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artículo finaliza con las consabidas referencias la innovación con el fin de obtener una ventaja
bibliográficas. competitiva para su empresa (dimensión de
innovación), y competir agresivamente con
2. Orientación Emprendedora: otras firmas (dimensión de proactividad) ".
conceptualización A pesar de que un gran número de autores
Los orígenes del constructo EO están ligados han adoptado definiciones y concepciones
al concepto de Emprendimiento Corporativo. El similares a las de Miller (1983) y Covin y
Corporate Entrepreneurship puede albergar dos Slevin (1989), a mediados de los noventa,
formas diferentes: como una iniciativa Lumpkin y Dess (1996) extendieron el dominio
empresarial de capital riesgo o como un del constructo EO. Para ello, incluyeron dos
emprendimiento estratégico (Morris, et al 2010). dimensiones adicionales: la agresividad
Por un lado, una iniciativa empresarial de competitiva y la autonomía. Dichos autores
capital riesgo supone, entre otros, una entrada afirmaron que estas cinco dimensiones son
en un mercado nuevo implicando, por lo complementarias entre sí y definieron EO como
general, la creación de una nueva empresa. "los procesos, las prácticas y las actividades de
toma de decisiones que llevan a una nueva
Por otro lado, el emprendimiento estratégico entrada (en el mercado)" (Lumpkin y Dess,
puede ser entendido simultáneamente en 1996). Esta definición de EO es diferente a la
términos de comportamientos de búsqueda de Covin y Slevin (1989). Así, mientras esta última
oportunidades y búsqueda de ventajas (Ireland se refiere a EO como una postura estratégica
et al., 2003) con el fin último de crear una que refleja las decisiones y los procesos de las
ventaja competitiva (Kuratko, 2010). Algunos empresas, la definición de EO de Lumpkin y
de los principales factores clave para ello son la Dess (1996) los limita a aquellas que conducen
capacidad de las empresas para innovar, iniciar a una nueva entrada (George y Marino, 2011).
el cambio y reaccionar rápidamente para
cambiar con flexibilidad y destreza (Naman y Basándose en estas dos definiciones tan
Slevin 1993), siendo estas características las que ampliamente aceptadas, en los últimos años han
distinguen a una empresa emprendedora de otra proliferado los estudios empíricos y trabajos
que no lo es. Sin embargo, no resulta sencilla la conceptuales sobre este fenómeno. Estos
medición del grado de emprendimiento de una artículos pueden clasificarse en dos grupos:
compañía. Miller (1983) ideó un constructo mientras algunos autores se han centrado en la
denominado Orientación Emprendedora, influencia que la EO pueda tener en el
refiriéndose esta a la forma de pensar de las desempeño de las empresas, otros se han
compañías involucradas en un afán de crear centrado en los factores que pueden influir en la
otras empresas y establecer un marco adecuado orientación emprendedora de las empresas. En
para la investigación de la actividad ambos casos hay trabajos donde el constructo
emprendedora (Naldi et al., 2007). Este autor EO ha sido medido de dos maneras diferentes:
entendió el EO como un constructo compuesto unos siguiendo el modelo de tres dimensiones y
por tres subdimensiones -innovación, asunción otros utilizando el modelo de cinco
de riesgos, y proactividad- que deben covariar dimensiones.
positivamente para que el EO se manifieste En el primer grupo, más extenso que el
(Covin y Wales, 2011). segundo, el constructo EO es considerado como
Más tarde, Covin y Slevin (1989) variable independiente. El objetivo principal de
completaron la definición de Miller afirmando estos trabajos es medir el efecto de EO en el
que "la orientación emprendedora de una rendimiento de la empresa, cuantificándose esto
empresa se demuestra por el grado en que la alta último a través de diferentes variables como el
dirección está dispuesta a asumir los riesgos crecimiento de las ventas e indicadores como el
relacionados con la empresa (dimensión de retorno sobre patrimonio (ROE) y el retorno
asunción de riesgos), para favorecer el cambio y sobre activos (ROA). Algunos de estos artículos
son los siguientes:
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
REVISTA DE EMPRESA FAMILIAR, vol. 2, no. 2, Noviembre 2012
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Tabla 1
Trabajos donde el constructo EO ha sido tomado como variable independiente y las dimensiones utilizadas.
Artículo Dimensiones de EO
Linking two dimensions of EO to firm performance: the moderating role of Proactividad, Innovación, Asunción de
environment and industry life cycle. (Lumpkin and Dess, 2001) Riesgos, Agresividad Competitiva
Deconstructing the relationship between entrepreneurial orientation and Asunción de Riesgos, Innovación,
business performance at the embryonic stage of firm growth. (Hughes and Proactividad, Agresividad
Morgan, 2007) Competitiva, Autonomía
Exploring an inverted u-shape relationship between EO and performance in Innovación, Proactividad, Asunción de
Chinese ventures (Tang J. et al., 2008) Riesgos
Entrepreneurial Orientation and Growth of SMEs: a causal model (Moreno Innovación, Proactividad, Asunción de
and Casillas, 2008) Riesgos
Entrepreneurial Orientation and firm performance: the role of knowledge Innovación, Asunción de Riesgos,
creation process (Hui-Li et al. 2009) Proactividad, Agresividad
Competitiva, Autonomía
Entrepreneurial Orientation and New Venture performance: the nodrating Innovación, Asunción de Riesgos,
role of intra- and extraindustry social capital (Stam and Elrig, 2008) Proactividad.
The effects of EO and Marketing Information on the perfomance of SMEs Innovación, Asunción de Riesgos,
(Keh et al. 2006) Proactividad.
A configurational approach of the relationship between EO and Growth of Innovación, Asunción de Riesgos,
FF (Casillas et al. 2010) Proactividad.
Entrepreneurial Orientation and Business Performance- A replication study Innovación, Asunción de Riesgos,
(Frank et al. 2010) Proactividad.
Entrepreneurial Orientation, Learning Orientation and Firm Perfomance Innovación, Asunción de Riesgos,
(Wang, 2008) Proactividad, Agresividad
Competitiva
The moderating impact of internal social exchange processes on the EO- Innovación, Asunción de Riesgos,
perfoamnce relationship (De Clercq et al. 2009) Proactividad.
Contextual influences on the CE-performance relationship: a longitudinal Innovación, Asunción de Riesgos,
analysis (Zahra and Covin, 1995) Proactividad.
Entrepreneurial Orientation and small business performance: a Innovación, Asunción de Riesgos,
configurational approach (Wiklund and Sheperd, 2005) Proactividad.
Strategic process effects on the EO-sales growth rate relationship (Covin et Innovación, Asunción de Riesgos,
al. 2006) Proactividad.
A critical examination of the EO-performance relationship (Andersen, Innovación, Asunción de Riesgos,
2010) Proactividad.
Entrepreneurial Orientation, risk taking and performance in family firms Innovación, Asunción de Riesgos,
(Naldi et al., 2007) Proactividad.
Tabla 2
Trabajos donde el constructo EO ha sido tomado como variable dependiente y las dimensiones utilizadas.
Artículo Dimensiones de EO
Entrepreneurial Orientation of Family Firms: Family and Innovación, Proactividad, Asunción de
environmental dimensions (Casillas et al. 2010) Riesgos
EO: the role of institutional environment and firm attributes in Innovación, Asunción de Riesgos,
shaping innovation and Proactividad (Dickson, 2004). Proactividad.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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Una vez llevada a cabo una revisión Zellweger y Sieger (2010) descubrieron que
bibliográfica sobre la definición y el dominio suele haber diferencias entre el nivel de
conceptual de la orientación empresarial, es innovación externa e interna. Más
preciso la realización de un estudio concretamente, estos autores indican que,
pormenorizado de las cinco dimensiones que aunque el nivel de los dos tipos de capacidad
componen el constructo EO: la innovación, la innovadora fluctúa a largo de la vida de la
proactividad, la asunción de riesgos, la compañía, las empresas familiares tienden a
autonomía y la competitividad agresiva. mantener un nivel entre medio y bajo de
innovación externa y entre medio y alto de
innovación interna (Zellweger y Sieger, 2010).
3.1 Innovación
Hay algunas razones que pueden explicar
Según Lumpkin y Dess (1996), la este fenómeno. La más extendida aduce que
innovación, una de las principales dimensiones suele haber un alto grado de libertad interna en
del EO de una organización es "la propensión de las empresas mientras que el nivel de libertad
la empresa a participar y apoyar las nuevas externa es menor debido al contexto industrial
ideas, la novedad, la experimentación y los dominado por las multinacionales. Más aún, los
procesos creativos que pueden dar lugar a riesgos y los costes de las innovaciones, la lenta
nuevos productos, servicios, o procesos". Los aceptación de nuevos productos por parte de los
factores clave de la innovación son la amplitud mercados, el uso de tecnologías probadas en
de miras, la visión compartida y el compromiso entornos estables y el campo de acción elegido
con el aprendizaje, de manera que no se limite por los gerentes-propietarios de empresas
ni castigue a los empleados de una empresa por familiares hacen más fáciles los cambios
cometer errores (Wang, 2008). internos que los externos (Zellweger et al.
Las innovaciones, que reflejan el resultado de 2008).
una dimensión que ha cobrado importancia en
los últimos años debido a los rápidos
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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Por otro lado, los cambios generacionales en la postura de “esperar y ver” (Zellweger y
el control de las empresas familiares pueden Sieger, 2010).
aumentar tanto el nivel de la innovación interna Además, Short et al. (2009) indican que en el
como el de la externa. No obstante, la caso de las empresas familiares de gran tamaño,
generación más reciente en llegar al control éstas exhiben menores niveles de proactividad
tiene que resolver algunos problemas internos en comparación con las no-familiares. Ésta
sobre la toma de decisiones internas, el tipo de conclusión está en consonancia con el hecho de
liderazgo y el estilo a seguir antes de considerar que el enfoque estratégico más común empleado
los aspectos relacionados con las innovaciones por las empresas familiares es la estrategia
externas (Zellweger y Sieger, 2010). defensiva. La segunda razón es que la marcada
influencia de los miembros familiares que no
3.2 Proactividad trabajan en la compañía puede ser una fuente de
Otra dimensión que forma el constructo EO obstrucción de movimientos proactivos de los
es la proactividad. En palabras de CEOs familiares (Zellweger y Sieger, 2010).
Venkataraman (1989), la proactividad se refiere
a procesos con el objetivo de prever y operar en 3.3 Asunción de riesgos
las necesidades futuras mediante "la búsqueda La asunción de riesgos consiste en la
de nuevas oportunidades que pueden o no estar realización de acciones audaces como
relacionados con la línea habitual de actuación, aventurarse en lo desconocido, la contratación
la introducción de nuevos productos y marcas masiva y el comprometer gran parte de los
antes que la competencia y la eliminación de las recursos en lanzamientos de nuevos productos
operaciones que estratégicamente están en las con un alto grado de incertidumbre (Rauch et
etapas de madurez o de declive del ciclo de la al., 2009). En otras palabras, tipifica el grado de
vida ". voluntad de la gerencia para comprometer
Puede entenderse como una perspectiva de recursos de la empresa cuando la decisión tiene
futuro, basada en el estudio continuo del una probabilidad considerable de fracaso
entorno, donde las empresas prevén (Lumpkin y Dess, 1996).
oportunidades para desarrollar e introducir En el caso de las empresas familiares, ha sido
nuevos productos con el fin de obtener las ampliamente aceptada la idea de que este tipo de
ventajas de ser los pioneros y de poder empresas tratan el riesgo de una manera
configurar qué dirección toma el propio entorno diferente. Esto se debe a que la gestión y la
(Hughes y Morgan, 2007) para de este modo propiedad no están separados y también debido
capitalizar las oportunidades emergentes a la naturaleza familiar de la propiedad y la
(Wiklund y Shepherd, 2005). gestión (Carney, 2005; Schulze et al, 2003;.
En el caso de las empresas familiares, donde Schulze et al, 2001;. Zahra, 2005, Naldi et al
la proactividad se considera la dimensión más 2007).
importante junto con la autonomía y la Así, Naldi et al. (2007) concluyeron que las
innovación (Nordqvist et al., 2008), Zellweger y empresas familiares son más adversas al riesgo
Sieger (2010) llegaron a dos conclusiones debido a que la mayor parte la riqueza de la
importantes . Una de ellas fue que el patrón del familia suele estar invertida en la empresa,
nivel de proactividad en las empresas familiares soportando por completo las hipotéticas
es dinámico, con algunos períodos de bajos pérdidas financieras de las inversiones fallidas.
niveles de proactividad y otras fases de Por otra parte, Nordqvist et al. (2008) llegó a la
movimientos bien estudiados. En ese sentido, conclusión de que los niveles de asunción de
Martin y Lumpkin (2003) llegaron a la riesgos y agresividad competitiva son más bajos
conclusión de que el nivel de proactividad varía en las empresas familiares, en comparación con
dependiendo de la generación propietaria de las
los niveles de proactividad, innovación y
empresas familiares, estando bastante extendida autonomía.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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otra es la actitud conocida como "vive y deja puntuación en una de las dimensiones
vivir" (Covin y Covin, 1990). promoverá un alto nivel en el resto de las
Aunque existen opiniones contrarias sobre la mismas. Estos autores utilizan un EO que
forma en la que actúan las empresas familiares, contiene las siguientes tres dimensiones: la
está más extendida la sensación de su propia innovación, la proactividad y la asunción de
necesidad de proyectar una imagen positiva para riesgos.
preservar su identidad puede inhibir las acciones Por otra parte, existe otra parte de la
agresivas de carácter ofensivo, ya que estas comunidad científica que percibe el EO como
pueden dañar las percepciones positivas que un constructo multidimensional que se basa en
tengan de ella los diferentes agentes del el trabajo de Lumpkin y Dess (1996).
mercado (Dyer y Whetten, 2006). Este grupo de autores asume que las
Por otra parte, la agresividad competitiva diferentes dimensiones que componen el EO no
disminuye con el tiempo en las empresas necesitan covariar entre sí para catalogar una
familiares debido al cuidado por parte de las empresa como emprendedora. Dicho de otro
propias familias de su propia reputación modo, estos autores defienden que una empresa
(Zellweger y Sieger, 2010). puede obtener altas puntuaciones en algunas de
Así, los gerentes de las empresas familiares las dimensiones y no en otras, lo cual depende
se identifican, a menudo, más fuertemente con de ciertas variables como el entorno, sin poner
sus empresas que los gerentes de las compañías en duda la condición emprendedora de una
no familiares, alcanzando mayores niveles de compañía (Lumpkin y Dess, 1996).
agresividad solo cuando la empresa se vea En este caso, la idea de que las dimensiones
amenazada (Gómez-Mejía et al., 2007). de EO tienden a variar de forma independiente
En otras palabras, no van a desarrollar la en lugar de covariar está ganando fuerza entre
agresividad competitiva de una manera ofensiva los autores. Estos utilizan un concepto diferente
sino de una manera defensiva. Además, hay otro de EO, toda vez que suponen que el constructo
factor que afecta al nivel de intensidad de esta EO está compuesto por cinco dimensiones: la
dimensión en las empresas familiares: la innovación, la proactividad, la asunción de
participación en el control de la empresa por riesgos, la autonomía y la agresividad
parte de diferentes generaciones. De hecho, a competitiva.
medida que las generaciones posteriores se van En la tabla 3, hemos recopilado los trabajos
involucrando en el negocio familiar, la empíricos más destacables sobre el EO, donde
agresividad competitiva tiende a ser menor hemos especificado las dimensiones analizadas,
(Martin y Lumpkin, 2003; Zellweger, 2008). el número de ítems utilizados en total y para
cada dimensión y un breve comentario sobre lo
más relevante de la escala utilizada.
4. Escalas de medición del constructo
Orientación Emprendedora En dicha tabla se puede observar que, a pesar
de que el uso de los dos tipos de escalas está
De acuerdo a la literatura relacionada con el muy extendido, hay más trabajos que han
EO, hay dos maneras de entender este utilizado escalas de tres dimensiones que de
constructo. cinco.
Por un lado, algunos autores empezando por Los trabajos con estudio empírico realizados
Covin y Slevin (1989), perciben el EO como un mediante una escala de tres dimensiones, se
constructo en la que todas las dimensiones se basan principalmente en las escalas diseñadas y
correlacionan positivamente. desarrolladas por Miller (1983) y Covin y
En otras palabras, es necesario alcanzar un Slevin (1989).
alto nivel en todas las dimensiones para tener
orientación emprendedora ya que una alta
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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Tabla 3
Dimensiones, ítems y escalas de medición de estudios empíricos en artículos sobre el constructo EO.
Artículo Dimensiones Num. Ítems Escala de medición
Ítems
"
Strategic management of small firms in Innovación, 9 3 para Innovación; 1976). La escala más utilizada. Su
hostile and benign environments (Covin Proactividad, 3 para origen radica en la escala de
and Slevin, 1989) Asunción de Proactividad; 3 Khandawalla (1976).
Riesgos para Asunción de
Riesgos.
Clarifying the Entrepreneurial Orientation Asunción de N/A N/A Artículo seminal de conceptualización
Construct and linking it to Performance Riesgos, de las 5 dimensiones de EO.
(Lumpkin and Dess, 1996) Innovación,
Proactividad,
Agresividad
Competitiva,
Autonomía
Linking two dimensions of EO to firm Proactividad, 11 3 para 2 para Proactividad, 1 basado en Covin
performance: the moderating role of Innovación, Proactividad; 3 y Slevin (1989) y 1 de contribución
environment and industry life cycle. Asunción de para Innovación; 3 propia. 3 para Innovación de Covin y
(Lumpkin and Dess, 2001) Riesgos, para Asunción de Slevin (1989); 3 para Asunción de
Agresividad Riesgos; 2 para Riesgos de Covin y Slevin (1989); 2
Competitiva Agresividad para Agresividad Competitiva de
Competitiva. contribución propia.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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Artículo Dimensiones Num. Ítems Escala de medición
Ítems
"
EO in cross cultural research: assessing Innovación, 8 3 para Innovación; Covin y Slevin (1989) pero sin uno de
measurement invariance in the Construct Proactividad, 3 para los item para Asunción de Riesgos.
(Runyan and Ge, 2011) Asunción de Proactividad; 2
Riesgos para Asunción de
Riesgos.
Entrepreneurial Orientation of Family Innovación, 9 3 para Innovación; Covin y Slevin (1989)
Firms: Family and environmental Proactividad, 3 para
dimensions (Casillas et al. 2010) Asunción de Proactividad; 3
Riesgos para Asunción de
Riesgos
EO: the role of institutional environment Innovación, 5 3 para Innovación; Basado en Covin y Slevin (1989)
and firm attributes in shaping innovation Asunción de 3 para
and Proactividad (Dickson, 2004). Riesgos, Proactividad; 2
Proactividad. para Asunción de
Riesgos
Entrepreneurial Orientation and Mew Innovación, 9 3 para Innovación; Basado en Covin y Slevin (1989), y
Venture performance: the nodrating role of Asunción de 3 para reemplazado uno por otro del de
intra- and extraindustry social capital (Stam Riesgos, Proactividad; 3 Lumpkin y Dess (2001)
and Elrig, 2008) Proactividad. para Asunción de
Riesgos
The effects of EO andMarketing Innovación, 8 3 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
Information on the perfomance of SMEs Asunción de 2 para Asunción Miller y Friesen (1982)
(Keh et al. 2006) Riesgos, de Riesgos , 3
Proactividad. para Proactividad:
A configurational approach of the Innovación, 9 4 para Innovación, Utilizado por Lumpkin (1998) y
relationship between EO and Growth of FF Asunción de 3 para Asunción Lumpkin y Dess (2001)
(Casillas et al. 2010) Riesgos, de Riesgos , 2
Proactividad para Proactividad:
Entrepreneurial Orientation and Business Innovación, 8 3 para Innovación Basado en Miller (1983; 1987a) y
Performance- A replication study (Frank et Asunción de , 2 para Asunción utilizado por Wiklund y Sheperd (2005)
al. 2010) Riesgos, de Riesgos, 3 para
Proactividad Proactividad
Entrepreneurial Orientation, Learning Innovación, 11 3 para Innovación, Basado en Miller (1983) y Covin y
Orientation and Firm Perfomance (Wang, Asunción de 3 para Slevin (1989). La Agresividad
2008) Riesgos, Proactividad, 3 Competitiva está medida según
Proactividad, para Asunción de Lumpkin y Dess (1996)
Agresividad Riesgos y 2 .para
Competitiva Competitve
Aggressiveness.
The moderating impact of internal social Innovación, 7 2 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
exchange processes on the EO-perfoamnce Asunción de 3 para Miller (1983)
relationship (De Clercq et al. 2009) Riesgos, Proactividad y 3
Proactividad para Asunción de
Riesgos
Entrepreneurial Orientation and small Innovación, 8 3 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
business performance: a configurational Asunción de 3 para Miller (1983)
approach (Wiklund and Sheperd, 2005) Riesgos, Proactividad y 2
Proactividad para Asunción de
Riesgos.
Corporate Entrepreneurship in Family Innovación, 7 3 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
Firms: a family firms (Kellermanns and Asunción de 2 para Miller (1983)
Eddleston, 2006) Riesgos, Proactividad y 2
Proactividad. para Asunción de
Riesgos.
Entrepreneurial Behavior in Family Firms: a Innovación, 7 3 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
replication study (Weismeier-Sammer, Asunción de 2 para Miller (1983)
2011) Riesgos, Proactividad y 2
Proactividad para Asunción de
Riesgos.
Entrepreneurial Orientation in family firms: Innovación, 9 3 para Innovación, Basado en Covin y Slevin (1989) y
a generational perspective (Cruz and Asunción de 3 para Miller (1983)
Nordqvist, 2010) Riesgos, Proactividad y 3
Proactividad para Asunción de
Riesgos.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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Estas escalas están, en su mayoría, hacer gala. Así, la autonomía externa tiende a
compuestas por entre siete y nueve ítems, donde ser más alta que en las empresas no familiares,
tres de ellos se utilizan para medir la impulsando de esta manera la autonomía interna
innovación, dos o tres para medir la a niveles más altos (Zelweger y Sieger, 2010).
proactividad y el resto para la asunción de Por todo ello, se hace necesario medir la
riesgos. dimensión de autonomía para la cuantificación
Por su parte, los artículos con una escala de de estos dos efectos antagónicos.
cinco dimensiones tienen más ítems y se basan En lo que a la dimensión de agresividad
principalmente en el trabajo de Lumpkin y Dess competitiva hace referencia, las empresas
(1996), aunque hay más contribuciones propias familiares tienden a evitar las conductas
por parte de algunos autores sobre las agresivas de carácter muy ofensivo para no
dimensiones de autonomía y de agresividad dañar la imagen de la empresa. Por esa razón,
competitiva. En la literatura referente a las suelen elegir la postura estratégica de "vive y
empresas familiares, no hay una tendencia clara deja vivir" (Covin y Covin, 1990) y sólo suele
acerca del uso de la escala de tres dimensiones o actuar con agresividad competitiva en los casos
la utilización de la escala basada en cinco en que la empresa realmente se siente
dimensiones. Las características específicas de amenazada, desarrollando en este caso una
este tipo de empresas pueden tener efectos, postura defensiva de agresividad competitiva.
especialmente, en las dimensiones de autonomía Esta estrategia contrasta con los altos niveles de
y de agresividad competitiva. agresividad competitiva ofensiva que las
En el caso de la autonomía, las empresas no familiares tienden a tener. Por otro
subdimensiones interna y externa de la misma lado, también puede tener efectos sobre la
puede verse afectadas por la especificidad de las agresividad competitiva de una empresa familiar
empresas familiares (Nordqvist et al, 2008; qué generación ostenta el control de la
Zellweger y Sieger, 2010). Así, con respecto a compañía. De hecho, cuando las generaciones
la autonomía interna, este tipo de empresas posteriores asumen el control de la misma, la
tienden a utilizar menos la supervisión formal y agresividad competitiva tiende a ser menor
los mecanismos de control en comparación con (Martin y Lumpkin, 2003; Zellweger, 2008).
las empresas no familiares, siendo ello un Por ello, resulta más que interesante medir la
requisito importante para la autonomía dimensión agresividad competitiva en las
individual (Eddleston et al., 2008). Por lo tanto, empresas familiares.
las empresas familiares pueden tener menores Por todo lo expuesto anteriormente,
valores de autonomía interna que las empresas estimamos más conveniente la utilización de
no familiares. Por otro lado, las empresas una escala de cinco dimensiones en lugar de una
familiares suelen tener un menor nivel de de tres dimensiones, midiendo así las
endeudamiento que las empresas no familiares dimensiones de autonomía y de agresividad
debido al conservadurismo de la que suelen competitiva.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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No obstante, en la tabla 3 se puede observar empresa. Estas variables nos pueden llevar a
que, aunque la utilización de ambos tipos de pensar que todas las empresas pueden no tener
escala está muy extendida, hay más escalas de un peso relativo considerable en todas las
tres dimensiones que de cinco. Los artículos con dimensiones, ni la necesidad de covariar entre
estudios empíricos realizados utilizando una ellos. Así, las empresas se centrarán más en
escala de tres dimensiones, son los basados algunas dimensiones que en otras, sin perder por
principalmente en las escalas diseñadas y ello la orientación emprendedora de su gestión.
desarrolladas por Miller (1983) y Covin y Sin embargo, el hecho de que las escalas de 5
Slevin (1989). Estas escalas están, la mayoría de dimensiones no estén tan extendidas puede
veces, compuestas por entre siete y nueve ítems, deberse, en gran medida, a la falta de escalas de
donde tres de ellos se utilizan para medir la las dimensiones de autonomía y agresividad
innovación, dos o tres para medir la competitiva que estén totalmente establecidas y
proactividad y el resto para la medición de la comúnmente aceptadas. Prueba de ello es el
asunción de riesgo. gran número de contribuciones en los últimos
Por otra parte, los artículos con una escala de años realizadas por diferentes autores que no
cinco dimensiones de EO tienen más ítems y han alcanzado el apoyo de la comunidad
están basados principalmente en el trabajo de científica. Por ello, creemos que existe la
Lumpkin y Dess (1996), aunque hay más necesidad de un desarrollo mayor de las escalas
contribuciones propias de algunos autores sobre de autonomía y agresividad competitiva, con el
la medición de las dimensiones de autonomía y fin de que puedan ser, posteriormente,
de agresividad competitiva. establecidas y aceptadas por la comunidad
científica.
Arzubiaga Orueta, U., Iturralde Jainaga, T. y Maseda García, A. (2012). La medición de la Orientación Emprendedora en las empresas
familiares: una revisión crítica de la literatura. Revista de Empresa Familiar, 2(2), 57-71.
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empresa, como puede ser la voluntad de evitar firm performance. Entrepreneurship: Theory and
los comportamientos agresivos con el fin de no Practice, 14(4), 35–50.
dañar la imagen de la compañía, hacen Covin, J.G., Green, K.M., and Slevin, D.P.
necesario medir esta dimensión en las empresas (2006). Strategic process effects on the
entrepreneurial orientation sales growth rate
de carácter familiar.
relationship. Entrepreneurship Theory and Practice,
De esta manera, los estudios del constructo 30(1), 57–81.
Orientación Emprendedora en las empresas Covin, J.G. and Miles, M.P. (1999). Corporate
familiares tendrán en cuenta dos aspectos que entrepreneurship and the pursuit of competitive
pueden ser la causa de algunas de las principales advantage.Entrepreneurship Theory and Practice,
diferencias entre las empresas familiares y no 23(3), 47–63.
Covin, J. G., and Slevin, D. P. (1989). Strategic
familiares. Por todo ello, consideramos más
management of small firms in hostile and benign
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