FOTOCOPIADORA| 48! CEHCE Felo (29 SFO . . or 4 Escenas de la vida corporative—-— Conocimiento y toma de decisién en las organizaciones Gaston J. Beurran™ * * Las organizaciones constituyen cl corazén dela economfayla politi-._ *I#vestiendor del CONICET /tastioto de ca modernas. Max Weber (1996) fue uno de los primeros en notar —_miystfaciones Gino Germant, Universi. que los individuos no sélo interactian con otros individuos sino que + Qujeraaradcet los comentarios de también (y fundamentalmente) Io hacen con organizaciones buro- Tomés Arai, zaela Baldon, José crétieas que, a su ver, interacttian con otras organizaciones. Mas re- fx foul Malusmbs, Fasls Mi cientemente, desde diferentes perspectivas analiticas, éstas se han Vomnaro,realeados sore ua versa tornado un elemento central para la comprensién dela economia __Preliminar de est artculo. global y sus actores asf como de las dindmicas politicas tanto en la escala global como local (Powell y DiMaggio 1991; Beck 2004). Des- deel punto de vista de la sociologfa, el estudio de las organizaciones no es el estudio de Jas firmas sino de las relaciones sociales (econé- micas, politicas y culturales) que estructuran ala sociedad y sus ac- tores ala vez.que son estructuradas por el conjunto de las relaciones que las atraviesan. Colocando la mirada en las organizaciones y sus indmicas, este trabajo se encuentra orientado por tres objetivos complementarios. En primer lugar, a partir de un reeorrido por al- gunas de las contribuciones més importantes de la sociologia de las, organizaciones pretendo mostrar que, lejos delo que habitualmente suele creerse, las organizaciones complejas son imprevisibles, po- seen una racionalidad limitaday son propensas a incurrir en el error. En segundo lugar, me interesa poner en discusién aquellas perspec- tivas que reducen el anélisis del plano organizacional al nivel micro sociol6gico. En este sentido, sostendré que el conocimiento de las dindmicas organizacionales constituye una poderosa herramienta para la comprensién de procesos econémicos y politicos mas am- plios. En tercer lugar, me interesa explorar el modo en que el cono- cimiento (en las diversas formas que asume) constituye uno de los hilos fundamentales que ponen en relacién permanente el adentroy 1S5V0029.2142 AtoXV.N°19 putes ox snc ont cee / Oftelos y préeticas: enero fn 201 pp 108-180. P ye 1031 La teoria de las organtzaciones se com- pone de tes eorrentes con perspectvas iferentes pero estrechamente entrelaza- as: Ia lines de ls escuelas de negocios, ‘que se ooupa delos problemas ssociados al control de los sistemas productivos y las funciones de lideraago, la rama ‘institucional dela economia que se oe ade estudiar las dinémicas miero en la organizaciénindustral,ylasociologi de Jas organizeciones, heredera de la tradi- cia weberianay qe pone de manifesto sepectos dela cultura Ia politia y los valores organizacionales (Fligstein 201) 2 “Organiaeién” e “institacion” som om- pleadas muchas veees de manera inter- ‘ammbable,Paralos fines de este trabejo, se definck ala institucion en reac 8 ‘una referencia més amplia que ineluye toda estructura omecanismmo de compor- tamiento, ineluyendocostumbresy pric teat areaigadas de manera rzefleva por Josmiembros de na sociedad. Eatonces, el mayor nivel de formalidadyloeobjei- vos expliitos que se encuentran en la base de a constitucion dela organiacién cesloquele da su espeifickdad. clafuera de la organizacién, lo que permite hablar de un continuo antes que a una dicotomfa entre lo “micro” yo “macro”, Dado que no existe un consenso respecto a lo que es una organiza- cin, partiré aqui de una definicién de orden general.’ Se trata de entidades conformadas por personas cuyas partes estan dispuestas de manera sistemitica. Su constitucion y estructuracién estén orien- tadas por algain objetivo cuyo logro requiere su permanencia en el tiempo. Se trata, a su ver, de un Ambito que estructura las experien- cias humanas prescribiendo una red de relaciones, transmitiendo valores que son més 0 menos internalizados por sus miembros y es- tableciendo un conjunto de diferencias en base ala divisién de roles, responsabilidades y autoridad. Las organizaciones son sistemas abiertos (se encuentran en relacién constante con su entorno) y je- rarquicos. En este sentido, se trata fundamentalmente de sistemas de toma de decision* Desde un punto de vista estructural, el procéso decisorio se produce de acuerdo con reglas, posiciones y roles pre-establecidos. Las orga nizaciones son, desde esta perspectiva, un sistema de roles que direccionan y otorgan sentido a la actividad de sus miembros. Estos roles se realizan en marcos estructurales que constituyen el “caréc- ter” de la organizacién (Perrow 1970). En linea con los tempranos anilisis de Max Weber, las estructuras establecen funeiones y defi- nen las capacidades de los funcionarios que deben realizarlas. La concepeién estructuralista supone un sistema relativamente rigido, ccuya eficacia descansa en la posibilidad de que los miembros se en- cuentren alineados en la persecucién de los objetivos organizacionales. La existencia de estos sistemas ha sido planteada como la condicién de posibilidad para el surgimiento de complejas burocracias piblicas y privadas, en particular aquellas que permi- ten administrar los entramados produetivos y comerciales que ha- cena la empresa moderna (Chandler 1977; Williamson 1985; Perrow 2001). Esta concepcién se sustenta en dos supuestos que han sido extensa- ‘mente criticados. El primero sostiene que es posible comprender el cardcter de la organizacién a partir de sus elementos formales. El segundo, sostione que los sistemas de roles bien estrueturados otor- gan allas organizaciones la capacidad de tomar decisiones de mane- ra racional y eficiente. Para los eriticos de esta perspectiva, la mira- da que enfatiza la formalidad de los roles desconoce que las organi- 104 Escenas de la vida corporativa. / Gasién J. Beltrénzaciones son sistemas imperfectos que exceden esas estructuras for- males, por lo que las précticas de sus miembros se ajustan sélo par- cialmente a ellas. La organizacién formal, por lo tanto, ofrece una mirada limitada sino se tiene en cuenta la organizaci6n informal, es decir, el proceso cotidiano de recreaci6n de las relaciones entre los miembros (Burawoy 1979). Las organizaciones son, ademés, siste- ‘mas de poder y, por lo tanto, sus objetivos, funciones y roles se en- cuentran permanentemente en disputa.* Finalmente, lejos de tra- tarse de instrumentos infalibles y racionalmente eficientes, se en- cuentran potencialmente sujetas al riesgo de incurrir en errores que tienen un alto costo para la sociedad (Coleman 1974; Vaughan 1999). Este iltimo problema (que Vaughan ha Hamado el “lado oscuro”), supone poner en cuestién los aleances de la racionalidad organizacional $ Provenientes de la economia, las primeras eriticas alos modelos de accién racional sostienen que los agentes que ac- ‘tian en las organizaciones poseen una racionalidad limitada y que, en el mejor de los casos, son sélo “intencionalmente” racionales (March y Simon 1978; Simon 1978, 1982). Esto se debe a que los agentes cuentan con capacidades eognitivas limitadas y deben to- ‘mar decisiones en las condiciones que impone la organizacién, don- de la definicién de la situacién se constraye en base a informacion que los agentes poseen del pasado y extrapolan al futuro. Dado su conocimiento limitado, no pueden nunea aspirar a decisiones ‘maximizadoras sino que deben contentarse con elegir las que resul- ten satisfactorias antes que éptimas. A este modelo acotado de ra~ cionalidad Simon y March lo denominan racionalidad limitada (bounded rationality). Las criticas més recientes surgidas desde una perspectiva cultural han buscado dar cuenta no ya de los limites de los propios agentes sino de las fuerzas que constrifien y condicionan la toma de deci- sin, En este sentido, se sostiene que las propias dindmicas de la organizacion generan normas que una ver, naturalizadas producen irreflexividad, rutinas y patrones de conducta que moldean las vi- siones del mundo de los agentes y otorgan sentido a sus elecciones (Vaughan 1996). La fragmentacién del acceso a la informacién ast como las presiones por el cumplimiento de plazos ya adecuacién a Jos presupuestos limita la capacidad de los agentes que deben tomar decisiones.* Como consecuencia de decisiones irreflexivas y rutina- rias, as organizaciones suelen enfrentarse al problema delas conse- cuencias no buscadas de la accion y, en algunos casos, errores siste- ISSN 0329-2142 Ao XN, N19 apuntes oe nvesnaci6n 08. cece / O' enero = junio 2011, pp. 103-130. ‘3 Burewoy (979) analiza la centralidad de In organizacia informal para explicar or quélostrabajadores cooperan con el sistema y consienten en sosreglas de ex plotacién. Suexplicacion surge dela des- tripeidn de una serie de actividades que, ssumiendola forma de “juegos” (making ut), constituyen la cultura de Ta planta {y geueran, como interés compartido, Ia continuidad del juego. A través del making outes que se orgaizen todas as relaciones al interior de Ia planta, {efinigadose de manera informal as po siciones y el estatus de eada miembro, Estas deinicione tensionany cusstionan, las evaluacionesimplicitas ene sistema formal de roles. 4 Para socalogi de las organcaciones, (tas son polities, e¢ decir estén ata vesadas por diversos confitos de inte- reses. La dimensién politica es clara en Tateoriade Weber (1966):setratadeins- trumentospoliticns que busean impulsar intereses partculares. Perrow (2002) en, organizaciones como “berramientas politicas". Este a tor agrega uns dimensién interna que hace al earkcter politico de las organiza ‘dones: Ia exstenia de confitos que for- ‘man parte dela vida organizacionl in- ‘ependientemente de los individuos que Ja conformen, {5 FI “lado oscuro" de las organizasiones refiere al heebo de que, lejos dese ins ‘rumentosinfaliblesy sempre efcienter, estas con propensas a las conductas napropadas” y a incurrr en errores, con un alto costo para la sociedad (Coleman 1974; Vaughan 1999). Esto Implica:a)lapuestaencuestion deo que durante macho tiempo fue conserado ‘uno de sus principales atributos,larac aalidad yb) el problema socil6gieo de Jas conseeuencias no buscadas de la ac: 6 Las presiones temporales impactan rectamente sobrelajerarquizacin delas opciones, la forma en que se definen y comprenden os problemas y el tipo de soluciones factibles en una situacién ae jos y practicas: 105