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ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS

 Los empleados desean sistemas de compensación que consideren justos y

proporcionales con sus habilidades y expectativas. Quieren una recompensa tangible
por sus servicios

 La compensación incluye todas formas de retribución y recompensa que reciben los

empleados por desempeñar sus puestos.

 La Compensación Directa abarca sueldos, salarios, incentivos, bonificaciones y

comisiones.

 La Compensación Indirecta incluye las prestaciones diversas que dan los patrones

 La Compensación No Monetaria abarca programas de reconocimiento, empleos

remuneradores y horarios flexibles de trabajo

 Es esencial un programa de compensación estratégica, de modo que la retribución

sirva para motivar al empleado para producir lo suficiente de modo que los costos de
mano de obra se conserven en un nivel aceptable.

PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS COMPENSACIONES

 Es la compensación que se da a los empleados en formas que aumenten la motivación

y el crecimiento, en tanto que, al mismo tiempo, hace coincidir tales esfuerzos con los
objetivos, filosofía y cultura de la organización.

 Enlazar la compensación con la misión.

 La planeación estratégica de la compensación sirve para combinar las retribuciones

monetarias que se entregan a los empleados con las funciones específicas de un
programa de RRHH

 Unir niveles de retribución con los mercados laborales, es un aspecto de la política

estratégica, pues afecta al nivel de la fuerza de trabajo y los costos de nómina.
  La organización debe desarrollar un programa formal de RRHH para manejar la
compensación de los empleados.

 Hay tres aspectos importantes: enlazar la compensación con los objetivos, la norma
de pago por desempeño y el valor motivacional de la compensación

Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales

 Cuando hay outsourcing o downsizing, con menos empleados se deben manejar los
programas de compensación en forma que el personal se siga sintiendo motivado.

 Es necesario personalizar un programa de compensaciones de acuerdo a las

necesidades de la organización y las necesidades de los empleaos

 Un programa de compensaciones Con Valor Agregado (cadena de valor de las

compensaciones) crea valor junto y por separado, tanto para la organización como
para sus empleados.

 Los pagos que no sirvan para mejorar a los empleados o a la organización deben ser
eliminados

 Las metas más comunes de la política estratégica de compensaciones incluye:

recompensar desempeño, ser competitivos en el mercado laboral, equidad salarial,
combinar desempeño futuro con metas, controlar presupuesto de compensaciones,
atraer nuevos empleados y reducir la rotación innecesaria.

 Hay que establecer políticas de compensaciones que comprenden: el nivel de

retribución que puede dar la organización y es predominante en la localidad, la
capacidad de ese programa de ser aceptado por los empleados, que haya un diferencial
entre los que recién ingresan y los más antiguos, con qué intervalos se darán aumentos
y cuáles son los niveles a pagar para que haya una retribución razonable por los
servicios prestados.
Estandar de pago por desempeño

 Para aumentar la productividad las organizaciones establecen objetivos de

compensaciones con base en un standard de pago por desempeño. Se enlaza la
compensación al esfuerzo, así se aumenta la motivación. 3

 Pago por desempeño implica: mérito, bonos, comisiones, bandas de puesots,

incentivos, etc.

 Hay que separar el nivel de retribución de quiénes realizan un trabajo promedio de

quiénes sobresalen

 Hay que considerar cómo se medirá el desempeño, cuando dinero se asignará a ese
pago, qué empleados va a abarcar y qué periodo se considera

Valor motivacional de la compensación

 La retribución implica una medición cuantitativa del valor relativo de un empleado.

La paga tiene un impacto directo en el nivel de vida, en el status y en el
reconocimiento

 Según la teoría de la EQUIDAD resulta esencial que el pago sea proporcional a las
aportaciones del personal.

 PAGO JUSTO: las personas hacen comparaciones. Cada persona desarrolla la

relación de sus aportes con lo que recibe. Puede comparar con otros que hacen igual
trabajo. Si el valor de la relación es igual al valor de los demás, se considera que la
situación es equitativa y no hay tensión. Si percibe que es injusta, hay tensión y se
quiere eliminar la injusticia.. El pago justo se alcanza cuando la compensación que se
recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. Las políticas de compensación son
"equitativas internamente" cuando los empleados creen que los niveles salariales para
sus puestos equivalen al valor del puesto para la organización. Las percepciones de la
"equidad externa" (se refiere a competitividad externa) surgen cuando la organización
paga salarios parecidos a las de las demás empresas por trabajos similares

 TEORIA DE LA EXPECTATIVA Y LA RETRIBUCION: pronostica que el nivel de

motivación depende del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad
de obtenerla. Sostiene que los empleados realizarán un esfuerzo mayor en el trabajo, si
tiene razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos. Un
gran esfuerzo desembocará en un gran desempeño (expectativa), un desempeño
 elevado producirá premiso que son apreciados o valorados y se genera un sentimiento
de satisfacción

Confidencialidad de las compensaciones

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 El secreto genera desconfianza pero la confidencialidad de las remuneraciones parece

ser una práctica aceptada en muchas organizaciones. Les permite a los directivos una
mayor libertad en el manejo de la administración de las compensaciones y, a veces,
encubre injusticias existentes.

BASES DE LA COMPENSACION

 Se remunera con base a las horas trabajadores, en contrate con el destajo en el que se
remunera por producción.

 Las personas que cobran un sueldo por hora son Jornaleros o Empleados por hora.

 Aquellos cuya compensación se calcula por periodos semanales, o quincenales, o

mensuales, se llaman Empleados a Sueldo

 Se paga a los Empleados por hora el tiempo que trabajan

 Las horas extraordinarias se pagan 1,5 veces el salario (las nocturnas, en Argentina, 2
veces el salario)

COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACION

  Una combinación de factores internos y externos

Factores internos 5

 POLITICA DE COMPENSACION DEL PATRON: hay que establecer políticas que

reflejen la relación de la compensación interna entre puestos y niveles de actividad, la
competencia externa, una política que recompense el desempeño y decisiones en
materia de cómo se pagará (prima por tiempo extra, periodos de pago, incentivos, etc.)

 VALOR DE UN PUESTO: los programas formales de compensación dependen de un

sistema de evaluación de puestos como ayuda para determinar los niveles,
manteniendo cierto control sobre su estructura de compensaciones

 VALOR RELATIVO DEL EMPLEADO: es posible reconocer el desempeño de los

empleados y recompensarlos mediante promociones e incentivos, mediante un sistema
eficaz de evaluación de desempeño, que distinga a quienes merecen el aumento de los
que no lo merecen.

 CAPACIDAD DEL PATRON PARA PAGAR: limitada por el presupuesto

disponible, las inversiones, el capital de trabajo, etc.

Factores Externos

 CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL: que determina la oferta y demanda

de mano de obra, influido por las condiciones económicas y las regulaciones de
gobierno

 NIVELES DE COMPENSACIONES LOCALES: la estructura de salarios debe estar

alineada con lo que pagan otras empresas en la zona, buscando mejorar la
competitividad externa

 COSTO DE VIDA: pues puede requerirse ajustar salarios en función de la inflación,

usando el IPC (índice de precios al consumidor)

 CONTRATOS COLECTIVOS: son los que nosotros llamamos "convenios

colectivos" y dependen de la negociación colectiva que muchas veces busca mejorar lo
que se llama el "salario real" (el que realmente tiene poder de compra)
SISTEMA DE VALUACION DE PUESTOS

 Es un componente importante de la mezcla de compensaciones el valor del puesto.

 Las organizaciones determinan el valor de los puestos por estos sistemas, para
establecer equidad interna entre diversos puestos.
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 Hay varios métodos

Sistema de Jerarquización de puestos

 Los acomoda por valor relativo, según obligaciones y responsabilidades de cada

puesto, según su importancia.

 A veces se compara por parejas de puestos

 Una vez que se los evalúa, se les asigna percepciones mediante encuestas de salarios

 Su debilidad es que no es una medición refinada del valor del puesto. También que
sólo indica importancia de los puestos pero no los diferencia adecuadamente unos de
otros

Sistema de clasificación de puestos

 Se clasifican y agrupan según calificaciones establecidas de antemano, que requieren

niveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento, capacidad, etc.

 Las descripciones de puestos constituyen una escala para comparar las

especificaciones de los diversos puestos

 Es menos preciso que el sistema de puntos (ver más adelante) porque valúa el puesto
como un todo
Sistema de Puntos

 Determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan

 Ventaja es que es más refinado (detallado) 7

 Valúa en forma cuantitativa un puesto, sobre la base de factores (factores

compensables) tales como los esfuerzos, habilidades y condiciones necesarias para
ocuparlos.

 Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos
según su importancia relativa para la empresa

 Luego se divide cada factor en grados, grados de dificultad de cada factor

 Requiere un uso de un manual de puntos, que describe los factores compensables y

sus grados

 El número de grados en los que se ha de dividir cada factor puede ser menor o mayor,
según el peso asignado a cada factor

 Es preciso definir por escrito cada grado y cada factor

 El paso final es determinar la cantidad de puntos de cada factor y de cada grado

 El puesto se evalúa comparando descripciones y especificaciones factor por factor,

con las descripciones de grados y factores que contiene el sistema.

 Luego se asigna el número de puntos (especificados por el manual) a cada factor,

calculando así el valor total de puntos para cada puesto

 Finalmente se determina el valor relativo del puesto sobre el total de puntos que se le
han asignado a ese puesto.

Sistema de Comparación por factores

 También evalúa puestos factor por factor, pero la diferencia está en que los factores
compensables de cada puesto evaluado se comparan con todos los puestos
estratégicos, que sirven como escala de evaluación.

 Los puestos estratégicos se definen como los que son importantes para establecer
compensaciones, tanto para empleado como para la organización.
  Tales puestos estratégicos se evalúan con base en 5 factores compensables: esfuerzo
mental, habilidad, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de trabajo.

 Luego interviene un comité que califica los puestos estratégicos, se les asignan
valores monetarios de retribución a cada factor y se desarrolla, finalmente, la escala de
comparación de factores para su uso en la evaluación de los demás puestos
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Valuación de puestos ejecutivos - Método Hay

 Calificar puestos ejecutivos en algunas empresas, supone métodos especiales de

evaluación

 El método Hay, involucra tres factores: conocimientos prácticos, actividad mental

(solución de problemas) y responsabilidad.; que suponen son los que representan los
aspectos importantes de los puestos gerenciales

 El perfil de cada puesto se realiza determinando el valor porcentual asignado a cada

uno de esos tres factores,

 Luego se jerarquizan los puestos según cada factor y se asignan valores que
componen el perfil, en términos de puntos de cada puesto (según el nivel del valor
porcentual en que se jerarquiza el puesto)1[1]

1[1] N. de la R.: también toma mucha importancia el peso del puesto en el resultado final de
la compañía
ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES

 Los sistemas de evaluación proporcionan equidad interna

 Pero la competitividad externa se logra determinar aplicando Encuestas de salarios 9

 Son investigaciones de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el

mercado laboral de interés para la organización

 Los niveles de sueldos y que se pagan hoy en día permiten trazar una curva de
remuneración mediante un diagrama de dispersión. Se usa para determinar relación
entre valor de un puesto y el nivel de remuneración

 También es preferible agrupar los puestos según los niveles de retribución y dar a
todos los puestos un mismo nivel de análisis compensatorio. Los niveles de la
estructura de compensaciones pueden variar en número2[2],. Este número se
determina mediante la pendiente de la curva de remuneración, la cantidad y
distribución de los puestos en la estructura, la administración salarial de la empresa y
las políticas de promoción vigentes.

 Si bien es posible crear un rango para cada nivel, lo más adecuado es brindar una
gama de rangos para cada nivel de retribución, es decir tabuladores de remuneración,
que se dividen en escalones que permiten a los empleados, recibir aumentos hasta un
determinado nivel (si se supera estarían pasando a una categoría jerárquica distinta, o
sea superior a la que tienen). El objetivo es permitir que un empleado con experiencia
(desempeño) gane más que otra con menos experiencia (desempeño), en el mismo
puesto.

 El paso final para establecer la estructura de remuneraciones es determinar el nivel

(inicial) de retribución apropiado en que se colocará cada puesto, el cual se determina
sobre la base del requerimiento del puesto (no toma en cuenta el desempeño, pues este
luego determinará la movilidad de ese nivel). Los aumentos por mérito permitirán
recorrer el tabulador hasta que el empleado merezca un verdadero ascenso de
categoría.

2[2] Influye en éste número el número de niveles que proporciona la estructura jerárquica de
la empresa
ALTERNATIVAS A LA REMUNERACION TRADICIONAL BASADA EN PUESTOS

 Una puede ser la remuneración con base en habilidades, que compensa a los 10
empleados por el mayor conocimiento (o mejores habilidades) y no sobre la base del
puesto que ocupan. Este tipo de plan fomenta que los empleados perciban salarios más
elevados al aprender y desarrollar una variedad mayor de habilidades. Tiene el
beneficio de procurar una mayor productividad, aprendizaje y compromiso; pero
puede presentar dificultades especialmente si no se maneja bien a quienes adquieren
nuevas capacidades y no tienen puestos mejor pagados donde desarrollarlas.

 Las bandas de compensación, más que una alternativa de remuneración tradicional,

implica una forma de estructurar los pagos, reduciendo los niveles tradicionales a
pocas bandas dando más libertad para recibir mayores sueldos3[3]. Ayudan a eliminar
la obsesión por niveles e invita a desarrollarse profesionalmente

3[3] En un proyecto de este tenor, está Watson Wyatt actualmente (2002)

3.5.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO
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Consultar los siguientes enlaces para su estudio:

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf

http://www.jjcoopsa.com.mx/reglamweb/leyfedtra/indleyfedtra.htm

PRESTACIONES DE LEY

http://www.pymempresario.com/2011/07/prestaciones-laborales-un-tema-recurrente-entre-
trabajadores-2/