Seguridad y Salud en El Trabajo

TEORÍA GENERAL
DE LA
ADMINISTRACIÓN
Datos de catalogación bibliográfica
Turín Meza Noriza
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2016.
ISBN:
Materia: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Formato 21x29,7 cm. Páginas: 228
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN / AULA VIRTUAL
Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edición:
© Universidad Continental
Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760 anexo 4051
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Derechos reservados
Primera edición: febrero 2016
Director: Emma Barrios Ipenza

Editor: Eliana E. Gallardo Echenique
Diseñador didáctico: Luisa Aquije de Lozano
Diseño gráfico: Francisco Rosales Guerra

Autor: Turín Meza Noriza
Oficina de Virtualización de Contenidos
Todos los derechos reservados.

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cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
d ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 10
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11
RESULTADO DE APRENDIZAJE: 11
UNIDADES DIDACTICAS 11
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 12
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 12
TEMA N° 1: LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES. 16
1. Definición e importancia de la Administración 16
2. Definición y Tipos de Organización 17
LECTURA SELECCIONADA Nº 1: 19
VIDEOS 24
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 24
RUBRICA PARA EVALUAR EL ORGANIZADOR DEL CONOCIMIENTO 25
TEMA N° 2: LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL 26
1. Comprensión del entorno global 26
2. Administración en un Entorno Global 29
VIDEOS 39
RúBRICA PARA EVALUAR LOS ORGANIZADORES DEL CONOCIMIENTO 41

TEMA N° 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA 42
1. Grupos de Interés 42
2. Responsabilidad Social (RSE) 42
3. Ética Empresarial 44
4. Los Gerentes y el Comportamiento Ético. 45
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO 51
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 52
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 53
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 54
UNIDAD II
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN. 58
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 58
TEMA N° 1: ENFOQUE CLÁSICO. 62
1. Enfoque Clásico. 63
2. La Cultura Buenaventura 67
3. Línea de Carrera y Oportunidades de Desarrollo: 67
4. Compensación y Beneficios. 67
5. Organigrama de la Compañía. 68
6. Sistema de Trabajo. 69
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 77
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO 78
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL CASO 80

TEMA N° 2: ENFOQUE CUANTITATIVO 81
1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. 81
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO 89
TEMA N° 3: ENFOQUE CONDUCTUAL. 90
1. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: 90
2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): 91
3. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). 92
4. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL?. 94
5. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES. 94
4. Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones 94
VIDEOS 97
TEMA N° 4: Enfoque Contemporáneo. 100
1. TEORÍA DE SISTEMAS. 100
2. TEORÍA DE CONTINGENCIAS. 101
VIDEOS 104
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 5 105
INSTRUCCIONES 105
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 107
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II 109
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD II 110

UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO. 114
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 114
TEMA N° 1: PLANEACIÓN 118
1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? 118
2. TIPOS DE PLANEACIÓN 119
3. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 119
4. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN 121
5. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN 122
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN EN UN CASO 123
VIDEOS 125
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 127
TEMA N° 2: ORGANIZACIÓN 130
1. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN? 130
2. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN 130
3. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 132
4. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 136
5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 136
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UN CASO 137
TEMA N° 3: DIRECCIÓN 141
1. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN? 141

2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN 141
3. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN 143
4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN 144
5. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION EN UN CASO 144
TEMA N° 4: CONTROL 150
1. ¿QUÉ ES EL CONTROL? 150
2. PROCESO DEL CONTROL 150
3. TECNICAS DEL CONTROL 151
4. INDICADORES 152
5. PRINCIPIOS DE CONTROL 155
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL CONTROL EN UN CASO 155
CASO No 9: Escándalos Empresariales 155
Tema: Control 155
GLOSARIO DE LA UNIDAD Iii 161
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD Iii 163
AUTOEVALUACION de la unidad iii 164
UNIDAD IV
ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN 169
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 169
TEMA N° 1: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 173
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y SU IMPORTANCIA? 173

2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA 173
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN UN CASO 177
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 181
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 182
TEMA N° 2: ÁREA DE FINANZAS. 185
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE FINANZAS Y SU IMPORTANCIA?. 185
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA. 186
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE FINANZAS EN UN CASO. 187
TEMA N° 3: ÁREA DE OPERACIONES. 192
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA?. 192
3. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR. 193
4. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE OPERACIONES EN UN CASO. 195
TEMA N° 4: ÁREA DE MARKETING. 199
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE MARKETING Y SU IMPORTANCIA?. 199
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE MARKETING EN UN CASO. 201

TEMA N° 5: ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES. 205
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y SU IMPORTANCIA?. 205
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES. 205
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES EN UN CASO. 207
TEMA N° 6: ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. 211
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?. 211
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. 211
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE

LA INFORMACIÓN EN UN CASO. 214
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 218
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV 220
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD IV 221
ANEXO Nº 1 226
INTRODUCCIÓN
E
n la actualidad, el sector empresarial enfren- nemos como Administradores y obliga al estudiante
ta cambios continuos, es por ello que se re- a buscar información complementaria en los textos y
quiere de profesionales preparados para que material virtual propuestos.
asuman la gerencia de empresas de todo tamaño y
tipo, profesionales que gocen de reconocimientos Los temas a desarrollar están agrupados en cuatro
pero también enfrenten retos que les permitan lograr unidades que se detallan en el sílabo, de manera ge-
competitividad, productividad y calidad al enfrentar neral son:
a la globalización. El mercado laboral requiere profe-
• Unidad I: “La Administración y las Organizacio-
sionales capaces de diseñar y desarrollar estrategias
nes: El Entorno Global, Responsabilidad Social y
orientadas al logro de la eficiencia en las organiza-
Ética”
ciones empresariales, necesita de personas prácti-
cas que sustenten sus acciones en conocimientos • Unidad II: “Historia de la Administración”
y experiencias que les den la capacidad de discernir
con base en un conjunto de conceptos e ideas que • Unidad III: “Proceso Administrativo”
funcionen como herramientas de trabajo. La teoría
general de la administración da los fundamentos teó- • Unidad IV: “Áreas Funcionales de la Organiza-
ricos para la administración de las organizaciones en ción”
general.
El Manual Auto formativo presenta varios aspectos
Teoría General de la Administración, es una asignatu- acerca de la Teoría General de la Administración y
ra básica, para todos los alumnos del segundo ciclo está diseñado para orientar al estudiante en el desa-
de la facultad de Administración, tiene como propó- rrollo de aplicaciones prácticas relacionadas al avance
sito desarrollar en el estudiante la competencia de teórico de la asignatura y la intención no es profundi-
gestión empresarial, es decir, diseñar y desarrollar zar en detalle cada uno de ellos, ya que estos serán
estrategias para la sostenibilidad de las organizacio- abordados a lo largo de la carrera, lo que si se desea,
nes empresariales. es motivar desde un principio al estudiante sobre la
importancia de la aplicación de los fundamentos de la
Los contenidos propuestos en este material de estu- Administración en las organizaciones empresariales.
dio, sintetizan los diversos campos de estudio que te-
10
MANUAL AUTOFORMATIVO
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la asignatura el estudiante será capaz de diseñar estrategias de gestión empresarial orientadas a al-
canzar la sostenibilidad de las organizaciones empresariales aplicando los fundamentos de la administración en
una empresa local a través de un Plan de Negocio.
UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD I UNIDAD II Unidad III Unidad IV

La Administración y las Historia de la Áreas Funcionales de la
Proceso Administrativo
Organizaciones Administración Organización
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1ra. Semana y 2da. Semana 3ra. Semana y 4ta. Semana 5ta. Semana y 6ta. Semana 7ma. Semana y 8va. Semana
16 Horas 16 Horas 16 Horas 16 Horas
11
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
Al finalizar la primera unidad el estudiante será capaz de aplicar los

fundamentos de la Administración y las organizaciones apreciando
la aplicación de estrategias de gestión en un caso empresarial.
12
ACTIVIDADES FORMATIVAS SISTEMA DE EVALUACIÓN

CONTENIDOS
(habilidades y actitudes) (Técnicas y Criterios)
Tema N° 1 : La Administración y • Identifica la importancia Procedimientos para evaluar:
las Organizaciones. de la Administración y las • Actividades en sesiones tutorizadas
1 Definición e importancia de la organizaciones en un entorno
• Presentación de trabajos.
Administración. global, con responsabilidad social
y ética administrativa y elabora
2 Definición y Tipos de
organizadores del conocimiento y los Indicadores a evaluar:
Organización.
acompaña de un análisis crítico.
• IDemuestra puntualidad al entregar los
trabajos.
Tema N° 2: La Administración en
• Aprecia la aplicación de estrategias • Demuestra disposición a investigar y
un entorno global.
de gestión empresarial. Interpreta búsqueda de información adicional
1 Comprensión del entorno global. las acciones de Responsabilidad
2 Administración en un Entorno Social y Ética que realizan las
Global empresas a través del análisis de Criterios de evaluación para el
casos prácticos. organizador del conocimiento:
Tema N° 3: Responsabilidad • Conceptos y terminología

Social y Ética Administrativa: • Dominio de las relaciones entre
1 Grupos de Interés. conceptos
2 Responsabilidad Social • Habilidad para comunicar conceptos a
través del mapa conceptual u otro.
3 Ética Empresarial
4 Los Gerentes y el
Criterios de evaluación para el desarrollo
Comportamiento Ético.
del caso:
• Calidad de respuestas
• Fundamentación de las respuestas.
• Presentación del documento.
• Puntualidad en la entrega.
13
RECURSOS:
Videos:
Tema Nº 1: La Importancia de la buena Administración

Link: https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE
Tema Nº 2: ¿Qué es la globalización?

https://www.youtube.com/watch?v=BWvLD-gUGLs
Tema Nº 3: ¿Qué es una empresa socialmente responsable?

https://www.youtube.com/watch?v=6uPez79NH3M
DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:
Lectura complementaria:
Lectura Seleccionada Nº 1
Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas. Edgar Castro Monge - Ciencias Económicas
28-No. 1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521
Lectura Seleccionada Nº 2
Estrategias ante la globalización. Ixone Alfonso Sanz y Leire Aldaz Oldriozola – Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad del País Vasco.
Caso de Estudio:
La Administración y su importancia. Consulte las siguientes páginas:
https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE
http://www.caritas.org.pe/ac_historia_institucional.html
http://www.odebrecht.com.pe/sobre-la-empresa/quienes-somos
http://www.odebrecht.com.pe/sobre-la-empresa/historia-de-la-organizacion
http://www.pelodeosotiendas.com/
http://www.sunat.gob.pe/institucional/quienessomos/index.html
Rúbrica para evaluar el organizador del conocimiento.

Instrumento de Rúbrica para evaluar el desarrollo del caso.

evaluación
BASICA
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp.
1-41, 69-115)
COMPLEMENTARIA
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.).
Bibliografía (Básica y
México: McGraw Hill. 658 CH548. (pp.9-484)
Complementaria)
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo.(2a Ed.). México: Pearson. 658 M93. (pp. 1-18)
Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82.
(pp.257-633)
14
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración. Recuperado de.

http://www.colegiodrriodelaloza.edu.mx/informatica/Fundamentos%20de%20
Administracion/42832773-Administracion-de-Empresas.pdf
René del Risco (25 de mayo del 2015). Responsabilidad Social Empresarial (Comentario en
una revista digital) Recuperado de.
http://www.eldinero.com.do/12712/responsabilidad-social-empresarial/
Jordi Sannclement (18 de mayo del 2015). La ética empresarial de una mutua privada
(Comentario en un diario virtual). Recuperado de.
http://www.elperiodico.com/es/cartas/entre-todos/etica-empresarial-una-mutua-
Recursos Educativos privada/125212.shtml

digitales
Universidad EAFIT (2009). Revista de Negocios Internacionales. Recuperado de.
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/rni/article/viewFile/302/305
Bigné, E., Chumpitaz, R. y Andreu, L. y Swaen, V. (01 de julio del 2005). Percepción de la
responsabilidad social corporativa: un análisis cross-cultural. Universia Business Review,
5(1). Recuperado de.
http://www.redalyc.org/pdf/433/43300503.pdf
García, M. (2004). La Responsabilidad Social de la Empresa: Una definición desde la ética

empresarial (Publicación virtual). Recuperado de.
http://www.aves.edu.co/documentos/1970/RESPONSABILIDAD_SOCIAL_(2).pdf
15
TEMA N° 1:
LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD I
Cada día, la administración y las organizaciones van adquiriendo mayor importancia en la sociedad, la cual está
caracterizada por la complejidad, la incertidumbre, la competitividad, la globalización, el constante cambio, etc.
Estas situaciones implican el surgimiento de nuevos desafíos y oportunidades para las organizaciones y las
personas que la integran. Es indispensable que Usted, estudiante de la facultad de Administración, esté en la
capacidad de definir exactamente que es la administración, cuál es su importancia y que tipos de organizaciones
TEMA 1
existen para que puedan tener un mejor desempeño profesional.
1. Definición e importancia de la Administración

Como menciona Reyes (2004), la palabra Administración viene del latín “Administratione” que significa acción
de administrar y el término de administrar está compuesto por dos vocablos: ”ad” y “ministrare”, que significa
conjuntamente “servir”. La etimología de la palabra Administración, nos sugiere que se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro y de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los
elementos principales obtenidos
Robbins, S. & Coulter, M, (2010) define a la administración como la coordinación y supervisión de las actividades
de otros de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Por lo que, coordinar y supervisar
el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Pero, esto no significa que un
gerente pueda hacer lo que quiera en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. La adminis-
tración implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades laborales la realicen de forma eficiente
y eficaz.
Munch (2014) dice que la administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha, si no como un
medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes. También ha colaborado con el de-
sarrollo de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar
cualquier actividad con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de la humani-
dad. Por otra parte, existe otro vocablo que se utiliza con cierta frecuencia en lugar de administración y es el
término “gestión”. En general administración y gestión significan lo mismo y constituyen el proceso a través del
cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad,
productividad y competitividad en la consecución de sus objetivos.
Chiavenato, I. (2006) indica que la administración es la interpretación de los objetivos propuestos por la organi-
zación y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el con-
trol de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de
negocios muy competitivo y complejo. Por lo tanto, la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Stoner, J. & Freeman, E. (1996) definen a la administración como el proceso de planificación, organización, direc-
ción y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas. La administración consiste en darle forma, de manera consciente y cons-
tante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles
para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes (entrenadores, directores, ejecutivos de ventas,
etc) que tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una admi-
nistración eficaz, es probable que fracasen. La administración es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan, el éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus
16
gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.
Luego de haber considerado algunas definiciones del término administración podemos definirla como el proceso
UNIDAD I
de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de
lograr los objetivos y metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
Una misión que tiene la Administración está relacionada con la construcción de acciones conjuntas de distintas
áreas de una compañía o grupo en particular para lograr un objetivo en común, coordinando las distintas tareas y
estableciendo los variados sectores de trabajo que permiten arribar a una mayor productividad y un mejor apro-
vechamiento de los recursos con los que cuenta una compañía o un grupo social en particular.
Para concluir, la administración es importante porque permite que las organizaciones permanezcan y sean com-
TEMA 1
petitivas en el mercado. Adicionalmente porque a través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez y
efectividad en el trabajo alcanzando estándares de productividad, eficiencia, calidad y competitividad reflejándo-
se en la obtención de máximos rendimientos y la permanencia en el mercado.
2. Definición y Tipos de Organización

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que una organización es un acuerdo deliberado de personas para
llevar a cabo un propósito específico. Sus características son:
Una organización tiene un propósito definido. Este propósito se expresa generalmente a través de objetivos
a.
que la organización espera cumplir.
ada organización está formada por personas que realizan el trabajo necesario para que la organización
b. C
logre sus metas.
c. odas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.
T
Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o apegados a cuerdos de
trabajo explícitos.
Las organizaciones son diferentes unas de otras por lo que describiré los tipos de organizaciones considerando
tres aspectos: las organizaciones según sus fines, organizaciones según su formalidad y organizaciones según
su grado de centralización.
a. Organizaciones Según Sus Fines.- considerando los objetivos de la organización podemos dividirlas en
organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.
• Organizaciones con fines de lucro, son las llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines
(si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para sus propietarios.
• Organizaciones sin fines de lucro, se caracterizan por tener como fin el cumplimiento de un determinado
rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
b. Organizaciones Según su Formalidad.- dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
• Organizaciones Formales, se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de ma-
nera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Según Idal-
berto Chiavenato, esta organización formal comprende una estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que
17
sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido, en la opinión de Chiavenato, I. (2006).
• Organizaciones Informales, para Hitt, M., Black, S. & Porter, L. (2006). son aquellas que emerge espontá-
UNIDAD I
nea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en las organizaciones formales. Este tipo
de organizaciones no tiene medios oficiales de coordinación pero, influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Las orga-
nizaciones formales también tienen cierto nivel de informalidad en determinadas actividades.
c. Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Hirt G., Ramos L. & Flores M. (2004) manifiestan
que las organizaciones se clasifican, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
TEMA 1
• Organizaciones Centralizadas, se da cuando la autoridad se concentra en el nivel jerárquico superior. La

autoridad que se delega para la toma de decisiones a los niveles inferiores es mínima. Están centralizadas
muchas dependencias gubernamentales, los ejércitos, los ministerios, organizaciones públicas, etc.
• Organizaciones Descentralizadas, se da cuando la autoridad se descentraliza, para la toma de decisiones.

Se delega la autoridad en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característi-
ca de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
Después de haber definido a las organizaciones podemos definir a una empresa como una forma de organiza-
ción con fines de lucro, una unidad económico – social en las que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan
para lograr una producción que sea socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común. Su objetivo
es generar rentabilidad a través de la generación de bienes y servicios.
Algunos criterios de clasificación de las empresas más difundidos son: por el volumen de ventas, por el nivel
de producción, por el capital, por la cantidad de trabajadores, por su giro, por el sector al que pertenece, etc.
Mencionaremos algunos:
a. Por el número de empleados, se clasifican en microempresa (de 1 hasta 15 empleados), pequeña empre-
sa (de 16 a 100 empleados), mediana empresa (de 101 a 250 empleados) y grande empresa (de 251 a más
empleados).
b. Por su giro o actividad económica, se clasifican en empresas industriales (extractivas y de transformación

o manufactureras), empresas comerciales (autoservicios, comercializadoras, mayoristas y minoristas) y em-
presas de servicios (salud, educación, transporte, turismo, financieras, outsourcing, etc).
c. Por el origen de su capital o finalidad, se clasifican en empresas privadas, cuyo capital es propiedad de
inversionistas y su finalidad es lograr utilidades y empresa públicas cuyo capital pertenece al gobierno y su
finalidad es satisfacer necesidades de carácter social y proporcionar servicios a la comunidad.
18
LECTURA SELECCIONADA Nº 1:
UNIDAD I
Las estrategias competitivas y su
importancia en la buena gestión de las
empresas
TEMA 1
Edgar Castro Monge
En el mundo actual de los negocios, las empresas como “el patrón de los principales objetivos, propó-
deben ser muy competitivas, solo así lograran esta- sitos o metas y las políticas y planes esenciales para
blecerse en los mercados actuales donde existe gran la consecución de dichas metas, establecidos de tal
rivalidad competitiva entre las empresas. Es así como manera que definan en qué clase de negocio la em-
una de las principales decisiones que deben ser to- presa está o quiere estar y qué clase de empresa es
madas por los directivos al fundar una organización o o quiere ser”. Por su parte para Ansoff (1976), la estra-
empresa, es la elección de la estrategia empresarial a tegia es la dialéctica de la empresa con su entorno.
seguir. Esta decisión es sumamente importante para Aunque Ansoff no define formalmente el concepto
el éxito que se alcanzará. La estrategia constituye la de estrategia, parece concebirla como el vínculo co-
principal directriz del comportamiento empresarial y mún existente entre las actividades, los productos
puede condicionar de forma notable el resultado al- y los mercados que definen los negocios donde ya
canzado por la organización. No puede ninguna em- compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
presa estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a
metas y sin las estrategias necesarias para poder lo- su juicio, caracterizan a este vínculo común o estra-
grar esos objetivos, de esta manera es exigente para tegia: el ámbito de actuación, el vector de crecimien-
los propietarios o directivos que dicha decisión sea to, la ventaja competitiva y el efecto sinergia. Por su
minuciosamente analizada. El establecimiento de las parte, Morrisey (1993) define la estrategia como la
estrategias comprende todos los niveles de la em- dirección en la que una empresa necesita avanzar
presa y debe establecerse tomando en cuenta sus para cumplir con su misión. Esta definición ve la
características, particularidades y los recursos y ca- estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
pacidades con que cuenta la empresa, la estrategia cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo
debe ser real y alcanzable de lo contrario la empre- plazo y la planificación táctica. Para este autor, el tér-
sa no podrá llevarla a cabo. En la literatura se da a mino estrategia suele utilizarse para describir cómo
conocer que la estrategia dentro de la organización lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido
comprende todos los niveles: corporativo, negocio o muy bien ese uso del término, ya que es contrario a
competitivo y funcional. su percepción de una estrategia como aquello donde
se dirige una empresa en el futuro en vez de como
El concepto de estrategia llegar ahí. Para Hatten (1987), la estrategia es el me-
dio, la vía para la obtención de los objetivos de una
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la di-
organización, los cuales son formulados por medio
rección y el alcance de una organización a largo pla-
del proceso de Dirección Estratégica y es el arte de
zo; consigue ventajas para la organización a través
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada
de su configuración de los recursos en un entorno
por los dirigentes para crear valores de los recursos y
cambiante, para hacer frente a las necesidades de
habilidades que ellos controlan. La estrategia se pre-
los mercados y cumplir las expectativas de los accio-
senta como “un modelo en un flujo de decisiones”,
nistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca
cuando una secuencia de decisiones exhibe en algún
de en qué negocios se compite, delimitan el entor-
área una consistencia en el tiempo se puede consi-
no específico de la empresa y fijan los límites de la
derar que se ha formado una estrategia (Mintzberg,
misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a
1978). Según Hambrick (1981), desde esta perspec-
su entorno. Andrews (1977: 59) define la estrategia
19
tiva la estrategia ha de ser inferida de la conducta de en qué negocios se va a competir, entonces se deci-
la organización. Ansoff (1979) señala que la estrategia de cómo la empresa lo va hacer en cada uno de los
es también útil para ofrecer una guía al trabajo de ámbitos seleccionados en el nivel corporativo. Este
UNIDAD I
transformación de la empresa, pero es un concepto nivel hace referencia a las líneas de acción a seguir
sintético en el sentido de que las estrategias impu- para mejorar el posicionamiento competitivo de cada
tables a las organizaciones no son con frecuencias una de las unidades de negocio de la empresa en
percibidas y hechas explícitas por los directivos que sus respectivos sectores. En otras palabras, define
las persiguen. En base a la estrategia seguida por la la forma particular de competir en un determinado
empresa, se introducen las apropiadas característi- sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas
cas materiales como la estructura, los sistemas o los competitivas sostenibles a largo plazo (Porter, 1980,
procesos que ayuden a conseguir el éxito de la es- 1985; Grant, 1995). No obstante, la distinción entre
TEMA 1
trategia aplicada (Ginsberg, 1985; Varadarajan, 1999). nivel corporativo y de negocio tiene sentido si la em-
Para que se tenga este éxito y para el adecuado de- presa está diversificada, es decir, si compite en más
sarrollo de toda estrategia, resulta necesario un pro- de un negocio, mientras que pierde relevancia en el
ceso de adaptación al ambiente del mercado (Miles caso de empresas especializadas o no diversificadas,
y Snow, 1978). donde ambos niveles estratégicos son mutuamente
dependientes y llegan a confundirse (Hill y Jones,
La estrategia comprende todos los niveles de la orga- 1996). Por último, existe un nivel funcional que repre-
nización: corporativo, negocio o competitivo y funcio- senta un componente importante de la estrategia de
nal (Hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez negocio, centrándose en las acciones llevadas a cabo
se divide en tres ámbitos: a) ámbito de producto -se en las diferentes áreas funcionales. Es en este nivel
determinan los productos en los que se compite-, b) de la formulación de estrategias donde se produce la
el ámbito geográfico -se decide si se compite a nivel vinculación más significativa entre la dirección estra-
local, nacional o internacional- y c) el ámbito vertical tégica y otras disciplinas del campo de la dirección de
-se señalan las actividades verticales en que parti- empresas como el marketing, las finanzas, los recur-
cipará la organización- (Grant, 1996). Una definición sos humanos o los sistemas de información, además
comprensiva del concepto de estrategia corporativa de suponer el nexo de unión entre la planificación y la
es la de Burgelman (2002: 11), donde la estrategia implementación o puesta en práctica de los progra-
corporativa “es la teoría que la alta dirección tiene so- mas y planes de actuación establecidos (Hax y Ma-
bre la base para sus éxitos pasados y futuros”. Esta jluf, 1984). Si las empresas buscan un desempeño
definición de Burgelman retiene una ambivalencia económico por encima de lo normal, la selección ade-
característica del campo de la estrategia que indica, cuada de la estrategia podría originarse sobre todo
por una parte, las acciones necesarias para llevar a la del análisis de las aptitudes y capacidades intrínsecas
organización de lo que es a lo que quiere ser en el fu- de la empresa y no del análisis del medio ambiente
turo, y por otra es una explicación de los factores que competitivo (Barney, 1986). Antes de definir las es-
han impactado el desempeño de la organización en trategias, las empresas deben saber cuál es su con-
el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la ducta competitiva. La unidad central de análisis para
relación causa-efecto entre el desempeño buscado y describir la conducta competitiva de una empresa es
los factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) la la “acción”. Se considera como acción competitiva a
estrategia corporativa es la que determina el ámbito todo movimiento directo, específico y directamente
de la empresa y el reparto de los recursos de la orga- observable en el mercado, iniciada por una empre-
nización entre los distintos negocios en los que está sa para mejorar su posición en el mercado (Chen
presente. De acuerdo con esta definición, la estrate- et al., 1992; Smith et al., 1989). Ejemplos de accio-
gia indica qué es lo que la organización quiere lograr nes competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de
y los factores que influirán en que se consiga o no. los productos actuales o el lanzamiento de nuevas
En este nivel, últimamente hay un reciente interés campañas de promoción (Chen y MacMillan, 1992;
por los recursos inmateriales de la empresa, los fac- Young et al., 1996). La conducta competitiva de las
tores intangibles como las habilidades, capacidades empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la inten-
o la cultura empresarial han comenzado a desem- sidad, la simplicidad y la heterogeneidad competitiva
peñar un papel de especial relevancia en el proceso vinculadas con el número y variedad de las acciones
de desarrollo de la estrategia empresarial (Homburg competitivas (Miller y Chen, 1996; Young et al., 1996;
et al., 1999). El segundo nivel de la estrategia es el Ferrier et al., 1999). La intensidad competitiva se de-
competitivo o de negocio. Una vez que ya se sabe
20
fine como la cantidad total de acciones que una em- los determinantes de una posición competitiva relati-
presa ha realizado en un período determinado (Ferrier va dentro de un sector industrial. En la mayoría de los
et al., 1999). Se dice que cuando una empresa realiza sectores industriales, algunas empresas son mucho
UNIDAD I
numerosos movimientos competitivos, o responde a más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser
las acciones de sus rivales, se dedica a competir de la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990).
forma activa (Chen y Hambick, 1995). La simplicidad
competitiva se refiere a la variedad en el conjunto de Algunas investigaciones sobre dinámica competitiva
acciones que una empresa lleva a cabo. Las orga- han procurado comprender las estrategias competi-
nizaciones pueden elegir entre implantar muchos o tivas desde una perspectiva más dinámica, tomando
pocos cambios en su secuencia competitiva. Se de- como unidad de aná- lisis una secuencia de acciones
fine la simplicidad competitiva como la tendencia de competitivas emprendidas por las organizaciones
TEMA 1
una empresa a seguir un rango de acciones reducido (Chen, 1996). En este sentido, las acciones competi-
(Miller, 1993). Por último, la heterogeneidad competitivas son definidas como movimientos competitivos
tiva de una empresa hace referencia a las diferencias específicos iniciados por una empresa direccionados
existentes entre la conducta competitiva de una em- externamente para incrementar su posición com-
presa -número y tipos de acciones- y la de sus rivales petitiva relativa. Para Casilda (1995), esta dinámica
(Ferrier et al., 1999). competitiva es la que va a generar las ventajas dife-
renciadoras de las organizaciones que compiten en
Las estrategias competitivas genéricas los distintos ámbitos del mercado y en los distintos
segmentos del mismo, ya que es evidente que se ne-
Porter (1985) define la estrategia competitiva como cesita dar una respuesta estratégica al reto competi-
aquella estrategia que supone una acción ofensiva o tivo, de forma que le permita afrontar las amenazas
defensiva con el fin de crear una posición defendible y oportunidades del nuevo entorno con garantías de
frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo éxito. En este sentido, para que la estrategia com-
que se obtenga un resultado superior al promedio de petitiva de la empresa sea ampliamente entendida,
las empresas competidoras del sector industrial. La se debe considerar su análisis desde una perspectiva
estrategia competitiva implica posicionar a una em- integradora, considerando, por un lado, la forma de
presa para maximizar el valor de las capacidades que competir que analiza los movimientos competitivos
la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de la empresa en su conjunto, examinando con in-
de cualquier estrategia genérica es “crear valor para tensidad cómo va compitiendo en un determinado
los compradores” (Porter, 1985: 36). La estrategia periodo de tiempo; por otro lado, considerar la rela-
competitiva es la búsqueda de una posición compe- ción existente entre las distintas acciones competiti-
titiva favorable en un sector industrial. La estrategia vas de la empresa y las diferentes conductas utiliza-
competitiva trata de establecer una posición prove- das por las empresas competidoras (Miller y Chen,
chosa y sostenible contra las fuerzas que determinan 1996). El objetivo de la estrategia competitiva es el
la competencia en el sector industrial. Para Aulakh et de comprender los caminos a través de los cuales
al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal las empresas compiten entre sí. La estrategia sería
de estas estrategias genéricas son aspectos de la la herramienta para mejorar la competitividad de las
competencia, tales como la creación y sostenimien- empresas (Huertas, 1991). Es una realidad que ningu-
to de ventajas distintivas. En línea con lo anterior, la na cuestión es suficiente por sí misma para guiar la
estrategia elegida por la empresa es una actividad elección de la estrategia competitiva. Grant (1996) re-
que aporta valor; por lo tanto, la idea subyacente es conoce que la elección de la estrategia es fundamen-
buscar una estrategia que favorezca el mantenimien- tal, ya que de ella depende en buena medida el éxito
to de la ventaja competitiva e incluso su desarrollo. empresarial, aunque también es cierto que no lo ga-
Son dos las cuestiones importantes que sostienen rantice. No sólo triunfan las empresas con mejores
la elección de la estrategia competitiva. La primera recursos o las que mejor suerte parecen tener, sino
de ellas es el atractivo de los sectores industriales que también aquellas con una estrategia sólidamente
para la utilidad a largo plazo y los factores que lo de- formulada y eficazmente implantada. Para Khandwa-
terminan. No todos los sectores industriales ofrecen lla (1981), cuando se vaya a determinar la estrategia
iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su competitiva, se debe estimar el esfuerzo de la em-
ganancia inherente es un ingrediente esencial para presa en factores estratégicos básicos, tales como la
determinar la utilidad de una empresa. La segunda comercialización, la investigación y el desarrollo y la
cuestión central en la competitividad estratégica son producción, dimensiones claves que se supone cons-
21
tituyen la base de la estrategia de la empresa. Una sa tiene sus particularidades y por ello no existirían
empresa en un sector industrial muy atractivo pue- dos estrategias iguales, ya que cada empresa tiene
de, sin embargo, no ganar utilidades atractivas si ha diferentes objetivos y dispone de recursos, capacida-
UNIDAD I
elegido una posición de competencia mala. Al revés, des y alcances distintos. Las empresas que siguen
una empresa en una excelente posición competitiva estrategias similares comparten en gran medida una
puede estar en un sector industrial tan malo que no historia similar, lo que implica que comparten el pro-
tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales ceso de absorción y desarrollo de nuevos recursos y
para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. capacidades. Del mismo modo, las empresas cuyas
Ambas cuestiones son dinámicas; el atractivo del estrategias son marcadamente diferentes tenderán
sector industrial y la posición competitiva cambian. también a ser marcadamente diferentes con res-
Los sectores industriales se vuelven más o menos pecto a sus recursos (González y Ventura, 2007); sin
TEMA 1
atractivos con el tiempo, y la posición competitiva re- embargo, no es necesaria una coincidencia absoluta
fleja la batalla sin fin entre los competidores. Al mis- entre las estrategias, ni siquiera, un reconocimiento
mo tiempo, una empresa puede claramente mejorar por parte de los competidores más próximos, lo que
o erosionar su posición dentro de un sector industrial haría falta es que los límites de cada tipo de estra-
a través de su elección de estrategias. La estrategia tegia aparezcan con absoluta nitidez, de forma que
competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente distintos investigadores obtengan una amplia coinci-
sino que también trata de conformar el ambiente a dencia respecto a los grupos resultantes cuando es-
favor de una empresa (Porter 1990). La industria es tudien una misma industria en un mismo periodo y
un factor que influye en la elección estratégica, pero utilizando variables no necesariamente iguales (Igle-
no es el único, la elección también depende de las sias, 1994). Las herramientas de clasificación estraté-
percepciones de los directivos y de los recursos y gica buscan saber cómo un conjunto de actividades
capacidades existentes en la empresa. Por tal razón puede configurarse como una estrategia. Hambrick
las características de la industria son necesarias pero (1984) señala que la clasificación es especialmente
no suficientes para exigir determinados comporta- importante en el estudio de las estrategias organiza-
mientos estratégicos (Kogut, 1984; Ghoshal, 1987). cionales, agrega que las estrategias consisten en la
Por lo tanto, una cuestión fundamental en la estrate- integración de múltiples dimensiones que sucesiva-
gia competitiva es la posición relativa de la empresa mente pueden ser configuradas en combinaciones
dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si aparentemente interminables. Sin un esquema de
la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo clasificación, el investigador de la estrategia puede
del promedio del sector. Una empresa que se pueda tratar individualmente con las múltiples variables de
ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimien- interés, y puede generalmente, asumir que todas la
to aunque la estructura del sector sea desfavorable combinaciones son posibles. Las aproximaciones a
y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, mo- priori o teóricas, también llamadas tipologías o enfo-
desta (Peteraf, 1993). que deductivo, están basadas en casos generales, en
la observación y en la teoría. La ventaja de los análisis
Tipologías de estrategias competitivas a priori son tres (Hambrick, 1983): 1) permite explicar
posibles diferencias tanto en los resultados como en
Los tipos de estrategias surgen porque es posible
las características de los distintos grupos apoyándo-
agrupar a distintas empresas según sus estrategias.
se en el marco conceptual sobre el que se basa; 2)
La realización de una investigación sobre estrategia
se destaca su generalidad, ya que no depende del
empresarial requiere realizar algunas formas de agru-
contexto particular del ámbito de actividad estudiado
pamiento basándose en el grado de similitud de las
y 3) pueden ser utilizados como punto de partida de
estrategias elegidas e implementadas por las em-
un análisis más global, seguido por un análisis empí-
presas. En caso contrario, se consideraría o bien que
rico. Como inconveniente del enfoque deductivo se
toda estrategia es igual o lo opuesto, que es que no
puede mencionar su gran dificultad para asignar dife-
existen dos estrategias similares y, en consecuencia,
rentes empresas a los tipos ideales que surgen de la
no podría realizarse generalización alguna (Smith et
tipología, ya que en la realidad pocas empresas pue-
al., 1989). Existe desacuerdo entre diversos investi-
den identificarse plenamente con el tipo ideal (Lado,
gadores sobre si los tipos de estrategias resultantes
1997; Speed, 1992).
se deben a su existencia real o es simplemente el re-
sultado de la metodología empleada (Hatten y Hatten, Lo que es una realidad es que la generación de ti-
1987; Reger y Huff, 1993). Es claro que cada empre- pologías de comportamientos estratégicos se ha
22
convertido en una de las formas más utilizadas para tinguen a las empresas entre: prospectores, defen-
la creación de teoría en el campo de la dirección es- sores, reactores y analizadores. Porter (1980) generó
tratégica. El desarrollo de arquetipos o modelos de su clasificación atendiendo a la ventaja competitiva
UNIDAD I
conocimiento o ideas, bien teóricas o empíricas, ha perseguida y al ámbito de consecución de la misma,
contribuido sustancialmente al conocimiento de las dando como resultado las estrategias de liderazgo en
estrategias que implantan las empresas en diferen- costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987), por
tes sectores de actividad y su estudio ha permitido otro lado, integrando a Miles y Snow y a Porter, con-
captar patrones competitivos que se han verificado sidera la utilización por parte de la empresa de cuatro
más eficientes que otros. Aunque son muchas las dimensiones básicas: innovación, diferenciación de
tipologías propuestas por varios autores, entre los marketing, amplitud y control de costes. Por su parte,
intentos con mayor éxito, se encuentran la tipología Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias de
TEMA 1
de estrategias genéricas de Miles y Snow (1978), diferenciación en imagen, en calidad, en diseño, en
Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación
(1992). Cada uno de estos autores, aunque movidos que son aquellas empresas que no tienen ningún
por el mismo objetivo, han centrado su atención en factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o
diferentes aspectos de la estrategia empresarial, lle- que copian intencionadamente a sus competidores.
gando, en consecuencia, a clasificaciones genéricas Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en
pero con diferentes perspectivas. En este sentido, relación a la posición que tiene en el mercado y la
Miles y Snow (1978) establecen las estrategias re- actitud que adopta frente a otros competidores: líder,
lacionando las empresas con la capacidad de adap- seguidor, retador y especialista.
tación al entorno y su orientación estratégica, así
como el objetivo que se persiga. Estos autores dis-
23
VIDEOS
UNIDAD I
Este material de video a sido seleccionado solo y únicamente

con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado
Tema: umh1259 2012-13 Lec1.1 Concepto de Administración y
Organización la necesidad de administrar
URL: https://www.youtube.com/watch?v=g0On8Zz7oaE
Duración: 6:55 min.
Autor(a): Universidad Miguel Hernández de Elche
Año: Publicado el 19 jun. 2013
TEMA 1
Reseña: Proceso de administración, se centra en la conceptuali-

zación de los términos de Organización
Licencia:
Video 1: Fundamentos de la Administración

y la Organización
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1
Elabora un mapa conceptual sobre la Administración y las organizaciones, acompañado de un análisis

crítico sobre las estrategias competitivas y su importancia.
Instrucciones:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales de la Administración y las Or-
ganizaciones.
• Complemente su información observando el siguiente video: “La importancia de la buena Administra-

ción” (https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE).
• Lee y analiza la lectura seleccionada: “Las estrategias competitivas y su importancia en la buena ges-
tión de las empresas” y refuerza sus ideas.
• Elabora un mapa conceptual sobre la administración y las organizaciones y lo acompaña con un análisis crí-
tico de 20 líneas sobre las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas.
• Envía su trabajo al aula virtual, acompañando sus datos.
Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad en
tus planteamientos.
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RUBRICA PARA EVALUAR EL ORGANIZADOR DEL CONOCIMIENTO
UNIDAD I
Nombre del estudiante: ________________________________________
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
Muy Bueno Bueno Suficiente

CRITERIOS TOTAL
(7 puntos) (5 puntos) (3 puntos)
TEMA 1
1. Conceptos y Muestra un Comete algunos Comete muchos
terminología entendimiento del errores en la errores en la
concepto o principio y terminología terminología y muestra
usa una notación y una empleada y muestra vacíos conceptuales
terminología adecuada. algunos vacíos en el profundos.
entendimiento del
concepto o principio.
2. Conocimiento de Identifica todos los Identifica importantes Realiza muchas

las relaciones entre conceptos importantes conceptos, pero realiza conexiones erradas.
conceptos y demuestra un algunas conexiones
conocimiento de las erradas.
relaciones entre estos.
3. Habilidad Construye un Coloca la mayoría de Coloca sólo unos

para comunicar organizador del los conceptos en una pocos conceptos
conceptos a través conocimiento apropiado, jerarquía adecuada en una jerarquía
del organizador del incluyendo ejemplos, estableciendo apropiada y usa
conocimiento. colocando los conceptos relaciones apropiadas sólo unas pocas
en jerarquías y la mayoría de las veces, relaciones entre los
conexiones adecuadas dando como resultado conceptos, dando
y colocando relaciones un organizador del como resultado
en todas las conexiones, conocimiento fácil de un organizador del
dando como resultado interpretar. conocimiento difícil
final un organizador que de interpretar.
es fácil de interpretar.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
25
TEMA N° 2:
LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL
UNIDAD I
Es importante conocer las características del entorno global de hoy, entorno que involucra a todas las organi-
zaciones, por ello es necesario que Ustedes comprendan como las empresas forman parte de la globalización,
que conozcan de organizaciones que tienen el objetivo de promover el comercio global en nuestro país y que
puedan identificar los factores se deben tener en cuenta para la administración de una empresa que pretende
o ya realiza actividades de tipo global. Los gerentes de hoy deben ser capaces de administrar una empresa que
TEMA 2
pueda hacer frente al entorno global de hoy por eso analizaremos al entorno global, básicamente el comercio
global y la administración en un entorno global.
1. Comprensión del entorno global

Una característica del entorno globalizado actual es el comercio global. Los países y las empresas han realizado
comercio entre ellos durante siglos y continúa hasta nuestros días. Comercio global es el acto de comprar y
vender bienes y servicios entre países. Dado que la “globalización” ha hecho del mundo un lugar mucho más
pequeño, estos bienes y servicios pueden viajar más lejos y más rápido de forma que, por ejemplo, se pueden
encontrar productos de todo el mundo en cualquier tienda del barrio; lo mismo frutas y verduras que servicios
de banca, ropa y agua embotellada. La magnitud y el ritmo de este tipo de comercio se han incrementado con el
paso del tiempo y se han convertido en una poderosa herramienta. El comercio internacional está considerado
como uno de los factores primarios para conocer si un país se desarrolla adecuadamente y afecta en gran medi-
da a la evolución de las economías de los diferentes países.
Pero el comercio no es siempre igualitario. No es sólo una herramienta sino que también puede convertirse en
un arma. Los países pueden imponer restricciones, conocidas como aranceles, sobre productos procedentes de
otros países, haciendo que esos productos sean menos competitivos que los productos de su propio país. Otra
cosa que se puede hacer es subvencionar a las empresas domésticas. Esto significa que los gobiernos dan di-
nero u otras formas de apoyo a empresas locales o domésticas a fin de asegurarse de que producen todo lo que
pueden. Esto puede permitir que empresas sin éxito e ineficaces obtengan buenos resultados ya que reciben
todo tipo de apoyo gubernamental. Y mientras estas empresas siguen creciendo, los productores locales o más
pequeños, especialmente en los países más pobres (los que necesitan precisamente más apoyo) están siendo
destruidos simplemente porque no pueden competir. Cualquier medida de este tipo se denomina “proteccionis-
mo” ya que tiene como efecto el cierre de los mercados de un país a los productos procedentes de otros países
al hacer que los productos extranjeros sean más caros y por tanto menos atractivos para los consumidores.
Muchos países utilizan estas tácticas para apoyar a sus propias economías, haciendo que resulte imposible para
los países más pequeños o menos desarrollados afianzarse en el mercado global. El acto de aperturar las econo-
mías es conocido como “libre comercio” o “liberalización comercial”. Liberalización comercial significa abrir los
mercados mediante la supresión de barreras comerciales como los aranceles. Esto permite que los productos y
servicios de los demás países compitan con productos y servicios domésticos.
El comercio global actual está formado por dos fuerzas: los tratados comerciales negociados a través de la Orga-
nización Mundial de Comercio y las alianzas comerciales regionales, por ello las describiremos.
a. Organización Mundial del Comercio (OMC)

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la única organización internacional que se ocupa de las normas
que rigen el comercio entre los países. Los pilares sobre los que descansa son los Acuerdos de la OMC, que han
sido negociados y firmados por la gran mayoría de los países que participan en el comercio mundial y ratificados
26
por sus respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores
y los importadores a llevar adelante sus actividades.
UNIDAD I
La OMC nació como consecuencia de unas negociaciones, y todo lo que hace resulta de negociaciones. El grue-
so del trabajo actual de la OMC proviene de las negociaciones mantenidas en el período 1986-1994, la llamada
Ronda Uruguay, y de anteriores negociaciones en el marco del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT).Cuando los países han tenido que hacer frente a obstáculos al comercio y han querido que se
reduzcan, las negociaciones han contribuido a abrir los mercados al comercio. Sin embargo, la labor de la OMC
no se circunscribe a la apertura de los mercados, y en algunos casos sus normas permiten mantener obstáculos
comerciales, por ejemplo para proteger a los consumidores o para impedir la propagación de enfermedades.
Constituyen el núcleo de la OMC los denominados Acuerdos de la OMC, negociados y firmados por la mayo-
TEMA 2
ría de los países que mantienen intercambios comerciales. Esos documentos establecen las normas jurídicas
fundamentales del comercio internacional. Son en lo esencial contratos que obligan a los gobiernos a mantener
sus políticas comerciales dentro de límites convenidos. Son negociados y firmados por los gobiernos, pero su
finalidad es ayudar a los productores de bienes y servicios, a los exportadores y a los importadores a desarrollar
sus actividades, si bien permitiendo que los gobiernos alcancen objetivos sociales y ambientales.
El propósito primordial del sistema es contribuir a que el comercio fluya con la mayor libertad posible, sin que
se produzcan efectos secundarios no deseables, porque eso es importante para el desarrollo económico y el
bienestar. Esto conlleva en parte la eliminación de obstáculos. También requiere asegurarse de que los particula-
res, las empresas y los gobiernos conozcan cuáles son las normas que rigen el comercio en las distintas partes
del mundo, de manera que puedan confiar en que las políticas no experimentarán cambios abruptos. En otras
palabras, las normas tienen que ser “transparentes” y previsibles.
Las relaciones comerciales conllevan a menudo intereses contrapuestos. Los acuerdos, incluidos los negocia-
dos laboriosamente en el sistema de la OMC, tienen muchas veces que ser interpretados. La forma más armo-
niosa de resolver estas diferencias es mediante un procedimiento imparcial basado en un fundamento jurídico
convenido. Ese es el propósito del sistema de solución de diferencias integrado en los Acuerdos de la OMC.
Aunque la OMC está regida por sus Estados Miembros (161 países), no podría funcionar sin su Secretaría, que
coordina las actividades. En la Secretaría trabajan más de 600 funcionarios, y sus expertos — abogados, econo-
mistas, estadísticos y especialistas en comunicaciones — ayudan en el día a día a los Miembros de la OMC para
asegurarse, entre otras cosas, de que las negociaciones progresen satisfactoriamente y de que las normas del
comercio internacional se apliquen y se hagan cumplir correctamente.
b. Acuerdos Comerciales Vigentes del Perú

En el portal del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2015) se manifiesta que en los años noventa el Perú
empezó a exportar muchos más productos a otros países y abrió su mercado para poder importar a menor
costo materias primas, equipos y tecnología que sus empresas necesitaban para ser más competitivas. Así,
Perú comenzó a exportar usando algunos sistemas de preferencia comercial que países como Estados Unidos
y la Unión Europea ofrecían. Sin embargo, aunque estos sistemas eran buenos, resultaron insuficientes. Las
exportaciones peruanas seguían aumentando, pero sin la seguridad de que esas preferencias continuarían. Eso
impedía a los peruanos empezar proyectos de exportación más grandes y al largo plazo.
Para consolidar el ingreso de sus productos a esos mercados, el Perú decidió negociar acuerdos comerciales con
los países a los que más vendía y vende, con tratados de Libre Comercio, todos los beneficios que Perú tenía
para exportar ya no serían temporales ni limitados, sino que estarían consolidados en Acuerdos Comerciales
amplios y permanentes. Hoy, gracias a los TLC o Acuerdos Comerciales del Perú, los principales mercados del
mundo están abiertos, y millones de consumidores pueden conocer y disfrutar los productos y servicios que
Perú produce y exporta. Describiremos a dos acuerdos comerciales regionales que mantiene el Perú vigentes:
la Comunidad Andina y al MERCOSUR.
27
• Acuerdo de Libre Comercio entre Perú - Comunidad Andina
El 26 de mayo de 1969, cinco países sudamericanos (Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú) firmaron el Acuer-
UNIDAD I
do de Cartagena, con el propósito de mejorar, juntos, el nivel de vida de sus habitantes mediante la integración
y la cooperación económica y social. De esa manera, se puso en marcha el proceso andino de integración co-
nocido, en ese entonces como Pacto Andino, Grupo Andino o Acuerdo de Cartagena. El 13 de febrero de 1973,
Venezuela se adhirió al Acuerdo. El 30 de octubre de 1976, Chile se retiró de él.
En los diez primeros años del proceso de integración (década del setenta) se formaron casi todas los órganos e
instituciones andinas, con excepción del Consejo Presidencial Andino que nació en 1990.
En 1993, los países andinos eliminaron entre si los aranceles y formaron una zona de libre comercio, donde
TEMA 2
las mercaderías circulaban libremente. Se liberalizó también los servicios, especialmente de transporte en sus
diferentes modalidades.
En 1997, los presidentes decidieron, a través del Protocolo de Trujillo, introducir reformas en el Acuerdo de Car-
tagena para adaptarla a los cambios en el escenario internacional. Esta reforma permitió que la conducción del
proceso pase a manos de los Presidentes y que tanto el Consejo Presidencial Andino como el Consejo Andino
de Ministros de Relaciones Exteriores formen parte de la estructura institucional. Se creó la Comunidad Andina
– CAN en reemplazo del Pacto Andino.
En el 2010, el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en reunión ampliada con la Comisión de la
CAN, aprueba los principios orientadores que guían el proceso de integración andino y la Agenda Estratégica An-
dina con 12 ejes de consenso, donde los Países Miembros de la CAN están decididos a avanzar conjuntamente.
Dichos ejes temáticos son los siguientes:
1) Participación de los ciudadanos andinos por la integración
2) Política Exterior Común
3) Integración comercial y complementación económica, promoción de la producción, el comercio y el consu-

mo sostenibles
4) Integración física y desarrollo de fronteras
5) Desarrollo social
6) Medio Ambiente
7) Turismo
8) Seguridad
9) Cultura
10) Cooperación
11) Integración energética y recursos naturales
12) Desarrollo institucional de la Comunidad Andina
Es preciso señalar que el comercio entre los países integrantes de la Comunidad Andina creció casi 77 veces
durante las cuatro décadas de existencia del proceso andino de integración. Mientras que en 1970, el comercio
entre los países andinos era de 75 millones de dólares, en el 2009 sumó un total de 5 774 millones de dólares.
Asimismo, las exportaciones intracomunitarias manufactureras subieron más de 143 veces, al pasar de 32 mi-
28
llones de dólares en 1970 a 4 602 en el 2009. La participación de este tipo de exportaciones en el total vendido
en la subregión pasó de 43% a 80%, es decir, casi se duplicó.
UNIDAD I
En el año 2010 las exportaciones peruanas a la Comunidad Andina fueron de US$ 1 992 millones representando
el 5.7% del total exportado al mundo, en ese mismo año, las importaciones desde la Comunidad Andina fueron
de US$ 2 948 millones representando el 10.6% del total importado del mundo. Cabe señalar que las exportacio-
nes a dicha región crecieron en promedio 17.7% durante el período 2007 al 2010, mientras que las importaciones
lo hicieron en 5.0%.
• Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y los Estados Parte del MERCOSUR (Argentina,
Brasil, Uruguay y Paraguay)
TEMA 2
El Acuerdo de Complementación Económica N° 58 (ACE 58) se suscribió entre los Gobiernos de la República
Argentina, de la República Federativa del Brasil, de la República del Paraguay y de la República Oriental del Uru-
guay, Estados Partes del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) y el Gobierno de la República del Perú el 30 de
diciembre de 2005 y fue puesto en ejecución mediante el Decreto Supremo N° 035-2005-MINCETUR, publicado
en el Diario Oficial El Peruano el 17 de diciembre de 2005. Entró en vigencia a partir del 2 de enero de 2006 con
Argentina, Brasil y Uruguay y del 6 de febrero del mismo año con Paraguay.
El ACE 58 tiene entre sus objetivos el de establecer un marco jurídico e institucional de cooperación e integra-
ción económica y física que contribuya a la creación de un espacio económico ampliado, a fin de facilitar la libre
circulación de bienes y servicios y la plena utilización de los factores productivos, en condiciones de competen-
cia entre Perú y los Estados Parte del MERCOSUR.
El intercambio comercial entre el Perú y el MERCOSUR en el año 2005, antes que entrara en vigencia el ACE
58, ascendió a los US$ 2 179 millones. A fines del 2011 el intercambio comercial alcanzó la cifra de US$ 5 873
millones, lo que significó un incremento de 169%.
Las exportaciones peruanas al MERCOSUR en el año 2011 alcanzaron la suma de US$ 1 515 millones, 34%
correspondieron a exportaciones de productos no Tradicionales y 66% a productos tradicionales. Cabe destacar
el notorio crecimiento de las exportaciones no tradicionales que entre el 2005 y 2001 aumentó en un 387%
aproximadamente.
Los principales productos exportados a MERCOSUR son: minerales y manufacturas de cobre, minerales de
cinc, plata, aceitunas, lacas colorantes, fosfatos de calcio, camisas de algodón, tara y materias colorantes. Debe
señalarse que el 83% de las exportaciones peruanas son destinadas a Brasil, seguidas del mercado argentino
con un 13%, y el 4% restante se dirigen a Paraguay y Uruguay.
En cuanto a las importaciones, el principal mercado de procedencia de las importaciones peruanas desde el
MERCOSUR es Brasil, que representa un 53%, Argentina representa el 39%, y Paraguay y Uruguay conjunta-
mente representan el 8%.
Finalmente, a partir del 1 de enero del 2012 todos los productos peruanos destinados a Argentina y Brasil tienen
una preferencia arancelaria de 100%, es decir ingresan con arancel cero a dichos países.
2. Administración en un Entorno Global

Para Robbins, S. & Coulter, M. (2010) la globalización implica que la administración ya no está limitada por fron-
teras nacionales. Las organizaciones enfrentan oportunidades y dificultades que provienen del entorno global.
Los cambios y avances en tecnología y comunicaciones han provocado que la dimensión internacional sea una
parte muy importante del ambiente externo. Las organizaciones instalan algunas de sus partes en cualquier sitio
que les convenga: los directivos en un lugar, los expertos en tecnología y producción en otro, unidos por las
conexiones virtuales. Éstas permiten la comunicación y coordinación rápida con personas que trabajan alejadas
29
geográficamente.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que ccuando un gerente va a trabajar en una sucursal de una em-
UNIDAD I
presa global en un país extranjero debe hacer frente a muchos desafíos, por lo que, el éxito de su administración
dependerá del conocimiento que tenga de este nuevo país, por ello se sugiere conocer lo siguiente:
Factores Económicos:
El ambiente económico representa las condiciones económicas del país donde tiene actividad la empresa in-
ternacional (organizaciones que manejan operaciones de negocios en más de un país). Lo integran una serie de
factores: el desarrollo económico, los mercados de recursos y productos, el ingreso per cápita, la infraestructura,
TEMA 2
las condiciones económicas.
• Desarrollo económico difiere entre los países y regiones del mundo. Las naciones se pueden clasificar en
desarrolladas o subdesarrolladas. El criterio de clasificación utilizado es el ingreso per cápita (el generado por
la producción de bienes y servicios de un país dividido entre la población total). Aquellas naciones que tiene
ingreso per cápita bajo son consideradas subdesarrolladas.
• Infraestructura comprende las instalaciones físicas que apoyan las actividades de un país: aeropuertos,
carreteras y ferrocarriles, plantas productoras de energía, servicios de comunicación.
• Mercados de recursos y de productos, cuando una organización opera fuera de su país, debe analizar la
demanda de productos en el nuevo mercado así como el mercado de recursos que le proporcionará mano
de obra y materias primas.
• Condiciones económicas, las variables cambiarias (tipos de cambio), la inflación, entre otros, son factores
a considerar al incursionar en un país por el impacto que las mismas causan en los costos y precios de los
productos o servicios que brindan la empresa.
Factores jurídico-políticos
Al internacionalizarse, las organizaciones deben trabajar en sistemas políticos desconocidos por lo que deben
analizar los factores que componen el ambiente jurídico-político. Entre los factores que componen el ambiente
jurídico-político se encuentran: el riesgo político, la inestabilidad política, las leyes y las regulaciones:
• El riesgo político se entiende como aquel riesgo al que se enfrenta una organización que puede generar
pérdida de activos, poder adquisitivo o el control administrativo por sucesos o medidas políticas tomadas por
el gobierno del país. Entre los riesgos políticos se pueden citar: la confiscación de propiedades y los actos
violentos dirigidos contra los bienes o los empleados.
• La inestabilidad política implica sucesos como motines, revoluciones o problemas del gobierno que influ-
yen en las operaciones de una multinacional. Este factor aumenta la incertidumbre. A pesar que parece claro
que las organizaciones preferirían tener operaciones en países estables, a veces las mejores oportunidades
de crecimiento se hallan en regiones inestables.
• Leyes y regulaciones, estas son diferentes según las naciones y las organizaciones deben conocer y acatar-
las, por ejemplo en especial las referentes a la protección del consumidor, a la información y al etiquetado,
al empleo y la seguridad, a los sueldos. Asimismo, impactan los convenios comerciales y las diferentes
alianzas comerciales en el ámbito internacional.
30
Factores socioculturales:
La cultura de un país son los conocimientos, creencias, valores, comportamientos y formas de pensar que com-
UNIDAD I
parten los miembros de una sociedad. La cultura es intangible, generalizada y difícil de aprender, las organizacio-
nes internacionales y sus directivos deben respetar y comprender las culturas locales.
• Los valores sociales pueden describirse según Geert Hofstede a través de cuatro dimensiones:Distancia-
miento hacia el poder, significa que los empleados aceptan la desigualdad del poder en las instituciones,
las organizaciones y las personas. Poco distanciamiento implica que se espera igualdad.
• Rechazo a la incertidumbre, un gran rechazo quiere decir que los miembros de una sociedad se siente
TEMA 2
incómodos con la incertidumbre y con la ambigüedad y, como consecuencia, apoyan las ideas que dan cer-
tidumbre y conformidad. Por el contrario si existe poco rechazo a la incertidumbre significa que las personas
toleran muy bien lo no estructurado, lo confuso y lo impredecible.
• Individualismo y colectivismo, el individualismo prefiere una estructura social flexible donde los individuos
atienden sus necesidades. El colectivismo implica una preferencia por una estructura social rígida donde los
individuos se preocupan por los demás y las organizaciones protegen los intereses de sus miembros.
• Masculinidad/feminidad, la masculinidad o cantidad de vida, considera preferentemente los logros, el he-

roísmo, la asertividad, la orientación al trabajo y el éxito material. La feminidad o calidad de vida, prefiere los
valores de relaciones, de cooperación, de toma de decisiones y de calidad de vida.
Hofstede agregó luego, otra dimensión: orientación a largo plazo y orientación a corto plazo. La primera implica
un mayor interés por el futuro y preferencia por el ahorro y la perseverancia. La orientación a corto plazo de-
muestra interés por el pasado y el presente, y gran respeto por el cumplimiento de las obligaciones sociales.
Existen otros factores socioculturales que deben ser analizados por las organizaciones internacionales: idioma,
religión (objetos sagrados, actitudes filosóficas ante la vida, los tabúes y rituales), actitudes, organización social,
educación y patrones de parentesco.
31
UNIDAD I
Estrategias ante la globalización

Ixone Alonso Sanz - Leire Aldaz Odriozola
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad del País Vasco

TEMA 2
Los sistemas CRM se están convirtiendo en un pun- control y segmentación geográfica de la produc-
to crítico de los negocios como consecuencia funda- ción, en las opciones de inversión y los grados de
mentalmente de las fuertes tendencias derivadas del movilidad de los flujos financieros, etc, reduciendo
fenómeno de la globalización. El agente dinamizador al mínimo las rigideces derivadas de la base tec-
de este fenómeno son las tecnologías de la infor- no-productiva previamente existente y facilitando el
mación y comunicación que están facilitando el ac- máximo de flexibilidad al desenvolvimiento del ca-
ceso a la información, provocando dentro del ámbito pital. Así se puede intuir que este fenómeno ofrece
empresarial una revolución en las relaciones cliente posibilidades extraordinarias de progreso en térmi-
proveedor. Debido a la información y conocimientos nos de organización, eficacia, productividad, difusión
puestos al alcance de las economías domésticas de los conocimientos, mejora del nivel de vida, etc..
éstas están tomando en mayor grado el poder que En suma puede contribuir a que se produzca en un
residía en manos del sector productivo, impactando contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor
de esta forma en la competitividad. Por tanto, la com- equilibrado y más propicio para el desarrollo de los
petitividad en este entorno global aparece como algo países pobres. Además plantea la posibilidad de me-
necesario para crecer, mejorar e innovar. Ahora bien, jorar las condiciones de acceso a los mercados que
para competir y mantenerse de forma sostenida en anteriormente se hallaban más fragmentados. Los
el tiempo no basta con disponer de la mejor informa- flujos de información, tecnología y capital han sido
ción sobre los mercados, se necesitan transformar los que más han incrementado su movilidad y por
las organizaciones en organizaciones cliente-cén- consiguiente constituyen los mercados donde más
tricas, que pivoten en su conjunto alrededor de las han mejorado las condiciones de acceso para eco-
economías domésticas y sus necesidades. Por tanto, nomías con menor capacidad adquisitiva. Además,
son las soluciones CRM las que constituyen un ins- la integración de los mercados de capitales interna-
trumento efectivo para consolidar y mejorar el posi- cionales permiten asimismo acceder a una mayor
cionamiento competitivo de las empresas respecto variedad de instrumentos financieros, mejorando las
al propio mercado de referencia ya que tienen como oportunidades de los ahorradores y una asignación
objetivo mejorar y extender las relaciones con el en- más eficiente del mismo eleva la productividad y los
torno para generar nuevas oportunidades de negocio. niveles de vida de la población. Por tanto, tanto el
despliegue sin precedentes de las empresas trans-
Transformaciones en el entorno competitivo nacionales, como la llamada globalización financiera
han constituido los rasgos económicos más des-
La globalización económica está significando una
tacados del proceso de globalización, sin olvidar la
profundización de los vínculos y de los niveles de in-
importante influencia de las tecnologías de la infor-
tegración entre las distintas economías nacionales y
mación y comunicación en dicho proceso. En efecto,
entre los distintos mercados y un comportamiento
los actuales contenidos del movimiento internacional
de las relaciones económicas internacionales noto-
de todo tipo de inversiones serían impensables sin
riamente más dinámico que el comportamiento de
la existencia de las revoluciones ocurridas en áreas
los ritmos de la actividad económica interna de los
tales como la microelectrónica, la informática, las
países. El conjunto de tendencias asociadas desde
telecomunicaciones etc... impulsadas precisamente
los años ochenta a la globalización ha tenido como
por el auge de dichas tecnologías. Por tanto, son és-
soporte a avances científico-técnicos, los cuales han
tas las que propician que las economías domésticas
abierto posibilidades antes desconocidas en las op-
tengan en su poder grandes masas de información y
ciones tecnológicas, en las formas de organización,
32
conocimiento que anteriormente se encontraban en responder a estas cuestiones a partir de los datos
manos del sector productivo, provocando con ello un almacenados en los sistemas operacionales. Sin em-
incremento importante de la competitividad entre las bargo para competir y mantenerse de forma soste-
UNIDAD I
empresas pertenecientes a este entorno global com- nida en el tiempo no basta con disponer de la mejor
petitivo. Todos estos fenómenos de globalización, li- información sobre los mercados o los clientes, se ne-
beralización y competencia creciente producen una cesita crear un clima de cercanía hacia el cliente, que
enorme convulsión en los mercados donde los ma- éste sienta que toda una organización está detrás de
yores beneficiados son las economías domésticas él para apoyar sus demandas y atender sus proble-
ya que son éstas las que van a ver ampliadas hasta mas, es decir se necesita transformar la organización
casi infinito sus capacidades de elección y decisión, en una organización cliente-céntrica, que pivote en
obteniendo siempre más y mejor información y unas su conjunto alrededor del cliente y sus necesidades.
TEMA 2
enormes ventajas en las interacciones económicas. Así la diferenciación frente a la competencia deberá
En definitiva, la aparente ventaja para las economías basarse en algo distinto, dado que la verdadera ven-
domésticas de poder elegir la opción que más les taja competitiva depende actualmente de la rapidez
convenga tiene para las empresas una contrapartida con la que una empresa sea capaz de responder con
importante, la necesidad de disponer de unos sis- productos y servicios innovadores a las exigencias
temas de información ágiles y eficaces capaces no del mercado. Este nuevo modelo sitúa al cliente en
sólo de dar respuestas satisfactorias ante el nuevo una posición central, de forma que los procesos de
entorno competitivo, sino de poder predecir nuevas empresa se orientan hacia él. Por tanto en un entorno
demandas por parte de los clientes, anticipándose de globalización como el que nos encontramos en el
así a sus competidores, para fidelizarlos con ofertas que, como se ha mencionado, la gestión eficaz del
atractivas y personalizadas. La globalización de los cliente es un elemento fundamental para permane-
mercados, el mayor número de competidores y un cer en el mercado de manera rentable, se observa
incremento en las exigencias de unos clientes mejor como las empresas están rediseñando sus propios
informados han motivado cambios de gran trascen- procesos con el objeto de adoptar una organización
dencia que obligan a cambiar y renovar los sistemas centrada en el cliente y que ve precisamente en las
de gestión de las empresas. Son precisamente las informaciones derivadas del cliente el momento y el
tecnologías de la información y comunicación las que objeto sobre el que establecer las estrategias empre-
se han consolidado como un instrumento eficaz para sariales. Los sistemas CRM se están convirtiendo en
mejorar el posicionamiento estratégico de las empre- un punto crítico de los negocios fundamentalmente
sas en sus mercados de referencia creando un nuevo como consecuencia de las fuertes tendencias (des-
paradigma organizativo. Los pilares sobre los que se regulación, libertad de comercio, mercados de capi-
ha asentado la dinámica del cambio son tanto meto- tales más eficientes, eficiencia creciente en las cade-
dológicos y tecnológicos como de gestión. La con- nas logísticas de suministro, apertura del comercio
solidación de conceptos y metodologías tales como en Internet etc...) que están afectando a la competi-
reingeniería de procesos de negocio, gestión de la ca- tividad de los mercados en prácticamente todos los
dena de suministro y la disponibilidad de elementos sectores. Por tanto, el CRM constituye una estrategia
tecnológicos innovadores como son las tecnologías fundamental para las empresas en este proceso de
de redes, los sistemas operativos de red, las aplica- globalización ya que éste va a permitir desempeñar
ciones de Datawarehousing etc. constituyen algunos un papel clave en los procedimientos de gestión de
de los elementos precursores del cambio. Por tanto, clientes, misión indispensable a desarrollar desde la
se está produciendo un giro en la filosofía, cultura y creciente competitividad provocada por dicho fenó-
modo de funcionar de las organizaciones. Para ello meno.
es necesario que las empresas den un salto cualitati-
vo esencial: pasar del manejo de datos al manejo de El crm: estrategia empresarial ante la globaliza-
informaciones, es decir, hay que extraer información ción
útil de donde sólo hay datos. El desarrollo tecnológi-
La globalización de los mercados, la competencia y
co unido a un mayor conocimiento de los procesos
el incremento en las exigencias de unos clientes me-
de negocio y de las necesidades de las economías
jor informados, obligan a evolucionar a las empresas
domésticas, permite en la actualidad a los responsa-
hacia un modelo de gestión que permita descubrir y
bles de estos procesos y a los máximos ejecutivos
satisfacer las necesidades de los clientes. La necesi-
de las compañías obtener información relevante, para
dad de las organizaciones de conservar a sus buenos
33
clientes con una clara vocación de dar un servicio áreas de la empresa (ventas, marketing, servicio de
más personalizado, ha permitido desarrollar nuevas atención al cliente, gestión de pedidos, distribución
técnicas de marketing, evolucionando desde un mar- y logística) es el departamento de ventas el que ad-
UNIDAD I
keting transaccional hacia un marketing relacional. quiere un mayor protagonismo. Es evidente que el
Durante este periodo de tiempo nuevas tecnologías y cliente no es del dominio exclusivo de ninguna área
aplicaciones informáticas relacionadas con las técni- de la empresa pero históricamente el departamento
cas de marketing directo y el uso de los llamados call de ventas siempre ha considerado al cliente como su
centres, se han venido identificando por las organiza- patrimonio. Por tanto, ventas será, sin duda, el depar-
ciones como soluciones de personalización y mejora tamento que más beneficios reciba de una estrategia
de servicio al cliente. Las soluciones CRM ofrecen a CRM bien diseñada, e igualmente será quien más
las empresas los instrumentos necesarios para mejo- aporte al éxito de la estrategia en la empresa. Es im-
TEMA 2
rar la gestión de las relaciones con los clientes actua- portante para ello, que las personas que componen
les y potenciales, bajo una perspectiva de empresa el departamento de ventas dispongan de elementos
centrada en el cliente. La creación de una relación tangibles: metodología, herramientas, datos que les
con los propios clientes en el sentido de una gestión proporcionen las pautas de actuación ante el cliente,
efectiva del sistema de relaciones, comporta para pautas alineadas con la estrategia CRM de la empre-
muchas empresas la necesidad de cambiar radical- sa. La evolución hacia un modelo de gestión con el
mente el propio comportamiento y dirigir el énfasis cliente supone un cambio en la filosofía del negocio
hacia una verdadera estrategia de CRM. Ésta debe y un cambio estratégico en el que el cliente se con-
estar dirigida por la estrategia global de la organiza- vierte en el motor de la organización, con el objetivo
ción y las necesidades de los clientes, implementada de incrementar su satisfacción, buscando la diferen-
por las personas y soportada por la tecnología. Pero ciación a través de un trato personalizado para adqui-
la introducción del CRM va más allá y va a implicar rir, mantener y gestionar una relación de largo plazo
cambios importantes en muchos aspectos de la or- con clientes rentables. Los factores más valorados
ganización (desde diseño de servicios o productos, por los clientes son: rapidez de respuesta, compren-
ventas, gestión de pedidos, distribución etc...) que sión, responsabilidad y accesibilidad. El CRM facilita
tienen que ser asumidos por las personas, que afec- la gestión de todos estos factores englobando los
tan a todas las posibles formas de interacción con procesos de marketing, ventas y atención al cliente
el cliente y que en última instancia se soportan en en una única plataforma. Esta estrategia incremen-
herramientas informáticas. Algunos directivos tienen tará su éxito si al implantarse se complementa con
una idea equivocada sobre el CRM ya que piensan las tecnologías de información y comunicación, espe-
que es solo un software que les permitirá lograr una cialmente con Internet. Las estrategias de atención
relación más íntima y personal con sus clientes sin al cliente en el mundo real, entre ellas el CRM, se
realizar cambios dentro de la organización. Nada más están integrando velozmente con el mundo on-line.
lejos de la realidad. Sin duda, el software facilita el Integrar a Internet como un nuevo canal a través del
trabajo, pero en absoluto la respuesta. La tecnología cual se pueda obtener y compartir información sobre
es una herramienta, pero ni mucho menos la pana- el cliente es fundamental. Mediante la incorporación
cea. Hay que considerar los programas CRM como de la web como canal de interacción se posibilita no
algo más que una iniciativa tecnológica. Antes de sólo la compra de productos y la contratación de ser-
comprar un software las empresas deben evaluar vicios on-line, sino también el acceso a servicios de
cómo se va a compartir la información entre los di- atención al cliente convenientemente personalizados
ferentes departamentos. Esto es, uno de los puntos conforme a la filosofía CRM. Además el web permite
clave a la hora de establecer la estrategia es determi- a las empresas mejorar las relaciones con clientes
nar qué información se quiere extraer de los clientes, con los cuales previamente ya se había establecido
cómo se va a compartir dicha información y cómo un contacto fuera de la red. Internet permite alma-
se van a relacionar los diferentes departamentos. cenar informaciones que el usuario facilita conscien-
Como se ha mencionado con anterioridad, es una temente e informaciones implícitas de su compor-
estrategia que involucra a toda la empresa, por eso tamiento, así como de sus reacciones en cualquiera
es importante la comunicación y participación de los de las comunicaciones por correo electrónico que se
diferentes departamentos de la empresa para sacar establezca con él. Con estos datos se puede ir ela-
el máximo partido a esa información de interés. No borando una ficha del cliente que permita conocer su
cabe duda que aunque el CRM implica a todas las perfil y hacerle propuestas lo más ajustadas posibles
34
a sus necesidades. Por otra parte, los servicios basa- esta visión individualizada de cada cliente con todas y
dos en la tecnología web constituyen una fuente va- cada una de sus transacciones e interacciones con la
liosa de datos de clientes aplicables a dicha estrate- organización. Pero todas estas acciones no tendrán
UNIDAD I
gia, pues permiten definir eficientemente a partir de ningún sentido si no se integran dentro de una polí-
dichos datos, modelos de comportamiento basados tica de CRM global. La tecnología debe permitir, con
en el análisis de las pautas de navegación del cliente. las herramientas adecuadas, la transformación de los
Posteriormente estos modelos podrán ser utilizados datos en información y, finalmente, esta información
para reorientar oportunamente la estrategia y táctica transformarse en conocimiento para tomar acciones.
de la empresa siguiendo las directrices de personali- Hay que conseguir que todos los departamentos
zación del contacto propias del CRM. básicos del negocio (marketing, recursos humanos
y finanzas) estén relacionados de tal forma que se
TEMA 2
Cómo implantar con éxito una estrategia crm pueda medir la efectividad de los programas CRM.
Por tanto, la satisfacción del cliente debe ser un reto
Al diseñar la estrategia de implantación de un siste-
compartido por todos. Y ésta: a) Se diseña junto con
ma CRM en la empresa es importante que toda la
el producto, esto es, se diseña el producto pero pre-
empresa participe en las relaciones con los clientes.
viamente se analiza cuales son las necesidades de
CRM es implantar una estrategia de negocio cen-
los clientes. No se trata de centrarse únicamente en
trada en el cliente. Para abordar un proyecto CRM
las características de los productos sino también en
es fundamental tener una estrategia global e inte-
explicar cómo los productos y servicios pueden me-
grada que comience con un análisis de los puntos
jorar la competitividad del cliente. El objetivo final es
fuertes y débiles de los procesos de la empresa en
facilitar la decisión de compra por parte de los clien-
cuestión, y que contemple aspectos como la planifi-
tes o la definición de unas preferencias de tal modo
cación, marketing, ventas, servicios, tecnologías de
que la empresa pueda servirles mejor y extender la
la información y control financiero. Por tanto, la base
relación con el mismo. b) Se muestra en la recepción
de partida es comprender que esta implantación su-
o en la atención telefónica c) La puede proporcionar
pone un cambio estratégico en la empresa. Esto es,
el uso de una página web bien diseñada, que incita a
no se puede pensar que una estrategia CRM supone
conocer más de la empresa y sus productos. Como
cambios parciales en la organización comercial sopor-
ya se ha mencionado, Internet es un complemento
tados por un sistema de información. Esta estrategia
fundamental para el establecimiento de una estra-
conllevará cambios profundos en la interacción con el
tegia centrada en el cliente. d) Está presente en la
cliente. Anteriormente el cliente era un agente exter-
entrega y uso del producto o servicio. e) La soporta
no a la empresa, una vez implantada esta estrategia
un buen sistema de información. f) Se confirma con
éste debe convertirse en un elemento activo. Esto
un buen servicio postventa. Emprender una estrate-
va a conllevar también que las relaciones del cliente
gia empresarial basada en la gestión de las relaciones
con la empresa cambian. Mientras antes se producía
con el cliente, es más un camino a recorrer que un
una relación puntual, ahora las relaciones son más
objetivo en sí mismo. Avanzar con éxito por ese ca-
profundas y duraderas. Por tanto, la segmentación
mino requiere saber que esta estrategia conlleva un
del mercado ha de ir más allá de la personalización y
proceso de aprendizaje continuo en el que se debe
debe identificar a los clientes por el valor que tienen
producir una interacción de algunas disciplinas como:
para la empresa. Esto supone sin duda, una oportu-
a) La comunicación, esto es, el diálogo con el cliente
nidad para movilizar a toda la organización hacia un
es importante para conseguir un impacto emocional.
objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una
En la comunicación no se trata sólo de ir explicando
oportunidad para hacer una estrategia de verdad. La
a los clientes los beneficios de los productos o ser-
empresa ha de tener valor para abordar esta estrate-
vicios que se ofrecen, sino también de ir ganando la
gia. Otro aspecto importante ha tener en cuenta para
confianza de los mismos. b) La personalización, esto
establecer con éxito esta estrategia es tener una vi-
es, ajustar la comunicación para cada cliente indivi-
sión global sobre el comportamiento de los clientes
dual usando los productos y servicios que mejor atrai-
porque más pronto o más tarde afectará a toda la em-
gan, incentiven y retengan a los clientes. No hay que
presa (personas, procesos, tecnología, organización,
dirigirse a ellos como si formaran parte de un grupo,
objetivos, cultura, cambio etc....). La implantación
sino que hay que dirigirse a cada uno de ellos con su
requiere de un compromiso por parte de la dirección
nombre y apellidos. A medida que se van conocien-
para aproximarse con esta estrategia a los clientes y,
do más los gustos y perfiles de los clientes se podrá
además, de la infraestructura tecnológica que soporte
35
personalizar la comunicación, no sólo en el lenguaje, personas involucradas en su implantación, aunque
sino también en los contenidos. c) Realizar un análisis esto debe siempre ir apoyado por una elección acer-
de la situación de los clientes y sus comportamien- tada del software que se quiere integrar. La empresa
UNIDAD I
tos basándose en sus patrones actuales de compra cuando planifique cambios organizativos debe asegu-
e interacciones alrededor de cualquier transacción, rarse de que todos los recursos están suficientemen-
entendida en sentido amplio. d) La interacción con el te preparados para la actividad del nuevo software.
cliente supone gestionar las comunicaciones hacia el El factor analítico hace referencia al análisis en tiem-
cliente y desde el cliente a través de todos los cana- po real de los factores cualitativos y cuantitativos de
les que soportan las interacciones con los clientes. la información que se tiene sobre el cliente. Cuan-
e) El modelado, supone llevar a cabo un análisis de- ta más información acerca del cliente se obtenga
tallado del comportamiento histórico del cliente para en cuanto a sus costumbres, gustos, etc...mayores
TEMA 2
comprender mejor los factores clave que explican su son las posibilidades de establecer una relación más
comportamiento con el objetivo de ser capaces en estrecha y personalizada con él. Es conveniente que
cierta medida de predecir su comportamiento futuro. la información que se extraiga acerca del cliente sea
f) La optimización hace alusión a la garantía de comu- compartida por el resto de departamentos de la em-
nicación con el cliente por el canal óptimo según las presa logrando así una visión global en la empresa,
prioridades del negocio y capacidad de los distintos aspecto importante a tener en cuenta en la implanta-
canales. Llevar a cabo todo este tipo de acciones no ción exitosa del CRM. Para ello se debe recopilar pre-
será posible sin un papel activo de las tecnologías viamente y durante la integración del sistema CRM,
de la información y comunicación. Es el área de mar- toda la información que exista en la empresa sobre
keting la que debe mantener una base de datos lo los clientes, creando así una base de datos más com-
más actualizada posible aunque con la colaboración pleta y útil que puede ser consultada por diferentes
del resto de departamentos. Como se puede intuir la departamentos. En cuanto al factor tecnológico es
aplicación de esta estrategia conlleva grandes impli- importante mencionar que para poner en marcha un
caciones socio culturales en la empresa, lo que exige sistema de gestión de relación con los clientes es
una cuidadosa gestión del cambio durante todo el imprescindible soportarlo en la tecnología adecuada,
proceso de desarrollo e implementación de la mis- y convertir ésta en una herramienta de trabajo. La
ma. Las empresas deben asumir que poner el norte información sobre los clientes, sobre las normativas
en el cliente implica aceptar y gestionar el reto del internas, sobre la empresa o sus productos debe ser
cambio permanente, alineando a la empresa con las consistente, estar al día y ser fácilmente localizable.
necesidades y expectativas de los mismos, que evo- Para eso el sistema ha de ser fácil de mantener y ac-
lucionarán de forma continua. Estos son algunos de tualizar con la mínima dependencia externa.
los aspectos importantes a tener en cuenta por las
empresas que quieran diseñar una estrategia CRM. Beneficios para el cliente y la empresa
Ahora bien, no hay que olvidar que cada empresa es
El análisis y explotación de la información que se
un mundo y que cada una tendrá que realizar un aná-
tiene de los clientes, es el motor que permitirá ges-
lisis de su situación de partida así como una visuali-
tionar un proceso de creación de valor para los mis-
zación de los objetivos que quiere conseguir. El éxito
mos. El diseño de actuaciones específicas para un
del CRM es saber que es un proceso de aprendizaje
segmento de clientes, o para un cliente en particular,
continuo y conocer donde se está en el presente,
viene soportado por el análisis de la información y
permite saber la distancia que nos separa de donde
del conocimiento de los mismos. Conocer las necesi-
queremos estar en el futuro.
dades, requerimientos y expectativas de los clientes
Factores claves en la implantación permitirá diseñar un modelo de relación y prestación
de servicios que aporte valor a los clientes de la ma-
Son tres los factores ha tener en cuenta además de nera más efectiva. Definir el recorrido que se espera
los múltiples aspectos que se han comentado con con el cliente y establecer medidas de rendimiento,
anterioridad. El factor humano, el factor analítico y el es clave para la gestión de la relación. La integración
factor tecnológico. El factor humano es uno de los de los procesos y la prestación del servicio, deben
más importantes y, al mismo tiempo, el más frecuen- proporcionar la suficiente información de rendimien-
temente descuidado. Una parte importante del éxi- to y satisfacción para permitir realizar un seguimiento
to de un proyecto de CRM se puede atribuir a los de los objetivos y retroalimentar el proceso de ma-
procesos, la organización interna y la cultura de las nera continua. La aportación para el cliente de una
36
organización que implemente una estrategia CRM uno de ellos. c) Aumenta la productividad. Con la apli-
debe traducirse en que éste perciba: a) Una antici- cación de esta estrategia se obtienen buenos resul-
pación a sus necesidades, esto es factible ya que tados en cuanto al aumento de la productividad pues
UNIDAD I
se produce una mayor personalización en la relación se logra entre otras cosas la reducción de tiempos
empresa-cliente y esto permite relaciones más dura- muertos, tiempos de producción e inventarios lo que
deras. b) Innovación en el servicio. Conociendo las trae como consecuencia el abatimiento de los costes
necesidades de los clientes es más fácil ofrecer un y la satisfacción de los clientes. d) Disminución de
mejor servicio. c) Trato personalizado es posible ya los gastos de ventas. La probabilidad de vender a un
que el CRM se centra en el empleo de tecnologías cliente ya existente es mucho mayor que la de ven-
e-business para ampliar las vías en las que se puede der a un cliente nuevo. Los beneficios en Servicios al
tener contacto con el cliente d) Garantía y seguridad cliente son: a) Aumenta la satisfacción del cliente al
TEMA 2
en la prestación. Ofrecer al cliente algo que valore y disponer de un mayor conocimiento sobre los gustos
que no lo tenga la competencia es obtener una ven- y habilidades del mismo. b) Aumenta la eficacia de la
taja competitiva muy importante que asegura una prestación del servicio al cliente, al contar con una in-
garantía en la prestación. e) Conocimiento de sus formación completa y homogénea y una interacción
expectativas y de su negocio. Una vez especificados multicanal. c) Maximiza los márgenes mediante un
algunos de los beneficios que la implantación de esta empleo eficaz de los recursos disponibles. d) Incre-
estrategia proporciona sobre los clientes, es intere- menta la lealtad, mejorando los índices de retención
sante mencionar también los beneficios que reporta de los clientes y permitiendo con ello incrementar
a la empresa. Si cabe, son más numerosos que los las ventas. Con el uso adecuado de esta estrategia
que atañen a los propios clientes. Son tres las áreas se pueden obtener beneficios importantes para la
de la empresa donde la implantación de esta estra- empresa que además van a generar una coherencia
tegia incide en mayor medida: Marketing, Ventas y empresarial y una integración de los canales de inte-
Servicio al cliente. Los beneficios en el área de Mar- racción con el cliente. La coherencia que proporciona
keting son: a) Esta estrategia desarrolla unas reglas el poner al cliente como norte permanente de las ac-
de comportamiento de los clientes, que mejoran el tuaciones de la empresa facilita a la empresa: a) La
servicio que se les ofrece. b) Ayuda a la personaliza- flexibilidad organizativa b) La toma de decisiones. c)
ción al establecerse relaciones más duraderas entre La creación de equipo d) La definición de objetivos
la empresa y los clientes. c) Reduce los costes de corporativos e) El alineamiento del equipo directivo
marketing al realizarse campañas específicas a cada Por otra parte el CRM permite ver como un todo algo
segmento de cliente, susceptibles de responder de que, hasta ahora se veía de forma fragmentada: los
forma afirmativa, obviando de este modo las campa- cuatro canales fundamentales de interacción que se
ñas masivas. En toda campaña donde se aumenta establecen con el cliente: a) La fuerza de ventas b) El
la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se canal de distribución c) Internet d) Customer Contact
incrementa el retorno y se baja por lo tanto el costo Center está dotado de una base de datos transaccio-
por contacto. d) Aumenta la eficiencia de las campa- nal propia, en la que se recoge información sobre los
ñas (mayor porcentaje de respuestas) Los beneficios contactos establecidos, el medio, perfil de los clien-
en el área de Ventas son: a) Aumenta los ingresos tes, tipo de operaciones que se llevan a cabo, tem-
con información de ventas y clientes en tiempo real. poralidad etc.... A pesar de los beneficios que induda-
Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ven- blemente presenta esta estrategia para la empresa,
tas. Lo que se pretende con esta estrategia es que ésta no se ha implantado en todas las empresas y
cada interacción con cada cliente se apoye en una al parecer las razones fundamentales son, en primer
base de datos única que incluya toda la información lugar el elevado coste que conlleva la implantación de
generada de los productos y las transacciones ante- la misma y en segundo lugar el cambio tan drástico
riores, compartiendo la información de todos los sec- que implica en la organización. A pesar de los incon-
tores de la empresa, lo que garantiza el intercambio venientes que pueda presentar, en España una en-
de datos en tiempo y forma, facilitando así el proceso cuesta efectuada por PriceWaterhouseCoopers entre
de venta en la empresa. b) Aumenta la potencia co- directivos de más de sesenta grandes empresas ha
mercial mediante la integración de múltiples canales revelado que la mitad de las firmas tienen ya implan-
de venta. El CRM es una estrategia que potencia la tada alguna solución de este tipo o está haciéndolo.
multiplicidad de contactos y que hace uso del canal Un 31% adicional está considerando la posibilidad.
más adecuado en cada momento para gestionar cada Por tanto su implantación en los últimos meses se ha
37
disparado y según International Data Corp, seguirá lidad. Lo primero que tiene que hacer una empresa
creciendo a un ritmo del 30% hasta el 2004. que quiera implementar CRM es definir políticas ya
que el CRM representa un cambio verdaderamente
UNIDAD I
Conclusiones profundo. Este proceso permite sacarle jugo a la in-

formación disponible acerca de los clientes actuales y
Los cambios constantes que se están produciendo
potenciales con el fin de incrementar su conocimien-
en nuestro entorno exigen la redefinición de la for-
to acerca de ellos y construir a partir de tal conoci-
ma en que habitualmente las empresas se relacio-
miento relaciones altamente rentables y duraderas
nan con sus clientes, imponiéndose estructuras em-
con aquellos clientes que sean de su interés. Esto es,
presariales cliente-céntricas orientadas a las ventas,
la estrategia CRM permite incrementar los beneficios
marketing y servicios. Un sistema CRM no es sólo
de la empresa a través de la adecuada gestión de las
una tecnología sino una disciplina empresarial centra-
TEMA 2
relaciones con sus clientes y el resto del mercado.

da en el cliente de forma constante, que se apoya en
las facilidades tecnológicas disponibles en la actua-
38
VIDEOS
UNIDAD I
Tema: Organización Mundial del Comercio
URL: https://www.youtube.com/watch?v=UyVGQhTF6z0
TEMA 2
Autor(a): Difusor Commercio Internacional
Año: Publicado el 7 mar. 2015
Reseña: La administración y la O. M. C.
Licencia: YouTube estándar
Video 2: La Organización Mundial del Comercio

Tema: Administración en un mundo global- ects
URL: https://www.youtube.com/watch?v=_dsYI4gqIw0
Autor(a): Universidad Técnica Particular de Loja - videoconfe-
rencias
Año: Actualizado el 20 abr. 2010
Reseña: Administración en un Mundo Global - ECTS
Video 3: La administración en un entorno global

Tema: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
URL: https://www.youtube.com/watch?v=_5uiH5fmYwo
Autor(a): La Vanguardia
Año: Actualizado el 22 mar. 2010
Reseña: La Responsabilidad Social Empresarial.
Video 4: Características de La Responsabilidad Social

Empresarial.
39
UNIDAD I
Elabora un organizador del conocimiento sobre el tema “La Administración y el Entorno Global”, y otro
sobre los factores clave para implantar con éxito una estrategia CRM.
Instrucciones:
• Lee y analiza los contenidos del tema N°2 “La Administración y el entorno global” y extrae las ideas funda-
TEMA 2
mentales
• Complementa tu información observando el video: ¿Qué es la globalización?
(https://www.youtube.com/watch?v=BWvLD-gUGLs)
• Elabora un organizador del conocimiento
• Lee y analiza la Lectura Seleccionada N° 2 “Estrategias ante la Globalización”, identifica los factores clave
para implantar con éxito una estrategia CMR.
• Prepara un organizador del conocimiento.
• Envía su trabajo al aula virtual, acompañando sus datos.
• Sugerencia: Antes de enviar tus trabajos al aula virtual, analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará
tu trabajo para que logres la mayor calidad en tus planteamientos.
40
RUBRICA PARA EVALUAR LOS ORGANIZADORES DEL CONOCIMIENTO
UNIDAD I
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
Muy Bueno Bueno Suficiente

CRITERIOS TOTAL
TEMA 2
1. Conceptos y Muestra un entendimiento Comete algunos errores Comete muchos errores en
terminología del concepto o principio en la terminología la terminología y muestra
y usa una notación y una empleada y muestra vacíos conceptuales
terminología adecuada. algunos vacíos en el profundos.
entendimiento del
concepto o principio.
2. Conocimiento Identifica todos los Identifica importantes Realiza muchas conexiones

de las relaciones conceptos importantes y conceptos, pero realiza erradas.
entre conceptos demuestra un conocimiento algunas conexiones
de las relaciones entre erradas.
estos.
3. Habilidad Construye un organizador Coloca la mayoría de Coloca sólo unos pocos

para comunicar del conocimiento apropiado, los conceptos en una conceptos en una jerarquía
conceptos incluyendo ejemplos, jerarquía adecuada apropiada y usa sólo unas
a través del colocando los conceptos en estableciendo pocas relaciones entre los
organizador del jerarquías y conexiones relaciones apropiadas conceptos, dando como
conocimiento. adecuadas y colocando la mayoría de las veces, resultado un organizador
relaciones en todas las dando como resultado del conocimiento difícil de
conexiones, dando como un organizador del interpretar.
resultado final un organizador conocimiento fácil de
que es fácil de interpretar. interpretar.
CALIFICACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
41
TEMA N° 3:
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA
UNIDAD I
1. Grupos de Interés
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) denominan grupos de interés al conjunto de partes interesadas y/o afectadas
por la actividad de una organización. Los grupos de interés pueden ser grupos o personas que representan a
cosas o a intereses medioambientales o sociales y que afectan o son afectados, directa o indirectamente, por el
TEMA 3
desempeño de la actividad de una organización.
Un Grupo de Interés, o Stakeholder como se denomina en Inglés, está constituido por personas, organizadas o
no, que tienen un interés en la empresa, que pueden demandar algo de ella, o que pueden verse afectados por
sus actos u omisiones. En muchas ocasiones un Grupo de Interés está representado por organizaciones, por
ejemplo, los consumidores pueden estar representados por una liga de clientes, una comunidad por la junta de
acción comunal o los proveedores por el gremio que los agrupa. Esto puede dar lugar a la pregunta sobre la re-
presentatividad o legitimidad de estas organizaciones que actúan a nombre de un determinado Grupo de Interés.
Cada empresa, de acuerdo con su actividad, ubicación geográfica, contexto social, y evolución, debe tener en
cuenta sus Grupos de Interés particulares y relevantes. Se puede hacer una larga enumeración de los mismos
y hacer verdaderas listas de mercado sobre los Grupos de Interés; sin embargo, para fines analíticos, se puede
hablar de tres grandes categorías: los Grupos de Interés internos de la empresa, principalmente los empleados
y accionistas; los Grupos de Interés externos, la Comunidad, la Sociedad, los Organismos públicos reguladores,
etc.; y los Grupos de Interés intermedios, que son externos a la empresa, pero que están directamente involu-
crados a la Cadena de Valor, como son los clientes, los proveedores, los asociados a los proyectos de inversión,
la Banca que financia las operaciones, etc.
Cada una de las categorías puede, a su vez, desglosarse en subcategorías, algunas de ellas verdaderamente
complejas: por ejemplo, un Grupo de Interés como la Comunidad puede estar constituido por líderes de opinión,
autoridades locales, directivos comunales, empresarios, medios de comunicación, simples ciudadanos; algunos
de ellos pueden ser, a su vez, proveedores, empleados o clientes de la empresa. Para el efecto de mapear estas
categorías complejas y definir estrategias de manejo de los impactos, se han desarrollado tecnologías de rela-
cionamiento con Grupos de Interés (Stakeholders Engagement), que buscan asegurar que las empresas tienen
debidamente en cuenta a sus Grupos de Interés más relevantes.
Cada Grupo de Interés suele tener unas demandas específicas que dependen de las afectaciones y los impactos
que recibe de la empresa. Al cliente le importa el precio y la calidad, al empleado la remuneración y la estabili-
dad, al accionista la rentabilidad, a la comunidad la afectación ambiental, y a las autoridades que se cumpla con
la normatividad.
2. Responsabilidad Social (RSE)

La Responsabilidad Social Empresarial es hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley. La
empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera. La decisión de hacer
estos negocios rentables, de forma ética y basada en la legalidad es realmente estratégico, ya que con esto se
generará:
• Mayor productividad, a través de mejores condiciones para el cliente interno que conduce a menores índices
de rotación.
• Lealtad del cliente, resultado de que satisface sus necesidades, le provee de un lugar donde pueda transmi-
42
tir sus necesidades y quejas. Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de
las condiciones de producción, las certificaciones que tiene el producto, entre otras.
UNIDAD I
• Acceso a mercados, debido al cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas por actores externos,
incluyendo consumidores. ƒ
• Credibilidad, la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en
su conjunto proyecta una reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos,
anticipándose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor agilidad y generando confianza.
La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficen-
TEMA 3
cia, ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura
activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le
garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo y crecimiento económico. La RSE es el rol que le toca jugar
a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento económico,
el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es vital
para la operación de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte activa de la solución de los retos
que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero.
El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas
prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que con-
tribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Las empresas tienen la responsabilidad de conocer
el entorno en el que operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en
términos geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las activi-
dades relacionadas directa e indirectamente con la empresa.
Delimitar el impacto interno y externo que tiene la empresa es fundamental. Es así entonces, que nace la pirámi-
de de la responsabilidad social empresarial. La pirámide es una herramienta que ha sido creada con el propósito
de ayudar a las empresas a definir las áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial. Es a
través de la pirámide que las empresas forman criterios para priorizar políticas de RSE. En el área interna, estas
prácticas están enfocadas en valores y transparencia que definan el actuar de la empresa, e inciden directamen-
te en los actores internos (colaboradores). Las prácticas externas están vinculadas a toda la cadena productiva
(proveedores, consumidores / clientes) Además, abarcan temas como el respeto al medio ambiente, las comu-
nidades que los rodean y al Estado.
La empresa socialmente responsable debe serlo en principio desde su interior porque su principal responsa-
bilidad es con sus colaboradores, que finalmente son los que hacen posible el negocio. Una empresa que no
enfrenta problemas internos, en donde sus colaboradores se identifican con ella y que tiene una trayectoria
transparente en términos del cumplimiento de la ley, garantiza mayor éxito en el resultado de sus acciones y le
provee mayor legitimidad a sus prácticas a lo externo. Una vez cumplidos estos requerimientos fundamentales,
la empresa puede enfocarse hacia la dimensión externa y tendrá mayor impacto positivo. Esto se debe a que
en una empresa en la que se adoptan valores éticos, existe transparencia en las operaciones y se cumple con
los requerimientos legales, transmite mayor confianza a lo externo con sus proveedores, clientes, gobierno y
con la sociedad en su conjunto. La RSE facilita la identificación y constitución de conglomerados (“clusters”),
pues este modelo busca la forma que la empresa pueda mejorar su relación con su cliente y con su proveedor,
buscando constituir cadenas productivas socialmente responsables, para que se pueda hablar de un producto o
un servicio socialmente responsable. Así mismo, ampliando el círculo de influencia de las empresa, esta deberá
actuar buscando generar una vinculación con los planes de la comunidad, los planes municipales, los planes
departamentales, y finalmente los planes de la nación. Si logramos que estas prácticas sean parte de nuestra es-
trategia empresarial, de nuestra forma de hacer negocios los 365 días del año y que todos los colaboradores de
nuestras empresas vivan esta nueva cultura empresarial, tendremos personas que contribuyan conscientemen-
te con sus acciones al éxito de las empresas, convirtiéndolas en empresas líderes y ejemplos dignos de seguir.
43
La RSE se logra evidenciar a través de la ejecución de prácticas empresariales que generan un impacto positivo
tanto a lo interno como a lo externo para las empresas que las apliquen. La empresa puede orientar sus prácti-
cas responsables hacia el interior de la empresa o hacia fuera de la empresa y en cada caso existen diferentes
UNIDAD I
grupos hacia donde puede focalizar su acción.
3. Ética Empresarial
Vega, M.(2007) manifiesta que las relaciones empresariales y particularmente en la realización de un negocio, la
omisión de información o la desinformación a terceros pueden llevar a que una organización se beneficie lucra-
tivamente, pero también a que si se descubre la omisión o falsedad sea sancionada económica y jurídicamente.
TEMA 3
Ante estas conductas es cuando se plantea la reflexión de la ética; en ese sentido la ética como creación de
valor viene generando posiciones distintas. Una de estas posiciones está vinculada con la idea de que es impo-
sible unir los negocios con los valores; es decir, un negocio bueno en el sentido moral es un mal negocio en el
sentido económico. Estas nociones son inducidas por conceptos como competitividad, búsqueda del lucro, éxito
profesional o la cultura de resultados inmediatos generada por falta de comunicación, transparencia, decisiones
o estilos gerenciales. Otra posición señala que sería un error tener una visión o enfoque solamente de benefi-
cio o de sacar una ventaja puramente económica, olvidando que los negocios se realizan a través de personas
que vienen a ser los responsables de su desarrollo. Podemos afirmar que una buena actitud ética es una buena
actitud profesional frente a la sociedad, junto con la honradez, la veracidad y la honestidad. De esta manera la
ética empresarial, entendida como comportamientos basados en los valores, beneficia a toda la sociedad, a la
empresa misma y evita riesgos jurídico-legales.
Al comentar sobre la ética necesariamente tenemos que recurrir a la filosofía. La palabra “ética” viene del griego
“ethos”. Aristóteles se refería a “éthos” como temperamento, carácter, hábito, modo de ser; en cambio otros
autores se referían a su significado como suelo firme, fundamento en la praxis, raíz de donde brotan todos los
actos, o que viene del concepto de la morada o lugar donde se habita referido al hombre o los pueblos.
La ética puede ser definida como el estudio de lo moral, que trata de regular la actividad humana en razón del
bien, y se caracteriza por ser reflexiva porque estudia los actos no como son, sino como deberían ser, y es prác-
tica por estar orientada a la acción humana. Otros autores, en cambio, la explican cómo reglas y principios que
definen una conducta correcta o incorrecta. Para entender mejor la creación de valor es necesario hacer algunas
diferencias entre la moral, valor, la ética y el código de ética:
• La moral se refiere a las costumbres, los actos y los pensamientos humanos, en especial desde el punto de
vista de su bondad o malicia.
• El valor viene a ser las convicciones básicas acerca del bien o del mal; otros señalan que es la cualidad o
conjunto de cualidades que hacen que una persona o cosa sea apreciada. El valor no lo poseen los objetos
por sí mismos, sino que éstos lo adquieren gracias a su relación económica – social.
• La ética trata de la valoración moral de los actos humanos o el conjunto de principios y normas morales que
regulan las actividades humanas.
• Código de ética, es la declaración formal de los valores fundamentales de una organización y las normas
éticas que espera que sus trabajadores sigan.
Para el desarrollo de las organizaciones, es importante el factor humano que dirige e integra estas empresas, ya
que son las personas las que conducen a las organizaciones a desarrollarse, y por las acciones que realicen, ya
sean correctas o incorrectas, se determinará el beneficio o perjuicio desde el punto de vista ético-empresarial.
En ese sentido sería un error tener una visión solamente economicista, olvidando que los negocios se realizan a
través de personas que vienen a ser los responsables de las actividades de la empresa. Por ello se puede mani-
festar que una buena actitud ética es una buena actitud profesional frente a la sociedad.
44
Lo ético comprende la intención de las organizaciones de actuar con transparencia en sus relaciones empresa-
riales. Con valores sólidos podemos enfrentar a los mercados internacionales; en otras palabras, con la ética
corporativa se pueden lograr ventajas competitivas tales como atraer clientes y personal calificado, y se pueden
UNIDAD I
desterrar prácticas corruptas que perjudican el valor y la economía de un país.
Las exigencias del mercado cada vez son mayores y la ética, en su concepto tradicional, ha ido evolucionando y
cada vez es más difícil emitir un juicio apropiado sobre cómo podemos atribuir una conciencia corporativa empre-
sarial. Sin embargo, la incorporación de valores en los recursos humanos como estrategia para cambiar la forma
de pensar, el trabajo en equipo y la comunicación, la cultura de la confianza y, en general una cultura empresarial,
contribuirían a generar un ambiente adecuado y más humano dentro de la empresa, que reemplazaría a la prác-
tica coercitiva-burocrática que muchas veces ha sido lo más común. La ética, por lo tanto, tiene influencia en las
TEMA 3
relaciones empresariales y, como consecuencia, en los resultados. La aplicación de instrumentos de valoración
de gestión ética que pudieran ayudar a demostrar quiénes realmente están implicados con los valores de la orga-
nización, es una opción que ayudaría a determinar la gestión de la empresa con responsabilidad y transparencia.
Sin embargo, la práctica de qué es el criterio de la verdad demostrará si las actitudes son buenas o malas en la
empresa y se premiará o sancionará.
4. Los Gerentes y el Comportamiento Ético.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Indican que el comportamiento ético de los gerentes puede afectar o beneficiar
la imagen de la empresa. Los gerentes moldean la imagen corporativa, establecen el rol social de la empresa e
interactúan con los inversionistas. Internamente, es referencia de los empleados y motivadores de sus acciones
éticas y no éticas.
Las personas en general se enfrentan a un dilema ético cuando tiene que decidir entre lo correcto y lo incorrec-
to, su decisión se ve influenciada por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras,
como características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura de la compañía y la intensi-
dad del problema de ética. Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer
cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas
que desaprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral
pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que permite o fomenta las prácticas inmora-
les. Veamos con más detalle estos factores:
• Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada
uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente
de influencias externas y se interioriza más. En el primer nivel, llamado pre convencional, la elección de una
persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes ex-
ternas, como castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado conven-
cional, las decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir con las expectativas
de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los grupos
a los que pertenecen o de la sociedad en general.
45
UNIDAD I
TEMA 3
FIGURA 1. ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL.

FUENTE: Tomado de Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson, pp. 100
• Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desempeñan una fun-
ción para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada persona llega a una organización con
un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convicciones básicas
sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde de una edad temprana, de
acuerdo con lo que vemos y escuchamos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los
empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy diferentes. Aunque los valores y la
etapa de desarrollo moral pueden parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio
rango de temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independencia de influencias externas.
Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones ele un individuo de acuerdo
con sus creencias sobre los que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego
mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas con una gran fortaleza de
ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es
más probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo que piensan que es correcto y sean más
consistentes con sus juicios morales y acciones que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de con-
trol es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de
control creen que controlan sus propios destinos. Es más probable que ellas enfrenten las consecuencias y
confíen en sus propios estándares internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento. También es
más probable que sean consistentes con sus juicios morales y acciones. Las personas con un locus externo
piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las
consecuencias de sus comportamientos, y es más probable que confíen en fuerzas externas.
• Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus empleados se
comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la ambigüedad y la incertidum-
bre mediante normas y reglas formales, y las que continuamente les recuerdan a sus empleados lo que es
ético, fomenten el comportamiento ético. Otras variables estructurales que influyen en las decisiones sobre
cuestiones éticas incluyen objetivos, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos para la asig-
nación de reconocimientos.
Aunque muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a los empleados, dichos objetivos
pueden crear algunos problemas inesperados. En un estudio se encontró que la gente que no logra los objetivos
establecidos es más propensa a presentar un comportamiento no ético, sin importar si hay incentivos econó-
micos de por medio. Los investigadores concluyeron que “establecer objetivos puede derivar en un comporta-
46
miento inmoral”. Ejemplos de tales comportamientos abundan; desde empresas que embarcan productos no
terminados para lograr sus objetivos de ventas o compañías que “manejan las utilidades” para cumplir con las
expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas que excluyen a ciertos grupos de estudiantes cuando
UNIDAD I
informan resultados de exámenes estandarizados para hacer que su índice de “aprobación” luzca mejor. El sis-
tema de evaluación de desempeño de una empresa también puede influir en el comportamiento ético. Algunos
sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines.
Cuando los empleados son evaluados únicamente a través de resultados, pueden presionarse para hacer lo que
sea necesario para tener buenos resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que “el
éxito puede utilizarse para justificar comportamientos inmorales”. Lo peligroso de tal razonamiento es que si los
gerentes son indulgentes con los empleados exitosos que presentan comportamientos inmorales, otros em-
pleados copiarán el comportamiento que ven.
TEMA 3
• Cultura de la organización. La cultura de una organización consiste en los valores compartidos entre los
miembros de una organización. Estos valores reflejan qué significa la organización y en lo que cree y se
genera un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que éste sea ético o inmoral.
Cuando se trata de comportamiento ético, la cultura que más probablemente fomentará altos estándares
éticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en una
cultura como ésta son motivados para ser agresivos e innovadores, son conscientes de que las prácticas
inmorales serán descubiertas y se sienten libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irreali-
zables o personalmente indeseables.
Finalmente, los gerentes de una empresa desempeñan una función importante en cuanto a ética se refiere, son
responsables de crear un entorno que fomente que los empleados adopten la cultura y los valores deseados
cuando realicen su trabajo. De hecho, la investigación muestra que el comportamiento de los gerentes es la
influencia individual más importante para que una persona decida comportarse ética o inmoralmente. La gente
quiere ver lo que hacen las personas con autoridad para utilizarlo como referencia en prácticas y expectativas
aceptables.
47
UNIDAD I
Resuelve el caso: ¿es responsable y Ético?; a partir del análisis del tema: Responsabilidad Social y Ética
Administrativa.
ACTIVIDADES PREVIAS A LA RESOLUCIÓN DEL CASO:

• Lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales.
TEMA 3
• Observa el Vídeo “¿Qué es una empresa socialmente responsable?”.
https://www.youtube.com/watch?v=6uPez79NH3M)
INDICACIONES
Lee, analiza y responde a las preguntas.
CASO: ¿ES RESPONSABLE Y ÉTICO?
Antes de explicar los casos empresariales debemos recordar que Responsabilidad social es incorporar conside-
raciones sociales y ambientales en las operaciones diarias de la empresa. En otras palabras, no es un montón
de añadidos a la operación; no son donaciones, no es caridad es asegurar que los impactos de nuestra compañía
sean positivos para los ecosistemas y la sociedad.
Ahora bien, ¿cómo lograr que esas acciones no solo sean positivas sino que nos generen conexiones emociona-
les con nuestros grupos de interés? La respuesta es que debemos, dentro de las muchas acciones que imple-
mentemos, escoger formas creativas para algunas de ellas. El objetivo es claro pero no sencillo: crear engage-
ment, recordando que éste es el arte de construir marcas amadas y admiradas, no solo con consumidores, sino
con empleados, proveedores y hasta con la sociedad en general. Analiza algunos ejemplos de responsabilidad
social que generaron engagement con distintos grupos de interés.
Heldergroen: Condiciones laborales
Muchos señalan que la responsabilidad social es una mascarada y que se enfoca mucho en aspectos externos
y muy poco en los internos, como podría ser el procurar un sano equilibrio de vida laboral y personal en los
empleados. Bien, pues ese no es el caso del estudio de diseño Heldergroen, que tiene una oficina diseñada de
forma sostenible, ya que fue construida en una fábrica de chocolate abandonada y sus muebles están hechos de
materiales reciclados que fueron rescatados de la comunidad.
¿Y el engagement? Bueno, pues es bien sabido que los estudios de diseño son víctimas siempre de largas jor-
nadas de trabajo pero este no es el caso… aquí, cuando dan las seis de la tarde, nadie puede trabajar, es hora de
irse a casa o convivir con los compañeros en una clase de yoga o una charla de café; nadie se queda a laborar un
minuto más porque la oficina literalmente desaparece gracias a un sistema colocado en el techo que hace que
todos los escritorios se eleven por los aires… con documentos, computadoras y lo que haya en ellos.
Esta práctica busca incentivar el equilibrio en la vida de los empleados de la empresa.
Video: https://www.youtube.com/watch?v=5VxN6JU_L0o
48
Brandear: Marketing con causa, donaciones
La empresa japonesa Brandear, dedicada al e-commerce, tuvo una excelente idea para uno de sus productos: un
UNIDAD I
kit para personas que viven el rompimiento de una relación amorosa, pero aún más interesantes es que con ello
crearon una iniciativa de responsabilidad social.
La mecánica es muy simple: las personas que quieran superar un rompimiento sólo deben adquirir el kit “Shit-
suren Box” (Caja de rompimiento) que viene con una guía para superar la depresión, pañuelos desechables y
papel burbuja en forma de corazones para reventar, en un divertido intento de terapia para control de la ansiedad.
Hasta allí sería jocoso, pero la responsabilidad corporativa entra en acción porque Brandear pide al comprador
que una vez que ha vaciado la caja del kit, la llene con todos los objetos que le recuerden la terminada relación y
TEMA 3
se envíe de vuelta. La empresa paga por esto una remuneración simbólica y se encarga de enviar los objetos a
países en vías desarrollo, además dona 100 yenes a organizaciones de salud reproductiva que apoyen a parejas
y mujeres embarazadas.
Dove: Vínculo con la comunidad-educación
Desde hace unos años, Dove encontró que vender jabones y cremas entrando de lleno a la pelea de enlistar
atributos y ventajas diferenciales, iba a ser un camino muy difícil… era como entrar al océano rojo en vez de al
azul; de modo que decidió impulsar el empoderamiento y la dignidad de la mujer.
Desde Evolution hasta Legado, sus videos, casi siempre virales, han dado muestra de cómo una marca puede
hacer marketing cruzándolo con un tema profundamente social. A fin de sustentar toda esta labor, la marca de-
sarrolló su Proyecto para la Autoestima Dove, que ha llegado a más de 13 millones de jóvenes con programas
de fortalecimiento de la autoestima y se ha comprometido a tocar 15 millones de vidas, a finales de 2015. Su
iniciativa ofrece educación de autoestima a los jóvenes (sobre todo niñas) de 7 a 17 años a través de clases en
escuelas, actividades para los mentores, recursos en línea para los padres y las asociaciones con organizaciones
juveniles de todo el mundo.
Video: https://www.youtube.com/watch?v=I_kWdnJZeUM
Starbucks: Cadena de valor-condiciones laborales
Uno de los aspectos fundamentales de la responsabilidad social es la cadena de valor, es decir, la consideración
de todos los elementos necesarios para producir un bien o servicio; y aquí, quien puede hablar con autoridad,
es Starbucks.
El Programa Starbucks Shared Planet agrupa las actividades de responsabilidad social que se realizan en cada
país, promoviendo el comercio justo con los productores de café, favoreciendo su bienestar y el cuidado del
medio ambiente; estas acciones coadyuvan en la creación de un mejor futuro para los cafeticultores de todas
las regiones del planeta de donde la cadena se abastece. Starbucks aseguró que para 2015 el 100% de su café
provendría de fuentes de comercio ético.
Además de ello, la marca contrata en México personas de la tercera edad y en Estados Unidos a veteranos de
guerra, por citar solo un par de las iniciativas en este aspecto.
Si el engagement es el arte de construir marcas amadas y admiradas ¿dirías que la cadena lo está logrando con
sus propios proveedores?
Video: https://www.youtube.com/watch?t=23&v=0HpgXvcOCp4
49
PREGUNTAS DE ANÁLISIS:
• ¿ Qué opina sobre los métodos desarrollados por las empresas para hacer negocios? ¿Es ético y res-
UNIDAD I
ponsable?
• ¿ Es responsabilidad de la empresa hacer que sus grupos de interés se involucren en la responsabilidad

social? ¿Por qué?
• La ética empresarial, ¿sirve para lograr la excelencia de las organizaciones?
• Analice los factores que influyen en el comportamiento ético.

TEMA 3
• Describa lo que los gerentes deben conocer sobre ética empresarial internacional.
• ¿Cómo lo gerentes de estas empresas podrían fomentar el comportamiento ético?
• Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará el caso para que logres la mayor calidad
en tus planteamientos.
50
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO
UNIDAD I
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
PUNTAJE 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
Criterio EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO
TEMA 3
Calidad de Responde Responde Responde de Responde de
respuestas. las preguntas las preguntas manera confusa forma incorrecta
planteadas planteadas de algunas preguntas las preguntas
de forma forma clara y planteadas. planteadas.
consistente, ordenada.
clara y
ordenadamente.
Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Algunas respuestas Sus respuestas no
están están están no están claramente tienen consistencia
fundamentadas fundamentadas fundamentadas fundamentadas ni se fundamentan
en claramente en claramente en en conocimientos en conocimientos
conocimientos conocimientos conocimientos teóricos. teóricos.
teóricos. teóricos y los teóricos.
menciona para
dar mayor
consistencia.
Presentación Presenta las Presenta las Presenta las Presenta las

del documento respuestas en respuestas en respuestas en un respuestas en un
(orden, un documento un documento documento poco documento de
ortografía, de forma de forma ordenado y algunos manera desordenada
adicionales) ordenada, no ordenada, no errores ortográficos y con errores
tiene errores tiene errores ortográficos.
ortográficos y ortográficos.
complementa
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.
Puntualidad Presenta sus Presenta sus Presenta sus Presenta sus

en la entrega respuestas a la respuestas respuestas después respuestas
(trabajo hora y en el día después de de la hora y en el después de la hora
completo) indicado. la hora y en el día indicado (al día y en el día indicado
día indicado (el siguiente) (dos días después)
mismo día)
CALIFICACIÓN
DE LA ACTIVIDAD
51
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
A
Administración
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades laborales de otras personas con el objetivo de que se reali-
cen de forma eficiente y eficaz.
E
TEMA 3
Ética
Principios, valores y creencias que definen que es un comportamiento correcto y uno incorrecto.
Engagement
Es el arte de construir marcas amadas y admiradas, no solo con consumidores, sino con empleados, proveedo-
res y hasta con la sociedad en general
Estrategias
Es el conjunto de acciones previas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos,
Eficiencia
Es hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
Eficacia
Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivos de la organización.
G
Gerentes
Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa.
Grupos de Interés
Es el conjunto de partes interesadas y/o afectadas por la actividad de una organización
O
Organizaciones
Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico.
R
Responsabilidad Social
Se refiere al compromiso u obligación de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miem-
bros de alguna organización, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto.
52
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
• Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp. 1-41, 69-115)
• Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.). México: McGraw Hill.
658 CH548. (pp.9-484)
• Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.(2a Ed.). Mé-
xico: Pearson. 658 M93. (pp. 1-18)
TEMA 3
• Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82. (pp.257-633)
53
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
Las preguntas siguientes le permitirán verificar su aprendizaje de esta unidad. Le recomiendo que las resuelva
cuidadosamente
1. Indique V si la afirmación es verdadera y F si es falsa.

TEMA 3
a. La administración es la coordinación y supervisión de las actividades de otros de tal forma que estas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. ( )
b. La administración es un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes.
( )
c. La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos organizacionales. ( )
d. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la orga-
nización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.
( )
e. Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo
con el propósito de lograr los objetivos y metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
( )
a. VFVVV
b. FVVVV
c. VVVVV
d. VVVVF
2. Relacione la columna izquierda con la columna derecha:
Clasificación de las empresas: Características:
I. Por el número de empleados a. Autoservicios, mayoristas, comercializadoras y minoristas.

II. Por su giro o actividad económica b. Empresas que tienen la finalidad satisfacer necesidades de carácter
III. Por el origen de sus capital social y proporcionar servicios a la comunidad.
c. Una panadería que tienen 5 trabajadores en planilla.
a. Ia – IIb - IIIc
b. Ib – IIc – IIIa
c. Ic – IIa - IIIb
d. Ic – IIb - IIIa
e. Ib – IIa - IIIc
54
3. Indique V si la afirmación es verdadera y F si es falsa.
a. En el mundo actual de los negocios, las empresas no necesitan ser competitivas, solo deben lograran esta-
UNIDAD I
blecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas.
( )
b. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que
la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genéricaes “crear valor para
los compradores”. ( )
c. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida una historia similar, lo que impli-
ca que comparten el proceso de absorción y desarrollo de nuevos recursos y capacidades
TEMA 3
( )
d. El establecimiento de las estrategias no comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse
sólo tomando en cuenta las características de algunas de sus áreas.
( )
a. FFFV
b. FVVF
c. VFFV
d. VVVF
e. VFFV
4. _ ____________________ es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización, los cua-
les son formulados por medio del proceso de Dirección Estratégica y es el arte de entremezclar el análisis
interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan.
a. Meta
b. Estrategia
c. Objetivo
d. Plan de Negocio
e. Control
f. Organización
5. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
“Dado que la globalización ha hecho del mundo un lugar mucho más pequeño, lo bienes y servicios pueden
viajar más lejos y más rápido de forma que, por ejemplo, se pueden encontrar productos de todo el mundo
en cualquier tienda del barrio; lo mismo frutas y verduras que servicios de banca, ropa y agua embotellada”.
a. Verdadero
b. Falso
55
6. Relacione la columna izquierda con la columna derecha:
UNIDAD I
Clasificación de las empresas: Características:
a. Es la única organización internacional que se a. Tiene entre sus objetivos el de establecer un marco jurídico
ocupa de las normas que rigen el comercio e institucional de cooperación e integración económica y
entre los países. física que contribuya a la creación de un espacio económico
ampliado, a fin de facilitar la libre circulación de bienes y
b. Comunidad Andina – CAN servicios y la plena utilización de los factores productivos.
b. OMC
c. MERCOSUR -ACE c. Es una comunidad de países que se unieron voluntariamente
con el objetivo de alcanzar un desarrollo integral, más
TEMA 3
equilibrado y autónomo, mediante la integración andina,

suramericana y latinoamericana.
a. ab – bc - ca
b. aa – bb – cc
c. ac – ba – cb
d. ab – ba – cc
e. ac – ba - cb
7. Los países que integran el ACE son:
a. Ecuador, Colombia, Bolivia y Perú
b. Chile, Argentina, Colombia y Paraguay
c. Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay.
d. Brasil, Paraguay, Perú, Uruguay y Bolivia
e. México, Perú, Brasil, Uruguay y Paraguay
8. Los países que la integran la CAN:
a. Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú
b. Ecuador, Colombia, Bolivia y Perú.
c. Brasil Argentina, Uruguay y Paraguay
d. México, Bolivia, Colombia y Ecuador
e. Pérú, México, Paraguay, Colombia y Bolivia
9. La empresa Tape Para Asfaltos S.A.C. va a instalar una planta de asfalto (producción de una mezcla de asfal-
to para proyectos viales) en las riberas del río Mantaro, en el distrito de San Agustín de Cajas. La empresa,
debe obtener los permisos necesarios del Ministerio de Agricultura Junín por ubicarse en las riberas del río
Mantaro, también debe obtener los permisos de la municipalidad y la comunidad campesina. La empresa
se ha comunicado con sus principales proveedores de servicios y maquinarias para la instalación de la nue-
va planta (Alfa S.A.C., Maquicen S.R.L., Transportes Ringo S.A.). Tape Para Asfaltos S.A.C. está coordinando
56
con sus trabajadores de otras plantas para reubicarlos. Luis Bueno es el principal accionista de la empresa
y está muy comprometido con la instalación de esta planta. Considerando el caso, complete los espacios
en blanco de los siguientes enunciados:
UNIDAD I
I. ……………………….. , es un grupo de interés externo de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C.
II. La Comunidad Campesina del San Agustín de Cajas y la Municipalidad distrital de San Agustín de Cajas
son ……………………… de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C., tiene una relación……………..
III. Luis Bueno es el………………………. Principal de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C por ello es
su…………………………….
TEMA 3
a) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés interno – indirecta – accionista – grupo de
interés externo.
b) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés interno – directa – trabajador – grupo de inte-
rés externo.
c) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – accionista – grupo de

interés externo.
d) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – accionista – grupo de

interés interno.
e) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – trabajador – grupo de

interés interno.
10. Lea con atención, el siguiente párrafo, luego marque la alternativa que estime correcta. Si la proposición es
verdadera escriba (V), si es falsa escriba (F) El Gobierno Regional XXX, está licitando una importante obra, la
ejecución de un hospital especializado que atenderá a pacientes de toda la región. Muchas empresas están
interesadas en ganar la adjudicación de este proyecto pero la Empresa ABC S.A. contacta a un funcionario
de gobierno Regional XXX y le ofrece una comisión para que pueda ganar el concurso. Alan Pérez, funcio-
nario público no accede al pedido ya que va en contra de sus principios. Ante la negativa de Alán Pérez la
empresa decide contactar a otro funcionario que los puedan ayudar. La empresa contacta a María López,
funcionaria pública, a quien le hacen la misma propuesta, ella acepta pero exige un importe mucho mayor
aduciendo que luego podría apoyarlos el validar la compra de materiales de menor calidad.
I. Alán Pérez mostró ser ético al no aceptar la comisión ofrecida por la empresa ABC S.A. ( )
II. La empresa ABC S.A. realiza prácticas éticas en sus actividades. ( )
III. Intentar ganar un concurso público a través de favores es una práctica ética. ( )
IV. MaríaLópez demostró ser ética en sus decisiones. ( )
V. Utilizar materiales de baja calidad es una buena práctica de la empresa. ( )
a. VVFFV
b. VVVVF
c. FFVFV
d. VVFVV
e. VFFFF
57
UNIDAD II
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
Al finalizar la segunda unidad el estudiante será capaz de aplicar los

enfoques de la administración y las organizaciones diseñando estra-
tegias de gestión en el plan de negocio.
58

CONTENIDOS
Tema N° 1 : Enfoque Clásico. • Analiza los fundamentos de los Procedimientos e indicadores de
1 Teoría de la Administración enfoques de la Administración evaluación permanente:
Científica. y elabora organizadores del • Asume el compromiso de trabajar en
conocimiento acompañados de equipo.
2 Teoría Clásica y Teoría Burocrática.
reflexiones críticas.
3 Definición, principios y su • Demuestra disposición a investigar y
• Interpretar los enfoques de la búsqueda de información adicional.
aplicación en empresas actuales. administración aplicados como
estrategias de gestión a través del
Tema N° 2: Enfoque Cuantitativo. análisis de casos prácticos. Criterios de evaluación para el
organizador del conocimiento:
1 Administración de la Calidad Total. • Aplica los enfoques de la
Administración y las organizaciones • Conceptos y terminología
2 Definición, principios y su
diseñando estrategias de gestión al • Dominio de las relaciones entre
aplicación en empresas actuales.
elaborar el Modelo de Negocio de conceptos
su Plan de Negocio.
Tema N° 3: Enfoque Conductual. • Habilidad para comunicar conceptos a
través del mapa conceptual u otro.
1 Teoría de las Relaciones
Humanas.
2 Teoría del Comportamiento Criterios de evaluación para el desarrollo
Organizaciona. del caso:
3 Teoría del Desarrollo • Calidad de respuestas
Organizacional. • Fundamentación de las respuestas.
4 Definición, principios y su • Presentación del documento.
aplicación en empresas actuales. • Puntualidad en la entrega.
Tema N° 4: Enfoque Criterios de evaluación para la

Contemporáneo. exposición del modelo de negocio:
1 Teoría de Sistemas
• Presentación.
2 Teoría Situacional. Definición
• Uso de medios.
3 Principios y su aplicación en
• Exposición
empresas actuales.
• Presentación del trabajo escrito.
Criterios de evaluación para el Plan de

Negocio (Modelo de Negocio)
• Respeta la estructura planteada y las
instrucciones indicadas del Plan de
Negocio.
• Sus propuestas se fundamen-tan en
conocimientos teóricos.
• Realiza una propuesta innovadora y
consistente.
• Presentación del documento final
(coordinación de temas, orden,
creatividad, ortografía, puntualidad y
adicionales).
59
RECURSOS:
Videos:
Tema Nº 1: La Teoría de la Burocracia

https://www.youtube.com/watch?v=DyVOQ_gUnGI
Tema Nº 2: Diferencias entre la administración tradicional y la administración por calidad total (TQM)
https://www.youtube.com/watch?v=Sl1X1ZZ4IiA
Tema Nº 3: Comportamiento Organizacional (C.O.)

https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg (cortar en el minute 4:35)
Comportamiento Organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=AdMy4YFb7mg&list=PLiazAbpBQqMlbLjDUt2v75hWtRekXEfB1&index=33 (iniciar en el
Segundo 0:15 y cortar en el 5:36)
Tema Nº 4: Teoría de Sistemas

https://www.youtube.com/watch?v=ZWWWxFR0iEw (iniciar en el Segundo 0:14 y cortar en el 4:22)
Teoria Contingencial o Situacional

https://www.youtube.com/watch?v=Xrz8axWqWgo (iniciar en el Segundo 0:35 y cortar en el 7:36)
Video: “Interbank Explora”

https://www.youtube.com/watch?v=OFKlxN8f-Vs), lea el caso y responda las preguntas de análisis.
¿Qué es un Plan de Negocio?
¿Por qué hacer tu plan de negocio? (cortar el video en el minuto 2.41 por favor)
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Nwt5PAXrJGw
Casos:
Compañía de Minas BUENAVENTURA S.A.A.
La Experiencia TOYOTA
4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones
INTERBANK Explora, una nueva Experiencia en Banca
60
• Rúbrica para evaluar el desarrollo del caso.

Instrumento de • Rúbrica para evaluar la exposición del Modelo de Negocio.

evaluación
BASICA
69-115)
COMPLEMENTARIA
Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso
Administrativo. (1a Ed.). México: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 125-137)
Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw
Hill. (pp. 160-212)
Complementaria)
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.).
México: McGraw Hill. 658 CH548. (pp. 526-529)
Hernández, S. (2011). Introducción a la Administración, Teoría general administrativa:
Origen, evolución y vanguardia (5a Ed.). México: McGraw-Hill. 658-H45. (pp.2-23)
administrativo.(2a Ed.). México: Pearson. 658 M93. (pp. 65-159).
Castro, Monge. Las Estrategias Competitivas y su importancia en la buena gestión de las

empresas [en línea]. Enero 2010 [ref. 05 de junio del 2015]. Disponible en:
http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758.
Recursos
Educativos Ixone, Alfonso & Leire, Aldaz. Estrategias ante la globalización [en línea]. Sin fecha [ref. 05
digitales de junio del 2015]. Disponible en:
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/ec/jec8/Datos/documentos/comunicaciones/
Innovacion/Alonso%20Ixone.PDF.
61
TEMA N° 1:
UNIDAD II
ENFOQUE CLÁSICO.
Para que el profesional en administración pueda tomar decisiones más eficientes y eficaces debe conocer la his-
toria de su disciplina, conocer los hechos acerca de lo que se ha pasado en situaciones similares anteriores para
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Como administradores estudiar la historia
de la administración nos permitirá reunir el material necesario para conocer y reconstruir el pasado y así realizar
propuestas sólidas que nos guíen a alcanzar el logro de los objetivos. Conocer el Enfoque Clásico de la adminis-
TEMA 1
tración permitirá al administrador reducir la inestabilidad e improvisación ante el crecimiento desorganizado de

una empresa así como, evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra al dividir el trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan dentro de una empresa.
Robbins y Coulter (2010) manifiestan que estudiar la historia de la administración, le ayudará a comprender las
teorías y prácticas actuales, y podrá ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto
de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas
responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejem-
plo, las pirámides de Egipto, la Gran Muralla China, Machupicchu, etc son evidencias tangibles de que existieron
proyectos de gran alcance, que tuvieron que emplear a decenas de miles de personas; para la construcción
de una sola pirámide en Egipto se requirió más de 100,000 trabajadores durante 20 años, ¿quién le dijo a cada
trabajador lo que debía hacer?, ¿quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener
ocupados a los trabajadores? la respuesta es los gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos,
alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y di-
rigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se realizara según lo planeado. Otro
ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un importante centro económico
y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las primeras formas de empresa y participaron en diversas
actividades comunes a las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra
flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían materiales y partes a las embarcaciones, ¿no
suena eso muy parecido a un automóvil que ‘flota” en una línea de ensamble de automóviles y a componentes
que se le agregan?; además, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar
seguimiento a los materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral
y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith
publicó “La riqueza de las naciones”, donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad
obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en
tareas específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos,
cada uno con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por día. Sin embargo, si cada
persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres
diarios! Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y
destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos
y maquinaria se ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense
en las tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un hospital, las labores que
llevan a cabo los empleados de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de
fútbol. El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII cuando el
poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los productos en
las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la de-
manda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles,
que asignara tareas a la gente, que dirigiera activi-dades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente, y ese
gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros
pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX. En esta unidad analizaremos los cuatro
62
enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo, conductual y contemporáneo. Cada

uno de los cuatro enfoques contribuye a una comprensión general de la administración, pero también cada uno
es una visión limitada de lo que significa la Administración.
UNIDAD II
1. Enfoque Clásico.
Hemos visto cómo desde la antigüedad se ha utilizado la administración en diferentes actividades pero de toda
su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración
se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable
TEMA 1
avance e innovación. Estos primeros estudios, descritos como el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racio-
nalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dos teorías
principales constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la teoría general de la administración.
A. Administración Científica: Teoría de la administración Científica:

Es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el incre-
mento de la productividad aumentando la eficiencia del nivel operacional de una organización. Considera princi-
palmente las investigaciones realizadas por Frederick Taylor pero, también aportes de otros investigadores como
Frank y Lilliam Gilbreth. Analicemos los planteamientos de Robbins, S. & Coulter, M. 82010):
• Frederick W. Taylor, (1856-1915), es considerado el padre de la administración científica. Inició sus experi-
mentos y estudios a partir del trabajo de obrero. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo. Estudio el problema de la producción para hallar la forma de satisfacer a patronos y
empleados. Taylor buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los gerentes, al definir
parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Be-
thlehem Steel en Pennsylvania. Como ingeniero mecánico se horrorizaba con las ineficiencias de los trabaja-
dores, los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia “to-
maban con calma” el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad
se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin
importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior
aplicando el método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando intensamente
la “mejor forma” de realizar dichos trabajos. Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir pará-
metros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Propuso cuatro principios de la administración,
que deberían aplicarse para lograr la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes.
Principios de la administración
1º. Principio de planeación, se debe cambiar la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del traba-
jo.
2º. Principio de preparación, seleccionar a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos así como distribuir racio-
nalmente las máquinas y equipos de producción.
3º. Principio de control, verificar que el trabajo se realice de acuerdo a las normas establecidas.
4º. Principio de ejecución, asignar atribuciones y responsabilidades de forma casi equitativa entre la adminis-
tración y los trabajadores.
Pero, ¿cómo funcionaban realmente estos principios científicos? Veamos un ejemplo. Es probable que el ejem-
63
plo más conocido sobre la administración científica de Taylor sea el experimento con lingotes de hierro. Los
trabajadores cargaban “lingotes” de hierro (cada uno con un peso de 92 libras) en vagones de ferrocarril. Su
producción promedio era de 12.5 toneladas diarias. Sin embargo, Taylor creía que si analizaba científicamente
UNIDAD II
el trabajo para determinar “la mejor forma” de cargar los lingotes de hierro, la producción podría aumentar a
47 o 48 toneladas diarias. Después de aplicar de manera científica distintas combinaciones de procedimientos,
técnicas y herramientas, Taylor logró obtener ese nivel de productividad. ¿Cómo? Asignó a la persona correcta
el trabajo, le proporcionó las herramientas y el equipo adecuados, hizo que el trabajador siguiera exactamente
sus instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un aumento importante en su paga
diaria. Con métodos parecidos en los otros trabajos, Taylor pudo definir “la mejor forma” de realizar cada trabajo.
En general, Taylor logró mejoras constantes en la productividad del orden de 200 por ciento o más. Basándose
en sus estudios vanguardistas sobre el trabajo manual, en los que aplicaba principios científicos. Las ideas de
TEMA 1
Taylor se difundieron por Estados Unidos y otros países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de
administración científica. Sus seguidores más prominentes fueron Frank y Lillian Gilbreth.
• Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha
carrera para estudiar administración científica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional.
Frank y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manua-
les y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y
equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral. Frank es quizá más conocido por sus experimentos
en albañilería. Al analizar cuidadosamente el trabajo de los albañiles, redujo el número de movimientos para
colocar ladrillos en muros exteriores de 18 a alrededor de 5, y para colocarlos en muros interiores de 18 a 2.
Con las técnicas de Gilbreth, un albañil producía más y terminaba menos cansado al final del día. Los Gilbreth
fueron de los primeros investigadores en utilizar películas para estudiar movimientos manuales y corpora-
les. Inventaron un dispositivo llamado micro cronómetro que grababa los movimientos de un trabajador y
la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los movimientos
inútiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de clasificación que catalogaba
17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar, sostener), a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth
escrito al revés). Este esquema dio a los Gilbreth una forma más precisa de analizar los movimientos ma-
nuales exactos de un trabajador.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?
Muchos de los parámetros y técnicas que idearon Taylor y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la produc-
ción aún se utilizan en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas básicas que deben
realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los
empleados más calificados para un trabajo, distribuyen tareas y responsabilidades o diseñan sistemas de in-
centivos basados en resultados. Con estas acciones las empresas de hoy están empleando los principios de la
administración científica.
B. Teoría General de la Administración:

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiesta que este enfoque busca aumentar la eficiencia de la empresa me-
diante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (estructura) y de sus interrelaciones
estructurales (funcionamiento). Este enfoque, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye
una buena práctica de administración. Los investigadores que más aportaron a este enfoque son Henri Fayol y
Max Weber.
• Henri Fayol, de origen Francés, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial. Fue Ing. de Minas y desarrolló su carrera en una empresa metalúrgica y carbonífera. Señaló que la
teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre
64
del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas,
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir y controlar. Mientras Taylor se centraba en los
gerentes de primera línea y el método científico, la atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos
UNIDAD II
los gerentes. Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a la contabilidad, finanzas,
producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio. Su creencia de que la administración es una
actividad común para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios
de la administración; reglas fundamentales de administración que podían aplicarse a todas las situaciones
de una organización y enseñarse en las escuelas.
• Max Weber, sociólogo alemán, se dedicó al estudio de las organizaciones. En sus artículos de principios
del siglo XX desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de orga-
TEMA 1
nización a la cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció
que esta “burocracia ideal” en realidad no existía, sino que pretendía que fuera la base para teorizar sobre
cómo se podría realizar un trabajo en grupos grandes. Su teoría se volvió el diseño estructural de muchas
organizaciones grandes actuales. La burocracia, como la describió Weber, es muy parecida a la adminis-
tración científica en cuanto a su ideología. Ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad,
competencia técnica y autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el
hecho de que su “tipo ideal” aún describe a muchas empresas contemporáneas, avala la importancia de las
ideas de Weber.
Principios de este enfoque son:

Urwick, seguidor de Fayol y representante de los autores clásicos propone cuatro principios de la Administración
Clásica:
1º. Especialización.- cada persona debe realizar una función lo que genera la división especializada. Origina la
organización lineal, la de staff y la funcional.
2º. Autoridad.- debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos.
3º. Amplitud Administrativa.- la cantidad óptima de subordinados dependerá del nivel y naturaleza de los
cargos. La complejidad del trabajo y la preparación de los subordinados.
4º. Definición.- los deberes, la autoridad, responsabilidad de cada cargo deben ser definidos, escritos y comu-
nicados a todos.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría general de la administración?
Muchas de nuestras ideas y prácticas actuales sobre administración pueden atribuirse directamente a las con-
tribuciones de la teoría general de la administración. Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de un
gerente puede atribuirse a Fayol. Además, sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir del cual
muchos conceptos de administración de hoy en día, como autoridad gerencial, toma de decisiones centralizada,
reportar a un solo jefe, etc., han evolucionado. La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo
ideal para las organizaciones. Aunque muchas de las características de la burocracia de Weber aún son eviden-
tes en organizaciones grandes, actualmente su modelo no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos
gerentes creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la
capacidad de una organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. Sin embargo,
incluso en organizaciones flexibles de profesionales creativos, como Microsoft, Samsung, General Electric y
Cisco Systems, se necesitan mecanismos bu-rocráticos para garantizar que los recursos se utilicen eficiente y
eficazmente.
65
C. Aplicación de los principios del Enfoque Clásico en las empresas actuales.
CASO No 1: Compañía de Minas Buenaventura S. A. A.
UNIDAD II
Tema: Enfoque Clásico de la Administración
1.-Perfil Corporativo
Buenaventura es una de las compañías productoras de metales preciosos más grande del Perú e importante
poseedor de derechos mineros. Se encuentra comprometida con la explotación, tratamiento, y exploración de
TEMA 1
oro, plata y demás metales en minas que posee al 100% así como en aquellas en las que participa en sociedad
con otras empresas.
Actualmente, opera diversas minas en el Perú: Orcopampa, Uchucchacua, Poracota, Antapite, Julcani, Recupera-
da, Shila-Paula y Mallay (Participación al 100%). También Buenaventura mantiene interés minoritario en: Yanaco-
cha (43.65%), una de las minas más importantes en Latinoamérica, controlada y operada por Newmont Mining,
Cerro Verde (19.6%), una importante empresa productora de cobre, operada y controlada por Freeport McMoran
y Proyecto Chucapaca (49%), operado por Goldfields.
Buenaventura se estableció originalmente como Sociedad Anónima bajo las leyes de Perú en el año 1953. En
1971 se alistó en la Bolsa de Valores de Lima y en 1996 a la Bolsa de Valores de Nueva York. Actualmente es una
sociedad anónima abierta que opera bajo las leyes de Perú.
Visión al 2014
“Buenaventura es una empresa minero metalúrgica globalmente competitiva. Somos líderes en términos de
seguridad y generación de oportunidades para el desarrollo de nuestro equipo humano, así como en rentabilidad
y creación de valor para los accionistas. Estamos plenamente comprometidos con el manejo responsable del
medio ambiente y el desarrollo sostenible de las comunidades en las que operamos”.
Misión BVN
• Formar y mantener un equipo humano multidisciplinario.
• Llevar a cabo operaciones minero metalúrgicas de manera segura y eficiente aplicando los más altos están-
dares de la industria.
• Promover el crecimiento y desarrollo orgánico, principalmente a través de las exploraciones y la investigación

metalúrgica.
• Propiciar nuestra asociación con empresas afines de primer nivel en el mundo.
• Adquirir y desarrollar activos mineros en Iberoamérica.
• Diversificar nuestra producción a otros metales o minerales industriales.
• Mantener el contacto y la transparencia con nuestros accionistas, las autoridades y demás grupos de interés
(Stakeholders).
• Aplicar mejores prácticas de Gobierno Corporativo.
66
2. La Cultura Buenaventura
UNIDAD II
Buenaventura considera que el principal factor para alcanzar el éxito es su gente, ya que con su filosofía de
esfuerzo, compromiso y constancia ha sido posible alcanzar los objetivos de la organización y colocarla en la
posición de liderazgo que hoy goza.
Consciente de ello, Buenaventura contribuye activamente a la formación de talentos; al desarrollo de competen-

cias en los terrenos individual y colectivo; y fomenta el proceso de aprendizaje: reflexión, innovación y logro de
resultados.
Buenaventura cree en la excelencia del trabajo, en la importancia de hacer las cosas correctamente y en que el
TEMA 1
trabajo bien hecho trae desarrollo para todos.
Buenaventura se preocupa por mostrar su liderazgo en la exploración y operación de minas sin perder de vista
su principal objetivo: el desarrollo del país.
Buenaventura considera que todo lo que haga por el bienestar de su personal constituye no sólo el cumplimiento
de una obligación de solidaridad social sino una inversión fructífera para la empresa y para el país.
3. Línea de Carrera y Oportunidades de Desarrollo:

Buenaventura cree en el desarrollo de las personas, siendo uno de sus principales objetivos el desarrollo de
competencias tanto en el terreno profesional como en el humano:
• Estilos de Liderazgo, con énfasis en el desarrollo y dirección de personas, trabajo en equipo y capacidad
de cooperación.
• Competencias de Dirección, con énfasis en la construcción de relaciones horizontales y verticales, y tener

una conciencia organizacional integral del negocio.
• Aplicación de los Valores de Buenaventura: Honestidad, Integridad, Laboriosidad, Lealtad, Respeto y

Transparencia.
Asimismo, Buenaventura cuenta con un programa de sucesión y línea de carrera para sus trabajadores, en fun-
ción de su capacidad técnica, experiencia, desarrollo de competencias de liderazgo y trabajo en equipo, así como
su capacidad de lograr resultados que agreguen valor a la empresa.
4. Compensación y Beneficios.
Buenaventura no solo se preocupa por lograr un alto rendimiento de sus operaciones. También procura generar
un clima laboral que satisfaga las expectativas de desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.
La remuneración que reciben ellos está determinada en función a cuatro criterios objetivos:
• Jerárquico: cargo y nivel de responsabilidad en el puesto desempeñado.
• Por resultados: rendimiento y logro de objetivos, tanto individuales como colectivos.
• Comparación con el mercado: remuneración existente en el mercado para el puesto y variables económicas
67
del país.
• Ubicación geográfica: condiciones geográficas donde se desarrollan las actividades. El trabajo en campo o
UNIDAD II
en las unidades mineras es retribuido en mayor medida.
5. Organigrama de la Compañía.
TEMA 1
68
6. Sistema de Trabajo.
UNIDAD II
Los trabajadores que se encuentran en los centros mineros, lugares alejados de zonas urbanas, suelen tener
jornadas poco usuales y hasta llamativas porque les permiten focalizarse mucho más en sus labores y lograr un
rendimiento mayor que cuando retornan a casa. Con ello las empresas extractivas usualmente afianzan y acele-
ran las actividades de exploración y explotación. Para obtener un mejor resultado contratan a personal especia-
lizado y capacitado para ocupar cada puesto de trabajo.
Una jornada atípica es un acuartelamiento, exige mucha disciplina, no están permitidas las relaciones amorosas,
menos las sexuales. Asimismo, los protocolos y normas de seguridad son ubicuos, tajantes y fiscalizan a los
trabajadores por dondequiera que vayan. Inclusive en los comedores hay toda una tradición y exigencias que
TEMA 1
deben ser respetadas.
Las indisciplinas son sancionadas ejemplarmente, pues algún trabajador que, por ejemplo, no haya dormido en
sus horas de descanso y esté semi despierto al momento de operar una maquinaria pesada, puede poner en
riesgo su vida, la de sus demás compañeros y el desarrollo de la operación.
Las jornadas atípicas maximizan la presencia del trabajador en la empresa mediante jornadas diarias de trabajo
consecutivas que, a la vez, abarcan la mayor parte de las horas del día, a cambio de gozar seguidamente de
períodos de descanso que, igualmente, se prolonguen por varios días consecutivos. El objetivo de este sistema
de trabajo acumulado es no poner en riesgo la vida o la salud física o mental del trabajador.
La norma legal indica que para los efectos de jornadas atípicas deberá dividirse el total de horas laboradas entre
el número de días del período completo, incluyendo los días de descanso. La jornada más común en minería
es la de 14x7 (14 días de trabajo por 7 de descanso), laborando 12 horas diarias, lo que se tiene son 168 horas
trabajadas (12x14) que son divididas entre 21 días (14 + 7), lo que da 8 horas diarias. Es decir, no excede el límite
diario de horas de trabajo y la jornada es plenamente legal. Pero esta no es la única jornada que se aplica, existen
jornadas como la de 4x3 (cuatro días de trabajo por tres de descanso) que se usa en vigilancia y jornadas más
largas de 21x14 (21 de trabajo por 14 de descanso).Existen variantes de la jornada atípica que usualmente son
acordados entre las empresas y los trabajadores. El establecimiento de la jornada atípica, reconocida por la OIT,
ha sido prácticamente validada por nuestra legislación laboral.
69
UNIDAD II
¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

Un plan de negocio es una declaración formal de un • Cómo se muestra ante el mercado
conjunto de objetivos de una idea o iniciativa empre-
TEMA 1
sarial, que se constituye como una fase de proyec- • Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad
ción y evaluación. Se emplea internamente por la y distribución)
administración para la planificación de la empresa y
• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
complementariamente, es útil para convencer a ter-
ceros, tales como bancos o posibles inversores para • Cómo configura sus recursos
que aporten financiación al negocio.
• Cómo consigue el beneficio
El plan de negocio puede ser una representación co-
mercial del modelo que se seguirá. Reúne la informa- • Cómo establece beneficios sociales
ción verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá
que ser. También se lo considera como una síntesis En una definición más actual, podemos decir que un
de cómo el dueño de un negocio, administrador o “modelo de negocio describe el modo en que una
empresario intentará organizar una labor empresarial organización crea, distribuye y captura la atención
y llevar a cabo las actividades para que tenga éxito. El de un segmento de mercado”. Esta definición conlle-
plan es una explicación escrita del modelo de nego- va un tratamiento del concepto que va mucho más
cio de la compañía a ser puesta en marcha. allá de la generación de ingresos o gastos y divide
el concepto en partes más pequeñas (por ejemplo:
Usualmente los planes de negocio quedan obsole- segmentos de clientes, proposición de valor, cana-
tos, por lo que una práctica común es su constante les, relación con los clientes, esquema de ingresos,
renovación y actualización. Una creencia común den- recursos, actividades, socios y estructura de costos)
tro de los círculos de negocio es sobre el verdadero que pueden ser abordadas, tanto de un modo indivi-
valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin dual como analizando la forma en que se configuran
embargo se cree que lo más importante es el proce- las relaciones entre ellas.
so de planificación, a través del cual el administrador
adquiere un mejor entendimiento del negocio y de I. Estructura del Plan de Negocio:
las opciones disponibles.
Ten en cuenta que la estructura que se detalla a con-
Un Plan de Negocio se inicia con el diseño de un tinuación es la estructura oficial para los trabajos y
Modelo de Negocio, también es llamado diseño em- evaluaciones que se realizarán en este ciclo acadé-
presarial, es el mecanismo por el cual un negocio mico.
busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen
Estructura del Plan de Negocios
de cómo una compañía planifica servir a sus clien-
tes. Implica tanto el concepto de estrategia como su (Empresa Nueva - Empresa Existente)
implementación, comprendiendo los siguientes ele-
mentos: Carátula
• Cómo selecciona a sus clientes Resumen Ejecutivo
• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto 1. Descripción del Modelo del Negocio (Modelo
CANVAS)
• Cómo crea utilidad para sus clientes
1.1. Segmento de Mercado
• Cómo consigue y conserva a los clientes
70
1.2. Propuesta de Valor 3. Áreas Funcionales de la Empresa
1.3. Canales de Distribución 3.1. Área de Recursos Humanos
UNIDAD II
1.4. Relaciones con los clientes 3.2. Área de Finanzas
1.5. Fuentes de ingresos 3.3. Área de Operaciones
1.6. Recursos clave 3.4. Área de Marketing
1.7. Actividades clave 3.5. Área de Negocios Internacionales
TEMA 1
1.8. Asociaciones Clave 3.6. Área de Sistemas y Tecnologías de la Informa-
ción
1.9. Estructura de los Costos
Conclusiones
2. Etapas del Proceso Administrativo de la Em-
presa II. Instrucciones para el Plan de Negocio:
2.1. Planeamiento: Plan Estratégico A continuación presentamos la estructura del plan

con más detalles, indicaciones y pautas a considerar
2.1.1. Filosofía para su desarrollo.
2.1.2. Visión Estructura del Plan de Negocios
2.1.3. Misión (Empresa Nueva - Empresa Existente)
2.1.4. Objetivos Instructivo
2.1.5. Estrategias Carátula
2.1.6. Políticas Resumen Ejecutivo
2.1.7. Programas 1. Descripción del Modelo del Negocio (Modelo

CANVAS)
2.1.8. Presupuestos
1.1. Segmento de Mercado
2.1.9. Principios
Los clientes son la base principal de tu Modelo de
2.2. Organización
Negocio. Analiza en este punto el grupo de clientes
2.2.1. División del trabajo que alcanzarás y reflexiona sobre aquellas necesida-
des que les vas a poder cubrir con la compra de tu
2.2.2. Estructura de la Organización (Modelo) producto. Respondemos a las preguntas:
2.2.3. Principios ¿Para quién creamos Valor? y ¿quiénes son nuestros

clientes más importantes?
2.3. Dirección
1.2. Propuesta de Valor
2.3.1. Toma de Decisiones
Tu propuesta de valor es aquello que esperas hacer
2.3.2. Motivación mejor o de manera diferente que tu competencia.
Una empresa puede tener una o varias propuestas de
2.3.3. Comunicación valor, dependiendo si se dirige a uno o varios grupos
de público objetivo.
2.3.4. Liderazgo
En este paso debes describir la propuesta que ofre-
2.4. Control
cerás a tus clientes, que se basará en los siguientes
71
interrogantes: clientes?
¿Qué valor proporcionaremos a nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente?

UNIDAD II
¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a ¿Cómo pagan actualmente?

solucionar?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
1.6. Recursos clave
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecere-
mos a cada segmento de mercado? En este punto deberás identificar la infraestructura
necesaria para operar tu Modelo de Negocio. Res-
TEMA 1
1.3. Canales de Distribución pondes a la pregunta ¿qué recursos clave requieren

nuestras propuestas de valor, canales de distribu-
Como su nombre indica, deberás incluir en este apar- ción, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
tado cómo vas a distribuir tu producto para que llegue
al cliente final de la forma más efectiva y segura. De- 1.7. Actividades clave
bes identificar los canales de distribución que funcio-
narán mejor para tu producto y para hacer eficientes Aquí deberás definir las actividades clave internas
tus costos. Respondemos a: que te van a permitir entregar la propuesta de valor
a tus clientes, respondes a la pregunta ¿qué activi-
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mer- dades clave requieren nuestras propuestas de valor,
cado? canales de distribución, relaciones con clientes y
fuentes de ingreso?
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con
los clientes? 1.8. Asociaciones Clave
¿Cómo se relacionan nuestros canales? En esta parte se describe la red de proveedores y so-
cios que contribuyan al funcionamiento de un modelo
¿Cuáles son más restables? de negocio, respondes a las preguntas:
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los ¿Quiénes son nuestros socios claves?
clientes?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
1.4. Relaciones con los clientes
¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?
En este punto debes analizar el tipo de relaciones
que se establecerán con tu cliente en el momento ¿Qué actividades clave realizan los socios?
que adquieran tu producto. Respondemos a:
1.9. Estructura de los Costos
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes seg-
mentos de mercado? Y llegamos al último punto. Ahora que ya sabes cuá-
les serán los recursos necesarios para llevar a cabo
Qué tipo de relaciones hemos establecido? tu idea y cuánto van a pagar los clientes por tu pro-
ducto, podrás definir la estrategia que deberá seguir
¿Cuál es su costo? tu Modelo de Negocio para mantener la estructura
de costos, calculando los gastos de inversión y la
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
rentabilidad de tu propuesta y tratando de aprove-
1.5. Fuentes de ingresos char al máximo los beneficios deberás decidir entre
mantener los costos bajos, o ser un negocio que se
En esta sección tendrás que evaluar qué cantidad enfoque en crear valor a un precio más alto. Para ello
de dinero estará dispuesto a pagar tu cliente por la debes evaluar los siguientes puntos:
compra del producto y responderás a las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes
a nuestro modelo de negocio?
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros
72
¿Cuáles son los recursos clave más caros? 2.1.4. Objetivos
¿Cuáles son las actividades clave más caras? Plantea los objetivos estratégicos de la empresa.
UNIDAD II
2.1.5. Estrategias
2. Etapas del Proceso Administrativo de la Em- Diseña las estrategias que te permitirán alcanzar los
presa objetivos luego de realizar el análisis FODA
2.1. Planeamiento: Plan Estratégico 2.1.6. Políticas
2.1.1. Filosofía Propón las políticas que guiarán las acciones de la
TEMA 1
empresa
Expresa la filosofía de la organización.
2.1.7. Programas
2.1.2. Visión
Indica el tiempo requerido y la secuencia de las acti-
Indica la proyección de la empresa a largo plazo. vidades que se realizaran para alcanzar los objetivos
utilizando el siguiente formato:
2.1.3. Misión
Indica la razón de ser de la empresa.
2.1.8. Presupuestos o la iniciativa empresarial y calcula el VAN y TIR utili-

zando el siguiente modelo:
Realiza la proyección del flujo de caja para la empresa
73
UNIDAD II
TEMA 1
2.1.9. Principios 2.2.2. Estructura de la Organización (Modelo)
Indica que principios utilizaran para que las estrate- Propón el modelo de estructura organizacional que
gias propuestas en relación al Planeamiento sean puedes aplicar como estrategia de gestión empresa-
sostenibles. rial.
2.2. Organización 2.2.3. Principios
2.2.1. División del trabajo Indica que principios utilizaras para que las estrate-
gias propuestas en relación a la Organización sean
Elabora los procesos básicos o funciones principales sostenibles y te permitan lograr una gestión empre-
de la empresa. Elaborar dos diagramas de proceso o sarial sostenible.
procedimientos de las funciones más importantes de
la empresa. 2.3. Dirección
Define las funciones más importantes 2.3.1. Toma de Decisiones
Clasifica y agrupa las funciones de acuerdo con los Explica que estrategia aplicarás para tomar las de-
macro procesos cisiones relacionadas al logro de los objetivos de la
empresa. Elabora el proceso de toma de decisiones.
Establecer líneas de comunicación e interrelación
2.3.2. Motivación
Definir los micro procesos
74
Establece estrategias empresariales que motive a 3.2. Área de Finanzas

tus colaboradores para que realicen su trabajo con
responsabilidad, agrado, cumpliendo los estándares Describe como organizaras esta área de la empresa e
UNIDAD II
establecidos, compromiso y lealtad. indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
rás para administrar los recursos financieros: obtener
2.3.3. Comunicación y asignar los recursos, controlar los costos y gastos y
pagar las obligaciones.
Indica que sistema de comunicación utilizarás en la
empresa como estraegias de gestión y cuáles serán 3.3. Área de Operaciones
sus características.
Explica como organizaras esta área de la empresa e
2.3.4. Liderazgo indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
TEMA 1
rás para convertir la materia prima en un producto o
Propón el estilo de liderazgo que desarrollará el ge- servicio terminado.
rente general de la empresa así como las técnicas y
principios que se debe practicar en esta etapa para 3.4. Área de Marketing
lograr la gestión sostenible de la empresa.
Establece como organizaras esta área de la empresa
2.4. Control e indica que estrategias de gestión empresarial rea-
lizarás para lograr la satisfacción plena del cliente de
Establece que principios y técnicas utilizaras para la empresa.
medir los resultados obtenidos con el fin de corregir
desviaciones, prevenir errores y mejorar el desempe- 3.5. Área de Negocios Internacionales
ño de la empresa y así gestionar la empresa de forma
sostenible. Propón como organizaras esta área de la empresa e
indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
3. Áreas Funcionales de la Empresa en Marcha rás para realizar negocios internacionales.
o la Nueva Iniciativa Empresarial
3.6. Área de Sistemas y Tecnologías de la Infor-
3.1. Área de Recursos Humanos mación
Establece como organizaras esta área de la empre- Establece como organizaras esta área de la empresa
sa e indica que estrategias empresariales principales e indica que estrategias de gestión empresarial rea-
realizarás para coordinar y optimizar las habilidades, lizarás para administrar los sistemas y recursos de
los conocimientos, experiencias y competencias de información.
las personas que integran la empresa.
Conclusiones
75
UNIDAD II
Desarrolla la Primera Parte de tu Plan de Negocio: Descripción del Modelo del Negocio (Modelo CANVAS).
• Recuerda que al finalizar el curso debes estar en la capacidad de diseñar estrategias de gestión empresarial
orientadas a alcanzar la sostenibilidad de las organizaciones empresariales aplicando los fundamentos de la
administración en una empresa mediante un Plan de Negocio. Este resultado lo alcanzarás de forma gra-
dual por lo que, al finalizar la II Unidad debes entregar la primera parte de tu plan de acuerdo a la estructura
TEMA 1
indicada, es decir, deberás entregar la Descripción del Modelo de Negocio (primera parte del plan) concluido.
• Durante esta unidad desarrollarás casos de empresas que aplicaron diversas estrategias de gestión rela-
cionadas a los enfoques de la administración, lo que te permitirá considerar estos fundamentos en el de-
sarrollo de tu Modelo de Negocio. La exposición del Modelo de Negocio corresponderá a la evaluación de
la II Unidad pero la presentación del trabajo final del Modelo después de las observaciones realizadas en la
exposición será tu examen parcial.
INSTRUCCIOINES:
¿Estás listo?, es hora de iniciar el reto de realizar tu Plan de Negocio, para ello lee cuidadosamente las
siguientes indicaciones:
• Lee la lectura complementaria ¿Qué es un Plan de Negocio? e identifica claramente que es un Plan de Ne-
gocio y reconoce la estructura e instrucciones que debes conocer para desarrollar tu Plan de Negocio.
• Complementa tu información observando el Vídeo ¿Por qué hacer tu plan de negocio? (cortar el video en el
minuto 2.41 por favor) (Link: https://www.youtube.com/watch?v=Nwt5PAXrJGw)
• Analiza con detenimiento la primera parte del Plan de Negocio denominado “Descripción del Modelo del
Negocio (Modelo CANVAS)”, haz las preguntas que consideres necesarias al docente y elige una empresa
local de la cual puedas desarrollar tu Plan de Negocio o idea una iniciativa empresarial y preséntalo al docen-
te para su aprobación, de esa manera podrás iniciar el planteamiento de tu Modelo de Negocio.
• Tienes dos semanas para desarrollar tu Modelo de Negocio, no dudes en consultar al docente si tuvieras
alguna duda en relación a algún ítem de los nueve que tienes que desarrollar.
• Al concluir tu Modelo de Negocio elabora una presentación breve que deberás exponer y enviar juntamente
con tu Modelo de Negocio al aula virtual. El docente del curso establecerá la hora y fecha de entrega del
material y la exposición.
• Si hay observaciones al trabajo expuesto debes corregir o mejorar tu Modelo de Negocio y enviarlo en el
plazo que el docente indique.
tus planteamientos.
76
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
UNIDAD II
Título del trabajo: ________________________________________
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
criterios
PRESENTACIÓN USO DE EXPOSICION PRESENTACIÓN
TEMA 1
(03 Ptos.) MEDIOS (03 (10 Ptos.) DEL TRABAJO
Ptos.) ESCRITO (04
Ptos.)
1. Puntualidad 1. Uso del 1. Exponer el 1. Entrega del NOTA FINAL

2. Presentación material de tema(No trabajo escrito
personal apoyo en la leer, antes de iniciar
Nº INTEGRANTES exposición al memorizar la exposición. (Puntaje
indicada.
tema. o recitar) Máximo
20Ptos.)
2. Calidad del 2. Orden
material de lógico en la
exposición exposición
3. Respetar el
tiempo de
exposición
4. Hablar
con tono
y volumen
adecuado
77
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO
UNIDAD II
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
CRITERIOS LOGRADO TOTAL
(5 puntos) (3 puntos) (2 puntos) (0 puntos)
TEMA 1
Respeta la Plantea de forma Plantea de forma Plantea de forma No plantea de los

estructura clara y ordenada clara los temas confusa los temas temas indicados
planteada y las los temas indicados indicados para indicados para para el desarrollo del
instrucciones para el desarrollo del el desarrollo del el desarrollo del modelo.
indicadas modelo. modelo. modelo.
del Plan de
Negocio.
Sus propues- Las propuestas que Las propuestas Las propuestas Las propuestas
tas se funda- hace están bien que hacen están que hace están mal que hace no están
mentan en fundamentadas con fundamentadas, fundamentadas con fundamentadas con
conocimientos los conocimientos pero no de los conocimientos los conocimientos
teóricos. teóricos. forma muy teóricos. teóricos.
clara, con los
conocimientos
teóricos.
Realiza una Las estrategias Las estrategias Las estrategias No plantean

propuesta que plantean son que plantean son que plantean no estrategias
innovadora y innovadoras y innovadoras pero son innovadoras ni innovadoras ni
consistente. consistentes en el no consistentes consistentes en el consistentes en el
entorno. en el entorno. entorno. entorno.
Presentación El documento escrito El documento El documento escri- No presenta el

del documento está correctamente escrito cumple to está desordena- documento escrito.
final elaborado, tiene con la estructura do, y presente
(coordinación imágenes, orden, indicada, fue algunos errores.
de temas, coherencia, cumple presentada a
orden, con todo lo indicado, tiempo.
creatividad, no tiene errores
ortografía, ortográficos, fue
puntualidad y entregado a tiempo,
adicionales). adicionales, etc.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
78
UNIDAD II
Resuelve el caso: Compañía de Minas Buenaventura S.A.A. a partir del análisis del tema Enfoque Clásico
• Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Clásico de la Administración, desarrolla el caso N° 1
denominado “Compañía de Minas Buenaventura S. A. A.” con el propósito de que puedas interpretar los
fundamentos del Enfoque clásico de la Administración y te sirva de apoyo para que elabores tu Modelo de
Negocio.
TEMA 1
INSTRUCCIONES:
• 1Antes de desarrollar el caso realiza como actividades previas lo siguiente:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Clásico.
• Complementa tu información observando el video “La teoría de la burocracia” (Link https://www.youtube.

com/watch?v=DyVOQ_gUnGI)
• Lee con detenimiento el Caso N° 1: Compañía de Minas Buenaventura S. A. A.
• Responde las siguientes preguntas de análisis:
• ¿Qué principios de la administración científica aplica esta compañía? Interpreta las importantes contribucio-
nes de Frederick Taylor y Frank y Lilian Gilbreth.
• ¿Qué principios de la Teoría Clásica y Teoría Burocrática (Teoría General de la Administración) aplica esta com-
pañía? Asocia las prácticas realizadas en la compañía según las contribuciones de Fayol y Weber.
• ¿Cómo podrían ser útiles, para la compañía, los principios de la administración científica y la Teoría General
de la Administración?
• ¿Cómo la compañía mejora la eficiencia en su producción? ¿Qué técnica utilizó?
• Describe cómo aplicarías lo que aprendiste con este caso en tu vida laboral.
• Envía tus respuestas al aula virtual.
• Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad
79
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL CASO
UNIDAD II
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
PUNTAJE EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 1
Calidad de Responde Responde las Responde de mane- Responde de forma

respuestas. las preguntas preguntas plan- ra confusa las pre- incorrecta las pre-
planteadas de forma teadas de forma guntas planteadas. guntas planteadas.
consistente, clara y clara y ordenada.
ordenadamente.
Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están funda- fundamentadas están fundamen- están claramente tienen consistencia
mentadas en clara-mente en tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
conocimientos conocimientos en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los teóricos. teóricos. teóricos.
menciona para dar
mayor consis-tencia.
Presentación Presenta las Presenta las Presenta las res- Presenta las
del documento respuestas en un respuestas en un puestas en un do- respuestas en un
(orden, orto- documento de forma documento de cumento de manera documento de
grafía, adicio- ordenada, no tiene forma ordenada, desordenada. manera desorde-
nales) errores ortográficos no tiene errores nada y tiene errores
y complementa ortográficos. ortográficos.
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.
Puntualidad en Presenta sus Presenta sus Presenta sus res- Presenta sus res-
la entrega (tra- respuestas a la hora respuestas des- puestas después puestas después de
bajo completo) y en el día indicado. pués de la hora y de la hora y en el la hora y en el día
en el día indicado día indicado (al día indicado (dos días
(el mismo día) siguiente) después)
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
80
TEMA N° 2:
UNIDAD II
ENFOQUE CUANTITATIVO
Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluación de su desempeño por los frecuentes
cambios en su entorno social, político, económico y cultural, se requiere de cuantificar los resultados y por eso,
es necesario que como futuro administrador(a) de una organización estés en la capacidad de integrar conceptos,
técnicas y herramientas que te permitan medir, evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden
a una adecuada planeación, organización, dirección y control de las organizaciones para mejorar sus productos,
TEMA 2
procesos y recursos humanos. En este tema identificarás a la Administración de la Calidad Total como una herra-
mienta de gestión cuantitativa que te permitirá obtener productos y servicios de calidad.
Este enfoque surge de la aplicación del análisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones gerenciales,
es decir, al uso de técnicas matemáticas en el análisis y procesamiento de la información para alimentar de
forma objetiva y racional el proceso de toma de decisiones, también es conocida como Métodos Cuantitativos
de decisión. Por ejemplo, la programación lineal es una técnica que utilizan los gerentes para mejorar las deci-
siones de asignación de recursos. La planeación del trabajo puede ser más eficiente si resulta del análisis de la
programación de la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los gerentes a determinar
los niveles óptimos de inventario. El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matemáticas y estadísticas
desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la guerra, muchas
de las técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios. Por ejemplo, un grupo de oficiales,
apodados los “Whiz Kids” (Chicos computarizados) se unieron a Ford Motor Company a mediados de la década
de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la
toma de decisiones.
Otro ejemplo de cómo las empresas utilizan los métodos cuantitativos es en la empresa American West Airlines,
ellos se basaron en estudios de geometría del espacio – tiempo, para innovar su proceso de abordaje, llamado
“pirámide invertida”, con el cual la empresa pudo ahorrar los minutos de abordaje al reducir el tiempo en que los
clientes ubican sus asientos.
En nuestro entorno podemos visitar a tiendas del Banco Interbank y podemos observar que utilizan técnicas
cuantitativas como su sistema de colas para atender a sus diferentes clientes.
Cada uno de éstos es un ejemplo de técnicas cuantitativas que se aplican para mejorar la toma de decisiones
gerenciales. Otra área en la que se utilizan técnicas cuantitativas se conoce como Administración de la Calidad
Total la cual detallaremos a continuación:
1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que la Administración de la calidad forma parte del enfoque cuan-
titativo, es una filosofía de la administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesi-
dades y expectativas del cliente.
Evans, J. (2008) manifiesta que la administración es la actividad encargada de planificar, organizar, dirigir y con-
trolar los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización,
con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organización. La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un
objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto. En la época de los 50, en Japón se consideraban que sus productos eran de mala
calidad y muy baratos. Sin embargo en los años 80 estos productos con la leyenda “MADE IN JAPAN” fueron
81
considerados por su calidad y su confiabilidad. En el trascurso de esos años hubo un cambio, ¿en qué consis-
tió? en Estados Unidos bajo la alta competitividad en la que se encontraban, tomaron algunas nuevas medidas
para diferenciarse de los demás, y tomaron como base la administración japonesa de la calidad, que fue lo que
UNIDAD II
revoluciono su mercado. Una de las empresas que se distingue por su administración de la calidad es TOYOTA,
ya que ha desarrollado su propio concepto de administración de la calidad y han ido evolucionando de acuerdo a
sus factores externos y se han adaptado a cada uno de ellos.
Las empresas de hoy necesitan gestionarse de manera eficaz lo que involucra no sólo producir bien si no tener
en cuenta los impactos en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales para así ser competitivos,
cumplir con las normas legales y satisfacer las exigencias de la sociedad. El mercado global y la competencia
nacional e internacional impulsan a que las organizaciones de todo el mundo consideren la alta calidad como
TEMA 2
un elemento de supervivencia. El término calidad puede ser difícil de conceptualizar debido a que las personas
tienen diversos criterios basados en sus diferentes funciones; (Deming, 1989, p.132) definió la calidad como
aquello que puede ser definido sólo por quien juzga la calidad, como un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo costo adecuado a las necesidades del mercado, la manera de conseguir una mayor calidad es
mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño
de los procesos productivos.
La norma internacional ISO 9001 define a la calidad como la totalidad de las características de una entidad. El
termino calidad fue definido por la Real Academia de la Lengua Española como: “La propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Este término tiene su origen con la aparición del
hombre sobre la tierra y con la aparición de las necesidades básicas de alimentación, abrigo, seguridad, vivienda
y educación. Podemos definir la calidad como la percepción de como satisfacen las personas sus necesidades a
través de la adquisición de un bien o servicio. El concepto de calidad ha tenido diferentes significados a lo largo
del tiempo, pero sus enunciados han aportado al desarrollo de la gestión de las organizaciones y a través de ellas
se han logrado aprendizajes organizacionales.
La ISO 9001:2008 es una norma que estandariza las operaciones de una organización con base en un sistema
de gestión de la calidad, es una norma internacional que se centra en todos los elementos de administración
de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar la calidad de sus productos o servicios. Por ello, consideraremos a los principios de la administración de
la calidad que esta norma promueve.
a. Principios de la Administración de la calidad:

Los principios de la gestión de la calidad contemplada en la norma ISO 9001 son ocho y se consideran herramien-
tas que permiten mejorar la calidad del trabajo empresarial y personal. Estos son:
1º. Enfoque al Cliente. Las organizaciones (y las personas) dependen de sus clientes y por tanto deben en-
tender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de excederlas en todo momento. En
la implementación inicial de un programa de calidad basta con la información de quienes atienden a los
clientes para definir qué es lo que esperan: de una buena tormenta de ideas se pueden obtener indicadores
y derivados de ellos, metas de atención al cliente. Además se consigue de los participantes la comprensión
del objetivo y el compromiso con el mejoramiento, razones suficientes para que sean involucrados todos
los empleados de la organización en sus diferentes niveles. Clientes son también los proveedores, los em-
pleados y los socios de la organización. Compras, recursos humanos y alta gerencia les atienden y deben
establecer los correspondientes indicadores y metas. Como referencia a ser considerada en la etapa de
planeación de la tormenta de ideas, y a ser expuesta con claridad al proponer la actividad y sus objetivos,
los indicadores de gestión, como están definidos por el cuadro de mando integral, son indicadores internos,
la mayoría de las veces asociados a la contabilidad y en muchas otras ocasiones al tiempo. La evaluación
interna inicial puede reforzarse con una encuesta simple en una muestra en clientes y proveedores que
permita verificar su opinión. Se trata de asegurar la armonía de los indicadores definidos en el seno de la or-
82
ganización con las expectativas de los clientes de mayor representatividad y confianza. La recolección de la
información, en periodos de mediano plazo, quizá anuales, debe ser responsabilidad de quienes atienden a
los clientes y los resultados deben ser transparentes y rápidos. También se consigue así el compromiso del
UNIDAD II
personal involucrado. Los objetivos planteados son: contabilidad al día, pocos indicadores, pocas reuniones,
pocos clientes consultados. Con éste primer paso se deben obtener mejoras concretas. Más tarde puede
llegar a hacerse más complejo, pero lo primero es empezar.
2º. Liderazgo. La condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o persona, establece la unidad
de propósitos entre esa dirección y los componentes de la organización. Los líderes deben aceptar que las
organizaciones sólo tienen dos propósitos: sobrevivir y crecer. Poner otros propósitos al mismo nivel es
producto de la subjetividad personal o colectiva de la dirección y siempre lleva a los participantes o emplea-
TEMA 2
dos a la confusión improductiva. Los dos objetivos, crecer y sobrevivir se consiguen sobre dos pilares: los
clientes y los empleados. Para que los empleados entiendan y respondan a los propósitos éstos deben ser
objetivos. Los que no son del todo claros en su formulación, si es necesario explicarlos, probablemente no
sean tan importantes y quizá sean subjetivos. Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con
objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliares relevantes y una nítida visión de futuro.
3º. Involucrar al personal. Las personas, en todos los niveles, son la esencia de la organización. Informarlos y
educarlos sobre los objetivos y métodos de la organización les permite comprometerse, y al hacerlo, utilizar
a plenitud sus habilidades en beneficio de la organización y de su propio crecimiento o experiencia. Cada
uno debe saber cuál es su papel y cuales sus indicadores de desempeño. En su perspectiva personal cada
empleado tiene sus propios objetivos: sobrevivir y crecer, en su calidad de vida. Puesto que esas definicio-
nes personales serán subjetivas, sólo cada uno puede saber qué le estimula a trabajar mejor. Como cliente
de la organización el empleado también espera que sean identificadas y excedidas sus necesidades; algu-
nas de ellas, la autorrealización por ejemplo, quizás de mayor impacto en la motivación que el salario mismo.
Es prioritario vincular las personas con un perfil adecuado a su cargo. Con el mejor nivel posible en aptitudes
y actitudes, incluyendo si es posible grandes talentos. La mayoría de los objetivos se consiguen con el tra-
bajo duro y cotidiano, pero alguna vez se obtienen resultados brillantes o especiales por el destello de un
talento. Y no olvidar que se aprende de los errores, algunos empleados son valiosos porque conocen los
errores que no se deben cometer. El buen trato personal es producto de las expectativas de las dos partes:
mejores expectativas, mejores resultados. Cada par organización-persona establece su propia espiral pro-
ductiva; satisfactoria o no para ambos, pero siempre simétrica en cuanto dependiente de las expectativas.
Como contraprestación, la organización requiere de cada uno de sus componentes una actitud comprome-
tida, que se refleja en: trabajar, trabajar más, trabajar mejor. Debe ser suficiente que las personas trabajen 8
horas diarias, quizá 44 o 45 semanales, no más. Ese nivel de uso del tiempo para la producción es un logro
que reconoce otras necesidades del ser humano, como el descanso y su relación con otras personas. La
organización espera que los tiempos de trabajo sean efectivos, eficientes y que la curva de aprendizaje se
renueve continuamente, llevando a la persona a mejores niveles de actuación cada día. Algunos indicadores
personales, que podrían ser privados, de uso personal, pueden ser una buena recomendación para el segui-
miento al propio desempeño.
4º. Enfoque basado en Procesos. Se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las actividades y sus
recursos son administrados como procesos. La organización por procesos también requiere de un concepto
fundamental simple. Lo primero es definir el flujo de las actividades actuales (en un diagrama) y reconsi-
derarlo al detalle para evitar las interfaces, cambios de área o de persona responsable de cada tarea. Cada
proceso tiene como principio y fin un cliente, pero no es ajeno en su responsabilidad con el cliente final.
Para reforzar y poner en marcha un proceso tal como se ha definido, es conveniente enfocarlo a su cliente,
dotarlo de indicadores, objetivos, recurso humano y un responsable o líder, de la misma forma que ha sido
realizado en trabajo con la organización en su conjunto. Otra vez aquí, como en el enfoque al cliente, la
participación de los empleados es determinante para conseguir la comprensión del objetivo y el compro-
83
miso para superar las metas, y otra vez aquí ello es razón suficiente para que sean involucrados todos los
empleados en sus diferentes niveles.
UNIDAD II
5º. Enfoque del Sistema para la Gestión. Identificar, entender y administrar los procesos y sus interrelacio-
nes consigue una visión de la organización como sistema. Quién es quién, dónde está, cuál es su tarea,
como contribuye al equipo y a la consecución de los objetivos. Cada persona se sabe importante en su
lugar y responsabilidades. Como resultado la gerencia puede organizar y dirigir con claridad y racionalidad,
en situaciones que no llevan a sorpresas internas y permiten la confianza de los componentes del equipo
en el conjunto de la organización. De ambas partes se genera la actitud de transparencia y conocimiento
de la situación actual, basados en los indicadores y las cifras, con lo cual es posible la discusión abierta y la
búsqueda de soluciones adecuadas y a tiempo para los problemas actuales o previstos.
TEMA 2
6º. Mejora Continua. Con indicadores y procesos bien definidos, los objetivos de mejora resultan siempre evi-
dentes. Pero el orden de prioridades, acorde con los recursos económicos y humanos, no siempre es igual
de obvio. La gerencia puede provocar laxitud si sus objetivos son fáciles, o apatía sí parecen imposibles.
Los objetivos de mejora continua son cuantitativos, y sólo por acumulación producen cambios importantes,
por eso la referencia al pasado resulta un gran estimulante para los responsables de las actividades. Por la
misma razón no hay que olvidar la posibilidad y/ o la necesidad de planear cambios cualitativos que logren
nuevos niveles de calidad por sí mismos; aunque signifiquen mayor riesgo, porque también suelen tener un
mayor coste de oportunidad, en el sentido y perspectiva financieras. Esos cambios cualitativos suelen tener
dos fuentes: una idea brillante o una tecnología más actual. La mejora continua es una actividad fundamen-
tal que involucra el bien más preciado de la empresa: su recurso humano, es la tarea gerencial que requiere
del entrenamiento y las metas claras como enfoque al cliente en el trabajo interno. y a cada grupo, en el
mejoramiento de sus resultados. El único problema que puede dificultar el adecuado funcionamiento de la
secuencia es la falta de entrenamiento o formación. La perspectiva de aprendizaje en el cuadro de mando
integral es soporte vital para el desarrollo del personal, de los procesos y de la organización como sistema.
7º. Relaciones de Beneficio Mutuo. La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios son in-
terdependientes. Unas relaciones de mutuo beneficio convienen a todos, y de ello deben ser conscientes
todas las partes implicadas.
b. ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo?

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) indican que a ninguna persona le agrada las filas largas, en especial a los residen-
tes de la ciudad de Nueva York. Si ven una larga fila para pagar, con frecuencia se van a otro lado. Sin embargo, en
los primeros supermercados gourmet. Whole Foods en Manhatan, los clientes han descubierto algo diferente;
esto es, cuanto más larga es la fila, más corta resulta la espera. Cuando están listos para pagar, los clientes se
dirigen hacia una sola fila en zigzag que alimenta a varias cajas de pago. Whole Foods, muy conocida por su sur-
tido en alimentos orgánicos, puede cobrar cargos adicionales, lo que les permite darse el lujo de tener personal
en todas las cajas de pago, y los clientes descubren que sus tiempos de espera son menores. La ciencia de
mantener las filas en movimiento se conoce como teoría de colas. Para Whole Foods, esta técnica cuantitativa
se ha traducido en mayores ventas en sus tiendas de Manhattan.
El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de planeación
y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto, prioridades, planea-
ción, control de calidad y otras similares, generalmente se basan en técnicas cuantitativas. El software especia-
lizado ha hecho que el uso de estas técnicas sea menos intimidante para los gerentes, aunque muchos aún se
muestran cautelosos con respecto a su uso.
84
c. Aplicación del enfoque cuantitativo en las empresas actuales:

CASO No 2:
UNIDAD II
La Experiencia Toyota
Tema: Enfoque Cuantitativo:
Toyota Motor Corporation, es una empresa japonesa fabricante de automóviles con sede en Toyota, Japón. Es
una de las “tres grandes” empresas automovilísticas japonesas que desafía a los fabricantes de automóviles
estadounidenses, Nisssan Motors y Honda Motors. Produce automóviles, camiones, autobuses y robots (no al
TEMA 2
nivel de venta al público); es la quinta empresa más grande del mundo.
El éxito de esta empresa se debe fundamentalmente a su sistema de trabajo basado en el uso de técnicas cuan-
titativas para mejorar la toma de decisiones, es decir, a su sistema de Gestión de la Calidad.
Visión Global y Estratégica de Toyota

1. Liderar el futuro de la movilidad.
2. Comprometidos con la calidad, la innovación y la protección del medio ambiente, fabricando vehículos que
apasionen a la sociedad.
3. Apoyándonos en la pasión y energía de todos los que conformamos Toyota, buscando siempre la mejora
continua.
Principios que guían a la Corporación Toyota

1. Honrar el contenido y el espíritu de las leyes de todas las naciones del mundo y llevar a cabo actividades de
política abierta y justa para ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo.
2. Respetar la cultura y tradiciones de todas las naciones y contribuir al desarrollo económico y social a través
de las actividades corporativas en las comunidades locales.
3. Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros y contribuir a la mejora en la calidad de vida en todo el
mundo por medio de nuestras actividades.
4. Crear y desarrollar tecnología de avanzada y suministrar productos y servicios de primer nivel que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes en todo el mundo.
5. Promover una cultura corporativa que realce la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, honran-
do, a la confianza mutua y el respeto entre los directivos y los empleados.
6. Lograr el crecimiento en armonía con la comunidad global través de una dirección innovadora.
7. Trabajar con los socios de negocios en la investigación y la creación para obtener un crecimiento a largo
plazo y beneficiarnos mutuamente, sin perder de vista las posibilidades de establecer nuevos lazos de ne-
gocios.
85
Gestión de la Calidad en TOYOTA
UNIDAD II
En un enfoque que evolucionó del Control de la Calidad Total, la Gestión de la Calidad Total, GCT, está basada en
los siguientes componentes:
1º. El cliente: Las acciones se centran en el consumidor o cliente.
2º. Un Sistema de Actividades de Gestión de la Calidad Total.
3º. La mejora continua.
4º. El respeto al individuo y la participación de todos.

TEMA 2
La Creatividad e Innovación continúan siendo la base de la Calidad Total en la renovada Escuela Toyota.
Sistema de Actividades de la Gestión de la Calidad Total:
El Sistema para implementar las actividades de la Gestión de la Calidad Total, se construye a partir de los siguien-
tes componentes.
• Una política de gestión.
• La gestión diaria.
• La mejora de la vitalidad del lugar de trabajo.
Política de Gestión, en principio, la política sigue el Círculo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar.
De otra parte, el funcionamiento de la empresa obedece un modelo matricial que asegura el manejo integrado
de la misma. En las columnas, la gestión basada en departamentos (planeamiento, diseño, manufactura y ven-
tas). En los renglones, la gestión funcional (como calidad, costos y otros).
Gestión Diaria, es una variante del Círculo de Deming orienta la gestión a : estandarizar, hacer, verificar
y actuar.
A través de la estandarización (o establecimiento de normas, generalmente vía diagramas o cuadros, a los que
Toyota le brinda mucha atención), la empresa facilita el mantenimiento de operaciones. Sin embargo, la gestión
diaria incluye también la mejora continua y el desarrollo en las áreas o lugares de trabajo.
Vitalidad de los Grupos de Trabajo, también la corporación Toyota ha ayudado a la evolución de los Círculos de
Calidad, tradicionalmente concebidos como solucionadores de problemas, estos círculos de Toyota incorporan
tareas de gestión del lugar de trabajo. De esta manera obtienen dos resultados principales: El desarrollo del per-
sonal y un lugar de trabajo agradable. A través de estos círculos, también se genera un Sistema de Sugerencias
Creativas de los participantes.
Mejora continua o Kaizen

Puede comprobarse la importancia del Kaizen en Toyota a través de la aplicación del Kaizen en diferentes proce-
sos de la compañía pero describiremos una, su aplicada en el proceso de post venta (Ciclo P-D-C-A). Se aplica
a todos los procesos del funcionamiento de los talleres, la mejora continua implica a todo el personal bajo la
supervisión directa de la gerencia.
86
UNIDAD II
TEMA 2
La participación de todos y la búsqueda de consenso es la clave del éxito, mirar hacia adelante, no buscar excu-
sas y pensar en cómo hacerlo mejor.
87
UNIDAD II
Resuelve el caso: La Experiencia Toyota, a partir del análisis del tema: Enfoque Cuantitativo
• Habiendo recordado los fundamentos del Enfoque Cuantitativo de la Administración desarrolla el Caso N°2
“La Experiencia Toyota”, con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos de este enfoque y te
pueda apoyar en la formulación de tu Modelo de Negocio.
TEMA 2
Instrucciones:
• Antes de desarrollar el caso debes realizar como actividades previas lo siguiente:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 2 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Cuantitativo.
• Complementa tu información observando el video: ” Diferencias entre la administración tradicional y la ad-

ministración por calidad total-TQM (Link: https://www.youtube.com/watch?v=Sl1X1ZZ4IiA)
• Lee con detenimiento el Caso N° 2: La Experiencia Toyota.
• ¿Qué principios de la administración de la calidad aplica Toyota?
• ¿Cómo la compañía mejora su eficiencia aplicando el enfoque cuantitativo? ¿Qué técnica utilizó?
• ¿Cuál es el proceso de mejora de la calidad que consideras realizó la compañía?
• Describe cómo aplicarías la mejora continua (Kaizen) que aprendiste con este caso en tu vida laboral.
• Envía el desarrollo del caso al aula virtual.
tus planteamientos.
88
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO
UNIDAD II
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 2
ordenadamente.
menciona para dar
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
89
TEMA N° 3:
UNIDAD II
ENFOQUE CONDUCTUAL.
El entorno cambiante del cual forman parte las organizaciones de hoy exige que los profesionales en adminis-
tración puedan adaptarse a las necesidades de los individuos que integran las empresas y para conocer estos
aspectos es importante fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y sus necesi-
dades. Conocer del enfoque conductual y cómo es aplicado en empresas de hoy te ayudará a comprender mejor
el entorno actual en el que se desarrollan las empresas y las estrategias que podrías aplicar en una organización
TEMA 3
para alcanzar los objetivos esperados.
Este enfoque también es conocido como humanista o humano relacionista; llamado así porque da un nuevo
enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administración debe adaptase a las ne-
cesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe
fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor
humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow,
Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland. Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de
personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar as-
pectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles
son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Este enfoque otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta el punto más importante de la acción administrativa.
Este enfoque busca analizar la administración enfocándose en la gente que integra una organización. Este enfo-
que agrupa tres teorías: La Teoría de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Organizacional y el Desarrollo
Organizacional.
1. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colabo-radores Mery Parker Follet,
Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año 1 930 aproximadamente.
Básicamente fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Se origina por
la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero
y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de aumentar la ren-tabilidad
del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores quienes se vieron forzados a crear sus propios
sindicatos.
Principios de esta Teoría:

Chiavenato, I. (2006) considera que a los resultados del experimento de Hawthorne como los principios básicos
de esta teoría, los cuales son:
a. El nivel de la producción es el resultado de la integración social. Entre mayor sea la integración social
en un grupo de trabajo mayor será la disposición a producir. Si el empleado tiene todas las condiciones física
y mentales pero no está integrado socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste so-cial.
b. Comportamiento social de los empleados. Los individuos no actúan o reaccio-nan de forma individual,
lo hacen como miembro de un grupo. Cuando un individuo no acepta una norma grupal sufre sanciones
grupales por ello aceptará los cambios para no aislarse del grupo.
90
c. Recompensas y sanciones sociales. Si un trabajador produce más o menos de los que establecen las
normas pierden el respeto y consideración de sus compañeros, por ello, los empleados prefieren producir
menos y ganar menos a a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas.
UNIDAD II
d. Grupos Informales. La empresa está formada por grupos informales cuya organización no coincide con la
estructura formal de la empresa, estos grupos informales tienen reglas de comportamiento, de sanciones
y de recompensas y por lo general van en contraposición de la organización formal.
e. Relaciones Humanas. Son las acciones y actitudes desarrolladas que surgen de la interrelación entre gru-
pos y personas. Los trabajadores tienen personalidades y costumbres diferentes, por lo que, muchos influ-
yen en otros y muchos buscan adaptarse como individuos y grupos. La comprensión del administrador de
las relaciones humanas de los trabajadores permite generar un clima tranquilo donde las personas pueden
TEMA 3
expresarse de forma libre y sana.
f. Importancia del Contenido del cargo. Esta teoría argumenta que la especialización del trabajo genera
monotonía y aburrimiento en los trabajadores y esto reduce su satisfacción y eficiencia. Por ello proponen
cambios en el sistema de trabajo para que en la moral del trabajador y el grupo se eleven.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría de las Relaciones Humanas?

En la actualidad muchas empresas del mundo buscan convertirse en los mejores centros laborales, las empresas
compiten por ser reconocidas como el mejor lugar donde trabajar. La organización Great Place to Work premia
anualmente a las me-jores empresas para trabajar en Perú. Las empresas galardonadas son exitosas debido a
sus políticas de reconocimiento y remuneración del personal, capacitación y desarrollo, ambiente trabajo, seguri-
dad, bienestar y calidad de vida de los empleados, etc. Cada empresa tiene prácticas diferentes pero su objetivo
es el mismo, lograr la eficiencia de sus trabajadores.
2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO):

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dice que los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con persona,
por ello, es importante estudiar a las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo, es decir, se debe ana-
lizar el compor-tamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los gerentes hoy en día cuando manejan
personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equi-po, manejo de conflictos, etcétera), ha surgido de
la investigación del CO.
Esta teoría muestra énfasis en las personas, pero dentro del contexto organizacio-nal. Estudia la conducta y
muestra un rechazo a la posición normativa y prescrip-tiva de las teorías anteriores. Surge a finales de la década
de 1940, redefine los conceptos administrativos al criticar las teorías anteriores. Para explicar la conducta or-
ganizacional es necesario explicar cómo se comportan las personas y para ello se debe estudiar la motivación
humana. Los administradores necesitan conocer las necesidades humanas para utilizar la motivación como una
forma de generar calidad de vida dentro de las organizaciones. Esta teoría agrupa a las siguientes teorías:
1º. La teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow, es una teoría que define una jerarquía de ne-
cesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más
básicas, los individuos desa-rrollan necesidades y deseos más elevados. Estas necesidades se agrupan en
distintos niveles formando una pirámide de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior
de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos satisfechas las necesidades más básicas o
aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirámide.
2º. La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, llamada también Teoría de la Motivación-Higiene,
91
establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente dife-
rente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema
de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer
UNIDAD II
emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del
trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen
en la motivación en el trabajo: los factores higiénicos y los de motivación.
3º. La teoría X y Y de Douglas Mc Gregor, son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los direc-
tivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La Teoría X y la Teoría Y son dos conjuntos de su
supuestos de la naturaleza de la gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comporta-
TEMA 3
miento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Principios de esta Teoría:

1º. Énfasis en las personas, la teoría del comportamiento organizacional pone én-fasis en las personas, pero
dentro del contexto organizacional. Estudia la conducta y muestra un rechazo a la posición normativa y pres-
criptiva de las teorías anteriores.
2º. Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo, el análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis
prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio de la conducta organiza-
cional.
3º. Profunda reformulación en la filosofía administrativa, muestra un nuevo con-cepto democrático y huma-
no de colaboración y consenso y de ecualización del poder. Esta teoría prefiere a las organizaciones demo-
cráticas, menos estructu-ras jerárquicamente y menos autocráticas, basadas en la delegación de res-ponsa-
bilidades, trabajo en grupos y equipos, retroalimentación, capacitación y desarrollo.
4º. Dimensiones bipolares de la Teoría del Comportamiento, esta teoría muestra dimensiones bipolares
como: análisis teórico versus empírico, análisis macro versus micro, organización formal versus informal.
5º. La relatividad de las teorías de la motivación, debido a que los individuos tienen necesidades o motivos
que pueden ser satisfechos en jerarquía, pueden influir de forma directa sobre la conducta y existe un con-
flicto entre objetivos individuales y objetivos organizacionales.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría del Comportamiento Organizacional?
Actualmente muchas empresas buscan de sus trabajadores mayor productividad y por ello desarrollan múltiples
programas con el propósito de motivar y estimular a las personas a alcanzar los objetivos trazados, se suele es-
cuchar que los bancos otorgan viajes al personal del área y agencia que logre los objetivos o que la insti-tución
pague algún curso de especialización a algún trabajador o programas orien-tados a los hijos de los trabajadores.
3. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Chiavenato, I. (2006) define a esta teoría como un cambio organizacional planeado, busca cambiar a las perso-
nas y cambiar a la naturaleza y calidad de relaciones de trabajo, pone énfasis en el cambio de la cultura de la
organización.
French y Bel definen (1981) al DO como “el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito
de mejorar los procesos de resolución de pro-blemas de renovación organizacional, particularmente por medio
de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial
92
en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de
un consultor-facilitador y la utilización de las teorías y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo
acción e investigación”.
UNIDAD II
Principios de la Teoría:
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) describe como características o reglas de esta teoría a los siguientes aspectos:
1º. Enfocarse en la organización como un todo, el DO involucra a la organización como un todo, necesita que
sus partes trabajen como un todo para solucionar los problemas.
TEMA 3
2º. Orientación sistémica, el objetivo del DO es que todas las partes de la organización trabajen juntas con
eficacia, pone énfasis en como las partes se interrelacionan entre sí.
3º. Agente de cambio, el DO utiliza a gentes de cambio quienes son los encargados de estimular, orientar y
coordinar el cambio dentro de un grupo u or-ganización.
4º. Solución de problemas, el DO se enfoca en solucionar los problemas reales, por eso busca la mejoría
organizacional a través de la investigación y del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para
resolveros.
5º. Aprendizaje experimental, los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación,
los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella., este método
genera más cambio de conducta que la tradicional lectura y discusión de casos.
6º. Procesos de grupo y desarrollo de equipos, el DO trabaja en procesos grupa-les, discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. Busca construir equipos de
trabajo en la organización. Propone cooperación y enseña cómo superar las diferencias individuales o gru-
pales para obtener la cooperación y el compromiso.
7º. Retroalimentación, el DO propone información de retorno sobre su conducta y motiva a las empresas a
comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción auto correctiva para que sean más
eficaces en esas situaciones.
8º. Orientación situacional, el DO no sigue un proceso rígido, es flexible y se adapta a la situación, los parti-
cipantes discuten todas las alternativas posibles y se basan exclusivamente en una única forma de enfocar
los problemas.
9º. Desarrollo de equipos, el DO se desarrolla por medio de equipos que pueden adaptarse al cambio planea-
do, persigue el cambio de la cultura y no únicamente el cambio de las personas por eso su necesidad de
actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional.
10º. Enfoque interactivo, las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO
para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría del Desarrollo Organizacional?
Los gerentes de hoy tienen el reto de crear una cultura empresarial orientada a la responsabilidad social y ética,
una cultura donde el servicio ofrecido es la clave del éxito de muchas organizaciones, por ello impulsan el cambio
de la cultura organizacional. Toyota ha involucrado a sus distribuidores en temas de atención al cliente, muchas
veces ha generado todo un cambio de sus procedimientos con el único objetivo de estandarizar su sistema de
atención al cliente. Corporación Lindley también ha motivado a sus distribuidores para que realicen todo un cam-
bio de cultura organizacional en relación a horarios de trabajo, presentación del personal, sistemas de gestión,
etc y puedan homogenizarse con el objetivo de ofrecer un mejor servicio.
93
4. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL?.
UNIDAD II
El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en día.
Desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados
y cómo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO
propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teorías actuales
de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques conductuales.
5. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES.

TEMA 3
CASO No 3:
4. Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones
Tema: Enfoque Conductual
En la actualidad muchas compañías han comenzado a implementar nuevos esquemas de trabajo que brindan la
oportunidad de incrementar la satisfacción del empleado, mejorar la productividad y redefinir los roles y respon-
sabilidades.
Hoy en día, dentro de algunas organizaciones a nivel mundial, están surgiendo nuevos esquemas de trabajo que
han sido adoptados con el objetivo de aumentar la motivación y el rendimiento de la fuerza laboral, que cada vez
exige más flexibilidad y movilidad en el trabajo.
A continuación describiremos cuatro metodologías innovadoras que eliminan los horarios rígidos de oficina y
brindan la posibilidad de crear un ambiente organizacional basado en la confianza y la autonomía del empleado.
1. Halocracia
Es un sistema organizacional, desarrollado por el emprendedor Brian Robertson, cada empleado es el respon-
sable de sus tareas y operaciones, de tal manera que se eliminan los cargos y no existe la figura del jefe. Esta
práctica administrativa hace énfasis en las decisiones democráticas y en empoderar a los empleados para que
tengan una participación más activa.
Uno de los grandes cambios que plantea la Holocracia frente a las estructuras tradicionales, es que las respon-
sabilidades son adaptables y variables de acuerdo con las necesidades: según el propósito de cada proyecto, los
líderes varían, al igual que los roles de cada empleado para cumplir los objetivos
En la Holocracia los empleados son divididos en círculos autosuficientes y autónomos, que forman parte de
una unidad mayor. Cada círculo o nivel trabaja de manera democrática y abierta, brindando la oportunidad de
que cada miembro tenga un rol específico y voz y voto dentro de las decisiones que se toman según las metas
establecidas.
Según señala Steve Denning, asesor en liderazgo, innovación y storytelling organizacional, la Holocracia se basa
en una jerarquía de equipos, en donde cada grupo le informa a uno inferior en qué consiste un proyecto y cuáles
son los objetivos.
En la Holocracia, cuando un empleado tiene una tarea específica y no logra llevarla a cabo, es cuando se siente
la tensión, definida por Robertson como la brecha que existe entre la realidad actual y las expectativas que se
tienen. Para eliminar “la tensión” al empleado se le reasigna una labor nueva que sí pueda cumplir, reduciendo
la frustración y el descontento del mismo
94
Según afirma Todd Waserman, editor y consultor de Mashable, la compañía de comercio Zappos fue la primera
en implementar la Holocracia en su estructura. En la actualidad aproximadamente 10% de sus empleados tra-
bajan bajo esa metodología, pero se espera que a finales de este año el plan de trabajo se extienda a los 1.500
UNIDAD II
trabajadores. El objetivo es crear un ambiente laboral más agradable, en donde cada empleado se enfoque en
sus roles y responsabilidades, más que en cumplir con los requerimientos de un superior.
2. “Bring Your Own Device” o Trae Tu Propio Dispositivo

BYOD es una metodología emergente de trabajo que consiste en que cada empleado pueda llevar a la oficina su
propio dispositivo electrónico, bien sea laptop, smartp-hone o tablet, para que pueda realizar sus labores diarias
utilizando la tecnología con la cual ya está familiarizado. Este método nació como resultado de la necesidad de
TEMA 3
los empleados de poder acceder a información corporativa desde sus propios aparatos electrónicos.
La tendencia del BYOD dentro de las organizaciones está aumentando significativamente. Según un estudio
realizado por Cisco, el 78% de los empleados administrativos en Estados Unidos utilizan un dispositivo móvil
para trabajar y, en América Latina, el 43% de las compañías permiten a sus empleados utilizar sus smartphones
con fines laborales.
Cuando se pone en práctica una metodología de BYOD, es importante que la empresa cuente con un software espe-
cializado que sea compatible con distintos estilos de dispositivos y que brinde seguridad y privacidad a la información
corporativa. Preferiblemente, este software deberá estar alojado en la nube, con el objetivo de que documentos e
información confidencial de la empresa no queden guardados en el disco duro personal de ningún empleado.
Implementar una metodología BYOD en la empresa brinda la posibilidad de que el trabajo adquiera un carácter móvil,
es decir, las labores de cada empleado pueden ser realizadas desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Esto puede representar un aumento de la productividad, ya que los empleados realizan sus tareas en menor
tiempo utilizando su propia tecnología; incremento en la satisfacción del personal, pues tienen la posibilidad de
trabajar de manera más flexible; y la reducción de costos, pues disminuye la inversión en hardware.
3. Teletrabajo
Esta modalidad de trabajo, conocida también como trabajo remoto, virtual, móvil o electrónico, consiste en que
el empleado realice gran parte de sus labores fuera de la oficina. Por lo general, varias horas a la semana, una
persona trabaja desde su casa, comunicándose con sus pares y superiores a través del teléfono o de Internet.
Una de las principales características del Teletrabajo es la flexibilidad que ofrece a los empleados, pues les otorga
más libertad para realizar un calendario de actividades personal, que mezcle la vida personal con la laboral, sin
preocuparse por cumplir un horario rígido.
En el caso colombiano, el ministerio de trabajo está impulsando esta modalidad, fomentando el uso de las TIC
como un vehículo de comunicación y conexión entre el empleado y la empresa. De igual manera, esta entidad
se ha encargado de garantizar que el tele-trabajador sea respaldado jurídicamente y que cuente con la misma
igualdad de condiciones sociales y de seguridad que un empleado corriente.
Además del aumento de la productividad de los empleados, el teletrabajo trae otros beneficios importantes. En
algunas ocasiones, las compañías optan por reducir la inversión en infraestructura en las oficinas, especialmente
en escritorios, computadores y cubículos.
Asimismo, los empleados pueden ahorrar dinero, pues gastaran menos en alimentación, transporte, estacio-
namiento, gasolina, entre otros, lo cual es un factor que ayuda a incrementar los niveles de satisfacción y de
motivación.
95
4. ROWE (Results Only Work Environment) Ambiente de Trabajo Orientado a
Resultados
UNIDAD II
La metodología ROWE se basa principalmente en medir el desempeño de cada empleado basado en los resul-
tados que logre y no en el tiempo que esté ocupado en la oficina. En este modelo no es un requisito trabajar un
número determinado de horas, siempre y cuando se cumpla con los deberes y las metas asignadas.
Es importante establecer que en una metodología de trabajo ROWE no es permitido que un empleado trabaje
gran parte de la semana desde su hogar. Sin embargo, existe una mayor flexibilidad en cuanto a horarios y per-
misos, pues los empleados pueden disponer de más tiempo libre, una vez completen sus tareas.
TEMA 3
La metodología de ROWE fue creada por dos ex gerentes de Best Buy, Cali Ressler y Jody Thompson, quienes
desarrollaron el modelo para crear un ambiente organizacional más amigable, que afecte directamente la produc-
tividad y satisfacción de los empleados.
Según un del portal Whatis, los departamentos de Best Buy que empezaron a trabajar bajo esta metodología,
reportaron un incremento en la productividad del 35%.
Otra empresa que se ha acogido al modelo de ROWE es GAP. Desde el 2011, la multinacional norteamericana
permite a sus empleados enfocarse en alcanzar sus metas y ser evaluados por sus resultados. Esto ha dado
mayor satisfacción laboral, un mayor enfoque en la calidad del trabajo y un nivel más alto de confianza en todos
los niveles de la organización. Según un artículo de GoRowe, en una encuesta realizada a los empleados de la
compañía, el 75% aseguraron que el aspecto más especial de GAP era el ROWE.
Uno de los diferenciales más importantes de un método de trabajo ROWE, es que los gerentes administran y
monitorean el trabajo realizado, más no directamente a las personas y a su tiempo.
En un esquema ROWE es importante que los gerentes tengan claridad sobre los resultados que esperan obte-
ner de cada empleado, monitoreen de forma adecuada el desempeño y brinden una retroalimentación efectiva
a sus subalternos cuando las metas no se cumplen.
Los beneficios que trae para los empleados trabajar bajo ROWE es que pueden disponer de sus horas laborales
como gusten y de esta manera tener un balance entre su vida personal y profesional.
Asimismo, trabajar bajo este esquema aumenta la motivación de los empleados, pues son cien por ciento autó-
nomos, lo que reduce el estrés e incrementa la satisfacción laboral.
Aunque aún falta mucho para que las organizaciones de distintos sectores apliquen estos esquemas, es mo-
mento de ver una tendencia emergente: la revolución de las formas tradicionales de trabajo, la cual se compone
principalmente de empoderar a los empleados y proporcionar un ambiente laboral agradable e innovador. Si bien
hoy en día son pocos los modelos que ya cuentan con unas reglas básicas de funcionamiento, en poco tiempo
se sumarán a la lista nuevas maneras de trabajar que fomenten la creatividad, el liderazgo, la comunicación a
distancia y la creación en colectivo.
96
VIDEOS
UNIDAD I
Tema: Teorías del comportamiento organizacional
URL: https://www.youtube.com/watch?v=bYC5iIJPc7Y
TEMA 3
Autor(a): Diana Bedoya
Año: Publicado el 1 may. 2013
Reseña: la teoría de la burocracia organizacional.
Video 5: Fundamentos del comportamiento

organizacional.

Tema: UTPL DESARROLLO ORGANIZACIONAL [(MAESTRÍA EN
GESTIÓN EMPRE-SARIAL)]
URL: https://www.youtube.com/watch?v=WrMrzO51nfw
Autor(a): Difusor Institución Educativa Jhon F. Kennedy
Año: Publicado el 9 ago. 2013
Reseña: vídeo Educativo que habla de una Teoría General de
Sistemas.
Video 6: Introducción al desarrollo organizacional.
97
UNIDAD II
Resuelve el caso: 4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones, a partir del aná-
lisis del Enfoque Cuantitativo.
• Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Conductual, desarrolle el caso denominado “4 Modelos
de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones” con el propósito de que puedas interpretar los
fundamentos del enfoque conductual de la Administración en casos reales y también te sirva de apoyo para
TEMA 3
que elabores tu Modelo de Negocio.
INSTRUCCIONES:
• Antes de desarrollar el caso lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales del
Enfoque Conductual.
• También puedes complementar tu información con los videos: “Comportamiento Organizacional (C.O.)” (
Link Comportamiento Organizacional (C.O.)
• Link https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg) y el video: “Comportamiento Organizacional” (Link

https://www.youtube.com/watch?v=AdMy4YFb7mg&list=PLiazAbpBQqMlbLjDUt2v75hWtRekXEfB1&in-
dex=33).
• Lee con detenimiento el Caso N° 3: 4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones.
• Las teorías del enfoque conductual están relacionados con motivar, ordenar, dar con-fianza, trabajar en equi-
po, manejar conflictos, etc ¿consideras que las cuatro metodologías de trabajo descritas pueden contribuir
a este objetivo? ¿por qué?
• ¿Qué principios de la Teoría de Relaciones Humanas, Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organiza-

cional identificas en la aplicación de estas metodologías de trabajo?
• ¿Cómo las empresas podrían mejorar su eficiencia aplicando las teorías del enfoque conductual a través de
los cuatro métodos de trabajo descritos?
• Envía tus respuestas al aula virtual. Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu
trabajo para que logres la mayor calidad en tus planteamientos.
98
UNIDAD II
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 3
ordenadamente.
menciona para dar
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
99
TEMA N° 4:
UNIDAD II
Enfoque Contemporáneo.
El entorno global de hoy hace que lo único constante en el mundo empresarial sea el cambio y aquello que se
realizó ayer quizá no sea lo más apropiado para mañana. Las empresas de hoy requieren de administradores
que sean capaces de tomar decisiones exitosas en diferentes situaciones y de entender que una empresa es
un sistema integrado de subsistemas que interactúan. Imagínese que Usted es el Jefe de Logística de una em-
presa textil y decide comprar telas de color pastel por que llegó una oferta interesante y en la temporada pasada
TEMA 4
se requirió mucho de esta tela y en ese color, pero no lo consultó con Marketing y luego le informaron que ese
material es pésimo y que el color de esta temporada es el azul, ¿Cuáles son las consecuencias de haber tomado
esta decisión. Para evitar este error estudiaremos dos teorías contemporáneas muy importantes para la Admi-
nistración de hoy y sobre todo te ayudará a no tomar decisiones equivocadas de este tipo.
Este enfoque contemporáneo busca lograr la eficiencia de las organizaciones, reconociendo que la administra-
ción está en constante cambio y adaptación. Estudiaremos dos perspectivas contemporáneas de la administra-
ción que forman parte de este enfoque: la Teoría de Sistemas y la de Teoría de Contingencias. Estas teorías y
enfoques contemporáneos y modernos de la administración, son las que permiten afirmar que la administración
continua evolucionando y desarrollándose, como una disciplina moderna y como herramienta importante para el
crecimiento económico y desarrollo empresarial, para la estructura, el plan y metas de una empresa.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) indican que muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la
administración aún influyen en la forma de dirigir de los gerentes, en su mayoría, los primeros enfoques se cen-
traban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la década de 1960,
los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el entorno que estaba fuera de los
límites de la organización.
1. TEORÍA DE SISTEMAS.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que la teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas,
pero nunca se había aplicado a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de
una compañía telefónica, escribió por primera vez en su libro, Las Funciones del ejecutivo (The Functions of an
Executive), que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de
1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de sis-
temas y cómo se relacionaba con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas
son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por
el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e interactúan con él. Hoy en día, cuando
describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. Una organización toma
elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente
en el entorno. La organización está “abierta” al entorno e interactúa con él.
La Teoría General de Sistemas nos proporciona un análisis sistémico de las organizaciones que permite revelar
lo general en lo particular, permite re conceptualizar los fenómenos dentro de un enfoque global, permitiendo la
interrelación y la integración de temas que son en su mayoría de naturaleza completamente diferentes.
Principios de la Teoría de Sistemas:

Chiavenato, I. (2006) menciona como principios básicos de esta teoría a lo siguiente:
100
1º. Punto de vista sistémico, esta teoría visualiza a la organización como un sistema que se constituye de
cinco elementos: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.
UNIDAD II
2º. Enfoque dinámico, esta teoría no desplaza en énfasis en la estructura pero, adiciona el énfasis en el pro-
ceso de interacción entre las partes que ocurren dentro de la estructura.
3º. Multidimensional y de múltiples niveles, esta teoría considera todos los niveles y reconoce la impor-
tancia de las partes así como la interacción entre las partes en todos los niveles. Por eso surge el efecto
sinérgico en las organizaciones.
4º. Multimotivacional, esta teoría reconoce que las organizaciones existen porque sus miembros esperan sa-
tisfacer objetivos individuales por medio de ellos y las utilidades no puede ser concebido como un objetivo
TEMA 4
único.
5º. Multidisciplinaria, porque es una teoría que tiene múltiples conceptos y técnicas de muchos campos de
estudio como psicología, economía, ecología, etc.
6º. Descriptiva, por que describe las características de las organizaciones y de la administra-ción, busca inten-
tar comprender fenómenos organizacionales.
7º. Multicausal, reconoce la posibilidad de que múltiples factores pueden ser la causa de un evento.
8º. Adaptación, asume que las organizaciones son un sistema adaptativo a los requisitos cambiantes del en-
torno.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría de sistemas?

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dicen que los investigadores visualizan una organización como si estuviera
formada por “factores interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal,
interacciones, objetivos, estatus y autoridad”. Lo que esto significa es que los gerentes coordinan actividades
laborales en las distintas partes de la organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para
que los objetivos de la empresa puedan lograrse. Por ejemplo, el enfoque sistémico reconoce que, no importa
qué tan eficiente pueda ser el departamento de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a
los cambios en los gustos del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo
que los clientes desean, el desempeño global de la organización sentirá las consecuencias. Además, el enfoque
sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras áreas. Por ejem-
plo, si el departamento de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de
producción no podrá hacer su trabajo. Por último, el enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no es-
tán aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que éste absorba sus productos. Ninguna
organización puede sobrevivir durante mucho tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones
con proveedores o de las diversas entidades de las que depende.
Por ejemplo, considere a un gerente de turno de uno de los restaurantes de Gastón Acurio, el cual debe coordi-
nar el trabajo de los empleados que toman las órdenes de los clientes en el mostrador y de las que son para lle-
var, dirigir la entrega y descarga de provisiones, así como resolver cualquier problema que surja con los clientes.
Este gerente “maneja” todas las partes del “sistema” para que el restaurante logre sus metas diarias de ventas.
2. TEORÍA DE CONTINGENCIAS.
Chiavenato, I. (2006) indica que esta teoría enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones y que
en la teoría administrativa todo es relativo y todo depende. Explican que existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas para el logro de los objetivos de la organización. En esta
101
relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes. La teoría de la contingencia destaca la eficiencia de las
acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues
UNIDAD II
necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente de-
bido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada
de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización
gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administra-
ción de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual
influye en gran medida el ambiente.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que los primeros teóricos de la administración nos presentaron
TEMA 4
principios de administración que, en general, asumieron que eran aplicables de manera universal. Investigacio-
nes posteriores encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es
valiosa y se utiliza mucho, pero las tareas pueden volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable
en muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La adminis-
tración no se basa (y no puede hacerlo) en principios simplistas que puedan aplicarse en todas las situaciones. Si-
tuaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas. El enfoque
de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no
son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dice que este este enfoque es intuitivamente lógico debido a que las orga-
nizaciones, e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos,
actividades laborales, etcétera. Sería sorprendente encontrar reglas de administración que fueran aplicables de
manera universal y que funcionaran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que la forma
de dirigir “depende de la situación” y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir. Los investiga-
dores en administración han identificado algunas variables situacionales, las cuales pueden dividirse en:
• Tamaño de la organización. Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de coordinación.
Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional adecuada para una empresa de 50,000
empleados sea ineficiente para una de 50.
• Tecnología para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología. Las tecnolo-
gías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren
de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no son de rutina.
• Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales influye en el

proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente
inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
• Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento, autonomía,
tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son particularmente impor-
tantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de labores.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque de contingencias?

En la actualidad este enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas,
como también entre las organizaciones y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones
de las variables. Destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo orga-
nizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos di-
ferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La visión contingente está orientada
a sugerir delineamientos organizacionales y acciones gerenciales más apropiadas para situaciones específicas.
102
Por ejemplo, una pastelería que nunca pensó en ofrecer el servicio de reparto a domicilio porque no tenía tanta
competencia ni sentía la necesidad de hacerlo, la competencia de hoy le exige implementar este nuevo canal e
incluso hacer alianzas estratégicas con sus proveedores con el objetivo de incrementar valor al producto.
UNIDAD II
CASO No 4:
Interbank Explora, una nueva Experiencia en Banca
Tema: Enfoque Contemporáneo
El Banco Interbank ha puesto en marcha un proyecto denominado Interbank Explora y consiste en una tienda
TEMA 4
nueva, icono del nuevo diseño y un laboratorio vivo para probar más innovaciones, con counters móviles y cana-
letas con cables que permiten in-terconectar la tienda mientras esta sufre constantes metamorfosis.
Dos factores llevaron a Interbank a trabajar en este proyecto, cuyo nombre en clave fue Imagine. El primero,
es que forma parte del ADN del Grupo Intercorp “valorar la innovación en todo nivel” y el segundo nace de una
situación más estructural al mer-cado bancario; con la entrada agresiva del BCP y el BBVA a la banca retail, sus
agen-cias se habían modernizado, dejando atrás a Interbank, quien siempre había sido el pionero en ese campo.
Sin embargo, partiendo de una misma realidad, en la que el 70% de clientes todavía visita las tiendas regular-
mente aunque el 45% de transacciones se pueda hacer por canales alternativos, el enfoque de Interbank es di-
ferente del de sus competidores. Mientras que estos tienden a poner un primer frontis de cajeros automáticos y
teléfo-nos para impulsar el uso de estos medios y vuelven más incómoda la experiencia den-tro de la agencia, la
tienda de Interbank tiene sillones, revistas y una zona de comuni-dad con agua y café gratis. Los ATM están a un
lado, pero integrados sutilmente a los counters en una continua pared verde. “Ello ayuda a que la gente entienda
que lo mismo que hace en una ventanilla lo puede hacer en canales alternativos”, dice Miguel Uccelli (Vicepre-
sidente de Banca Retail). Además, los counters están partidos en varios muebles separados, lo que facilita que
los cajeros salgan de sus sitios y ayuden de cerca a los clientes, incluso acompañándolos al cajero automático
o a un monitor con el sitio web de la banca virtual para ensañarles a usar el medio alternativo. Esto es parte de
un nuevo protocolo de atención diseñado para que la tienda no solo sea un artefacto simpático. Además, surgió
una idea para ‘devolverle’ el tiempo a la gente que no quiera estar en la agencia, una meta esquiva para un banco
que hace años repite que el banco vale más que el dinero, ahora, cuando un usuario llega a una de las nuevas
tiendas y se ‘inscribe’ en la lista de espera, puede pedir que le envíen un SMS aproximadamente cinco minutos
antes de que le toque ser atendido.
Otro objetivo del nuevo diseño es romper la “barrera emocional” entre el cliente y el banco, a través del uso de
unos cartelitos con su nombre y algún dato curioso como una forma de romper el hielo.
103
VIDEOS
UNIDAD II

Tema: Teoría General de Sistemas (TGS)
URL: https://www.youtube.com/watch?v=ROdDFC4eUJ8
Autor(a): Difusor Institución Educativa Jhon F. Kennedy
Año: Publicado el 9 ago. 2013
TEMA 4
Reseña: vídeo Educativo que habla de una Teoría General de

Sistemas.
Video 7: Introducción a la Teoría General de Sistemas.
104
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 5
UNIDAD II
Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Contemporáneo, desarrolla el caso denominado “In-
terbank Explora, una nueva Experiencia en Banca” con el propósito de que puedas interpretar los fun-
damentos del enfoque contemporáneo de la Administración y te sirva de apoyo para que elabores tu
Modelo de Negocio.
INSTRUCCIONES
TEMA 4
• Antes de desarrollar el caso realiza como actividades previas lo siguiente:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 4 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Contemporáneo.
• Complementa tu información con el video “Teoría de Sistemas” (Link https://www.youtube.com/watch?-

v=ZWWWxFR0iEw) y el video “Teoría situacional o con-tingencial” (Link https://www.youtube.com/watch?-
v=Xrz8axWqWgo)
• Lee con detenimiento el Caso N° 4: Interbank Explora, una nueva Experiencia en Banca. Puedes comple-
mentarlo con el video “Interbank Explora” (Link https://www.youtube.com/watch?v=OFKlxN8f-Vs).
• ¿Cómo nos ayuda la teoría de sistemas a comprender la administración en este caso?
• ¿Por qué la teoría situacional o de contingencias es apropiada para estudiar este caso?
• ¿Cómo el Banco Interbank puede mejorar su eficiencia aplicando el enfoque contemporáneo?
• Describe cómo aplicarías el enfoque contemporáneo en tu vida laboral.
• Envía el desarrollo de tu caso al aula virtual.
tus planteamientos.
105
UNIDAD II
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 4

ordenadamente.
menciona para dar
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
106
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
A
Administración Científica
Es un enfoque de la administración que pone énfasis en las tareas del área operativa. El nombre de adminis-
tración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración
con el objetivo de alcanzar una elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue
iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el
TEMA 4
fundador de la moderna TGA.
F
Frederick Taylor
Fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense promotor de la organización científica del trabajo y es
considerado el padre de la Administración Científica.
H
Henri Fayol
Fue uno de los principales contribuyentes del enfoque clásico de la administración. Nació en Estambul, en el
seno de una familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra
Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica
y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.
I
ISO
Significa Organización Internacional de Normalización, es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para
todas las ramas industriales. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.
K
Kaizen
Significa “cambio a mejor” o “mejora” en japonés, el uso común de su traducción al castellano, significa “me-
jora continua” o “mejoramiento continuo”, como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se
trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
M
Max Weber
Fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia, sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la
formación de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la aparición del sistema
capitalista, la revolución industrial, y la ética protestante, son referencias del tema.
Modelo TQM (Total Quality Management)

Significa Gestión de la Calidad Total y es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960
por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de la ca-
lidad Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de la calidad, también conocidos, en ese país, como
«círculos de Deming», Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
107
de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
UNIDAD II
T
Teoría Clásica
La teoría clásica de la administración pone énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una orga-
nización para lograr la eficiencia. Su promotor fue Henry Fayol.
TEMA 4
108
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
• Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso Adminis-trativo. (1a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 125-137)
• Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw Hill. (pp. 160-212)
• Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.). México: McGraw Hill.
TEMA 4
658 CH548. (pp. 9-484,281-350,409-484, 506-510, 526-529)
• Hernández, S. (2011). Introducción a la Administración, Teoría general administrativa: Origen, evolución y

vanguardia (5a Ed.). México: McGraw-Hill. 658-H45. (pp.2-23)
• Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso adminis-trativo.(2a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658 M93. (pp. 65-159)
109
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
Las preguntas siguientes le permitirán verificar su aprendizaje de esta unidad. Le recomiendo que las resuelva
cuidadosamente.
1. El enfoque clásico agrupa las siguientes teorías:

TEMA 4
a. Teoría de la Administración Estratégica – Teoría Burocrática – Desarrollo Organizacional
b. Administración Científica - Teoría general de la administración
c. Teoría neoclásica-Teoría de sistemas- Teoría Clásica
d. Teoría de la Administración Científica – Teoría Clásica – Teoría Neoclásica
e. Teoría Clásica – Teoría Científica – Administración de la Calidad Total
2. El enfoque Cuantitativo considera la siguiente teoría:
a.
La Administración estratégica
b. La Teoría de Sistemas
c. La Administración por objetivos
d. La Administración de la Calidad Total
e. La Teoría de las Matemáticas
3. El enfoque Conductual agrupa las siguientes teorías:
a.
Maslow – Teoría X y Y – Teoría de los dos factores
b. Relaciones Humanas – Comportamiento Organizacional – Desarrollo Organizacional
c. Teoría situacional – Teoría de Contingencias - Teoría Clásica
d. Administración Científica – CO – DO
e.
Relaciones Humanas . – CO – Teoría conductual
4. El enfoque contemporáneo considera las siguientes teorías:
a. Teoría de Contingencias – Teoría Situacional
b. Teoría de Sistemas – Teoría Situacional
c. Teoría Clásica - Teoría Científica
110
d. Teoría de las Relaciones Humanas – Teoría de las Contingencias
e. Teoría de Sistemas – Teoría Contemporánea
UNIDAD II
5. Frederik Taylor, Henri Fayol, Frank y Lilliam Gilbreth y Max Weber formaron parte del:
a. Enfoque Clásico
b. Enfoque Contemporáneo
TEMA 4
c. Enfoque Neoclásico
d. Enfoque Conductual
e. Enfoque Cuantitativo
6. Es la teoría que pone énfasis en la conducta de las personas pero dentro del contexto organizacional
a) Teoría de las Relaciones Humanas
b) Teoría del Desarrollo Organizacional
c) Teoría del Comportamiento Organizacional
d) Teoría de Sistemas
e) Teoría de la Administración por Objetivos
7. Son características de la Teoría Clásica
I. Desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. ( )
II. Parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en los órganos o personas.
( )
III. Fue promovido por Henri Fayol. ( )
IV. Permite la especialización de las tareas. ( )
V. Se distingue por poner énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficien-
cia. ( )
a) VVVVF
b) FVVFV
c) VVFFV
d) VFVFV
e) VVFVV
111
8. A partir del caso planteado, relacione los principios de la teoría indicada (columna izquierda) con las acciones
propuestas (columna derecha).
UNIDAD II
Carlos Pérez es jefe del área de producción en una empresa industrial e identificó que hay deficiencia en la pro-
ducción y por ello decide identificar las posibles causas del problema asociándolos con los principios del enfo-
que de la Administración Científica, ¿cómo podría Carlos identificar las posibles causas del problema?.
Principios de la teoría: Acciones:

a. Evaluando en detalle los procesos que se
TEMA 4
I. Principio de la Preparación realizan para determinar si hay errores por

corregir.
b. Debe procurar cambiar la improvisación al
II. Principio de Planeación
planear el trabajo de forma clara.
c. Evaluar si los equipos, maquinarias y he-
rramientas están en buenas condiciones o
son las adecuadas para el trabajo.
d. Debe evaluar si los trabajadores están bien
ubicados, si están preparados para realizar la
labor.
a. Ia – Iib – Ic - IId
b. Ib - IIa - IIc - IId
c.
Ia – Iib – Ic - Id
d. IIa – Iib – Ic - IId
9. A partir del caso planteado, relacione las acciones propuestas (columna izquierda) con los principios de la
teoría indicada (columna derecha).
María Elena Méndez ha recibido tres restaurantes de comida típica en la ciudad de Huancayo como herencia
de su padre. Ella quiere formar una cadena de restastaurantes de comida típica a nivel regional y para ello tiene
como reto incrementar la eficiencia de la empresa a través de una organización basada en una adecuada estruc-
tura. Para ello debe considerar aplicar varios principios de la Teoría Clásica, relacione las acciones propuestas con
sus respectivos principios.
112
Acciones: Principios:
I. Debe establecer quienes serán los res-
UNIDAD II
ponsables de cada restaurant de forma clara y a. Autoridad
hacer que todos los reconozcan como tal.
II. Debe evaluar la cantidad óptima de tra-
b. Especialización
bajadores que deben trabajar en cada
restaurante.
III. Debe elaborar un escrito donde se indique los c. Definición
deberes y responsabilidades de cada cargo.
TEMA 4
IV. Debe identificar las áreas y funciones d. Amplitud administrativa
existentes en cada restaurante.
a. Ia – IId – IIIc – IVb
b. IIa – IId – IIc – IVb
c. Ia – IId – IIIc – IVb
d. IIIa – IId – Ic – IVb
10. Para explicar la conducta organizacional es necesario explicar cómo se comportan las personas y para ello
se debe estudiar la motivación humana ¿A través de que teorías los administradores pueden conocer los
elementos motivadores de las personas?
a) Teoría X y Y - Administración por resultados - Teoría de los factores
b) Pirámide de las Necesidades de Maslow - Teoría de sistemas - Teoría X y Y
c) Pirámide de las Necesidades - Teoría de los Factores - Teoría Situacional
d) Teoría de los dos Factores - pirámide de Maslow - Teoría Burocrática.
e) Pirámide de las Necesidades de Maslow - Teoría de los Factores - Teoría X y Y
113
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO.
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
Al finalizar la tercera unidad el estudiante será capaz de utilizar las eta-

pas del proceso administrativo para diseñar estrategias de gestión em-
presarial en un plan de negocio.
114

CONTENIDOS
Tema N° 1 : Planeación • Analiza los fundamentos del Procedimientos para evaluar:
1 ¿Qué es Planeación?. proceso administrativo y elabora • Actividades en sesiones tutorizadas.
organizadores del conocimiento
2 Tipos de Planeación. • Presentación de trabajos.
complementados con un análisis
3 Elementos del Plan Estratégico crítico.
(filosofía, visión, misión, Indicadores a evaluar:
• Aprecia la aplicación de
objetivos, estrategias, políticas, estrategias de gestión empresarial • Participa activamente en el desarrollo de
programas y presupuestos). fundamentadas en el proceso la clase.
4 Técnicas de Planeación. administrativo a través del análisis
• Demuestra interés en el tema al traer
5 Principios de la Planeación. de casos prácticos.
información adicional que lo comparte
6 Aplicación de los fundamentos • Elabora las Etapas del Proceso con la clase.
de la planeación en un caso. Administrativo utilizando los tipos,
técnicas y principios de cada proceso
administrativo al desarrollar las Criterios de evaluación para el
Tema N° 2: Organización Etapas del Proceso Administrativo organizador del conocimiento:
1 Que es la organización. de la Empresa (segunda parte de • Conceptos y terminología
2 Proceso de Organización. su Plan de Negocio). • Dominio de las relaciones entre
3 Modelos de Estructuras. conceptos
Organizacionales. • Habilidad para comunicar conceptos a
4 Técnicas de Organización. través del mapa conceptual u otro.
5 Principios de la Organización.
6 Aplicación de los fundamentos de Criterios de evaluación para el desarrollo
la organización en un caso. del caso:
• Calidad de respuestas
Tema N° 3: Dirección. • Fundamentación de las respuestas.

1 ¿Qué es la dirección?. • Presentación del documento.
2 Proceso de Dirección (Toma • Puntualidad en la entrega.
de decisiones, motivación,
comunicación y liderazgo). Criterios de evaluación para el Plan de
3 Técnicas de dirección. Negocio (Proceso Administrativo)
4 Principios de la Dirección. • Respeta la estructura planteada y las
5 Aplicación de los fundamentos instrucciones indicadas del Plan de
de la Dirección en un caso. Negocio.
• Sus propuestas se fundamentan en
Tema N° 4: Control
1 ¿Qué es el control?.
consistente.
2 Proceso de Control.
3 Técnicas de Control. (coordinación de temas, orden,
4 Indicadores. creatividad, ortografía, puntualidad y
5 Principios de Control.
adicionales).
6 Aplicación de los fundamentos

del control en un caso.
115
RECURSOS:
Videos:
Tema Nº 1: Proceso del Planeamiento Estratégico

https://www.youtube.com/watch?v=SbaezTX6NzE
(iniciar en el Segundo 0:28 y cortar en el 3:17)
• Visión, Misión y Valores.
https://www.youtube.com/watch?v=Azm95gOdPnE
Tema Nº 2: ¿Por qué necesitas una estructura organizacional?

https://www.youtube.com/watch?v=SrpwAWwIVXk
(cortar en el minute 3:18)
• ¿Cómo lograr una estructura organizacional más eficiente?
https://www.youtube.com/watch?v=mKPzhokZy4E
Tema Nº 3: Dirección Administrativa

https://www.youtube.com/watch?v=sv4d32mIzDc
• Toma de Decisiones en una Empresa
https://www.youtube.com/watch?v=ucU-SAalCls
Tema Nº 4: El Control como parte del proceso administrativo

https://www.youtube.com/watch?v=RkJfz8TWD3M
Casos:
• Dan Per lanza nueva línea de productos “Río Santa”
• Sodexo, servicios de calidad de vida
• Carlos Rodríguez Pastor, el Millonario Tímido
• Escándalos Empresariales
Rúbrica para evaluar el desarrollo de casos.

Instrumento de Rúbrica para evaluar el Proceso Administrativo en el plan de negocio.

evaluación
116
BASICA
Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw
Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607)
117-444)
COMPLEMENTARIA
Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso
Complementaria) Administrativo. (1a Ed.). México: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 156-437)
administrativo. (2a Ed.). México: Pearson. 658 M93. (pp. 35-127)
Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82.
(pp.257-633)
Thompson, M. y Antezana, J. (Setiembre del 2006). El proceso administrativo (Comentario

en una página especializada). Recuperado de
http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
Recursos
Educativos Aguilar, R. (sin fecha). Proceso Administrativo (Comentario en una página). Recuperado de
digitales http://www.ilustrados.com/tema/1871/Proceso-Administrativo.html
TAPIAS GARCIA, Heberto. Gestión Tecnológica [en línea]. Texinfo ed 1 [Medellín,

Colombia] Abril 2000. [ref. De 10 Enero 2006]. Disponible en Web:
117
TEMA N° 1:
UNIDAD III
PLANEACIÓN
El objetivo de un administrador es lograr mayor rentabilidad y para ello, debe estar en la capacidad de reducir
los costos pero ¿cómo hacerlo?, la respuesta es a través de la planificación. Todo administrador debe estar pre-
dispuesto a meditar antes de actuar, a utilizar la creatividad e innovación para realizar una planeación dinámica
que ordene las actividades y los guíe hacia los objetivos propuestos además de reducir al mínimo los costos.
Si queremos tener una planificación exitosa debemos planificar en todo momento, aprendamos que tipos de
TEMA 1
planeación, qué técnicas, principios y sobre todo qué es un plan estratégico en el desarrollo de este tema.
1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
Es una función administrativa que involucra definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos objetivos
y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. Es decir, se refiere al qué y cómo realizar dentro de
una organización.
La planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo e implica hacer la elección de la decisión
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para deter-
minar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada
planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Munch, L. (2010) define a la planeación como la determinación del rumbo hacia donde se dirige una organización
y los resultados que se pretenden obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias que
minimicen los riesgos y logren la misión y visión de la organización.
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la
autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los geren-
tes no se les permite cierto grado de libertad, discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos
ejecutivos. Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas
hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones y
la administración. Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación
que otro o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una
porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta
supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un
grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.
Como mencionamos la planeación es una actividad importante por ello nos preguntamos ¿por qué los gerentes
planean?, Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan cuatro razones:
• La planeación proporciona dirección a los gerentes y los empleados. Permite orientar las actividades de
todos los miembros de la organización al logro de los objetivos.
• La planeación reduce la incertidumbre, ya que se anticipa al cambio y pueden planear para minimizar los
riesgos.
• La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia, de esa manera las posibles ineficiencias son
identificadas y pueden corregirse o eliminarse.
• La planeación establece los objetivos o estándares utilizados para controlar. Planear implica desarrollar
objetivos y planes, por ello si no se planea no habría que controlar, medir o evaluar.
118
Los objetivos son los propósitos o resultados esperados que guían las decisiones de la administración y esta-
blecen los criterios para evaluar los resultados. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán
UNIDAD III
los objetivos y generalmente incluyen acciones, programas, asignación de recursos, etc para cumplir con los
objetivos. Por lo tanto, los gerentes desarrollan objetivos y planes.
2. TIPOS DE PLANEACIÓN
Las formas más populares para describir a los planes organizacionales son en términos de alcance o nivel jerár-
quico en el que se realice son: estratégicos, funcionales y operativos.
TEMA 1
• Planeación Estratégica, se realiza en los altos niveles de la organización, su propósito es asegurar que
todos los miembros de la organización se orienten por un mismo camino. Son planteados generalmente
a mediano y largo plazo. Estos planes determinan los planes de los distintos niveles de la empresa. Este
proceso contempla aspectos como:
• Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización y garan-
tizando su presencia en los mercados potenciales.
• Se debe definir los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.
• Se debe identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa.

• Se debe diseñar planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les
pueda involucrar y responsabilizar.
• Deben ser controlados y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar
los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
• Planeación Funcional o táctica, son los planes que se realizan en las diferentes áreas de la organización y
que están subordinados al plan estratégico. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio
con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución
se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
• Planeación Operativa, son los planes que se diseñan en función a los planes tácticos y se realiza en los ni-
veles operativos. Estos planes constituyen el apoyo necesario de los planes estratégicos porque atienden su
aplicación a corto plazo. Se orientan a actividades específicas asignando recursos y definiendo estándares
de actuación, un plan operativo es disminuir 10% la rotación del personal poniendo en marcha programas de
capacitación, implementando sistemas de incentivos, por ejemplo.
3. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo
nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos
las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión eficiente. Elaborar el plan estratégico
de la empresa nos permite trazar el camino donde se señalan los pasos para lograr los objetivos y alcanzar la
visión de la organización.
La redacción del plan estratégico debe asignarse a una persona o un grupo reducido que tenga las capacidades
de recoger e interpretar información y lo presente de forma clara y ordenada, para ello debe considerarse los
siguientes elementos:
• Filosofía, representa al conjunto de valores, creencias y prácticas que guían las actividades de la organi-
zación y representan su compromiso con la sociedad. Ejemplo, el BCP tiene como filosofía la práctica de
principios como: transparencia, disposición al cambio, disciplina, satisfacción del cliente, etc.
119
• Misión, es la razón de ser de la empresa, es el motivo por el cual existe y es permanente. Ejemplo, el BCP
tiene como misión a “Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para
UNIDAD III
sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y
apoyar el desarrollo sostenido del país”.
• Visión, es el enunciado que representa el futuro deseado de la organización, indica la dirección y estimula
las acciones presentes. Ejemplo, el Interbank tiene como visión “Ser el mejor banco, a partir de las mejores
personas“.
• Objetivos estratégicos, que indican los resultados que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
TEMA 1
Los objetivos deben indicar un tiempo específico, debe ser cuantificable y siempre debe estar redactado con
un verbo infinitivo. Ejemplo, Petroperú tiene como uno de sus objetivos estratégicos “Asegurar la ejecución
e implementación del Proyecto Modernización de Refinería Talara (PMRT) a tiempo y costo e integrar el par-
que de refino de PETROPERÚ”. Recuerde que las metas son similares a los objetivos pero se orientan a los
niveles funcionales y operativos y son a corto plazo.
• Políticas, son lineamientos que deben apoyar el logro de objetivos y facilitan la toma de decisiones. No se
las debe confundir con las reglas, ellas deben cumplirse en cambio las políticas suelen ser flexibles. La regla
de una empresa puede ser contratar solo a trabajadores de sexo masculino por la naturaleza de sus activida-
des y su política podría ser contratar sólo a mayores de 25 años. Se recomienda establecer las políticas por
escrito de forma clara y precisa y hacerlo de conocimiento de cada trabajador.
• Estrategias, son las alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben em-
plearse para lograr los objetivos. Algunos ejemplos de estrategias son: diseñar una campaña publicitaria por
televisión. Adquirir máquinas para el área de producción que mejoren la calidad del producto, implementar el
servicio a delivery, diseñar empaques de productos con imágenes de la zona geográfica a donde pretenden
ingresar, ofrecer un excelente servicio por parte del personal de ventas, etc.
• Programas, es el documento donde se establece la secuencia y el tiempo requerido para alcanzar los obje-
tivos así como los responsables de los mismos. Un programa tiene en cuenta los siguientes lineamientos:
• Ordenar en una secuencia cronológica las actividades.
• Interrelacionar las actividades es decir, determinar qué actividad se pueden realizar en forma simultánea
y cuáles no.
• Determinar los tiempos y recursos necesarios para cada actividad.
• D
esignar a los responsables de cada actividad, no olvidar que para la formulación del programa deben
participar todos aquellos que intervendrán en la ejecución.
• Presupuestos, es el documento en el que se estima por anticipado el capital, los costos, los ingresos
requeridos para alcanzar los objetivos. Los presupuestos se calculan en base a pronósticos, resultados de
experiencias pasadas. Se puede utilizar al flujo de caja proyectado como una herramienta para determinar el
presupuesto de un plan de negocio.
120
4. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN
UNIDAD III
Mencionaremos algunas técnicas cuantitativas y cualitativas que se pueden utilizar al momento de elaborar el
plan estratégico de una empresa o también durante todas las etapas del proceso administrativo, estas herra-
mientas pueden ayudar a la planeación y la toma de decisiones:
Tabla 1
Técnicas Cuantitativas
Generales Finanzas Marketing Producción Recursos Humanos
TEMA 1
Investigación de Estados Financieros Pronósticos y Tiempos y Pronósticos e
mercados tendencias movimientos, inventarios de RRHH
Redes CPM y PERT ingeniería del
Presupuestos trabajo

Árboles de decisión

Justo a tiempo
Estudios de Estados proforma Presupuestos
Factibilidad

Razones Valuación de puestos
Simulación Financieras

Las siete Ingeniería

herramientas de económica
Ishikawa
Encuesta regional de
Estados de origen Ecuación de salarios
Análisis del entorno
y aplicación de utilidades y ventas
recursos Programación lineal,

Gráfica de Gantt investigación de
operaciones

Modelos Punto de equilibrio
Matemáticos
Software Software Software

Software Software
Nota: Los datos fueron extraídos de Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques y proce-
so administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 44
Tabla 2
Técnicas Cualitativas
121
Recursos Huma-
Generales Finanzas Marketing Producción
nos
UNIDAD III
Círculos de calidad Focus group, Distribución de Evaluación del

y equipos de entrevista, planta desempeño
mejora. encuesta
Tablero de control
Tormenta de ideas Mezcla de Diagramas de Análisis de puestos

Marketing proceso

TEMA 1
En general se hace Diagrama de hilos

uso sólo de técnicas
cuantitativas por la
naturaleza misma Encuesta de
de las finanzas Sistema de Diagrama de flujo actitud, de
información de de operaciones opiniones y de
Marketing clima.

Delphi Diagrama de
recorrido

Investigación de
mercados
Simplificación del Entrevistas
trabajo
Grupos TGN

Nota: Los datos fueron extraídos de Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques y proce-
so administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 44
Las técnicas de planeación más utilizadas son:
• El Análisis FODA, que consiste en detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pue-
den afectar al logro de los objetivos. Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en las proyecciones.
• Gráfica de Gantt, también conocida como gráfica de barras, permite anotar las actividades, los responsa-
bles y los tiempos asignados a cada actividad conforme va desarrollándose la actividad, de esta forma se
puede comparar lo realizado con lo planeado.
5. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Algunos principios que se deben considerar al momento de establecer el plan estratégico de la empresa son:
• Factibilidad, los planes deben ser realizables, debe adaptarse a la realidad y las condiciones existentes en
el entorno de la organización. Si se plantean objetivos fuera del alcance de la organización será más difícil
cumplirlos por lo que el plan sólo se quedar en el papel.
• Objetividad, es imprescindible utilizar datos objetivos como estadísticas. estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, etc que ayuden a minimizar los riesgos.
• Flexibilidad, los planes siempre deben considerar ciertos márgenes de error o márgenes de holgura que
consideren los imprevistos que puedan surgir. Siempre se debe contar con planes alternos para escenarios
122
optimistas, pesimistas y realistas con el objetivo de afrontar posibles cambios en el entorno.
UNIDAD III
• Cuantificación, es importante que los planes estratégicos, funcionales y operativos se expliquen de forma
numérica y con cifras exactas que eviten convertirlo en sólo planes de buenas intenciones. Cuando los ob-
jetivos se establecen cantidades y fechas son más fáciles de alcanzar.
• Unidad, el plan estratégico es el que subordina a los planes funcionales y operativos, debe existir congruen-
cia y consistencia en todos los planes para alcanzar el mismo objetivo estratégico.
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN EN UN CASO
TEMA 1
CASO No 6:
DanPer lanza nueva línea de productos “Río Santa”
Tema: Planeación
Danper, empresa agroindustrial comprometida con el desarrollo sostenible y con más de 21 años de trayectoria
exportando a los 5 continentes, presentó en la Feria Gasromaq 2015 su nueva línea de productos “Río Santa”
dirigido al canal institucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes, catering).Danper destacó que esta
nueva línea se creó con el propósito de hacer más competitivo y con mayor disponibilidad de oferta el mercado
peruano.
La empresa proyecta para este año ventas totales por US$ 150 millones, y en lo que respecta al segmento HO-
RECA local, estima ventas en el primer año por US$ 500.000 y una inversión aproximada de US$ 30.000.
La marca “Río Santa” está inspirada en la fuente de agua, el río Santa, que da vida al Proyecto Chavimochic, el
cual irriga los valles de Chao, Virú, Moche y Chicama, ubicados en la región de La Libertad. Estas tierras gozan
del mejor clima para que DanPer pueda producir los mejores productos gourmet para el cliente institucional y
profesional del Perú y el mundo. La nueva línea de hortalizas y frutas, presentada en formatos prácticos y con-
venientes para la aplicación directa en los platos a la carta del cliente profesional e institucional, busca ofrecer
calidad y servicio consistente, acompañada de competitividad en precio y disponibilidad de oferta.
Portafolio de productos “Río Santa”

Los alimentos que forman parte de la canasta de productos de exportación y ahora estarán disponibles en la
mesa de los peruanos bajo la marca “Río Santa” son:
• Espárrago blanco y verde enteros, en trozos y puntas.
• Pimientos piquillo, California y la primicia; los cherry hot usados para rellenar de color rojo y verde.
• Alcachofa corazones y fondos.
• Tomate cherry con hierbas marinadas.
• Tapenade de pimiento en envase de litro de vidrio.
• El tradicional tamal de alcachofa, ganador del premio a la innovación en la categoría de productos gourmet
en la Feria Expoalimentaria 2014.
• Ceviche de espárrago, con trozos de espárrago blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el punto picante
123
adecuado, en envase de vidrio de un litro.
• Frutas como el mango, papaya andina y el aguaymanto.

UNIDAD III
• La quinua en envases de 2 kilos.
Todos estos productos, junto con la creatividad de chefs peruanos y extranjeros, podrán marcar la diferencia en
cada uno de sus platos, lo que permitirá la diferenciación de su oferta de valor.
La empresa trabaja con un capital humano especializado de más de 6000 colaboradores, cuenta con un amplio
portafolio de productos que viene en diferentes presentaciones, como conservas, fresco, refrigerado, congelado
TEMA 1
y granos secos.
Danper hace agricultura y procesamiento industrial con tecnología de vanguardia y trabaja bajo el Sistema In-
tegrado de Gestión de la Calidad. Es la única agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000 en las tres
categorías: fresco, conservas y congelado; y la única con certificado OHSAS 18001. Además, cuenta con certifi-
caciones como ISO 14001, ISO 9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Código de Conducta, HACCP, entre otros;
que permiten cumplir con las más altas exigencias del cliente global.
124
VIDEOS
UNIDAD III
Tema: Planificación y Organización.
URL: https://www.youtube.com/watch?v=JRPOk-dN6_Y
TEMA 1
Autor(a): Difusor Yacof Chabán
Año: Publicado el 12 abr. 2012.
Reseña: Entrevista por Gonzalo Carranza B.
Licencia: YouTube estándar.
Video 8: Introducción a la Planificación.

Tema: UTPL Elementos del plan estratégico [(informática)(pla-
neación estratégica)].
URL: https://www.youtube.com/watch?v=FRZp3TzK-FQ
Autor(a): Universidad Técnica Particular de Loja - videoconfe-
rencias
Año: Publicado el 4 jul. 2012
Reseña: Introducción a la Planificación y Organización.
Licencia: Atribución de Creative Commons (reutilización permi-
tida).
Video 9: Introducción a la Planificación.
125
UNIDAD III
Desarrolla la Segunda Parte de tu Plan de Negocio: Etapas del Proceso Administrativo de la Empresa
Antes de iniciar el desarrollo de los casos de la III Unidad de la asignatura es preciso que tengas en consideración
el desarrollo de la segunda parte de tu Plan de Negocio denominado “Etapas del Proceso Administrativo de la
Empresa”. En la Lectura Complementaria de la Unidad II se le indicó la estructura del Plan de Negocio que debe
desarrollar, así como las pautas que debe tener en cuenta en cada ítem. Recuerda que la presentación completa
de esta parte del Plan de Negocio corresponde a la evaluación de la III Unidad.
TEMA 1
Durante esta unidad desarrollarás casos de empresas donde se aplican diversas estrategias de gestión relacio-
nadas a las etapas del proceso administrativo, lo que te permitirá considerar estos fundamentos en el desarrollo
de tu Plan de Negocio.
Instrucciones:
Sigamos, es hora de que elabores la segunda parte de tu Plan de Negocio para ello sigue las siguientes instruc-
ciones:
• Puedes leer la lectura complementaria ¿Qué es un Plan de Negocio? de la I Unidad e para identificar clara-
mente que es un Plan de Negocio y reconoce la estructura e instrucciones que la segunda parte de tu Plan
de Negocio.
• Analiza con detenimiento la estructura de la segunda parte del Plan de Negocio denominado “Etapas del
Proceso Administrativo de la Empresa”, lee las pautas indicadas para cada ítem y realiza las preguntas que
consideres necesarias al docente.
• Tienes dos semanas para desarrollar la segunda parte de tu Plan de Negocio, no dudes en consultar al do-
cente si tuvieras alguna duda en relación a algún ítem de los cuatro que tienes que desarrollar.
• Al concluir tu avance del Plan de Negocio debes enviarlo al aula virtual para la evaluación por parte del docen-
te de la asignatura. La calificación obtenida corresponde a la unidad desarrollada.
• Si hay observaciones al trabajo presentado, debes corregir o mejorar tu avance y presentarlo al final de la IV
Unidad ya que será la evaluación final de la asignatura.
tus planteamientos.
126
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
UNIDAD III
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MEDIANAMENTE
CRITERIOS LOGRADO TOTAL
(2 puntos)
TEMA 1
Respeta la Plantea de forma Plantea de forma Plantea de forma No plantea de los
estructura clara y ordenada clara los temas confusa los temas temas indicados para el
planteada y las los temas indicados indicados para indicados para desarrollo del modelo.
instrucciones para el desarrollo del el desarrollo del el desarrollo del
indicadas del Plan modelo. modelo. modelo.
de Negocio.
Sus propuestas Las propuestas que Las propuestas Las propuestas Las propuestas que hace
se fundamentan hace están bien que hace están que hace están mal no están fundamentadas
en conocimientos fundamentadas con fundamentadas, fundamentadas con los conocimientos
teóricos. los conocimientos pero no de forma con los teóricos.
teóricos. muy clara, con los conocimientos
teóricos.
Realiza una Las estrategias Las estrategias Las estrategias No plantean estrategias
propuesta que plantean son que plantean son que plantean no innovadoras ni
innovadora y innovadoras y innovadoras pero son innovadoras ni consistentes en el
consistente. consistentes en el no consistentes consistentes en el entorno.
entorno. en el entorno. entorno.
Presentación del El documento El documento El documento No presenta el documento

documento final escrito está escrito cumple escrito está escrito.
(coordinación de correctamente con la estructura desordenado, y
temas, orden, elaborado, tiene indicada, fue presente algunos
creatividad, imágenes, orden, presentada a errores.
ortografía, coherencia, cumple tiempo.
puntualidad y con todo lo indicado,
adicionales). no tiene errores
ortográficos, fue
entregado a tiempo,
adicionales, etc.
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
127
UNIDAD III
Resuelve el Caso N°6: “DanPer lanza nueva línea de productos Río Santa”, a partir del análisis de los fun-
damentos de la Planeación como parte del Proceso Administrativo.
Teniendo más claro los fundamentos de la Planeación como parte del Proceso Administrativo, desarrolla el caso
denominado: “DanPer lanza nueva línea de productos Río Santa”, con el propósito de que puedas aplicar los
fundamentos del proceso administrativo “Planeación” en una empresa nacional y te sirva de apoyo para que
TEMA 1
elabores la segunda parte de tu Plan de Negocio.
INSTRUCCIONES
1. Las actividades previas a desarrollar el caso son las siguientes:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales de la Planeación.
• C
omplementa tu información observando los videos: “Proceso del Planeamiento Estratégico” (Link ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=SbaezTX6NzE (iniciar en el Segundo 0:28 y cortar en el 3:17)) y “Vi-
sión, Misión y Valores” (Link https://www.youtube.com/watch?v=Azm95gOdPnE (iniciar en el Segundo
0:21 y cortar en el 4:32)).
Lee y analiza el contenido del caso y extrae las ideas principales relacionadas a los fundamentos de la
2.
Planeación. Puedes observar el video “Corporación Danper: Video Institucional 2015” (link https://www.
youtube.com/watch?v=WvOkeEcOcRc) y consultar la página web de la empresa: http://www.danper.com/
para complementar la información obtenida de la lectura.
3. Responde las siguientes preguntas de análisis:
a. ¿Qué función tienen los objetivos en la planeación del lanzamiento de la nueva línea de produc-
tos Rio Santa? Mencione los objetivos que consideran importantes.
b.
¿Qué tipos de planes serían necesarios para que los productos Rio Santa tengan la acogida espe-
rada?
c.
¿Qué oportunidades o desventajas podrían presentarse para el éxito de este proyecto?
d.
¿Qué opina de realizar este lanzamiento en diferentes ubicaciones globales y en un corto plazo?
¿cómo podrían prepararse mejor para estos desafíos?
e. ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación?
4. Envía el desarrollo del caso al aula virtual. No olvides incluir tus datos.
tus planteamientos.
128
UNIDAD III
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 1
Calidad de Responde Responde Responde de Responde de forma
respuestas. las preguntas las preguntas manera confusa incorrecta las
planteadas de forma planteadas de las preguntas preguntas planteadas.
consistente, clara y forma clara y planteadas.
ordenadamente. ordenada.
están fundamentadas están están claramente tienen consistencia
fundamentadas claramente en fundamentadas fundamentadas ni se fundamentan
en conocimientos claramente en en conocimientos en conocimientos
conocimientos teóricos y los conocimientos teóricos. teóricos.
teóricos. menciona para dar teóricos.
mayor consistencia.

del documento respuestas en un respuestas en un respuestas en respuestas en un
(orden, documento de forma documento de un documento documento de
ortografía, ordenada, no tiene forma ordenada, de manera manera desordenada
adicionales) errores ortográficos no tiene errores desordenada. y tiene errores
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.
Puntualidad en la Presenta sus Presenta sus Presenta sus Presenta sus

entrega (trabajo respuestas a la hora y respuestas respuestas respuestas después
completo) en el día indicado. después de la hora después de la hora de la hora y en el día
y en el día indicado y en el día indicado indicado (dos días
(el mismo día) (al día siguiente) después)
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
129
TEMA N° 2:
UNIDAD III
ORGANIZACIÓN
Actualmente, en el mundo de los negocios, los profesionales en administración deben monitorear un sistema de
actividades coordinadas de dos o más personas, deben ser capaces de comunicarse y estar dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. La organización como etapa del proceso administrativo requiere
de la cooperación y que cada una de las actividades establecidas se relacionen con los objetivos y propósitos
de la empresa, es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos, este
TEMA 2
principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con
la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino
que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con
sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial
de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. Para ello en este tema descri-
biremos al proceso de organización en una empresa, algunos modelos de estructuras organizacionales, algunas
técnicas usadas en esta etapa administrativa y los principios que deben regir estas actividades.
1. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?
Es el proceso administrativo en la que se diseña y determina las estructuras, procesos, sistemas, métodos y
procedimientos orientados a la simplificación y optimización del trabajo.
Después de que la planeación haya sido determinada el paso siguiente para lograr el objetivo es distribuir las
actividades de trabajo entre los miembros de la organización e indicar la participación de cada miembro. Esta dis-
tribución del trabajo debe estar guiada por la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades deben estar agrupadas y asignadas de manera que ten-
gan un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados o que se alcance algún objetivo similar.
Munch, L. (2014) manifiesta que la organización como etapa del proceso administrativo implica múltiples venta-
jas como:
• Reduce los costos y gastos e incrementa la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad.
• Establece la arquitectura de la empresa.
• Simplifica el trabajo.
2. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
Munch, L. (2014) indica que el proceso de organización se constituye de dos etapas: la división del trabajo y la
coordinación.
a) División del Trabajo, es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el
objetivo de mejorar la eficiencia. Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un
producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas. Para dividir las tareas debemos tener
en cuenta las siguientes actividades:
130
• Describir los procesos básicos, macro procesos o funciones principales que se realizan en la organización.
• Definir las funciones más importantes.
UNIDAD III
• Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación.
• Definir los micros procesos.
Para dividir el trabajo se debe tener en cuenta los siguientes conceptos:
TEMA 2
• Jerarquización, es la disposición de las funciones de una organización en función a su importancia y man-
do. Una jerarquía también es un método de mantenimiento para la integridad gerencial, cuando alguien se
convierte en gerente, debe probar que es competente o va a experimentar una rotación de personal. La
jerarquía da autoridad en una organización y es importante para el éxito sostenido de la empresa debido a
que establece centros de autoridad y comunicación que se relacionan entre sí con precisión. Se recomienda
que los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables; se debe propiciar la creación de una
organización plana, es decir, con los mínimos niveles jerárquicos. También se debe definir claramente el tipo
de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada nivel.
• Departamentalización, se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unida-
des específicas con base en su similitud.
Al realizar la departamentalización se debe considerar que el tamaño, la existencia y el tipo de organización de

un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las
funciones involucradas. También es es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1° Definir todas las funciones de la empresa.
2° Clasificar de acuerdo con su similitud.
3° Agruparlas según un orden jerárquico.
4° Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5° Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6° Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentaliza-
ción, los más usuales son:
1° Funcional: Es común en las empresas industriales y consiste en agrupar las actividades análogas según
su función primordial para lograr la especialización y con ello una mayor eficiencia del personal.
2° Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de
productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados
entre sí.
3° Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de
131
personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.
4° Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
UNIDAD III
clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque
puede también utilizarse con base en determinados mercados.
5° Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede
servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de
eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por
que el proceso lo requiera.
TEMA 2
• Descripción de Actividades, luego de haber definido los niveles jerárquicos y los departamentos de la
empresa, se debe definir con claridad las actividades o funciones que desarrollará cada unidad o puesto de
trabajo. La descripción de funciones se realiza principalmente a través de técnicas de análisis de puestos y
un cuadro de distribución de actividades.
b) Coordinación, Munch, L. (2014) indica que consiste en el proceso de sincronizar y armonizar las actividades
para realizarlas con la oportunidad y calidad requerida. También es importante que la división del trabajo se
sustente en la coordinación ya que permite lograr la unidad de esfuerzos de tal forma que las funciones se
desarrollen sin duplicidades, sin tiempos ociosos y sin fugas de responsabilidad.
3. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Cuando nos referimos a estructuras Organizacionales, nos referimos a la estructura que adopta la organización
para realizar las actividades de forma coordinada; Chiavenato, I. (2006) lo define como los patrones de diseño
que organizan a una empresa con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para se-
leccionar una estructura adecuada se debe considerar los requerimientos y características de cada empresa y
puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades, también debe
reflejar la situación de la organización como su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, recursos, objetivos,
volumen de producción, etc.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido muchos modelos, Munch,
L. (2014) describe a las más representativas: el modelo lineal o militar, funcional, staff, comités, holding, matricial
y transnacional o global.
a) Organización Lineal o Militar, este modelo es simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas
empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es fre-
cuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean la misma per-
sona. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación
entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización, hay dificultad en encontrar a un buen gerente puesto que
se requiere de un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control. Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo
las operaciones para cumplir las metas. Ejemplo:
132
UNIDAD III
TEMA 2
Figura 4. Organización Lineal o Militar. Adaptado de Munch, Lourdes.
Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 62
b) Organización Líneo Funcional, este tipo de estructura organizacional aplica el principio funcional o princi-
pio de la especialización de las funciones de cada tarea. Es la que se usa con más frecuencia por ser la más
práctica. Agrupa las funciones de acuerdo con las áreas funcionales de la empresa, las áreas más comunes
son Finanzas, Recursos Humanos, Marketing, Operaciones y Sistemas y tecnologías de la información.
Ejemplo:
Figura 5. Organización Lineo Funcional. Adaptado de Munch, Lourdes.

c) Organización Staff, es un tipo de organización más completo y complejo, surge de la necesidad de las
empresas de contar con especialistas que asesoren a los departamentos de línea. Es aconsejable en las
empresas medianas o grandes. Carece de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. En este
caso, la autoridad se representa por líneas punteadas y la autoridad lineal se representa por líneas conti-
nuas. Este tipo de organización es la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predomi-
nio de la primera. La organización staff presenta características lineales y funcionales simultáneamente,
cada órgano responde a un solo y único órgano superior; pero, también recibe asesoría y servicios especiali-
zados de diversos órganos de staff. En otros términos, siempre existe la autoridad lineal de un órgano sobre
sus subordinados y también existe autoridad funcional de un órgano de staff sobre los demás órganos de
la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. Ejemplo:
133
UNIDAD III
TEMA 2
Figura 6. Organización Staff. Adaptado de Munch, Lourdes.

d) Organización Comités, consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa

que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los asuntos que se les encomiendan.
Este tipo de organización generalmente son de carácter temporal y existen en combinación con otros tipos
de estructura. Los comités más usuales son: el directivo(integrado por acciones o la alta dirección), el eje-
cutivo (para que ejecuten algún acuerdo), de vigilancia o consultivos. Ejemplo:
Figura 7. Organización Comités. Adaptado de Munch, Lourdes.

e) Holding, es una empresa que está integrada por diferentes empresas de giros diferentes, con funciones y
administración independiente. En este modelo de organización las unidades de negocios son independien-
tes y también mantienen sus nombres diferentes. Ejemplo:
134
UNIDAD III
TEMA 2
Figura 8. Holding Comités. Adaptado de Munch, Lourdes.
f) Organización Matricial, es una estructura propia de grandes empresas y se organiza por dos criterios a la
vez: funciones y departamentalización por proyectos. De esta manera existe un gerente funcional a cargo
de las labores inherentes al departamento y también hay un gerente de proyecto que es responsable de los
resultados del proyecto. Los trabajadores reportan a ambos jefes, no hay unidad de mando. El éxito de este
modelo requiere de que la empresa tenga una estructura administrativa sólida y de mecanismos de apoyo.
Figura 9. Organización Matricial. Adaptado de Munch, Lourdes.

g) Organización Global, es el resultado de la globalización, muchas empresas con presencia en diferentes

países han generado estructuras complejas que varían de acuerdo al grado de descentralización. Las más
comunes son:
• L
as divisiones internacionales, que mantienen la estructura del país de origen en el nuevo país, esto
facilita la transferencia de tecnología pero la desventaja que presenta es la falta de adaptación al país
extranjero.
• L
as sucursales internacionales, que actúan independientemente de la matriz, se aprecia mayor descen-
tralización y la empresa matriz sólo controla a través de sistemas de información.
• E
structura Integrada, es una empresa que se fracciona en divisiones pero se dirige desde una base
internacional lo que promueve la eficiencia de la información y la transferencia de tecnología. Las filiales
de una compañía pueden fabricar en un país y ensamblar en otro, así aprovechan algunas ventajas com-
petitivas.
135
• E
structura Mixta, es una mezcla de las anteriores. Cada empresa nacional funciona independientemen-
te, pero comparte con las otras empresas. La empresa central mantiene la cultura organizacional y los
UNIDAD III
sistemas para que opere eficientemente. Ejemplo:
Figura 10. Organización Global. Adaptado de Munch, Lourdes.

TEMA 2
4. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
En el proceso administrativo Organización se puede aplicar algunas técnicas que permitan hacer más eficiente
sus actividades. Describiremos a los organigramas, diagramas, manuales y cuadros de distribución de activida-
des.
• l Organigrama, es una representación gráfica de la estructura formal de una organización, muestra las
E
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de autoridad.
• os Manuales, son los documentos que contienen información ordenada de la organización. Ejemplo: el
L
MOF, ROF, políticas, etc.
• os diagramas de proceso que son representaciones gráficas de un conjunto de actividades que se reali-
L
zan para realizar una función desde el inicio hasta el final. Ejemplo: el diagrama de proceso de la actividad
“recepción de mercaderías”, el cual describe el proceso desde su inicio con el requerimiento del área de
producción hasta la recepción de la materia en almacén.
• Cuadro de distribución del trabajo o de actividades, es una técnica que permite analizar las actividades que
se realizan en un departamento o en área con la finalidad de mejorar la distribución de cargas de trabajo y
optimizar tiempos.
5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Durante este proceso administrativo debe considerarse realizar las actividades aplicando los siguientes princi-
pios:
• De la misión, todas las actividades deben orientarse a lograr la misión de la organización.
• Simplificación, al organizar uno debe recordar que la finalidad es simplificar y no complicar.
• Especialización, el trabajo se hará más fácil si se subdivide en actividades específicas.
• J erarquía, la empresa debe definir claramente los niveles jerárquicos y de autoridad de cada puesto con el
fin de propiciar el orden y la disciplina y evitar las fugas de responsabilidad.
136
• nidad de Mando, los subordinados no deben de reportar a más de un jefe para no generar confusión, fugas
U
de responsabilidad e ineficiencia.
UNIDAD III
• ifusión, la filosofía, manuales, procedimientos, etc. deben de estar a disposición del personal con el obje-
D
tivo de generar la comunicación y coordinación entre áreas.
• mplitud o tramo de control, se sugiere que un directivo no ejerza autoridad directa en más de 5 o 6 áreas,
A
la centralización origina falta de control.
• e la coordinación, las áreas de la empresa deben mantenerse en armonía, para ser eficiente, la organi-
D
zación requiere una estructura organizacional que propicie la sincronización de procesos y comunicación
efectiva.
TEMA 2
• Adecuación, la estructura de la empresa debe adaptarse a las necesidades de la empresa y mejorarse, se
debe considerar realizar ajustes y actualizaciones a la estructura para adaptarse al entorno.
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UN CASO
CASO No 7:
Sodexo, Servicios de calidad de vida
Tema: Organización
Sodexo Perú, es una empresa peruana filial de Sodexo, que opera en el mercado local desde 1998 y da empleo
a más de 2,400 peruanos.
Presta servicios de outsourcing y Gestión Integral (Facilities Management, limpieza, mantenimiento de instala-
ciones y equipos críticos, mensajería, help desk, etc) a importantes empresas en diversos rubros, tales como:
• IBM,
• Microsoft,
• Citibank,
• BIF,
• Banco del Trabajo
• Pacifico
• Ripley, Profuturo
• Universidad Católica
• Minera Antamina
• Xstrata, Barrick
• Grupo Hochschild
• Pluspetrol, Techint, CVRD, GyM
137
• Minera Milpo, Minsur
• Minera Huayanca
UNIDAD III
• Gildemeister
• Celima, Atento
• Colegio Markham
• Cambridge, entre otras.

TEMA 2
Sodexo desarrolló un nuevo servicio de alimentación para las empresas del sector minero, gracias a que posee
un novedoso sistema de cocción. Este servicio permite entregar a los trabajadores sus refrigerios calientes
directamente en la cabina del camión minero, a través de modernas loncheras que mantienen una temperatura
óptima luego de varias horas. Tommy Muhvic, gerente de marketing de Sodexo, informó que Antamina se convir-
tió en la primera empresa minera de la región en contar con este innovador servicio el mismo que ha sido imple-
mentado con equipos de última generación desarrollados en Alemania, que aseguran la perfecta conservación
de los alimentos a una temperatura ideal. Explicó que para poder brindar este servicio
Sodexo diseñó un proceso que permite cocinar los alimentos y luego introducirlos en una máquina que lleva
los alimentos a bajas temperaturas pero sin congelarlas, la cual permite conservarlos mucho mejor y controlar
efectivamente su transporte al punto de regeneración y reparto. Una vez que los alimentos llegan al punto de
despacho, se introducen los recipientes en un horno “regenerador” el cual rápidamente los lleva a temperaturas
calientes y seguras. Aquí se reparten en cada lonchera de última generación y se preparan para el envío.
Las “loncheras” son llevadas a cada punto de reparto en los cuales se han implementado plataformas especiales
de más de 5 metros de altura que se extienden hasta llegar a la cabina de cada enorme camión, de modo que
no se interrumpan sus actividades. Muhvic, explicó que estos envases ergonómicamente diseñados permiten
servir un menú completo, incluyendo sopas, guisos, guarniciones, postres y bebidas debidamente separados y
a la temperatura adecuada en cada caso.
El organigrama de la empresa minera es la siguiente:
Figura 11. Organigrama de la Minera Antamina.

Recuperado de http://www.antamina.com/gobierno-coorporativo/organigrama/
138
UNIDAD III
Resuelve el Caso N° 7: Sodexo, Servicios de calidad de vida, a partir del análisis de los fundamentos de
la Organización como parte del Proceso Administrativo.
Teniendo más claro los fundamentos del Proceso Administrativo “Organización”, desarrolle el caso denominado
“Sodexo, Servicios de calidad de vida” con el propósito de que seas capaz de aplicar los fundamentos del pro-
ceso administrativo “Organización” en una empresa nacional y luego puedas aplicarlo en el desarrollo de tu plan
TEMA 2
de negocio.
Instrucciones:
1. Antes de resolver el caso debes realizar lo siguiente:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 2 y extrae las ideas fundamentales del proceso Administrativo
“Organización”.
• Complementa tu información observando los siguientes videos: ¿Por qué necesitas una estructura organiza-
cional? (Link: https://www.youtube.com/watch?v=SrpwAWwIVXk (cortar en el minute 3:18) y ¿Cómo lograr
una estructura organizacional más eficiente? (Link: https://www.youtube.com/watch?v=mKPzhokZy4E )(ini-
ciar en el Segundo 0:15 y cortar en el 3:41)
2. Lee con detenimiento el Caso N° 2: Sodexo, Servicios de calidad de vida.
a. ¿Qué tipo de diseño estructural tiene Antamina?
b. ¿En qué otro tipo de organizaciones funcionaría el Modelo de Antamina?
c. ¿Qué beneficios tiene Antamina al contratar los servicios de Sodexo?
d. ¿Qué pasaría si Antamina se encarga de ofrecer el servicio de alimentación a sus trabajadores?
e. ¿Qué importancia tiene la estructura organizacional en la eficiencia y eficacia de la empresa?
f. ¿Qué principios sugerirías se apliquen al organizar una empresa?
g. ¿Qué le enseñó este caso sobre la organización?
4. Envía tus respuestas al aula virtual.
tus planteamientos.
139
UNIDAD III
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 2

respuestas. las preguntas las preguntas manera confusa incorrecta las preguntas
planteadas de forma planteadas de las preguntas planteadas.
están fundamentadas están están claramente tienen consistencia ni
fundamentadas claramente en fundamentadas fundamentadas se fundamentan en
en conocimientos conocimientos claramente en en conocimientos conocimientos teóricos.
teóricos. teóricos y los conocimientos teóricos.
menciona para dar teóricos.
mayor consistencia.
Presentación Presenta las Presenta las Presenta las Presenta las respuestas
del documento respuestas en un respuestas en respuestas en en un documento de
(orden, ortografía, documento de forma un documento un documento manera desordenada y
adicionales) ordenada, no tiene de forma de manera tiene errores ortográficos.
errores ortográficos ordenada, no desordenada.
y complementa tiene errores
sus respuestas ortográficos.
con información e
imágenes adicionales.
Puntualidad en la Presenta sus Presenta sus Presenta sus Presenta sus respuestas
entrega (trabajo respuestas a la hora y respuestas respuestas después de la hora y en
completo) en el día indicado. después de después de la hora el día indicado (dos días
la hora y en el y en el día indicado después)
día indicado (el (al día siguiente)
mismo día)
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
140
TEMA N° 3:
UNIDAD III
DIRECCIÓN
La dirección como proceso administrativo es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el control de los
esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Los pro-
fesionales en Administración deben estar en la capacidad de poder definir y estructurar correctamente el trabajo
de las personas que integran la organización, debe tener claras sus funciones y atribuciones y sobre todo debe
trazar una hoja de ruta y estructurar tanto las acciones a tomar en cada caso como la manera de ponerlas en prác-
TEMA 3
tica; el estilo de dirección del administrador debe establecer sus propias pautas de comportamiento, que sirvan
para poner en práctica de manera idónea su propia estrategia y la de la empresa. Considerando la importancia de
este tema, describiremos el proceso de dirección que se desarrolla en una empresa, mencionaremos algunas
técnicas de dirección y los principios que deben aplicarse en esta etapa del proceso administrativo.
1. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN?
Es una etapa del proceso administrativo en la que se pone en marcha todos los lineamientos establecidos du-
rante la planeación y la organización, busca lograr las formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional, su calidad se refleja en el logro de los objetivos y en la eficacia de los sistemas de
control a través de los cuales se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Munch, L. (2014) define a la dirección como la ejecución de planes de acuerdo con la estructura organizacional a
través de la motivación al personal, la toma de decisiones, la comunicación y el ejercicio del liderazgo.
Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones
del proceso administrativo son impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina las
relaciones entre los individuos. La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la organiza-
ción, por lo que constituye una de las más complejas funciones de la administración. La dirección es una función
administrativa distribuida en todos los niveles jerárquicos de la organización.
2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la motivación y el liderazgo. La
toma de decisiones ayuda a elegir la mejor alternativa para lograr los objetivos de la organización. A través de
la comunicación se trasmite y recibe la información para ejecutar los planes y actividades. Con la motivación se
obtiene el comportamiento esperado de los trabajadores, se modifican actitudes y conductas. El liderazgo se
utiliza para influir o guiar a un grupo de personas hacia el logro de la misión de la empresa e incluye el poder, la
autoridad, la supervisión, la delegación y el mando.
a) Toma de Decisiones, es un proceso que repercute en los resultados de la organización e influye en sus gru-
pos de interés internos y externos. Robbins, S. (2010) lo define como el proceso de elegir o decidir por una
alternativa entre varias posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el objetivo de alcanzar
el resultado deseado. También sugiere ocho etapas lógicas y racionales para tomar decisiones adecuadas:
1. Identificación del problema
2. Identificación de los criterios de evaluación
141
3. Ponderación de criterios
4. Desarrollo de alternativas
UNIDAD III
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de una alternativa
8. Evaluación de la efectividad de la decisión.

TEMA 3
b) La Motivación, es una labor muy importante de la dirección, pero también compleja, debido a que busca
que los trabajadores realicen sus tareas con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares es-
tablecidos, además de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano. Para que el
administrador pueda motivar a sus trabajadores puede hacer uso de la teoría de las necesidades de Abra-
ham Maslow, la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg o la teoría X y Y de Mc Gregor. Con los
fundamentos de estas teorías el administrador puede identificar el perfil de los trabajadores y así ofrecerle
elementos motivadores que los satisfagan y así mejoren productividad.
c) La Comunicación, en las organizaciones la comunicación comprende múltiples interacciones, desde llamas
telefónicas informales hasta los sistemas de información más complejos. Para lograr el objetivo se requiere
de sistemas de comunicación eficaces ya que si hay confusión se pueden originar errores que disminuyan el
rendimiento en el trabajo. En la comunicación intervienen tres elementos básicos: el emisor, el transmisor
y el receptor. Algunos tipos de comunicación que deben considerarse al dirigir una empresa son:
• La originada por la estructura formal de la organización.
• La que surge de los grupos informales de la organización.
• La vertical que fluye en orden jerárquico.
• La horizontal que se establece entre personas del mismo cargo.
• La verbal que se transmite oralmente.
• La no verbal, que se refiere a gestos, actitudes, comportamientos.
Conociendo algunos tipos de comunicación que surgen dentro de una organización se puede mencionar que
para lograr una comunicación efectiva se requiere que la comunicación sea:
• Oportuna
• Sencilla y clara
• Integra
• Concisa
• Se haya difundido de forma adecuada
• Debe ser confiable, para que garantice la creatividad.
d) El Liderazgo, las personas que tengan la responsabilidad de dirigir una organización, una empresa, un nego-
142
cio, etc. y que no se distinguen por ser líderes natos deben desarrollar ciertas cualidades y conocimientos:
• Conocimientos tecnológicos, se refiere a que es indispensable tener un amplio conocimiento del área, de
UNIDAD III
las funciones, del producto o servicio de la empresa que se dirige. Para delegar autoridad, conseguir respeto
y motivar al personal se debe dominar el ámbito en el cual se desarrolla la función directiva y para ello es
importante mantenerse actualizado para mejorar la calidad de la organización.
• Conocimientos administrativos, consiste en la aplicación de conocimientos que permitan mejorar la ges-

tión de la organización y establecer el clima organizacional más adecuado para trabajar en equipo y relacio-
narse con el personal. Ejemplo: la aplicación del proceso administrativo y sus técnicas dentro de la gestión
empresarial.
TEMA 3
• Competencias personales, las cualidades más sobresalientes del líder debe ser:
• Visión. Los líderes deben estar apasionados y comprometidos con una visión que de dé sentido y guíe
a sus seguidores. Si no existe una visión no existirá un enfoque claro y consistente hacia dónde dirigirse.
La visión con trascendencia es una de las mayores responsabilidades de los líderes.
• Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener serenidad, actuar con objetividad para
inspirar confianza en los trabajadores. El líder debe tener la capacidad moral para ejercer autoridad por
ello debe disciplinar sus impulsos.
eguridad en sí mismo. Para obtener la confianza de los demás primero se debe confiar en uno mismo
• S
y esta surge del dominio propio y del conocimiento del área y las situaciones que se van a dirigir.
reatividad e iniciativa. Todo líder debe tener iniciativa y así tomar decisiones acertadas, resolver
• C
conflictos y establecer un clima de trabajo que motive a la gente y facilite el logro de objetivos de la
organización.
• Inteligencia Emocional. Es una competencia que le va a permitir al directivo relacionarse con los demás
y establecer vínculos positivos y se traduce en alegría, empatía y gentileza para con los miembros de la
organización.
inceridad, justicia y lealtad. Deben ser los valores promovidos por todo líder, esta actitud generará
• S
compromiso y lealtad hacia la empresa.
omunicación. El líder debe tener la capacidad de transmitir y recibir información de manera respetuo-
• C
sa, honesta y empática; el éxito de toda actividad del líder dependerá de la adecuada comunicación que
establezca.
3. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
Munch, L. (2014) indica que el gerente o directivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener
el sentido común para elegir el tipo de técnica más adecuada de acuerdo con el tipo de decisión que deba tomar,
considerando costos, riesgos, información, repercusiones e importancia. Las técnicas o herramientas que puede
utilizar un directivo para tomar decisiones también son usadas por la dirección; estas pueden ser cualitativas
cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes la toman y cuantitativas cuando utilizan
métodos matemáticos, estadísticos o de ingeniería económica. Las técnicas más usadas para tomar decisiones
son:
Tabla 3
Técnicas de Dirección
143
Técnicas Cualitativas Técnicas Cuantitativas
UNIDAD III
• Tormenta de ideas • Herramientas de calidad

• Círculos de calidad • Cadena de fines y medios
• Equipos de trabajo • Análisis Marginal
• Análisis de costo
• Árbol de decisiones
• Modelos
• Punto de equilibrio
• Programación lineal
• Análisis de correlación
TEMA 3
Nota: Los datos fueron extraídos de Munch, Lourdes.

4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Munch, L. (2014) indica que durante el proceso administrativo de Dirección los ejecutivos deben de tener en
cuenta ciertos principios como:
• Resolución del conflicto. Los problemas deben resolverse cuando aparecen ya que el no tomar una deci-
sión cuando se origina un conflicto ocasiona que éste se magnifique y después sea irresoluble.
• Aprovechamiento del conflicto. Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como oportunidades ya que
obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias.
• Impersonalidad de mando. Cuando un directivo o jefe emita una orden es necesario que explique a sus
colaboradores que esta surge por una necesidad de la empresa, en otras palabras no debe existir prepoten-
cia ni abuso de autoridad.
• Coordinación de interés. Los objetivos de todas las áreas de la organización deben orientarse a lograr la
visión y misión organizacional, de tal forma que todos los miembros de la empresa encuentren en el logro
de los objetivos la satisfacción de sus objetivos individuales y un sentido de vida en su trabajo.
• De la vía jerárquica. Es indispensable respetar los niveles jerárquicos establecidos en la estructura formal,
de tal manera que al emitir una orden sea transmitida a través de las líneas de comunicación definidas en la
organización, de lo contrario surge conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad.
5. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION EN UN CASO
CASO No 8: Carlos Rodríguez Pastor, el Millonario Tímido

Tema: Dirección
Carlos Rodríguez Pastor, presidente del Grupo Interbank, el grupo económico que se proyecta como el
conglomerado local más importante de este siglo, deja atrás su acostumbrado hermetismo para asumir
un rol más protagónico en la economía del país. ¿Por qué?
(Revista Cosas Hombre, junio 2013)
Publicado el 12 de Junio del 2013 por Luis Felipe Gamarra
144
UNIDAD III
TEMA 3
Figura 12. Imagen tomada de
http://b2iweb.irpass.cc/1454/buenaventura_org_estrutura_20130826_EN.jpg
http://ejerciciosdelamemoria.blogspot.com/2013/06/actualidad-economica-xii-carlos.html
A lo largo de su carrera, Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP) se ha esforzado por pasar inadvertido, como los
fantasmas. No da entrevistas, no le gusta las fotos. Probablemente, hasta hace cinco años, muchos ni habían
oído su nombre. No obstante, la rapidez con la que han crecido sus empresas, han hecho que su paso por los
negocios haya sido tan reservado como el de un canguro atrapado en una cristalería. En octubre de 1996, a la
edad de 37 años, como presidente del Banco Interbank, CRP dejó de llamar sucursales a su red de oficinas para
denominarlas “tiendas”. El primer síntoma de una profunda revolución en la cultura del banco, que terminaría
transformando a la entidad financiera en una plataforma para asumir retos en retail, entretenimiento, turismo,
gastronomía y educación. La mañana de octubre de 2012, Luis Torres Mariscal, presidente de CADE Ejecutivos
2012, que esperaba en el vestíbulo del piso 19 de la Torre Interbank, sabía que CRP era un empresario obcecado
con el anonimato. Pero desde que le encomendaron preparar el evento clave de la clase empresarial, solo pensó
en dos alternativas como plato de fondo. CRP era una de ellas. Tras conversar con el líder del Grupo Interbank,
como se le conoce al Grupo Intercorp, pensó que lo había convencido. “Ningún CEO escucha dos horas una pro-
puesta si no va a responder sí”, imaginó Torres Mariscal en ese momento. Sin embargo, CRP, como hizo en CADE
2010, en el que el director de una de sus empresas que encabezaba el CADE Ejecutivos de aquel año, no aceptó.
Pero el hermetismo llegó a su fin. Este 2013, a fines de abril, durante el World Economic Forum (WEF), CRP no
pudo evitar que los reflectores apuntaran en su dirección, tampoco las preguntas incómodas de la prensa para
saber en qué dirección dará su próximo paso, ni páginas como esta, en las que intenta analizar su personalidad.
No solo era uno de los co-presidentes del foro más importante del mundo. Meses atrás, como parte del WEF,
acompañó al presidente Ollanta Humala a Davos (Suiza), para tratar de convencer a Claus Schwalb, presidente
del WEF, para convertir a Lima en la sede del cónclave, por encima de metrópolis más oportunas en Brasil, Chile
o México. CRP era un alfil clave en ese sentido, porque para una administración que necesitó de garantes para
llegar al poder, CRP respaldó aquel régimen que hasta hace un año los agentes económicos comparaban con el
de Hugo Chávez. ¿Por qué CRP acaba de asumir un rol protagónico en la política económica, ubicándose al frente
de las cámaras, al lado de los políticos? Podrían ser muchas las razones. Pero, para los que componen su círculo
145
más íntimo, no existe ninguna sorpresa. En 1982, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, padre de CRP, dejó atrás
una prometedora carrera en Estados Unidos, como ejecutivo del Wells Fargo, para convertirse en ministro de
UNIDAD III
Economía del segundo régimen de Fernando Belaunde. Tras intentar abrir la economía en una era marcada por
el estatismo, Rodríguez-Pastor Mendoza dejó el cargo en 1984 en medio de duras críticas a su gestión. Retornó
a San Francisco, pero regresó al Perú en 1990 para poner su red de contactos a merced del presidente Fujimori,
para restablecer la economía tras la debacle que provocó la primera administración García. En 1995, a un año
de haber adquirido el Banco Interbank, fallece de un paro al corazón. Pese a que CRP podría haber regresado a
Manhattan, donde ejercía un importante cargo en el City Bank, reemplazó a su padre al frente del Banco Inter-
bank, para convertirlo en “el banco menos banco”, como dejó escrito su padre en la Memoria Anual de 1994 casi
a modo de testamento.
TEMA 3
Datos distintos para dos biografías diferentes, pero que revelan una misma vena política, con un raro compromi-
so con un país que empezó a ganarse un lugar en el complejo mundo de la globalización. Más hermético que su
padre, CRP nunca se ha involucrado directamente en el diseño de políticas públicas. Para Ramón Barúa, director
del Grupo Intercorp desde 1994, Rodríguez-Pastor Mendoza tenía una personalidad magnética. Inteligente, sim-
pático y audaz, se caracterizó por querer hacer cosas relevantes en el ámbito público y privado. “CRP posee un
estilo distinto, más reservado, menos público, pero comparte la misma vocación de su padre por el Perú”, afirma
Barúa. No obstante, su apuesta empresarial revelaría que el vínculo entre CRP y la política va más allá de lo que
él mismo se imagina.
Mirando el futuro
De todos los ejecutivos que caminan a esta hora por los pasillos del tercer piso del Hotel Westin, donde se lleva
a cabo el Foro Económico Mundial, CRP es el más rico de todos. Número 395 en el ranking de los hombres
más prósperos del planeta (Forbes 2013), con un patrimonio valorado en 3.4 billones de dólares -1.4 billones de
dólares más que el 2012-, es el único que no lleva corbata. En el Salón Amazonas, donde se desarrollará la mesa
“Educación para el empleo”, Rodríguez-Pastor, no comentará cómo le enseñó a un grupo de pandilleros de El
Agustino a redactar un currículum, para que completaran un programa que les permitiría ingresar a una de las 54
empresas que dirige. Tampoco hablaría sobre Graceland, aquel proyecto que implementó en 1996 para difundir
entre todos los colaboradores la filosofía corporativa del grupo, que se transformaría en el 2004 en lo que se co-
noce ahora como la Universidad Interbank. Tampoco quiso hablar mucho sobre Innova Schools, la última cruzada
del conglomerado por ofrecer una educación con altos estándares de calidad a costos accesibles para la clase
media. Con el porte de un atleta, pero con el cabello bastante cano para un hombre de su edad (54), CRP no llegó
al foro para hablar de él. En todo momento, durante su exposición, con un perfecto manejo del inglés, habló en
plural. Una marca registrada que caracteriza a CRP. ¿Por qué a CRP no le gusta hablar de él? No sería timidez,
sino no se habría disfrazado de Harry Potter, Indiana Jones, Homero Adams, Mickey Mouse o Elvis Presley en los
aniversarios del holding. A diferencia del resto de conglomerados locales, CRP posee una ventaja que el resto
no consigue, para retener a los cuadros ejecutivos más talentosos del país, para asegurar el rápido crecimiento
del holding. Este es el único de todos al que no se le llama por el apellido de los fundadores, por lo que muchos
jóvenes gerentes compiten con la seguridad de que nunca habrá un apellido por encima de sus éxitos empresa-
riales. CRP posee un listado donde figuran aquellos peruanos que siguen MBA en universidades de la llamada
Ivy League, para, llegado el momento, “lanzarles el anzuelo”.
Así llegaron a grupo Alejandro Ponce, Rafael Dasso y José Antonio Rosas, que acompañaron a CRP en un MBA
en Pensilvania. Con ellos, CRP fundó Nexus Group, empresa que se encargaría de buscar oportunidades en sec-
tores no bancarios, con poco desarrollo pero con alto potencial de rentabilidad, tal como buscó su padre. Desde
el 2003 en adelante, Nexus Group lideró la expansión del holding a través de Cineplanet, Plaza Vea, Casa Andina,
Peruplast, Real Plaza, Oechsle, Sparza Club, Bembos, China Wok, Papa John’s, Donkin Donuts, Inkafarma, entre
otras empresas, así como la nueva apuesta en educación con Innova Schools y la universidad UTP. En cada uno
de estos negocios, la filosofía de CRP es crecer a velocidad crucero, con la apertura de numerosas sucursales,
para configurar economías de escala que permitan ofrecer productos de alta calidad a costos más competitivos
en el mercado, modelo que ha convertido al Grupo Intercorp en el favorito de la clase media. De poseer utilida-
146
des por US$32 millones a 1996, poseen ahora más de 6 millones de clientes, que generaron una ganancia de
US$350 millones al 2012, solo en finanzas y retail. Para alcanzar estos resultados, posee una plana de gerentes
UNIDAD III
con mucha capacidad de independencia. Si algo se repite en todas las declaraciones de los ejecutivos del grupo,
es que todos opinan que CRP “deja hacer”.
En una entrevista, Carlos Bragagnini, gerente general de Peruplast, afirmó que el día que CRP le entregó la ge-
rencia solo le solicitó que imaginara cómo sería el futuro en cinco años. Pablo Zimmermann, gerente general de
Oechsle, comentó que CRP le comentó que no le importaba si el primer año vende un millón o dos, porque lo
importante era el largo plazo. Sin embargo, a pesar de que la mayoría de ejecutivos afirman que los resultados se
alcanzan a partir del trabajo en equipo, todos concluyen que sin el liderazgo de CRP no podrían haberlo logrado.
“La columna vertebral de todo es la visión del líder, una persona con muchas ganas de que el Perú crezca, y que
TEMA 3
quiere contribuir con ese crecimiento, formalizando industrias abandonadas como las salas de cine, o moderni-
zando la atención en los bancos. Cuando tienes clara esa motivación no vas a perder. Empieza por preguntarte
¿qué le falta al Perú?, ¿qué negocios podemos desarrollar?, ¿qué cosas no tiene la gente? ¿Estamos en el país
correcto? Sí. ¿En los negocios que queremos invertir hay oportunidades? Evidentemente. Y si ya estamos en el
país y en el negocio correcto, debes preguntarte, ¿y tenemos al equipo correcto? Ahí haces un círculo virtuoso
alrededor de la búsqueda de las personas adecuadas para crecer”, comenta Ramón Barúa al hablar sobre la filo-
sofía del líder.
¿Qué paso dará mañana CRP? ¿En qué rubro nuevo ingresará? ¿Qué empresa irá a comprar? Es difícil respon-
der esta pregunta. El hermetismo con el que maneja sus negocios no ha cambiado, y probablemente tampoco
cambiará. Pero qué duda cabe que para los próximos 20 años será imposible reescribir la historia económica del
país sin dedicarle un capítulo aparte a CRP.
147
UNIDAD III
Resuelve el Caso N°8: “Carlos Rodríguez Pastor, el Millonario Tímido”, a partir del análisis de los funda-
mentos de la Dirección como parte del Proceso Administrativo.
Teniendo más claro los fundamentos de la Dirección como parte del Proceso Administrativo, desarrolle el caso
denominado “Carlos Rodríguez Pastor, el Millonario Tímido” con el propósito de aplicar los fundamentos del
proceso administrativo “Dirección” para identificar las características de un líder empresarial nacional y sirva de
TEMA 3
apoyo para que elabores tu Plan de Negocio.
Instrucciones:
1. Las actividades previas al desarrollo del caso son:
•
Lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales de la Dirección como parte
del proceso administrativo.
•
Complementa tu información observando los siguientes videos: “Dirección Administrativa” (Link:https://
www.youtube.com/watch?v=sv4d32mIzDc) (Cortar en el minute 4:57) y “Toma de Decisiones en una
Empresa” (Link: https://www.youtube.com/watch?v=ucU-SAalCls) (iniciar en el Segundo 0:52 y cortar
en el 3:33)
2. Lee con detenimiento el Caso N° 3: Carlos Rodríguez Pastor, el Millonario Tímido.
a. ¿Qué cualidades y conocimientos tiene Carlos Rodríguez Pastor como líder?
b. ¿Qué criterios consideras que Carlos Rodríguez Pastor tiene para tomar una decisión?
c. ¿Cómo piensas que Carlos Rodríguez Pastor motiva a sus trabajadores?
d. ¿Cuál es tu opinión en relación al éxito de la empresa que dirige Carlos Rodríguez Pastor y su estilo de
liderazgo?
e. ¿Cuál es tu aprendizaje en relación a este caso? y ¿cómo lo podrías aplicar en tu vida laboral?
4. Envía el desarrollo del caso al aula virtual. No olvides escribir tu nombre.
tus planteamientos.
148
UNIDAD III
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 3
respuestas. las preguntas las preguntas manera confusa incorrecta las preguntas
planteadas de forma planteadas de las preguntas planteadas.
Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas no
están fundamentadas están no están tienen consistencia ni
fundamentadas claramente en fundamentadas claramente se fundamentan en
en conocimientos conocimientos claramente en fundamentadas conocimientos teóricos.
teóricos. teóricos y los conocimientos en
menciona para dar teóricos. conocimientos
mayor consistencia. teóricos.
Presentación Presenta las Presenta las Presenta las Presenta las respuestas
del documento respuestas en un respuestas en respuestas en en un documento de
(orden, documento de forma un documento un documento manera desordenada
ortografía, ordenada, no tiene de forma de manera y tiene errores
adicionales) errores ortográficos ordenada, no desordenada. ortográficos.
y complementa tiene errores
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas respuestas después
completo) y en el día indicado. después de después de la de la hora y en el día
la hora y en el hora y en el día indicado (dos días
día indicado (el indicado (al día después)
mismo día) siguiente)
CALIFICACIÓN
DE LA ACTIVIDAD
149
TEMA N° 4:
UNIDAD III
CONTROL
El control es la última etapa del proceso administrativo y consiste en medir y corregir el desempeño de los proce-
sos y subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Imagínese a un profesional
en administración que haya implementado muchos cambios en el área de producción de la empresa pero que no
establece la forma de controlar los recursos y resultados, no podría identificar posibles errores y quizá no esté
en dirección a alcanzar los objetivos organizacionales. Por ello es importante que un administrador este en la
TEMA 4
capacidad de implementar medidas de control que hagan más eficientes los procesos de la organización. En el
desarrollo de este tema describiremos el proceso de control, algunas técnicas de control, sistemas de control y
los principios que deben guiar las acciones de esta etapa.
1. ¿QUÉ ES EL CONTROL?
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins, S. y Coulter,
M. (2010) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se están cum-
pliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Stoner, J. (1996) lo define como
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Munch,
L. (2014) lo define como la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estándares para
medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el des-
empeño de la empresa. En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además
que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites
de la estructura organizacional.
El control es de vital importancia por los siguientes argumentos:
• Controla la efectividad de la gestión
• Promueve el aseguramiento de la calidad
• Protege los activos de la empresa
• Garantiza el cumplimiento de los planes.
• Establece medidas para prevenir errores, reducir costos y tiempos.
• Detecta y analiza las causas que originan las desviaciones para evitar que se repitan.
• Es el fundamento para el proceso de planeación.
2. PROCESO DEL CONTROL

Esta etapa del proceso administrativo considera cuatro aspectos que describiremos a continuación:
• Establecimiento de estándares, consiste en determinar un estándar o indicador que puede ser definido
como una unidad de medida para evaluar los resultados.
• Medición y detección de desviaciones, consiste en medir la ejecución y los resultados de las acciones
empresariales a través de la aplicación de unidades de medida definidas de acuerdo con los estándares esta-
150
blecidos con la finalidad de detectar las desviaciones. Aquí se utilizan los sistemas de información por lo que
la efectividad de la medición dependerá de la fiabilidad y exactitud de la información. Ejemplo, que pasaría
UNIDAD III
si medimos los resultados de una panadería calculando sólo los niveles máximos de producción durante un
mes pero, olvidamos considerar que una desviación repentina en la producción no se debía al sistema de
producción si no al sistema de ventas entonces no estaríamos detectando correctamente las desviaciones.
• Corrección, es la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones, errores o no conformidades
con los estándares o indicadores. Ejemplo, cuando una entidad financiera no logra su objetivo de colocación
de créditos quizá tengan que corregir las tasas de interés que ofrecen, esto implicaría un cambio.
TEMA 4
• Retroalimentación, proporciona elementos para efectuar mejoras en la administración y para prever la po-
sible existencia de fallas y errores.
3. TECNICAS DEL CONTROL

Todas las herramientas o técnicas de control son técnicas de la planeación. Cuando se plantea correctamente un
objetivo también se establece un control. Por lo tanto, un adecuado control depende de una eficiente planeación
y viceversa.
Dentro de las técnicas de control más utilizadas destacan los sistemas de información a través de las siguientes
técnicas:
• Sistemas de Inteligencia, no es posible que hablemos de control sin hablar de información, por ello la
efectividad del proceso de control depende fundamentalmente de la calidad de su sistema de inteligencia
para recolectar la información y datos precisos. El sistema de inteligencia que se diseñe debe servir para
controlar aquellas actividades de vital importancia en la administración. Los directivos deben siempre estar
conscientes de los factores críticos de sus planes y de las operaciones que requieren control, debiendo utili-
zar técnicas e información apropiadas para ellos. Los sistemas de control y la información pretenden ayudar
a cada administrador a llevar a cabo su función de control, es por eso que deben ser elaborados a la medida
de cada uno de ellos. Las técnicas más utilizadas son los reportes e informes, archivos y estadísticas.
Los reportes e informes se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las opera-
ciones y los reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes. Para diseñar un informe se considera que debe haber: unidad del tema, concentración sobre las acepcio-
nes, claridad y concisión y debe complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales además
de haber una frecuencia de los reportes.
• Gráficas y diagramas, tenemos a los siguientes:
• G
ráfica de Gantt: es el desarrollo de la realización de actividades considerando el tiempo que cada una
de ellas implica. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y
que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lí-
neas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación,
y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la
persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
• T
écnica PERT, recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al
español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases
en una red de actividades y eventos y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad
de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para
controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente
151
se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
UNIDAD III
• L
a técnica CPM: simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente,
las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera
resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el
caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecu-
ción, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el
TEMA 4
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en
la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
• Sistemas de evaluación, tenemos a las auditorías (administrativa, financiera, de calidad, sistemas informá-
ticos y áreas funcionales), la evaluación del desempeño, benchmarking y el balance scorecard.
La Auditoria, se relaciona con la necesidad de detectar los fraudes, tienen muchas aplicaciones importantes,
desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisio-
nes gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los
estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes finan-
cieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoría externa se efectúa
cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razona-
ble de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son
llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
4. INDICADORES
Munch, L. (2014) manifiesta que la efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indicado-
res ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, minimizando errores y consecuen-
temente, evitando pérdidas de tiempo y dinero. Independientemente del tamaño de la empresa los objetivos e
indicadores bien establecidos son los estándares que sirven para evaluar el logro de resultados.
Los indicadores más utilizados y que toda empresa, independientemente del tamaño, pueden utilizar son los
indicadores financieros y de personal. A continuación mencionaremos a algunos:
• Indicadores de Liquidez, se refiere a la capacidad que tiene la empresa para pagar las obligaciones a corto
plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de
la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
152
UNIDAD III
TEMA 4
Figura 13. Indicadores de Liquidez. Recuperado de
http://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf
• Indicadores de Eficiencia, establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proce-
so; determinan la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtención de los resultados
del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del
proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados
por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Figura 14. Indicadores de Eficiencia. Recuperado de

• Indicadores de Desempeño, miden las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y
que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un
objetivo específico establecido.
153
UNIDAD III
TEMA 4
Figura 15. Indicadores de Desempeño. Recuperado de

Al mencionar Indicadores de Personal, es preciso mencionar que las empresas gozan de unas particularida-
des que ocasionan que no siempre los mismos indicadores sean adecuados para las necesidades de todas las
compañías. Cada una debe delimitar y escoger los indicadores que más se adecuen a sus requisitos. Para elegir
los indicadores adecuados, éstos deben ser específicos, mensurables, asequibles, relevantes y acatables en un
periodo de tiempo. Describiremos los más importantes:
• En Relación a la Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la
máxima productividad en relación a las horas que cada trabajador desempeña en su puesto de empleo, in-
cluyendo un concepto básico como la formación permanente. Con la mejora de este indicador las empresas
mejoran su imagen, la relación jefe-subordinado es más fluida, el trabajador pierde posibles temores de in-
competencia, aumenta el nivel de satisfacción personal con su tarea, incrementa su sentido de progreso, la
moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este modo se incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.
• En relación al Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los trabajadores,
es útil sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa,
ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con
los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar la medición, per-
mite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación. Es decir, posibilita saber el progreso del empleado
gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que la empresa proporciona.
La tendencia debe ser minimizar el índice obtenido, pero para no crear conflicto es indispensable establecer
los objetivos con cuidado.
• Rotación de personal: calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la compañía. La cifra ideal es
que la rotación de la plantilla sea inferior al 5%. Cuanta más alta sea la reforma de personal por renuncias de
los propios empleados, más necesario es que la empresa intervenga: se elevan los costos de reclutamiento
y de capacitación para llegar a reemplazar las piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a
la empresa. Las estrategias para minimizar la rotación de personal también garantizan una mayor retención
del talento en la empresa. Precisa de un cálculo del personal permanente promedio, y es recomendable no
mezclar funciones laborales demasiado distintas.
• En relación a la Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero, aunque resulta casi
154
imposible evitar que haya por lo menos algunas horas perdidas por culpa de un incidente en el puesto de
trabajo. Las empresas suelen monitorizar permanentemente los días que se saldan sin accidentes, y la con-
UNIDAD III
catenación de los mismos suele ser un dato de congratulación. Las entidades responsables de dar cobertura
médica a accidentes y enfermedades por causas profesionales utilizan las fórmulas para calcular el índice de
frecuencia y el índice de gravedad con que se producen los accidentes.
• En relación al Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de trabajo en periodos
normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es un índice capital que puede llegar a indicar tenden-
cias sintomáticas no sólo del trabajador sino del funcionamiento de la empresa. En función del valor de la
hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el costo de la suma de sus ausencias. El cómputo se
puede hacer en días o en horas.
TEMA 4
• En relación al Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cuánto tiempo
están sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es
útil para mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de obtener recursos en el
mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sería situar
entre los 30 y los 90 días al año.
5. PRINCIPIOS DE CONTROL
Munch, L. (2014) describe los principios que se deben respetar durante el proceso administrativo control para
tener una gestión adecuada los cuales mencionamos a continuación:
• Equilibrio, cada grado de delegación conferido debe establecer el grado de control correspondiente. Al de-
legar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se cumpla con la responsabilidad
conferida y que la autoridad se ejerza.
• Indicadores, sirven de patrón para evaluar los resultados. La efectividad del control está en relación directa
con la precisión de los indicadores ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites.
• Oportunidad, el control debe ser oportuno, de lo contrario, carece de validez y no cumple con su propósito.
Es indispensable que los controles existan en tiempo y forma.
• Desviaciones, las no conformidades o desviaciones que se presentan deben ser analizadas para detectar
las causas que lo originaron a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas.
• Costeabilidad, un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y dinero en relación
con las ventajas reales que este reporte.
• Excepción, el control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales y representativas a

fin de reducir costo y tiempo.
• Función controlada, el responsable encargado de realizar el control no debe estar involucrado con la activi-
dad a controlar ya que el control pierde efectividad.
6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL CONTROL EN UN CASO
CASO No 9: Escándalos Empresariales

Tema: Control
155
UNIDAD III
TEMA 4
En los últimos días La Curacao ha estado en boca de todos. Y no por haber anunciado planes interesantes de
crecimiento o de ayuda social. Todo lo contrario. La empresa estuvo en el ojo de la tormenta luego de que en
su página de Facebook se publicara una foto para promocionar una olla arrocera con el mensaje: “etiqueta a tu
amigo al que se le quema el arroz”.
El hecho, como era predecible, no fue bien recibido por muchos quienes criticaron el tono homofóbico de la
publicación. Ante ello, la empresa pidió las disculpas del caso. Pero esta no es la primera vez que la cadena de
electrodomésticos tiene problemas en sus redes sociales. A finales del año pasado, su community manager
utilizó la página de Facebook de la firma como tribuna para pedir el pago de su liquidación.
La Curacao no ha sido la única empresa que ha tenido problemas en las redes sociales por la falta de criterio de
156
sus publicaciones. Hace dos años, por el día de la mujer, Librerías Crisol publicó una promoción especial: des-
cuentos solo en novelas románticas y libros de autoayuda. Esta oferta fue considerada por muchos twiteros
UNIDAD III
como machista y que reforzaba los estereotipos. La librería no dio una comunicación formal sobre el hecho (un
grave error en estos casos) solo se limitó a retuitear algunos comentarios que señalaban que su público femeni-
no compraba este tipo de libros.
TEMA 4
Pero, no solo los graves errores de las empresas están en sus textos, sino también en las imágenes que eligen.
Un año antes, también para el día de la mujer y Rosatel presentó una fotografía en la cual aparece una mujer
sonriendo con un ojo pintado con una flor y el slogan “Disfruta las consecuencias”. El detalle hubiera quedado
ahí, si no fuera porque el dibujo -para muchos- no parecía una flor, sino un golpe. Aunque la firma dijo que no fue
su intención hacer burla de la violencia contra la mujer, pidió las disculpas del caso y retiró el anuncio de su pá-
gina de Facebook y Twitter.
157
A veces, los errores de las empresas pueden ser tan grandes que con las disculpas no bastan. Y más cuando se
trata de temas delicados.
UNIDAD III
El 21 de diciembre del 2013 falleció Aristóteles Picho. Mientras que algunos usuarios de las redes sociales la-
mentaban su partida, en la página de Facebook de Norman & Taylor se burlaban del actor, ridiculizándolo. Las
críticas no tardaron en llegar. La firma sacó un comunicado de prensa en el que negaban tener relación directa
con los comentarios, ya que habían salido de una cuenta falsa. Pocos le creyeron.
Hay otros errores que parten de tener un community manager despistado. Y es que siempre hay quienes creen
que están en su cuenta personal y publican algo indebido que pone en aprietos a la empresa o institución. Esto
fue lo que le pasó al Instituto Nacional de Defensa Civil del Perú (Indeci). El responsable retuiteó una foto subida
de tono salida de una cuenta pornográfica. Al darse cuenta de este grave error, la publicación fue eliminada y para
TEMA 4
Indeci un gran aprendizaje: elegir bien a la persona encargada de su comunicación.
158
UNIDAD III
Resuelve el Caso N° 9: “Escándalos Empresariales”, a partir del análisis de los fundamentos del Control
como parte del Proceso Administrativo.
Teniendo más claro los fundamentos del Control como proceso administrativo, desarrolla el caso denominado
“Escándalos Empresariales” con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos del Control y te sirva
de apoyo para que elabores tu Plan de Negocio.
TEMA 4
INSTRUCCIONES
1. Para que puedas desarrollar el caso es necesario que previamente realices lo siguiente:
• L
ee y analiza los contenidos del tema N° 4 y extrae las ideas fundamentales del Control como parte del
proceso administrativo.
• C
omplementa tu información observando el video “El control como parte del proceso administrativo”
(Link https://www.youtube.com/watch?v=RkJfz8TWD3M (iniciar en el Segundo 0:03 y cortar en el
5:10)).
2. Lee con detenimiento el Caso N° 4: Escándalos Empresariales.
3. .Responde las siguientes preguntas de análisis:
a.
¿Qué tipo de control, preventivo recurrente o de prevención sería la más apropiada para estos
casos? Explíquelo.
b. ¿Podrían ser más efectivos los controles preventivos? ¿Por qué?
c. ¿Hubo control en las actividades de las empresas mencionadas?
d. ¿Las empresas aplicaron las cuatro etapas del control?
e. ¿Qué técnicas de control hubieses aplicado en las empresas mencionadas para evitar este error?
f. ¿Qué aprendizaje te deja esta lectura que podrías aplicar en tu vida laboral?
4. Envía el desarrollo del caso al aula virtual.
tus planteamientos.
159
UNIDAD III
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 4
Calidad de Responde Responde las Responde de Responde de forma

respuestas. las preguntas preguntas planteadas manera confusa incorrecta las preguntas
planteadas de forma de forma clara y las preguntas planteadas.
consistente, clara y ordenada. planteadas.
ordenadamente.
Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas no Sus respuestas no
están están fundamentadas están claramente tienen consistencia ni
fundamentadas fundamentadas claramente en fundamentadas se fundamentan en
en claramente en conocimientos teóricos. en conocimientos conocimientos teóricos.
conocimientos conocimientos teóricos.
teóricos. teóricos y los
menciona para dar
mayor consistencia.
Presentación Presenta las Presenta las respuestas Presenta las Presenta las respuestas
del documento respuestas en un en un documento respuestas en en un documento de
(orden, documento de de forma ordenada, un documento manera desordenada
ortografía, forma ordenada, no tiene errores de manera y tiene errores
adicionales) no tiene errores ortográficos. desordenada. ortográficos.
ortográficos y
complementa
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.
Puntualidad Presenta sus Presenta sus Presenta sus Presenta sus

en la entrega respuestas a la hora respuestas después respuestas respuestas después
(trabajo y en el día indicado. de la hora y en el día después de la hora de la hora y en el día
completo) indicado (el mismo día) y en el día indicado indicado (dos días
(al día siguiente) después)
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
160
GLOSARIO DE LA UNIDAD Iii
UNIDAD III
A
Actividad
Es la acción que se lleva a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que con-
siste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales,
técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad.
TEMA 4
Dato
Un dato es una representación simbólica (numérica, alfabética, algorítmica, espacial, etc.) de un atributo o varia-
ble cuantitativa o cualitativa. Los datos describen hechos empíricos, sucesos y entidades.
Desempeño
Es el grado de desenvoltura que una entidad cualquiera tiene con respecto a un fin esperado. Así, por ejemplo,
un trabajador puede tener buen o mal desempeño en función de su laboriosidad, una empresa puede tener buen
o mal desempeño según la calidad de servicios que brinda en función de sus costos, una máquina tendrá un
nivel de desempeño según los resultados obtenidos para la que fue creada.
g
Gestión
Es la acción y la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que definir gestionar como llevar
a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera.
i
Información
Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conoci-
miento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
l
Línea de Productos
Es una agrupación de productos que se relacionan entre sí por algunas de sus características, ya sea por su razón
de uso, por su distribución, por su segmentación o su precio.
Líder
Es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo
o
Objetivo
Es el planteo de un propósito a alcanzar y que, de acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado,
tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planifica-
ción (que puede estar, como dijimos, a diferentes ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese princi-
pio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de realización ha sido, o no, exitoso.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización, incluyen las estruc-
turas departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen. Es un modelo abstracto y sistemático,
que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización.
161
p
Proceso
UNIDAD III
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas se convierten en resultados.

Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resul-
tado específico
Plan de Negocio
Es una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el
negocio es o tendrá que ser. También se le considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administra-
dor, o empresario intentará organizar una labor empresarial y llevar a cabo las actividades necesarias y suficien-
tes para que tenga éxito.
TEMA 4
r
Rentabilidad
Es la capacidad que se tiene para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable
cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gas-
tos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos.
162
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD Iii
UNIDAD III
• Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw Hill. (pp. 128-154,
294-318, 430-607)
• Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso Administrativo. (1a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 156-437)
TEMA 4
• Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. (2a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658 M93. (pp. 35-127)
• Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82. (pp.257-633)
163
AUTOEVALUACION de la unidad iii
UNIDAD III
Las siguientes preguntas permitirán comprobar su aprendizaje en relación a esta unidad. Le recomiendo que las
resuelva cuidadosamente.
1. La planificación es:
a. Se refiere al cómo realizar cada actividad dentro de una organización.

TEMA 4
b. Es una función sólo de la parte estratégica de la empresa.
c. Es un procedimiento que se realiza al final del proceso administrativo.
d. Es una función administrativa que involucra definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades.
e. Es una función orientada a la producción de los bienes y servicios considerando los estándares permiti-
dos.
2. La planeación es importante porque:
A. Planear implica ejecutar objetivos y planes, por ello si no se planea no habría que realizar en una empre-
sa. ( )
B. Proporciona la dirección a los gerentes y los empleados de una organización.

( )
C. Reduce la incertidumbre, ya que se anticipa al cambio y pueden planear para minimizar los riesgos.
( )
D. Minimiza el desperdicio y la redundancia, de esa manera las posibles ineficiencias son identificadas y
pueden corregirse o eliminarse. ( )
E. Establece los objetivos o estándares utilizados para controlar. ( )
a) VVVVF
b) FVVFV
c) VVFFV
d) FVVVV
e) FVFVV
164
3. Relacione los tipos de planeación (columna izquierda) con sus definiciones (columna derecha).
UNIDAD III
Tipos de Planeación: Definición:
a. Son establecidos y coordinados por los directivos
de nivel medio con el fin de poner en práctica
I. Planeación Estratégica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano
plazo y abarcan un área de actividad específica.
II. Planeación Funcional b. Se realiza en los altos niveles de la organización,
su propósito es asegurar que todos los miembros
III. Planeación Operativa de la organización se orienten por un mismo
camino. Son generalmente a mediano y largo
TEMA 4
plazo.
c. Son los planes que se diseñan en función a los
planes tácticos. Son a corto plazo. Se orientan a
actividades específicas.
a. Ia – IIb – IIIc
b. Ib - IIa - IIIc
c. Ia – IIc – IIIb
d. Ic – IIb – IIIa
e. Ib – Iic - IIIa
4. La organización es:
a. Es el proceso de verificar que los resultados respeten los estándares establecidos.
b. Es una función administrativa que involucra definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades.
c. Es la última etapa del proceso administrativo que busca controlar el logro de los objetivos.
d. Es el proceso administrativo en la que se diseña y determina las estructuras, procesos, sistemas, méto-
dos y procedimientos orientados a la simplificación y optimización del trabajo.
e. Es uno de los ejes fundamentales de la Administración; gracias a él los ciudadanos de una determinada
comunidad tienen la seguridad de que los trámites administrativos desarrollados frente a un organismo
público se realizarán de forma rigurosa en base a las leyes pactadas por dicha comunidad, y no de forma
aleatoria.
5. Relacione los modelos de estructuras organizaciones (columna izquierda) con sus definiciones (columna
derecha).
165
Modelos de Estructuras Organizacionales: Definiciones:
UNIDAD III
a. Es una empresa que está integrada por diferentes

I. Lineal Militar empresas de giros diferentes, con funciones y
administración independiente
b. Este modelo es simple y se caracteriza por que es
II. Lineo Funcional
utilizada por pequeñas empresas que se dedican
a generar uno o pocos productos en un campo
III. Matricial específico del mercado.
c. Es una estructura que se organiza por dos criterios
IV. Holding a la vez: funciones y departamentalización por
proyectos.
TEMA 4
d. Es la que se usa con más frecuencia por ser la más

práctica. Agrupa las funciones de acuerdo con las
áreas funcionales de la empresa.
a. Ia – IId – IIIc – IVb
b. Ib – IId – IIIa – IVc
c. Ib – IId – IIIc – IVa
d. Ib – IIa – IIIc – IVd
e. Ia – IIb – IIId – IVc
6. La dirección como proceso administrativo es:
A. Es una etapa en la que se pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y
la organización. ( )
B. Busca lograr las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
( )
C. Es la ejecución de planes de acuerdo con la estructura organizacional a través de la motivación al perso-
nal, la toma de decisiones, la comunicación y el ejercicio del liderazgo. ( )
D. Es un proceso interpersonal. ( )
E. La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles jerárquicos de la organiza-
ción. ( )
a. VVVFF
b. VVVFV
c. VVVFV
d. VVVVV
e. FVFVF
7. El proceso de dirección involucra elementos como:
a. Visión, misión, objetivos, políticas, programas, presupuestos y metas.
166
b. Toma de decisiones, motivación, comunicación y liderazgo.
c. Establecimiento de estándares, medición de desviaciones y corrección.
UNIDAD III
d. Clientes, segmento, canales de distribución y precio.
e. División del trabajo y coordinación.
8. La dirección como proceso administrativo respeta algunos principios como:
A. Es indispensable respetar los niveles jerárquicos establecidos en la estructura formal.
TEMA 4
( )
B.
Los objetivos de todas las áreas de la organización deben Orientarse a lograr la visión y misión organiza-
cional. ( )
C. Cuando un directivo emita una orden es necesario que explique a sus colaboradores que esta surge por
una necesidad de la empresa. ( )
D. Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como Oportunidades ya que obligan al directivo a pensar
en soluciones y nuevas estrategias. ( )
E. Los problemas deben resolverse cuando aparecen. ( )
a. FFFFF
b. VVVVV
c. VFVFV
d. VVFFV
e. VVFVV
9. Coloque “V” si la afirmación es correcta y “F” si es falsa. Al hablar de control como proceso administrativo
se pueden afirmar los siguientes argumentos:
A. Controla la efectividad de la gestión. ( )
B. Promueve el aseguramiento de la calidad. ( )
C. No garantiza el cumplimiento de los planes. ( )
D. Establece medidas para prevenir errores, reducir costos y tiempos. ( )
E.
Detecta y analiza las causas que originan las desviaciones para evitar que se repitan.
( )
a. VFVFF
b. FVVVV
c. VVFFV
d. VVFVV
e. VVVVV
167
10. Relacione las etapas del proceso administrativo (columna izquierda) con sus respectivas técnicas (columna
derecha).
UNIDAD III
Etapas del proceso administrativo: Técnicas de cada proceso:
I. Planeación a) Organigrama, manuales, diagramas de proceso y

cuadro de distribución de actividades.
II. Organización b) Gráficas, diagramas, auditorías, informes, etc.
c) Tormenta de ideas, mezcla de Mk, investigaciones

III. Dirección
de mercado, evaluación del desempeño, entrevistas,
encuestas, etc.
TEMA 4
IV. Control d) Tormenta de ideas, círculos de calidad, equipos de

trabajo, etc.
a. Ia – IIb – IIIc - IVd
b. Ib – IIc – IIId – Iva
c. Ic – IIa – IIId - IVb
d. Ic – IId – IIIa - IVb
e. Id – IIb – IIIa - IVc
168
UNIDAD IV
ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
Al finalizar la cuarta unidad el estudiante será capaz de utilizar los

fundamentos de las áreas funcionales de la organización para dise-
ñar estrategias de gestión empresarial en el plan de negocio.
169
CONTENIDOS
Tema N° 1 : Área de Recursos • Analiza los fundamentos de las Procedimientos para evaluar:
Humanos áreas funcionales de una empresa • Actividades en sesiones tutorizadas.
1 ¿Qué es el área de Recursos y elabora organizadores del
• Presentación de trabajos.
Humanos? Importancia conocimiento complementados
con un análisis crítico.
2 Organización del área
(Reclutamiento y selección, Indicadores a evaluar:
sueldos y salarios, capacitación y • Aprecia la aplicación de • Demuestra seguridad al emitir sus
desarrollo, relaciones laborales, estrategias de gestión empresarial opiniones.
higiene y seguridad industrial, fundamentadas en las áreas • Demuestra responsabilidad y puntualidad
servicios y prestaciones, funcionales de la empresa a través en el desarrollo y presentación de
planeación y evaluación). del análisis de casos prácticos. trabajos individuales y grupales.
del área de recursos humanos • Organiza las áreas funcionales de una Criterios de evaluación para el desarrollo
de un caso. empresa utilizando los fundamentos del caso:
de cada una al desarrollar un plan
de negocio (tercera parte del Plan • Calidad de respuestas
Tema N° 2: Área de Finanzas
de Negocio indicado). • Fundamentación de las respuestas.
1 ¿Qué es el área de finanzas
• Presentación del documento.
?-Importancia
2 Organigrama y funciones del
• Puntualidad en la entrega.
área.
3 Aplicación de los fundamentos Criterios de evaluación para el Plan
del área de finanzas en un caso. de Negocio (Áreas Funcionales de la
Empresa)
Tema N° 3: Área de Operaciones. • Respeta la estructura planteada y las
1 ¿Qué es el área de
instrucciones indicadas del Plan de
Negocio.
operaciones?-Importancia
• Sus propuestas se fundamentan en
área de operaciones.
3 Administración de la cadena de
consistente.
valor
(coordinación de temas, orden,
del área de operaciones en un
creatividad, ortografía, puntualidad y
caso
adicionales).
Tema N° 4: Área de Marketing.

Criterios de evaluación para la
1 ¿Qué es el área de Marketing?- exposición final del Plan de Negocio
Importancia
• Presentación
• Uso de medios
área
• Exposición
del área de Marketing en un • Presentación del trabajo escrito
caso.
Tema 5: Área de Negocios

Internacionales
1 ¿Qué es el área de Negocios
Internacionales?- Importancia del
área.
2 Organización y funciones del
área de negocios Internacionales
170

del área de negocios
internacionales en un caso.
4 Fundamentos de los Negocios
Internacionales (Globalización,
alianzas comerciales, cómo
hacer negocios internacionales
y administración en un entorno
global).
Tema 6: Área de Sistemas y

Tecnologías de la Información
1 ¿Qué es el área de sistemas y
tecnología de la información? -
Importancia
área de sistemas y tecnología
de la información.
del área de sistemas y
tecnologías de la Información en
un caso.
RECURSOS:
Videos:
Tema Nº 1: Lima: Recursos Humanos, clave del éxito de una empresa
https://www.youtube.com/watch?v=8pi5FvRIMnE
Tema Nº 2: Finanzas.
https://www.youtube.com/watch?v=1Xej1HOj6tM
Tema Nº 3: Cadena de Valor

https://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0
Tema Nº 4: ¿Por qué es importante el Marketing en las empresas?

https://www.youtube.com/watch?v=CJV2AdmWK5U
Tema N°5: Globalización en un minuto y medio

https://www.youtube.com/watch?v=DrU6wI3lh_E
Tema N°6: El impacto de la tecnología en los negocios

https://www.youtube.com/watch?v=84Bz8nUjbc8

Casos:
• Supermercados Peruanos: Aplicando creatividad en la gestión Humana.
• Lecciones de Riesgo Cambiario: ¿cómo impactó el alza del dólar en las empresas peruanas?
• El éxito de Zara, su Cadena de Abastecimiento
• San Fernando – Jueves de Pavita.
• Belcorp, una historia de éxito.
• Lo que sabemos del mayor “hackeo” bancario de la historia
171
Rúbrica para evaluar el desarrollo de casos.
Instrumento de Rúbrica para evaluar las Áreas funcionales en el plan de negocio.

evaluación
BASICA
Robbins, Stephen. & Coulter, Mary. Administración. 10a Ed. México: Pearson, 2010. p.
205-228, 425-444. 658 R71
COMPLEMENTARIA
Amaru, Antonio. Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso Administrativo.
1a Ed. México: Pearson, 2009. p. 118-122. 658.4 A52
Bateman, Thomas. Administración: Una ventaja competitiva. 4a Ed. México: McGraw Hill,
2007. p. 214-245, 612-441, 354-388. 658 B27
DÁlessio, Fernando. Administración de las Operaciones Productivas: Un enfoque en
procesos para la Gerencia. 1a Ed. México: Pearson, 2012. p. 4-17. 658.5 D11
Flint, Pinkas. Negocios y Transacciones Internacionales.2a Ed. México: Person, 2014. 382
Complementaria) F63
Gitman Lawrence. Principios de Administración Financiera. 11a Ed. México: Pearson, 2007.
p. 1-13, 51-82). 658.71 G49
Laudon, Kenneth. Sistemas de Información Gerencial.12a Ed. México: Pearson, 2012. p.
162-329. 658.4038011 L29
Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 231-251. 658 M93
Stoner, James. Administración. 6a Ed. México: Prentice Hall, 1996. p. 410-433, 637-674.
658 S82
Dante, Orlando, Corominas Albert y Amaia, Lusa. La Planificación Agregada como

Instrumento Integrador de las Áreas Funcionales de la Empresa: Estado del Arte y
Perspectivas [en línea]. International Conference on Industrial Engineering & Industrial
Management - CIO 2007 [ref. 4 de Junio del 2015]. Disponible en web:
http://www.adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2007/manufacturing_
Recursos
Educativos management/0389_0395.pdf
digitales
García, A. Marketing e Innovación [en línea]. Comentario en el diario Gestión [ref.04 de
junio del 2015]. Disponible en web:
http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2015/06/innovacion.html
172
TEMA N° 1:
UNIDAD IV
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
El área de recursos humanos es un componente crucial y un socio de éxito en una empresa, pero ¿sabe exac-
tamente el rol que desempeña? El área de recursos humanos va más allá de contratar y despedir empleados
y puede ser el recurso más importante para mejorar la moral y mantener a los empleados motivados. Para ser
realmente eficaz, el área de recursos humanos necesita operar en conjunto con el resto del equipo de adminis-
tración, los profesionales en administración están encargados de promover el cumplimiento de la visión y misión
TEMA 1
y para ello deben estar en la capacidad de contratar y retener al personal más idóneo. En este tema desarrollare-
mos dos aspectos fundamentales, definiremos al área y describiremos un modelo de organización del área que
podrás aplicar para tu plan de negocio.
Iniciemos este tema definiendo que es un área funcional, Munch, L. (2014) lo define como el conjunto de
procesos, actividades y responsabilidades realizadas en un departamento o área que contribuyen a elaborar el
producto o servicio final. El tamaño de estas áreas, sus nombres, organización y el número de personas que las
integran varían de acuerdo con la complejidad, el tamaño y las características de cada empresa.
En las empresas se las áreas funcionales son conocidas como actividades, áreas de responsabilidad, direccio-
nes, gerencias, departamentos, etc. su denominación varía de acuerdo al tamaño de la empresa, el giro y los re-
cursos. Sus actividades se agrupan a través de técnicas de organización como el uso de organigramas y permite
una mayor eficacia y eficiencia en las actividades, elimina la duplicidad de esfuerzos y facilita la optimización de
recursos al delimitar funciones y jerarquías.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y SU IMPORTANCIA?

Munch, L. (2014) lo define como el área donde se realizan las actividades orientadas a coordinar y optimizar las
habilidades, los conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa con el
fin de lograr su máxima eficiencia.
También podemos decir que esta área es la encargada de elegir al recurso humano más apropiado para la em-
presa, de acuerdo no sólo con sus habilidades y destrezas para desempeñar el trabajo requerido, si no también
evalúa otras condiciones y actitudes personales que impacten de manera positiva en la organización como:
responsabilidad, iniciativa, compañerismo, respeto, honestidad, transparencia, etc. En la actualidad esta área no
sólo procura contratar a los empleados, también busca retener a los mejores elementos que contribuyan al éxito
empresarial.
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA

A continuación se propone un modelo de organización para el área de recursos humanos que se puede aplicar
en una empresa y en su plan de negocio. El organigrama que se propone para el área de recursos humanos
está dividido en las funciones que debe realizar. No olvide que este es un modelo que se puede ajustar a las
características de la empresa.
Este modelo está dividido de acuerdo a las funciones que él área debe desarrollar, en la práctica se podría agru-
par dos o más funciones en solo una sección para dinamizar esta área.
173
UNIDAD IV
TEMA 1
Figura 14. Estructura del Área de Recursos Humanos. Adaptado de Munch, Lourdes.
Describiremos las funciones que realiza esta área.
1. Reclutamiento y Selección:
La incorporación de individuos a la organización se realiza en dos momentos, primero se recluta a los candidatos
y luego se evalúa y selecciona a los mejores talentos para ocupar el puesto de trabajo:
El reclutamiento de Recursos Humanos, se inicia cuando surge un requerimiento de personal, luego se detecta
dónde se debe dirigir la empresa para “adquirir” los recursos humanos que necesita. Se puede buscar dentro
de la organización o fuera.
Una vez que se dispone de un grupo de candidatos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selec-
ción. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce
la decisión de contratar a uno de los postulantes.
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puestos
que proporciona la descripción de las tareas, los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en for-
ma lógica y ordenada y finalmente, los postulantes que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
2. Administración de sueldos y salarios:

También es denominada administración de retribución o de compensaciones. La administración de sueldos y
salario es de gran importancia debido a buscan satisfacer las necesidades básicas del personal.
Desarrollar un sistema de compensación efectivo y apropiado puede ayudar a atraer y retener a individuos
174
competentes y talentosos que ayuden a lograr los objetivos de la organización. Se puede compensar a los tra-
bajadores a través de sueldos, salarios base, salarios adicionales, incentivos económicos, etc. Se puede otorgar
UNIDAD IV
beneficios a los trabajadores como descuentos para estudios, horarios flexibles, movilidad, facilidades de com-
pra para algunos bienes, etc. Para la organización representa un costo o una inversión pero, para el trabajador
representa un ingreso. Muchas empresas utilizan un sistema salarial para determinar los montos de sueldos de
sus trabajadores según puestos de trabajo. A través de la administración de sueldos y salarios se aplican prin-
cipios y técnicas para lograr que la remuneración que recibe el trabajador sea adecuada a la capacidad que se
requiere para el desempeño del puesto. Las funciones básicas de la administración de sueldos y salarios son:
• Valuación de puestos,
• Encuestas salariales
TEMA 1
• Análisis de puestos
• Salarios e incentivos
• Evaluación del desempeño
• Administración de planillas.
3. Capacitación y Desarrollo:
Son las actividades realizadas por la organización para modificar o adquirir actitudes, conocimientos o habilidades
en los trabajadores con el propósito de mejorar su rendimiento presente futuro. Si el trabajo demanda un cam-
bio, entonces las habilidades del empleado también deben cambiar.
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacita-
ción y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran,
el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes. Los principales
objetivos de la capacitación son:
• Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
• Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino tam-
bién para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
• Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más sa-
tisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
• El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento: trans-

misión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes y desarrollo de
conceptos,
4. Relaciones Laborales:
Una de las funciones importantes de esta área es preparar y llevar a cabo negociaciones, estas negociaciones
originan contratos colectivos de trabajo que especifican los términos y condiciones de contratación, despido,
motivación, comunicación y clima organizacional con los trabajadores. Es muy importante tener buenas relacio-
nes con el trabajador y el sindicato, para lograr un ambiente organizacional adecuado y obtener mayor producti-
vidad.
175
El sindicato es una asociación de trabajadores constituida con el fin de mejorar las relaciones con la empresa y
proteger a los trabajadores en aspectos relacionados con las condiciones de trabajo. El representante sindical
UNIDAD IV
acuerda con la gerencia de recursos humanos las demandas y exigencias de los trabajadores. Las principales
negociaciones que se realizan con el sindicato son: Contrato de trabajo, salarios y prestaciones, horarios, condi-
ciones de trabajo, reglamentaciones, huelgas y suspensiones.
5. Higiene y Seguridad:
También denominada salud organizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar
la salud, con la finalidad de reducir, controlar y evitar accidentes en el trabajo y preservar la salud y bienestar del
TEMA 1
personal.
La higiene y la seguridad en el trabajo son de vital importancia para evitar riesgos en la vida de los trabajadores
y en los bienes de la empresa. En la mayoría de los casos, los accidentes ocurren debido a la falta de instruccio-
nes y capacitación en relación al manejo de procesos, equipos y herramientas. Gran número de enfermedades
profesionales, ausentismo, accidentes, daños en equipos, herramientas e instalaciones, pueden ser evitadas a
través de un programa de higiene y seguridad. Si la empresa es pequeña y no tiene presupuesto para esta área
entonces debe atribuir estas funciones a otra unidad.
6. Servicios y Prestaciones:
La finalidad de los servicios y prestaciones es proporcionar bienes, facilidades o actividades con el fin de lograr
que el personal obtenga beneficios adicionales al sueldo y consecuentemente mayor motivación. Constituyen
un medio de motivación mayormente utilizado por las empresas grandes, esto repercute en la productividad,
debido a que influye de manera positiva en el mejoramiento del clima organizacional. Algunos ejemplos son:
comedor, transporte, caja de ahorros, convivencias y préstamos para adquisición de bienes, entre otros.
Las empresas pequeñas con menos recursos tienen menos posibilidad de implementar un programa de servi-
cios y prestaciones, pero deben considerar proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las estable-
cidas por la ley.
7. Planeación y Evaluación
Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número correcto de las personas, en
lugares apropiados y momentos oportunos.
Supone dos pasos:
• La evaluación de Recursos Actuales.
Este paso incluye:
El Inventario de los empleados actuales con información sobre educación, capacitación, idiomas, empleo
anterior, etc.
El Análisis de puestos, donde se evalúa y define el comportamiento necesario para realizarlo.
La Descripción de puestos, que es un documento escrito donde se delinea el puesto, el ambiente y las
condiciones de trabajo.
La especificación de puestos, donde se indica las cualidades mínimas para ocupar un puesto, identifica los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para el puesto.
176
• El cumplimiento de las Necesidades Futuras.
Las necesidades futuras de recursos humanos se determinan mediante la misión y las estrategias de la
UNIDAD IV
organización.
3.
APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN UN CASO
Caso Práctico N° 10
Supermercados Peruanos: Aplicando creatividad en la gestión Humana
TEMA 1
Tema: Área de Recursos Humanos
Supermercados Peruanos S.A., inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en
1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top
Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge.
Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.
En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa
Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo
la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del
año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.
El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermerca-
dos Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesario para que una cadena
ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold. Durante los años 2004
y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el
lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora
en calidad y servicios de Plaza Vea.
En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación social de Supermercados
Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. Desde el 2006, Supermercados Peruanos está te-
niendo un crecimiento constante, resultado de su plan de expansión, a través de la construcción de nuevas
tiendas tanto en Lima como en Provincias, con el lanzamiento de nuevos formatos, tal es el caso de Economax
con el que se busca atender nuevos segmentos y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
177
Los colaboradores de Supermercados Peruanos ascienden a más de 13,000 personas, que se encuentran distri-
buidos en más de 65 tiendas a nivel nacional de los diferentes formatos, los Centros de Acopio y la Administra-
UNIDAD IV
ción Central. Las características básicas e imprescindibles de todo colaborador son:
• Trabaja en Equipo.
• Ordenado y Honesto.
• Muy trabajador.
• Actitud Innovadora.
TEMA 1
• Servicial.
Y como elemento fundamental todo colaborador tiene a la Actitud, que se traduce en un dinamismo constante
y gran iniciativa para hacer las cosas.
Supermercados Peruanos: Aplicando creatividad en la gestión Humana
La directora de Gestión Humana y Calidad de Supermercados Peruanos, Mariela Prado, en una entrevista al
diario Gestión el 23 de noviembre del 2014 manifiesta “Lo que hacemos es delicioso, porque se trata de aplicar
creatividad para permitir que nuestra gente se encuentre en un entorno favorable para crecer”.
Ella considera que Supermercados Peruanos (SPSA) es una excelente opción para hacer una línea de carrera,
porque la situación del país ha hecho que SPSA crezca, abriendo, en promedio, diez tiendas por año, razón por
la que, el año pasado, la empresa del grupo Intercorp ascendió a unas 900 personas, tanto de forma trasversal
como vertical.
Prado detalla que los ascensos trasversales han funcionado muy bien en la empresa; por ejemplo, los gerentes
de tienda que, hoy en día, se han convertido en gerentes comerciales de una unidad de negocios funcionan de
maravilla porque conocen el negocio desde adentro, realizan operaciones y negociaciones con muchísima mayor
cercanía a la realidad de la tienda y sacan adelante programas con plena conciencia de su viabilidad.
Asimismo, para Prado, los ascensos trasversales también generan un networking interno positivo que ayuda mu-
cho al momento de ejecutar proyectos. “Todo esto sucede porque somos parte de un grupo que está orientado
a las personas; eso viene desde arriba, porque si el compromiso de la alta dirección está, el equipo de gestión
humana se dirige en esa dirección con facilidad”, explica.
Prado recalca que, para obtener verdaderos resultados, la posición que ocupa el área de gestión humana en la
compañía no se puede alejar de lo estratégico. Explica que no se puede ser un área netamente operativa, sino
que debe ser un área que entiende hacia dónde va el negocio, que sabe qué hace sostenible el negocio, que
sabe cuáles son las iniciativas estratégicas para los siguientes cinco años y, por lo tanto, construye programas
que vayan en la dirección de esas iniciativas estratégicas y aporta valor a ellas.
Por otro lado, la directora de gestión humana y calidad reitera que el desafío más grande para los líderes de re-
cursos humanos es retener talento y esto tiene que ver con un manejo de mucha amplitud, dar pautas y reglas;
pero dar, al mismo tiempo, cuotas enormes de autonomía, pero sin ser un líder ausente.
Para ella, este estilo de manejo es algo en lo que la experiencia va curtiendo. Comenta, también, que el líder no
puede darse el lujo de soltarse en este esfuerzo y debe mantenerse a un nivel de monitoreo permanente, pero
no tan cerca como para castrar la creatividad de la gente. Esto implica una gestión en tres niveles:
1. Retar a las personas. El líder debe poner el problema en frente del colaborador, escuchar sus propuestas y
enriquecerlas. Debe darles un punto de vista que no vieron, pero no hacerse cargo de la solución, porque si
no corta la posibilidad que ellos tengan la iniciativa de aportar.
178
2. Conocer a las personas a un nivel personal. Tener conciencia de que las personas tienen necesidades y
expectativas presenta al líder la oportunidad de estar cerca para entender esas atenciones.
UNIDAD IV
3. Permitir que la gente comprenda la trascendencia de lo que hace. El líder debe inspirar, permitir que los
colaboradores comprendan que su trabajo trasciende más allá de uno mismo y de la empresa. El trabajo de
cada uno impacta en la sociedad y en el país.
Prado resalta que en Supermercados Peruanos la gestión de clima laboral es una tarea con resultados para
todo el equipo. No obstante, es innegable que existe una situación de mercado que genera una alta movilidad
de los colaboradores, especialmente, del “front line”. La alta rotación ha retado a la empresa hasta el punto de
reinventarse y replantear toda su oferta de valor al colaborador. Gracias a las buenas prácticas, Prado detalla que,
TEMA 1
durante el 2014, la compañía mejoró sus índices de rotación de personal hasta en un 50% y la rotación en 30%,
comparados con el 2013.
Finalmente, Prado también asegura que el mayor reto de las organizaciones es tener resultados sostenibles y,
para lograrlo, no hay duda de que gestionar bien a las personas es innegociable. En ese sentido, es fundamental
trabajar programas estructurales desde el área de gestión humana, alineados a la visión que la compañía tenga
sobre el futuro.
179
UNIDAD IV
Desarrolla la Tercera Parte de tu Plan de Negocio: Áreas Funcionales de la Empresa.
Antes de iniciar el desarrollo de los casos de la IV Unidad, última de la asignatura, es preciso que inicies el desa-
rrollo de la última parte de tu Plan de Negocio denominado “Áreas Funcionales de la Empresa”. En la Lectura
Complementaria de la Unidad II se le indicó la estructura del Plan de Negocio que debe desarrollar, así como las
pautas que debe tener en cuenta en cada ítem. La presentación completa de esta parte del Plan de Negocio
TEMA 1
corresponde a la evaluación de la IV Unidad y la exposición final de los tres capítulos de tu Plan de Negocio co-
rresponde a la evaluación final de la asignatura.
En el desarrollo de esta unidad analizarás e interpretaras casos de empresas donde se aplican diversas estra-
tegias de gestión relacionadas a las áreas funcionales de la empresa, esta información te permitirá proponer
estrategias de gestión en tu Plan de Negocio.
Instrucciones:
Debes desarrollar la última parte de tu Plan de Negocio considerando las siguientes instrucciones:
1.
Analiza con detenimiento la estructura de la tercera parte del Plan de Negocio, denominada “Áreas Fun-
cionales de la Empresa”, lee las pautas indicadas para cada ítem y realiza las preguntas que consideres
necesarias al docente. Este material lo puedes encontrar en la lectura complementaria ¿Qué es un Plan de
Negocio? indicada en la I Unidad.
2.
Tienes una semana para desarrollar la última parte de tu Plan de Negocio, no dudes en consultar al docente
si tuvieras alguna duda en relación a algún ítem de los seis que tienes que desarrollar.
3.
Al concluir la tercera parte de tu Plan de Negocio debes enviarlo al aula virtual para la evaluación por parte
del docente de la asignatura. La calificación obtenida corresponde a la IV Unidad.
4.
Si hay observaciones al trabajo presentado, tienes la opción de corregir y mejorar porque luego lo presen-
tarás y expondrás como nota de tu evaluación final.
Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo y la exposición, para que así logres
una mejor mayor calidad en tus planteamientos.
180
RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
5 3 0
Criterio MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 1
Respeta la Plantea de forma clara Plantea de forma Plantea de forma No plantea de los
estructura y ordenada los temas clara los temas confusa los temas temas indicados
planteada y las indicados para el indicados para indicados para para el desarrollo del
instrucciones desarrollo del modelo. el desarrollo del el desarrollo del modelo.
indicadas del Plan modelo. modelo.
de Negocio.
Sus propuestas Las propuestas que Las propuestas Las propuestas Las propuestas
se fundamentan hace están bien que hace están que hace que hace no están
en conocimientos fundamentadas con los fundamentadas, están mal fundamentadas con
teóricos. conocimientos teóricos. pero no de forma fundamentadas los conocimientos
muy clara, con los con los teóricos.
conocimientos conocimientos
teóricos. teóricos.
Realiza una Las estrategias que Las estrategias Las estrategias No plantean
propuesta plantean son innovadoras que plantean son que plantean no estrategias
innovadora y y consistentes en el innovadoras pero son innovadoras innovadoras ni
consistente. entorno. no consistentes ni consistentes en consistentes en el
en el entorno. el entorno. entorno.
Presentación del El documento escrito está El documento El documento No presenta el

documento final correctamente elaborado, escrito cumple escrito está documento escrito.
(coordinación de tiene imágenes, orden, con la estructura desordenado, y
temas, orden, coherencia, cumple con indicada, fue presente algunos
creatividad, todo lo indicado, no tiene presentada a errores.
ortografía, errores ortográficos, tiempo.
puntualidad y fue entregado a tiempo,
adicionales). adicionales, etc.
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
181
RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
criterios
PRESENTACIÓN USO DE EXPOSICION PRESENTACIÓN

TEMA 1
(03 Ptos.) MEDIOS (03 (10 Ptos.) DEL TRABAJO

Ptos.) ESCRITO (04
Ptos.)
1. Puntualidad 1. Uso del 1. Exponer el 1. Entrega del NOTA FINAL

2. Presentación material de tema(No trabajo escrito
personal indi- apoyo en la leer, antes de iniciar
Nº INTEGRANTES exposición al memorizar la exposición. (Puntaje
cada.
tema. o recitar) Máximo
20Ptos.)
2. Calidad del 2. Orden
material de lógico en la
exposición exposición
3. Respetar el
tiempo de
exposición
4. Hablar
con tono
y volumen
adecuado
182
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N° 10: “Supermercados Peruanos: Aplicando creatividad en la gestión Humana”, a partir
del análisis de los fundamentos del área Funcional Recursos Humanos.
Después de haber apreciado los fundamentos de cómo debe organizarse el área de Recursos Humanos en una
organización desarrolla el caso N° 1 denominado: “Supermercados Peruanos: Aplicando creatividad en la gestión
Humana”, con el propósito de que puedas aplicar los fundamentos del área de recursos humanos de la organi-
TEMA 1
zación para diseñar estrategias de gestión empresarial en una Empresa y te sirva de apoyo para que elabores la
última parte de tu Plan de Negocio.
INSTRUCCIONES
1. Las actividades previas a desarrollar el caso son las siguientes:
•
Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales del área de recursos huma-
nos.
•
Complementa tu información observando el video: “Lima: Recursos Humanos, clave del éxito de una
empresa” (Link https://www.youtube.com/watch?v=8pi5FvRIMnE
Lee y analiza el contenido del caso y extrae las ideas principales relacionadas a los fundamentos del área de
2.
recursos humanos.
Responde las siguientes preguntas de análisis:

3.
¿El éxito de Supermercados Peruanos S.A. se ve impulsado por las actividades de la Dirección de
a.
Gestión Humana y Calidad? ¿Por qué?
La Dirección de Gestión Humana y Calidad de la empresa, ¿maneja información que le permite tomar
b.
decisiones? ¿Qué tipo de información?
Consideras que la Dirección de Gestión Humana y Calidad de la empresa está organizada de forma ade-
c.
cuada? ¿Por qué?
¿Qué aprendizaje te deja esta lectura que podrías aplicar en tu vida laboral?
d.
4. Envía el desarrollo del caso al aula virtual. No olvides incluir tus datos.
tus planteamientos.
183
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 1

planteadas de forma planteadas de las preguntas las preguntas
consistente, clara y forma clara y planteadas. planteadas.
Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas no
están están están no están tienen consistencia
fundamentadas fundamentadas fundamentadas claramente ni se fundamentan
en conocimientos claramente en claramente en fundamentadas en conocimientos
teóricos. conocimientos conocimientos en teóricos.
teóricos y los teóricos. conocimientos
mayor consistencia.

(orden, ortografía, documento de documento de un documento documento de
adicionales) forma ordenada, forma ordenada, de manera manera desordenada
no tiene errores no tiene errores desordenada. y tiene errores
ortográficos y ortográficos. ortográficos.
complementa
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas respuestas después
completo) y en el día indicado. después de la hora después de la de la hora y en el día
y en el día indicado hora y en el día indicado (dos días
(el mismo día) indicado (al día después)
siguiente)
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
184
TEMA N° 2:
UNIDAD IV
ÁREA DE FINANZAS.
En un mundo globalizado como el que vivimos, las empresas grandes y pequeñas están en competencia con
otras empresas y para eso debemos medirnos con la competencia, con el sector comercial al que pertenece-
mos, o sencillamente con períodos pasados, esto con el objetivo de verificar que nuestra empresa se encuentra
generando utilidades y nuestros objetivos financieros se están llevando a cabo, para ello es indispensable utilizar
indicadores financieros que nos informen sobre la liquidez, endeudamiento, rentabilidad, productividad, creci-
TEMA 2
miento y actividad del negocio, y el área encargada de realizar estas funciones es el área de finanzas, por este
motivo en el desarrollo de este tema describiremos como puedes organizar esta área dentro una organización.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE FINANZAS Y SU IMPORTANCIA?.

Munch, L. (2014) define al área de finanzas como aquella que administra los recursos de la organización, además
de estar encargada de obtener y asignar los recursos, controlar los costos y gastos y pagar obligaciones, y todas
aquellas actividades orientadas a obtener el máximo rendimiento financiero.
Es el área de la empresa que trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la
obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios económicos necesarios para cada una de las áreas, con el objeto de que puedan fun-
cionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración
de los recursos financieros.
La función financiera tiene como fin último incrementar el valor del negocio y alrededor de éste, se deben definir
sus estrategias. Conseguir el fin de la función financiera, no es un trabajo aislado del gerente de finanzas, lograrlo
es un hito responsabilidad de todos en la organización mediante el cumplimiento de las metas que cada uno
tenga definidas. Se puede decir que las funciones de esta área están orientadas a lo siguiente:
• Hacer medible la estrategia. La alta dirección establece lo que debe lograr la empresa a un determinado
periodo de tiempo. Para dichas consideraciones, los directores pueden apoyarse en estudios de mercado, la
información histórica de la que disponga la empresa y sobre todo de su visión de futuro. Una vez definido a
donde se quiere llegar y con cuales recursos lograrlos, es responsabilidad del área de Finanzas, enfocar las
definiciones del negocio hacia su cumplimiento, ¿Cómo se alcanza eso? midiéndolo. Es decir, poniéndole
soles a los recursos necesarios para llegar al cumplimiento de las metas de la alta dirección. Sobre esa base
objetiva, la empresa deberá caminar alineada para lograr lo propuesto.
• Controlar los resultados. Conociendo a dónde queremos llegar, Finanzas, deberá vigilar y controlar los
recursos, levantar la voz cuando las predicciones de venta se encuentran por debajo de lo proyectado, por
tanto se deberán hacer recortes a lo planeado, o por el contrario, indicar cuando las cosas se encuentran
por encima de lo definido, en cuyo caso, deberá tomar medidas para el incremento de la inversión para que
sustente lo no previsto.
• Dotar de los recursos con oportunidad. El área de Finanzas debe procurar que nunca se carezca de algo
esencial para el desarrollo de las tareas prioritarias para el negocio. Para lo anterior, debe estar muy al pen-
diente de la facturación y su consiguiente cobranza. Obtener créditos o inversionistas para la ampliación de
la planta productiva, vigilar que los recursos en caja estén generando rendimientos. Canalizar recursos a
185
todos los participantes del negocio en los plazos y medios acordados.
• Generar la información financiera y analizarla. Con base en los resultados obtenidos en un cierto periodo
UNIDAD IV
de tiempo, usualmente un mes, elaborar los estados financieros de la empresa, y con base en ellos, levantar
banderas ante metas incumplidas y reenfocar a las mismas.
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA.

A continuación presentamos una propuesta de organigrama para el área de finanzas de una empresa, que tam-
bién podría utilizar en su Plan de Negocio. Recuerda que cada empresa es diferente una de la otra y la mejor
TEMA 2
estructura de una empresa quizá no sea la mejor para tu proyecto.
Figura 15. Estructura del Área de Finanzas. Adaptado de Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques
y proceso administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 216
Las funciones que realiza cada área son:
• Planeación Financiera, es la encargada de planear y controlar las actividades indicadas en el plan estraté-
gico, expresarlas en dinero y volúmenes, controlar los ingresos y egresos y así efectuar el seguimiento del
logro de los planes y evaluar los resultados. Aquí el presupuesto es una herramienta principal que utilizan
para expresar cuantitativamente los recursos financieros para lograr los objetivos y el control de operacio-
nes futuras. Los presupuestos pueden ser a corto, mediano y largo plazo, pueden ser:
• Presupuesto de Ventas donde estiman las ventas.
• Presupuesto de Producción, se expresa en unidades y se basa en el presupuesto de compras.
• P
resupuesto de Flujo de Efectivo o Presupuesto de Caja, donde se muestra los ingresos y egresos y
sirve para programar el efectivo.
• P
resupuesto de Tesorería, donde se estiman los fondos de caja, solicitud de préstamo e inversión de
excedentes de efectivo.
• P
resupuesto de Inversiones, donde se estiman las inversiones necesarias en la adquisición de activos
productivos.
• Contabilidad, es el área donde se generan los reportes financieros básicos para la toma de decisiones, para
conocer los resultados de operación de la empresa, para cumplir las obligaciones fiscales, etc. Los estados
financieros se componen de el Balance General, Estado de Resultados, Estado de cambios en el capital y
el Estado de Flujo de Efectivo. Frecuentemente se presentan estos documentos comparado con un periodo
anterior para efectos de determinar incrementos o disminuciones en los diferentes rubros de la empresa.
Son reportes por medio del cual se presenta la información financiera a los propietarios, administradores e
186
inversionistas para determinar la factibilidad de la inversión.
• Tesorería, es el área donde sus funciones principales incluyen la gestión de los cobros, realización de los
UNIDAD IV
pagos a proveedores, control del cumplimiento de las condiciones bancarias, pagos de planillas, gestión y
cobertura de riesgo, etc. Las funciones de esta área se pueden agrupar de la siguiente manera:
• C
réditos y Cobranzas, esta área tiene como función principal definir la capacidad de endeudamiento
de los clientes, determinando el monto que la empresa puede otorgarle en crédito. La recuperación de
los créditos otorgados a los clientes es función directa del área de cobranzas la cual desarrolla cuatro
actividades básicas:
• Aprobar créditos a los clientes y asegurarse de la solvencia de estos.
TEMA 2
• Controlar y dar seguimiento a las cuentas de los clientes para cobrar en tiempo y forma.
• Recuperar cuentas incobrables.
• Mantener un sistema de información sobre los clientes para la toma de decisiones y garantizar el
otorgamiento de crédito y la gestión de cobranzas.
Esta área establece políticas de crédito para otorgar créditos a clientes confiables, evitar clientes morosos, es-
tablecer límites de crédito y condiciones de pago y mantener al día los sistemas de información.
• Cuentas por pagar e impuestos, es el área de la empresa que se encarga llevar el control de las deudas
con los proveedores o cualquier otro acreedor de servicios o bienes recibidos, paga las planillas de los traba-
jadores. También debe hacer el cálculo correcto y el pago puntual y oportuno de los impuestos para cumplir
con las obligaciones fiscales (IGV, impuesto a la renta, regímenes especiales, etc).
• Administración del riesgo, es el área que se ocupa de mantener asegurados todos los bienes de la empre-
sa contra cualquier riesgo con el menor costo posible, así como del reclamo y recuperación a las compañías
de seguros.
• Auditoría, es un área que realiza la una actividad independiente pero, que tiene lugar dentro de la empresa y
que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar
un servicio a la dirección. Se encarga del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en
las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia opera-
tiva y optimizar la calidad de la información económica financiera.
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE FINANZAS EN UN CASO.
CASO No 11
Lecciones de Riesgo Cambiario: ¿cómo impacto el alza del dólar en las empresas
peruanas?
Tema: Área de Finanzas
Analizaremos una publicación virtual en la página de Semana Económica.com publicada por Anthony Suclupe el
08 de marzo del 2015.
187
Las empresas peruanas aprenden a golpes (cambiarios).Por segundo año consecutivo, un buen número de
resultados corporativos registró pérdidas por tipo de cambio, principalmente a causa de una mayor cotización
UNIDAD IV
del dólar. La tendencia alcista del dólar estaba cantada dado que responde a fundamentos económicos: política
monetaria menos expansiva desde mayo del 2013 en EEUU, la recuperación del crecimiento en la economía
norteamericana en el 2014 y la política monetaria más expansiva en Europa, acompañada de la expectativa del
incremento de la tasa de la FED en este año.
En el Perú como todas las monedas de la región, la moneda continuó depreciándose (7% en términos nominales
en el 2014) debido a los fundamentos anteriormente mencionados, adicionalmente por los menores términos de
intercambio y las menores intervenciones cambiarias directas del BCR.
En el 2014, la entidad monetaria advirtió que se avecinaba una mayor apreciación del dólar y daba señales al
TEMA 2
sector privado para que reduzca el nivel de dolarización de sus apalancamientos. Pero incluso con el panorama
así de claro, las empresas demoraron en utilizar sus estrategias de cobertura. Varias más arriesgadas optaron
por no reducir su exposición cambiaria. ¿Quiénes fueron los más afectados? ¿Quiénes aprendieron la lección
pasada? ¿Qué se espera en el 2015?.
CARA Y SELLO
En el Perú, las empresas más expuestas a una depreciación de la moneda son las industriales y de consumo ma-
sivo, a causa de su dependencia de insumos importados y a que sus ventas están en soles. Sin embargo, en los
últimos siete años se han sumado nuevos actores: las empresas que adquirieron deuda sin cobertura cambiaria.
Por otro lado, las empresas menos vulnerables han sido las que tienen un calce natural de moneda tanto en in-
gresos como egresos venden y compran en la misma moneda. En el caso especial de las que venden y compran
en dólares como las mineras, agroexportadoras o pesqueras éstas se han visto beneficiadas por la devaluación.
En los últimos años, las grandes y medianas empresas peruanas mostraron preferencia por el endeudamiento
en dólares debido a la apreciación del sol, una baja volatilidad cambiaria y bajos costos de financiamiento exter-
no. Sin embargo, el escenario cambió a partir del segundo trimestre del 2013, pues el incremento del tipo de
cambio tomó descalzadas a las grandes compañías peruanas endeudadas en dólares. Al cierre del 2014, algunas
habían aprendido la lección, mientras que otras asumieron el riesgo.
Las estrategias para mitigar el riesgo de cambio fueron diversas. Por un lado, para cubrir su exposición cambiaria
por importaciones de insumos optaron por contratos forward. Por otro lado, para reducir la deuda en dólares se
han usado dos mecanismos: el primero, los instrumentos derivados para cubrir los riesgos de una emisión o un
préstamo en dólares, en el caso que las empresas que generan sus ingresos en soles. El segundo fue recomprar
parte de su propia deuda en dólares mediante la emisión de deuda nueva en soles.
Sin embargo, el aprendizaje no fue completo, y la lentitud de la implementación fue, en muchos casos, un factor
que restó efectividad a estas medidas. Las empresas más conservadoras y que se cubrieron con antelación
como Graña y Montero y las eléctricas, tienen baja exposición al dólar o si poseen algún tipo de descalce cam-
biario cuentan con cobertura.
Las que aprendieron total o parcialmente a cubrirse con la experiencia del 2013, especialmente en consumo ma-
sivo, cementos y retail. Alicorp, con doble exposición por importaciones y por deuda redujo su pérdida cambiaria
de S/.117 millones en el 2013 a S/.57 millones en el 2014, fundamentalmente por contratos forward para sus im-
portaciones y una reconversión de sus deudas en dólares. Lindley, cuyas pérdidas por ese concepto ascendieron
a S/.103 millones, sólo protegió una parte de sus pagos futuros y del capital de su deuda en dólares.
Entre las cementeras, Cementos Pacasmayo redujo su pérdida cambiaria, de S/.48 millones en el 2013 en un
contexto sin cobertura a S/14.8 millones en el 2014 cuando decidió adquirir uncross currency swap a finales del
año pasado. En el caso de Unacem, aunque cuenta con dos cross currency swap, tuvo S/.122 millones de pérdi-
das cambiarias en el 2014, lo que da a entender que no toda su deuda está cubierta.
188
En retail Falabella ha mantenido políticas muy estrictas respecto al dólar. La empresa ha tenido una de las me-
nores pérdidas dentro de su sector S/.58.9 millones en el 2014.
UNIDAD IV
Las empresas más arriesgadas se mantienen expuestas y no tienen cobertura. Éste es el caso de Inversiones
Centenario, que controla la exposición cambiaria “analizando las variables macroeconómicas del país”, según las
notas de sus estados financieros. Otras declaran asumir el riesgo de tipo de cambio que le genera su posición,
como Los Portales e InRetail, empresa que registró pérdidas cambiarias por S/.125.2 y S/.114.5 millones en el
2013 y el 2014, respectivamente.
¿… Y EL MAÑANA?
TEMA 2
“El dólar tiene espacio y las condiciones para seguir fortaleciéndose en el 2015”, concluyó a inicios de año un
informe de HSBC Global. Las expectativas sobre la cotización del dólar en el Perú son de S/.3.13 para el cierre
del año, según el último consenso de Focus Economics. Sin embargo, esas proyecciones se mantienen al alza.
En ese contexto, los golpes de la apreciación del dólar dejaron como lección un alto costo para las empresas,
en especial para aquellas que no tomaron en cuenta las señales del mercado. A futuro éstas tenderán a emitir
deuda en moneda local, aunque ello dependerá del tamaño de sus requerimientos. Si sus montos son elevados,
siempre podrán emitir en moneda extranjera, pero deberán incorporar el costo de adquirir una cobertura que
hace dos años tenía una tasa anual de 1% a 1.5%, y hoy cuesta entre 3% y 4%. El financiamiento internacional
barato es ahora sí una historia del pasado.
189
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N° 11: “Lecciones de Riesgo Cambiario: ¿cómo impactó el alza del dólar en las empresas
peruanas?”, a partir del análisis de los fundamentos del área Funcional Finanzas.
Teniendo más claro los fundamentos del Área de Finanzas, desarrolle el caso denominado “Lecciones de Ries-
go Cambiario: ¿cómo impactó el alza del dólar en las empresas peruanas?”, con el propósito de que seas capaz
de apreciar la importancia de los fundamentos de esta área y los puedas aplicar en el desarrollo de tu plan de
TEMA 2
negocio.
INSTRUCCIONES:
1. Antes de resolver el caso debes realizar lo siguiente:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 2 y extrae las ideas fundamentales del área de Finanzas.
• Complementa tu información observando el siguiente video: “Finanzas” (Link: https://www.youtube.

com/watch?v=1Xej1HOj6tM)
2. L
ee con detenimiento el Caso N° 2: “Lecciones de Riesgo Cambiario: ¿cómo impacto el alza del dólar en las
empresas peruanas?”.
a. ¿Minimizar las perdidas por el tipo de cambio es una tarea para el área de finanzas de una empresa? ¿Por
qué?
b. ¿Qué pasaría si el área de finanzas de una empresa no está gestionada ni organizada de acuerdo a la
naturaleza de la empresa?
c. ¿Las funciones que realiza el área de finanzas de una empresa es importante? ¿Por qué?
d. El área de finanzas de una empresa tiene que relacionarse con sus grupos de interés para obtener infor-
mación precisa? o ¿sólo recepciona información?
e. ¿Qué aprendizaje te deja esta lectura que podrías aplicar en tu vida laboral?
4. Desarrolla las preguntas y envía tus respuestas al aula virtual.
Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu respuestas, para que logres la mayor calidad
190
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 2
Calidad de Responde Responde Responde de manera Responde de forma
respuestas. las preguntas las preguntas confusa las preguntas incorrecta las
planteadas de forma planteadas planteadas. preguntas planteadas.
consistente, clara y de forma
ordenadamente. clara y
ordenada.
Sus respuestas Sus respuestas están Sus respues- Sus respuestas no Sus respuestas no
están fundamentadas tas están están claramente tienen consistencia
fundamentadas claramente en fundamen- fundamentadas ni se fundamentan
en conocimientos conocimientos tadas clara- en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los mente en teóricos. teóricos.
menciona para dar conocimien-
mayor consistencia. tos teóricos.

del documento respuestas en un respuestas respuestas en un respuestas en un
(orden, ortografía, documento de forma en un documento de documento de manera
adicionales) ordenada, no tiene documento manera desordenada. desordenada y tiene
errores ortográficos de forma errores ortográficos.
y complementa ordenada, no
sus respuestas tiene errores
con información e ortográficos.
imágenes adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora y respuestas respuestas después respuestas después
completo) en el día indicado. después de la hora y en el de la hora y en el día
de la hora día indicado (al día indicado (dos días
y en el día siguiente) después)
indicado (el
mismo día)
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
191
TEMA N° 3:
UNIDAD IV
ÁREA DE OPERACIONES.
En la actualidad las empresas tienen que hacer frente a situaciones como la creciente competencia de productos
importados resultados de la liberalización de la economía, es decir, se compite con empresas productivas con
niveles de tecnología más avanzado, con una eficiente producción de bienes y servicios y con mejor calidad.
Este es el motivo por el que se requieren de gerentes que tomen decisiones rápidas y por ello deben estar mejor
preparados, tener una mayor experiencia y cualidades especiales que los diferencien de otros profesionales. Por
TEMA 3
estos motivos en este tema definiremos al área de operaciones y sus funciones para que estés en la capacidad
de organizar esta área dentro de tu plan de negocio.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA?.

DÁlessio, Fernando (2012) lo define como el área encargada de transformar los insumos: materia prima o mate-
riales directos, en el caso de empresas productoras de bienes o personas en el caso de empresas productoras
de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos, para convertirlos en producto terminados. Los productos
terminados, en el caso de bienes físicos, pasarán a logística, quienes controlan su salida en coordinación con
marketing y la gestión de ventas. Esta es la logística de salida que involucra almacenes, distribución física, tráfico
y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los cales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente
y satisfacer la necesidad de los consumidores.
El área de operaciones de una empresa ejecuta procesos para producir bienes y servicios. Los procesos están
conformados por (activos productivos, tecnología) y trabajo (mano de obra, conocimientos) y reciben para su
puesta en marcha, materiales directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral que in-
cluye la cultura y el clima organizacional.

El área de Operaciones de una empresa puede organizarse de diferentes maneras, de acuerdo a la naturaleza de
sus actividades, a continuación se propone un organigrama que agrupa las funciones principales de esta área:
Figura 16. Estructura del Área de Operaciones. Adaptado de Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfo-
ques y proceso administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 216
192
• Programación de la Producción, en esta área se determina los objetivos para todo el sistema de operacio-
nes de la organización, también las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Aquí
UNIDAD IV
se determinan los bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.
• Diseño del producto, es el área que busca satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. El producto
o servicio debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcionalidad, confiabilidad, calidad y costeabilidad.
Las etapas del desarrollo de nuevos productos son: la generación de ideas, selección de ideas, desarrollo de
prototipos, pruebas de mercado, diseño de prototipo definitivo y producción.
• Procesos, es el área donde se realiza el proceso de transformación de los recursos e insumos en productos
TEMA 3
y servicios, aquí se considera la distribución de planta, la mano de obra, la tecnología, la especialización de
funciones, etc.
• Control de Calidad, es el área encargada de verificar la calidad del producto terminado a través del uso de
técnicas estadísticas como el muestreo, principio que prevalece en muchas pequeñas y medianas empre-
sas. El objetivo es que esta área garantice que el producto o servicio de la empresa sea de calidad, cuando
se demuestra que el producto o servicio tiene deficiencias estas deben ser corregidas en el momento por
ello, muchas veces esta labor no sólo debe involucrar a las labores del área de operaciones sino a toda la
empresa.
• Mantenimiento, es el proceso que permite la conservación y funcionamiento óptimo de la maquinaria,

infraestructura, sistemas e instalaciones. La finalidad del mantenimiento es la prevención, detección y co-
rrección de las causas que generan el desgaste de las máquinas, sistemas, equipos e instalaciones. Con la
finalidad de proporcionar servicio técnico y de apoyo para que estas funcionen correctamente. El manteni-
miento puede ser correctivo y preventivo.
• Administración de Materiales, consiste en la optimización de la gestión, abastecimiento, selección, ad-

quisición y control de insumos y materias primas, así como de productos o bienes terminados y recursos
materiales de la empresa. Se relaciona íntimamente con los pronósticos de venta y de producción, una de
sus actividades más importantes es calcular los puntos de pedido y de orden, es decir, el momento exacto
para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto. La finalidad de esta área es disponer de todos
los materiales en la cantidad y calidad requeridas y asignarlos en el lugar adecuado para lo que se realizan
actividades como: Planeación, organización y control del abastecimiento de materiales para el plan de pro-
ducción, recepción, manejo físico y registro, tráfico, almacén, establecimiento de puntos de pedido y de
reorden, y control de calidad.
3. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR.

Al gestionar una empresa se debe determinar la combinación de recursos a utilizar para obtener los diferentes
productos que permitan a la empresa alcanzar los objetivos del sistema de producción, es decir, producir bienes
y servicios en condiciones de calidad, cantidad, costo y tiempo esperados. Para lograr estos objetivos el área de
operaciones debe actuar sobre la cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es un modelo que permite describir las actividades de valor y del margen resultante que
generan valor para el consumidor final o cliente. Las actividades de valor son aquellas con las cuales las em-
presas crean un producto valioso para los compradores y consumidores y se dividen en actividades primarias y
actividades de apoyo. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo de realizar las actividades de valor.
A continuación presentamos la cadena de valor genérica de Porter.
193
UNIDAD IV
TEMA 3
Figura 17. La cadena de valor genérica de Porter. Adaptado de DÁlessio, Fernando. Administración de las Operaciones Pro-
ductivas: Un enfoque en procesos para la Gerencia. 1a Ed. México: Pearson, 2012. p. 69
Las actividades primarias o principales son:
• Logística de Entrada o interna, actividades relacionadas con el pedido, el almacenamiento, el control de

inventarios y el manejo de materiales.
• Operaciones, actividades relacionadas con la transformación de insumos con el apoyo de los indirectos en
el producto final (bien o servicio).
• Logística de Salida o externa, actividades relacionadas con la recopilación, el almacenamiento y la distribu-

ción física de los productos.
• Marketing y Ventas, actividades relacionadas a proporcionar un medio para que los compradores conozcan
y obtengan el producto (publicidad, promoción, canal de distribución y ventas).
• Servicio, actividades relacionadas con mantener el valor del producto como servicio pos venta, instalación,
reparación, repuestos y asistencia técnica.
Las actividades de apoyo o auxiliares son:
• Infraestructura de la empresa, incluye la dirección general, la planeación, el control, la contabilidad, etc. Nor-
malmente apoya a la cadena completa y no ha actividades individuales.
• Administración de Recursos Humanos, actividades relacionadas con la búsqueda, selección, contratación

capacitación, desarrollo y compensación de todo el personal.
• Desarrollo Tecnológico, actividades relacionadas con los conocimientos (know-how), procedimientos o tec-
nología dentro del equipo de cada proceso.
• Abastecimiento, actividades relacionadas con la compra de insumos usado en la cadena de valor.
194
4. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE OPERACIONES EN UN CASO.
UNIDAD IV
CASO No 12:
El éxito de Zara, su Cadena de Abastecimiento
Tema: Área de Operaciones
El fundador de Zara, Amancio Ortega inauguró la primera tienda Zara en 1975. La primera tienda de Zara se en-
cuentra en una céntrica calle de La Coruña. Luego del éxito de Zara, la empresa comenzó a expandirse y abrió
nuevas tiendas.
TEMA 3
La tienda resultó ser un éxito, y Ortega inició la apertura de más tiendas de Zara en España. A principios de 1980,
Ortega había iniciado la formulación de un nuevo tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la
confección seguida de diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo de
hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a los minoristas. Este modelo de
eficacia limitaba a los fabricantes y distribuidores a sólo dos o tres colecciones por año, predicción de los gustos
de los consumidores antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores y distribuidores en-
frentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó “instantánea modas”, que le
permitió responder rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. El
sueño de Ortega no se cumplía, sin embargo, se reunió con José María Castellano. Castellano se sumó a Orte-
ga en 1984 y se puso a trabajar en el desarrollo de un modelo de distribución que revolucionó la industria de la
confección mundial. Castellano redujo su sistema de diseño a un proceso de distribución de sólo 10 a 15 días.
En lugar de colocar la carga de diseño en un único diseño, la compañía desarrolló su propia casa -en el equipo
de diseñadores de más de 200 por la vuelta del siglo 21- que comenzó a desarrollar la ropa sobre la base de las
modas populares, y al mismo tiempo la producción de diseños propios. De esta manera, el equipo fue capaz
de responder casi de inmediato a las nuevas tendencias de los consumidores, así como a las demandas de los
clientes propios de la sociedad por ejemplo, mediante la adición de nuevos colores o patrones de los diseños
existentes. State-of-the-art procedimientos de producción y almacenamiento, así como la instalación de siste-
mas computarizados de inventarios, permitió a la empresa evitar asumir el riesgo. La empresa adoptó el nombre
de Industria de Diseño Textil SA, Inditex SA en 1985, a finales de la década, la compañía había abierto más de 80
tiendas de Zara en España.
La empresa de moda “instantánea modelo”, que completa su rotación de las existencias cada dos semanas,
también alentó a los clientes a volver a menudo a sus tiendas, con el día de entrega cada vez conocido como
“Z-día” en algunos mercados. El conocimiento de que las prendas de vestir, no estarían disponibles por mucho
tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras más rápidamente.
El éxito del modelo de Zara en España llevó a Inditex al mercado internacional a fines de la década de 1980. En
1988, la compañía abrió su primera tienda en el extranjero Oporto, Portugal. Al año siguiente, Inditex se trasladó
a los Estados Unidos. El éxito en este mercado sigue siendo difícil de alcanzar, sin embargo, y al comienzo de
los 2000, la compañía había abierto sólo seis tiendas en EE.UU. Un mercado más receptivo para el formato Zara
es Francia, donde Inditex ingresó en 1990. La compañía comenzó rápidamente añadiendo nuevas tiendas en
los principales centros urbanos de todo el país. A través de la década de 1990, Inditex añade un flujo constante
de nuevos mercados. La empresa entró en México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994, Malta
en 1995, y Chipre en 1996. A fines de 1990, Inditex había intensificado el ritmo de su expansión internacional,
la adición de Israel, Noruega, Turquía, y el Japón (en este último caso en una joint-venture con un socio local),
en 1997, y luego, en 1998, se trasladó a la Argentina, el Reino Unido, y Venezuela. Si bien la mayor parte de las
tiendas del grupo sigue siendo propiedad de la empresa, en algunos mercados, como el Oriente Medio, a partir
de 1998, la expansión de Inditex se llevó a cabo a través de acuerdos de franquicia con distribuidores locales. El
2000, Inditex había sumado una docena de países de su rango de operaciones, entre ellos Alemania, los Países
195
Bajos, los mercados de Europa Oriental y entre ellos Polonia.
PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA:
UNIDAD IV
En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el
tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este
aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma
parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex.
Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos,
con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario por que su
administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría
TEMA 3
ser más eficiente y rentable que subcontratar fabricantes con costes bajos. Como lo expresó brevemente José
María Castellano, director general de Inditex: “El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige
por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente”.
Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor
rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es
la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que
vende se hacen en sus propias fábricas, el resto se subcontrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos
veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En contraste, las cadenas riva-
les sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más
de 10.000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y direc-
tor de la Nacional Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”. Cada día de
trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas
centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que pue-
de crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la
última moda en sus computadoras y las envían a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En
pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está
colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápida
que el de rivales como Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está
conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túneles, cada uno con un riel colgante del techo. A lo
largo de estos rieles hay cables que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en
anaqueles suspendidos. Cada bulto está sostenido por una barra central de metal con una serie de etiquetas
codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se
clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada
tienda Zara tiene su propia área de organización donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de
almacén se conduce directamente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en
orden de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan en camiones; los embarques con destino
fuera de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y
Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que com-
pensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan
rápida a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de eta-
pas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las
utilidades de Zara se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables
que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas
al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y
agilizar los procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
196
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N°12: “El éxito de Zara, su Cadena de Abastecimiento”, a partir del análisis de los funda-
mentos del Área de Operaciones.
Habiendo recordado los fundamentos del área de Operaciones para desarrollar estrategias de gestión desarrolla
el caso denominado “El éxito de Zara, su Cadena de Abastecimiento” con el propósito de aplicar los fundamen-
tos de esta área al elaborar tu Plan de Negocio.
TEMA 3
INSTRUCCIONES:
1. Las actividades previas al desarrollo del caso son:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales del Área de Operaciones
de una organización.
• Complementa tu información observando el siguiente video denominado “Cadena de Valor” (Link: ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0).
2. Lee con detenimiento el Caso N° 3: El éxito de Zara, su Cadena de Abastecimiento.
a. ¿El éxito de Zara se debe a la eficiencia de su Cadena de Abastecimiento? ¿Por qué?
b. ¿Cuáles son las características del área de producción de Zara?
c. ¿Cuál es el proceso productivo del área de operaciones?
d. ¿Consideras que Zara identificó los eslabones de su cadena de valor?
4. Responde las preguntas y envía el desarrollo del caso al aula virtual. No olvides escribir tu nombre.
tus planteamientos.
197
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 3

Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están están están fundamen- están claramente tienen consistencia
fundamentadas fundamentadas tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
en conocimientos claramente en en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. conocimientos teóricos. teóricos. teóricos.
teóricos y los
menciona para dar
mayor consistencia.

(orden, ortografía, documento de forma documento de un documento documento de
adicionales) ordenada, no tiene forma ordenada, de manera manera desordenada
errores ortográficos no tiene errores desordenada. y tiene errores
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas después respuestas después
completo) y en el día indicado. después de de la hora y en el de la hora y en el día
la hora y en el día indicado (al día indicado (dos días
día indicado (el siguiente) después)
mismo día)
CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
198
TEMA N° 4:
UNIDAD IV
ÁREA DE MARKETING.
En la actualidad, con la globalización es imprescindible que las empresas apliquen el marketing si desean alcan-
zar la satisfacción integral del cliente y para ello se requiere de profesionales en administración que tengan la
capacidad de proponer una estructura organizativa para esta área, estas propuestas pueden variar en función del
tamaño de una empresa y de sus actividades, las pequeñas empresas pueden tener uno o dos empleados de
marketing y las organizaciones más grandes pueden tener docenas de empleados de marketing, por ello, plan-
TEMA 4
teamos una estructura que puede ser aplicado en el área de marketing de una empresa o en tu plan de negocio.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE MARKETING Y SU IMPORTANCIA?.

Munch, L. (2014) define esta área como la encargada de realizar actividades orientadas a crear, promover, distri-
buir, vender en el momento y lugar más adecuado y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del
cliente.
Muchas personas suelen pensar que el marketing solo está relacionado con la promoción o la publicidad de una
empresa, pero lo cierto es que la promoción y la publicidad son solo dos de los muchos aspectos que abarca
el marketing. En términos generales, el marketing (también conocido como mercadotecnia o mercadeo) es el
conjunto de actividades que le permiten a una empresa encontrar un mercado al cual dirigirse y atenderlo de la
mejor manera posible. Algunos ejemplos de estas actividades son la búsqueda de oportunidades de negocios, el
análisis de los consumidores, el análisis de la competencia, el diseño de productos, la promoción de productos
y la distribución de productos.
La administración del área de marketing se maneja de manera integral más que como un conjunto de actividades
aisladas. Lograr el éxito de un producto o servicio requiere un enfoque creativo que no se limite a la utilización
de los medios tradicionales si no al aprovechamiento de la tecnología y los avances de los medios de comunica-
ción, a la utilización de herramientas y medios hasta ahora inexplorados y de toda una gama de estrategias que
permitan una mayor penetración en la mente del consumidor, mediante la mezcla de las 4 P´s (producto, precio,
plaza y promoción), la adecuada mezcla de estos factores determinarán la forma en que el área se orientará a
posicionarse y penetrar en el mercado objetivo.

Considerando los factores determinados por la empresa en relación a las 4 P´s las actividades que se pueden
desempeñar en el área de marketing son: la de investigación de mercados, imagen institucional, ventas, diseño
e innovación y comunicación.
Para facilitar su comprensión estudiaremos cada etapa por separado pero, en la práctica, estas se llevan a cabo
simultáneamente.
199
UNIDAD IV
Figura 18. Estructura del Área de Marketing. Adaptado de Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques
TEMA 4
y proceso administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 216
• Investigación de mercados, sus actividades están orientadas a tener un cconocimiento exhaustivo del
mercado, agentes que intervienen y afectan a la empresa, tendencias y evolución. Los estudios de mercado
identifican: segmento, publico objetivo, competidores, proveedores y distribuidores. También se analiza a
la competencia; se debe conocer sus políticas de precios y márgenes, comunicación, imagen de marca,
promociones, sistemas de fidelización, etc. Finalmente, analizan al consumidor para establecer la segmen-
tación de mercado, definir el público objetivo de la empresa, elaborar un perfil detallado del consumidor.
• Imagen Institucional, es la encargada de definir y diseñar la imagen corporativa, definir el ciclo de vida de
la imagen, diseñar los elementos y soportes de la imagen corporativa (cartelería, etiquetas, rótulos, tarjetas
de visita, catálogos, web, redes sociales…) y la preparación de elementos visuales necesarios para cualquier
campaña de promoción, comunicación o fidelización, en consonancia con el área de ventas.
• Ventas, realiza lo siguiente:
• Previsión de ventas a raíz de las expectativas empresariales en coordinación con el área de marketing.
• Fijación de márgenes y precios
• Definir la distribución en tienda de forma que incentive el aspecto comercial
• Definir ciclos de vida de los productos y agilizar rotaciones de stock
• Fijación de campañas de ventas y políticas de apoyo – crear planning
• Incentivar las ventas a través de las herramientas de marketing disponibles para la comunicación (publi-
cidad, relaciones públicas, promociones, eventos)
• E
laborar estrategias de captación y fidelización de los clientes a raíz de los datos que se obtengan del
área de investigación comercial
• Desarrollo de marketing relacional (CRM)
• Fijar métodos de atención al cliente y servicio post-venta
• C
ontrol, junto con departamento de logística, de la fiabilidad del servicio post-venta para asegurar su
correcta ejecución.
• Diseño e innovación, es la encargada de diseñar nuevos productos y conocer las tendencias, gustos y mo-
das de los consumidores para así adelantarse a la competencia.
200
• Comunicación, es el área encargada de desarrollar campañas de comunicación en función de los objetivos

marcados por el área de ventas, eventos, ferias, campañas publicitarias en medios tradicionales y online,
UNIDAD IV
desarrollo de la página web, comunicación 2.0 llevar el desarrollo de blogs, redes y medios sociales gene-
rando contenido relevante para la comunidad, etc. Dentro del área de Comunicación se encuentra la figura
del Community Manager quien se encargará de la comunicación 2.0 así como de la integración de campañas
que unen herramientas on y off line.
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE MARKETING EN UN CASO.
TEMA 4
San Fernando – Jueves de Pavita
Tema: Área de Marketing
Analicemos el caso elaborado por David Mayorca, profesor de la Facultad Ciencias Empresariales en la Univer-
sidad El Pacifico.
San Fernando es una empresa peruana que se creó en el año 1948. Al 2011, San Fernando tenía ventas de 611
millones de dólares y ocupaba el tercer lugar de las empresas del sector alimentos y el puesto 57 de las 500
empresas más grandes del Perú.
La misión de la empresa es: “Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo

masivo en el mercado global”.Y su visión es: “Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor
agregado para la alimentación”.
San Fernando cuenta con 6 líneas de negocio. Al 2011, la participación en ventas de las unidades fue la siguiente:
pollo 69.9 %, pavo 8.1 %, cerdo 2.7%, huevos 1.5%, embutidos 7.8%, genética 5.5% y otros 4.5 %.
San Fernando tiene una alta concentración de sus ingresos en el negocio del pollo. La línea de negocio de pavos
es la segunda en cuanto a la participación en los ingresos de la empresa y, si bien cuenta con un mercado más
pequeño, le permite a la empresa tener mejores márgenes de ganancia.
Al año 2011, la carne de pavita no tenía un posicionamiento claro dado que el mercado no la asociaba con atribu-
tos definidos. San Fernando desarrolló la campaña “Para los Barraza que comen bajo en grasa” con la finalidad
de cambiar esta situación y buscar que los atributos de sabor y poca grasa se relacionen a este producto. Los
resultados de esta campaña fueron que se logró posicionar a la pavita trozada como “rica y sana” y se aumen-
taron las ventas de pavita trozada en 35% (para el 2011 respecto al 2010).
El reto para el 2012 fue buscar un mayor consumo de la carne de pavita, para lo que se hizo la campaña “Jueves
de pavita”, en el periodo mayo-julio. El desarrollo de la campaña se realizó con la agencia Circus Comunicación
Integrada.
La carne de pavo se consumía principalmente en la época de navidad. Dado que su consumo era mucho menor
que el pollo, se identificó oportunidad para aumentar el consumo de pavita de una vez por mes a una vez por
201
semana.
La campaña tuvo como mercado objetivo primario a las amas de casa de 25 a 45 años de los niveles socioeconó-
UNIDAD IV
micos A, B y C; y el mercado objetivo secundario fue el de adultos de 25 a 45 años de niveles socioeconómicos

A, B y C.
Entre los objetivos de la campaña se pueden mencionar los siguientes: aumentar el consumo semanal de car-
ne de pavita de 35% a 45%, aumentar las ventas netas anuales en 20% y lograr que más del 75% del público
objetivo comprendiera el mensaje.
La estrategia de marketing de la empresa consistió en defender su posición de líder y buscar ampliar el mercado
con un mayor consumo del producto. La empresa buscó que el consumo de carne de pavita sea de una vez
TEMA 4
por semana y no de una vez por mes. La estrategia de comunicación consistió en desarrollar una campaña de
comunicación integral que incluyó la televisión, la radio, la prensa, la vía pública, redes sociales, material POP,
entre otros medios. Además, se buscó mostrar la importancia y las bondades de comer carne de pavita una vez
por semana.
La campaña fue todo un éxito y entre sus resultados se puede mencionar: el aumento del consumo semanal de
carne de pavita de 35% a 48%, el aumento de las ventas netas anuales en 40% (para el 2012 respecto al año
anterior), y el logro que en un estudio de mercados el 96% del mercado objetivo afirmara que la publicidad de
San Fernando tenía un mensaje claro.
La campaña Jueves de pavita obtuvo el Premio Gran EFFIE Perú 2013 y el EFFIE Perú Oro en la categoría de
alimentos.
De manera complementaria puede ver el video del comercial de Jueves de Pavita en el link indicado en los en-
laces recomendados.
202
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N°13: “San Fernando – Jueves de Pavita”, a partir del análisis de los fundamentos del
Marketing como parte de las Áreas Funcionales de la Organizaciones.
Teniendo más claro los fundamentos del área de Marketing, desarrolla el caso denominado “San Fernando –
Jueves de Pavita” con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos del área de Marketing y te sirva
de apoyo para que elabores tu Plan de Negocio.
TEMA 4
INSTRUCCIONES:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 4 y extrae las ideas fundamentales del área de marketing como
un área funcional de la organización.
• Complementa tu información observando el video ““¿Por qué es importante el Marketing en las empre-
sas?” (Link https://www.youtube.com/watch?v=CJV2AdmWK5U).
2. Lee con detenimiento el Caso N° 4: San Fernando – Jueves de Pavita.
a. Cuáles son los objetivos del proyecto iniciado por San Fernando?
b. ¿La propuesta que plantearon permitió alcanzar el objetivo trazado? Explique.
c. Las actividades descritas, ¿Forman parte del área de Marketing de una empresa? ¿Por qué?
d. ¿Qué funciones del área de Marketing identificas en el caso?
tus planteamientos.
203
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
Puntaje 5 4 2 1
MEDIANAMENTE TOTAL
Criterio EXCELENTE BUENO LOGRADO NO LOGRADO
TEMA 4

Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas
están están están fundamen- están claramente no tienen
fundamentadas fundamentadas tadas claramente fundamentadas consistencia
en conocimientos claramente en en conocimientos en conocimientos ni se
teóricos. conocimientos teóricos. teóricos. fundamentan en
teóricos y los conocimientos
mayor consistencia.

del documento respuestas en un respuestas en un respuestas en respuestas en
(orden, ortografía, documento de documento de un documento un documento
adicionales) forma ordenada, forma ordenada, de manera de manera
no tiene errores no tiene errores desordenada. desordenada
ortográficos y ortográficos. y tiene errores
complementa ortográficos.
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas después respuestas
completo) y en el día indicado. después de de la hora y en el después de la
la hora y en el día indicado (al día hora y en el día
día indicado (el siguiente) indicado (dos
mismo día) días después)
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
204
TEMA N° 5:
UNIDAD IV
ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.
Los Negocios Internacionales son un fenómeno que satisface las necesidades que las naciones y los seres hu-
manos tienen de intercambiar bienes y servicios. Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones
a nivel local, sino también suelen contactarse con organizaciones ubicadas en otros países para emprender
diversos tipos de negocios. Los negocios que emprende una empresa local con otra, ubicada en otro país y que
se origina mediante una transacción, un acuerdo o un convenio, es lo que constituyen los negocios internacio-
TEMA 5
nales. Innumerables empresas internacionales operan sus negocios con éxito, compitiendo a nivel global y sin
fronteras. El logro de tener éxito en el ámbito internacional, demanda que los profesionales en administración
mantengan un enfoque estratégico bien definido, por lo que las empresas requieren estar bien preparadas a fin
de desarrollar las habilidades necesarias para observar y analizar las tendencias de ese entorno impredecible. En
este tema se desarrollan en algunas claves para saber cómo manejar la actividad de los negocios internacionales
dentro de una organización y se propone una forma de organizar esta área dentro de la empresa.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y SU IMPORTANCIA?.

Se puede decir que los negocios internacionales son todas aquellas transacciones que realizan las empresas ya
sea privadas o de gobierno, con organizaciones de otro país, eso quiere decir que son formas de negociaciones
que son distintas y que se llevan a cabo a nivel del extranjero.
Cabe destacar que en la actualidad los negocios internacionales se han convertido en algo muy importante para
el crecimiento de un país y también para la apertura internacional de las empresas, esto ha hecho que muchas
organizaciones en el mundo logren un crecimiento, una entrada en los mercados extranjeros, de igual manera
un intercambio comercial de sus productos o servicios. También la economía de los países, ha salido a ver a sus
alrededores, con la finalidad de encontrar nuevos nichos de oportunidad que fueron promovidos por los Tratados
de Libre Comercio que firmaron muchos países.
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.

Considerando que las empresas deben ampliar sus mercados a zonas extranjeras deben constituir un área de
negocios internacionales que les permitan ingresar a nuevos mercados de forma apropiada, por ello, se sugiere
una estructura para esta área que puede ser de utilidad para aplicarlo en una empresa o en tu plan de negocio.
205
UNIDAD IV
TEMA 5
Figura 19. Estructura del Área de Negocios Internacionales. Adaptado de Robbins, Stephen. & Coulter, Mary. Administración.
10a Ed. México: Pearson, 2010. p. 69-83
• Producción, agrupa actividades relacionadas con la creación de un producto. Se utiliza el término produc-
ción para señalar tanto las actividades de servicio como las de fabricación.
• Logística, comprende las actividades necesarias para hacer llegar los materiales a las instalaciones de
manufactura a lo largo del proceso de producción y los sistemas de distribución hasta el usuario final. La
subcontratación consiste en que una empresa encargue a una segunda empresa algún proceso o actividad
de creación de valor a cambio de un pago por medio de un contrato. A menudo, los negocios internacionales
se enfrentan a la decisión sobre realizar ellos mismos ciertas actividad de crean valor o subcontratar esas
actividades a una segunda entidad. Para que la logística pueda cumplir su cometido principal lleva a cabo un
conjunto de actividades que se agrupan en las siguientes:
• Procesamiento de los pedidos.
• Manejo de materiales.
• Embalaje.
• Transporte del producto.
• Almacenamiento.
• Control del inventario
• Servicios al cliente
• Marketing, consiste en un conjunto de actividades que tienen el objetivo de brindar soluciones para satis-
facer las necesidades de los consumidores. Cuando una empresa decide internacionalizarse, es decir, ofre-
cer sus productos o servicios en un mercado extranjero, debe pensar como dará a conocer, como deberá
adaptar su oferta y como hará llegar su oferta a los consumidores finales en ese mercado extranjero. Las
actividades más importantes del marketing son:
• Investigación de mercados.
• Segmentación de mercados.
• Adaptación del producto.
206
• Promoción.
• Establecimiento del precio al consumidor.
UNIDAD IV
• Distribución
• Servicio posterior a la venta.
• Recursos Humanos, para que una empresa logre una alta rentabilidad, se requiere un fuerte acoplamiento
entre los recursos humanos y la estrategia. Se requiere no solo la estrategia correcta, sino también que la
estrategia se basen en la estructura organizacional correcta y las personas son la piedra angular de la estruc-
TEMA 5
tura organizacional de una empresa. La función de los recursos humanos, por medio de las actividades de
contratación, capacitación, remuneraciones, y evaluación, tiene un efecto crítico en la estructura organiza-
cional de las empresas.
• La administración financiera es el manejo y optimización adecuado de los recursos financieros de la em-

presa para lograr los objetivos de la creación de valor de las empresas internacionales. A grandes rasgos la
administración financiera internacional está enfocada en tres aspectos principales.
1. Las decisiones de inversión
2. Las decisiones de financiamiento.
3. Administración monetaria.
• Contabilidad, es esencial para el buen funcionamiento de una empresa. Los negocios internacionales tie-
nen que enfrentarse a una serie de problemas contables a los que los negocios nacionales no tienen que
hacer frente. Aunque influyen muchos factores en el desarrollo del sistema contable de un país, existen
cinco variables principales.
1. La relación entre las empresas y los proveedores de capital
2. Los lazos políticos y económicos con otros países.
3. El nivel de inflación.
4. El nivel de desarrollo económico de un país.
5. La cultura predominante en el país.
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

EN UN CASO.
BELCORP, una Historia de Éxito
La historia de Belcorp se inició hace 45 años, cuando la familia Belmont empezó el negocio familiar con el nom-
bre Yanbal, dedicado a distribuir productos cosméticos de marcas internacionales. Eduardo Belmont Anderson
ingresó a la empresa en 1967 como gerente de ventas, en 1970 asumió la dirección del negocio y en 1985 creó
207
la marca Ebel para iniciar operaciones en Colombia. En 1988 decidió independizarse y continuar en el negocio
con su propia compañía.
UNIDAD IV
En 1991 se lanzó la marca Ebel en el Perú especializada en tratamiento facial, maquillaje tratante y alta perfu-
mería. En 1997 Ebel evolucionó y se convirtió en Ebel Internacional desarrollando tecnología cosmética a través
de una alianza estratégica con el Centre de Biodermatologie des Laboratoires Seobiologiques. Dejaron en esa
época de utilizar la marca Yanbal.
El 2000 nació la marca Belcorp como paraguas y respaldo para las marcas comerciales de la empresa. Nace la
marca Cyberzone, dirigida al sector juvenil, el 2003 la marca Ésika, dirigida al segmento de las mujeres que dis-
frutan de una propuesta de vitalidad y color, y ese mismo año se constituyó la Fundación Belcorp para impulsar
el desarrollo integral de la mujer.
TEMA 5
Asimismo se lanzó Privilege, que se convirtió con esta marca en la primera empresa en venta directa con un
programa de fidelización de clientes.
El 2008 la marca Ebel se convirtió en L´Bel y evolucionó también su imagen para reflejar su visión de futuro y
propósito de trascendencia. El 2010 la fundación Belcorp ya operaba en 10 países y el número de consultoras ya
superaba las 800,000.
Hoy tiene presencia en dieciséis países del continente y es abastecida por plantas de fabricación establecidas
en Francia, Colombia, Chile y el Perú.
Entre el 2000 y el 2011, Belcorp ingresó a Estados Unidos, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Repú-
blica Dominicana, Puerto Rico, Ecuador, Bolivia, Argentina (donde se retiraron a inicios del año 2014) y Brasil.
Este país fue su última incursión en 2011. La firma tiene plantas en algunos de estos países como en Colombia
y Ecuador. Actualmente la compañía de Eduardo Belmont tiene la meta de ser la compañía número uno de cos-
mética en la región para el 2020, una meta ambiciosa considerando que tienen el 6% del mercado.
El mercado de la multinacional peruana está formado por 16 países, incluido EEUU, aunque las operaciones prin-
cipales se enfocan en Perú, México (opera desde 1995), Colombia (1997) y Brasil (2012). La facturación asciende
a US$ 1.900 millones anuales, de los cuales US$ 300 millones proceden de la operación en Colombia, país donde
tienen 200.000 colaboradoras (vendedoras) activas de un total de 900.000, es decir, quienes se encargan de la
venta directa o puerta a puerta. La plantilla suma 8.600 empleados, y la empresa cuenta con personal directivo
peruano, colombiano, brasileño, mexicano y chileno.
La corporación señaló que en Colombia invirtió 20 millones de dólares en la nueva planta de distribución inaugu-
rada en 2014 en Tocancipá (a una hora de Bogotá) para el picking, es decir, el armado semiautomatizado de los
pedidos, el almacenamiento de productos terminados y las exportaciones. En Ecuador han invertido un millón
de dólares en una nueva planta de bisutería que debe abastecer al mercado local. En México, al que consideran
un país clave, destinarán 110 millones de dólares para un centro de producción corporativo de 30.000 metros
cuadrados en el parque industrial Aerotech, en el Estado de Querétaro. La empresa prevé que esté en funcio-
namiento en 2016.
Estos emprendimientos fueron posibles debido a que, en 2012, la Corporación Financiera Internacional (CFI), el
brazo del Banco Mundial para el sector privado, aprobó un préstamo de 130 millones de dólares para la amplia-
ción de la planta de Tocancipá y la construcción de la nueva infraestructura en México. En 2014, la multilatina
obtuvo uno de los premios de Price Water house Coopers a las empresas más admiradas en Perú, por su visión
estratégica, un elemento que, en el autoexamen corporativo, existe desde el inicio de la operación fuera de Perú.
208
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N° 14: “BELCORP, una Historia de Éxito”, a partir del análisis de los fundamentos de los
Negocios Internacionales como parte de las Áreas Funcionales de la Organizaciones.
Teniendo más claro los fundamentos del área de Negocios Internacionales, desarrolla el caso denominado “BEL-
CORP, una Historia de Éxito” con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos del área de Negocios
Internacionales y te sirva de apoyo para que elabores tu Plan de Negocio.
TEMA 5
INSTRUCCIONES:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 5 y extrae las ideas fundamentales del área de negocios inter-
nacionales como un área funcional de la organización.
• Complementa tu información observando el video “Globalización” (Link https://www.youtube.com/wat-

ch?v=DrU6wI3lh_E) y visite la página http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe.
2. Lee con detenimiento el Caso N° 5: BELCORP, una Historia de Éxito.
a. ¿Qué actitud global considera que caracteriza a Belcorp?
b. ¿Qué conocimientos previos tuvieron los funcionarios de Belcorp para incursionar en nuevos mercados?
c. ¿Cuáles son los beneficios que tuvo Belcorp por hacer en negocios internacionales?
d. ¿Las buenas prácticas de la empresa apoyan al logro de sus objetivos? En el caso de Belcorp, ¿Qué
beneficio se menciona en la lectura?.
e. ¿Qué pasaría si una empresa no posee un área de Negocios Internacionales? ¿Por qué?
f. ¿Qué podrías aplicar en tu vida laboral de la experiencia de Belcorp?
tus planteamientos.
209
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
2
Puntaje 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
LOGRADO
TEMA 5

Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas
están están están fundamen- están claramente no tienen
fundamentadas fundamentadas tadas claramente fundamentadas consistencia ni
en conocimientos claramente en en conocimientos en conocimientos se fundamentan
teóricos. conocimientos teóricos. teóricos. en conocimientos
teóricos y los teóricos.
menciona para dar
mayor consistencia.

(orden, ortografía, documento de forma documento de un documento un documento
adicionales) ordenada, no tiene forma ordenada, de manera de manera
errores ortográficos no tiene errores desordenada. desordenada
y complementa ortográficos. y tiene errores
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas respuestas
completo) y en el día indicado. después de después de la hora después de la
la hora y en el y en el día indicado hora y en el día
día indicado (el (al día siguiente) indicado (dos días
mismo día) después)
CALIFICACIÓN
DE LA ACTIVIDAD
210
TEMA N° 6:
UNIDAD IV
ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
Los Sistemas y tecnologías de la información han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales.
A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una
plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y lo más importante, su implantación logra ven-
tajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales. Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas
como la integración de elementos (computación, las telecomunicaciones y las técnicas para el procesamiento
TEMA 6
de datos), donde sus principales componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el
equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos
de política y regulaciones, además de los recursos financieros. Por ello, es importante que los profesionales
en administración puedan estructurar un área de sistemas y tecnologías de la información que de soporte a las
actividades que realiza una empresa. En el desarrollo de este tema describiremos una estructura para el área de
sistemas y tecnologías de la información que puede ser utilizada por una organización.
1. ¿QUÉ ES EL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?.

Munch, L. (2014) define esta área como la encargada de satisfacer las necesidades de información de la organi-
zación, de forma ágil, veraz y oportuna. El Área de Sistemas y Tecnologías de la Información tiene por misión ges-
tionar eficiente y eficazmente los recursos, la infraestructura y servicios tecnológicos institucionales, mediante
la administración, mantención y desarrollo de sistemas de información y servicios informáticos que apoyen
los procesos realizados por usuarios internos y la realización de trámites y obtención de servicios por parte de
usuarios externos.
Una de las funciones más importantes de esta es la administración de las tecnologías de la información, las
cuales resultan indispensables para cualquier tipo de empresa sin importar el giro o el tamaño. Cada empresa or-
ganiza su área de sistemas y tecnologías de la información de acuerdo a su tamaño y necesidades. Los recursos
tecnológicos incluyen los sistemas de información, las tecnologías de producción, de administración, máquinas
e innovaciones. La informática es la función del manejo de los sistemas de información. En grandes empresas
existen gerencias que se encargan de manejar el hardware y software, los sistemas de comunicación y las redes
de la empresa; estás áreas se integran por múltiples departamentos y especialistas pero, en un microempresa
sólo una persona maneja el equipo de cómputo y no necesariamente existirá un área de sistemas y tecnologías.
El objetivo es concientizar a los empresarios sobre la necesidad de implementar un área de sistemas y tecno-
logías de la información que soporte y dinamice las actividades de una organización considerando el nivel de
desarrollo de la misma.
2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN.
Las principales funciones de esta área son:
Análisis y Diseño de Sistemas, programación, operación, soporte técnico, capacitación, seguridad informática,
asesoría técnica y métodos y procedimientos.
Para facilitar su comprensión estudiaremos cada etapa por separado pero, en la práctica, estas se llevan a cabo
simultáneamente.
211
UNIDAD IV
TEMA 6
Figura 20. Estructura del Área de Sistemas y Tecnologías de la Información. Adaptado de Munch, Lourdes. Administración:
Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. 2a Ed. México: Pearson, 2014. p. 216
• Redes y Telecomunicaciones, tiene como función mantener en condiciones operativas los equipos de tele-
comunicaciones de la institución, inspeccionando, instalando y reparando equipos de telecomunicaciones, a
fin de garantizar el buen funcionamiento de los mismos. Algunas funciones de esta área son:
• R
ealiza el levantamiento de informes de equipos, cableado, distancias en áreas existentes en las depen-
dencias.
• Planifica los proyectos de redes locales y su interconexión.
• Realiza mantenimiento de redes telefónicas o redes de datos de la Institución.
• Instala equipos de comunicación.
• Inspecciona el funcionamiento de los sistemas y equipos de telefonía o redes de datos.
• Revisa y repara aparatos de telecomunicaciones.
• Realiza inventario periódico de los equipos y herramientas de trabajo que se encuentran bajo su cargo.
• Adiestra al personal en la operación y funcionamiento de los equipos e instrumentos del área.
• Análisis y Diseño, tienen como función principal analizar el proceso de gestión para la creación de un Sis-
tema o software que dinamice las actividades de una empresa, por ejemplo la creación de un sistema ERP
que administre los inventarios de una tienda de repuestos. Esta área desarrolla un conjunto de actividades,
una de las cuales es la estimación del futuro, utilizan técnicas útiles para la estimación de costos de tiempo
y dado que la estimación es la base de todas las demás actividades de planificación del proyecto sirve como
guía para una buena Ingeniería de Sistemas y Software. El Tamaño del proyecto es otro factor importante
que puede afectar la precisión de las estimaciones. A medida que el tamaño aumenta, crece rápidamente
la interdependencia entre varios elementos del Software. Muchas empresas delegan esta función a una
empresa especializada.
Un sistema ERP (Enterprise Resource Planing-Sistema de Planificación de Recursos) es un sistema que permite
una adecuada planificación de recursos mediante los denominados sistemas de información gerenciales, son
denominados en el ambiente empresarial como sistemas de Back Office, ya que sólo se encuentran involucra-
dos en él los diferentes sectores de la compañía. La característica fundamental del ERP reside en que contiene
diferentes partes, cada una de ellas destinada a las diversas áreas de la empresa y las integra en un solo progra-
ma para compilar la información que puede ser utilizada a la vez por cualquiera de los sectores que componen
una organización. Por ello, uno de los objetivos más importantes de los sistemas ERP es lograr alcanzar la mayor
optimización de todos los procesos propios de una compañía. Esto es posible gracias a que los ERP permiten
212
el acceso permanente a la información generada por cada área de la empresa, pudiendo recurrir a los datos de
manera confiable y oportuna.
UNIDAD IV
• Mantenimiento de sistemas, en este proceso se realiza el registro de las peticiones de mantenimiento re-
cibidas, con el fin de llevar el control de las mismas y de proporcionar, si fuera necesario, datos estadísticos
de peticiones recibidas o atendidas en un determinado periodo, sistemas que se han visto afectados por los
cambios, en qué medida y el tiempo empleado en la resolución de dichos cambios. En el momento en el
que se registra la petición, se procede a diagnosticar de qué tipo de mantenimiento se trata. Atendiendo a
los fines, podemos establecer los siguientes tipos de mantenimiento:
• Correctivo: son aquellos cambios precisos para corregir errores del producto software.
TEMA 6
• Evolutivo: son las incorporaciones, modificaciones y eliminaciones necesarias en un producto software
para cubrir la expansión o cambio en las necesidades del usuario.
• A
daptativo: son las modificaciones que afectan a los entornos en los que el sistema opera, por ejemplo,
cambios de configuración del hardware, software de base, gestores de base de datos, comunicaciones,
etc.
• P
erfectivo: son las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad interna de los sistemas en cualquiera
de sus aspectos: reestructuración del código, definición más clara del sistema y optimización del rendi-
miento y eficiencia.
La definición de la solución incluye el estudio del impacto de la solución propuesta para la petición en los sis-
temas de información afectados. Mediante el análisis de dicho estudio, la persona encargada del Proceso de
Mantenimiento valora el esfuerzo y costo necesario para la implementación de la modificación. El mantenimien-
to de sistemas siempre tiene un costo, sea el desarrollo interno (empresas con centro de cómputos) o externo
(desarrollado por una empresa proveedora). Este costo juega para ambos lados, ya que si el sistema no está bien
diseñado, la empresa proveedora puede perder dinero al invertir tiempos no previstos en correcciones importan-
tes, incluso estructurales, que lleven a rediseñar el sistema.
• Seguridad Informática, la seguridad informática tiene como objetivo principal proteger los activos que
están asociados directamente con los elementos que integran un sistema informático. Para lograr un am-
biente informático más seguro se puede decir que los elementos que integran un sistema informático son:
la Información, las Tecnologías de Información, Personas o Usuarios e Inmuebles.
• L
a información tiene tres características que deben ser preservadas en un sistema informático: su con-
fidencialidad, su integridad y su disponibilidad.
• L
as Tecnologías de la Información se deben analizar desde dos puntos de vista en el momento de pro-
yectar un sistema de seguridad:
1°Como medio paciente de riesgo ya que pueden ser robadas y dañadas de forma intencional o no.
2°Como medios para concretar un riesgo ya que pueden ser utilizadas para, cometer un robo, sabotear una
actividad productiva, difundir información contra los principios éticos de nuestra sociedad socialista, desplegar
campañas de desinformación y otros.
Este doble carácter implica la adopción de medidas de Seguridad Informática que permitan garantizar la integri-
dad física de los medios y no sean usados en actividades no deseadas.
213
• ntre las causas que pueden provocar conductas de amenazas a un sistema informático por las personas,
E
podemos citar las siguientes:
UNIDAD IV
• Impulsos mezquinos o codiciosos que pueden provocar fraudes, robos y contaminación de información
entre otras.
• D
escontento por la falta de reconocimiento al trabajo que realiza, condiciones inadecuadas para ejecutar
sus funciones o desacuerdo con las políticas de dirección de la entidad.
• Desequilibrios psicológicos.
• J óvenes experimentadores y ávidos de hacer público y centrar atención sobre sus conocimientos en
TEMA 6
materia informática y de comunicaciones.
• E
xistencia de profesionales de espionaje electrónico que cobran fuerza con el alto grado de conectividad
en redes de computadoras en el mundo.
• P
ersonal sin la calificación necesaria ocupando funciones vinculadas a la explotación de sistemas infor-
máticos o sobre calificación para puestos de trabajos que no lo requieren.
Todo esto alerta sobre la importancia de la selección del personal, con la preparación profesional y confiabilidad
que se ajuste con los puestos de trabajo dentro del sistema informático, así como realizar un programa de con-
cientización que contribuya a educar a los trabajadores en el conocimiento de las obligaciones legales y medidas
de protección que incluye la seguridad informática.
• l inmueble como estructura arquitectónica constituye la primera barrera de contención contra intrusos,
E
y el control de la circulación interna del personal contra la captación de emisiones electromagnéticas, los
posibles desastres naturales, incendios fortuitos u otros accidentes intencionales o no y forma parte del sis-
tema de protección a profundidad dentro de un sistema informático. Evaluar sus condiciones constructivas,
estado de la red eléctrica, ubicación y vías de acceso, entre otros aspectos, puede ayudar a minimizar las
amenazas y riesgos a los que se expone el sistema informático.
3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE

LA INFORMACIÓN EN UN CASO.
Lo que sabemos del mayor “Hackeo” bancario de la historia
Analizaremos el artículo publicado por José Pagliery el 17 de febrero del 2015en la revista virtual CNNEXPAN-
SON, recuperado de http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2015/02/17/que-sabemos-del-multimillonario-ci-
berasalto-bancario.
Una banda de hackers rusos realizó el mayor atraco bancario en la historia, según un estudio de la firma de se-
guridad cibernética Kaspersky con sede en Rusia. Los números son impactantes: cientos de millones de dólares
fueron robados de 100 bancos en 30 países. La cantidad exacta todavía se desconoce. Los bancos podrían per-
der cientos de millones de dólares más en costos relacionados.
Todo pasó casi inadvertido hasta el año pasado. Kaspersky publicó el pasado lunes un informe alarmante de
una operación mundial que se infiltró en los principales bancos y convirtió los cajeros automáticos en zombies
escupe-efectivo.
214
¿Cuál fue su blanco?
UNIDAD IV
Los ciberdelicuentes atacaron principalmente bancos en Rusia, pero también instituciones financieras de Esta-
dos Unidos, Alemania, China y Ucrania, según Kaspersky. La firma se negó a nombrar bancos específicos por
respeto a los contratos de confidencialidad con sus clientes. El director general de Kaspersky, Christopher Dog-
gett, dijo que los investigadores lograron descubrir lo que saben hasta ahora porque ellos hackearon los propios
servidores informáticos de los ladrones cibernéticos. Doggett asegura que esta operación tiene dimensiones
nunca antes vistas.
¿Cuál fue el botín?
TEMA 6
Según la investigación de Kaspersky, los hackers consiguieron robar 7.3 millones de dólares reprogramando los
cajeros automáticos de un solo banco. Otro banco perdió 10 millones de dólares por el ataque que sufrió su
plataforma en línea. Los ladrones también se infiltraron en los sistemas informáticos de los bancos para obtener
información de sus clientes. Por ejemplo, tuvieron acceso completo a todas las cuentas de correo electrónico en
varios bancos rusos. También lograron obtener las claves secretas que usan los cajeros automáticos para asegu-
rarse de que los números PIN de sus clientes son válidos, según el reporte. Para la firma de seguridad, aún no
está claro qué pueden hacer con esa información.
¿Cómo lo hicieron?
Los hackers utilizaron “botnets” o ejércitos de computadoras que diseminan “spam”, para enviar una oleada de
correos electrónicos infectados con malware. Los empleados bancarios que abrieron estos emails sin querer
permitieron que los piratas informáticos se colaran en sus computadoras. Desde ahí tomaron el control comple-
to de los sistemas con las credenciales (datos identificativos) de los empleados.
Con este acceso, los hackers abrieron cuentas en diferentes lugares y movieron dinero a su voluntad. Kaspersky
señala que, en algunos casos, utilizaron la red interbancaria SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication) para transferir rápidamente los fondos de un lugar a otro.
Al tener acceso completo a los correos electrónicos, los ladrones también se familiarizaron muy bien con las
medidas anti-fraude de los bancos y aprendieron cómo evitar que sonaran las alarmas. En uno de los bancos
se limitaron a robar únicamente 10 millones de dólares para evitar detonar un análisis generalizado, detallaba el
informe de Kaspersky. Doggett comenta que un banco pudo haber evitado ser atacado de una manera particular
si sus empleados hubieran aplicado la actualización habitual de Microsoft.
¿Quién está detrás del robo?

Los investigadores de Kaspersky rastrearon el ataque a hackers en Rusia, China y varios sitios en Europa del
Este, dijo Doggett. El documento los describe como criminales y señaló que sus objetivos fueron mayormente
bancos de habla rusa con mensajes de correo electrónico infectados en idioma ruso.
Una empresa holandesa de seguridad cibernética, Fox IT, afirma que este ataque lleva el sello de un pequeño
grupo de hackers rusos que atacaron a bancos rusos en una manera similar el año pasado. Utilizaron el mismo
software maligno para entrar en los ordenadores de los bancos, reprogramar cajeros automáticos y atacar los
sistemas de pago de una docena de minoristas estadounidenses. Kaspersky sostiene que es demasiado pronto
para saber si se trata de la misma banda de ladrones o si trabajan juntos.
215
UNIDAD IV
Resuelve el Caso N° 15: “Lo que sabemos del mayor hackeo bancario de la historia”, a partir del análisis
de los fundamentos de los Sistemas y Tecnologías de la Información como parte de las Áreas Funcionales
de la Organizaciones.
Teniendo más claro los fundamentos del área de Sistemas y Tecnologías de la información, desarrolla el caso
denominado “Lo que sabemos del mayor hackeo bancario de la historia” con el propósito de que puedas in-
TEMA 6
terpretar los fundamentos del área de sistemas y tecnologías de la información y te sirva de apoyo para que
elabores tu Plan de Negocio.
INSTRUCCIONES:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 6 y extrae las ideas fundamentales del área de sistemas y
tecnologías de la información.
• Complementa tu información observando el video “El impacto de la tecnología en los negocios” (Link
https://www.youtube.com/watch?v=84Bz8nUjbc8).
2. Lee con detenimiento el Caso N° 6: Lo que sabemos del mayor hackeo bancario de la historia.
a. ¿Qué ocurrió con los bancos hackeados?
b. ¿Consideras que los bancos pudieron evitar este robo?
c. ¿Qué área de la empresa debió estar vigilante para evitar este problema?
d. ¿Es importante las funciones que realiza el área de sistemas y tecnologías de la información?
e. ¿Qué ventajas y desventajas se tiene al implementar un área de sistemas y tecnologías de la informa-

ción en la empresa?.
f. ¿Qué aprendizaje te deja esta lectura que podrías aplicar en tu vida laboral?
tus planteamientos.
216
UNIDAD IV
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
Puntaje 5 4 2 1
MEDIANAMENTE TOTAL
Criterio EXCELENTE BUENO LOGRADO NO LOGRADO
TEMA 6
Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas
fundamentadas están están fundamen- no están no tienen
en conocimientos fundamentadas tadas claramente claramente consistencia
teóricos. claramente en en conocimientos fundamentadas ni se
conocimientos teóricos. en fundamentan en
teóricos y los conocimientos conocimientos
menciona para dar teóricos. teóricos.
mayor consistencia.

(orden, ortografía, documento de documento de un documento un documento
adicionales) forma ordenada, forma ordenada, de manera de manera
no tiene errores no tiene errores desordenada. desordenada
ortográficos y ortográficos. y tiene errores
complementa ortográficos.
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.

entrega (trabajo respuestas a la hora respuestas respuestas respuestas
completo) y en el día indicado. después de la después de la después de la
hora y en el día hora y en el día hora y en el día
indicado (el mismo indicado (al día indicado (dos
día) siguiente) días después)
CALIFICACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
217
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
A
Áreas Funcionales
Son las diversas actividades más importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar
los objetivos y metas.
Actividad
Es la acción que se lleva a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que con-
TEMA 6
siste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales,
técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad.
D
División del trabajo
Es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de me-
jorar la eficiencia de un proceso.
E
Estructura organizacional
Es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las partes que colaboran y contribuyen
a servir a un objetivo común. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, depen-
diendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los
modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.
F
Finanzas
Se refiere a las actividades relacionadas para el intercambio de distintos bienes de capital entre individuos, em-
presas, gobiernos, etc. con la incertidumbre y el riesgo que estas actividades conllevan.
Función
Es la actividad que relaciona determinado componente al objetivo de un sistema administrativo. Ejemplo: fun-
ción marketing.
J
Jerarquía
Organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante según un criterio de mayor o menor
importancia o relevancia dentro de la misma. La jerarquía es el orden de los elementos de una serie según su
valor. De igual modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente,
según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema
de clasificación.
O
Organigrama
Es un esquema donde se representa gráficamente la estructura organizacional de una organización. El organi-
grama es una herramienta informativa y administrativa, pues en él se encuentran representadas las unidades
departamentales, su distribución, facultades, funciones y competencias, así como información relativa a las
atribuciones relacionales y las estructuras jerárquicas de la empresa. En cierto modo, el organigrama también
simboliza los principios filosóficos sobre los que se sustenta la estructura organizativa de la compañía.
218
Operaciones
Es la encargada de la parte operativa de la empresa, es decir, de su funcionamiento, el área de operaciones
UNIDAD IV
es la que se encarga de establecer las políticas, manuales, procedimientos e instrucciones de cómo se hacen
las cosas en la empresa, también debe de encargarse de hacer revisiones constantes que permitan mejorar la
operación.
M
Marketing
Es un conjunto de actividades destinadas a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio
de una utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en práctica; razón por la cual, nadie
duda de que el marketing es indispensable para lograr el éxito en los mercados actuales.
TEMA 6
N
Negocios Internacionales
Son las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o más países. Implican las ventas, las
inversiones y el transporte.
R
Recursos Humanos
Es el conjunto de los empleados o colaboradores que integran una organización.
S
Sistemas
Es el conjunto ordenado de normas y procedimientos que regulan el funcionamiento de un grupo o colectividad.
Sistema ERM
Es un sistema de información gerencial que integra y maneja muchos de los negocios asociados con las ope-
raciones de producción y de los aspectos de distribución de una organización en la producción de bienes o
servicios.
T
Tecnologías
Es el producto de la ciencia y la ingeniería que envuelve un conjunto de instrumentos, métodos, y técnicas que
se encargan de la resolución de un problema.
219
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
• Robbins, Stephen. & Coulter, Mary. Administración. 10a Ed. México: Pearson, 2010. p. 205-228, 425-444.
658 R71
• Amaru, Antonio. Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso Administrativo. 1a Ed. México:
Pearson, 2009. p. 118-122. 658.4 A52
• Bateman, Thomas. Administración: Una ventaja competitiva. 4a Ed. México: McGraw Hill, 2007. p. 214-245,
612-441, 354-388. 658 B27
TEMA 6
• DÁlessio, Fernando. Administración de las Operaciones Productivas: Un enfoque en procesos para la Ge-
rencia. 1a Ed. México: Pearson, 2012. p. 4-17. 658.5 D11
• Flint, Pinkas. Negocios y Transacciones Internacionales.2a Ed. México: Person, 2014. 382 F63
• Gitman Lawrence. Principios de Administración Financiera. 11a Ed. México: Pearson, 2007. p. 1-13, 51-82).
658.71 G49
• Laudon, Kenneth. Sistemas de Información Gerencial.12a Ed. México: Pearson, 2012. p. 162-329.
658.4038011 L29
• Munch, Lourdes. Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. 2a Ed. Méxi-
co: Pearson, 2014. p. 231-251. 658 M93
• Stoner, James. Administración.6a Ed. México: Prentice Hall, 1996. p. 410-433, 637-674. 658 S82
220
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
Las siguientes preguntas permitirán comprobar su aprendizaje en relación a esta unidad. Le recomiendo
que las resuelva cuidadosamente.
1. El área de Recursos Humanos de una organización es:
a. El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
TEMA 6
asignar los recursos, controlar los costos y gastos y pagar obligaciones, y todas aquellas actividades
orientadas a obtener el máximo rendimiento financiero.
b. El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
sas productoras de bienes o personas en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de
los recursos indirectos, para convertirlos en producto terminados
c. El área encargada de realizar actividades orientadas a crear, promover, distribuir, vender en el momento
y lugar más adecuado y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente.
d. El área donde se realizan las actividades orientadas a coordinar y optimizar las habilidades, los conoci-
mientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa con el fin de lograr
su máxima eficiencia.
e. El área que realiza transacciones entre empresas ya sea privadas o de gobierno y organizaciones de otro
país, eso quiere decir que son formas de negociaciones que son distintas y que se llevan a cabo a nivel
del extranjero.
2. El área de Sistemas y Tecnologías de la Información es:
a. El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
b. El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
d. El área que realiza transacciones entre empresas ya sea privadas o de gobierno y organizaciones de otro
del extranjero.
e. El Área que tiene por misión gestionar eficiente y eficazmente los recursos, la infraestructura y servicios
tecnológicos institucionales, mediante la administración, mantención y desarrollo de sistemas de infor-
mación y servicios informáticos que apoyen los procesos realizados por usuarios internos y la realización
de trámites y obtención de servicios por parte de usuarios externos.
221
3. El área de Marketing es:
a. El Área que tiene por misión gestionar eficiente y eficazmente los recursos, la infraestructura y servicios
UNIDAD IV

b. El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
TEMA 6
d. El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
del extranjero.
4. El área de Operaciones es:
b.
El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
c.
El área encargada de realizar actividades orientadas a crear, promover, distribuir, vender en el momento
d.
El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
del extranjero.
5. El área de Finanzas es:
222
b. El área encargada de realizar actividades orientadas a crear, promover, distribuir, vender en el momento
UNIDAD IV
c. El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
los recursos indirectos, para convertirlos en producto terminados.
d. El área que realiza transacciones entre empresas ya sea privadas o de gobierno y organizaciones de otro
del extranjero.
e. El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
TEMA 6
6. El área de Negocios Internacionales es:
a. El área que realiza transacciones entre empresas ya sea privadas o de gobierno y organizaciones de otro
del extranjero.
b.
El Área que tiene por misión gestionar eficiente y eficazmente los recursos, la infraestructura y servicios
c.
El área encargada de realizar actividades orientadas a crear, promover, distribuir, vender en el momento
d.
El área encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empre-
e.
El área donde se administra los recursos de la organización, además de estar encargada de obtener y
7. Escriba “V” si la afirmación es verdadera y “F” si es falsa, en relación a las áreas funcionales de una orga-
nización:
a. Son las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisio-
nes que están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos. ( )
b. No permite organizar las diferentes actividades que realiza una empresa. ( )
c. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; si no del ejercicio
de una coordinación entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las activida-
des de las principales áreas funcionales. ( )
d. Cuando una empresa adquiere va desarrollando necesita Fragmentarse en diferentes departamentos en

el que cada uno de ellos se dedique a una actividad concreta. ( )
223
e. Dentro de la empresa existen diversas actividades,una manera de administrarlas es gestionándolas
como un todo. ( )
UNIDAD IV
a) VFVVF
b) VFVVV
c) VVFFV
d) VVVVF
e) VFVVV
TEMA 6
8. Relacione las funciones de la columna derecha con las áreas de la columna izquierda.
Áreas Funcionales: Funciones:
VI. Área de Recursos Humanos. a. Diseño e innovación

VII. Área de Marketing b. Capacitación y desarrollo.
VIII. Área de Sistemas y Tecnologías de la Información c. Seguridad informática
d. Relaciones laborales
a.
Ia – IIb – IIIc - Ic
b. Ib – IIa – IIIc - Id
c. Ib - IIa – IIIc - Ia
d. Ia – IIc – IIIb - Id
e. Ib – Iic – IIIa - Ib
9. Relacione las áreas funcionales (columna izquierda) de las organizaciones con sus funciones (columna de-
recha).
Áreas Funcionales: Funcionales:
IX. Área de Operaciones a. Auditoría

b. Control de Calidad
X. Área de Finanzas
c. Tesorería
XI. Área de Negocios Internacionales
d. Marketing Internacional
a. Ia – IId – IIIc – IVa
b. Ib – IIc – IIId – IIa
c. Ib – IId – IIIc – Id
d. Ib – IIa – IIId – IIc
e. Ia – IIb – IIId – IId
224
10. Lee el texto y luego responde la pregunta.
UNIDAD IV
Pedro Limas acaba de ser contratado por la empresa Sazonadores Lupita S.A.C. se le indicó que tenía como
función principal optimizar los niveles de productividad del centro de producción. ¿Qué cargo consideras que
desempeñara?.
a. La Gerencia de Marketing
b. Jefe de Logística
TEMA 6
c. Jefe Operaciones
d. Gerente de Finanzas
e. Asistente de Gerencia
225
ANEXO Nº 1
UNIDAD IV
Respuestas de la autoevaluación de la unidad I
1 B
2 D
3 B
ANEXO
4 B
5 A
6 C
7 B
8 C
9 A
10 E
Respuestas de la autoevaluación de la unidad II
1 C
2 C
3 B
4 B
5 A
6 A
7 C
8 B
9 D
10 E
226
Respuestas de la autoevaluación de la unidad III.
UNIDAD IV
1 B
2 D
3 B
4 D
ANEXO
5 C
6 D
7 B
8 B
9 D
10 C
Respuestas de la autoevaluación de la unidad IV.
1 D
2 E
3 C
4 D
5 E
6 A
7 A
8 B
9 D
10 C
227
E
ste manual autoformativo es el material di- vicios: aulas, videoclases, presentaciones ani-
dáctico más importante de la presente Asig- madas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
natura, desarrollada para la modalidad vir- siempre acompañado de tus docentes y amigos.
tual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el
autoaprendizaje de los contenidos y el desarrollo El modelo educativo de la universidad continen-
de las actividades propuestas en el sílabo. tal virtual es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigación y
Los demás recursos educativos del aula virtual com- la innovación. Su estructura, organización y fun-
plementan y se derivan del manual. Los contenidos cionamiento están de acuerdo a los estándares
multimedia ofrecidos utilizando videos, presentacio- internacionales. Es innovador, porque desarrolla
nes, audios, clases interactivas, se corresponden a las mejores prácticas del e-learning universitario
los contenidos del presente manual. global; interactivo, porque proporciona recursos
para la comunicación y colaboración síncrona y
La modalidad te permite estudiar desde el lugar asíncrona con docentes y estudiantes; e inte-
donde se encuentres y a la hora que más le con- gral, pues articula contenidos, medios y recur-
venga. Basta conectarte a la Internet, ingresar al sos para el aprendizaje permanente y en espa-
campus virtual donde encontrarás todos tus ser- cios Flexibles.
MANUALES AUTOFORMATIVOS

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TEORÍA GENERAL

Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2016.

Formato 21x29,7 cm. Páginas: 228

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN / AULA VIRTUAL

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

Primera edición: febrero 2016

Director: Emma Barrios Ipenza

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Todos los derechos reservados.

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 12

TEMA N° 1: LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES. 16

1. Definición e importancia de la Administración 16

2. Definición y Tipos de Organización 17

RUBRICA PARA EVALUAR EL ORGANIZADOR DEL CONOCIMIENTO 25

TEMA N° 2: LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL 26

1. Comprensión del entorno global 26

2. Administración en un Entorno Global 29

RúBRICA PARA EVALUAR LOS ORGANIZADORES DEL CONOCIMIENTO 41

2. Responsabilidad Social (RSE) 42

4. Los Gerentes y el Comportamiento Ético. 45

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO 51

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 58

TEMA N° 1: ENFOQUE CLÁSICO. 62

3. Línea de Carrera y Oportunidades de Desarrollo: 67

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 77

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO 78

RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL CASO 80

1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. 81

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO 89

TEMA N° 3: ENFOQUE CONDUCTUAL. 90

1. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: 90

2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): 91

3. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). 92

4. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL?. 94

5. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES. 94

4. Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones 94

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO 99

TEMA N° 4: Enfoque Contemporáneo. 100

1. TEORÍA DE SISTEMAS. 100

2. TEORÍA DE CONTINGENCIAS. 101

ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 5 105

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO 106

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 107

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II 109

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD II 110

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 114

TEMA N° 1: PLANEACIÓN 118

1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? 118

2. TIPOS DE PLANEACIÓN 119

3. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 119

4. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN 121

5. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN 122

6. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN EN UN CASO 123

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 126

RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 127

ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 2 128

RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL CASO 129

TEMA N° 2: ORGANIZACIÓN 130

1. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN? 130

2. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN 130

3. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 132

4. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 136

5. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES. 94

3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN UN CASO 177

3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES EN UN CASO. 207

2. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. 211

3. APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL ÁREA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE