Tesis

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA EL PLAN ESTRATEGICO VIGENTE DEL
HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA,
TENIENDO COMO UNIDAD DE ESTUDIO LA
UNIDAD DE ABASTECIMIENTOS”
Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos

para optar al título de:
Ingeniero Civil Industrial
José Miguel Trigo Pavez
Antofagasta, Junio 2011

2
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo de titulación se desarrolla un cuadro de mando integral, para el componente del
Plan Estratégico del Hospital Regional de Antofagasta a cargo de la Unidad de Abastecimiento
teniendo como objetivo general “Diseñar un cuadro de mando integral para la Unidad de
Abastecimientos del Hospital Regional de Antofagasta, en concordancia con el Plan Estratégico
Institucional, con el fin de hacer operativo el Plan estratégico, mediante la implementación de un
sistema de control aceptable”
El trabajo se desarrolla mediante el empleo de la metodología propuesta por los autores Nils-Göran
Olve y Jan Roy para el desarrollo de un cuadro de mando integral. Esta metodología que considera
once etapas de las cuales se desarrollaron diez puesto que el alcance de este trabajo no considera la
última etapa de implementación, además se hicieron modificaciones y ajustes a la metodología sin
alterar de manera sustancial su espíritu.
Los tres primeros capítulos tienen el propósito de introducir el tema, describir la empresa en relación a
su estructura organizacional y definiciones estratégicas. El capitulo cuatro y cinco tienen el propósito
de establecer las perspectivas que contendrá el cuadro de mando integral y consecuentemente la
relación de estas con las diferentes estrategias de la institución. Una vez concluidos los puntos
anteriores se desarrollaron los capítulos seis, siete y ocho con el fin de establecer el cuadro de mando
integral mediante la identificación de la relación de causalidades entre actividades conducentes al logro
de los objetivos determinados en el Plan Estratégico correspondiente a la Unidad de Abastecimiento, lo
cual constituye una actividad fundamental de la herramienta cuadro de ando integral. Adicionalmente,
se establecieron indicadores para cada actividad definida en la relación de causalidades estableciéndose
a nivel de detalle responsables, plazos, periodicidad y metas.
En el capítulo nueve se formula el plan de acción que contiene las acciones sugeridas para el desarrollo
de las actividades formuladas.
Finalmente, se desarrollan las conclusiones que se refieren al nivel de efectividad de la herramienta
cuadro de mando integral, aplicada a un plan estratégico ya en desarrollo y a los requerimientos que a
juicio del autor se debiera cumplir para una exitosa implementación de esta herramienta.
3
ÍNDICE
ÍNDICE..............................................................................................................................4
CAPÍTULO 1.....................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................9
1.1 Contexto Organizacional..............................................................................................9
1.2 Fundamentación.........................................................................................................10
1.3 Objetivo General........................................................................................................10
1.4 Objetivo Específicos...................................................................................................11
1.5 Alcance.......................................................................................................................11
1.6 Descripción de la Metodología a emplear..................................................................12
1.7 Metodología de Trabajo de Titulación.......................................................................13
CAPÍTULO 2...................................................................................................................15
DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...........................15
2.1 Definición del sector..................................................................................................15
2.2 Descripción del Hospital............................................................................................17
2.4 Contexto.....................................................................................................................17
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta....................................18
2.6 Fuerzas de Porter........................................................................................................22
2.6.1 Descripción de las fuerzas de Porter.................................................................22
2.6.1.1 Poder de negociación de los proveedores......................................................22
2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos...........................................23
2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores.....................................................23
2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes............................................................23
2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector...........................................................24
2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter............................................................................24
2.7 Análisis F.O.D.A........................................................................................................24
CAPÍTULO 3...................................................................................................................26
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS................................................................................26
3.1 Visión.........................................................................................................................27
3.2 Misión ........................................................................................................................27
3.3 Valores .......................................................................................................................27
3.4 Objetivos Estratégicos................................................................................................28
4
CAPÍTULO 4...................................................................................................................30
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA UNIDAD DE
ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL DE ANTOFAGASTA......................................30
4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral...............................................................31
4.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento.........................................................31
4.1.2 Perspectiva del Proceso Interno........................................................................32
CAPÍTULO 5...................................................................................................................35
PERSPECTIVAS SEGÚN VISIÓN HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA....35
CAPÍTULO 6...................................................................................................................45
RELACIÓN DE CAUSALIDADES................................................................................45
CAPÍTULO 7...................................................................................................................49
DESARROLLO DE INDICADORES.............................................................................49
7.1 Indicadores Perspectiva del aprendizaje:.............................................................50
7.2 Indicadores Perspectiva del proceso:...................................................................55
7.3 Indicadores Perspectivas del Cliente...................................................................57
7.4 Indicadores Perspectiva Eficiencia Económica:..................................................58
CAPITULO 8...................................................................................................................60
CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL................................................60
CAPÍTULO 9...................................................................................................................66
PLAN DE ACCIÓN.........................................................................................................66
CAPÍTULO 10.................................................................................................................72
CONCLUSIONES...........................................................................................................72
ANEXO I – PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA. .75
ANEXO II - PROFUNDIZACIÓN DE METODOLOGÍA EMPLEADA......................98
ANEXO III – IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......103
ANEXO IV – FORMATO DE ENTREVISTA AL JEFE DE UNIDAD DE ABASTECIMIENTO DEL
HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA............................................................109
Entrevista a Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.110
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN....................112
Formato de Requerimiento de Información...................................................................113
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN....................114
Formato de Entrevista Informantes Calificados.............................................................115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................117
5
6
LISTADO DE FIGURAS
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta....................................18

Figura 2.2. Estructura Organizacional Sub Dirección Administrativa.............................19
Figura 2.3 Estructura Organizacional Unidad de Abastecimiento Central......................20
Figura 6.1 Mapa de Causalidad........................................................................................46
LISTADO DE TABLAS
Tabla 5.1 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Implementar el nuevo modelo de atención
.......................................................................................................................................35
Tabla 5.2 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Satisfacer la demanda de atención de
pacientes de la tercera edad y críticos...........................................................................36
Tabla 5.3 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Cumplir las garantías explícitas en salud
.......................................................................................................................................37
Tabla 5.4 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Asegurar que el equipamiento médico e
industrial del Hospital Regional de Antofagasta se encuentre permanentemente operativo 38
Tabla 5.5 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Contar con una programación de inversiones.
.......................................................................................................................................39
Tabla 5.6 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Optimizar el costo/Efectividad del gasto
.......................................................................................................................................40
Tabla 5.7 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr la acreditación del Hospital Auto
Gestionado....................................................................................................................41
Tabla 5.8 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr una gestión orientada a la calidad
.......................................................................................................................................42
Tabla 6.1. Perspectivas y objetivos del cuadro de mando integral...................................45
Tabla 8.1 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de
Antofagasta, Perspectiva Aprendizaje..........................................................................60
Tabla 8.2 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de
Antofagasta,..................................................................................................................61
Tabla 8.3: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de
Antofagasta,..................................................................................................................62
Tabla 8.4: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de
Antofagasta...................................................................................................................63
Tabla 9.1 Planes de acción para la perspectiva de Aprendizaje.......................................66
Tabla 9.2 Planes de acción para la perspectiva de Proceso..............................................67
Tabla 9.3 Planes de acción para la perspectiva de Cliente...............................................68
Tabla 9.4 Planes de acción para la perspectiva Eficiencia Económica............................69
7
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 Contexto Organizacional
El presente trabajo de titulación, fue desarrollado en la Unidad de Abastecimiento del

Hospital Regional de Antofagasta, la cual tiene por propósito proporcionar los bienes
requeridos en la cantidad y oportunidad necesaria en el lugar que corresponda a un costo
razonable. Este propósito está inserto en el Plan estratégico del Hospital Regional de
Antofagasta (Anexo I), de manera que mediante su cumplimiento contribuye al logro de los
8
objetivos estratégicos de la institución.

Este trabajo se orienta a mejorar el desempeño de la Unidad de Abastecimiento mejorando el
impacto en el desempeño institucional.
1.2 Fundamentación
La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta en la que se

desarrollará el presente trabajo de titulación, es una Unidad de apoyo de importancia
fundamental en el desarrollo de las operaciones de la organización, por lo tanto, es una
unidad crítica. Por lo que es vital un buen desempeño de ésta. Respecto de esto, se
puede vislumbrar posibles mejoras en el ámbito del control, manejo de información y
planificación para lograr hacer efectivo el Plan Estratégico institucional. De tal forma que
el problema que da origen a este trabajo de titulación, es la necesidad de disponer de un
adecuado sistema de control de gestión para la Unidad de Abastecimientos del Hospital
Regional de Antofagasta, que permita lograr los objetivos formulados en el plan de
desarrollo que son pertinentes a esta unidad y de esta manera contribuir al cumplimiento
de los objetivos del Plan Estratégico del Hospital Regional de Antofagasta.
1.3 Objetivo General
Teniendo en cuenta el problema identificado se plantea como objetivo general del

presente trabajo de titulación el siguiente:
Diseñar un cuadro de mando integral para la Unidad de Abastecimientos del Hospital
Regional de Antofagasta, en concordancia con el Plan Estratégico Institucional, con el fin
de hacer operativo el Plan estratégico, mediante la implementación de un sistema de
control aceptable.
1.4 Objetivo Específicos
Con el fin de hacer más concreto el objetivo general se plantearon los siguientes
objetivos específicos:
 Adecuar los objetivos del Plan Estratégico pertinentes a la Unidad de
Abastecimientos al formato del cuadro de mando integral.
 Definir los ámbitos del modelo del cuadro de mando integral aplicado.
 Diseñar a nivel de detalle la implementación de los ámbitos considerados en el
cuadro de mando integral.
1.5 Alcance
Se espera aportar con la aplicación de una metodología que permita efectivamente

una futura implementación de un cuadro de mando integral, desarrollando un trabajo
netamente aplicado con un alto nivel de detalle, el que entregará un alto grado de garantía
para el éxito de la futura implementación de este plan.
9
El impacto de este trabajo de titulación se limita a la Unidad de Abastecimiento del Hospital

Regional de Antofagasta. No obstante lo anterior, en un trabajo futuro el Cuadro de Mando
Integral, desarrollado para esta unidad podrá ser aplicado al Plan Estratégico Institucional.
10
1.6 Descripción de la Metodología a emplear
Es importante recordar que el cuadro de mando integral es un tablero de comando

específico, diseñado para controlar las organizaciones a partir de la existencia previa de un
plan estratégico. Siendo una de sus características fundamentales el control a partir de
cuatro ámbitos estratégicos que son el de los aprendizajes, de los procesos, de la
satisfacción del cliente y de la eficiencia económica, existiendo una flexibilidad para adaptar
los ámbitos a la organización respectiva y tomando en consideración que esta herramienta
de control de gestión considera la identificación de una relación de causalidad entre los
ámbitos mencionados, a partir de la cual, se diseña y construye el sistema de control
propuesto. Una mayor profundización de esta metodología se puede revisar en el Anexo II.
Así como el cuadro de mando integral es en sí mismo un modelo de control de gestión, se
han desarrollado diversos modelos para la implementación del cuadro de mando, esto debido
a que, siendo la herramienta mencionada muy útil de acuerdo a la experiencia de muy
diversas empresas al acceder a la literatura que la explican, se evidencia un vacío en
relación al nivel de detalle para su implementación. Así, han surgido diversos modelos de
implementación del cuadro de mando, de manera que luego de una revisión exhaustiva de
los modelos de implementación más conocidos, se ha decidió por el modelo planteado por
los autores Nils-Gören Olve, Jan Roy y Magnus Wetter propuesto en el libro “Implantando y
gestionando el Cuadro de Mando Integral” de la editorial Gestión 2000, pues se ha
considerado que la profundidad y amplitud con la que se aborda el problema de
implementación es adecuado para el presente trabajo de titulación. De Hecho no se ha
accedido a un modelo de implementación tan completo como el mencionado en este libro
dedicado precisamente a este propósito, ya que, otros modelos consisten solamente en
explicaciones muy resumidas y básicas, normalmente disponibles en internet.
Una mayor profundización de esta metodología se puede revisar en el Anexo III.
La metodología que se propone en el libro consta de once etapas las que se muestran a
continuación:
1 Definir el sector, describir su desarrollo, el papel de la empresa y desempeño de la

organización.
2 Establecer/ Confirmar las definiciones estratégicas de la empresa
3 Establecer las perspectivas.
4 Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales.
5 Identificar los factores críticos para tener éxito.
6 Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.
7 Establecer el cuadro de mando integral.
8 Asignación de los indicadores del cuadro de mando integral por unidad.
9 Formular metas.
10 Formulación de un Plan de Acción.
11 Implementación del cuadro de mando.
Esta metodología será la que se empleará para desarrollar esta actividad de titulación, pero
se realizará solamente hasta la formulación de un Plan de Acción. Por lo tanto, no se
11
desarrollará la implementación del Plan de Acción, debido a que esta requiere de tiempo y
recursos que exceden las posibilidades del suscrito y están fuera del objetivo general
formulado para este trabajo de titulación.
1.7 Metodología de Trabajo de Titulación
Para el desarrollo de las diez etapas de la metodología de implementación del cuadro de

mando integral, el presente trabajo de titulación empleó las siguientes herramientas:
 Entrevista con Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.

Formato de Entrevista, Anexo IV.
 Obtención de documentación en formato físico y electrónico: Plan estratégico vigente y otro
tipo de documentación. Formato de Requerimiento de Información, Anexo V.
 Visita a dependencias.
 Entrevista con informantes calificados. Formato de Entrevista, Anexo VI.
12
CAPÍTULO 2
DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
En este capítulo se comenzará con la metodología de implementación del cuadro de mando

integral. Específicamente se abordará el punto 1 de la metodología que es,
2.1 Definición del sector
El Hospital de Antofagasta se encuentra supervisado por el servicio de Salud de Antofagasta,

que tiene como potenciales usuarios a 400 mil personas y está compuesto por 6 Establecimientos
distribuidos en las Comunas de la Región; una Dirección u organismo directivo central, 5
Hospitales de distinta complejidad resolutiva: (Hospital Clínico Regional Antofagasta “Dr.
Leonardo Guzmán”; Hospital “Dr. Carlos Cisternas”, de Calama; Hospital “Marcos Macuada”, de
Tocopilla; Hospital “21 de Mayo”, de Taltal y el Hospital de Mejillones) y un Centro Asistencial
Ambulatorio de Especialidades conocido como Centro Asistencial Norte.
13
2.2 Descripción del Hospital
Hospital Clínico Regional Antofagasta “Dr. Leonardo Guzmán”, llamado así en homenaje a un
destacado médico y primer oncólogo de este recinto asistencial, en adelante Hospital Regional de
Antofagasta, es uno de los cinco recinto asistenciales del Estado que a nivel Regional, dependen del
Servicio de Salud de Antofagasta.
Su estructura funcional, considera una serie de servicios clínicos y unidades de apoyo entre los que se
incluye Medicina, Obstetricia-Ginecología, Pediatría, Neonatología, cirugía, Urología, Neurocirugía,
Oftalmología, Otorrinolaringología, Psiquiatría, Unidad de Diálisis, Medicina Física y Rehabilitación,
Unidad de Emergencia, Cuidado Intensivos de Adultos y Niños, entre muchas otras.
2.4 Contexto
El Hospital Regional de Antofagasta es el establecimiento destinado a proveer prestaciones de salud

para la recuperación y rehabilitación de personas enfermas, y colaborar en las tareas de fomento y
protección de la salud, mediante acciones ambulatorias o en atención cerrada. Al Hospital le
corresponde otorgar, dentro de su ámbito de competencia, las prestaciones de salud que el Ministerio de
Salud establezca sobre la materia.
El Hospital tiene también dentro de sus funciones el desarrollo de actividades científicas que propendan
al incremento del conocimiento de la medicina y de la gestión hospitalaria. Concordante con lo anterior
es parte relevante de la obligación del Hospital la formación, capacitación y desarrollo permanente de
su personal, la difusión de la experiencia adquirida y la del conocimiento acumulado.
14
2.5 Estructura Organizacional del Hospital
El Hospital Regional de Antofagasta es una unidad que depende administrativamente del

Servicio de Salud de la II Región. Teniendo como autoridad máxima una dirección que reporta a la
dirección del servicio mencionado. Para el desarrollo de sus funciones el Hospital ha sido organizado
en una estructura de carácter funcional que se muestra a continuación:
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta
Considerando que el cuadro de mando integral que se desarrollará se centrará en la Unidad de

Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, a continuación en la Figura 2.2, se presenta la
posición de esta unidad dentro de la subdirección administrativa a la que está adscrita.
15
Figura 2.2. Estructura Organizacional Sub Dirección Administrativa

16
Figura 2.3 Estructura Organizacional Unidad de Abastecimiento Central.
La Unidad de Abastecimiento Central, en la cual se desarrollará el cuadro de mando integral para el

presente trabajo de titulación tiene como objetivo general el de proporcionar los bienes requeridos, en
la cantidad y oportunidad necesaria, en el lugar que corresponda y a un costo razonable.
Sus funciones más relevantes son la de administrar las bodegas del Hospital Regional de Antofagasta
(Farmacia, alimentación, General) y realizar adquisiciones que son requeridas por las distintas unidades
del Hospital Regional de Antofagasta.1 Para una mejor compresión a continuación en la figura 2.3 se
presenta la estructura organizacional de la unidad de abastecimiento Central.
1 Presentación Abastecimiento Central 2010, Hospital Regional de Antofagasta.

17
La Unidad de Abastecimiento Central está compuesta por el siguiente personal, según detalle:
Jefe de abastecimiento 1 Ingeniero Comercial
Adquisiciones
 Medicamentos (chile compra) 1 Administrativo

 Insumos (chile compra) 1 Administrativo
 Cenabast y Sigfe (chile compra) 1 Administrativo
 Operaciones Mantención 1 Administrativo
 Alimentación y otros (chile compra) 1 Administrativo
 Compras Menores y Servicios Generales 1 Administrativo
 Compras de útiles de Escritorio y otros 1 Administrativo
 Chile Compra y Pasajes 1 Administrativo
 Secretaria 1 Administrativo
Bodega Farmacia
 Jefe Bodega Farmacia 1 Químico Farmacéutico

 Bodega de Suero 1 Auxiliar de Servicio
 Encargado Bodega 1 Auxiliar Servicio
 Ayudante Bodega 2 Auxiliar Servicio
Bodega Alimentación
 Encargado Bodega 1 Administrativo
Bodega General
 Encargado Bodega 1 Administrativo

 Ayudante Bodega 1 Auxiliar de Servicio
Secretaria 1 Administrativo
Auxiliar de Servicio 1 Administrativo

18
2.6 Fuerzas de Porter

La metodología en su punto uno incluye el análisis de las fuerzas de Porter como una
manera de lograr un mayor conocimiento de la empresa y del sector de la que está inserta.
2.6.1 Descripción de las fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la
rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas,
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. A continuación se analiza la
Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta de acuerdo al modelo de las
5 fuerzas de Porter.
2.6.1.1 Poder de negociación de los proveedores
La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional, en representación de la institución, tiene la

libertad de abastecerse a través de proveedores directos o mediante el portal Chilecompra. Dado el
volumen de adquisiciones del Hospital, las empresas proveedoras normalmente, se ajustan y/o hacen
concesiones en relación a precios, productos sustitos, condiciones de entrega, plazos, etc.
Por lo tanto, el Hospital a través del su Unidad de Abastecimiento tiene el poder negociador en este
aspecto.
19
2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos
No hay sustituto a Abastecimiento central, ya que, según la estructura organizacional del Hospital
Regional, la única vía de adquisición es a través de la Unidad de Abastecimiento central.
2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores
Ahora en relación a la Unidad de Abastecimiento específicamente, los clientes internos, aquellas

unidades que envían los requerimientos de adquisiciones a la Unidad de Abastecimiento se deben
sujetar a los procedimientos, condiciones, plazos y revisión de presupuesto que la Unidad de
Abastecimiento como organismo técnico especializado realiza. De tal forma, que esta unidad, establece
las condiciones a las que se deben ajustar las unidades solicitantes, de tal forma que la fuerza
negociadora en relación a este tema la tiene esta unidad.
2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes
Dada la estructura organizacional del Hospital Regional de Antofagasta, no es pertinente considerar la

posibilidad de otros participantes, en relación a la satisfacción de la demanda de adquisiciones
presentadas por las distintas unidades de la organización, ya que, por orgánica esta función le
corresponde a la Unidad de Abastecimiento central, cuyos procedimientos están sujetos a auditoría de
la controlaría Regional de la república.
20
2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector
La Unidad de Abastecimiento central no tiene competidores en relación al desarrollo de su función por

las mismas razones mencionadas en el punto anterior.
2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter.
De los análisis de las cinco fuerzas de Porter aplicados a la Unidad de Abastecimiento, se puede
concluir que en todos sus ámbitos esta unidad tiene una posición de fuerza, lo cual se constituye en una
fortaleza de carácter estratégica que apoya su desempeño.
2.7 Análisis F.O.D.A.

La metodología considera el análisis F.O.D.A. como una posibilidad ante el caso de que el
análisis F.O.D.A. del Plan estratégico deba ser actualizado, situación que no corresponde al
presente trabajo. Pero, considerando que el F.O.D.A. del Plan estratégico corresponde a la
Institución se consideró pertinente realizar el Análisis F.O.D.A que complementa el Análisis de
Porter realizado.
Fortalezas:
Pertenecer a una Institución Pública con el respaldo del Gobierno de Chile, lo cual le permite acceso a
las redes de apoyo institucionales que conforman la red Pública.
Pertenecer al Hospital más grande de la región, lo cual permite disponer de mayores recursos para
entregar el servicio adecuado a los clientes internos.
Debilidades:
Administrativos que conforman el personal de la Unidad de Abastecimiento, no capacitados en sus

funciones.
No existe un Plan de carrera
Deficitarias tecnología de información.
No se registran los requerimientos del cliente, lo cual no permite conocer al cliente interno.
Mal Clima Laboral.
Oportunidades:
Crecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.

Aumento del sueldo promedio.
Amenazas:
Aumento explosivo de pacientes.

Disminución del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.
21
CAPÍTULO 3
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
En este capítulo se abordará la etapa dos de la metodología empleada, la que considera la revisión de
los elementos fundamentales de la planificación estratégica del Hospital Regional de Antofagasta. Y su
actualización en caso de ser necesaria. Una vez conocido el Plan estratégico del Hospital Regional y
después de realizar las consultas con los informantes calificados, se estableció que el plan estratégico
actual es una herramienta de gestión vigente y adecuada para la necesidad y objetivo del Hospital, de
manera que, es pertinente desarrollar el cuadro de mando integral a partir de este plan estratégico. A
continuación se revisarán las definiciones estratégicas fundamentales del plan de desarrollo del
Hospital Regional de Antofagasta que a su vez son aplicables a la Unidad de Abastecimiento Central,
en cuanto a la definición de visión, misión y valores, ahora en relación a los objetivos estratégicos
definidos en este plan estratégico institucional se identificarán aquellos que son responsabilidad de la
Unidad de Abastecimiento Central, con el fin que posteriormente se diseñe un cuadro de mando
integral con el propósito de incrementar la probabilidad de logro de estos objetivos.
3.1 Visión2
Ser un Hospital de excelencia en la red de salud.
3.2 Misión 3
Ser el Hospital público de alta complejidad, asistencial y docente, más importante del norte de Chile,
que busca asegurar la recuperación y rehabilitación de la salud de nuestra población beneficiaria con
una atención de excelencia, ejecutada en forma oportuna, equitativa, humanizada, solidaria,
participativa, eficaz y eficiente, con recursos humanos altamente calificados y comprometidos, con la
mejor tecnología e inspirado en valores éticos.
2 Planificación Estratégica Hospital Regional de Antofagasta.

22
3.3 Valores 4
 Compromiso con la institución
 Equidad
 Respeto a los derechos de las personas
 Igualdad
 Trato digno al usuario interno y externo
 Responsabilidad
 Probidad
 Ética profesional
 Confianza
 Calidad
3.4 Objetivos Estratégicos5
1 Implementar el nuevo modelo de atención
2 Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la 3º edad y críticos
3 Reducir la judicialización de la atención en el Hospital Regional de Antofagasta.
4 Cumplir las garantías explícitas en salud (GES)
5 Asegurar que el equipamiento médico e industrial del Hospital Regional de Antofagasta se

encuentre permanentemente operativo.
6 Contar con una programación de inversiones
7 Disponer de RRHH adecuados a las necesidades de atención
8 Optimizar el costo/efectividad del gasto
9 Lograr la certificación del Hospital auto gestionado.
10 Lograr una gestión orientada a la calidad
11 Implementar los polos de desarrollo
12 Normalizar en el Hospital Regional de Antofagasta los plazos establecidos y las condiciones

requeridas
13 Posicionar al Hospital Regional de Antofagasta como un establecimiento de alta resolución en la

comunidad
4 Taller Misión – Visión – Valores, Hospital Regional de Antofagasta

23
De acuerdo a consultas con la jefatura de la Unidad de Abastecimientos central, los objetivos

estratégicos que son pertinentes a esta unidad y que le permiten contribuir al cumplimiento de la
visión y misión institucional, son los que se identifican a continuación. Siendo estos objetivos
respecto de los cuales se diseñará un cuadro de mando integral con el fin de incrementar su
posibilidad de logro:

8 Lograr una gestión orientada a la calidad
Como se puede apreciar dado el carácter central de esta unidad, tal como su nombre lo indica, un
número importantes de objetivos estratégicos institucionales son de responsabilidad de esta unidad, aun
cuando en muchos de ellos está responsabilidad es naturalmente compartida con otras unidades de esta
institución.
Al analizar los objetivos del plan estratégico pertinente a la unidad se puede apreciar que estos se
relacionan con las perspectivas del cuadro de mando integral que se definen en el capítulo siguiente.
Pero, también se puede apreciar que ninguno de estos objetivos incluye implícitamente la perspectiva
del aprendizaje, que es la base del cuadro de mando integral. Esto es natural en un plan estratégico en
cuyo diseño original, no se lo oriento al cuadro de mando integral, por lo que, se hace más valido y
necesario la inclusión de esta perspectiva en la construcción del cuadro de mando integral que se
explicita en el capitulo siguiente.
24
CAPÍTULO 4
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA UNIDAD DE

ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL DE ANTOFAGASTA6
En esta etapa de la metodología se decidirán las perspectivas que se considerarán en la construcción del
Cuadro de Mando Integral de la Unidad de Abastecimiento Central del Hospital de Antofagasta. Para
ello se revisarán las cuatro perspectivas originales, propuestas por los autores Kaplan y Norton, y
luego se decidirá si se emplean estos cuatro ámbitos o bien si incluye alguna modificación agregando,
quitando o fundiendo perspectivas.
Los autores ponen énfasis en su modelo de cuadro de mando integral en relación a considerar los
ámbitos financieros y no financieros los cuales deben formar parte del sistema de información que
mediante el empleo de indicadores permita lograr un monitoreo oportuno y confiable del desempeño de
la organización en cuanto al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. En definitiva el cuadro de
mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad en objetivos e indicadores
tangibles.
Kaplan y Norton (2000), establecen que el Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro perspectivas
primordiales que servirán de base para lograr los objetivos de la organización. Teniendo en cuenta que
una característica importante de este modelo postulado por los autores, es que, se debe establecer una
relación de causalidad entre las perspectivas. Luego las perspectivas en que se basa el cuadro de mando
integral son las siguientes:
1. Perspectiva de Formación y Crecimiento.

2. Perspectiva del Proceso Interno
3. Perspectivas del Cliente
4. Perspectivas de Eficiencia económica
4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
4.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento.
La perspectiva de formación y crecimiento se refiere a la identificación de cierta infraestructura que la

entidad debe construir para crear fortaleza y crecimiento en el largo plazo.
Esta perspectiva proviene de tres fuentes principales que son, las personas, los sistemas y los
6 Kaplan R. & Norton D.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestión 2000.
25
procedimientos de la entidad. El invertir en capacitación o contratación de personal, potenciar los

sistemas y tecnologías de información será esencial para potenciar el desarrollo de la perspectiva
siguiente que es la de los procesos, puesto que, en la medida que se disponga de personal más
calificado, sistemas de información que capten con prontitud los requerimientos del medio interno y
externo y procedimientos adecuados, se incrementará la probabilidad de desarrollar procesos más
efectivos y eficientes y de esta manera se contribuirá a una posterior satisfacción del cliente y
obtención de resultados financieros.
Tomando en consideración lo anterior, se estima necesario e imprescindible el desarrollo de esta
perspectiva en el diseño del cuadro de mando integral en la Unidad de Abastecimiento central del
Hospital Regional de Antofagasta. En ella se considerarán los tres elementos centrales de las
perspectivas que son las personas, los sistemas y los procedimientos.
4.1.2 Perspectiva del Proceso Interno
En la perspectiva del proceso interno, la dirección de la Unidad de Abastecimiento deberá identificar

los procesos críticos de ésta, mediante los cuales logra generar el servicio que brinda esta unidad a sus
clientes internos.
El desarrollo de esta perspectiva es fundamental para posteriormente desarrollar la perspectiva del
cliente y finalmente la perspectiva de carácter financiero.
El desarrollo de esta perspectiva le permitirá a la unidad centrar su control y consecuentemente orientar
la construcción de sus indicadores, hacia el monitoreo de las actividades críticas identificadas, lo cual a
su vez le facilitará mejorar la generación de valor de sus procesos y hacer un uso más eficiente de los
recursos, con lo que aportará a la satisfacción de los clientes y el empleo más racional de los recursos
económicos.
26
4.1.3 Perspectiva del Cliente.
Para el desarrollo de esta perspectiva, se debe aclarar en primer término lo que se entiende
para la Unidad de Abastecimiento como cliente, éstos son aquellas unidades a las que se le presta
servicio, puesto que la unidad no se relaciona directamente con los pacientes. No obstante lo anterior,
se debe entender que una adecuada satisfacción de requerimiento de aquellos clientes internos que
entregan prestaciones directamente a los pacientes, redundará naturalmente en un mayor beneficio de
éstos.
Esta perspectiva considera la identificación de aquellos aspectos más valorado por los clientes, de tal
manera que sea mayor la generación de valor. Por lo tanto, esta perspectiva incluye la construcción de
indicadores claves de evaluación de la satisfacción del cliente en diversos ámbitos, tales como:
oportunidad de entrega, calidad, menor precio, etc.
Se debe mencionar que esta perspectiva tiene como fin último, el de incrementar la satisfacción del
cliente. Pero, para el caso de la Unidad de Abastecimientos Central no incluye como resultado el
incremento de la retención de clientes nuevos y/o captación de estos. Puesto que la unidad tiene
clientes cautivos y estos se circunscriben a las restantes unidades del Hospital Regional de Antofagasta.
27
4.1.4 Perspectivas de Eficiencia Económica.
La perspectiva que se empleará para la Unidad de Abastecimiento central se la denomina

perspectiva de eficiencia económica, de manera que no se empleará la Perspectiva Financiera, ya que,
el fin último de esta perspectiva es la maximización del valor del negocio a través del incremento de las
rentabilidades de los activos. Pero, considerando que la Unidad de Abastecimiento Central del Hospital
Regional de Antofagasta por ser una unidad interna dentro de una organización de carácter público, no
tiene los propósitos indicados, en cambio tiene como objetivos relevantes la eficiencia económica
entendida como el logro del servicio con un menor empleo de recursos económicos, de manera que por
esta razón se justifica el reemplazo mencionado.
Esta perspectiva incluirá como elementos centrales la reducción de costos y gastos en insumos y el
racional control de costos de adquisición de todo tipo de bienes y pago de servicios de transporte y
otros, incluyendo el control del gasto en administración de inventarios entre lo más relevante.
Considerando estos elementos como centrales para el logro de la eficiencia económica.
Por lo tanto, en el Cuadro de Mando Integral desarrollado para la Unidad de Abastecimiento del
Hospital Regional, se desarrollarán las Perspectivas del Aprendizaje, de los Procesos, del Cliente y la
Perspectiva Financiera la que será reemplazada por la Perspectiva de la Eficiencia Económica
28
CAPÍTULO 5
PERSPECTIVAS SEGÚN VISIÓN HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA.
Considerando que el cuadro de mando integral a desarrollar en el presente trabajo de titulación se

radica en la Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta. El cuarto paso de la
metodología adoptada que consiste en desglosar la visión institucional según cada una de las
perspectivas seleccionadas para luego formular factores críticos de éxito. Luego, tomando en
consideración que esta unidad no dispone de una definición de visión propia, se ha adoptado el criterio
de emplear la visión institucional, “Ser un Hospital de excelencia en la red de salud” y
complementariamente los objetivos estratégicos seleccionados como más pertinente a la Unidad de
Abastecimientos, vistos en el capítulo tres, como reemplazo de la visión de la unidad, de forma tal que
se ha considerado que la visión institucional y los objetivos estratégicos mencionados, operan de
manera implícita como visión de la unidad.
Respecto del objetivo de la Unidad “proporcionar los bienes requeridos en la cantidad y oportunidad
necesaria en el lugar que corresponda a un costo razonable”, Estos se asimilan implícitamente a la
misión de la Unidad.
Los Objetivos Estratégicos del Plan Estratégico de la Institución más pertinentes a la Unidad de
Abastecimiento son los siguientes:


29
8 Lograr una gestión orientada a la calidad.
A continuación en las tablas siguientes se presenta la vinculación que se hace de la visión y objetivos
estratégicos asumidos por la Unidad de Abastecimiento con las perspectivas definidas para el cuadro de
mando integral y las metas estratégicas formuladas.
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro de Factores Críticos de éxito
asumidos por la Unidad de mando integral de la
Abastecimientos Unidad de Abastecimiento
Ser un Hospital de Implementar el nuevo Clientes Interno Incrementar Satisfacción del

excelencia en la red de salud modelo de atención cliente Interno
Implementar el nuevo Procesos Disminuir tiempo de

modelo de atención respuesta
Calidad del servicio

entregado.
Tabla 5.1 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Implementar el nuevo modelo de atención
31
Tabla 5.2 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la tercera edad
y críticos

asumidos por la Unidad de mando integral de la Unidad
Abastecimientos de Abastecimiento
Ser un Hospital de Satisfacer la demanda de Clientes Internos Suministrar en el plazo indicado la

excelencia en la red de atención de pacientes de la totalidad de los insumos
salud 3º edad y críticos farmacológicos requeridos por la
Unidad Operativa para el tratamiento
de los pacientes de la tercera edad y
críticos
Suministrar en el plazo indicado a las

Unidades solicitantes la totalidad de
los accesorios requeridos para el
tratamiento de los de la tercera edad
y críticos
Poner a disposición de las unidades

solicitantes los bienes, muebles y
equipamiento requeridos.
32
Tabla 5.3 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Cumplir las garantías explícitas en salud

Ser un Hospital de Cumplir las garantías Cliente Internos Tiempo de respuesta de entrega
excelencia en la red de salud explícitas en salud (GES) del servicio.
33
Tabla 5.4 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Asegurar que el equipamiento médico e industrial del Hospital
Regional de Antofagasta se encuentre permanentemente operativo
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro Factores Críticos de éxito

asumidos por la Unidad de de mando integral de la
Abastecimientos Unidad de
Abastecimiento
Ser un Hospital de Asegurar que el equipamiento Procesos Mediante la adquisición de suministros,

excelencia en la red médico e industrial del contar con una disponibilidad de un
de salud Hospital Regional de 90% del equipamiento médico de
Antofagasta se encuentre atención de pacientes críticos.
permanentemente operativo.
Mediante las adquisiciones, contar con
una disponibilidad del 100% de las
camas y accesorios, empleados por
unidades operativas.
Mediante la adquisición de accesorios,

contar con una disponibilidad del 100%
industrial del Hospital Regional.
34
Tabla 5.5 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Contar con una programación de inversiones.

Ser un Hospital de Contar con una Eficiencia Económica Ejecutar oportunamente la

excelencia en la red de salud programación de totalidad del calendario de
inversiones. inversiones dispuesto en el plan
estratégico del Hospital Regional
de Antofagasta.
35
Tabla 5.6 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Optimizar el costo/Efectividad del gasto.

Ser un Hospital de Optimizar el Eficiencia Económica Lograr el mínimo costo, sujetos

excelencia en la red de salud costo/efectividad del gasto a estándares de calidad, para
cada uno de las adquisiciones
realizadas
Lograr la máxima concordancia

entre las especificaciones
presentadas por el cliente interno
vs las características de los
bienes adquiridos.
36
Tabla 5.7 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr la certificación del Hospital Auto Gestionado

Ser un Hospital de excelencia Lograr la certificación del Procesos Disponer de un procedimiento para la
en la red de salud Hospital auto gestionado solicitud de adquisiciones de las
unidades del Hospital Regional de
Antofagasta a la Unidad de
Abastecimiento.
Consensuar un procedimiento de
operación con cada uno de los
proveedores del Hospital
Cumplir con los plazos establecidos

en los procedimientos de
adquisiciones en el 70% de estos.
37
Tabla 5.8 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr una gestión orientada a la calidad
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro de Metas estratégicas generales

asumidos por la Unidad de mando integral de la Unidad de
Abastecimientos Abastecimiento
Ser un Hospital de Lograr una gestión orientada Procesos Establecer procedimientos para cada uno de
excelencia en la a la calidad los procesos de trabajo que se desarrollan en
red de salud la unidad.
Disponer de un sistema de información que

permita verificar el estado de los procesos
desarrollados
Lograr una gestión orientada Formación y crecimiento Capacitar al personal

a la calidad
Diseño e implementación de un Plan de
Carrera
Diseño e implementación de de un Sistema

de Reclutamiento y selección. En
concordancia con el departamento de RRHH
del Hospital
38
CAPÍTULO 6
RELACIÓN DE CAUSALIDADES
El propósito de este capítulo es identificar las actividades que deben ser desarrolladas en
un encadenamiento lógico de eventos, para que, de esta se constituyan en factores
críticos de éxito, contribuyendo así al logro de los objetivos estratégicos del Hospital
Regional asociados a la Unidad de Abastecimiento y de esta manera vinculados a la
visión de la organización.
La metodología empleada para el desarrollo de la relación de causalidades consistió en

la identificación de la red de actividades cuyo desarrollo es requerida para la
consecución de actividades más avanzadas que a su vez tienden al logro de cada uno de
las metas estratégicas formuladas y asociadas a los objetivos estratégicos ya citados,
presentados en las tablas del capítulo V.
En atención a lo anterior y de acuerdo a la metodología propuesta, se procedió a diseñar

un mapa de causalidad dentro de cada uno de los ámbitos considerados para luego
establecer una relación de causalidad entre los ámbitos, con el fin de identificar él flujo
de actividades conducentes al logro del objetivo estratégicos correspondiente al Plan de
desarrollo institucional, lo cual facilitará el desarrollo de las actividades y posterior logro
de los objetivos, facilitando además el control.
Pero, para el diseño del mapa de causalidades se requiere previamente asociar a cada
perspectiva los objetivos obtenidos del plan estratégico los que fueron seleccionados en
función de la pertinencia a la Unidad de Abastecimiento.
Es importante destacar que como consecuencia de que en el plan estratégico original los
objetivos definidos no abordan la totalidad de las cuatro perspectivas definidas en el
cuadro de mando integral, ya que, no contiene la perspectiva de aprendizaje. En este
trabajo se agregaron tres objetivos vinculados a esta perspectiva, previa consulta a
jefatura de la Unidad de abastecimiento, de otra manera no podría ser desarrollado el
cuadro de mando integral, ya que, la perspectiva de aprendizaje es el elemento inicial de
la relación de causalidad.
40
A continuación se presenta en tabla 6.1 la relación entre perspectivas del cuadro de

mando integral y los objetivos del plan estratégico:
41
Perspectivas del cuadro de Objetivos planteados en el cuadro de mando integral

mando integral
Perspectiva Eficiencia 1) Contar con una programación de inversiones.

Económica
2) Optimizar el Costo/efectivo del gasto.
Perspectiva del Cliente 1) Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la

tercera edad y críticos.
2) Cumplir las garantías explicitas en salud.
Perspectiva procesos internos 1) Implementar nuevo modelo de atención
2) Asegurar que el equipo médico e industrial en el

Hospital Regional de Antofagasta se encuentre
permanentemente operativo.
3) Lograr la certificación del Hospital Auto

Gestionado.
4) Lograr una gestión orientada a la calidad.
Perspectiva aprendizaje y 1) Contar con Personal competente.

crecimiento
2) Conocer las necesidades del cliente.
3) Obtener el Compromiso del personal.
Tabla 6.1. Perspectivas y objetivos del cuadro de mando integral7
Una vez presentada en la tabla 6.1, la relación entre perspectivas y objetivos del plan
estratégico, se procederá a presentar el mapa de causalidad en la Figura 6.1.
7 Incluye los objetivos originales del plan estratégicos pero readecuados

42
Figura 6.1 Mapa de Causalidad

43
CAPÍTULO 7
DESARROLLO DE INDICADORES
En el capítulo anterior se readecuaron los objetivos del plan estratégico a las
perspectivas que se decidió incluir en el cuadro de mando integral. Luego se diseñó el
mapa de causalidades (Figura 6.1) donde se establecieron las actividades y relaciones
entre éstos, lo cual permitió desarrollar la perspectiva respectiva y de esta manera lograr
los objetivos estratégicos asociados a cada perspectiva.
Entonces, en este capítulo se desarrollarán los indicadores que permitan monitorear el

logro de los objetivos y el cumplimiento de las actividades. Para esto se presentarán los
indicadores por cada perspectiva y se entregará la interpretación de cada uno de éstos.
Esta etapa del diseño del cuadro de mando integral tiene una importancia relevante, dado
que de una adecuada formulación dependerá la posibilidad de detectar oportuna y
eficazmente las desviaciones del plan estratégico. Estos indicadores deben cumplir con
requerir información asequible que hagan expedita su construcción y posterior empleo.
A continuación se presentarán los indicadores desarrollados para cada una de las

perspectivas consideradas. Adecuando los indicadores a los Objetivos Institucionales,
asumidos por la Unidad de Abastecimiento.
7.1 Indicadores Perspectiva del aprendizaje:
Objetivo: Personal Competente.
Actividad: Diseño de procedimiento de reclutamiento y selección
 Reclutamiento Sistemático:
N° Total de solicitudes de contratación con un procedimiento de reclutamiento sistemático

Indicador 1=
N° Total de solicitudes de contratación
44
Nota: Proceso de reclutamiento sistemático.
Es aquel que ha sido formulado en base a bibliografía conocida de la

disciplina de RRHH y consta por escrito en algún documento que es parte de una
política o procedimiento de RRHH.
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador refleja una mayor probabilidad de

incorporar al proceso de selección postulantes que cumplan con los requisitos mínimos
exigidos por el cargo.
 Proceso de selección:
personal contratado como consecuencia de un proceso de selección formal

Indicador 2= ×100
Total del personal contratado
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador refleja una mayor probabilidad de

ingresar a la unidad personal que tenga efectivamente las mejores competencias
requeridas para el cargo.
 Descripción de cargo efectivo:
Personal contratado con una definición efectiva de su descripción de cargo

Indicador 3= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador es un indicio de que el proceso de

reclutamiento y selección se fundamentará en un documento en el que se define de
manera efectiva y sistemática la competencia requerida para cada cargo, lo que aporta a
una mayor efectividad de estos procesos y a la mejor competencia del recurso humano.
Actividad: Diseño del plan de carrera.
 Promoción sistemática.
Total de personas promovidas que cumplen con los requisitos establecidos

Indicador 4= ×100
Total de personas promovidas
Interpretación: un alto porcentaje de este indicador es un indicio que los cargos son
cubiertos por personal con las competencias requeridas, adicionalmente muestra una
45
transparencia en el proceso de promoción del personal.

46
 Definición de cargos:
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde cargos inferiores
Indicador 5= ×100
Total de cargos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja una adecuado plan de carrera
que incide en el logro del personal con mayores competencias.
Objetivo: Conocer las necesidades del cliente
Actividad: Registro requerimiento del cliente.
 Conocimiento de los requerimientos del cliente
Clientes internos a los que se les ha preguntado explícitamente sus necesidades

Indicador 6= ×100
Total de clientes internos.
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador.es un indicio de una preocupación

efectiva por conocer la necesidad de los clientes.
Objetivo: Personal comprometido.
Actividad: Diseño del puesto adecuado.
 Rotación del personal
Desvinculaciones voluntarias + desvinculaciones involuntarias

Indicador 7= ×100
Promedio del personal del periodo.
Interpretación: Un bajo porcentaje de este indicador refleja una estabilidad laboral, que
es un factor incidente en el compromiso del personal.
 Carga de trabajo.
Personal que se declara conforme con carga de trabajo

Indicador 8= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador, es un reflejo de una percepción de

47
equidad de parte de la jefatura, ya que, es incidente en el compromiso del personal.
Actividad: Clima Laboral
 Percepción de clima laboral
Personal que se declara conforme con clima interno de la unidad

Indicador 9= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de un clima laboral

propicio para el desarrollo de las actividades laborales, para el fortalecimiento de las
relaciones y consecuentemente para la internalización de los propósitos del área.
48
Actividad: Adecuada asignación de grados.
 Percepción en la asignación de grados.
Personal que se declara conforme con el grado administrativo que ostenta

Indicador 10= ×100
Total del personal
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de percepción de

justicia laboral, lo que es, un factor incidente en el compromiso del personal.
49
7.2 Indicadores Perspectiva del proceso:
Objetivo: Implementar nuevo modelo de atención.
 Cumplimiento de procedimientos
Nota: Este objetivo se cumplirá a través del diseño de procedimiento para la unidad
Total de actividades sujetos a procedimiento

Indicador 11= ×100
Total de actividades de la unidad
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de procesos

administrativos adecuadamente diseñados, por lo que se incrementa la probabilidad de
lograr los propósitos de la unidad.
Objetivo: Asegurar equipo médico e industrial del Hospital Regional de Antofagasta se

 Adquisición oportuna de equipos
Adquisiciones de equipos en plazos establecidos

Indicador 12= ×100
Total de adquisiciones de equipos médicos, accesorios, camas
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de una disponibilidad

adecuada de los equipos médicos, camas y accesorios, empleados por unidades
operativas.
Objetivo: Lograr una gestión orientada a la calidad
 Procesos con Calidad
Procesos rediseñados conforme a normas de calidad

Indicador 13= ×100
Total de procesos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de que la unidad

desarrollará sus procesos con adecuados niveles de calidad y consecuentemente sus
servicios serán de calidad.
50
Objetivo: Lograr la certificación del Hospital Regional Auto gestionado.
Nota: El mejoramiento de la calidad del servicio se la entiende como una acción

conducente a la certificación del Hospital Regional de Antofagasta Auto gestionado.
 Procesos intervenidos para certificación.
Total de procesos de la Unidad de Adquisición intervenidos con fines de certificación

Indicador 14= ×1
Total de procesos de la Unidad de Adquisición desarrollados por la unidad
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador muestra una efectiva gestión en la

Unidad conducente al logro de la certificación del proceso de adquisiciones.
 Procesos certificados.
Total de procesos certificados

Indicador 15= ×100
Total de procesos para certificación
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador muestra de manera efectiva el nivel

de logro de la actividad de certificación del proceso de adquisiciones.
7.3 Indicadores Perspectivas del Cliente
Objetivos: Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la tercera edad y críticos.

Y cumplir con las garantías explicitas de salud.
Nota: La calidad de atención frente a la oportunidad de ésta, se entiende como un factor

determinante para contribuir a la satisfacción de la demanda de atención de pacientes de
la tercera edad y críticos. Además, contribuirá al cumplimiento de la garantía explícita
de salud mediante la gestión oportuna de adquisiciones.
 Satisfacción del Cliente:
Total de clientes internos satisfechos con Unidad de adquisiciones

Indicador 16= ×100
Total de clientes internos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja un buen nivel de satisfacción

de los clientes.
51
 Plazo de adquisición
Total de órdenes de adquisición, dentro del plazo definido

Indicador 17= ×100
Total de órdenes de adquisición
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de que la unidad

entrega a los clientes internos los elementos dentro del plazo definido, satisfaciendo los
requerimientos de estos y contribuyendo a la satisfacción de los requerimientos de los
usuarios finales.
52
7.4 Indicadores Perspectiva Eficiencia Económica:
Objetivo: Contar con una programación de inversiones.
 Programación de inversiones
Monto de Inversiones realizadas de acuerdo a programa

Indicador 18= ×100
Monto Total de inversiones realizadas
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador revela una efectiva programación de

las inversiones del area, contribuyendo a un eficiente empleo de recursos.
 Adquisiciones efectivas programadas
Equipos efectivamente adquiridos bajo programa

Indicador 19= ×100
Total equipos programados para adquisición
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja el cumplimiento del

programa de adquisiciones, el que contribuye a la eficiencia de la función de
adquisiciones.
Objetivo: Optimizar el costo/ efectividad del gasto.
Nota: Para efecto de este trabajo se reemplazará el objetivo de optimización del gasto
por el de disminución de éste. Debido a que la disminución es un objetivo efectivo con
mayor probabilidad de ser alcanzado.
 Eficiencia de adquisición de equipos:
Monto de Equipos efectivamente adquiridos

Indicador 20=
Monto Total de Adquisiciones de equipos
53
Interpretación: Un baja relación en este indicador es un reflejo de una eficiente gestión

de la adquisición de equipos, la que contribuye a la disminución de los costos y
consecuentemente a la eficiencia de la función de adquisición.
Nota: Sujeto a la condición de ejecutar completamente el programa de adquisiciones o al

ajuste del denominador ante la modificación de adquisiciones de equipos programados.
 Eficiencia en la adquisición de insumos.
Monto efectivo desembolsado en la adquisición de insumos

Indicador 21=
Monto Total de Insumos adquiridos
Interpretación: Un baja relación en este indicador es un reflejo de una eficiente gestión

en el proceso de adquisiciones de insumos, lo que contribuye a la disminución de los
costos y consecuentemente al logro de la eficiencia de la función de adquisiciones.
CAPITULO 8
CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

54
El propósito de este capítulo es integrar las etapas ya desarrolladas con el fin de

construir el cuadro de mando integral a ser aplicado a la Unidad de Abastecimiento del
Hospital Regional de Antofagasta, que permitan un mejor cumplimiento de los objetivos
que le corresponde del Plan de desarrollo estratégico del Hospital Regional de
Antofagasta. Por lo tanto, en este capítulo se diseñará el cuadro de mando integral, el
que contendrá para cada perspectiva los objetivos formulados y para éstos los
indicadores con sus respectivas formulas desarrolladas. Luego el valor actual para cada
indicador, se obtuvo de registros de información de la Unidad de Abastecimiento y de
consultas a informantes calificados, ahora en relación a las metas, éstas se formularán en
función del componente del Plan Estratégico que es responsabilidad de la Unidad de
Abastecimiento, las que fueron obtenidas a través de consulta a informantes calificados
de esta unidad.
Además, se identificará la unidad responsable de lograr cada meta, teniendo en

consideración que este trabajo de titulación se desarrollará en la Unidad de
Abastecimiento, y por lo tanto todas las metas son responsabilidad de esta unidad. No
obstante, para algunas de estas metas la responsabilidad es compartida con otras
unidades que desarrollan funciones de carácter transversal en el Hospital Regional de
Antofagasta, como es el caso del departamento de R.R.H.H y otras unidades de carácter
operativo.
Finalmente, el cuadro de mando integral contendrá la identificación del plazo
establecido para cada meta y el cargo de la jefatura que es responsable del logro de la
meta.
De acuerdo a lo manifestado, el diseño del Cuadro de Mando Integral se presenta en la

Tablas siguientes.
56
Valor Plazo de
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Meta Periodicidad Unidad Responsable
Actual Cumplimiento
N° Total de solicitudes de contratación con un procedimiento de 75%

reclutamiento sistemático
Reclutamiento Sistemático 10% Año 1/ Año 2 Anual ×100
UA - RH
N° Total de solicitudes de contratación
Personal contratado como consecuencia de un proceso de selección formal
Proceso de selección 20% 75% ×100
Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Personal contratado con una definición efectiva de su descripción de cargo
Descripción de cargo
efectivo
50% 75% ×100
Personal Competente Total del personal contratado
Total de personas promovidas que cumplen con los requisitos establecidos

Promoción sistemática 50% 100% ×100
Total de personas promovidas
Definición de cargos
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde
50%
cargos
100%
inferiores
Año 1/ Año ×100
2 Anual UA – RH
Total de cargos
Aprendizaje
Conocer las Conocimiento de los Clientes internos a los que se les ha preguntado explícita30%
mente 100%
sus necesidades
necesidades del requerimientos del cliente Año 1/ Año 1 ×100
Anual UA
cliente Total de clientes internos.
Rotación del personal Desvinculaciones voluntarias + desvinculaciones involuntarias

3% ×100
6% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Carga de trabajo Personal que se declara conforme con carga de trabajo _
×100 90% Año 1/ Año 1 Anual UA – RH
Personal
comprometido Percepción de clima laboral
Personal que se declara conforme con clima interno de la_ unidad75%
×100 Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Personal que se declara conforme con el grado administrativo que ostenta

Percepción en la asignación
de grados
_ 75% ×100
Total del personal
57
Tabla 8.1 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta, Perspectiva
Aprendizaje
58
Plazo de Unidad
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Valor Actual Meta Periodicidad
Cumplimiento Responsable
Cumplimiento de Total de actividades normales sujetos a procedimiento

25% ×100 100%
Implementar nuevo procedimientos
Año 1/ Año 2 Anual UA8
modelo de atención Total de actividades de la unidad
Asegurar equipo
médico e industrial
del Hospital Regional
Adquisición
Adquisiciones de equipos en plazos establecidos 60%
de Antofagasta se
oportuna de
equipos ×100
100% Año 1/ Año 2 Anual UA
encuentre
permanentemente
Total de adquisiciones de equipos médicos, accesorios, camas
operativo
Procesos rediseñados conforme a normas de calidad 0%

Proceso
Lograr una gestión
orientada a la calidad
Procesos con
Calidad ×100 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC9
Total de procesos
Procesos
intervenidos para Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones intervenidos con fines de certificación
certificación 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual ×100
UA – CC
Lograr la Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones desarrollados por la unidad
certificación del
Hospital Regional
Auto gestionado Procesos
Total de procesos certificados
certificados
×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC
Total de procesos para certificación
Tabla 8.2 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Proceso.
8 UA: Unidad de Abastecimiento

9 CC: Comité de Calidad para incorporar la gestión de calidad por lograr la certificación de los procesos de adquisiciones, se requiere de la
conformación de un comité de calidad permanente
59
Valor Plazo de
Actual Cumplimiento
Satisfacción del Cliente Total de clientes internos satisfechos con unidad de adquisiciones
Satisfacer la demanda de
atención de pacientes de la
_ 90% Año 1/ Año 2 ×100
Anual UA – SA10
tercera edad y críticos. Y Total de clientes internos
cumplir con las garantías
Cliente
explicitas de salud.
Plazo de adquisición Total de órdenes de adquisición, dentro del

60%
plazo definido
90% Año×100
1/ Año 1 Anual UA
Total de órdenes de adquisición
Tabla 8.3: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Cliente.
Valor Plazo de
Actual Cumplimiento
Eficiencia Económica Contar con una Programación de
Monto de Inversiones realizadas de acuerdo
50%
a programa
programación de
inversiones
inversiones
×100
Monto Total de inversiones realizadas
10 SA: La subdirección administrativa, debiera tener dentro de sus funciones la medición del nivel de satisfacción del cliente interno. Para ello se
deberá generar un cambio en la estructura organizacional de tal forma que se creará una unidad que incorporará estas funciones y objetivos
60
Adquisiciones efectivas Equipos efectivamente adquiridos bajo programa

programadas 75% ×100
Total equipos programados para adquisición
Optimizar el costo/ Eficiencia de adquisición Monto de Equipos efectivamente adquiridos

0,9 1 Año 1/ Año 1 Anual UA
efectividad del gasto de equipos
Monto Total de Adquisiciones de equipos
Eficiencia en la
Monto de Insumos adquiridos a mayor valor del precio estimado
adquisición de insumos
20% 10% Año 1/ Año 2 X 100
Anual UA
Monto Total de Insumos adquiridos
Tabla 8.4: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta.
Perspectiva Eficiencia Económica.
CAPÍTULO 9
PLAN DE ACCIÓN
Para la formulación del plan de acción se revisó el plan estratégico del Hospital
Regional de Antofagasta, como ya fue indicado en capítulos anteriores, se constató que
después de la formulación de objetivos se plantearon actividades y no estrategias. Estas
actividades corresponden a una combinación poco definida de estrategias y actividades.
Por lo tanto, se decidió encadenar el CMI a partir de los objetivos estratégicos
pertinentes a la Unidad de Abastecimiento identificados en el Capítulo III, no
considerando las actividades del plan estratégico por los motivos indicados y además
debido a que estas actividades al ser generadas no se orientan a las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
Entonces, a partir de las nuevas actividades definidas por el autor de esa tesis en
consulta con la jefatura responsable de la Unidad de Abastecimiento, se procedió a
concluir la construcción del Cuadro de Mando Integral que incluye indicadores, metas,
plazos de cumplimiento, periodicidad y unidad responsable. Luego, en el presente
capítulo se procederá a proponer el plan de acción requerido para que las actividades
formuladas puedan ser desarrolladas y mediante estas se logren los objetivos del Plan
estratégico Institucional, pertinentes a la Unidad de Abastecimiento.
A continuación se presenta el desarrollo del plan de acción como parte del desarrollo del
Cuadro de Mando Integral el cual se generó en consulta con informantes calificados de
la Unidad de Abastecimiento.
Tabla 9.1 Planes de acción para la perspectiva de Aprendizaje.
1 1 1 Plan de acción
Perspectivas Objetivo Actividad
 Para el personal de asistentes y administrativos se accederá como fuente de reclutamiento los centros de
formación técnica que operan en la ciudad.
Diseño del programa  Para el personal profesional se hará lo propio en institutos profesionales y universidades.
de reclutamiento y  Para todo el personal la selección junto con cumplir los requisitos legales deberá contar de una entrevista con
selección los directivos de la unidad.
 También se realizará el diseño de los cargos del personal a través de una readecuación de la estructura
organizacional.
Personal
Competente  Se diseñará un plan de carreras mediante, la investigación de las competencias requeridas para cada cargo
Diseño Plan Carrera que serán definidas por las jefaturas directas y personal de R.R.H.H. con la participación en el proceso de
representantes del personal.
Descripción de cargo  Mediante la participación de alumnos memorista de carreras profesionales del área de gestión y bajo la
actualizadas supervisión de la jefatura de Abastecimientos y con el apoyo de RRHH, se diseñará las descripciones de
cargo correspondiente a la unidad.
Registro  Se diseñará un sistema de información que permita conocer de manera oportuna y clara, verificar los
Aprendizaje Conocer las Requerimiento del requerimientos del cliente facilitando a éste el conocimiento del estado del avance del requerimiento. Esto se
Necesidades del Cliente logrará con alumnos que desarrollan tesis de las áreas de informática con la supervisión de la Jefatura y
Cliente
personal de informática de la institución.
Diseño del puesto  Se deberá realizar un estudio de los procesos de la unidad y luego estos deberán ser desagregadas en tareas a
indicado nivel hombre – máquina, las cuales deberán ser contenidas en las descripciones de cargo ya mencionadas. Lo
anterior, se realizará como parte del estudio de la descripción de cargo ya mencionado.
Clima Laboral  Se hará un estudio de medición de clima y posteriormente en función de los resultados obtenidos, se
Personal
diseñarán actividades de intervención conducentes a los aspectos deficitarios. Esto se concretará de la misma
comprometido
manera ya mencionada para las actividades anteriores, mediante alumnos memoristas y apoyo de RRHH.
Adecuada asignación  En colaboración con el sindicato de funcionarios y con el apoyo de alumnos memorista de la carrera de
de cargos administración pública u otras equivalentes, se procederá a revisar y reasignar los grados en concordancia
con los estatutos legales que rigen a los funcionarios del Hospital Regional de Antofagasta para estos efectos.
Perspectivas, objetivos y actividades, desarrolladas en el capítulo VI.

63
Tabla 9.2 Planes de acción para la perspectiva de Proceso.

Perspectivas Objetivo Actividad Plan de acción
 Mediante la participación de alumnos memorista de las carreras de Ingeniería Industrial, Ingeniería en

Generación SIA
tecnologías de la información e Ingeniería en Informática, se desarrollará el SIA requerido.
Implementar
nuevo Modelo de Preparación Para el  Se capacitará al personal en relación a los conceptos involucrados a los modelos de atención.
Atención Mejoramiento del  Se diseñará un programa de implementación de cambio gradual, del antiguo modelo por el nuevo modelo de
Modelo de atención.
Atención  Se reforzará la internalización del nuevo modelo de atención mediante charlas y otras actividades.
Mejoramiento
disponibilidad  Se Incrementará la eficiencia y la efectividad de la función de Abastecimiento, mediante la disminución de
Equipamiento plazos de emisiones de órdenes de compra, gestionando la disminución de los tiempos de respuesta de los
Médico proveedores.
Asegurar que el
equipo médico e
industrial en el Mejoramiento
Hospital Regional disponibilidad de  Estudio y rediseño de los procedimientos de adquisición.
de Antofagasta se camas  Capacitar al personal de la unidad en los nuevos procedimientos.
encuentre
permanente Mejoramiento
Procesos operativo disponibilidad de  Se Estudiará y rediseñará los procedimientos de adquisición.
Internos accesorios y  Se capacitará al personal de la unidad en los nuevos procedimientos.
equipos  Se capacitará al personal en la búsqueda más expedita de proveedores.
Mejoramiento
Calidad del  Se contratará a una empresa que prepare anticipadamente a la unidad para la participación en la certificación
Proceso de los procesos administrativos de la institución dentro de los cuales está la función de adquisiciones
Lograr la
certificación del
Hospital Auto Mejoramiento  Para los tres diseños mencionados (Diseño de procedimiento de adquisición, Diseño procedimiento
gestionado procedimiento adquisición proveedores, Diseño de plazos de procedimientos de adquisición) se accederá a alumnos
Unidad memoristas de la carrera de Ingeniería Industrial e Ingeniería en Informática quienes en el marco de el diseño
de un SIA abordarán los 3 elementos ya mencionados.
Generación SIA  Mediante la participación de alumnos memorista de las carreras de Ingeniería Industrial, Ingeniería de las
tecnologías de la información e Ingeniería en Informática, se desarrollará el SIA requerido.
Lograr una gestión
orientada a la Mejoramiento
calidad Calidad del  Se contratará a una empresa que prepare anticipadamente a la unidad para la participación en la certificación
Proceso de los procesos administrativos de la institución dentro de los cuales está la función de adquisiciones
64
Tabla 9.3 Planes de acción para la perspectiva de Cliente.

 Se incrementará la eficacia de la unidad que impacte positivamente en el mejoramiento en los plazos para el
Mejoramiento en la suministro de los insumos, aumento disponibilidad de accesorios y mejoramiento disponibilidad muebles y
Calidad de Atención equipos. Esto se logrará mediante el desarrollo del SIA ya indicado y la participación de la unidad en el
Satisfacer la
demanda de proceso de la preparación para una futura certificación del proceso administrativo de la institución.
atención de
pacientes de la
tercera edad y
críticos Mejoramiento en la  Se logrará una disminución del tiempo de respuesta mediante el incremento de la eficiencia del proceso de
Oportunidad de adquisiciones que se apoyarán en las actividades y a indicadores en el plan de acción anterior, orientándolas
Atención al mejoramiento del empleo recurso tiempo.
Cliente
Mejoramiento en la  Se incrementará la eficacia de la unidad que impacte positivamente en el mejoramiento en los plazos para el
Calidad de Atención suministro de los insumos, aumento de disponibilidad de accesorios y mejoramiento de disponibilidad
muebles y equipos. Esto se logrará mediante el desarrollo del SIA ya indicado y la participación de la unidad
Cumplir las en el proceso de la preparación para una futura certificación del proceso administrativo de la institución.
garantías
explicitas en
salud
Mejoramiento en la  Se logrará una disminución del tiempo de respuesta mediante el incremento de la eficiencia del proceso de
Oportunidad de adquisiciones que se apoyarán en las actividades y a indicadores en el plan de acción anterior, orientándolas
Atención al mejoramiento del empleo del recurso tiempo.
Tabla 9.4 Planes de acción para la perspectiva Eficiencia Económica.

65
 De acuerdo a la programación de adquisiciones de activos fijos que administra la Unidad de finanzas se

Contar con una
Ejecutar programa de iniciará con una adecuada holgura de tiempo los procesos de adquisiciones de estos activos. Con el fin de
programación de
inversiones identificar y ponderar adecuadamente juntos a los clientes internos los factores de calidad, precios y otros
inversiones
que en conjunto determinarán una buena actividad de adquisición.
Eficiencia
Económica  A partir del SIA se capacitará al personal con el fin de aumentar la eficiencia, la cual se potenciará por la
actividad de preparación de la unidad ante un futuro proceso de certificación institucional como ya se ha
mencionado.
Optimizar el Disminución del
Costo/ Efectivo costo de la función de
 A partir del SIA se capacitará al personal en manejos de procedimientos de tecnologías de información y
del Gasto adquisición
otras herramientas que contribuyen a mejorar la efectividad en su desempeño. Estas acciones se potenciarán
por estar insertas en el marco de la autoevaluación de la unidad, dentro del contexto de la certificación del
proceso administrativo de la institución.
CAPÍTULO 10
CONCLUSIONES
En el desarrollo de este trabajo de titulación se pudo constatar que la calidad y alcance

de una herramienta como el cuadro de mando integral desarrollado, está sujeto a la
característica y rigurosidad del Plan estratégico vigente que se pretende controlar. Por lo
que se pudo constatar que una condición necesaria para una exitosa implementación del
Plan Estratégico, requiere que en el diseño de éste se incluye el Cuadro de Mando
Integral, con el fin de que los objetivos y estrategias se orienten a las perspectivas de
esta herramienta. Esto es concordante con una visión sistémica y con la corriente que en
estas materias prevalece actualmente.
El comentario del párrafo anterior surge del hecho da haber tenido que intervenir los
objetivos estratégicos del Plan Estratégico del Hospital, pues este plan, no consideraba
de manera explícita los ámbitos correspondientes al Cuadro de Mando Integral. Lo cual
si bien es cierto se realizó resguardando el espíritu de este plan, evitando alterar lo
sustancial de los objetivos, se debieron readecuar algunos de éstos lo cual es una
intervención a un Plan Estratégico que en su oportunidad fue desarrollado de manera
sistemática y con una amplia participación de su personal. Por lo tanto, se concluye que
es posible desarrollar el cuadro de mando integral a partir de un Plan estratégico ya
desarrollado y vigente, pero es, aconsejable desarrollar las dos actividades de manera
conjunta.
Una vez concluido el diseño de este cuadro de mando integral a partir del Plan
estratégico ya mencionado, se pudo constatar a su vez la debilidad del Plan estratégico
como herramienta de gestión si no va acompañado de un procedimiento sistemático de
control, ya sea, un cuadro de mando integral u otro tablero de comando alternativo, pues
los objetivos con sus respectivas actividades carecen de detalle en cuanto a plazos,
responsables, etc. que garanticen su implementación.
Una consideración final pero muy importante en relación a la herramienta Cuadro de

67
Mando Integral, está en la implementación, la cual está fuera del objetivo del presenta
trabajo de titulación, pero se considera importante referirse a ella. Sin duda el cuadro de
mando integral facilita la implementación, pero ésta requiere en definitiva de la voluntad
de la dirección, del liderazgo de las jefaturas, de la internalización por parte del personal.
Todo lo cual no es una tarea fácil puesto que lo anterior requiere de una cultura
organizacional proclive al control, por lo que, se sugiere una preparación tanto de
jefaturas como del personal para enfrentar la implementación, evitando abortar el
desarrollo de las actividades y consecuentemente su control ante cualquier situación
contingente. No obstante lo anterior, el cuadro de mando integral como una extensión de
un proceso de planificación debe considerar la posibilidad de incorporar modificaciones
ante contingencias, pero lo relevante es que el proceso se cumpla en lo sustancial de
acuerdo a lo planificado.
Considerando que el cuadro de mando integral fue desarrollado para la Unidad de

Abastecimiento, tendrá un mayor impacto en la medida que está herramienta sea
desarrollada para los restantes unidades que ejecutan el plan estratégico del Hospital.
Finalmente, se considera que el trabajo desarrollado es un real aporte a la Unidad de

Abastecimiento, ya que, contribuye a cumplir los objetivos de la unidad, que a su vez,
aportan al logro de los objetivos estratégicos de la institución.
A juicio del autor de este trabajo este aporte se concretará tomando en consideración el
interés demostrado tanto por la jefatura como el personal de la Unidad. Siendo esta una
condición indispensable y por tanto necesaria para el desarrollo exitoso de un Cuadro de
Mando Integral.
68
ANEXO I – PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL REGIONAL DE

ANTOFAGASTA
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
ANEXO II - PROFUNDIZACIÓN DE METODOLOGÍA EMPLEADA
92
Cuadro de Mando Integral
El enfoque financiero, ha sido considerado demasiado limitado para representar

una efectiva herramienta de evaluación del desempeño organizacional, por su carácter
claramente reduccionista, el que prescinde de otros ámbitos de la gestión además del
financiero. Como consecuencia de esto, a partir de los años ochenta, se han desarrollado
numerosos intentos por diseñar una herramienta que permita medir la gestión
organizacional desde una perspectiva más amplia, denominándose a estas herramientas
“cuadros de mando” o “tableros de comando”, en general se entiende por tal a “un
documento donde se presenta la información que todo gestor o responsable necesita para
el adecuado seguimiento y dominio de su actividad, comprobando en que grado está
cumpliendo sus objetivos en el tiempo”. Otra forma de definirlo es como un documento
de síntesis de los resultados de una actividad, recogiendo de forma sintética, la
información sobre las operaciones de la unidad bajo un criterio de relevancia de la
información. Los cuadros de mando se caracterizan por lo siguiente:
 Se trata de una herramienta de control, que se pone al servicio de la gestión.
 Compara los objetivos, marcados con las realizaciones en el tiempo.
 La información que en él aparece debe realizarse en el menor tiempo posible.
 Generalmente la periodicidad es mensual.
 Las informaciones que contiene son tanto económicas como no económicas, tales
como:
 De resultados o márgenes
 De costos
 De actividad
 De Calidad
El propósito del Cuadro de Mando Integral, es establecer la capacidad de la organización

para generar valor agregado y así tener viabilidad en el tiempo, es decir su finalidad es
mejorar la capacidad competitiva de la organización poniendo atención en cuatro
factores críticos para el éxito.
(Cultura de ediciones S.A., Contabilidad de Costos II Contabilidad Analítica Métodos y
Sistemas Tipos de Costos, pág. 184)
93
En la búsqueda de una herramienta de control de gestión más amplia, se

desarrollaron “Cuadros de Mando Corporativos”, los que incluían junto a los
indicadores financieros tradicionales, mediciones relacionadas con el desempeño en el
ámbito de la entrega a los clientes, la calidad, los tiempos de los ciclos de los procesos
de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Luego en 1990, se
desarrolló un estudio tendiente a generar una mejor y más amplia herramienta de
medición de desempeño, que las valoraciones de contabilidad financiera, que se
consideraba se estaban volviendo obsoletas. Así, David P. Norton del Notan Norton
Intitute lideró el estudio y Robert Kaplan de Harvard Business School participó como
asesor académico. Este estudio se realizó en una decena de empresas de los Estados
Unidos y dio como resultado en 1992 la publicación de un artículo, ”El Cuadro de
Mando Integral”, en la Harvard Business Reviews (enero – febrero de 1992). Esta
publicación marcó el origen de esta herramienta de control de gestión, la cual en su
versión original considera la actuación de la organización desde cuatro perspectivas,
estas son las:
 Financiera
 Del cliente
 Del proceso interno
 De la de la formación y crecimiento.
Su propósito es alinear la estructura de la organización con las estrategias, de manera

que permite no solamente registrar los resultados obtenidos, sino que también proyectar
resultados esperados. Ahora, el propósito general de la herramienta es el de establecer la
capacidad de la organización para generar valor agregado y así tener viabilidad en el
tiempo, es decir su finalidad es mejorar la capacidad competitiva de la organización
poniendo atención en cuatro factores críticos para el éxito. (Cultura de ediciones S.A.,
Contabilidad de Costos II Contabilidad Analítica Métodos y Sistemas Tipos de Costos,
pág. 184)
Con posterioridad a esta publicación han surgido numerosas versiones de esta

herramienta. La cual, siendo una respuesta a la limitación de la contabilidad financiera
como único criterio de evaluación de desempeño organizacional, tiene en común con
este criterio tradicional, que se sigue midiendo el desempeño en función del logro del
objetivo específico de la organización, que se relaciona con la generación de bienes y
servicios, ya sea que se trate de empresas con fines de lucro o sin fines de lucro.
(Kaplan Robert, Norton David, Cuadro de Mando Integral, Segunda edición 2000,
Gestión 2000)
En la actualidad la literatura sobre el tema de planificación estratégica, concibe esta

herramienta de gestión, inmediatamente ligada al cuadro de mando integral, es decir los
expertos en la materia no consideran el cuadro de mando como opcional, sono que una
condición para el éxito en la implementación del plan estratégico. Esto se debe a que
94
muchos fracasos en la implementación de estos tipos de planes se deben a la falta de un

adecuado proceso de monitoreo y control, situación a la que el cuadro de mando integral
da respuesta.
95
ANEXO III – IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
96
Proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
Procedimiento: Entrevista con el mayor número de empleados, realizada de

preferencia por alguien externo a la empresa.
El propósito es establecer la posición actual de la empresa, su rol actual, además de

lograr un acuerdo respecto de la evolución esperada del sector en el futuro, también se
estará construyendo una plataforma para seguir adelante con el desarrollo de la Visión,
Misión y Estrategias.
Se pueden emplear modelos de diagnóstico tales como:
 FODA
 Fuerzas de Porter
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa.

Del Plan estratégico, se obtienen las siguientes definiciones estratégicas:
 Visión
 Misión
 Valores
 Objetivos
 Metas
3. Establecer las perspectivas

En esta etapa se deben definir cuales serían las perspectivas elegidas. Para este caso se
desarrollarán las perspectivas originales, estas son:
a) Financiera
b) Del cliente
c) Del Proceso interno
d) De formación y crecimiento
4. Pasos para desglosar la Visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales
Perspectiva Financiera
Esta etapa debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en
97
las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas de largo plazo y, por lo
tanto, varias de las reglas y premisas de procedimientos generales parara las demás
perspectivas.
Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes , como se satisface
la demanda y porque el cliente acepta pagar por esos productos o servicios. Esta parte
del proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral, se trata de desarrollar la
metodología que permita crear los productos y servicios adecuados, satisfaciendo por
costo – beneficio las necesidades de los clientes.
Perspectiva del proceso interno

Primero se deben identificar los procesos de la empresa de manera general. Las
herramientas a considerar son:
Cadena del valor, Operaciones, Actividades de apoyo.
Perspectiva de Formación /aprendizaje y Crecimiento

Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, es
decir su viabilidad en el tiempo.
La empresa debe considerar las actividades a desarrollar que le permitan mantener y
desarrollar el “know – how” necesario para comprender y satisfacer las necesidades de
los clientes y además apoyar la eficacia y productividad de los procesos que actualmente
están creando valor.
5. Identificar los factores críticos para el éxito

Es decir determinar que es lo que hace falta para que la Visión tenga éxito y
cuales son los elementos que afectarán más a los resultados. La empresa junto con
identificar estos factores críticos de éxito, los debe priorizar.
6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio
La idea es identificar una relación de causa – efecto, a cual sea expresada por el
indicador y además el comportamiento de cada indicador y su mejoramiento no debe
perjudicar a otro indicador, a esto se refiere el “equilibrio”.
98
7- Establecer el Cuadro de Mando integral
Consiste en llevar los indicadores dentro de cada una de las perspectivas

consideradas:
Indicador Finanzas Cliente Procesos Internos Formación
8. Desglose del Cuadro de Mando por unidad organizacional
Se trata de asignar los indicadores de las cuatro perspectivas a cada una de las
unidades que se relacionan con ese indicador.
9. Formulación de metas
Consiste en establecer el desempeño esperado en cada una de las perspectivas
consideradas, el que se debe reflejar como un valor específico en los indicadores
construidos.
10. Desarrollar un plan de acción
Esta etapa consiste en especificar las actividades a desarrollar con el fin de

concretar, los objetivos y así cumplir con las metas para luego realizar la Misión y
finalmente desarrollar la Visión. Esto implica que para cada actividad se deben
especificar responsable de la actividad, personal participante, recursos, y plazos (fecha
de inicio y término).
Ahora, si el plan estratégico esta formulado y los planes de acción est{an formulados
detalladamente, esta etapa simplemente consistirá en desarrollar el Plan de acción del
Plan estratégico.
11. Implementación del Cuadro de Mando integral
Esta etapa implica lo siguiente:

 Que el cuadro de Mando se use a través de la organización en los aspectos
diarios de la gestión. De este modo proporciona las bases para la agenda diaria
de cada unidad y, tendrá una participación natural en los informes, de manera que
esta implementación implica:
 Control, pues los componentes del Cuadro de Mando tendrán un impacto en las
operaciones de cada día.
99
100
ANEXO IV – FORMATO DE ENTREVISTA AL JEFE DE UNIDAD

DE ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL REGIONAL DE
ANTOFAGASTA
101
A continuación se presenta el formato de entrevista aplicado al jefe de la Unidad

de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, con el propósito de obtener
una información a nivel general respecto de la unidad en cuanto a su estructura y
procesos, definiciones estratégicas, sistemas de control y otra información de relevancia.
Entrevista a Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de
Antofagasta.
1) ¿Cuál es la estructura organizacional del Hospital Regional de Antofagasta? Y

¿Dónde está posicionada la Unidad de Abastecimiento?
2) ¿Cuál es la estructura organizacional de la Unidad de Abastecimiento?
3) ¿Podría Describir los procesos desarrollados por la Unidad de Abastecimiento,
identificando aquellos que son más críticos?
4) ¿Podría describir brevemente el perfil de los cargos que se desempeñan en la
Unidad?
5) ¿A su juicio, cuales son las situaciones que generan el mayor nivel de problemas
en la relación con los clientes internos de la Unidad?
6) ¿Existen formatos predefinidos para las solicitudes de adquisiciones presentado
por los clientes internos?
7) ¿Existen plazos definidos para satisfacer los requerimientos de adquisiciones
presentados por la Unidad?
8) A su juicio, ¿Cuáles son los principales problemas internos o debilidades, que
limitan el cumplimiento de las funciones y compromisos de la Unidad?
9) Los problemas y/o debilidades señaladas en el punto anterior, a su juicio ¿cómo
afectan a los objetivos de la unidad?
10) La Unidad tiene definido un plan estratégico, y en su defecto tiene definido
explícitamente sus objetivos?
11) ¿Qué nivel de relación considera usted que tienen los objetivos de la unidad con
los objetivos estratégicos del Hospital Regional de Antofagasta?
12) A nivel institucional, ¿Existe un proceso sistemático para implementar y
controlar el cumplimiento del Plan Estratégico?
13) A su juicio el ¿Plan Estratégico es pertinente y vigente a la situación actual?
14) ¿Considera usted que los objetivos del Plan estratégico pertinentes a la Unidad
están siendo cumplidos adecuadamente?
102
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE

INFORMACIÓN
103
A continuación se presenta el formato de requerimiento de información, con el

propósito de recabar información documentada del Hospital regional de Antofagasta y
en particular de la Unidad de Abastecimiento, que sea de utilidad para el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral que en este Trabajo de Titulación se diseñara para la Unidad.
Formato de Requerimiento de Información
 Documento referido a la Historia, objetivos y función del Hospital Regional de

Antofagasta.
 Organigrama del Hospital Regional de Antofagasta.
 Organigrama de la Unidad de Abastecimiento.
 Descripción de cargo de la Unidad de Abastecimiento.
 Descripción de procesos de la unidad de Abastecimiento.
 Plan estratégico institucional
 Sistemas de control de gestión de la Unidad de Abastecimiento.
104
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE

INFORMACIÓN
105
A continuación se presenta el formato de la entrevista aplicados a los informantes

calificados del Hospital Regional de Antofagasta, con el propósito de conocer aspectos
del contexto organizacional relacionado con la contribución de la Unidad de
Abastecimiento al Plan Estratégico Institucional.
Formato de Entrevista Informantes Calificados.
1) ¿Podría Describir los procesos desarrollados por la Unidad de Abastecimiento,

identificando aquellos que son más críticos?
2) ¿Cuáles son las tareas propias de su cargo y considera usted que se ajustan a la
descripción del cargo existente?
3) ¿A su juicio, cuales son las situaciones que generan el mayor nivel de problemas
en la relación con los clientes internos de la Unidad?
4) A su juicio los sistemas de apoyo informático son adecuados a los requerimientos
de la Unidad de Abastecimiento?
5) ¿Existe un plan de carrera, y si esto es informativo este plan se adecuado?
6) ¿Existe un procedimiento sistemático de perfeccionamiento del personal?
7) ¿Cómo califica usted el clima organizacional de la Unidad?
8) ¿Cómo califica usted las relaciones interpersonales con los clientes internos de la
Unidad?
9) ¿Cómo califica usted la efectividad de los procedimientos y funciones
desarrolladas por la Unidad?
10) A su juicio la Unidad da satisfacción a los requerimientos de los clientes internos
en cuanto a cumplimiento de plazos, rigurosidad con las especificaciones
solicitadas y en definitiva con la calidad del proceso?
11) A su juicio, ¿Cuáles son los principales problemas internos o debilidades, que
limitan el cumplimiento de las funciones y compromisos de la Unidad?
12) Los problemas y/o debilidades señaladas en el punto anterior, a su juicio ¿cómo
afectan a los objetivos de la unidad?
13) ¿La Unidad tiene definido un plan estratégico, y en su defecto tiene definido
explícitamente sus objetivos?
14) ¿Qué nivel de relación considera usted que tienen los objetivos de la unidad con
los objetivos estratégicos del Hospital Regional de Antofagasta?
15) A nivel institucional, ¿Existe un proceso sistemático para implementar y
controlar el cumplimiento del Plan Estratégico?
16) A su juicio el ¿Plan Estratégico es pertinente y vigente a la situación actual?
106
17) ¿Considera usted que los objetivos del Plan estratégico pertinentes a la Unidad
están siendo cumplidos adecuadamente?
107
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] OLVE, N; ROY, J; WETTER, M. Implementando y Gestionando El Cuadro de

Mando Integral. Gestión 2000, España, 2000.
[2] KAPLAN, R; NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, España,
1997.
[3] Planificación Estratégica y Control de Gestión Orientado a las Pymes: El Enfoque
del Balanced Scorecard Universidad Arturo Prat, Departamento de Economía y
Administración, Chile, 2005.
[4] CORDOVA, F. Taller de Planificación Estratégica. Universidad de Santiago de
Chile, Chile, 2005.
[5] HOVART, P. Dominar El Cuadro De Mando Integral Manual Practico. Gestión
2000, España, 2003.
[6] BALLVE, A; KAPLAN, R. Cuadro De Mando Organizando Información. Gestión
2000, España, 2001.

Tesis

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

“DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos

José Miguel Trigo Pavez

Antofagasta, Junio 2011

Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta....................................18

1.1 Contexto Organizacional

El presente trabajo de titulación, fue desarrollado en la Unidad de Abastecimiento del

objetivos estratégicos de la institución.

La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta en la que se

1.3 Objetivo General

Teniendo en cuenta el problema identificado se plantea como objetivo general del

Se espera aportar con la aplicación de una metodología que permita efectivamente

El impacto de este trabajo de titulación se limita a la Unidad de Abastecimiento del Hospital

1.6 Descripción de la Metodología a emplear

Es importante recordar que el cuadro de mando integral es un tablero de comando

1 Definir el sector, describir su desarrollo, el papel de la empresa y desempeño de la

1.7 Metodología de Trabajo de Titulación

Para el desarrollo de las diez etapas de la metodología de implementación del cuadro de

 Entrevista con Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.

DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

En este capítulo se comenzará con la metodología de implementación del cuadro de mando

2.1 Definición del sector

El Hospital de Antofagasta se encuentra supervisado por el servicio de Salud de Antofagasta,

2.2 Descripción del Hospital

El Hospital Regional de Antofagasta es el establecimiento destinado a proveer prestaciones de salud

2.5 Estructura Organizacional del Hospital

El Hospital Regional de Antofagasta es una unidad que depende administrativamente del

Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta

Considerando que el cuadro de mando integral que se desarrollará se centrará en la Unidad de

Figura 2.2. Estructura Organizacional Sub Dirección Administrativa

Figura 2.3 Estructura Organizacional Unidad de Abastecimiento Central.

La Unidad de Abastecimiento Central, en la cual se desarrollará el cuadro de mando integral para el

1 Presentación Abastecimiento Central 2010, Hospital Regional de Antofagasta.

Jefe de abastecimiento 1 Ingeniero Comercial

 Medicamentos (chile compra) 1 Administrativo

 Jefe Bodega Farmacia 1 Químico Farmacéutico

 Encargado Bodega 1 Administrativo

 Encargado Bodega 1 Administrativo

Auxiliar de Servicio 1 Administrativo

2.6 Fuerzas de Porter

La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional, en representación de la institución, tiene la

2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos

2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores

Ahora en relación a la Unidad de Abastecimiento específicamente, los clientes internos, aquellas

2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes

Dada la estructura organizacional del Hospital Regional de Antofagasta, no es pertinente considerar la

2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector

La Unidad de Abastecimiento central no tiene competidores en relación al desarrollo de su función por

2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter.

2.7 Análisis F.O.D.A.

Administrativos que conforman el personal de la Unidad de Abastecimiento, no capacitados en sus

Crecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.

Aumento explosivo de pacientes.

Ser un Hospital de excelencia en la red de salud.

2 Planificación Estratégica Hospital Regional de Antofagasta.

2 Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la 3º edad y críticos

3 Reducir la judicialización de la atención en el Hospital Regional de Antofagasta.

4 Cumplir las garantías explícitas en salud (GES)

5 Asegurar que el equipamiento médico e industrial del Hospital Regional de Antofagasta se

6 Contar con una programación de inversiones

7 Disponer de RRHH adecuados a las necesidades de atención

8 Optimizar el costo/efectividad del gasto

9 Lograr la certificación del Hospital auto gestionado.