UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CURSO
TEORIA DE DECISIONES

TRES CLASES DE PROBLEMAS DE DECISIÓN

PRESENTADO POR:
● Carranza Mostajo Diana
● Panca Fernández Luis David
● Ruiz Carbajal Jesús
● Vargas Saravia Nathaly
● Yauli Vilca Deysi Pamela
DOCENTE:
Dr. Martínez Concha Cesar Augusto

Arequipa – Perú
2019

1
 Índice
INTRODUCCIÓN 3
TRES CLASES DE PROBLEMAS DE DECISIÓN 4
1. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES 4
2. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE 11
3. DECISIONES BAJO RIESGO O PROBABILISTICO 13
4. DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE 15
4.1. Criterios 15
4.1.2. Criterio maximin 17
4.1.3. Criterio maximax 17
4.1.4. Arrepentimiento y arrepentimiento minimax 17
CONCLUSIONES 25
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 26

2
 INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando
no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección
de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse
alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y
se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los
cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

3
 TRES CLASES DE PROBLEMAS DE DECISIÓN
1. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES

El primer elemento del esquema inicial lo constituyen el problema y la

necesidad de resolverlo. En su forma más amplia, un problema se define
como una situación indeseada y su volumen está expresado por la
diferencia que existe entre lo que se desea o se ha planeado lograr y lo que
objetivamente se obtiene. En la medición de la diferencia se conjugan dos
partes: los objetivos o metas planeados y los resultados efectivos, los
cuales tienen relación directa con el desempeño de la empresa o de una
parte específica.

De esta manera, la presencia de un problema se puede deber a una

inadecuada fijación de objetivos o de desempeño de las unidades que
componen la organización.

Este esquema puede tener una representación gráfica del tipo de la figura
1.

Figura 1. Problema, Objetivo y Desempeño

4
Un problema puede tener su origen en una definición inadecuada de los
objetivos, o en cambios que los afecten, o bien, en un desempeño que no
está dirigido al logro de esos objetivos, o que es insuficiente.

Las conclusiones derivadas del esquema serían las siguientes:

● Necesidad de definir el problema

● Determinar el objetivo que no se está alcanzando, y el volumen de la
desviación.
● Determinar el desempeño (nivel y dirección) que tienen las unidades
afectadas por el problema.
Si por este camino se encuentra la explicación del problema, se estará en
condiciones de tomar una decisión que elimine o reduzca la desviación
observada.

Aunque este esquema facilita el análisis general de problemas, no es

suficiente para transmitir a los ejecutivos una forma más detallada y precisa
para su desempeño profesional. En este sentido, el esquema no es capaz
de servir de entrenamiento para la formación de ejecutivos.

En 1960, Kepner y Tregoe, presentaron en un artículo un enfoque de

entrenamiento de ejecutivos para el análisis de problemas y la toma de
decisiones. La premisa esencial tenía relación con la experiencia ganada en
el trabajo para hacer frente a la función ejecutiva y la posibilidad de reducir
el tiempo (es decir, disminuir la larga trayectoria de experiencias) en la
formación de ejecutivos. Su desarrollo se centró en tres conceptos:

a) la necesidad de aplicar nuevas ideas, conocimientos, habilidades, etc.

b) la posibilidad de ponerlos en práctica, y
c) el aprendizaje a través de los resultados logrados con las acciones y la
secuencia de etapas para alcanzarlos.
Con la introducción de estos conceptos en un método de enseñanza se
detectó que era posible de reducir la experiencia en el trabajo y lograr
metas que resultaban altamente positivas.

5
En este primer trabajo se encuentra una descripción preliminar de los
conceptos que fueron desarrollados posteriormente en forma más explícita
por los mismos autores y algunos colaboradores.

En 1965, P. Stryker ahondó en el análisis de problemas y a través de un

ejemplo presentó un esbozo más acabado de los conceptos y de los
resultados que se obtenían con su aplicación. Este trabajo contribuyó en
forma definitiva a intentar una adaptación que permitiera ser utilizada en la
formación de ejecutivos. Para ello, se requirió la búsqueda de situaciones
administrativas donde fuera susceptible de aplicarse el esquema, adquirir
habilidades con su manejo y presentar, luego, los problemas encontrados al
análisis por parte de ejecutivos. Este esfuerzo se transformó en casos
prácticos, que han servido para el entrenamiento de varios cientos de
ejecutivos.

La importante contribución de Stryker se complementó con una obra escrita

por Kepner y Tregoe, que fue publicada en el mismo año y que amplió el
campo de aplicación del análisis de problemas.

Han transcurrido más de 6 años desde la publicación de estos trabajos y de

la adaptación de la técnica por parte de los autores y resulta innegable el
valor práctico que tiene para el ejecutivo el adquirir habilidades para el
análisis de problemas.

El propósito de este capítulo es entregar a los ejecutivos algunas de las

experiencias adquiridas con el empleo del análisis de problemas y la forma
en que debe hacerse.

En general, el caso de estudio describe una situación en una organización,

a través de la cual se debe establecer si es posible mejorar los resultados
que se están obteniendo. El caso contiene un número importante de
informaciones, algunas provenientes del sistema formal de información, y
otras del sistema informal. Los casos, utilizados en las salas de reuniones,
constituyen situaciones que parecen hacerse más críticas con el tiempo, si

6
es que no se actúa sobre ellas. En estas circunstancias, los participantes
deben proponer qué hacer.

Las sesiones con ejecutivos, en que se coordinan los esfuerzos de

diferentes personas, son muy parecidas en su contenido a las sesiones de
clase con estudiantes, cuando los que participan en la reunión desconocen
el instrumental necesario para analizar problemas. En ambos tipos de
reuniones, los participantes, para resolver la situación del caso, utilizan un
vocabulario que aparentemente es común, pero que en estricta verdad no
significa lo mismo para cada participante. Se utilizan palabras como las
siguientes: decisiones, problemas, causas, cambios, información, datos,
situaciones, etc. Para probar que esto es así, que no hay ni fantasía ni
exageración, se ha empleado en más de veinte reuniones de grupo
(alumnos y ejecutivos) el cuadro de la Figura 2.

Figura 2. Trayectoria de una reunión

Las letras indicadas en el eje vertical de la Figura 2., significan:

7
d = decisión

p = problema

ca = causa

i = información o investigación

c0 = cambio

A los ejecutivos o estudiantes se les presenta el gráfico sólo con su eje

horizontal y vertical y se va trazando la línea interior a medida que se
produce la reunión, sin que los participantes sepan lo que significa cada
símbolo, letra o conjunto de letras.

La variación de la línea, en el tiempo, muestra cómo los participantes

emplean, para una situación que se está analizando, palabras muy
diferentes. La cosa, hasta ahí, no sería importante si no fuera porque, al
preguntárseles qué entienden por causa, o por problema, cada uno da una
definición diferente. Esto se ha observado, tanto en grupos de ejecutivos
con poca experiencia (menos de 3 años) como con grupos de ejecutivos de
gran experiencia y en diferentes instituciones y empresas.

Resulta necesario preguntarse a esta altura del análisis, si lo que hasta

aquí se ha entregado resulta interesante para el ejecutivo o para el lector.
Si no lo es, Ud. Se encuentra en el mismo estado que los autores hace seis
años atrás.

Tipos de Problemas

Existen varias formas de identificar a los problemas, como son:

a) Por la orientación al problema, La orientación positiva al problema

puede dar lugar a:

➢ Ver los problemas como retos.

➢ Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

8
 ➢ Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los
problemas.
➢ Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
➢ Una orientación negativa al problema implica ver los problemas
como amenazas.
➢ Creer que son insolubles.
➢ Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
➢ Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
b) Por su forma los Tipos de problemas son:

➢ Teóricos. Cuyo propósito es generar nuevos conocimientos.

➢ Prácticos. Con objetivos destinados al progreso.
➢ Teórico-prácticos. Para obtener información desconocida en la
solución de problemas de la práctica
c) Por su enunciado del problema.

Se manejan dos formas de enunciar el problema de investigación:

1) interrogativo y

2) declarativo.

➢ Interrogativo. Se expresa a través de una pregunta; por ejemplo:

¿Cómo influye la calidad de la atención de enfermería si se utiliza un
sistema informático de administración Hospital X.?
➢ Declarativo. Se expresa a manera de propósito. El estudio pretende
mostrar la el estado obsolescencia del Sistema de Administración
Informático de enfermería en la recuperación del estado de salud de
los pacientes del Hospital X.

9
d) Otra clasificación puede ser en tres tipos de problemas
(razonamiento, dificultad y conflicto)

Los problemas pueden clasificarse de muy distintas maneras. Algunos

autores distinguen tres tipos de problemas.

➢ Los problemas de razonamiento, en donde lo importante es el uso de

la lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia.
Ejemplo: resuelva la siguiente ecuación: X + 23 - 3 = 0

➢ Los problemas de dificultades. En este caso sabemos que la

respuesta a un problema pero tenemos oposición o dificultad para
ejecutarla. Por ejemplo, queremos ciar vuelta a un tornillo y éste no
avanza.
➢ Los problemas de conflictos. Son problemas que tenemos por la
oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos
entienden o porque se opongan con animosidad a nuestros
proyectos. El aspecto emocional, en este tipo de problemas juega un
papel importante. Y además puede traer como consecuencia una
discrepancia.
Los problemas también pueden clasificarse en convergentes y divergentes

➢ Los problemas convergentes, tienen una solución única o un

conjunto de soluciones definidas, por ejemplo, resolver una
ecuación, concluir un razonamiento formal, encontrar una definición
en un diccionario, contestar algo de memoria.
➢ Los problemas divergentes tienen un número indeterminado de
respuestas posibles que dependen de la creatividad de la persona,
por ejemplo: ¿Cómo hacer una buena publicidad para unos nuevos
chocolates en barra?, ¿Cuántas formas puedo sacar de una moneda
que cayó en un pozo?

10
 Así como los problemas de clasifican por su tipo, las decisiones se pueden
clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia
con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como
decidir.

2. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certidumbre. A
tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de
certidumbre.

La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada

una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo
certidumbre, ya que identificar los actos disponibles, medir las
consecuencias y seleccionar “el mejor acto” involucra el uso de la teoría de
la programación lineal.

Una decisión bajo certidumbre es aquella en la que usted sabe cuál es el

estado de la naturaleza que va a ocurrir. De manera alternativa, usted
puede pensar en ella como un caso con un solo estado de la naturaleza.

Suponga, por ejemplo, que por la mañana usted está tratando de decidir si
debe llevar su paraguas al trabajo, y usted está seguro de que estará
lloviendo para cuando salga de trabajar por la tarde.

TABLA DE RETRIBUCIONES DEL EJEMPLO DEL PARAGUAS

LLUVIA
Llevar paraguas 0
No llevarlo -7.00

En la tabla de retribuciones para este modelo el costo de limpiar su traje si

lo sorprende la lluvia es de $7. Entra en la tabla con un signo de menos, ya

11
que es una tabla de rendimientos, y un costo es un rendimiento negativo.
Obviamente, la decisión óptima es llevar el paraguas.

Teóricamente, es fácil resolver un modelo con un solo estado de la

naturaleza. Simplemente se selecciona la decisión con el rendimiento más
alto. En la práctica, de manera contraria a “la teoría”, encontrar esa decisión
es otra historia.

También llamado “De razonamiento”, en donde lo importante es el uso de la

lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia. Por ejemplo
resolver una ecuación con una sola variable.

En el ambiente del proceso de toma de decisiones bajo certidumbre,

quienes la toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las
alternativas que implica la selección de la decisión. Naturalmente,
seleccionaran la alternativa que maximizara su bienestar o que dará el
mejor resultado. Las técnicas más representativas para representar toma
de decisiones bajo certidumbre, son los modelos de programación lineal.

Programación Lineal: Herramienta que permite modelar y resolver

problemas donde se requiere mejorar el uso de recursos limitados. Un
modelo de Programación Lineal se estructura usando un conjunto de
variables de decisión con la que se forma una función que describe lo que
se quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre defunción objetivo,
y un conjunto de restricciones.

El modelo considera que las variables de decisión tienen un

comportamiento lineal, tanto en la función objetivo como en las restricciones
del problema.

Supuestos Básicos de la Programación Lineal.

● Linealidad
● Modelos Deterministas
● Variables reales
● No Negatividad
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 La linealidad más allá de que la función objetivo y las restricciones no
contengan términos no lineales, requiere satisfacer dos propiedades:

1. La proporcionalidad, requiere que la contribución de cada variable, tanto en

la función objetivo como en las restricciones, debe ser directamente
proporcional al valor de la variable. Un ejemplo que no cumple con esta
propiedad sería el caso de venta de un producto donde se indique que es
más barato si se compra más de un docena, en este caso la contribución
por la venta no es la misma si es menos de una docena.
2. La aditividad, la contribución total de las variables, tanto en la función
objetivo como en las restricciones, debe ser igual a la suma de la
contribución individual de cada variable, es decir la variación de una
variable no debe afectar a otra variable. Ejemplo, no se cumple la propiedad
en el caso de dos productos competidores, si al incrementar la venta de uno
de los productos se afecta la venta de otro

3. DECISIONES BAJO RIESGO O PROBABILISTICO

Cuántas veces la empresa debe decidir en situaciones que se asemejan a
las bosquejadas. El futuro es incierto, más allá de los imponderables de la
naturaleza, el mundo empresarial, para cada empresa individualmente
tomada, encierra situaciones de riesgo e incertidumbre, de mayor o menor
amplitud, que son asimiladas en el proceso de decisiones. El riesgo debe
manejarse en el sentido de atenuarlo, de reducir la posibilidad de fracaso,
mediante la acumulación de información y su análisis según el patrón de
alguna teoría, hipótesis o experiencia que, a la vez que achican las
situaciones problema y las hacen aprehensibles, reducen los rangos de
alternativas de decisión factibles de escoger.

3.1. Definición de riesgo

Cuando hablamos de decisiones bajo riesgo, nos referimos a una clase de
modelos de decisión para la cual hay más de un estado de la naturaleza
y para la cual suponemos que quien toma la decisión puede llegar a una

13
 estimación de probabilidades de la ocurrencia de cada uno de los
diversos estados de la naturaleza.
Cuando las variables no toman un único valor sino varios, pero la probabilidad
de ocurrencia de esos valores es exactamente conocida, nos
encontramos en un contexto de riesgo.
Se da cuando existe cierto número de estados naturales cuyas probabilidades
de que se produzcan son conocidas por quien toma la decisiones. Esta
clase de decisión o acuerdo se denomina toma de decisiones en estado
de riesgo.
Cuando hablamos de riesgo, tenemos en cuenta dos factores muy importantes:
las características de una empresa o empresario y la parte subjetiva del
factor riesgo. Hay empresarios que son más arriesgados que otros;
como consecuencia de ello, la definición de objetivos de la empresa y la
forma de encarar la actividad va a estar seriamente condicionada por la
actitud que tiene el individuo frente a determinados riesgos.
La actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de las
concepciones particulares del riesgo. Así, hay empresas que van a
hacer una mezcla de productos muy variados, para diversificar y tener
menor posibilidad de fracaso, mientras que otras van a apostar a un solo
producto.

Por ejemplo en este caso hay 9 equipos para designar, de los 12 que integran la
división profesional del fútbol peruano, hay que escoger uno sólo de ellos y
cualquiera sea el escogido es posible acertar y también equivocarse, la

14
probabilidad de acertar es 0.11, estamos ante un caso de decisión probabilística o
de riesgo, se puede ganar como se puede perder, es más fácil perder que ganar,
pero hay que decidir porque así es el juego.

4. DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

Existe incertidumbre cuando no se pueden efectuar suposiciones sobre las
condiciones futuras en las que se desarrollaran los cursos de acción
elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos
sucesos
En las decisiones bajo incertidumbre otra vez tenemos más de un estado
posible de la naturaleza, pero ahora quien toma la decisión no quiere o no
puede especificar las probabilidades de que los diferentes estados de la
naturaleza ocurran. Hay una discusión eterna acerca de si una situación de
este tipo debería existir; esto es, ¿quién toma la decisión debería estar
siempre dispuesto a especificar las probabilidades, aunque sea de manera
subjetiva, incluso cuando él o ella no tengan mucha idea (o ninguna) de
cuál estado de la naturaleza puede ocurrir?

4.1. Criterios

4.1.1. Criterio de Laplace

La regla de Laplace es tremendamente importante, puesto que nos
permite calcular la probabilidad de un suceso, siempre que los sucesos
elementales sean equiprobables, es decir, que todos los resultados
posibles tengan la misma probabilidad. En estas condiciones, tenemos
que:
La probabilidad de un suceso A se obtiene dividiendo el número de
resultados que forman el suceso A entre el número de resultados
posibles.
Si decimos que los sucesos de A son los casos favorables a A ,
entonces podemos escribir la regla de Laplace como:
P(A)= (casos favorables a A)/(casos posibles)

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Atención! Debemos tener en cuenta que esta regla sólo funciona cuando
todos los casos son equiprobables. NO es válido un razonamiento como
el siguiente:
Queremos calcular la probabilidad del suceso A= "ser atropellado por un
tranvía". Sólo hay dos casos posibles, "ser atropellado" y "no ser
atropellado". Hay un caso favorable, "ser atropellado". Por tanto, la
probabilidad es de P(A)=1/2
Esto significaría que cada vez que saliéramos a la calle, tendríamos el
50% de probabilidad de ser atropellados. El error está, por supuesto, en
que los dos sucesos no tienen la misma probabilidad.
Por este mismo motivo, si queremos resolver un problema con la regla
de Laplace, tenemos que ir con cuidado si queremos considerar que
nuestros resultados posibles están desordenados, puesto que podría ser
que no todos fueran igual de probables. Veamos el siguiente ejemplo
NO válido.
Si en una familia hay dos hijos, y suponemos que la probabilidad de ser
hombre es la misma que la de ser mujer, ¿cuál es la probabilidad de que
los dos hijos sean del mismo sexo?
Podríamos argumentar que el espacio muestral es Ω=
{{H;H},{H;M},{M;M}} , es decir, "dos hombres", "un hombre y una mujer",
y "dos mujeres".
Entonces, los casos favorables son 2, y los casos posibles son3, por lo
que la probabilidad sería de 2/3.
El error está en que los tres casos no son equiprobables, ya que para
que haya un hombre y una mujer, puede ser que el primer hijo sea un
hombre, y el segundo una mujer, o bien que la primera sea una mujer, y
el segundo un hombre. Lo resolveremos correctamente en el próximo
ejemplo.
Así pues, cuando queramos aplicar la regla de Laplace, normalmente
consideraremos nuestro espacio muestral ordenado, como hemos
hecho hasta ahora, para evitar errores.

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 Veamos cómo se aplica correctamente esta regla.
Ejemplo
Si en una familia hay dos hijos, y suponemos que la probabilidad de ser
hombre es la misma que la de ser mujer, ¿cuál es la probabilidad de que
los dos hijos sean del mismo sexo?
Como vamos a aplicar la regla de Laplace, consideraremos los
resultados ordenados.
En este caso, nuestro espacio muestral es Ω={HH,H M, MH, MM}
Los casos favorables son HH y MM. Por lo tanto, la probabilidad es de
2/4=1/2
Es decir el 0.5 (50%)

4.1.2. Criterio maximin

El criterio maximin es un procedimiento extremadamente conservador,
quizás pesimista, para tomar decisiones. Evalúa cada decisión según la
peor circunstancia que pudiera pasar si se tomara esa decisión. En este
caso, entonces, evalúa cada decisión según el
Rendimiento mínimo posible asociado con la decisión.

4.1.3. Criterio maximax

El criterio maximax es tan optimista como pesimista es el maximin.
Evalúa cada decisión según lo mejor que pudiera pasar si ésta se
tomara. En este caso, entonces, evalúa cada decisión por el rendimiento
máximo posible asociado con esa decisión.

4.1.4. Arrepentimiento y arrepentimiento minimax

En 1950, Claude Shannon y Alan Turing elaboraron los primeros

programas de Inteligencia Artificial, basándose en el juego del ajedrez. Los

investigadores antes mencionados eligieron el ajedrez para su trabajo por varias

razones. Una computadora capaz de jugar ajedrez sería la prueba viviente de una

17
máquina que podía realizar algo para lo que se consideraba era necesario tener

inteligencia

características:

Fácil de crear situaciones complicadas con reglas sencillas.

Se pueden probar contra humanos en donde existen escalas
Son adictivos.
A diferencia de búsqueda, el oponente introduce incertidumbre porque no
sabemos que va a tirar, lo cuál se asemeja más a problemas reales.

El algoritmo Minimax es un procedimiento recursivo, y el corte de la recursión está

dado por alguna de las siguientes condiciones:

El arrepentimiento introduce un nuevo concepto para medir el carácter

deseable de un resultado; esto es, es una nueva forma de crear la tabla
de retribuciones. Algunos gerentes de personal creen que los graduados
universitarios tienden a escoger entre varias opciones para su primer
empleo utilizando el criterio de arrepentimiento minimax. Se imaginan a
sí mismos en los diferentes puestos y deciden en cuál se sentirían
menos arrepentidos de estar
Ejemplo
La vendedora de periódicos Phyllis Pauley vende periódicos y todos los
días debe determinar cuántos periódicos debe comprar al día, si paga a
la compañía $20 unidades/monetarias por cada ejemplar y lo vende a
$25 unidades/monetarias cada uno. Los periódicos que no se venden al
final del día no tiene valor alguno, Ella sabe que cada día puede vender
entre 6 y 10 ejemplares, cada una con una posibilidad equiprobable, es
decir, la misma. Demuestre como se ajusta este problema en el modelo
del estado del mundo.

18
Solución En este ejemplo, los elementos de S= { 6,7,8,9,10} son los
valores posibles de la demanda diaria de periódicos. Se sabe que
P6=P7=P8=P9=P10= 1/5. Phyllis debe elegir una acción (el número de
periódicos que debe ordenar cada día) de A= {6,7,8,9,10}.

Si Phyllis compra i ejemplares y la demanda es de j, entonces se

compran i ejemplares a un costo de $20i, y min (i, j) periódicos de
venden a $25 cada uno. Así, si Phyllis compra i periódicos y se venden j,
obtiene una ganancia por periódico de $5i; (25i-20j).
Ahora calculemos la utilidad en cada una de las alternativas:
- Si Phyllis pide 6 periódicos, se pueden presentar las siguientes
situaciones:
● La demanda sea de 6 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$30 {(6*25) – (6*20)}
● La demanda sea de 7 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) – (6*20)}, además
para el presente ejemplo, no hay penalización por no satisfacer la
demanda.
● La demanda sea de 8 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) – (6*20)}.
● La demanda sea de 9 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) – (6*20)}.
● La demanda sea de 10 periódicos; obteniendo así una ganancia
de $30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) – (6*20)}.
- Si Phyllis pide 7 periódicos, se pueden presentar las siguientes
situaciones:
● La demanda sea solo de 6 periódicos; obteniendo así una
ganancia neta de solo $10, ya que de la venta de los 6 periódicos
recibe $30, pero como le hizo falta vender uno y para el presente
ejemplo este no tiene ningún valor, perdería por este $20; {(6*25)
– (7*20)}.

19
 ● La demanda sea de 7 periódicos; obteniendo así una ganancia
neta de $35; {(7*25) – (7*20)}.
● La demanda sea de 8 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) – (7*20)}, además
para el presente ejemplo, no hay penalización por no satisfacer la
demanda.
● La demanda sea de 9 periódicos; obteniendo así una ganancia de
$35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) – (7*20)}.
● La demanda sea de 10 periódicos; obteniendo así una ganancia
de $35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) – (7*20)}.
- Si Phyllis pide 8 periódicos, se pueden presentar las siguientes
situaciones:
● La demanda sea solo de 6 periódicos; obteniendo así una
pérdida de -$10, ya que de la venta de los 6 periódicos recibe
$30, pero como le hizo falta vender dos y para el presente
ejemplo este no tiene ningún valor, perdería por estos $40;
{(6*25) – (8*20)}.
● La demanda sea solo de 7 periódicos; obteniendo así una
ganancia neta de $15, ya que de la venta de los 7
periódicos recibe $35, pero como le hizo falta vender 1 y para
el presente ejemplo este no tiene ningún valor, perdería por
este $20; {(7*25) – (8*20)}.
● La demanda sea de 8 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $40 {(8*25) – (8*20)}.
● La demanda sea de 9 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $40 ya que solo tiene 8 para la venta {(8*25) –
(8*20)}, además para el presente ejemplo, no hay
penalización por no satisfacer la demanda.
● La demanda sea de 10 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $40 ya que solo tiene 8 para la venta {(8*25) –
(8*20)}.

20
- Si Phyllis pide 9 periódicos, se pueden presentar las siguientes
situaciones:
● La demanda sea solo de 6 periódicos; obteniendo así una
pérdida de -$30, ya que de la venta de los 6 periódicos recibe
$30, pero como le hizo falta vender tres y para el presente
ejemplo estos no tienen ningún valor, perdería por estos $60;
{(6*25) – (9*20)}.
● La demanda sea solo de 7 periódicos; obteniendo así una
pérdida de -$5, ya que de la venta de los 7 periódicos recibe
$35, pero como le hizo falta vender 2, perdería por estos $40;
{(7*25) – (9*20)}.
● La demanda sea solo de 8 periódicos; obteniendo así una
ganancia neta de $20, ya que de la venta de los 8
periódicos recibe $40, pero como le hizo falta vender 1,
perdería por este $20; {(8*25) – (9*20)}.
● La demanda sea de 9 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $45 {(9*25) – (9*20)}.
● La demanda sea de 10 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $45 ya que solo tiene 9 para la venta {(9*25) –
(9*20)}, además para el presente ejemplo, no hay
penalización por no satisfacer la demanda.

- Si Phyllis pide 10 periódicos, se pueden presentar las siguientes

situaciones:
● La demanda sea solo de 6 periódicos; obteniendo así una
pérdida de -$50, ya que de la venta de los 6 periódicos recibe
$30, pero como le hizo falta vender 4 y para el presente
ejemplo estos no tienen ningún valor, perdería por estos $80;
{(6*25) – (10*20)}.

21
 ● La demanda sea solo de 7 periódicos; obteniendo así una
pérdida de -$25, ya que de la venta de los 7 periódicos recibe
$35, pero como le hizo falta vender 3, perdería por estos $60;
{(7*25) – (10*20)}.
● La demanda sea solo de 8 periódicos; obteniendo así una
ganancia neta de $0, ya que de la venta de los 8
periódicos recibe $40, pero como le hizo falta vender 2,
perdería por este $20; {(8*25) – (10*20)}.
● La demanda sea solo de 9 periódicos; obteniendo así una
ganancia neta de $25, ya que de la venta de los 9
periódicos recibe $45, pero como le hizo falta vender 1,
perdería por este $20; {(9*25) – (10*20)}.
● La demanda sea de 10 periódicos; obteniendo así una
ganancia de $50 {(10*25) – (10*20)}.
A continuación se presenta la matriz de pagos que resume la explicación anterior
para cada una de las situaciones:

Luego, con esta información aplicamos los criterios MAXIMIN, MAXIMAX,

ARREPENTIMIENTO MINIMAX Y VEIPER.
CRITERIO MAXIMIN
Como ya sabemos, consiste en escoger el peor de los resultados de cada
alternativa y luego el mayor de estos.

22
Bajo este criterio, Phyllis debe pedir 6 periódicos para la venta, esta decisión le
garantiza que en el peor de los casos ella obtendrá una utilidad de $30. Sin
embargo, estaría perdiendo la oportunidad de obtener mayores utilidades, nunca
podrá obtener más de $30 en ganancias.
CRITERIO MAXIMAX
Como ya sabemos, consiste en escoger el mejor de los resultados de cada
alternativa y luego el mayor de estos.

Bajo este criterio, Phyllis debe pedir 10 periódicos para la venta, esta decisión le
garantiza que en el mejor de los casos ella obtendrá una utilidad de $50. Sin
embargo, estaría corriendo un riesgo muy grande, puesto que si no vende más de
7 periódicos, estaría perdiendo dinero; esta decisión sería optimista, sin embargo,
bastante riesgosa.

CRITERIO ARREPENTIMIENTO MINIMAX

Como ya sabemos, Consiste en que para cada acción y cada estado del mundo,
se compara lo mejor que pudo haber sucedido en cada situación con lo que puede
suceder.

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De cada alternativa se debe escoger el mayor arrepentimiento, y luego de estos el
menor.

● Para la primera alternativa, Phyllis pide 6 periódicos, lo mejor que podría

suceder es que la demanda sea de 6 y obtener una ganancia de $30. Este
valor lo comparamos con los demás resultados de las otras alternativas
para esta misma demanda (6 periódicos).
● Para la Segunda alternativa, Phyllis pide 7 periódicos, lo mejor que podría
suceder es que la demanda sea de 7 y obtener una ganancia de $35. Este
valor lo comparamos con los demás resultados de las otras alternativas
para esta misma demanda (7 periódicos).
● Para la Tercera alternativa, Phyllis pide 8 periódicos, lo mejor que podría
suceder es que la demanda sea de 8 y obtener una ganancia de $40. Este
valor lo comparamos con los demás resultados de las otras alternativas
para esta misma demanda (8 periódicos).
● Para la Cuarta alternativa, Phyllis pide 9 periódicos, lo mejor que podría
suceder es que la demanda sea de 9 y obtener una ganancia de $45. Este
valor lo comparamos con los demás resultados de las otras alternativas
para esta misma demanda (9 periódicos).
● Para la Quinta alternativa, Phyllis pide 10 periódicos, lo mejor que podría
suceder es que la demanda sea de 10 y obtener una ganancia de $50. Este
valor lo comparamos con los demás resultados de las otras alternativas
para esta misma demanda (10 periódicos).

Bajo este criterio, Phyllis debe pedir 6 o 7 periódicos para la venta.

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 CONCLUSIONES
1. La definición de unos cuantos conceptos no parece concluir en un
instrumento capaz de ayudar a los que administran organizaciones, pero su
aplicación sistemática no sólo acorta el tiempo para la adquisición de la
experiencia, sino que reporta innegables ventajas para la empresa.
2. La toma de decisiones bajo riesgo se debe seleccionar la alternativa que
tenga el mayor valor esperado, es decir se debe seleccionar la alternativa
con el pago promedio más alto que culminara con la decisión más óptima.
3. El análisis de decisiones proporciona un marco en el cual se usa toda la
información disponible para deducir cuál de las alternativas del decisor es
mejor de acuerdo son sus preferencias establecidas. Pero elegir una
alternativa consistente con estas preferencias y con el conocimiento
presente no garantiza que elegiremos la alternativa que, en el futuro,
pruebe ser la mejor.

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 BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
Investigación de operaciones en la ciencia administrativa C.P.bSchmidt, F.J.Gould,
G.D. Eppen, Jeffrey H Moore, Larry R. Weatherford 5 edición
Peñaloza Palomeque, Mariana TEORÍA DE LAS DECISIONES
GALLAGHER, Charles y WATSON, Hugh (1995) Métodos
cuantitativos para la toma de decisiones en administración.
México: Mc Graw Hill.
https://es.slideshare.net/mobile/ishtarmaria/toma-de-decisiones-y-solucion-de-
problemas
https://www.youtube.com/watch?v=8foEkUflX9s
https://es.scribd.com/doc/112051798/Toma-de-Decisiones-Bajo-Certidumbre-
Riesgo-e-Incertidumbre?fbclid=IwAR1xuJ0aOjRgRZzNIPlD8q8KoJTfdML_-
QboeMXSEuK3HnI7aoomBRzfXvM
file:///C:/Users/Sra%20Luz/Documents/Tema%201.pdf
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2013/TeoriaPugna-RelacionesI/08.pdf

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