Planeamiento

El planeamiento es un proceso que parte de una realidad hacia el logro de otra que se proyecta.
Planificar es crear y proyectar un futuro deseado (que no es probable que ocurra a menos que
se tomen las acciones necesarias para alcanzarlo) eligiendo y utilizando todos los medios
efectivos para conseguirlo.

No se trata solo de predecir el futuro, sino también de construirlo, el cual no solo sea deseable
sino también obviamente posible, remarcando que el hacer proyecciones no permite resolver
la incertidumbre, sino que acota el margen de error de las decisiones.

Los diferentes objetivos formulados en esta etapa deben ser posibles y presentar coherencia
entre ellos, de forma tal que no presenten incompatibilidades entre los mismo. La concreción
de un objetivo no debe ser impedimento para el logro de otros, al ser todos necesariamente
interdependientes entre si (ejemplo: reducir los precios de los productos no debe afectar la
calidad de los mismos).

Características del planeamiento:

▪ Debe ser periódico, no accidental ni ocasional.

▪ Involucra la utilización de recursos y afecta a los procesos de toda la empresa.
▪ Detecta la necesidad de tomar decisiones, de comparar resultados reales contra los
presupuestados, para continuar con las operaciones o instrumentar cambios.
▪ Requiere procesos de información del pasado, actual y proyectar información futura

El siguiente artículo, extraído del libro de Charles Horngren 1, describe la importancia de la

etapa de planeamiento y del instrumento principal que esta tarea elabora: el presupuesto.

1HORNGREN, Charles T.– DATAR, Srikant– RAJAN, Madhav. Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial (14ta
edición). Prentice Hall. México. 2012.
El Presupuesto Integral

Un presupuesto integral es:

a) La expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un

periodo determinado.
Se conforma por un conjunto de presupuestos parciales que, respetando un
ordenamiento preestablecido, deriva en la obtención de una proyección de resultados
para un horizonte temporal que generalmente abarca el período anual.

b) Una ayuda para coordinar todo aquello que deberá realizarse para implementar dicho
plan. El presupuesto representa la más nítida traducción en términos económicos y
financieros de los planes de la empresa. Ejerce una función de integración y
coordinación que exige y favorece un formidable esfuerzo de "comunicación" entre
todos los sectores de la organización.

El concepto de integración también responde al carácter participativo del sistema, tanto

en la etapa de presupuestación como en la de su posterior control presupuestario. Para
esto es fundamental que exista previamente una clara y definida asignación de
responsabilidades. También una conveniente capacitación respecto de los alcances del
sistema y de las formas concretas de participación.

Un presupuesto sirve como un plano que la organización deberá seguir en un periodo próximo.
Un presupuesto cuantifica las expectativas de la administración en relación con los ingresos,
los flujos de efectivo y la posición financiera. Del mismo modo que los estados contables y
financieros se preparan con información de periodos pasados, estos estados también se
pueden elaborar para periodos futuros —por ejemplo, un estado de resultados, un estado de
flujos de efectivo y un balance general presupuestados.

El presupuesto para ser efectivo debe desarrollarse en forma integral, partiendo de la máxima
autoridad de decisión, quien fijará las políticas orientativas, descendiendo hasta alcanzar a los
responsables operativos de menor nivel, quienes a su vez deben rendir cuenta de los
resultados obtenidos mediante los informes mensuales de gestión, donde quedaran
expresados los desvíos del presupuesto con la realidad y las medidas correctivas que resulte
necesario aplicar.

El presupuesto suele tener una dimensión temporal anual, que puede o no coincidir con el
ejercicio fiscal y una desagregación en períodos mensuales. Esto último es fundamental por
cuanto no podría concebirse un “sistema presupuestario" sin un correlativo "control
presupuestario", que funcione con la máxima eficiencia, y por cuanto este control consiste en
comparar lo presupuestado para cada uno de los meses con los datos reales (ejecución
presupuestaria).

Los datos reales surgen básicamente del sistema contable, pero también deberían incluir otros
que no son necesariamente valores monetarios (por ejemplo: ventas y producción en unidades
físicas, movimientos de personal, etcétera).

El control presupuestario cobra importancia cuando, en función de las variaciones

significativas surgidas del mismo, se toman medidas correctivas lo más rápido posible. Para
esto resulta fundamental que la contabilidad y la información complementaria estén
permanentemente actualizadas y con un adecuado grado de análisis.

Planes estratégicos y Presupuesto

La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de

una compañía.
La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, explotando oportunidades y evaluando riesgos, en función del cumplimiento de
objetivos y metas.

La estrategia es la manera con la cual la empresa se vincula con el medio y opera generalmente
en él.
Se trata de una elección reflexiva entre opciones que conducen a la inserción de la empresa
en el contexto delimitado por el mercado, la competencia, lo político, las leyes, las ciencias
sociales y la economía, la tecnología.

Al desarrollar estrategias exitosas, las empresas consideran preguntas como las siguientes, en
pos de un amplio conocimiento de su situación:

 ¿Cuáles son los objetivos perseguidos?

 ¿Cómo crear valor para los clientes? ¿Cuáles son los rasgos distintivos de la empresa
respecto de los competidores? ¿Quiénes son los clientes actuales? ¿Quiénes son los
clientes potenciales?
 ¿Los mercados de los productos son locales, regionales, nacionales o globales? ¿Qué
tendencia influye en los mercados? ¿Cómo afecta la economía, la industria y los
competidores a la situación actual y futura de la empresa?
 ¿Qué estructuras organizacionales y financieras dan mejor resultado en la realización
de los objetivos?
 ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades de las estrategias alternativas, y cuáles son
los planes de contingencia cuando fracasan los planes preferidos?
Algunas compañías pueden tener una estrategia para ofrecer productos o servicios de calidad
a un bajo precio. Otras empresas pueden tener una estrategia para ofrecer un producto o
servicio único con un precio más elevado que el de los competidores. Los planes estratégicos
se expresan mediante presupuestos a largo plazo y los planes operativos se expresan mediante
presupuestos a corto plazo.

Los presupuestos ayudan a los gerentes de las empresas a evaluar los riesgos y las
oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos
probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a la
gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias.

Una empresa que encara de manera seria un proceso de planeación estratégica debe alcanzar
un alto grado de conocimiento acerca de su situación interna y del contexto en el que opera.
Para ello deberá realizar un exhaustivo análisis que le permita conocer, mínimamente, los
siguientes aspectos:

Aspectos internos:
1. Estilo de conducción propio
2. Cultura organizacional
3. Sistemas de información (formal e informal)
4. Marketing estratégico / estrategias competitivas
5. Sistema integral de comercialización
6. Relación con canales de distribución
7. Capacidad de respuesta a necesidades de los clientes
8. Posicionamiento institucional e imagen de marca
9. Portafolio de productos
10. Grado de fidelización de clientes
11. Control interno
12. Estructura y política financiera
13. Estado económico, patrimonial y financiero
14. Relación comercial con proveedores
15. Estructura tecnológica
16. Estructura de costos
17. Gestión de RRHH
18. Gestión de la calidad
19. Legislación general y particular que afecta las actividades
20. Relación con sindicatos

Análisis externo
Sobre el mercado en el que participa la empresa:
1. La segmentación del mercado
2. Dependencia o diversificación
3. Nichos no explotados
 4. Tamaño y localización
5. Posicionamiento de los competidores
6. Demanda de los clientes, actuales y potenciales; preferencias
7. Hábitos de consumo
8. Demografía

Acerca de la competencia:
1. Segmentación y posicionamiento comercial
2. Productos competidores
3. Sistemas de comercialización y distribución
4. Tecnología
5. Solidez económica, patrimonial y financiera
6. Conflictos con la empresa y con terceros

Respecto del marco jurídico legal:

1. Políticas gubernamentales
2. Macroeconomía, política económica, monetaria, cambiaria, impositiva
3. Regulaciones de carácter general o particular
4. Protección de la ecología y medio ambiente
5. Regulaciones al uso de la tecnología

El resultado de las tareas del sistema presupuestario se refleja en el armado de los estados
contables proyectados, que muestran la evolución prevista de la empresa enfocada desde
distintos aspectos. Ellos surgen de la interconexión de un conjunto de sub-presupuestos, y el
resumen de sus expresiones finales es el siguiente:

 Presupuesto Económico: Estado de resultados proyectado que analiza las causas de la

rentabilidad de la empresa (ganancia o pérdida).

 Presupuesto Financiero: Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos
de fondos, determinando superávit o déficit.

 Balance Proyectado: Estado de situación patrimonial que expone hacia el futuro la

estructura de la inversión (Activo) y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio
Neto), además del capital corriente o capital de trabajo.

Los presupuestos económico, financiero y el estado patrimonial proyectado se articulan unos

sobre otros, se encadenan por lazos lógicos que hacen de la realización satisfactoria de los
objetivos de unos la correlación de los objetivos de otros, mediante relaciones de causa-efecto.

El ciclo presupuestal
Las compañías bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes
pasos presupuestales durante el curso del año fiscal:

1. Trabajando en forma conjunta, los gerentes de las diferentes áreas planean el

desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades (como
departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios
anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento
común acerca de lo que se espera.

2. La alta gerencia proporciona a los gerentes de nivel inferior un marco de referencia, es

decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las
cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos.

3. Los responsables de cada área ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con
respecto a los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de que sea
necesario, se toma una acción correctiva, como una reducción en el precio para
fomentar las ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para mantener
la rentabilidad.

4. Los gerentes y los responsables de cada unidad toman en cuenta la retroalimentación

del mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando
empiezan a hacer planes para el siguiente periodo. Una disminución en ventas, por
ejemplo, podría ocasionar que los gerentes hicieran cambios en las características del
producto para el siguiente periodo.

Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupuesto. El documento
funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina Presupuesto
Integral o Maestro, que expresa los planes operativos y financieros de la administración para
un periodo especificado (por lo general, un año fiscal), e incluye un conjunto de estados
financieros y contables presupuestados.

Ventajas de los presupuestos

Los presupuestos forman una parte integral de los sistemas de control administrativo. Cuando
los gerentes los aplican de una manera razonable, los presupuestos logran lo siguiente:

a) Facilitan la alineación de objetivos y políticas, promoviendo la coordinación y la

comunicación entre las subunidades dentro de la compañía.
 b) Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeño y para facilitar el aprendizaje,
al definir una estructura organizacional con asignación de responsabilidades.

c) Motivan a los gerentes y a otros empleados.

a) Alineación de objetivos - Coordinación y comunicación

Coordinación significa engranar y equilibrar todos los aspectos de la producción o el servicio,

así como todos los departamentos de una compañía en la mejor forma posible, para que la
empresa logre sus metas. Una comunicación fluida permite asegurarse que todos los
empleados entiendan los objetivos que se persiguen.

La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre los departamentos
individuales de la compañía, así como entre la compañía y sus proveedores, sus clientes, los
organismos de control, competidores, etc.

El gerente de fabricación logrará una producción más oportuna mediante la coordinación y la

comunicación con el equipo de marketing de la compañía, con la finalidad de entender en qué
momento se necesitarán los productos, considerando, si es necesario, las cuestiones de
estacionalidad de la demanda. A la vez, el equipo de marketing realizará mejores predicciones
de la demanda futura de productos, gracias a la coordinación y la comunicación con los
clientes.

Si el equipo de marketing logra obtener información del mercado acerca de la fecha exacta en
que la demanda experimenta un súbito aumento, puede compartir esta información con el
equipo de fabricación, el cual debería entonces coordinarse y comunicarse con el equipo de
adquisición de materiales, y así sucesivamente. Lo que hay que entender aquí es la empresa
tiene más probabilidades de satisfacer a los clientes si es capaz de coordinarse y comunicarse
tanto con sus funciones empresariales como con sus proveedores y clientes, durante los
procesos de elaboración de presupuestos y de producción.

b) Marco de referencia para evaluar el desempeño y para facilitar el aprendizaje

Los presupuestos permiten que los gerentes de una compañía midan el desempeño real contra
el desempeño que se predijo. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones que resultan
del hecho de usar el desempeño histórico como una base para evaluar los resultados reales.
Una limitación es que los resultados históricos incorporan, con frecuencia, errores pasados y
un desempeño inferior al estándar.
La otra limitación que resulta del uso del desempeño histórico es que se esperaría que las
condiciones futuras difieran de las del pasado. Considere el caso de una empresa que tiene un
aumento en ingresos de 20% en el período actual, en comparación con un aumento de ingresos
de 10% del año anterior. ¿Este incremento indica un desempeño sobresaliente del área de
ventas?
Antes de sacar conclusiones, existe esta información adicional: la cámara industrial del ramo
en el que opera la empresa pronosticó que la tasa de crecimiento del año en curso de los
ingresos de la industria será de 40%, lo cual resultó ser también la tasa de crecimiento real.

Como resultado, el incremento real de ingresos de 20% adquiere una connotación negativa,
aun cuando haya excedido la tasa de crecimiento real de 10% del período pasado. Haber
utilizado en la etapa de planeamiento una tasa esperada de crecimiento en ventas de 40%
proporcionaría una mejor medida del desempeño en ventas del año, que el empleo de la tasa
de crecimiento real del año pasado de 10 por ciento.

Es importante recordar que el presupuesto de una compañía no debería ser el único estándar
de comparación que se utilice para evaluar el desempeño. Muchas organizaciones también
consideran el desempeño en relación con empresas similares, así como el mejoramiento a lo
largo de los años anteriores. El problema con el hecho de evaluar el desempeño únicamente
en relación con un presupuesto es que crea un incentivo para que los subalternos establezcan
una meta que es relativamente fácil de lograr. Desde luego, los gerentes de todos los niveles
reconocen tal incentivo y, por lo tanto, trabajan para hacer más desafiante el logro del
presupuesto para los individuos que les reportan. En cada uno de estos niveles, ocurren
negociaciones entre los gerentes para entender lo que es posible y lo que no lo es. El
presupuesto es el producto final de esas negociaciones.

La retroalimentación que genera el análisis y el control presupuestario es uno de los beneficios

más valiosos de los presupuestos ya que ayuda a los gerentes a recabar información relevante
para el mejoramiento del desempeño futuro.
Cuando los resultados reales son inferiores a los resultados presupuestados o planeados, ello
motiva a la alta gerencia para que haga preguntas acerca de lo que sucedió y por qué, así como
de la manera en que se puede usar este conocimiento para asegurarse de que tales
deficiencias no ocurran de nuevo. Estas investigaciones y aprendizajes son una de las razones
más importantes por las cuales los presupuestos ayudan a mejorar el desempeño.

c) Motivación de los gerentes y de otros empleados

La investigación ha demostrado que los presupuestos desafiantes mejoran el desempeño de

los empleados, porque los trabajadores conciben como un fracaso el hecho de alcanzar cifras
inferiores a las presupuestadas. La mayoría de los empleados están motivados para trabajar
de una forma más intensa con la intención de evitar el fracaso, que con el propósito de lograr
el éxito.
A medida de que los empleados se acercan a una meta, trabajan con mayor intensidad para
alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas exigentes pero
alcanzables para sus gerentes y subalternos. La creación de un poco de ansiedad mejora el
desempeño; no obstante, la existencia de presupuestos demasiado ambiciosos e
inalcanzables aumenta la ansiedad sin que haya motivación, pues los empleados ven escasas
probabilidades de evitar el fracaso.

Limitaciones y desventajas en la elaboración de un Presupuesto

1. No debe olvidarse nunca que se trata de un pronóstico: Siempre estará presente la

posibilidad de tener un margen de error en su elaboración.

2. Por su naturaleza predictiva, es rígido: Suponen valores fijos establecidos (montos de

ventas, volumen y costo de producción, etc.)
Esto puede suponer que pierde validez ante cambios imprevistos en los diferentes
volúmenes presupuestados.
Requiere, como solución, la elaboración de un presupuesto flexible, consistente en elaborar
un presupuesto con diferentes alternativas para los distintos niveles de producción y ventas
posibles. Este presupuesto permite que, ante la existencia de desvíos a lo largo del período
presupuestado, el mismo mantenga vigencia.

3. Puede producir resentimiento y estancamiento entre el personal de la empresa:

• La sola existencia de un parámetro a cumplir puede producir resistencia en el
recurso humano de la empresa.
• En muchos casos se observa que el parámetro presupuestado actúa como un tope
máximo, generando ineficiencias cuando el objetivo es de fácil cumplimiento.
• Disminuye la posibilidad de superación y de mejora continua.

4. Es una herramienta, por lo tanto, debe complementarse con otras para tener una utilidad
plena en el proceso de toma de decisiones.
La sola utilización de un presupuesto como herramienta de control de gestión, no garantiza
la elección de una adecuada decisión.

Desafíos en la administración de presupuestos

El proceso de elaboración de presupuestos incluye todos los niveles administrativos. La alta

gerencia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan en el proceso presupuestal, ya
que estos tienen una mayor cantidad de conocimiento especializado, así como experiencias de
primera mano con los aspectos cotidianos de la operación de la empresa. La participación crea
un mayor compromiso y una mayor responsabilidad hacia el presupuesto entre los gerentes de
nivel más bajo. Se trata del aspecto ascendente del proceso presupuestal.

Sin embargo, el proceso de elaboración de presupuestos requiere de mucho tiempo. Se ha

estimado que la alta gerencia pasa cerca del 10 al 20% de su tiempo en la preparación de
presupuestos, y que los departamentos de planeación financiera pasan casi el 50% de su
tiempo en esta misma actividad. Para la mayoría de las organizaciones, el proceso
presupuestal anual es un ejercicio de varios meses, que requiere una gran cantidad de
recursos.

El ampliamente difundido predominio de los presupuestos en organizaciones que van desde

corporaciones multinacionales enormes hasta empresas locales pequeñas indica que las
ventajas de los sistemas de presupuestos superan sus costos. Para obtener los beneficios de
los presupuestos a todos los niveles de una compañía, la gerencia debería entender y dar apoyo
al presupuesto, así como a todos los aspectos del sistema de control administrativo. Esto es
de importancia fundamental para obtener la participación de la gerencia de nivel inferior en la
formulación de presupuestos y para la administración exitosa de los mismos. Los gerentes de
los niveles más bajos que consideran que la alta gerencia no “cree” en un presupuesto tienen
escasa probabilidades de ser participantes activos en el proceso de elaboración de
presupuestos.

Los presupuestos no se tienen que administrar con rigidez. El logro de un presupuesto no es

un fin en sí mismo, sobre todo cuando las condiciones cambian de manera espectacular. Un
gerente se puede comprometer con un presupuesto; sin embargo, cuando se presenta una
situación donde ciertas reparaciones no planeadas, o bien, un programa de publicidad no
planeado fueran de utilidad para los intereses a largo plazo de la compañía, el gerente debería
efectuar tales gastos adicionales.

Desarrollo de un presupuesto operativo

El motivo para la creación de un presupuesto debería orientar a un gerente en la elección del

periodo para dicho presupuesto. Por ejemplo, considérese el presupuesto para el lanzamiento
de un nuevo producto. Si el objetivo es presupuestar la rentabilidad total de este nuevo artículo,
un periodo de cinco años (o más) sería conveniente y lo suficientemente largo como para cubrir
el producto: desde el diseño y la manufactura, hasta las ventas y el apoyo posterior a la venta.
En contraste, considérese la preparación del presupuesto para la típica fiesta de fin de año de
la empresa.

En general, los presupuestos se desarrollan, con mayor frecuencia, para un periodo de un año.
El periodo establecido se suele dividir en subperiodos. Por ejemplo, un presupuesto en efectivo
para 12 meses se divide en 12 periodos mensuales, 4 trimestrales o 6 bimestrales, de modo
que los flujos de entrada y de salida de efectivo se logren coordinar mejor.

Los datos presupuestados para un año se revisan frecuentemente conforme transcurre el año.
Al final del segundo trimestre, la gerencia puede cambiar el presupuesto de los dos siguientes
trimestres, a la luz de la nueva información obtenida durante los primeros seis meses.

Cronograma de las tareas

La gerencia encargada del desarrollo e implementación del presupuesto debe preparar un

cronograma calendarizado de las tareas con responsabilidades operativas por sector.

Por tratarse de una elaboración compleja, que implica una adecuada concatenación de tareas,
las que siguiendo un determinado orden se apoyan unas en las otras, es necesario fijar a priori
un "cronograma", con asignación de responsables y plazos para la iniciación y terminación de
cada una de las tareas establecidas.

Para esto puede recurrirse a la confección de un gráfico de Gantt, que consiste en una
secuencia de barras horizontales, con una extensión equivalente a la duración de las tareas en
términos de días hábiles, determinando claramente la fecha de comienzo y terminación de
cada tarea encomendada.

Diagrama de Gantt

Para empresas con alto grado de complejidad podría recurrirse a la preparación de un P.E.R.T.
(Program Evaluation Review Technique), el que determina un "camino crítico” surgido de la
secuencia de tareas que no pueden sufrir retrasos, para no postergar el proyecto o presupuesto
en su conjunto.

Una secuencia en la elaboración presupuestaria graficada con el diagrama PERT puede ser la
siguiente:
1. Análisis del contexto y entorno
2. Fijación de objetivos y políticas empresarias de corto plazo
3. Preparación y distribución del cronograma
4. Determinación de pautas macro y micro
5. Presupuesto de inversiones
6. Presupuesto económico financiero
7. Presupuesto tentativo
8. Análisis, modificaciones y aprobación del presupuesto

Diagrama PERT

Para que la información contenida en el presupuesto esté lo más actualizada posible, es

necesario comenzar las tareas de presupuestación en la fecha más cercana posible a su
puesta en vigencia.

La empresa debe obtener y analizar información vinculada con el contexto tanto nacional como
internacional, como así también sobre el entorno, en cuanto a lo que atañe a la situación del
mercado, los clientes y competidores.

La cantidad y calidad de la información a nivel internacional dependerá de la relación comercial

que posea la empresa con distintos países del mundo, lo cual exigirá un conocimiento
específico en cada caso, no así cuando el ámbito de actuación se concentra en el propio país.
En relación a factores que integran el entorno, la información sobre evolución prevista del
mercado, potenciales clientes y cambios ante la aparición de nuevos competidores o abandono
de alguno de ellos será absolutamente relevante para el proceso de planeamiento de la
empresa, más aún considerando que de la estimación del nivel de ventas para el próximo
período dependerán los restantes presupuestos parciales.

La mejor manera de poder medir el contexto en el cual se debe manejar la conducción es a

través de indicadores que permitan explicar el complejo mundo económico que circunda a la
empresa. La mayoría de estos datos con obtenidos por la contabilidad nacional, cuyo objetivo
es la descripción de los procesos productivos, la forma de distribuir la riqueza y cuál es el
destino de los bienes y servicios dentro de una sociedad determinada.

La evaluación macroeconómica permitirá explicar las causas exógenas de lo ocurrido en

periodos pasados y justificar las proyecciones, optimistas o pesimistas, a efectuar por las
empresas. Comprenderá no solo aspectos económicos, sino también políticos, sociales,
tecnológicos, etc. Es decir, se basará tanto en indicadores cuantitativos como cualitativos.

A continuación listamos los principales indicadores macroeconómicos de uso frecuente en las

tareas de planeamiento en nuestro país.

▪ Solvencia fiscal ▪ Consumo

▪ Situación monetaria ▪ Evolución de precios
▪ Balanza comercial ▪ Ahorro
▪ Cuenta corriente ▪ Inversión bruta interna
▪ Nivel de reservas ▪ Nivel de tasas
▪ Base monetaria ▪ Riesgo país
▪ Depósitos en bancos ▪ Tasa de inflación
▪ Tipo de cambio ▪ Política impositiva
▪ PBI ▪ Política económica
▪ Distribución del ingreso

Pasos en la elaboración de un Presupuesto Integral

La mejor forma de explicar cómo elaborar un presupuesto integral es revisando los pasos que
tomaría una compañía para hacerlo.

A continuación, ejemplificaremos la cuestión con un ejercicio basado en el caso presentado en

el capítulo 6 del libro de Charles Horngren 2.

2HORNGREN, Charles T.– DATAR, Srikant– RAJAN, Madhav. Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial (14ta
edición). Prentice Hall. México. 2012.
Considere el caso de una mueblería que fabrica dos tipos de sillones: Base y Premium.
Para su proceso de planeamiento la empresa utiliza un proceso de toma de decisiones de cinco
pasos:

1. Identificar el problema y las incertidumbres.

El problema consiste en identificar una estrategia y en construir un presupuesto que
refleje las expectativas de la gerencia. Hay varias incertidumbres. ¿Se pueden aumentar
sensiblemente las ventas de sus sillones más rentables (los Premium)? ¿Qué presiones
de precio habrá de enfrentar probablemente la empresa en el mercado? ¿Aumentará el
costo de los materiales? ¿Pueden reducirse los costos con mejoras en la eficiencia?

2. Obtener información.
Los gerentes recopilan información acerca de las ventas de los sillones Premium en el
año actual. Los datos indican que las ventas han sido mejores que lo esperado. Además,
uno de los competidores clave de la línea de sillones Base ha enfrentado problemas de
calidad.
También descubren que los precios de los materiales directos han aumentado
ligeramente durante el año en curso.

3. Realizar predicciones acerca del futuro.

Los gerentes tienen confianza en que con un estilo más agresivo de marketing podrán
hacer crecer el negocio de sillones Premium e incluso aumentar los precios ligeramente
en relación con el año actual. Además, no esperan presiones significativas de precios
sobre los sillones Base en la primera parte del año, debido a los problemas de calidad
que enfrenta un competidor clave. Sin embargo, están preocupados de que cuando el
competidor empiece a vender otra vez, aumenten las presiones sobre los precios.

El gerente de compras anticipa que los precios de los materiales directos serán,
aproximadamente, los mismos que en el año actual. El gerente de producción considera
que las mejoras en la eficiencia permitirían que los costos productivos de los sillones se
mantengan a los costos actuales, aún a pesar de un aumento en los precios de otros
insumos.

4. Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas.

Los gerentes tienen confianza en su estrategia de impulso a las ventas de los sillones
Premium. Esta decisión tiene algunos riesgos pero es ciertamente la mejor opción
disponible para que la empresa aumente las utilidades.

5. Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender.

Los gerentes al transcurrir el año comparan el desempeño real con el previsto, con la
finalidad de aprender acerca de por qué las cosas resultaron de esa manera y cómo se
harían mejor. La gerencia desearía saber si sus predicciones acerca de los precios de
 los sillones Base y Premium fueron correctas. ¿Aumentaron los precios de los materiales
directos en una mayor o en una menor cantidad que lo anticipado? ¿Hubo mejoras en
la eficiencia? Tal aprendizaje sería de gran utilidad, dado que la empresa debe iniciar
sus tareas de planificación para los años subsiguientes.

A continuación, se presentan los pasos que deben seguirse en la preparación de un

presupuesto integral.

Información necesaria para la elaboración del presupuesto:

 La empresa fabrica y vende dos modelos de sillones: Base y Premium. Los ingresos no
relacionados con las ventas, como los ingresos por intereses, son muy poco
significativos.

 El inventario de productos en proceso de elaboración es de escasa relevancia y, por lo

tanto, se ignora.

 El inventario de materiales directos y el inventario de productos terminados se costean

usando el método de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Los costos unitarios
de los materiales directos comprados y los costos unitarios de los productos terminados
vendidos permanecen sin cambio a lo largo de cada año presupuestal, aunque pueden
cambiar de un año a otro.

 Hay dos tipos de materiales directos: Madera y Cuero. Los costos de los materiales
directos son variables con respecto a las unidades producidas.

 Los trabajadores considerados como mano de obra directa se contratan por hora; no se
trabajan horas extra.

 Los costos indirectos de fabricación se aplican a la producción utilizando la técnica del

Módulo Mixto: Los costos indirectos que tienen su origen en la tenencia y utilización de
maquinaria se asignaran al costo de producción utilizando el módulo Horas Máquina.
Los CIF relacionados con las tareas de la mano de obra considerada indirecta se
aplicarán a la producción utilizando el módulo Horas Hombre.

 Los costos que no son de fabricación se dividen en fijos y variables. Los fijos consisten
en costos administrativos, de comercialización y financieros.
El componente variable de los costos comerciales es igual a una comisión de 6 % sobre
las ventas, en relación con los ingresos pagados a los vendedores.

Se dispone de los siguientes datos para el presupuesto del próximo período:

Ficha de especificaciones de producción por sillón fabricado.

Producto
Sillón Base Sillón Premium

Madera 4 kgs 6 kgs

MPD
Cuero 9 mts 8 mts

MOD 2 Horas Hombre 3 Horas Hombre

CIF 0,8 Horas máquina 1,4 Horas máquina

Costo Unitario (*)

Madera 6 $/Kilo
MPD
Cuero 8 $/Metro

MOD 12 $/Hora hombre

(*) Sin cambios respecto del período anterior

Información sobre los inventarios:

Stocks de MPD Existencia inicial Existencia final deseada (*)

Madera 5.000 kilos 2.000 kilos
Cuero 4.000 metros 1.500 metros

Prod. Terminados Existencia inicial Costo Existencia final deseada (*)

Sillón Base 500 unidades 170 $/u 400 unidades
Sillón Premium 700 unidades 210 $/u 300 unidades

(*) La empresa desea disminuir el nivel de sus inventarios para minimizar la inmovilizacion de capital

La mayoría de las organizaciones tienen un manual de presupuestos que contiene las

instrucciones específicas de una compañía y la información relevante para la preparación de
sus presupuestos. Aunque los detalles difieren entre las empresas, los siguientes pasos
básicos son comunes para el desarrollo del presupuesto integral de una compañía productora
de bienes.

Empezando con el pronóstico de ingresos/presupuesto de ventas, cada uno de los demás

presupuestos sigue paso a paso de una manera lógica.
Paso 1: Preparar el Presupuesto de Ventas

El pronóstico de ventas es la base sobre la que se asientan el presupuesto de ventas y las

partes más importantes del presupuesto integrado.

Consiste en la definición de la cantidad de unidades a vender de cada producto o línea de

producto dentro de la empresa.

Es el punto de inicio común para el presupuesto maestro. Ello se debe a que el nivel de
producción y el nivel de los inventarios —y, por lo tanto, los costos de fabricación—, así como
los costos que no son de producción, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas
en unidades.

El cuidado y la exactitud para su confección contribuirán a determinar el grado de confiabilidad

en el resto del proceso presupuestario.

Muchos son los factores que influyen en el pronóstico de ventas:

 El volumen de ventas en periodos recientes,

 La relación del nivel de ventas con las condiciones económicas e industriales generales,
 Los estudios de investigación de mercados, de tendencias, de hábitos
 Las políticas de fijación de precios,
 La publicidad y las promociones de ventas,
 La competencia
 Calidad del equipo de ventas.
 Capacidad de producción del sector y de la empresa.
 Tendencia a largo plazo de las ventas de los distintos productos.
 Políticas reguladoras del Gobierno, especialmente referida a impuestos, precios y
salarios.
 Productos complementarios y sustitutivos.

Métodos utilizados para la elaboración del pronóstico de ventas:

 Consulta a proveedores
 Opinión de expertos en el área comercial
 Análisis de la demanda.
 Consulta a vendedores.
 Investigación de mercado

Quien asume la responsabilidad de determinar el presupuesto de ventas suele ser el director

o gerente de comercialización, quien se compromete a alcanzarlo una vez definido. Hay un
amplio consenso sobre que el mejor pronosticador del volumen de ventas en una empresa
debería ser su cuerpo de ventas, ya que son quienes tienen una comprensión detallada de las
necesidades del cliente, del potencial del mercado y de los productos de los competidores.

En algunas empresas se premia la correcta presupuestación por parte de sus vendedores.

Es muy importante tener en cuenta que un inadecuado pronóstico de ventas generará

problemas de stocks en la empresa, lo que puede conllevar elevados costos financieros por la
inmovilización de capital resultante.

Cuando se trata de una empresa industrial, es necesario calcular la capacidad de producción

para cada una de las líneas de producto.
En estos casos, si la demanda supera la capacidad de producción, esta última se constituirá
en un factor limitante o restrictivo, y, por lo tanto, el presupuesto de producción en unidades
será en el corto plazo (en las líneas de producto en que esto ocurra), el que determinará el
volumen de ventas a proyectar.

Determinados productos pueden presentar un patrón de tendencia estacional que se

diferencia del patrón de otros productos. Esto se considerará cuando se establece el pronóstico
anual y se proyectan las ventas esperadas para los sucesivos meses.

El presupuesto de ventas deberá valorizarse sobre la base de los precios de venta proyectados.
En algunas empresas de demanda elástica los precios de venta pueden influir sobre los
volúmenes de venta.

Informe 1
Pronóstico de Ventas

Sillón Base Sillón Premium

Ventas 2.000 unidades 3.000 unidades
Precio 205 $/u 260 $/u

Presupuesto de Ventas

Unidades Precio Ingresos esperados

Sillón Base 2.000 205 $/u $ 410.000
Sillón Premium 3.000 260 $/u $ 780.000
Total $ 1.190.000

Los $ 1.190.000 serán el monto de los ingresos en el estado de resultados presupuestado.

Paso 2: Preparar el presupuesto de producción (en unidades).

Después de que se presupuestan los ingresos, el gerente de fabricación elabora el presupuesto

de producción. El total de unidades de productos terminados que deberá producirse depende
de las ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unidades de los
niveles de inventarios:

Fórmula de "Dif erencia de inventario"

Ventas = Existencia inicial + Producción - Existencia final

Modificandola para que la incognita sea la producción que se presupuesta =

Producción Ventas del Existencia Existencia

= + -
Presupuestada presupuesto final deseada inicial

Informe 2
Sillón Base
Producción Presupuestada = 2.000 unidades + 400 unidades - 500 unidades
Producción Presupuestada = 1.900 unidades

Sillón Premium
Producción Presupuestada = 3.000 unidades + 300 unidades - 700 unidades
Producción Presupuestada = 2.600 unidades

La planificación de la producción debe efectuarse a un nivel cuidadosamente eficiente, de

modo tal que no se produzcan fluctuaciones importantes en las dotaciones del personal de
planta. Para lograr tal estabilidad en la cantidad de personal es necesario, además, que los
inventarios sean mantenidos a un nivel eficiente.

Inventarios demasiado bajos pueden llevar a interrupciones en la producción. Por el contrario,

si son muy elevados, los costos de manejo e inmovilización pueden alcanzar niveles excesivos.

Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directos y el presupuesto de

compras de materiales directos.

El número de unidades que se van a producir, el cual se calculó en el Informe 2, es la clave

para calcular el consumo de materiales directos en cantidades y en pesos.
Las cantidades de materiales directos usadas dependen de la eficiencia con la cual se
consuman los materiales para fabricar un sillón. Y esa eficiencia se refleja en la cantidad
necesaria de materia prima para cada unidad de producción (o en su defecto, la cantidad neta
de materia prima contenida en cada producto y su rendimiento de producción)

Al determinar los presupuestos, los gerentes anticipan en forma constante las formas de
realizar mejoras al proceso que aumenten la calidad y reduzcan los desperdicios, disminuyendo
de esta manera el consumo y los costos de los materiales directos.

Es común contar con una ficha de especificación técnica para cada uno de los productos que
se elaboran, la que contiene el tipo y la cantidad física de material por unidad. En el sistema
de costo estándar, éste es un requisito indispensable.

Esta ficha sirve de base para que el departamento de Compras prepare las proyecciones de
compras, bajo una estrecha coordinación con el presupuesto de producción y con las
posibilidades de entrega de los proveedores.

El presupuesto de materiales indirectos y suministros se incluye en muchos casos en el

presupuesto de costos indirectos de producción o carga fabril.

Los volúmenes previstos deben ser luego valorizados, sirviendo de base para la
presupuestación financiera de las erogaciones. Habrán de considerarse también las
eventuales bonificaciones por volumen que pudieran obtenerse.

Informe 3
Presupuesto de consumo de MPD

Sillón Base 1.900 unidades x 4 Kg/u = 7.600 Kgs

Madera
Sillón Premium 2.600 unidades x 6 Kg/u = 15.600 Kgs
23.200 Kgs
23.200 kgs x 6 $/Kg = $ 139.200

Sillón Base 1.900 unidades x 9 mts/u = 17.100 Mts

Cuero
Sillón Premium 2.600 unidades x 8 mts/u = 20.800 Mts
37.900 Mts
37.900 mts x 8 $/mt = $ 303.200
Presupuesto de compras de MPD

Consumo = Existencia inicial + Compras - Existencia final

Compras = Consumo + Existencia final - Existencia inicial

Compras = 23.200 kgs + 2.000 kgs - 5.000 kgs

Madera
Compras = 20.200 kgs

20.200 kgs x 6 $/Kg = $ 121.200

Compras = 37.900 mts + 1.500 mts - 4.000 mts

Cuero
Compras = 35.400 mts

35.400 mts x 8 $/mt = $ 283.200

El gerente de compras será el principal responsable en la preparación del presupuesto de

adquisiciones de MPD.

Paso 4: Preparación del presupuesto del costo de la mano de obra directa.

Es habitual que los ingenieros de planta o el personal técnico establezcan los requerimientos
de mano de obra directa por unidad de producción, teniendo como antecedente los estudios
de toma de tiempo.

Este presupuesto se coordinará con el presupuesto de producción y otras partes del

presupuesto integral.

El departamento encargado de las relaciones con el personal presupuestará los respectivos

jornales por categoría, las pertinentes contrataciones de personal y su capacitación. También
proyectará en su caso el costo de las indemnizaciones por eventuales despidos.

Otros aspectos a analizar, propios de la mano de obra en general son los siguientes:
▪ Presupuestación de horas por mes, departamento productivo y turnos de trabajo.
▪ Trabajo en horas extraordinarias o nocturnas con jornales diferenciales.
▪ Porcentajes o coeficientes de cargas sociales a aplicarse sobre las remuneraciones,
calculando por separado sueldos y jornales.
▪ Costos laborales anexos y derivados:
• Cargas sociales.
• Vacaciones.
• Aguinaldo.
 • Licencias varias (por enfermedad, por accidentes, por maternidad, etc).
• Ropa de trabajo.

Informe 4
Presupuesto de MOD

Sillón Base 1.900 unidades x 2 HH/u (*) = 3.800 HH

Sillón Premium 2.600 unidades x 3 HH/u (*)= 7.800 HH
11.600 HH
(*) Según especificación técnica

11.600 HH x 12 $/HH = $ 139.200

Paso 5: Preparación del presupuesto de costos indirectos de producción

Los costos indirectos se imputan al proceso productivo utilizando el procedimiento de tasas de

aplicación CIF.
La empresa utiliza el modulo mixto, aplicando algunos costos indirectos mediante el modulo
Horas Hombre y utilizando el modulo Horas Maquina para el resto de los otros costos indirectos.

Los CIF relacionaados con el trabajo de personal (por ejemplo, mano de obra indirectas, sus
cargas sociales, los costos del area de comedor, etc) son aplicados utilizando el modulo Horas
Hombre.
Para la carga fabril resultante de la posesion y utilizacion de maquinarias (amortizaciones,
servicio de mantenimiento, seguros, combustibles y lubricantes, etc) la empresa utiliza el
modulo Horas maquina.

Informe 5
CIF Presupuestados

Relacionados con la mano de obra Relacionados con la maquinaria

MOI $ 182.600 Suministros $ 12.000
Cargas sociales MOI $ 29.000 Amortizaciones $ 29.300
Energia sector personal $ 12.000 Servicio de reparaciones $ 6.800
Indumentaria $ 4.700 Energia $ 16.400
Mantenimiento $ 9.600 Combustibles y lubricantes $ 7.740
Servicio de comedor $ 11.500 $ 72.240
$ 249.400

Total de CIF Presupuestados= $ 321.640

Tasas de aplicación CIF

CIF Presupuestados
Modulo Horas Hombre =
Nivel de actividad previsto (HH)

$ 249.400
Modulo Horas Hombre = = 21,5 $/HH
11.600 HH (*)

(*) Información del presupuesto de MOD (Informe 4)

CIF Presupuestados
Modulo Horas Máquina =
Nivel de actividad previsto (HM)

Nivel de actividad previsto (HM)

Horas Máquina por unidad de producto (Según especificación técnica de producción)
Sillón Base = 0,8 HM/u
Sillón Premium = 1,4 HM/u

Sillón Base 1.900 unidades x 0,8 HM/u = 1.520 HM

Sillón Premium 2.600 unidades x 1,4 HM/u = 3.640 HM
5.160 HM

$ 72.240
Modulo Horas Máquina = = 14 $/HM
5.160 HM

Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales.

De acuerdo con las normas contables para la elaboración de información destinada a usuarios
externos, la empresa trata los costos indirectos de fabricación, tanto fijos como variables, como
costos activables (costos del producto).

El siguiente informe muestra los cálculos del costo unitario de los sillones:
Costos unitarios de producción presupuestados

Sillón Base Sillón Premium

Madera 4 kgs x 6 $/Kg : $ 24 6 kgs x 6 $/Kg : $ 36
Cuero 9 mts x 8 $/mt : $ 72 8 mts x 8 $/mt : $ 64
Mano de obra directa 2 HH x 12 $/HH : $ 24 3 HH x 12 $/HH : $ 36
CIF (modulo HH) 2 HH x 21,5 $/HH : $ 43 3 HH x 21,5 $/HH : 64,5
CIF (modulo HM) 0,8 HM x 14 $/HM : $ 11,2 1,4 HM x 14 $/HM : $ 19,6
Costo unitario $ 174,20 $ 220,10

Informe 6

Presupuesto de inventarios f inales (método PEPS)

Sillón Base 400 unidades x 174 $/u = $ 69.680

Productos terminados
Sillón Premium 300 unidades x 220,1 $/u = $ 66.030
$ 135.710

Madera 2.000 kgs x 6 $/kg = $ 12.000

Materiales directos
Cuero 1.500 mts x 8 $/mt = $ 12.000
$ 24.000

Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos.

Los gerentes de producción y de compras usan la información proveniente de los informes

anteriores para elaborar presupuesto de costos de ventas. Se trata, básicamente, de un Estado
de Costos proyectado.

Informe 7
 Presupuesto de costo de los bienes vendidos

Existencia inicial de producción terminada=

Sillón Base 500 unidades x 170 $/u = $ 85.000

Sillón Premium 700 unidades x 210 $/u = $ 147.000
$ 232.000
Estado de costos Proyectado

Materia prima directa $ 442.400 Presupuesto Consumo MPD (Informe 3)

+ Mano de obra directa $ 139.200 Presupuesto MOD (Informe 4)
+ Costos indirectos $ 321.640 Presupuesto CIF (Informe 5)
Costo de producción del período $ 903.240
+ Existencia inicial de productos en proceso $0
- Existencia final de productos en proceso $0
Costo de producción terminada $ 903.240
+ Existencia inicial de productos terminados $ 232.000
- Existencia final de productos terminados -$ 135.710 Presupuesto Existencias finales (Informe 6)
Costo de producción terminada y vendida $ 999.530

Costo de ventas a través de la valuación de los productos vendidos

Método PEPS

Sillón Base 2.000 unidades 500 u x 170 $/u + 1.500 u x 174,2 = $ 346.300
Sillón Premium 3.000 unidades 700 u x 210 $/u + 2.300 u x 220,1 = $ 653.230
Costo de las unidades vendidas $ 999.530

Ventajas del costo estándar en el sistema presupuestario

El costo estándar es un sistema de costos predeterminado, que analiza los componentes

físicos y monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Pasamos a
enumerar las principales ventajas que brinda este sistema para la introducción de un sistema
presupuestario en la empresa:

a) Su filosofía (la del costo estándar) es coincidente con la del sistema presupuestario en
un ámbito más limitado, facilitando en consecuencia su implantación.
El presupuesto integrado abarca a toda la empresa y a todas las funciones; el costo
estándar es aplicable a funciones determinadas, con preferencia al área de producción.
En Estados Unidos el 80% de las empresas industriales utiliza costo estándar en la
actualidad; en el Reino Unido, el 76%; en Suecia, el 73%, y en Japón, el 65%.
 b) Introduce coincidentemente el cálculo y análisis de variaciones en su ámbito de
aplicación.
Determina las variaciones: por mes, por departamento productivo y por elemento del
costo.

c) Al ser un costo predeterminado incorpora la noción de información proyectada.

d) Obliga a un análisis minucioso y riguroso de los elementos componentes del costo, lo

que facilita la tarea de presupuestación de esos elementos, en sus componentes físicos
y monetarios.
El costo estándar determina para cada producto un costo progresivo y analítico, que
permite establecer con precisión el costo según el grado de avance del producto. Cada
elemento es analizado exhaustivamente para determinar su aprovechamiento ideal en
condiciones normales.

e) Al tener como objetivo el control y mejoramiento de la eficiencia, transvasa esa noción

al presupuesto y al control presupuestario.
Esta es justamente la función primordial del costo estándar. Debería ser manejado con
un criterio de mejora continua, que al incorporarse a los productos modifique los
estándares permanentemente y en consecuencia el presupuesto integral.

f) El requisito de departamentalización y asignación de responsabilidades facilita el

encuadre del proceso de planificación.
El concepto de departamentalización incluye el de unidades menores como los centros
de costos: Cada departamento o centro de costos funciona como una fábrica
independiente a los efectos de la asignación de responsabilidades.

g) Su necesidad de precisar la capacidad de producción es fundamental para las

proyecciones presupuestarias.
La capacidad de producción debe ser determinada para cada departamento productivo
con un criterio de estándar "normal".

h) De por sí, obliga a la formulación de un conjunto de subpresupuestos con rigurosidad,

facilitando el camino para la implantación de un sistema presupuestario integrado.

Paso 8: Preparación del presupuesto de costos que no son de fabricación.

Presupuesto de gastos fijos

Es ésta la parte más participativa en un sistema de presupuesto integrado, debiéndose
proyectar los gastos por naturaleza para cada clasificación funcional, por cada uno de los
responsables de los sectores incluidos en el plan de cuentas de la empresa.
Las funciones comprenden los siguientes grandes grupos, los que se dividen a su vez en
departamentos o secciones:
▪ Producción;
▪ Comercialización;
▪ Administración.

En lo que respecta a los resultados financieros, es necesario contar primariamente con el

presupuesto financiero (que se analizará más adelante), pues éste es quien determinará los
faltantes o excedentes de fondos, los que entre otras alternativas darán lugar a tomas de
crédito o colocaciones financieras, generando los respectivos resultados financieros generados
por pasivos o activos.

Presupuesto de gastos de variables

El presupuesto de ventas sirve de base para el presupuesto de gastos de comercialización
variables.

Informe 8
Presupuesto de Gastos

Gastos f ijos Administrativos $ 31.000

Comerciales $ 60.000
Financieros $ 17.200

Gastos variables Comerciales 6% del monto de ventas

El componente variable de los costos comerciales presupuestados son las comisiones que se
pagan a los vendedores, que son del 6 % de los ingresos.
El componente fijo de los costos comerciales presupuestados de $ 60.000 está vinculado con
la capacidad de marketing para el año presupuestado. Según las pautas establecidas el plan
presupuestal se elabora con la intención de un incremento en estos gastos por pasar a una
política de marketing más agresiva.

Paso 9: Preparación del estado de resultados presupuestado.

El director general y los gerentes de diversas funciones de la empresa usan la información de

los informes 1, 7, y 8 para finalizar el estado de resultados presupuestado, también conocido
como presupuesto económico.
La preparación de presupuestos es una actividad interfuncional. Las estrategias de la alta
gerencia para el logro de las metas de ingresos y de las metas de utilidades operativas influyen
en los costos planeados para las diferentes funciones de la empresa dentro de la cadena de
valor. Por ejemplo, un incremento presupuestado en ventas basado en el hecho de gastar una
mayor cantidad en marketing debe vincularse con mayores costos de producción, para
asegurarse de que haya un suministro adecuado de sillones, así como con costos de
distribución más altos, capaces de garantizar una entrega oportuna de los sillones a los
clientes.

Informe 9

Estado de Resultados Proyectado

Ventas $ 1.190.000 Presupuesto de Ventas (Informe 1)

- Costo de ventas -$ 999.530 Presupuesto de costo de ventas (Informe 7)
Utilidad Bruta $ 190.470
- Gastos Fijos Comerciales -$ 60.000
Administrativos -$ 31.000
Presupuesto de gastos (Informe 8)
Financieros -$ 17.200
Variables Comerciales -$ 71.400
Utilidad Neta $ 10.870

El estado de resultados proyectado debe tener una desagregación mensual compatible, por un
lado, con las variaciones estacionales en ingresos y costos y, por el otro, con el posterior control
presupuestario que, a nivel global, se realizará mensualmente.

Es el presupuesto que muestra las causas de la rentabilidad de la empresa (ganancia o

pérdida) y se maneja por el principio contable de lo "'devengado".

Por otra parte, siendo el presupuesto una herramienta de dirección para la toma de decisiones
y el control, la información proyectada debe ser analítica, por lo que resulta indispensable que
su exposición lo sea por línea de producto/servicio o por unidad de negocio, en algunos
sistemas por lo menos hasta determinado nivel.

El aspecto expositivo y de valuación, también se verá influido según el método de costeo que
se adopte. En este caso la división más importante, que vas más allá del simple aspecto de
presentación y que demuestra las diferentes filosofías de gestión, se da según se adopte
alguno de los siguientes sistemas de costeo:
 Costeo integral o por absorción
 Costeo variable.
En el costeo integral o por absorción, el agrupamiento de los costos es de tipo funcional
(producción, comercialización, administración, financiación), en cambio en el costeo variable
lo es sobre la base del comportamiento de los costos según su relación con el nivel de actividad
(ventas/producción). Esto conduce a una clasificación dual de los costos: fijos y variables, de
gran trascendencia en la elaboración de información para la toma de decisiones y en los
estudios conocidos como Costo-Utilidad-Volumen (CUV), con la consiguiente determinación del
punto de equilibrio económico.

En el primer sistema, el énfasis es puesto en la determinación del costo unitario del producto;
en el segundo, el factor gravitante es la contribución marginal por línea de producto y su
relación porcentual con los ingresos netos (margen de contribución). La sumatoria de las
contribuciones marginales totales por línea de producto tendrá que cubrir los costos fijos y
generar un razonable margen de utilidad.

La mayor diferencia entre estos dos sistemas se da en las empresas industriales o de

transformación, en donde la diversidad alcanza a los resultados finales. Esto se debe a la
conceptuación del costo del producto (forma como se determina el costo unitario en los
inventarios de bienes de cambio y su descargo por venta a través del costo de los productos
vendidos).

Mientras en el costeo integral o por absorción el costo del producto es la totalidad del costo
unitario de producción, en el variable sólo contiene la porción de costo variable del costo de
producción, considerándose a la parte fija como un costo del período, y por lo tanto cargado a
resultados en el mes de su devengamiento.

El método integral o por absorción es el único admitido por las normas contables en nuestro
país, mientras que el costeo variable es utilizado por la contabilidad de gestión,
consecuentemente de carácter interno pero más apto para el proceso de toma de decisiones.

Paso 10: El presupuesto financiero

El presupuesto financiero, conocido también como flujo de fondos o cash Flow, es la parte más
dinámica de los estados contables proyectados; tan así es que desde el punto de vista
operativo es habitual actualizarlo permanentemente, de manera independiente de la versión
que figura en el presupuesto integrado anual, adoptando la forma de "presupuesto móvil", con
una extensión temporal permanente que, por lo general, oscila de tres a seis meses. En muchos
casos las primeras semanas suelen reprogramarse constantemente con una desagregación
diaria.

El criterio contable excluyente para su confección es el “percibido”.

El presupuesto financiero es siempre consecuencia del presupuesto económico (EERR
proyectado). No puede precederlo, aunque sí producirse un efecto de realimentación si el
presupuesto financiero no arroja los valores deseados.
Estos tendrán que partir nuevamente del presupuesto económico, muy probablemente y en
particular del presupuesto de inversiones, si bien los ajustes pueden provenir de decisiones
que afectan distintas cuentas o conceptos.

En los últimos años, el flujo de fondos proyectado, de manera independiente a su inclusión en

el sistema presupuestario integral, ha pasado a constituirse en un elemento indispensable
para la obtención de créditos bancarios. Esto marca una diferencia notable respecto de la
política anterior, la que se basaba fundamentalmente en el análisis de los estados contables
históricos, en muchos casos entregados con considerable retraso. Se exceptúa el caso de una
minoría de empresas que cotiza sus acciones en las bolsas de valores, las que son obligadas
a presentar estados contables trimestrales en plazos de entrega breves por la Comisión
Nacional de Valores.

El presupuesto financiero se estructura en función del saldo al inicio del rubro “Efectivo”
(algunos modelos agregan más rubros, los equivalentes a efectivo) más los ingresos por ventas
y las erogaciones a realizar durante el período.
El superávit o excedente de fondos puede dar lugar a utilizarlo para alguna inversión que
estaba en lista de espera o para anticipar acciones respecto de la posibilidad o conveniencia
de efectuar colocaciones transitorias de fondos mientras que el déficit puede dar lugar a
postergar inversiones, recortarlas, decidir incrementar el endeudamiento o incluso proceder a
la venta de algunos activos ociosos.

En la Argentina, el flujo de fondos proyectado se hizo exigible a través de disposiciones del

Banco Central, que surgieron como consecuencia de la crisis financiera mexicana (efecto
tequila). La lógica de esta exigencia surge del hecho de que esta herramienta permite
determinar la capacidad de pago en efectivo por parte de un deudor, en los plazos de
amortización preestablecidos.

Pero la mayor importancia del presupuesto financiero radica, especialmente, en ser una
herramienta indispensable para la optimización de la función financiera de la empresa,
anticipando los futuros superávit o déficit de fondos, y permitiendo en consecuencia operar
con tiempo suficiente para negociar diversas alternativas (accionar en lugar de reaccionar). El
superávit da cuando los ingresos superan a los egresos en un período determinado, y el déficit,
en el caso inverso.

Un inteligente manejo de este instrumento de programación y control financiero, contribuye a

su vez al mejoramiento de la rentabilidad de la empresa, reflejada en su proyección por el
presupuesto económico y por su comportamiento real a través del estado de resultados.
La previa proyección del flujo de fondos resulta esencial en la política de distribución de
dividendos o utilidades; por cuanto permite establecer la posibilidad o no de abonarlos en
efectivo (total o parcialmente), sin afectar la liquidez de la empresa.

La utilidad reflejada en el estado de resultados puede no coincidir con un superávit financiero,

corriéndose el riesgo de privar a la empresa del necesario capital de trabajo o capital corriente,
o recaer en un mayor endeudamiento que puede comprometer el nivel de solvencia respectivo.

En este presupuesto resulta fundamental tratar de prever con la mayor precisión los
"momentos" en los que habrán de producirse los probables ingresos y egresos, lo que
repercutirá en la mayor o menor precisión con la que serán proyectados los eventuales
superávit o déficit.

Paso 11: Presupuesto de capital

El presupuesto de capital comprende básicamente dos presupuestos:

A. Inversiones
B. Financiación.

El presupuesto de inversiones involucra una proyección a largo plazo, que abarca varios años,
teniendo como objetivo la fijación de la capacidad de operación que tendrá disponible la
empresa en el largo plazo.
La lista de activos fijos o inversiones indispensables para obtener la citada capacidad de
operación determina el objetivo básico del presupuesto de inversiones.

Por lo tanto, el presupuesto de inversiones es consecuencia de un procedimiento secuencial

de análisis y evaluación de alternativas diversas, de entre las que surgirán aquellas que serán
seleccionadas, por adaptarse en mejor medida al cumplimiento de los objetivos de la empresa
aportando además una mejor rentabilidad. Las decisiones de inversión implican la aplicación
en el momento actual de determinados recursos financieros, de los que se pretende obtener
una rentabilidad razonable durante el transcurso de la vida útil de los activos en cuestión.

Una inversión implica una decisión de trascendencia, teniendo en vista que proyecta los
medios que harán posible la obtención de una determinada rentabilidad empresarial en el largo
plazo; por lo que, al seleccionar una inversión, se tomarán los recaudos para su aplicación con
criterios que optimicen la eficiencia. Es importante advertir que la capacidad productiva que
no alcance a ser utilizada en plenitud (capacidad ociosa) generará efectos negativos en la
rentabilidad, particularmente cuando la misma sea medida en relación con tales activos.

El ideal del presupuesto de capital incluido en el presupuesto integral debería cumplir las
siguientes condiciones:
 1. Tener coherencia con el planeamiento estratégico (a largo plazo) y servirle de respaldo.
2. Incluir las necesidades presentadas por las áreas de comercialización y operaciones o
producción (a su vez, compatibilizadas entre sí).
3. Demostrar una amplia justificación a través de un pormenorizado análisis de los
beneficios.
4. En función de los tiempos de ingreso proyectados, estar apoyados por cotizaciones en
firme de proveedores y contratistas.
5. Contar con la posibilidad de obtener los fondos para su financiamiento a un costo
razonable.

Clasificación de las inversiones:

• Inversiones de renovación: su objeto es reemplazar ciertos equipos desgastados por el uso

u obsoletos. No implican cambios significativos para la empresa en cuanto a necesidades
financieras. El riesgo que involucran es limitado.

• Inversiones de expansión: están destinadas a servir una demanda creciente de los

productos que se están fabricando. Implica decisiones de mayor riesgo que el primer tipo
de inversiones.

• Inversiones de innovación: procuran reducir los actuales costos de producción, o bien

mejorar la calidad de los productos que se fabrican, o también lanzar nuevos productos.

• Inversiones estratégicas: comprenden las integraciones verticales (de uno o varios

eslabones que forma parte de la cadena de insumo-producto) u horizontales (eliminación
de competencia); también abarcan a los programas de investigación y desarrollo de nuevos
procesos o productos, que procuran colocar o mantener a la empresa en una posición de
vanguardia.

Comparación y selección de inversiones

Para un adecuado análisis de comparación y selección, incluyendo diversas opciones de

inversión, se incluirán los siguientes puntos básicos, como encuadramiento preliminar del
problema:

A. Perfecta identificación de las diversas opciones que se comparan, definidas como

técnicamente convenientes y viables para la ejecución de los servicios, producción o
aplicación de los capitales disponibles.
 Deben ser identificadas las opciones según el grado de dependencia, considerando la
relación entre varios proyectos de inversión. Así tendremos:
• Inversiones mutuamente excluyentes. Aquí no es factible la realización de más de
un proyecto, pues la aceptación de uno de ellos determina el rechazo de los otros
proyectos.
• Inversiones complementarias. La ejecución de uno facilita la realización del otro.
Podría ocurrir que un proyecto, no siendo rentable en sí, resulte en cambio
necesario para la concreción de otro que sí lo es, y al tomarlos en conjunto su
realización pasa a ser justificada.
• Inversiones sustitutivas. En este caso la aceptación de una de las inversiones
disminuye las posibilidades de ejecutar las otras.
• Inversiones independientes. Los proyectos no muestran ninguna relación entre sí,
de lo que se deduce que la aceptación o rechazo de uno no tiene influencia en la
decisión respecto del otro.

B. Con referencia a cada opción deben ser estimados o calculados las inversiones, costos
operativos, ingresos, plazos de operación o vida dtil, valores residuales al final de la vida
útil, posibilidades y condiciones de financiamiento para las inversiones; esos son los
parámetros económico-financieros concernientes a cada opción, necesarios a su
caracterización, además de la cualificación o cuantificación, si fuese posible, de los
riesgos involucrados en cada opción.

C. A partir de los parámetros económico-financieros básicos estimados para cada opción en

comparación, se elabora la estructura de los flujos de caja correspondientes, diseñando
un cronograma de todas las incidencias de los parámetros relatados en el plazo fijado
para la comparación de las opciones.

D. Identificación del costo de oportunidad del capital para el emprendedor o inversor que
confronta las diversas opciones y precisa seleccionar la mejor. Este costo de capital es,
en general, representado por la menor de las tasas de rentabilidad de otras opciones
posibles en que puede invertir sus capitales (esas otras opciones no incluyen las opciones
en comparación, evidentemente).

E. Comparación efectiva entre las opciones, por el método de los flujos de caja descontados
(como método preferencial). Este método es de aplicación general para la confrontación
entre diversas alternativas traducidas por sus respectivos flujos de caja.

F. En el caso de la existencia de recursos para aplicación en las inversiones de determinadas

opciones, el método de confrontación de los valores descontados de los flujos de caja
indicará el orden de prioridades de las alternativas. A continuación se deberán elegir las
combinaciones de opciones que satisfagan las condiciones financieras restrictivas, y, de
entre ellas, la que optimice la aplicación de los recursos disponibles.
 Como criterio general, es conveniente advertir que, cuando se procede a evaluar una decisión
de inversión, se tendrá que decidir también sobre la conveniencia de recurrir a una fuente de
financiación que haga posible el emprendimiento de dicha inversión. Una buena
administración financiera sostiene que se haga una evaluación de la decisión de inversión
independientemente de la decisión financiera que luego pudiere hacerse sobre el particular.
En otros términos, la decisión de inversión debe ser tomada en primer término, y sólo luego
de que el proyecto ha sido aprobado, la gerencia procederá a considerar la forma en la que
habrá de financiarse.

Gestión estratégica de la inversión

En una empresa las decisiones sobre inversión de capital son las decisiones financieras más
importantes, por cuanto:
1. Todas son a largo plazo.
2. Comprometen sumas relativamente elevadas de fondos.
3. Frecuentemente tienen escaso valor en el supuesto de que el proyecto no llegue a su
término o en el caso de que resulte muy costoso.

Ahora bien, con una visión estratégica: ¿cuáles son las razones por las que las empresas deben
invertir en el futuro? La siguiente es una lista orientativa que pretende responder al
interrogante planteado:
1. Para mantener o aumentar la ventaja competitiva.
2. Para equilibrar la capacidad existente con la demanda.
3. Para mantener la rentabilidad.
4. Para mantener o aumentar la cuota del mercado.
5. Para aprovechar los beneficios de las nuevas tecnologías.
6. Para desarrollar nuevos productos o servicios.
7. Para proteger negocios existentes.

Desde los puntos de vista lógico y teórico existe una definida relación entre la probable
cantidad de beneficios que pueden resultar de una inversión y su grado de riesgo. En
consecuencia, como último paso en la evaluación de la inversión, es conveniente exponerla a
una lista de factores de riesgo como la que se ejemplifica a continuación:
1. Tecnología.
2. Perspectivas del mercado:
a. existente;
b. nuevo.
 3. Impacto en las operaciones ya existentes en la empresa.
4. Productos competidores.
5. Habilidad y competitividad dentro de la empresa.
6. Incidencia de la legislación.
7. Riesgos financieros:
a. deuda;
b. fondos propios.
8. Riesgo medioambiental.
9. Riesgo político.

Consideraciones sobre los criterios financieros

En las decisiones de inversión los criterios financieros son importantes. Sin embargo,
efectuaremos dos aclaraciones al respecto:
1. Los criterios financieros no pueden ser el único criterio de valoración de un proyecto
de inversión.
2. La valoración financiera de un proyecto incluye una variedad de aspectos
comerciales, productivos, tecnológicos, etcétera, que sobrepasan el ámbito de las
finanzas, por lo que la determinación y el uso del valor de estas variables no pueden
dejarse, exclusivamente, en manos de la dirección financiera de la empresa. Es
crucial que el proyecto de inversión refleje adecuadamente la experiencia y los puntos
de vista aportados por todos los agentes que han de hacer que aquellas previsiones
de resultados se cumplan realmente.

La razón principal de subrayar la importancia de ciertas decisiones de inversión es doble. La

primera es que comprometen, desde un punto de vista positivo o negativo, el futuro de la
empresa. Es positivo, porque permiten nuevas oportunidades de negocio o revitalizan negocios
ya existentes. Pero es también negativo, porque las inversiones no siempre son fácilmente
recuperables a su valor real; de manera que los recursos invertidos, si el proyecto no funciona,
tienden a evaporarse. Tan malo será, por tanto, no invertir y dejar pasar oportunidades, como
invertir en proyectos negativos. Por consiguiente, los directivos necesitan manejar un equilibrio
delicado entre el riesgo financiero de que una inversión no aporte una determinada
rentabilidad, y el riesgo estratégico que la decisión de no invertir suponga una erosión de la
posición competitiva de la empresa.

La segunda razón, relacionada con la anterior, es que las decisiones de inversión, junto con las
decisiones de localización de la empresa -países y mercados en los que está o quiere estar
presente- y las políticas funcionales y los procedimientos internos, determinan la estructura de
ingresos y, especialmente, de costos de la empresa y, por tanto, sus resultados económicos.
Retorno de la inversión. Métodos de evaluación

A. Tasa contable de ganancia

Establece la conveniencia desde la óptica convencional de la contabilidad. Relaciona la
inversión con el resultado contable promedio obtenido.

Si bien es fácil de calcular y entender, no toma en consideración el valor tiempo del dinero, por
cuanto toma datos contables y prescinde del flujo de fondos.

B. Período de recupero
Evalúa la inversión computando en cuántos períodos se recupera la inversión efectuada. La
metodología estriba en ir restando progresivamente a la inversión realizada lo recuperado en
cada uno de los períodos, hasta alcanzar el recupero total de lo invertido, comparando ese
valor contra un parámetro previamente establecido; surge la aceptación si se recupera en un
tiempo inferior al establecido.

En principio, la información se toma de las ganancias o pérdidas del estado de resultados a las
que se suman las amortizaciones por no ser salida de fondos (aunque previamente fueron
tomadas en cuenta para el cálculo del impuesto a las ganancias).
Es un método sencillo y de fácil cálculo, pero sólo tiene en cuenta el recupero de lo invertido,
sin un análisis de la rentabilidad de la inversión. Podrían descartarse inversiones mayores por
otras que se recuperan más rápido, pero que no resultan las más rentables.

C. Valor Actual Neto (V.A.N.)

Surge de la diferencia entre el valor actual de los futuros ingresos de fondos descontados a la
tasa de corte, considerada como el costo de oportunidad del inversor, y el valor actual de la
inversión.
El resultado, expresado en valor absoluto, arroja la utilidad adicional que se obtendría por
invertir en el proyecto en particular.
Para su determinación se seguirá este procedimiento:
1. Construir el flujo de fondos durante la vida útil del proyecto.
2. Establecer el valor actual de los flujos de fondos de cada período anual,
descontándolos para llevarlos, al momento cero, a la tasa de corte, equivalente al
mínimo rendimiento que se obtendría por invertir en otro proyecto.
3. Al valor actual de los ingresos descontar el valor actual de los egresos.
4. Tomar la decisión de aceptar o rechazar el proyecto en función al valor establecido.

El Valor Actual Neto representa la utilidad adicional por invertir en el proyecto. Existirá utilidad
adicional si el valor es positivo.

En consecuencia, el criterio de aceptación o rechazo será:

 ▪ Si el V.A.N. es positivo, el proyecto es aceptado al existir utilidad adicional.
▪ Si el V.A.N. es negativo, el proyecto es rechazado al no existir utilidad adicional.
▪ Si el V.A.N. arrojase un valor de cero, teóricamente debería aceptarse porque, si bien no
provee de utilidad adicional, al menos da la rentabilidad buscada; aunque en la práctica
se analiza el proyecto con mayor rigor.

D. Tasa Interna de Retorno (T.I.R.)

Expresa la rentabilidad del proyecto y por cálculo se obtiene cuando el V.A.N. arroja
exactamente cero. Matemáticamente se establece por aproximaciones sucesivas (método
iterativo).

Ventaja: Tanto el V.A.N. como la Tasa Interna de Retorno tienen en cuenta el valor del dinero
en el tiempo.

Desventaja de la T.l.R.: con algunos proyectos ocurre que:

• No tienen tasa interna de retorno, tal el caso del alquiler o el "leasing", en los que
siempre se dan flujos de fondos negativos, en consecuencia no habrá tasa que iguale a
cero el valor actual neto.

• En algunos proyectos, por las características del flujo de fondos, puede aparecer más
de una tasa que haga cero el valor actual neto, surgiendo lo que se denomina proyectos
con tasas múl­ tiples, y sin T.l.R., en tanto ninguna da la rentabilidad del proyecto.

En cuanto al criterio de selección, cuando el proyecto arroja una tasa de rentabilidad (T.l.R.)
superior o igual a la establecida como parámetro de selección (tasa de corte o tasa de coso
de oportunidad), el proyecto debería ser aceptado, en caso contrario será rechazado.

Paso 12: El balance proyectado

La elaboración del balance proyectado es una conjugación armoniosa y precisa del

presupuesto económico (que de por sí ya resume una serie de presupuestos parciales) y el
presupuesto financiero

Esta importante herramienta de presupuestación refleja la futura situación patrimonial de la

empresa.
Por un lado, la estructura de su inversión reflejada en el activo y por otro su estructura de
financiamiento: con capital propio o con fondos de terceros, y estos últimos a corto o largo
plazo. También manifiesta a través de los sucesivos meses la evolución del capital de trabajo
o capital corriente. Permite, además, el cálculo de una serie de indicadores, mes a mes, que
son de particular importancia para la optimización del manejo empresarial, particularmente
cuando se los compara "real versus presupuesto" o "real versus mismo mes de períodos
anteriores" (análisis de tendencia).

Además de lo anterior, por ser el cierre del conjunto de estados contables proyectados,
posibilita, mediante un adecuado análisis interpretativo, la detección de fallas en otras partes
del presupuesto o la falta de cumplimiento de determinados objetivos fijados por la dirección
superior al inicio de las tareas de presupuestación.

Técnica de elaboración del balance proyectado

El primer paso consiste en la determinación de la situación patrimonial inicial del período

presupuestario (balance de inicio). En la práctica, supuestamente se está trabajando con cierta
anticipación, y en consecuencia habrá de conectarse la última posición patrimonial real con el
balance inicial. Esto hará necesario generar en papeles de trabajo los movimientos económicos
y financieros del período intermedio para establecer los saldos de las cuentas patrimoniales
iniciales del período presupuestario.

Presupuesto base cero

Características del sistema

La filosofía del presupuesto base cero estriba en romper con el pasado. Consiste básicamente
en expresar que el presupuesto nunca partirá de la observación de los datos pasados, pues
estos pueden contener ineficiencias que el presupuesto de "tendencias" o "incremental"
termina por perpetuar.

La propuesta del sistema está en rediscutir toda la empresa, toda vez que se elabora el
presupuesto. Consiste en cuestionar cada gasto, procurando verificar la real necesidad del
mismo. Resumiendo, la cuestión fundamental permanente para el presupuesto base cero es
la siguiente: "no es porque haya ocurrido antes que deberá ocurrir ahora".

En esa línea de pensamiento, cada actividad de la empresa será rediscutida, no en función de

valores mayores o menores, sino en la razón o no de su existencia.

Concluida la definición de la existencia de la actividad, será realizado un estudio, partiendo de

cero, de cuánto debería ser el gasto para el mantenimiento de aquella actividad, y cuáles serían
sus metas y objetivos.

El presupuesto base cero ( ZBB zero base budgeting) puede ser descripto como una técnica
que requiere de cada directivo la justificación de sus requerimientos presupuestarios integrales
de manera detallada, desde una base de cero y como tal demanda un análisis de los valores
de "outputs" de cada actividad, de cada centro de costo en particular, catalogados en esta
técnica como "unidades de decisión".
La estimación de costos es efectuada desde una base que prescinde de los niveles alcanzados
anteriormente.

El presupuesto base cero es aplicable preferentemente en planeamiento de la producción y

gastos de apoyo, y no lo es en gastos directos de fábrica.
Esta técnica es mucho mejor utilizada para operaciones y programas sobre los cuales la
dirección tiene alguna discrecionalidad

Como ejemplo, puede ser usada para desarrollar:

▪ gastos administrativos y de estructura,
▪ mercadotecnia,
▪ investigación,
▪ ingeniería,
▪ mantenimiento, o
▪ presupuesto de capital.

No debería ser utilizado para:

▪ mano de obra directa,
▪ material directo, o
▪ gastos indirectos de producción.

En estos últimos, la utilización de costos estándares con una mentalidad de mejora continua
resultarán una técnica más adecuada.

PRESUPUESTO TRADICIONAL PRESUPUESTO BASE CERO

Comienza desde una base existente Comienza desde una base cero

Analiza la relación costo-beneficio para Analiza la relacion costo-beneficio para

nuevas actividades todas las actividades

Se maneja con valores monetarios Se maneja con objetivos y actividades

No analiza nuevos modos de operación Analiza explícitamente nuevos métodos de

como parte integral del proceso operación

Se resuelve en un presupuesto que no Se resuelve en la elección de varios

presenta alternativas niveles de prestación de servicios y costos
Ventajas y desventajas del presupuesto base cero

Las ventajas del presupuesto base cero son las siguientes:

a) Crea una atmósfera analítica que promueve la reorganización de las actividades hacia
una realización más eficiente.
b) Compromete a los responsables de la línea en el proceso de presupuestación, y como tal
fomenta el apoyo para la implantación a través de todos los niveles de la empresa .
c) Permite a los ejecutivos superiores definir aquellos niveles de servicio requeridos para
cada segmento del negocio.
d) Equipara los niveles de servicio a los recursos disponibles.

Las desventajas del presupuesto base cero son las siguientes:

a) La relación costo-beneficio probablemente puede ser tal que el costo de la adopción del
presupuesto base cero supere los beneficios que de él se derivan.
b) Es un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado en
intervalos más prolongados para la evaluación de proyectos (por ejemplo: cada tres
años).
c) Es percibido como una amenaza implícita hacia los programas existentes.
d) Requiere un buen sistema de información para los análisis de apoyo, y en muchos casos
tales sistemas no existen.
e) Los directivos tienden a mirar por encima a los objetivos del presupuesto base cero en
la evaluación de las unidades de actividad, y se focalizan en la seguridad y los intereses
personales.

Presupuestos y contabilidad por áreas de responsabilidad

Para alcanzar las metas que se describieron en el presupuesto maestro, una compañía debe
coordinar los esfuerzos de todos sus empleados —desde los altos ejecutivos a través de todos
los niveles de la administración, hasta cada trabajador sujeto a un supervisor.

La coordinación de los esfuerzos de la compañía significa la asignación de responsabilidades

a aquellos gerentes que sean responsables de sus acciones en términos de la planeación y el
control de los recursos humanos, así como de otro tipo de recursos.

La forma en que cada compañía estructure su propia organización determinará en forma

significativa la manera en que se coordinarán los esfuerzos de la compañía.
Estructura de la organización y responsabilidad

La estructura de una organización es un arreglo de las líneas de responsabilidad dentro de la

empresa. Una compañía como Exxon-Mobil está organizada por funciones de la empresa —
exploración, refinación, marketing, etcétera—, donde el presidente de cada compañía de la
línea de negocios tiene autoridad para la toma de decisiones sobre su propia función. Otra
compañía, como Procter & Gamble, el gigante de productos para el hogar, está organizada
básicamente por líneas de productos o por marcas. Los gerentes de las divisiones individuales
(dentífricos, jabones y así por el estilo) tendrían cada uno la autoridad para la toma de
decisiones en relación con todas las funciones de la empresa (manufactura, marketing,
etcétera) dentro de esa división.

Cualquier gerente, indistintamente de su nivel, está a cargo de un centro de responsabilidad,

que es una parte, un segmento o una subunidad de una organización, cuyo líder es responsable
por un conjunto específico de actividades. Cuanto más alto sea el nivel del gerente, más amplio
será el centro de responsabilidad y mayor será el número de sus subalternos. La contabilidad
por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las
acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad.

Retroalimentación

Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por áreas de responsabilidad brindan
una retroalimentación a la alta gerencia, acerca del desempeño en relación con el presupuesto
de diferentes gerentes de centros de responsabilidad.

Cuando se usan de manera adecuada, las diferencias entre los resultados reales y las
cantidades presupuestadas —las cuales se denominan variaciones— ayudan a los gerentes a
implementar y evaluar las estrategias en tres formas:

a) Advertencia oportuna. Las variaciones alertan oportunamente a los gerentes sobre los
eventos que no son evidentes de una manera fácil o inmediata. Los gerentes podrían
entonces tomar acciones correctivas o beneficiarse de las oportunidades disponibles.
Por ejemplo, después de observar una pequeña disminución en ventas durante este
periodo, quizá los gerentes estén interesados en investigar si esto es un indicador de
un declive incluso más pronunciado que se presentará más adelante durante el año.

b) Evaluación del desempeño. Las variaciones motivan a los gerentes para sondear qué
tan bueno ha sido el desempeño de la compañía en la implementación de sus
estrategias. ¿Se usaron con eficiencia los materiales y la mano de obra? ¿Aumentaron
los gastos de investigación y desarrollo como se había planeado? ¿Disminuyeron los
costos por garantía de los productos como se esperaba?
 c) Evaluación de la estrategia. En ocasiones, las variaciones indican a los gerentes que
sus estrategias son inefectivas. Por ejemplo, una compañía que esté interesada en
competir mediante la reducción de los costos y el mejoramiento de la calidad podría
encontrar que alcanza tales metas, pero que ello tiene un efecto escaso sobre las
ventas y las utilidades. La alta gerencia podría interesarse entonces por revaluar la
estrategia.

Control presupuestario y actualización

Características del control presupuestario

El control presupuestario consiste en la comparación de las cifras presupuestadas para cada
uno de los meses, con las correspondientes a los mismos rubros tomados de la realidad
(ejecución presupuestaria), determinando las variaciones o desvíos entre una y otra cifra,
siendo conveniente su expresión en valores absolutos y porcentuales.

Esta tarea se realizará con la mayor celeridad, al finalizar cada mes, por lo que resulta
imprescindible que la contabilidad se mantenga permanentemente actualizada, al igual que
toda otra información complementaria que no surja en forma directa de la contabilidad, pero
que aporte información relevante para el control de la empresa.

No es suficiente la simple comparación, sino que habrán de establecerse las causas

generadoras de las diferencias, con la determinación de responsables (ya definidos en la etapa
de presupuestación). Todo esto habrá de plasmarse en un informe mensual de gestión, el que
será analizado y discutido al menos en una reunión mensual por las máximas autoridades de
la empresa.
Esta reunión se destinará al tratamiento y discusión del informe, definiendo la toma de
medidas correctivas, de las que se tomará nota para el seguimiento posterior de su
cumplimiento.

Para el presupuesto económico (cuentas de resultado), las comparaciones habrán de

presentarse por mes y acumulado, aspecto importante por los cargos o ingresos que se
adelantan o posponen y muy en especial para el manejo de las variaciones estacionales. En el
caso del balance proyectado, la comparación será única, por reflejar una situación estática (no
acumulativa).

Es necesario que las variaciones -en los casos en que corresponda- desglosen las variaciones
en sus causas generadoras: volumen, precio, mezcla, capacidad, etc. Estos análisis, como ya
se señaló, deben conducir a generar medidas correctivas, estableciendo un mecanismo de
retroalimentación (feed back), de manera tal que la función presupuestaria se constituya en
una tarea permanente.
Responsabilidad y nivel de control

El nivel de control es el grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos,
los ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable.

En la práctica, el nivel de control es difícil de precisar al menos por dos razones:

a) Pocos costos están claramente bajo la influencia exclusiva de un gerente. Por ejemplo,
los precios de los materiales directos podrían estar influidos por un gerente de compras;
no obstante, dichos precios también dependen de las condiciones del mercado, las
cuales están más allá del control del gerente. Las cantidades que se utilicen suelen
estar influidas por un gerente de producción; sin embargo, las cantidades usadas
también dependen de la calidad de los materiales comprados. Asimismo, los gerentes
frecuentemente trabajan en equipos. Y resulta muy dificultoso evaluar la
responsabilidad individual en una situación de equipo.

b) En un periodo de tiempo lo suficientemente largo, todos los costos quedarán bajo el

control de alguien. La mayoría de los reportes de desempeño, no obstante, se
concentran en periodos de un año o menos. Un gerente actual quizá se beneficie de los
logros de un antecesor o tal vez herede los problemas e ineficiencias del predecesor.
Por ejemplo, cuando los gerentes actuales deben trabajar con los proveedores o con los
sindicatos laborales regulados por contratos que fueron negociados por sus
antecesores. ¿Cómo se puede separar lo que realmente controla el gerente actual de
los resultados de las decisiones que han tomado otras personas? ¿De qué es
exactamente responsable el gerente actual? Las respuestas quizá no sean muy claras.

Los ejecutivos difieren en cuanto a la forma en que adoptan la noción del nivel de control,
cuando evalúan a quienes les reportan. Algunos directores generales consideran el
presupuesto como un compromiso firme que deben satisfacer los subalternos. El hecho de no
cumplir con el presupuesto se concibe como algo desfavorable.
Otros directores creen que es preferible un enfoque que implique más riesgos compartidos con
los gerentes, en el cual los factores y el desempeño no controlables en relación con los
competidores se toman en cuenta cuando se juzga el desempeño de los gerentes que no
cumplen con sus presupuestos.

Los gerentes deberían evitar sobrevalorar el nivel de control. La contabilidad por áreas de
responsabilidad incluye mucho más aspectos. Se centra en la obtención de información y de
conocimiento, y no solamente en el control. La contabilidad por áreas de responsabilidad ayuda
a los gerentes a enfocarse sobre todo en aquellos individuos a quienes deben acudir para
obtener información y no en aquellos individuos a quienes deberían culpar. Por ejemplo, si los
ingresos reales de un hotel son inferiores a los ingresos presupuestados, los gerentes del hotel
podrían sentirse tentados a culpar al gerente de ventas por la deficiencia en el desempeño. No
obstante, el objetivo fundamental de la contabilidad por áreas de responsabilidad no es señalar
culpables, sino recabar información que permita un mejoramiento futuro.

Los gerentes quieren saber quién les brindará más detalles acerca del asunto específico en
cuestión, indistintamente de la capacidad de esa persona para ejercer un control personal
sobre tal asunto. Los gerentes de compras, por ejemplo, pueden mantenerse como
responsables de los costos totales de las adquisiciones, pero no debido a su capacidad para
controlar los precios de mercado, sino debido a su habilidad para predecir precios
incontrolables y para explicar los cambios de precios incontrolables.

Los reportes de desempeño de los centros de responsabilidad algunas veces se diseñan con
la finalidad de cambiar el comportamiento de los gerentes en la dirección que desea la alta
gerencia. El gerente de un centro de costos puede hacer énfasis en la eficiencia, y subestimar
la importancia de las peticiones de la fuerza de ventas, en cuanto a un servicio más rápido y
órdenes urgentes. Cuando el gerente se evalúa como un centro de utilidades, es más probable
que considere las formas de influir en las actividades que afectan las ventas, y que calcule el
efecto de las decisiones sobre los costos y los ingresos, en vez de tan solo sobre los costos.
Para inducir ese cambio, algunas compañías han modificado la responsabilidad de un centro
de costos a un centro de utilidades.
Los call centers (centros de atención telefónica) son un ejemplo interesante de esta tendencia.
A medida que las empresas han continuado diferenciando el servicio de un cliente, y a la vez
han tratado de controlar los gastos operativos, el impulso de la eficiencia, siempre que ello sea
posible, se ha convertido en un aspecto trascendental en los call centers, como ha sucedido
con el impulso de los ingresos a través de este canal único. Existe una presión creciente para
que los representantes del servicio al cliente promuevan nuevas ofertas mediante tácticas de
sobreventa y de ventas cruzadas. El nuevo lema es: “Cualquier llamada de servicio es una
llamada de ventas.”

Aspectos humanos del presupuesto

Los factores humanos son de gran importancia en los presupuestos. Con mucha frecuencia,
los presupuestos se consideran como una herramienta mecánica, ya que las técnicas
presupuestales se encuentran muy lejos de las emociones. Sin embargo, la administración de
los presupuestos requiere educación, persuasión e interpretaciones inteligentes.

Holgura presupuestal
Los presupuestos son más efectivos cuando los gerentes de nivel inferior participan de una
manera activa y se comprometen de un modo significativo en el proceso presupuestal. La
participación agrega credibilidad al proceso presupuestal, y crea mayores compromiso y
responsabilidad hacia el presupuesto. No obstante, la participación requiere de una
comunicación “honesta” acerca del negocio de los subalternos y de los gerentes de nivel bajo
para con sus jefes.

En ocasiones, los subalternos pueden tratar de “jugar” y darse de este modo una holgura
presupuestal. La holgura presupuestal describe la práctica de subestimar los ingresos
presupuestados o sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas
presupuestadas se alcancen con mayor facilidad. Ocurre con frecuencia cuando las variaciones
presupuestales (las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados) se
utilizan para evaluar el desempeño.

La holgura presupuestal brinda a los gerentes una protección contra circunstancias adversas
e inesperadas; sin embargo, también desorienta a la alta gerencia en términos del verdadero
potencial de utilidades de la compañía, lo cual conduciría a una planeación y aplicación de
recursos ineficiente, así como a una coordinación deficiente de las actividades en diferentes
partes de la compañía.

Para evitar los problemas de la holgura presupuestal, algunas organizaciones usan los
presupuestos sobre todo para fines de planeación. Evalúan el desempeño gerencial mediante
el uso de indicadores múltiples que tomen en cuenta diversos factores, como el ambiente de
negocios prevaleciente y el desempeño en relación con los competidores. Una evaluación del
desempeño así toma tiempo y requiere de un cuidadoso ejercicio de buen juicio.

El uso de medidas de desempeño provenientes de estándares de comparación externos reduce

la capacidad de un gerente para el establecimiento de niveles presupuestales que sean muy
fáciles de alcanzar.

Otro enfoque para la reducción de la holgura presupuestal es que los gerentes intervengan con
regularidad en lo que están haciendo sus subalternos.

Muchos gerentes ven los presupuestos de una manera negativa. Para ellos, la palabra
presupuesto es casi tan agradable como, por ejemplo, recortes laborales, despidos o huelgas.
La alta gerencia debe convencer a sus subalternos de que un presupuesto es una herramienta
diseñada para ayudarles a fijar y alcanzar las metas. Cualquiera que sea la perspectiva del
gerente sobre los presupuestos —a favor o en contra—, estos no son una forma de remediar el
talento gerencial débil, una organización defectuosa o incluso un sistema contable deficiente.

Presupuestos Kaizen (Mejora continua)

Los presupuestos kaizen incorporan explícitamente en las cifras del presupuesto un

mejoramiento continuo anticipado durante el periodo presupuestal. Muchas compañías que
han establecido la reducción de costos como un enfoque estratégico, como General Electric en
Estados Unidos, y Toyota en Japón, usan el presupuesto kaizen para reducir los costos de forma
continua. Una gran parte de la reducción de costos asociada con el presupuesto kaizen
proviene de muchas mejoras pequeñas en vez de “saltos espectaculares”.

Un aspecto significativo de los presupuestos kaizen son las sugerencias de la fuerza laboral.
Las compañías que implementan un presupuesto kaizen consideran que los empleados que
realmente hacen el trabajo, ya sea en las áreas de producción, ventas o distribución, tienen los
mejores información y conocimiento en cuanto a cómo se hace mejor el trabajo. Estas
organizaciones crean una cultura donde las sugerencias de los trabajadores se valoran, se
reconocen y se recompensan.

Preparación de presupuestos en compañías multinacionales

Las compañías multinacionales realizan operaciones en muchos países. Una presencia

internacional lleva consigo aspectos tanto positivos —el acceso a nuevos mercados y recursos—
como negativos —el hecho de operar en ambientes de negocios menos familiares y la
exposición a fluctuaciones cambiarias.
Por ejemplo, las empresas multinacionales obtienen ingresos e incurren en gastos de muchas
maneras distintas, y deben convertir su desempeño operativo a una sola moneda (por ejemplo,
dólares estadounidenses) para reportar cada trimestre los resultados a sus accionistas. Esta
conversión se basa en los tipos de cambio promedio vigentes durante el trimestre. Es decir,
además de preparar presupuestos en diferentes monedas, las compañías multinacionales
también necesitan presupuestar los tipos cambiarios. Ello resulta difícil porque necesitan
anticipar los cambios potenciales que pudieran ocurrir durante el año.

Los tipos de cambio fluctúan de manera constante, de manera que, para reducir el posible
efecto negativo sobre el desempeño ocasionado por movimientos desfavorables en el tipo de
cambio, los gerentes de finanzas usan con frecuencia técnicas sofisticadas como los contratos
a plazo, los contratos a futuro y los contratos de opciones para minimizar la exposición ante las
fluctuaciones en moneda extranjera. Además de los aspectos relacionados con la moneda, las
compañías multinacionales necesitan entender los contextos político, legal y, sobre todo,
económico de los distintos países donde operan.
Los aspectos relacionados con las diferencias en los regímenes fiscales también son de
importancia fundamental, sobre todo cuando una compañía transfiere bienes o servicios en
los diversos países donde opera.

Las compañías multinacionales saben que la elaboración de presupuestos es una herramienta

valiosa cuando operan en ambientes muy inestables. A medida que cambian las circunstancias
y las condiciones, las compañías revisan sus presupuestos. En tales ambientes, el objetivo de
la preparación de presupuestos no es evaluar el desempeño en relación con los presupuestos,
lo cual es una comparación que no tiene sentido cuando las condiciones son tan volátiles, sino
ayudar a los gerentes de toda la organización a conocer y a adaptar sus planes a las
condiciones cambiantes, así como a comunicar y coordinar las acciones que necesitan tomarse
a lo largo y ancho de la compañía. La alta gerencia evalúa el desempeño de una manera más
subjetiva, basándose en qué tan buena ha sido la actuación de los gerentes subordinados en
esos ambientes inciertos.

Actualización del presupuesto

El presupuesto operativo puede permanecer constante durante toda su extensión temporal o

ser sometido a actualizaciones, las que a su vez pueden ser:
a) acordadas en períodos predeterminados;
b) impuestas por circunstancias excepcionales.

En el primer caso las actualizaciones son practicadas rutinariamente en períodos semestrales,

trimestrales, etcétera. Al comienzo del período anual se establece un "Presupuesto Original"
para los doce meses, el que luego es reemplazado por un "Presupuesto Ajustado':

En algunas empresas las variaciones presupuestarias son establecidas en un principio sobre

el presupuesto original, pero al entrar en vigencia el presupuesto ajustado, las comparaciones
son realizadas contra esta nueva versión. Otras empresas muestran las variaciones contra
ambas versiones.

Para el caso (b), las actualizaciones no siguen un calendario predefinido, sino que son
efectuadas cuando acontecimientos excepcionales no previstos alteran significativamente las
previsiones iniciales. Algunos ejemplos son los de retracciones pronunciadas de la demanda
dirigida a la empresa, la aparición de un proceso inflacionario, una brusca caída en los precios
internacionales de productos de exportación o el surgimiento de fenómenos climatológicos
excepcionales.

Puede darse la circunstancia que en un mismo período, y por situaciones imprevisibles, lleguen
a combinarse las posibilidades (a) y (b). Altos niveles de turbulencia del entorno en el que se
desenvuelve la empresa y, en particular, la aparición de períodos inflacionarios, contribuyen a
crear la necesidad de actualizaciones más frecuentes.