CAPITOLUL I.

CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

1.1. Forma organizatorică şi statutul juridic
Întreprinderea SRL ,,ARAN” cu sediul în or. Căuşeni, şos. Tighina, 1/b a fost înfiinţată la
data de 29 ianuarie 1996, giind înregistrată Registrul de Stat cu numărul 1003608006532.
Aceasta reprezintă o Societate cu Răspundere Limitată cu 2 asociaţi, cu capital social în mărime
de 1800 lei. În prezent capitalul social rprezintă 144200 lei. Certificatul de înregistrare al
companiei este prezentat în Anexa 1.
Importanţa întreprinderilor de construcţie în cadrul economiei naţionale este dat de faptul
că acestea contribuie la refacerea, renovarea și modernizarea permanentă a societății.
Pentru întreprinderea dată de construcţie, la fel ca pentru oricare întreprindere din ramura
de construcție, îi este tipic faptul că obiectul muncii este imobil, iar mijloacele de muncă sunt
mobile, mișcându-se de la un obiect de muncă la altul pe durata de activitate a firmei.
Diversificarea lucrărilor efectuate de întreprindere, îngreunează aplicarea principiilor de
specializare a activităţii, totodată duce la necesitatea dimensionării distincte a forţei de muncă și
a mijloacelor de producţie pentru fiecare obiect în parte, ceea ce determină, uneori tendințe de
fluctuație a capacităţii de producţie.
Ciclul de producţie are în general o durată mai mare decât în industrie, aceasta fiind
determinat de volumul mare de lucrări necesare pentru realizarea unui obiect, numărului mare de
operații ce trebuie executate într-o succesiune impusă din punct de vedere tehnologic, de unele
întreruperi și așteprări impuse de anumite procese tehnologice sau de factori climaterici, etc.
Acestea duc la însemnate cheltuieli suplimentare, ceea ce contravine scopului de maximizare a
profitului, ca urmare, entităţii date, ca oricărei întreprinderi lucrative, aii este comun faptul de
încercare de a micșorara cheltuielile cuaziconstante legate de activitatea de producție pentru
atingerea, cît mai completă, a scopului urmărit.
Organizarea și funcţionarea oricărei întreprinderi este orientată către realizarea
obiectivelor sale, în acest sens, fiecare componentă organizatorică trebuind să contribuie la
realizarea unor obiective derivate din finalităţile generale ale întrepriderii.
Privită ca sistem, structura organizatorică a întreprinderii cuprinde:
Componentele organizatorice;
Relaţiile organizatorice dintre componente;
Sistemul de atribuții și obiective.
Componentele organizatorice ale întreprinderii SRL ,,ARAN” se delimitează după cum
urmează:

1
 Adunarea generală a acționarilor, reprezentată chiar de asociaţii întreprinderii d-ul Ţaran
Gheorghe şi Ţaran Raisa.
AGA este organul de deliberare și decizie a întreprinderii de a cărui competență exclusivă ţine:
 Modificarea cuantumului capitalului social;
 Desemnarea cenzorului, eliberarea înainte de termen a acestuia;
 Aprobarea bilanțului contabil iniţial;
 Adoptarea hotărîrii privind repartizarea beneficiului;
 Adoptarea hotărîrii privind reorganizarea Societății și aprobarea planului de reorganizare;
 Aprobarea mărimii și modului de formare a fondurilor Societăţii;
 Înfiinţarea filialor și reprezentanţelor Societăţii;
 Desemnarea și eliberarea înainte de termen a administratorului;
 Aprobarea planului de afaceri a Societăţii;
 Aprobarea regulamentelor interne a Societăţii;
 Să modifice actul constitutiv.
Cenzorul
Pentru exercitarea controlului asupra gestiunii Societății și acțiunilor administratorului se
desemnează cenzor(i) pentru o perioadă de 3 ani. Atribuţiile cenzorului sunt:
 Să exercite periodic controlul gestiunii Societăţii din propria iniţiativă sau la cererea
asociatului.
 Să controleze activitatea economico - financiară a Societăţii după încheierea exerciţiului
financiar, verificînd rapoartele financiare și efectuînd inventarierea bunurilor Societăţii,
exercitînd totodată alte acțiuni necesare evaluării obiective a gestiunii Societăţii.
 Să întocmească raportul asupra fiecărui control efectuat și îl prezintă asociatului.
 Să comunice asociatului fapte care contravin legii sau prezentului statut și care au cauzat
sau pot cauza prejudicii Societăţii.
Departamentul administrativ al întreprinderi are urmatoarele atribuţii:
 Urmărește modul de organizare și desfășurare a activităţii întreprinderii;
 Asigură întocmirea, funcamentarea și realizarea planului de aprovizionare tehnico -
materială destinat nevoilor administrative și gospodărești ale Societăţii;
 Îndeplinește sarcinile de protocol și reprezentare la întîlnirile oficiale;
 Asigură circuitul documentar în întreprindere, dar și cu terţii;
 Organizează evidenţa construcţiilor, a terenurilor aflate în proprietatea întreprinderii;
 Asigură aplicarea măsurilor prevăzute de lege privind securitatea și sănătatea în muncă,
ia măsuri de stingere a incendiilor, afișează planul de evacuare, etc;

2
 Administratorul este persoana responsabilă de gestiunea eficientă a activității
întreprinderii. În cadrul SRL ,,ARAN” funcţia de administrator îî revine directorului
întreprinderii, dl-ui Ţaran Gheorghe. Administratorul este însărcinat cu îndeplinirea tuturor
actelor necesare și utile pentru realizarea obiectivelor de activitate a societății. Atribuțiile
principale sunt:
 Să efectueze actele de gestiune a Societății, necesare atingerii scopurilor prevăzute în
statut și în deciziile asociatului;
 Să întocmească proiectul planului de activitate a întreprinderii pe perioada determinată;
 Angajează și concediază personalul și stabilește derpturile și obligațiile acestuia;
 Aprobă operațiunile de plăți și încasări ale Societăţii;
 Aprobă încheierea contractelor în limita obiectului de activitate a Societăţii;
 Să prezinte Societatea în raport cu organele statului, cu terții și în instanțele de judecată;
 Să gestioneze activitatea întreprinderii, astfel încît scopurile , pentru care aceasta a fost
constituită să fie ralizate cît mai eficient;
 Să întocmească anual un raport privind activitatea Societății, actul de inventariere a
bunurilor Societății și a altor documente, care uarmează a fi prezentată
asociatului.Precum și a altor dări de seamă periodice privind activitate întreprinderii;
 Calculează și certifică realitatea dividentelor;
 Rezolvă orice alte sarcini stabilite de Adunarea generală, conform legii și conform
Actului Constitutiv.
Departamentul financiar – contabil. Este menit să asigure evidența corectă și la timp a
operațiunilor economice a întreprinderii, fiind cerută atît de legea în vigoare, cît și de conducerea
întreprinderii în scopul formării unei imagini reale și concise a situației economico – financiare a
întreprinderii și luării deciziilor corecte. Departamentul este reprezentat de către contabilul-șef,
care are următoarele funcţii:
 A asigura efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile a tuturor operațiunilor
economico - financiare legate de activitatea și patrimoniul întreprinderii;
 A asigura respectarea cu strictețe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului
și ia toate măsurile legale privind reîntregirea acestuia în cazul în care a fost păgubit;
 A organizeaza inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale ale întreprinderii și
urmărește definitivarea acesteia conform legii;
 A întocmi lunar balanţa de verificare a conturilor sintetice și analitice și de a urmări
concordanța dintre acestea;
 De a planifica și a întocmi bugetul de venituri și cheltuieli;

3
  A asigura fondurile necesare fiananţării investiţiilor, urmărind efectuarea operaţiunilor
financiare în derularea investiţiilor;
 Întocmirea Rapoartelor financiare și a altor dări de seamă conform legislaţiei;
 De a efectua controlul operaţiunilor patrimoniale efectuate privind corectitudinea și
legalitatea acestora;
 De a oferi informațiile necesare conducerii întreprinderii în scopul luării deciziilor
corecte.
Departamentul resurse umane. Resursele umane sunt, fără îndoială, cea mai valoroasă
resursă din cadrul întreprinderii. Entitatea dată conștientizează faptul că managementul eficient
al resurselor umane are o mare influiență asupra creșterii profitabilității întreprinderii, de aceea
conducerea SRL ,,ARAN” acordă o mare atenţie acestui fapt, organizând periodic pregătirea și
perfecționarea angajaților săi, motivarea, delegarea responsabilităților și a altor acțiuni orientate
spre îmbunătățirea abilităților personalului. De asemenea, în atribuţiile departamentului resurse
umane mai intră:
 Atragerea, selectarea și angajarea noilor persoane în cadrul întreprinderii;
 Asigurarea că angajații au aptitudinile și capacitatea necesară pentru ași îndeplini
obligațiunile prevăzute;
 Rezolvarea problemelor legate de sănătate și siguranţă;
 Ţine evidenţa timpului de muncă a fiecărui angajat pentru determinarea mărimii salariilor
și a bonusurilor la salarii;
 Comunicarea personalului a schimbărilor la salariu și a beneficiilor;
 Ţinerea carnetelor de muncă și a altor documente legate de salariaţi;
 Eficientizarea costului cu personalul, etc.
Departamentul tehnic al întreprinderii SRL ,,ARAN” este centrul de elaborare, analiză și
control al proiectelor investiționale, reprezentat de directorul tehnic, departamentul are ca
atribuţii:
 Organizarea activității departamentului de producţie;
 Propunerea de soluţii și măsuri în vederea valorificării la maxim a capacităţilor de
producţie a întreprinderii;
 Elaborarea planurilor de investiţii și efectuarea achiziţiilor tehnologice care să ducă la
atingerea obiectivelor întreprinderii, creșterii rentabilităţii economice și a competitivităţii
pe piaţă a întreprinderii;
 Urmărirea și asigurarea respectării regimului tehnologic și a realizării la termen și la buna
calitate a lucrărilor de construcţie;
 Urmărirea și asigurarea încadrării în consumurile planificate;
4
  Asigurarea aprovizionării ritmice a secțiilor cu materiale de construcție, combustibil și
utilaje necesare realizării programului de producţie;
 Luarea de măsuri necesare în vederea protecţiei muncii sub aspectul instruirii
personalului și asigurării cu echipament necesar;
 Acordarea de consultanţă și consiliere tehnică directorului general, în vederea luării unor
decizii eficiente în ceea ce privește activitatea întreprinderi, etc.

1.2. Descrierea activităţii întreprinderii

Întreprinderea SRL „ARAN” a reușit să se impună cu succes pe piaţa naţională a
construcţiilor, devenind un important partener de afaceri a celor mai mari întreprinderi din acest
domeniu. Obiectul principal de activitate a întreprinderii este:
 Comerţul cu ridicata al cerealelor, seminţelor şi furajelor pentru animale
 Fabricarea cărămizilor şi ţiglelor din lut ars
 Transporturi rutiere de mărfuri
 Fabricarea plăcilor şi dalelor din ceramică
 Servicii pentru agricultură
 Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcţii
 Cumpărarea şi vânzarea de bunuri imobiliare proprii
 Restaurante
 Cantine
 Baruri
 Activităţi de întreţinere corporală
Extrasul din Registrul de stat al perosanelor juridice este prezentat în (Anexa 2).
Una din condiţiile de bază ale funcţionării unei firme şi realizării obiectivelor ei o
constituie asigurarea ei cu resurse. Numai prin combinarea resurselor dupa anumite reguli se
obţin produse şi servicii necesare societăţii. Prin urmare, managementul resurselor este orientat
în scopul determinării necesarului de resurse în funcţie de obiectivul de îndeplinit în unitatea de
timp; asigurării cu resursele necesare, în urma prospectării pieţelor, încheierii unor contracte de
aprovizionare etc.; gestionării corecte a resurselor existente în producţie; organizării şi utilizării
lor raţonale în producţie; stabilirii unor măsuri de economisire a resurselor. Rezolvarea tuturor
acestor probleme şi în plus a acelora specifice anumitor categorii de resurse asigură realizarea
obiectivelor firmei şi obţinerea unei eficienţe economice ridicate.
Resursele în cadrul întreprinderii SRL ,,ARAN” se concretizează în potenţialul material,
natural, financiar şi uman de care dispune şi care exprimă posibilităţile de activitate şi dezvoltare
5
a acesteia. Resursele atrase în procesul de producţie devin factori de producţie. Totalitatea
resurselor de care dispune întreprinderea formează sistemul de resurse al acesteia şi deşi este
acelaşi, în linii mari, pentru firme, are anumite particularităţi în funcţie de domeniul sau ramura
economică în care activează firma, de specificul obiectivelor ei, ţinând atât de structura cât şi de
provenienţa, calitatea şi gradul de participare al anumitor resurse la realizarea procesului de
producţie .
Potenţialul tehnico-economic reprezintă totalitatea resurselor tehnice, materiale,
financiare, umane şi ştiinţifice de care dispune la un moment dat o societate comercială în
vederea realizării obiectivelor firmei şi a obţinerii unei eficienţe economice ridicate.
Resursele materiale sunt alcătuite din totalitatea componentelor fizice ale capitalului de
care dispune o firmă - capital fix sau circulant: utilaje de producţie, materii prime şi materiale,
resurse energetice. Resursele materiale mai sunt denumite şi capitalul real al unei societăţi.
Terenurile reprezintă o componentă a clădirilor pe care sunt situate şi a depozitelor de tip
deschis (de exemplu depozite pentru combustibil, pentru buşteni de cherestea, etc.). Ele sunt
evaluate în patrimoniul societăţii, dar, de regulă, nu sunt supuse amortizării, în afară de cazurile
în care pentru amenajarea lor s-au făcut investiţii.
Mijloacele fixe sunt bunuri materiale de valoare mare şi durată de funcţionare
indelungata(mai mare de un an), transmitandu-si treptat valoarea asupra marfurilor vandute si
sunt recuperate pe seama amortizarilor cuprinse in cheltuielile de productie.
În cadrul întreprinderii SRL ,,ARAN” structura lor este următoarea:
 clădiri;
 construcţii speciale;
 maşini, utilaje şi instalaţii de lucru;
 aparate şi instalaţii de măsurare, control şi reglare;
 mijloace de transport;
 unelte, inventar gospodăresc;
 alte mijloace fixe.
Indiferent de forma întreprinderii clădirile constituie una din resursele materiale deosebit
de importantă pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii.
Utilajele de producţie ca partea cea mai importantă a capitalului fix al firmelor reprezintă
ansamblul maşinilor, aparatelor, uneltelor şi echipamentelor, accesorii destinate realizării
procesului de producţie. El poate fi specializat, destinat realizării în mod repetat a unor operaţii
sau procese pentru o gamă restrânsă de produse, în condiţii de mare randament, cu costuri reduse
pe unitatea de produse şi utilaj universal, care execută operaţii tehnologice pentru o mare

6
varietate de produse, necesitând reglări frecvente şi conducând prin aceasta la un randament
inferior faţă de acela dat de utilajele specializate.
Obiectele de inventar sunt bunuri de valoare mică, indiferent de valoarea de utilizare sau
cu o durată mai mică de un an, indiferent de valoarea lor. În cadrul SRL ,,ARAN” acestea includ:
 utilajul mărunt
 echipamentul de protecţie al salariaţilormaterialele de uz gospodăresc, etc.,
Valoarea lor recuperându-se la darea în folosinţă sau eşalonat pe mai mulţi ani, pe seama
cheltuielilor de producţie.
Materiile prime, materiale sunt componente ale capitalului circulant, asupra cărora se
acţionează în cadrul proceselor de producţie cu ajutorul tehnicii şi tehnologiei mânuite de om, în
vederea obţinerii produselor necesare societăţii. În raport cu rolul şi funcţiile pe care le au în
producţie, materiile prime sunt de bază (principale) şi auxiliare. Materiile prime de bază sunt
cele al căror corp sau substanţă, după procesul prelucrării, se regăseşte în produs, deoarece
substanţa lor este baza materială a produselor finite obţinute prin prelucrare.
Materiile prime auxiliare ajută sau condiţionează chiar producţia dar în timpul procesului
de producţie se degradează sau îşi pierd substanţa. Materiile prime se pot clasifica şi altfel:
 după provenienţă sunt agricole sau industriale;
 după natură sunt vegetale, animale, minerale sau sintetice;
 după sursa de obţinere sunt indigene sau de import etc..
Problema care se pune în legătură cu materiile prime este asigurarea aprovizionării
periodice şi asigurarea unui consum raţional al lor în producţie. Aceasta se realizează în primul
caz prin activitatea comercială iar în al doilea caz (al raţionalizării) prin încadrarea în normele de
consum, îmbunătăţirea tehnologiilor de fabricaţie, respectarea disciplinei muncii, întreţinerea în
mod corespunzător a utilajelor de producţie. [1]
Tot în cadrul resurselor materiale se includ şi resursele energetice reprezentând cantitatea
de energie care poate fi exploatată sau utilizată într-o perioadă de timp, prin folosirea surselor
energetice. [2] În cadrul surselor de energie locul principal il detin sursele naturale care pot fi
inepuizabile (radiatia solara, mareele, energia eoliana) si epuizabile (carbune, titei, gaze
naturale), care nu se regenereaza nici pe cale naturala, nici prin interventia omului.
SRL ,,ARAN” este consumatoare de energie şi se confruntă atât cu problema asigurării
necesarului de resurse, cât şi cu aceea a raţionalizării lor. Pentru asigurarea cu resurse energetice
se constituie în cadrul firmei un compartiment energetic, care urmăreşte în subsidiar
raţionalizarea consumului de energie, reducerea pierderilor şi livrarea energiei la parametrii de
consum şi la un cost cât mai mic.

7
 Întreprinderea se concentrează pe reducerea consumului de energie, care se realizează
prin modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, reducerea ponderii produselor energointensive,
reducerea pierderilor de energie din reţelele de transport, distribuţie şi consum, modernizarea
instalaţiilor electrice şi folosirea raţională, completă a capacităţilor etc.
De remarcat este ca această orientare spre buna gospodărire a resurselor energetice este
benefică si pentru economia naţională care resimte la scară largă presiunea cererii de energie.
Tehnologiile, componentă importantă a resurselor materiale, stă la baza combinării
factorilor de producţie, pentru realizarea produselor finite (ex.tehnogia fabricării tâmplăriilor
metalice pentru construcţii, finisata în lacuri colorate, etc.).
Omul constituie elementul activ, care produce şi reproduce factorii obiectivi ai producţiei,
însufleţeşte mijloacele tehnice, transformă în cadrul procesului de producţie natura în bunuri
destinate satisfacerii nevoilor societăţii, influenţează decisiv eficacitatea utilizării resurselor
naturale, materiale şi financiare, constituie singurul factor de producţie capabil să creeze valori
noi.
Salariaţii firmei, forma sub care se prezintă resursele umane ale acesteia, sunt persoane cu
care firma a încheiat contracte de muncă şi se constituie în categorii diverse de lucrători având
vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice, trăsături de caracter şi de personalitate, aspiraţii şi
experienţe diferite. Ei colaborează după anumite reguli, la realizarea tuturor activităţilor
economico-sociale ale firmei, având rolul de a utiliza eficient toate celelalte resurse de care
dispune firma, de a asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităţilor
productive, modernizarea tehnicii şi a proceselor tehnologice, creşterea productivităţii muncii,
reducerea costurilor de producţie şi sporirea nivelului calitativ al produselor .
Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii
Un principiu de bază al managementului resurselor umane în cadrul SRL ,,ARAN” este
echitatea. Angajaţii aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor
primi de la aceasta. Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care
angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru
ceea ce ei au realizat. În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai
multor motive, în special al salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de
productivitate pentru organizaţie este marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu
resursele umane trebuie să se consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile
clasice de compensare.
Implicarea angajaţilor
O altă metodă importantă care este utilizată de SRL ,,ARAN” pentru a provoca creşterea
performanţei este sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime
8
de programe pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au
o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea
deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc.
Antrenarea angajaţilor în grupe de lucru
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe
proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management
suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb,
angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaţiilor interpersonale;
- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

9
 CAPITOLUL II. DESCRIEREA AFACERII FIRMEI
2.1. Istoricul antreprenoriatului
Întreprinderea „ARAN” SRL a fost înregistrată în anul 1996 de către întreprinzătorii
Ţaran Gheorghe şi Ţaran Raisa. La început, a fost o mică întreprindere cu capitalul iniţial de
1800 lei. Ca şi orice întreprindere, aceasta s-a născut dintr-o idee, un concept ce a apărut şi a
crescut în spiritul unui om, şi datorită ambiţiei şi determinării acestora întreprinderea a avut
posibilitatea să existe şi să se dezvolte.
Denumirea întreprinderii reprezintă un element esenţial, este prescurtarea de la numele de
famile Ţaran - ARAN: îi oferă o identitate proprie, permiţându-i să se remarce pe piaţă şi să fie
uşor identificabilă clienţilor şi partenerilor.
„ARAN” SRL nu întâmpină dificultăţi cu clienţii sau furnizorii deoarece aceasta tinde
spre oferta de servicii de calitate înaltă pentru a face faţă concurenţei crescânde. După cum este
menţionat în statutul firmei, misiunea „ARAN” SRL este: „Noi depunem efortul maxim pentru a
oferi servicii de calitate înaltă. Prin inovare şi competitivitate am reuşit într-un timp scurt să ne
stabilim în nişa ţintă de piaţă şi să facem paşi siguri în cucerirea altora, creând astfel condiţii de
lărgire a pieţii autohtone. Întotdeauna am acordat deosebită atenţie la calitatea produselor şi
serviciilor oferite. În acest scop am pus la punct un program de gestiune a calităţii. Noi vrem să
oferim produse şi servicii din ce în ce mai sigure pentru clienţii noştri prin utilizarea de noi
informaţii şi tehnologii.”
Pe lângă asta, întreprinderea își asumă responsabilităţile de a crea condiţii optime de
muncă pentru angajaţii întreprinderii, de a asigura toate locurile de muncă cu echipamentul
necesar pentru îndeplinirea obligaţiunilor sale şi majorarea productivităţii întreprinderii, de a
amenaja locurile de muncă conform tehnicii securităţii, de a supraveghea mediului înconjurător,
de a angaja în cîmpul muncii cadre tinere, specializate, cît şi de a recalifica în mod continuu
cadrele existente.
„ARAN” SRL se ghidează în activitatea sa după următoarele principii:
 Etica afacerilor – de a menţine un parteneriat sigur şi reciproc avantajos, îndeplinirea
tuturor comenzilor consumatorilor indiferent de statutul clientului şi de oportunităţile
acestuia, menţinerea concurenţei loiale şi utilizarea metodelor pozitive concurenţiale
pentru cucerirea pieţei de desfacere, participarea echidistantă la negocieri.
 Rentabilitatea – majorarea eficienţei muncii, diminuarea cheltuielilor şi eliminarea
pierderilor, majorarea productivităţii, legalitatea funcţionării întreprinderii.

10
  Asigurarea calităţii – îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor, a cunoştinţelor
profesionale, modernizării permanente a echipamentului, aprecierea furnizorilor şi
clienților conform îndeplinirii condiţiilor contractuale.
Orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară activitatea într-un
anumit mediu ambiant, ce exercită o puternică influenţă asupra sa, datorită multiplelor relaţii pe
care ea le are atвt cu elementele micromediului – relaţii directe – cât şi cu cele ale
macromediului - relaţii indirecte. Natura şi obiectul acestor relaţii sunt foarte diverse şi de aceea
ele trebuie identificate pentru a fi cât mai eficient utilizate în înfăptuirea ţelului final al
întreprinderii.
Cele mai importante sunt relaţiile întreprinderii cu piaţa, întrucât în economia de piaţă,
atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum pot
să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce şi cât se produce.
Ca atare, întreprinderea, care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi servicii destinate
pieţii, trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale societăţii, pe care i le poate indica piaţa.
Întrucât, indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle în contact direct cu piaţa,
analiza condiţiilor de piaţă prezintă o deosebită importanţă pentru prezentul şi mai ales pentru
viitorul ei, mecanismul pieţei constituind “ barometrul” situaţiei actuale şi de perspectivă
Fiecare întreprindere pe piaţă se află atât în postura de ofertant (vânzătorul produselor sau
serviciilor ce fac obiectul său de activitate) cât şi de solicitant (cumpărător al factorilor de
producţie necesari reluării de obicei la scară mai mare a producţiei) având drept scop obţinerea
unui profit cât mai mare.
Aceasta înseamnă că ea va fi permanent preocupată de a-şi menţine sau chiar lărgi
poziţia pe care o deţine pe piaţă.
Desigur, întreprinderea „ARAN” SRL îşi pune în aplicare întreaga gamă de mijloace
pentru a-şi dezvolta piaţa încercând extinderea lucrărilor produselor lor în detrimentul
concurenţilor direcţi şi indirecţi. Toate acestea se vor concretiza în strategiile de produs, de
promovare, distribuire sau chiar de preţ, când este posibil.
Eficienţa activităţii întreprinderii depinde de modul ei de integrare în relaţiile de piaţă,
unde apar o serie de alţi agenţi economici cu care intră оn competiţie pentru obţinerea unor
condiţii mai bune de producţie, desfacere, efectuare a operaţiunilor băneşti sau a altor activităţi,
în scopul obţinerii de cât mai multe avantaje. Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în
care primează interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători,
fiecare întreprindere trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea concurenţei, cauzele
succesului concurenţilor importanţi, formele în care se manifestă, pentru ca pe această bază să-şi

11
evalueze şansele de supravieţuire, racordându-şi la realitate, obiectivele prioritare şi adoptând
cele mai potrivite strategii concurenţiale.
Complexul legăturilor în care intră un agent economic în lupta pentru crearea, menţinerea
sau mărirea avantajului său faţă de ceilalţi agenţi economici cu care îşi dispută fie resursele, fie
clienţii, fie şi una şi alta, constituie sistemul relaţiilor de concurenţă.
Cel mai evident aspect al relaţiilor de concurenţă aste cel denumit de altfel concurenţa
propriu-zisă, care are loc între producători, deci între întreprinderi în calitatea lor de ofertanţi,
care-şi dispută întâietatea în acapararea consumatorului (a clientului), fiecare încercând să
satisfacă în cât mai mare măsură necesităţile acestuia în condiţii de maximă eficienţă. În acest
scop, fiecare agent economic va folosi o gamă largă de forme şi mijloace precum: calitatea cât
mai bună a produsului, originalitatea lui, preţuri cât mai accesibile, prezentarea adecvată,
plăcută, atractivă, promovare discretă, dar penetrantă etc.
Trebuie subliniat un fapt important, şi anume acela, că obiectul concurenţei nu-l
constituie doar preţul, cum apare la prima vedere, ci şi produsul, şi distribuţia şi promovarea,
care constituie elementele mixului de marketing. De aceea, specialiştii consideră, că de fapt,
cauzele succesului unei întreprinderi se găsesc în: buna calitate a produsului, lansarea de produse
noi, preţuri competitive, avantaje în privinţa costului, buna ei localizare, mărimea şi importanţa
firmei, dominarea canalelor de distribuire, metode de vânzare şi distribuţie, publicitate şi
promovare, desing etc.
În prezent SRL „ARAN” nu este unica întreprindere din or. Hînceşti ce are ca principal
domeniu de activitate fabricarea caramizilor şi desfăşurarea activităţii de întreţinere corporală.
astfel ar fi bine de menţionat faptul, că la moment concurenţa unor grupe de produse este destul
de mare.
Concurenţii regionali principali ai întreprinderii SRL „ARAN” sunt:
 “Ecoprod Rosmol” SRL - fabricarea plăcilor şi a dalelor din ceramică
 “Veritan Prim” SRL – activităţi de întreţinere corporală
Organizarea şi desfăşurarea politicii de marketing în cadrul întreprinderii are loc prin
ansamblul politicilor de produs, preţ, de distribuţie, de promovare.
Politica de produs este politica pe care o adoptă întreprinderea cu privire la
dimensiunile, structura, şi evoluţia gamei de produse şi servicii care fac obiectul activităţii
sale.Aceasta este o atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului extern, şi în special
la tendinţele manifestate de către concurenţi .
În cadrul acestui compartiment întreprinderea SRL „ARAN” simte necesitatea de a
dezvolta în continuare gama sortimentală, acest lucru va duce la mărirea de denumiri a
produselor şi va atrage şi mai mulţi clienţi.
12
 2.2. Analiza economico-financiară a întreprinderii
Viabilitatea întreprinderii în condiţiile concurenţiale de piaţă, performanţele acesteia
obţinute în procesul desfăşurării activităţii economico-financiare depind în mod esenţial
de oportunitatea şi argumentarea deciziilor manageriale.
Analiza financiară poate fi definită ca proces de folosire a instrumentelor şi tehnicilor
standard pentru analiza documentelor financiare ale întreprinderii, obiectiv indispensabil
pentru decizia de investiţii şi de finanţare pentru fundamentarea corectă a măsurilor întreprinse
de conducerea întreprinderii. Pentru aceasta analiza financiară apelează la documentele de
sinteză contabilă (bilanţ, cont de rezultate, bugetul de venituri şi cheltuieli şi execuţia acestuia,
raportul de gestiune).
Analiza financiară a stării actuale a întreprinderii e necesară pentru a stabili punctele de
reper şi cele slabe ale gestiunii financiare actuale (analiza internă) cu sopul fundamentării unor
noi strategii sau pentru a satisface interesele partenerilor economici şi financiari (analiza
externă), pentru fundamentarea unor posibile acţiuni de cooperare cu întreprinderea în cauză.
 Analiza potenţialului tehnico-economic
Evoluţia activelor
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor şi se calculează conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Active pe 6712482 4373304 8820480 -2339178 4447176 -34,85% 100%

T.L.

Active 1007013 8404051 1815351 7397038 -6588700 100% -78,40%

curente

Total active 7719495 12777355 10635831 5057860 -2141524 65,52% -16,76%

Rata 0,87 0,34 0,83 -0,53 0,49 -60,92% 100%

imobilizării

Rata
activelor 0,13 0,66 0,17 0,53 -0,49 100% -74,24%
curente

Sursa: Elaborat de autor conform bilanţului contabil SRL “ARAN”

13
 Concluzii: Rata activelor curente indică o valoare negativă în anul 2016 faţă de perioada
precedentă cu (74,24%), fapt negativ pentru întreprindere.

1. Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obţinut din activitatea economică de bază
a întreprinderii într-o perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a întreprinderii
reprezintă comerţul, cifra de afaceri nu este altceva decât venitul din vânzări. (Raportul financiar
pentru anii 2011-2012 este prezentat în Anexa 2).
Cifra de afaceri = ∑ Veniturilor din activitatea de bază = Venitul din vânzări

Tabelul 2.1.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Cifra de 6048429 9777245 15222877 3728816 5445632 61,65% 55,69%

afaceri

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar SRL „ARAN”

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri înregistrează creşteri continue, astfel
în 2015, cifra de afaceri a întreprinderii “ARAN” SRL era de 9777245 lei, ceea ce constituie cu
61,65% mai mult decât în anul 2014, iar în 2016 se înregistrează o majorare a cifrei de afaceri
cu 55,69% faţă de 2015, constituind 15222877 lei. (Raportul financiar pentru anii 2014-2015
este prezentat în Anexa 3)

2. Analiza profitului
Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al întreprinderii a fost şi este mereu în
centrul atenţiei. Mărimea profitului (sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru toţi
utilizatorii rapoartelor financiare: proprietari, creditori, furnizori, concurenţi, organe fiscale etc.
Din acest motiv, este important de analizat şi caracterizat profitul în evoluţia sa, precum şi
factorii care au determinat modificarea rezultatelor financiare.
 Profitul brut – reprezintă elementul principal al rezultatului financiar şi se determină ca
diferenţa dintre veniturile din vânzări şi costul vânzărilor.
Profitul Brut = Venituri din vânzări – Costul vânzărilor.

Tabelul 2.2.
14
 Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Venitul din 6048429 9777245 15222877 3728816 5445632 61,65% 55,69%

vânzări

Costul 3931279 6778812 11078600 2847533 4299788 72,43% 63,43%

vânzărilor

Profitul 2117150 2998433 4144277 881283 1145844 41,62% 38,21%

brut

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor financiare SRL “ARAN”

Concluzii: În cadrul întreprinderii SRL “ARAN” se înregistrează o creştere continuă a profitului

brut. Astfel în 2015 profitul brut s-a majorat 41,62% faţă de 2014, iar în 2016 s-a atestat o
creştere a profutului brut cu 38,21% faţă de 2015, fapt foarte pozitiv pentru firmă. Majorarea
profitului este datorată în special creşterii venitului din vânzări cu 61,65% în 2015 faţă de 2014
şi de 55,69% în 2016 faţă de 2015. (Raportul financiar pentru anul 2015-2016 este prezentat în
Anexa 4).

 Profitul din activitatea operaţională. Este un indicator destul de important,

deoarece el reflectă rezultatul financiar al întreprinderii anume din activitatea sa
operaţională.
Profitul din activitatea operaţională se determină după formula:
Profitul din activitatea operaţională = Profit brut + Alte venituri operaţionale – Cheltuieli
comerciale – Cheltuieli generale şi administrative – Alte cheltuieli operaţionale.
Tabelul 2.3

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Profitul brut 2117150 2998433 4144277 881283 1145844 41,62% 38,21%

Alte venituri 127820 44060 83884 -83760 39824 -65,53% 90,38%

operaţionale

Cheltuieli 28466 1069851 1580015 1041385 510164 100% 47,68%

comerciale

15
 Cheltuieli 291995 1080134 1139109 788139 58975 100% 5,46%
generale

Alte chelt. 146635 122076 117063 -24559 -5013 -16,75% -4,10%

operaţionale

Profitul din 1777874 770432 1391974 -1007442 621542 -56,67% 80,67%

activ. operaţ.

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor financiare SRL “ARAN”

Concluzii: Analizând datele obţinute în tabel, observăm că în anul 2015, profitul din activitatea
operaţională a scăzut simţitor cu (56,67%) faţă de anul 2014, veniturile operaţionale lipsesc cu
desăvârşire în perioada analizată. În anul 2016 situaţia se redresează, astfel profitul din
activitatea operaţională majorându-se cu 80,67%. Acest fapt se datorează în mare parte
diminuării cheltuielilor operaţionale cu (4,10%).

3. Analiza activelor
 Rata imobilizării şi rata activelor curente.
Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului
întreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor şi se calculează conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active

Tabelul 2.4.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Active pe 6712482 4373304 8820480 -2339178 4447176 -34,85% 100%

T.L.

Active 1007013 8404051 1815351 7397038 -6588700 100% -78,40%

curente

16
Total active 7719495 12777355 10635831 5057860 -2141524 65,52% -16,76%

Rata 0,87 0,34 0,83 -0,53 0,49 -60,92% 100%

imobilizării

Rata
activelor 0,13 0,66 0,17 0,53 -0,49 100% -74,24%
curente

Sursa: Elaborat de autor conform bilanţului contabil SRL “ARAN”

Concluzii: Rata activelor curente indică o valoare negativă în anul 2016 faţă de perioada
precedentă cu (74,24%), fapt negativ pentru întreprindere.

 Rata creanţelor.
Se determină conform formulei:
RCR = Creanţe/Total active curente

Tabelul 2.5.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Creanţe 755903 3816981 1512520 3061078 -2304461 100% -60,37%

Active 1007013 8404051 1815351 7397038 -6588700 100% -78,40%

curente

Rata 0,75 0,45 0,83 -0,3 0,38 -40% 84,44%

creanţelor

Sursa: Elaborat de autor conform bilanţului contabil

Concluzii: În anul 2015 se observă o scădere a ratei creanţelor cu (40%) faţă de anul 2014, iar în
2016 rata creanţelor se majorează destul de mult cu 84,44%. Creşterea acestui indicator în
dinamică se consideră periculoasă, de aceea întreprinderea ar trebui să ţină sub control acest
indicator.

 Activele nete.
Caracterizarea situaţiei patrimoniale ale întreprinderii nu este completă fără analiza activelor
nete, care se determină în baza formulei:
17
 Active nete = Total active – Total datorii

Tabelul 2.6.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Total active 7719495 12777355 10635831 5057860 -2141524 65,52% -16,76%

Datorii pe - - - - - - -
T.L.

Datorii pe 5249482 3940550 6112886 -1308932 2172336 -24,93% 55,13%

T.S.

Active nete 2470013 8836805 4522945 6366792 -4313860 100% -48,82%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanţului contabil

Concluzii: Analizând datele obţinute, observăm că activele nete sunt în creştere în anul 2015 faţă
de 2014 cu peste 100%, în achimb în anul 2016 acestea se diminuează cu (48,82%) faţă de
perioada precedentă.

 Fondul de rulment reprezintă, pe de o parte, depăşirea datoriilor pe termen scurt de

activele curente, pe de altă parte, o parte a capitalului permanent folosită pentru
finanţarea activelor curente şi poate fi determinat în felul următor:
Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt

Tabelul 2.7.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Active 1007013 8404051 1815351 7397038 -6588700 100% -78,40%

curente

Datorii pe 5249482 3940550 6112886 -1308932 2172336 -24,93% 55,13%

T.S.

-4242469 4463501 -4297535 -221032 -165966 -5,21% -3,72%

Fondul de

18
 rulment

Sursa: Elaborat de autor conform bilanţului contabil “ARAN" SRL

Concluzii: Fiind o sursă de finanţare a activelor curente, fondul de rulment trebuie să fie suficient
de mare, deoarece cu cât valoarea lui este mai mare, cu atât mai mici vor fi datoriile pe termen
scurt pentru finanţarea activelor curente. Din din datele obţinute, observăm că întreprinderea nu a
ţinut cont de acest fapt şi pe parcursul anului 2016 a redus fondul de rulment.

1. Analiza surselor de finanţare a activelor.

 Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor
proprii în suma totală a activelor întreprinderii.
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanţului

Tabelul 2.8.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Capitalul 2470013 8836805 4522945 6366792 -4313860 100% -48,82%

propriu

Total active 7719495 12777355 10635831 5057860 -2141524 65,52% -16,76%

Coeficientul
de 0,32 0,69 0,42 0,37 -0,27 100% -39,13%
autonomie

Sursa: elaborat de autor în baza datelor bilanţului contabil

Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de autonomie este practic inexistent,

fapt nu este benefic pentru întreprindere, de aceea este recomandabil să fie mărit capitalul
propriu.

 Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile sale
atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt. Pentru ca întreprinderea să fie considerată
solvabilă este necesar ca rata solvabilităţii să fie mai mare ca 1.
Rata solvabilităţii generale = Total valuta bilanţului / Datoriile totale

19
 Tabelul 2.9.

Modificarea absolută Modificarea relativă (%)

Indicatorii 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015

Total active 7719495 12777355 10635831 5057860 -2141524 65,52% -16,76%

Datorii pe - - - - - - -
T.L.

Datorii pe 5249482 3940550 6112886 -1308932 2172336 -24,93% 55,13%

T.S.

Datoriile 5249482 3940550 6112886 -1308932 2172336 -24,93% 55,13%

totale

Rata 1,47 3,24 1,74 1,77 -1,5 100% -46,29%

solvabilităţii

Sursa: elaborat de autor în baza datelor bilanţului contabil

Concluzii: Analizând datele obţinute putem concluziona că întreprinderea “ARAN” SRL este
solvabilă, deoarece rata solvabilităţii pe perioada anului 2016 depăşeşte indicele unitar.

2.3. Caracteristica mediului concurenţial

Pentru o economie aflata in proces de tranzitie existenta unui mediu concurential normal
constituie o conditie importanta, necesara, deoarece liberalizarea economica presupune nu numai
acceptarea concurentei, dar si protejarea si stimularea acesteia. Aceasta stimulare a concurentei
constituie unul din principalele obiecti ale Legii concurentei. in acelasi timp, nu trebuie uitat
contextul economic mondial actual, cu problema globalizarii economice si nici procesul de
integrare a tarilor din sud-estul Europei in structurile europene. Toate acestea se constituie in tot
atatea moti pentru sprijinirea mediului concurential national si, mai ales, pentru adaptarea la un
mediu concurential mondial. Aceasta adaptare este cu atat mai necesara cu cat asistam la
internationalizarea accelerata a economiei europene, la adancirea procesului de integrare prin
crearea Uniunii Europene si Monetare şi aderarea R. Moldova la Uniunea Europeană.
Desfăşurarea unei activitati eficiente intr-o firma necesita urmarirea si analizarea tuturor
factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor
favorabili si pentru a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor
nefavorabili asupra activitatii firmei.

20
 Porter a propus o abordare bazata pe perspectiva firmei in cadrul industriei (sectorului)
din care face parte, pe caracterul mediului in care firma isi desfasoara activitatea si concureaza.
Aceasta abordare poarta denumirea de „Modelul celor cinci forte concurentiale”: concurenta
actuala, concurenta potentiala, clientii, furnizorii si produsele de substituitie.

Figura 2.1 Modelul Porter – al factorilor concurenţiali

Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.

Clienţii şi furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.
Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în
sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.
Aceste cinci forte concurenţiale determină intensitatea concurenţei şi profitabilitatea
firmei în cadrul sectorului (construcţii).
Clienţii concurează cu ramura furnizoare prin faptul ca o obliga sa faca reduceri de pret
sau stipuleaza o calitate mai inalta, mai multe servicii si astfel reusesc sa reduca profitabilitatea
firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumpărători din domeniul construcţiilor, depinde în
principal de caracteristicile poziţiei lor pe piaţă. Poziţia cumpărătorilor se poate modifica în timp,
ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumparatorilor este o decizie strategica
foarte importanta. Firma isi poate ameliora pozitia strategica daca alege cumparatori cu o putere
redusa de negociere.
Furnizorii pot ameninta cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea preţului de livrare a
ofertei şi pot influenţa profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare
nu pot include în preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.

21
 CAPITOLUL III. ANALIZA MANAGEMENTULUI AFACERII
3.1. Funcţiile managementului în cadrul întreprinderii
Planificarea
Este imposibilă activitatea unei unităţi economice fără a avea la bază un plan bine
elaborat sau fără a desfăşura o anumită activitate de planificare.
Un plan bun, în opinia businessmanului canadian L. Doyle, este una din condiţiile de
bază ale succesului oricărei firme. A pătrunde pe piaţă cu producţia, fără a avea un plan de
acţiune bine elaborat şi calculat înseamnă un eşec garantat.

22
 Presupunerea că piaţa exclude planificarea nu este argumentată. Din contra, în lupta
concurenţială, pentru a exclude pierderea clienţilor, piaţa impune producătorii să planifice foarte
minuţios activitatea sa. Mecanismul de piaţă acţionează mult mai dur decât repartizarea
centralizată a resurselor, în care factorul subiectiv joacă un rol primordial. Despre aceasta ne
vorbeşte experienţa firmelor străine.
La nivelul întreprinderii “ARAN” SRL, în cadrul unei planificări formale se elaborează
un plan de dezvoltare economică socială, prin cuprinsul căruia se precizează indicatorii de bază
cantitativi şi calitativi, ce urmează să fie realizaţi, termenele de realizare, resursele ce vor fi
utilizate, nivelul prevăzut al costurilor şi al profiturilor.
Pentru elaborarea planului unităţii economice este necesară atât informaţie externă, cum
ar fi cercetările de marketing, prognozele, precum şi informaţia internă:
 mărimea şi structura capacităţii de producţie;
 numărul personalului, calificarea lui;
 starea financiară;
 necesarul de mijloace circulante ş. a.
În condiţiile unei economii de piaţă o parte a unităţilor economice nu au un portofoliu de
comenzi care să le permită o planificare riguroasă pe diferite perioade şi în funcţie de aceasta, să
se poată întocmi şi celelalte planuri.
În aceste condiţii activitatea de planificare trebuie să aibă un caracter foarte flexibil.
Elementul de pornire în elaborarea planului îl constituie prognozele de vânzări
determinate pe baza studierii cererii privind diferite produse.
În funcţie de aceste prognoze se întocmesc calculele de capacitate, care determină
capacitatea de ansamblu a întreprinderii de a putea executa producţia posibilă de realizat cu
utilajele existente, cu foita de muncă disponibilă, ţinând seama de stocurile de materiale
existente.
În acest caz pot apărea situaţii, când capacitatea resurselor depăşeşte necesarul sau,
situaţie inversă, când necesarul de resurse depăşeşte capacitatea resurselor existente. În fiecare
din aceste situaţii se adoptă decizii optime.
Întreprinderea „ARAN” SRL are viziuni noi şi direcţii de planificare a activităţii
întreprinderii, totodată are multe procese în curs de desfăşurare. Deoarece piaţa nu stagnează şi
este în continuă mişcare se ţine cont de cerinţele consumatorilor şi se constată o cerere în
creştere a serviciilor de construcţie moderne, de ex.: în domeniul fabricării plăcilor şi dalelor din
ceramică se atestă o cerere mare cu un design modern, respectiv compania are planificat
procurarea unor tehnologii noi de fabricare a articolelor din material plastic pentru construcţii,
astfel întreprinderea ar avea avantaje mari în faţa concurenţilor.
23
 Ce ţine de strategiile companiei ele sunt elaborate la nivel de top manageri, adică de
directorul general al întreprinderii. Acesta fiind specialist în domeniu, gândeşte bine şi
analizează strategiile pe baza unei munci în echipă sistematică de planificare strategică şi
dezvoltare integrată a produselor.
Segmentarea pieţei face parte din strategiile companiei. Dacă e să ne imaginăm o
strategie, aceasta ar arăta în felul următor: generarea de idei, ideea de screening, dezvoltarea
conceptului şi testarea, analiza de business, şi în cele din urmă, analiza de piaţă şi testarea
produsului.
În cadrul “ARAN” SRL au fost luate măsuri pentru a optimiza activitatea de producţie
înlăturând produsele mai puţin eficiente oferind un mediu de lucru mai confortabil cu produse şi
servicii, care sunt în cerere. S-a efectuat o certificare internă a personalului şi au fost luate
măsuri de funcţionare mai eficientă a personalului administrativ şi de producţie.
Organizarea întreprinderii
Structura organizatorică a companiei “ARAN” SRL reprezintă modul de alocare a
personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcţie de natura
activităţilor ce le sunt atribuite şi grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două
planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare şi în plan
orizontal, pe acelaşi nivel ierarhic, în raport cu funcţiunea deservită.
Structura întreprinderii cuprinde 4 departamente (financiar, comercial, tehnic,
departamentul de producere).
Motivarea personalului
Motivarea personalului reprezintă ansamblul modalităţilor utilizate de angajator pentru
stimularea angajaţilor în vederea creşterii performanţei în muncă utilizând stimulente materiale şi
nonfinanciare, echitabile, consistente şi motivante.
Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe, prin
recompense financiare şi non financiare consistente, echitabile şi variate. Datorită faptului că
indivizii sunt unici, atunci şi tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui
individ.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu
angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în
resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

24
 Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare
sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care
poate fi impus din exterior.
În cadrul „ARAN” SRL, elaborarea unei strategii privind motivaţia personalului parcurge
cinci etape:
Analiza teoriilor motivaţionale (piramida lui Maslow)
Studierea obiectivelor strategice ale firmei
Elaborarea variantelor de strategii motivaţionale
Alegerea variantei optime pe baza unei conlucrări între manageri, dar şi între manageri şi
subordonaţi
Aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi
motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt
mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele
inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Salarizarea este componenta centrală sistemului de recompense. Principiile sistemelor de
salarizare sunt:
Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul de muncă şi este necesar să se stabilească
prin mecanismele pieţei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul de muncă egală; salariu egal;
Principiul liberalizării salariilor;
Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă;
Caracterul confidenţial al salariului.

25
 Figura 3.2. Recompensarea angajaţilor
Sursa: după Cornescu şi colab, 2004.

Motivarea nonfinanciară, în cadrul „ARAN” SRL, include acţiuni cum sunt următoarele:
Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
Construirea unor finaluri de carieră constructive;
Realizarea situsţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor, pentru a
solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor;
Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
Asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri pe baza definirii clare
a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan
la potenţarea cooperării. În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în
grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică
management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În
schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în
drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
26
  ameliorarea relaţiilor interpersonale;
 ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
 ameliorarea capacităţii de comunicare;
 ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.
Personalul nu poate lucra la capacitate maximă fără să fie stimulat în vreun fel de
conducerea întreprinderii. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: banii, beneficiile,
gratuităţile, premiile şi planurile de participare a angajaţilor la beneficiile firmei.
Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.
Banii - salariile personalului pot atinge şi 50% din costurile unei companii şi reprezintă
principala cauză a insatisfacţiei salariaţilor. O firmă trebuie să fie capabilă să justifice salariile ca
parte a filosofiei de recompense. Întrucât banii reprezintă partea tangibilă a unui sistem de
compensare, organizaţiile îi folosesc pentru a arăta angajaţilor cum sunt apreciate performanţele.
Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi
motivează pe aceştia:
 vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top manageri;
 conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
 întreţinerea unor delegaţii;
 complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
 angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferinţe;
 publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul
unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute
rar şi neregulat.
Beneficiile - se mai numesc şi compensaţii indirecte. Majoritatea angajaţilor au învăţat să
întrebe despre beneficii la fel de simplu şi direct cum întreabă de salariu pentru o nouă slujbă.
Gratuităţile - sunt oferite doar unora dintre angajaţi. Acestea se referă în general la:
accesul la parcările rezervate, case de vacanţă, cluburi.
Premiile - se folosesc pentru a recunoaşte şi incuraja muna angajaţilor. Acestea sunt în
echivalent bănesc.
27
 Sistemul de participare la împărţirea profitului - cele mai cunoscute tipuri ale acestui
sistem numără: plata pe unităţi de produs, plata pe creşterea de productivitate, comisioanele, etc.
Controlul
Asigurarea eficienţei activităţii manageriale reclamă organizarea unui control continuu şi
exigent asupra tuturor mijloacelor materiale şi băneşti, asupra proceselor economice şi
rezultatelor obţinute. În cadrul ARL „ARAN” aplicarea cu fermitate a controlului presupune
perfecţionarea căilor şi modalităţilor de realizare, cuprinderea în obiectivele de control a tuturor
componentelor esenţiale ale activităţii firmei, astfel încât să se asigure o mai bună adaptare a
controlului la cerinţele noilor condiţii ale economiei de piaţă, la diferite acţiuni sau întreg
procesul de management, cât şi de reglare a activităţilor societăţii prin găsirea unor soluţii
eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului
de management.
Procesul de comunicare
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viaţă şi este esenţială pentru a putea munci
şi trăi. Comunicarea se defineşte ca fiind un transfer de informaţii de la un emitent (expeditor) la
un primitor (destinatar), în condiţiile realizării aceleiaşi semnificaţii a conţinutului mesajului la
cei doi subiecţi. Dacă este prezentă înţelegerea comuna a mesajului, comunicarea este efectivă.
Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care
acesta înfăptuieşte coordonarea unui grup uman într-o organizaţie. Succesul în management
depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
Comunicarea interpersonală este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care oamenii le
angajeaza oriunde Şi oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri sau
obiective precum cele ale organizaţiei. Tendinţa de comunicare, determinată de natura socială a
fiinţei umane, se manifestă chiar şi atunci când oamenii sunt complet străini unul altuia, dar se
află temporar împreună (în tren, avion, la o coadă). De asemenea, nevoia de comunicare îi face
pe oameni să comunice şi în situaţii în care au puţin sau nimic de spus. Cheltuim adesea mult
timp comunicând cu prieteni sau cunoscuţi. Cu toate că această categorie de comunicare nu face
parte din planurile operaţionale ale organizaţiei, ea are influenţă asupra atitudinilor lucrătorilor
şi, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului acestor planuri.
În cadrul întreprinderii „ARAN” SRL se întâlnesc două tipuri de comunicare:
 Comunicarea verbală (scrisă, orală şi mai nou, electronică und epunctul comun rămâne
folosirea cuvântului ca instrument de bază).
 Comunicarea non-verbală (care deţine o proporţie covârşitoare din cantitatea de mesaje
transmise, aproximativ 70% şi care îmbracă forme cunoscute precum gesturi, mimică,
tonul vocii, ţinuta sau punctualitatea).
28
Direcţiile de perfecţionare a procesului de comunicare pot fi următoarele:
 trebuie consultaţi şi cei din jur pentru asigurarea unei mai mari obiectivităţi;
 cei care comunică trebuie să ţină seama de întregul ansamblu al contextului în care se
realizează comunicarea, pentru că mesajul nu se transmite doar prin cuvinte;
 emitentul trebuie să fie atent la nuanţe, la tonul folosit;
 participanţii la comunicare trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în
exprimarea reacţiilor, emitentul va putea prin feed-back să-şi dea seama dacă mesajul a
fost înţeles.
Sistemul informaţional al ARL „ARAN” permite cunoaşterea situaţiei existente, a
situaţiei trecute şi anticiparea evoluţiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea şi
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Adoptarea şi realizarea deciziilor
În management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă a activităţii
economice şi sociale a societăţii comerciale. Prin conţinutul, natura şi rolul său, decizia se
afirmă ca nervul vital al managementului economiei unităţii. Înfăptuirea deciziei constituie un
proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune
unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi, implicit, la realizarea
optimului economico-social al regiei autonome sau societăţii comerciale. Perfecţionarea
managementului întreprinderii, soluţionarea complexă a marilor probleme economic-sociale,
întreaga activitate managerială curenta şi de perspectivă este legată într-un fel sau altul de
adoptarea şi realizarea deciziilor.
Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial. În acelaş timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul său culminant.
Expresie concretă a funcţiilor managementului întreprinderii, a obiectivelor unităţii,
decizia reprezintă mijlocul prin care se înfăptuiesc obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia
constituie actul prin care se hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului,
act în care se includ acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare
ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaţii
semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului
şi previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de
funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea altor titulari de funcţii şi contribţia lor
la realizarea obiectivelor societătii.
Toată activitatea SRL „ARAN” este parţial computerizată, directorul general, secţia
vânzări şi serviciul contabilitate al întreprinderii lucrează la calculatoare în baza de date 1C cât

29
şi a unui soft special destinat companiei, ulterior toate datele introduse sunt păstrate într-o bază
de date cu o capacitate mare de informaţie.
În procesul managerial al SRL „ARAN”, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se
armonizează acţiunile şi comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile
necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii în societatea comercială.

3.2. Analiza funcţiunilor întreprinderii

Funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene sau
complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea lor
propriu-zisă şi contribuie la o mai bună gestionare a resurselor şi creşterea eficienţei de ansamblu
a întreprinderii.
Funcţiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activităţile de studiere, concepere şi
elaborare a cadrului tehnic şi tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar fi proiectarea
produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor şi previziunea activităţii, etc.;
 funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi include acţiuni
care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie, inclusiv a celor
auxiliare, etc.;
 funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile întreprinderii
cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere. În acest context,
preocupările agenţilor economici includ încheierea unor contracte economice
avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea produselor şi publicitatea,
prospectarea pieţei, etc.;
 funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile de obţinere şi folosire raţională a
disponibilităţilor băneşti, controlul operaţiilor în care s-au investit fonduri băneşti,
stabilirea necesarului de mijloace financiare şi găsirea de noi surse de finanţare a
activităţii, etc.;
 funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la
care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă
calificată, recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea
salariaţilor, pregătirea şi specializarea angajaţilor. De asemenea, în cadrul acestei
funcţiuni sunt analizate problemele sociale, de asistenţă medicală şi raporturile manager-
salariaţi, şi sunt incluse activităţi administrative, de secretariat şi protocol.
30
 Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică
a acesteia.
Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice
constituite prin gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii
precum şi relaţiile care se manifestă între acestea.
Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente,
relaţiile dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu
competenţe şi responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.
Componentele structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcţia;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.

Figura 3.3. Factorii care influenţează structura organizatorică

Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor
scopuri pentru care se îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de
competenţa, adică de autoritatea formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care
există obligaţia de îndeplinire.
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod
obişnuit de un salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă largă
de competenţe şi responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai
restrânsă de competenţe şi responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia
31
privind munca altor persoane, iar a funcţiei de execuţie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de conducere se completează cu una
sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi executant al unor sarcini
potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui
manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât
dimensiunea ponderei ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi
complementaritate a activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general,
există compartimente de bază care vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care
se desfăşoară activităţi omogene şi compartimente de ansamblu care cuprind mai multe
organisme de bază. La rândul lor, compartimentele de bază pot fi operaţionale (sub forma
secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care conferă profilul întreprinderii,
şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de îndrumare organizatorică şi
pregătire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme
ale întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei manageriale. Numărul
nivelelor ierarhice diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea
firmei, complexitatea activităţilor, competenţa managerilor, etc.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale
întreprinderii care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse
umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte
documente oficiale. În cadrul SRL „ARAN” se pot identifica relaţii organizatorice:
 de autoritate;
 de cooperare;
 de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între
manager şi salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:
relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi
titularii posturilor de execuţie;
relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul
dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt;
relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care
unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.

32
 Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi
nivel ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte
verigi ale întreprinderii supuse activităţii de verificare.
La baza conceperii, proiectării şi construirii structurii organizatorice a unei întreprinderi
se află câteva principii şi anume:
 principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune;
 principiul aprofundării conducerii de producţie;
 principiul unităţii de conducere;
 principiul interdependenţei minime;
 principiul economiei de comunicaţii;
 principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a personalului.
Într-o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi
având caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii şi o structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se
stabileşte prin relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală
şi cea informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a
unui individ reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor
în raţionamentele acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care
o ocupă individul în piramida managerială.
Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de
vedere procesual şi structural, formal şi informal.
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru
funcţionarea normală a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi
funcţionare şi fişa postului.

CAPITOLUL IV. PROPUNERI PRIVIND EFICIENTIZAREA AFACERII

FIRMEI
4.1. Metode privind perfecţionarea activităţii întreprinderii
Oamenii sunt atraşi de un sistem bine pus la punct care le oferă un standard ridicat de
calitate, servicii şi valoare. Firma desfăşoară o activitate eficientă - numai în condiţiile existeţei
unei relaţii de cooperare cu furnizorii de materiale de construcţii (pentru ca oferta să fie

33
permanent prezentă pe piaţă), beneficiarii şi angajaţii săi. Obiectivul comun este satisfacerea la
un nivel cât mai ridicat a nevoilor consumatorilor.
Consumatorii de azi au de ales între multe produse, mărci, preţuri si furnizori, dar ei vor
alege acea ofertă care le va aduce cea mai mare valoare. Consumatorii sunt persoane care
maximizează, în raport cu costurile implicate în căutarea unui produs, mobilitatea, cunoştintele şi
veniturile de care dispun. Valoarea oferită clientului reprezintă diferenţa dintre valoarea totală
oferită clientului şi costul total la client.
Firmele care vor să câştige un loc important pe piaţă trebuie să analizeze aşteptările
clienţilor lor şi gradul de satisfacţie al acestora în raport cu produsele şi serviciile oferite.
Metode de analiză şi măsurare a satisfacţiei consumatorilor
O firmă de construcţii poate utiliza anumite metode, începând cu unele mai simple şi
sfârşind cu cele mai complicate. Vom prezenta pe cele mai folosite dintre ele la nivelul pieţei de
construcţii actuale.
1. Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor
O firmă orientată către client trebuie să-i uşureze acestuia posibilitatea de a face sugestii
şi reclamaţii. În cadrul companiei nu există „condica de sugestii şi reclamaţii”. În schimb posedă
o adresă de e-mail şi un număr de telefon gratuit la care clienţii pot suna, în acest scop.
2. Studierea satisfacţiei consumatorului
O firmă nu trebuie să se limiteze la a aplica un sistem ca acela prezentat anterior,
considerând că astfel va obţine o imagine completă asupra nivelului de satisfacţie sau
insatisfacţie a clientului. Studiile efectuate arată că, deşi un consumator este nesatisfăcut de
fiecare al patrulea produs pe care îl cumpără sau îl testează, mai puţin de 5% din clienţii
nesatisfăcuţi reclamă acest lucru. O metodă de apreciere directă a gradului de satisfacere a
nevoilor consumatorilor o reprezintă sondajul periodic. Firma solicită opiniile clienţilor în
legătură cu performanţele concurenţei. De asemenea, este utilă aprecierea disponibilităţii de a
recomanda şi altor persoane firma sau serviciul/ produsul respectiv.
În Franta, de exemplu, cel mai cunoscut panel de acest tip este cel gestionat sub numele
de SECODIP şi are o bază de 3000 de repondenţi.
3. Jocul „de-a cumpărătorul”
O altă modalitate utilă de obţinere a unei imagini asupra satisfacţiei clientului constă în a
apela la serviciile unor persoane care să joace rolul de potenţiali cumpărători, să raporteze apoi
rezultatele obţinute şi să aprecieze care sunt punctele tari şi cele slabe ale firmei respective şi ale
concurenţilor ei. Aceste persoane pot chiar să simuleze diverse situaţii dificile pentru a testa
reacţia personalului şi modul în care acesta rezolvă problema. Astfel, un „cumpărător” se poate

34
plânge de un anumit serviciu sau produs al companiei pentru a vedea cum îi va fi rezolvată
reclamaţia.
Pe măsură ce firmele de construcţii nu mai consideră vânzarea materialelor şi prestarea
serviciilor de construcţie ca fiind o simplă tranzacţie, ci o relaţie continuă cu clienţii, ele
elaborează şi susţin financiar programe destinate a-i face pe cumpărători să revina, să cumpere
mai mult de la ele şi să rămână fideli. Programele cele mai des utilizate sunt cele care ţin de
frecvenţă.
Programe de marketing de frecvenţă (PMF). Acestea sunt destinate să ofere diverse
recompense clienţilor care vin şi cumpără în mod frecvent şi în cantităţi însemnate. Colloqui, un
buletin informativ trimestrial american, defineşte acest tip de marketing drept „efortul de a
identifica, menţine şi spori veniturile obţinute de pe urma celor mai buni clienţi prin relaţii pe
termen lung, directe, creatoare de valoare”. Marketingul de relaţie reprezintă, în fapt,
recunoaşterea principiului lui Pareto, anume că 80% din activitatea unei firme depinde de 20%
din clienţii săi.
La nivelul companiei “Naiman-com” SRL s-a introdus, pentru clienţii fideli care
utilizează serviciile firmei, o reducere de 5% la servicii şi produse.
În mod obişnuit firma care aplică prima un PMF este mai avantajată, mai ales dacă
reacţia concurenţei este lentă. După ce concurenţii se aliniază si ei acestei iniţiative, programele
de marketing de frecvenţă pot deveni o povară pentru toate firmele ofertante.
Programe de marketing de imagine. Aceste programe sunt aplicate ca parte importantă în
promovarea propriei imagini dar şi în atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi.
Compania apeleaza şi la publicitatea făcută prin decoraţiuni speciale cu ocazia unor evenimente
sau sărbători, cum ar fi Craciunul, Sfântul Valentin, Mărţişorul.
Orice afacere creşte odată cu vânzările pe care le produce, însa cum un produs nu se
vinde niciodată singur, strategia de vânzare trebuie îmbunătăţita permanent. În contextul
recesiunii economice, vânzările au reprezentat segmentul cel mai afectat, dar dacă există teama
că produsul sau serviciile nu mai sunt cautate pe piaţă, e timpul să se ia măsuri.
Direcţii de optimizare a activităţii de stimulare a vânzărilor în cadrul companiei:
Vânzarea produsului încă de la lansare
Evenimentele de socializare rămân una dintre cele mai sigure metode de promovare a
unei organizaţii şi a produselor şi serviciilor pe care le oferă. Lansarea noului produs în cadrul
unei conferinţe de presă reprezintă locul oportun pentru ca viitorii clienţi să îl testeze şi să îl
cumpere. Oferirea mostrelor şi eşantioanelor şi amplasarea unui stand de unde clienţii pot
cumpăra produsul, acesta fiind momentul în care clienţii se hotărăsc cel mai repede şi cumpără

35
rapid.
Crearea programelor de loialitate
Consumatorii nu mai sunt demult abordaţi ca nişte simple surse de venit. Tot mai multe
companii promovează crearea unor relaţii umanizate cu consumatorii, încercând să îşi apropie
clienţii şi tratându-i ca pe nişte parteneri importanţi pentru ei. Respectul şi recunoştinta sunt
elemente importante în orice tip de relaţie, esenţiale cu atât mai mult în crearea imaginii
întreprinderii ca brand.
Este oportun crearea programelor de loialitate/fidelitate şi oferirea unui cadou sau
discount personalizat fiecărui client. În acest fel, acesta nu va uita că este apreciat la nivel
individual, şi nu ca făcând parte dintr-o clientelă care produce vânzări întreprinderii.
Implicarea în marketing afiliat
Marketingul afiliat este una dintre metodele revoluţionare în vânzările online, considerată
de numeroase companii foarte eficientă şi rapidă. Mai exact, prin această tehnică un comerciant
recompensează un afiliat care promovează produsele unui brand pentru fiecare vânzare venită
prin eforturile realizate de afiliat, iar eficienţa acestei metode este că este bazată exclusiv pe
performanţă: se plăteşte doar pentru rezultate.
Apelarea la servicii complementare produselor organizaţiei
Oferta grupată de vânzare este una dintre metodele folosite cel mai adesea în
supermarketuri, dar este o soluţie la care pot recurge şi organizaţiile. Căutarea serviciilor
complementare produsului organizaţiei şi identificarea în acest fel de parteneriate cu antreprenori
care pot promova produsul adiacent al companiei. Serviciile sau produsele asociate vor stimula
vânzările reciproc, atât pentru întreprindere, cât şi pentru partenerul acesteia. De asemenea, se
poate recurge la alăturarea grupurilor/ asociaţiilor din domeniul în care îşi desfăşoară activitatea
întreprinderea. Aceasta va ajuta atât pe partea de promovare, cât şi la nivel de imagine.
Apartenenţa la o astfel de structură dă o notă de încredere clienţilor.
Motivarea angajaţilor
Angajaţii sunt ambasadorii brandului întreprinderii, spunea Richard Branson, care a
dedicat acestora o ampla festivitate de recompensare şi premiere a angajaţilor săi din întreaga
lume. Prin urmare, urmând sfatul lui Branson, întreprinderile ar trebui să ofere angajaţilor săi un
motiv în plus să lucreze: aprecierea implicării lor şi răsplătirea rezultatelor. Recompensarea celor
mai buni dintre ei va genera şi o competitivitate proactivă în cadrul departamentului, ceea ce va
duce la vânzări mai mari.
Prezenţa în online
Când toată lumea se îndreaptă spre online, nu mai este doar un trend, devine o necesitate.
Astăzi, este esenţial să fii activ pe reţele de socializare, mai ales că internetul oferă o mulţime de
36
metode de promovare şi marketing - SEO-ul fiind doar una dintre acestea care oferă avantaje
multiple. Organizaţiile ar trebui să-şi creeze un site, un blog, să se înscrie pe forumuri de profil
sau grupurile de interes de pe reţelele de socializare, unde îşi poate promova şi identifica
oportunităţi şi creşte vânzările.
Extinderea afacerii
Două magazine vor face în mod sigur mai multe încasări decât unul singur, dar o astfel de
decizie implică desigur şi investiţii suplimentare. Trebuie de analizat cu atenţie o astfel de
oportunitate - de pus în balanţă investiţiile şi câştigurile - şi de calculat capacitatea de cumpărare
pe piaţa locală pe care se intenţionează de plasat brandul.
Pe pieţele saturate, caracterizate printr-o abundenţă de mărci şi produse, este necesar ca,
în percepţia consumatorului, produsul/serviciul oferit să ocupe o poziţie cât mai clară şi,
totodată, cât mai atractivă, mai interesantă, în raport cu produsele/serviciile concurente.
Întreprinderea are la dispoziţie mai multe modalităţi prin care se poate deosebi de
competitorii săi şi poate beneficia de avantaje pe piaţa pe care acţionează:
1) excelenţa prin portofoliul de produse oferite. Are în vedere ansamblul
produselor/serviciilor oferite de întreprindere pe piaţă. Firma va încerca să ofere produse/servicii
cu caracteristici distinctive, pentru a face dificilă comparaţia prin preţ cu produsele de substituţie.
Calitatea, superioritatea tehnologică, originalitatea formelor, a culorilor, compoziţia, ambalajul
etc, sunt tot atâtea domenii la care firma poate să exceleze comparativ cu concurenţii şi, în
acelaşi timp, sunt mijloace prin care firma poate conferi un caracter distinctiv produselor sale.
2) excelenţa prin raportul calitate-preţ. În anumite cazuri, întreprinderea poate scoate pe
piaţă produse cu preţuri avantajoase. Un asemenea atu este legat, în general, de costurile de
producţie scăzute, obţinute graţie economiilor de scară, condiţiilor bune de negociere cu
furnizorii sau echipamentelor de producţie performante. Mai trebuie să avem în vedere şi faptul
că un consumator nu cumpără calitate în termeni absoluţi, ci prin intermediul răspunsului la o
nevoie, iar el îşi va manifesta satisfacţia repetând actul de cumpărare. Recumpărarea, ca efect al
calităţii deosebite, este un „indicator” foarte relevant al eficienţei activităţii firmei.
3) excelenţa prin serviciile comerciale oferite. Pe lângă deosebirile fizice, firma poate să
exceadă concurenţilor şi prin serviciile ataşate produselor. Astfel, prin operativitate, prin servicii
de consultanţă, prin sprijin în activitatea de promovare, înregistrarea şi stocarea informaţiilor,
administrare generală, asistenţă tehnică etc, firma poate obţine un avantaj concurenţial în raport
cu competiţia. O întreprindere poate beneficia, de asemenea, de pe urma unei strategii de vânzare
originale, a unei organizări eficiente a procesului de distribuţie, a relaţiilor de parteneriat (trade
marketing) cu furnizorii, distribuitorii, clienţii cheie (key-account).

37
 4) excelenţa prin logistică. Ignorate o lungă perioadă de timp, operaţiunile de logistică au
devenit, în prezent, o importantă sursă de excelenţă pentru orice firmă. Se consideră,
actualmente, că ameliorarea acestor operaţiuni poate conduce la importante câştiguri de
productivitate şi, în unele cazuri, la obţinerea unui avantaj competitiv, prin stăpânirea fluxurilor
provenind de la furnizori şi expediate spre clienţi.
Nu în ultimul rând, o rată ridicată de înnoire (şi chiar inovare) în ceea ce priveşte parcul
auto al firmei, infrastructura de încărcare-descărcare şi manipulare fizică a produselor, ca şi
posibilitatea de integrare rapidă a progreselor tehnologice în aceste sectoare, reprezintă tot atâtea
surse de excelenţă pentru o firmă.
5) excelenţa prin personalul de vânzări. Un personal calificat, bine format profesional şi
motivat va fi în mod cert mai productiv şi mai dinamic. Rezistenţa în faţa schimbărilor va fi mai
mică, iar capacitatea de adaptare la evoluţiile mediului mai mare. Firmele pot obţine avantaje
concurenţial semnificative prin selectarea şi pregătirea corespunzătoare a angajaţilor. Excelenţa
impune o selectare riguroasă a angajaţilor care vor lua legătura cu clienţii. Acest personal trebuie
să fie competent, să dispună de cunoştinţele şi aptitudinile cerute, să fie respectuos şi prietenos,
să servească civilizat clienţii, să-i înţeleagă, să comunice clar cu ei şi să răspundă rapid la
problemele ivite.
6) excelenţa prin asistenţă financiară. Capitalurile considerabile, ca şi bunele relaţii cu
mediile financiare, facilitează în mare măsură investiţiile, inovaţiile, în general deciziile
strategice adoptate. În acelaşi timp, asistenţa financiară acordată distribuitorilor (sau direct
clienţilor), prin instruirea agenţilor de vânzări ai distribuitorilor pe cheltuiala producătorului, prin
susţinerea unor lucrări minore de construcţii şi amenajarea spaţiului firma îşi dezvoltă elemente
importante de susţinere a excelenţei în vânzări.
7) excelenţa prin imaginea pe piaţă. Chiar şi atunci când ofertele concurenţilor sunt
asemănătoare, firma poate ocupa un loc remarcabil în percepţia consumatorilor, prin imaginea pe
care şi-a construit-o şi le-o transmite. Imaginea unei companii (sau a unui produs al său) trebuie
să transmită un mesaj unic, distinct, care să comunice principalele avantaje. Crearea unei imagini
consistente şi distincte cere creativitate şi o muncă intensă. O firmă nu-şi poate impune propria
imagine în mintea publicului peste noapte, apelând doar la câteva reclame. Dacă IBM înseamnă
servicii informatice, atunci această imagine trebuie susţinută şi prin ceea ce declară firma şi prin
ceea ce face aceasta. O companie îşi poate crea şi îmbunătăţi imaginea prin tipul de evenimente
pe care le sponsorizează. Acestea pot fi sportive, culturale, filantropice.
8) excelenţa prin poziţia în percepţia consumatorului. Excelenţa unei firme poate fi
definită şi prin poziţia pe care o ocupă aceasta în ierarhia consumatorului. Dacă excelenţa
reprezintă punctul forte al firmei, poziţia se constituie în suportul excelenţei. Trebuie avut în
38
vedere că, de cele mai multe ori, consumatorii împart produsele (şi chiar firmele) în categorii, cu
alte cuvinte atribuie câte o poziţie fiecăruia (fiecăreia). Din această perspectivă, este preferabil
pentru orice firmă să se situeze pe prima poziţie, în percepţia consumatorilor, dintr-un anumit
punct de vedere. În multe situaţii nici nu e necesar ca firma respectivă să fie liderul pieţei. Un
consumator ar putea să nu cunoască toate mărcile de băuturi răcoritoare care există pe piaţă. Dar
el tinde să-şi amintească mai repede, atunci când ia o decizie de cumpărare, firma care ocupă
prima poziţie din mintea sa (conform unor studii îşi va aminti maximum primele 5 firme).
Este recomandat ca o organizaţie să desfăşoare numeroase campanii de promovare a
vînzărilor, dar ele să dureze puţin şi să fie cît mai variate şi originale. Dacă se apelează prea mult
şi pe perioade lungi de timp la aceeaşi metodă de promovare a vânzărilor, aceasta se banalizează
şi îşi pierde puterea de atragere imediată a consumatorilor, iar publicul vizat spre a fi stimulat să
achiziţioneze mai mult va considera că oferta respectivă este cea normală şi ei nu au în realitate
avantaje suplimentare.
Atractivitatea campaniilor de promovare a vânzărilor creşte în funcţie de originalitatea
ofertei, de utilitatea beneficiului, de multitudinea avantajelor obţinute şi de mărimea valorii de
care publicul-ţintă beneficiază. Pentru a lărgi segmentul de audienţă vizat, ca şi pentru a
multiplica avantajele acestuia, se poate apela la alianţe cu alte organizaţii.
Scopul tuturor afacerilor este sa obtina profit. Cu cat o companie obtine un profit mai
mare, cu atat aceasta este mai de succes. Orice proprietar de companie are o viziune şi un plan de
urmat, dar transformarea viziunii în realitate nu are nici o valoare dacă afacerea nu genereaza
profit.
Cea mai simplă metoda de creştere a profitabilităţii este de a reduce costurile. Această
metodă poate avea două efecte:
Creşterea rapidă a profitabilităţii prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt absolut
necesare
Scăderea vânzărilor datorită reducerii cheltuielilor care pe termen lung aduc profit (ex
cheltuielile de marketing, bonusurile agenţilor de vânzări etc).
Mai jos sunt explicate câteva metode prin care se poate perfecţiona activitatea
întreprinderii “ARAN” SRL:
1. Îmbunătăţirea activităţii de vânzări
Acest lucru se poate obţine prin creşterea numărului de produse/servicii pe care compania
le oferă, sporirea campaniilor de marketing sau mărirea echipei de vânzări. Aceste masuri pot
determina la început creşterea costurilor de achiziţie a clienţilor, dar pe termen lung vor duce la
creşterea vânzărilor şi a profitului.
2. Creşterea preţurilor
39
 Dacă se efectuează o creştere de preţ prea mare, clienţii nu vor mai cumpăra la fel ca
înainte. Dar dacă se aplică o creştere mică de preţ, clienţii nu vor sesiza acest lucru, iar creşterea
vânzărilor va determina o marjă de profit mai mare. Compania activează într-un domeniu în care
nu mai există loc pentru creştere de pret, atunci soluţia este îmbunătăţirea calităţii
produselor/serviciilor vândute.
3. Reducerea cheltuielilor
Prima măsură luată de companie dupa începerea crizei financiare a fost de reducere a
costurilor. Majoritatea companiilor sunt la maximul productivităţii, deoarece acelaşi volum de
muncă este făcut de un numar mai mic de angajaţi. Evaluarea întregului sistem de afeceri este o
metodă eficientă de a identifica cheltuielile redundante şi pierderile. Această evaluare se poate
face prin desenarea tuturor proceselor din cadrul companiei, desemnând şi persoanele
responsabile pentru aceste procese.
4. Externalizarea operaţiunilor de suport
Externalizarea operaţiunilor de suport (IT, financiar, juridic) este mai ieftină şi mai
productivă decât costul cu un angajat full-time. Banii şi timpul economisiţi pot fi investiţi în
procese operaţionale care aduc venituri.
5. Creşterea eficienţei
Ineficienţa există în toate afacerile şi reducerea ei este o oportunitate de a îmbunătăţi
profitul. Studiile arată că aproximativ 30% din cheltuielile operaţionale ar putea fi economisite
dacă există un proces de creştere a eficienţei. Toyota, compania care a introdus conceptul Six
Sigma, a identificat 6 cauze ale ineficienţei: supraproductia, timpii pierduţi, transportul,
procesele redundante, suprastocajul, defectele.
6. Planificarea eficientă
Stabilirea obiectivelor, a responsabililor pentru acestea şi a termenului de livrare, ajută
compania pentru monitorizarea modului de implementare a strategiei.
Revizuirea rezultatelor obţinute reprezintă o bună modalitate de a îmbunătăţi procesele interne.
7. Creşterea valorii vânzării medii
O modalitate de a creşte vânzările este aceea de a mări valoarea comenzilor medii. Acest
lucru se poate obţine oferind produse/servicii adiacente produselor de bază vândute de companie.
8. Identificarea produselor care nu generează profit
În mixul de produse sau servicii livrate se regăsesc produse cu o marja mai ridicata de
profit iar altele care generează pierdere companiei. Pentru identificarea produselor sau
sucursalelor care generează pierdere este foarte important să existe rapoarte de analiză de
profitabilitate pe centre de cost.
9. Vânzarea produselor/serviciilor cu o marjă ridicata de profit
40
 Marja brută reprezintă diferenţa dintre veniturile generate de companie şi costurile direct
alocate generării acestor venituri. Marja brută trebuie să fie cat mai mare astfel încât să acopere
cheltuielile fixe, cele care nu se modifică în funcţie de volumul vânzărilor.
10. Focus continuu
Focusul managementului în vederea creşterii profitabilităţii este foarte important. Chiar
dacă firma este orientată mai mult pe fluxul de numerar, analiza profitabilităţii trebuie să fie o
prioritate.
De asemenea este important ca toţi anagajaţii să fie conştienţi de importanţa
profitabilităţii. Cele mai utilizate analize asupra profitabilităţii sunt: rezultatele actuale comparate
cu bugetul, rezultatele actuale comparate cu perioadele anterioare.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
O condiţie indispensabilă a renaşterii economiei Republicii Moldova în relaţiile de piaţă
devine dezvoltarea activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii - acel stil deosebit, inovator,
antibirocratic, orientat spre noi cautari în dezvoltarea întreprinderilor, spre inovaţie, cu scopul
accelerării dezvoltării economice şi obţinerii profitului maximal.
41
 Viaţa economico-financiară a unei întreprinderi nu poate fi concepută în afara mediului în
care funcţionează şi evoluează. Din acest mediu întreprinderea îşi colectează resursele şi tot în
cadrul lui efectuează plăti, restituiri de fonduri etc.
Societăţile comerciale producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară activitatea în
contextul acţiunii legilor specifice economiei de piaţă, unde mecanismul economico-financiar
oferă instrumente şi posibilităţi de acţiune specifice, dar impune în acelaşi timp şi anumite
restricţii. Oportunităţile şi restrictiile generate de mediul financiar permit definirea obiectului
finanţelor şi al gestiunii financiare a întreprinderilor.
Eficienţa activităţii comerciale este evaluată şi prin mărimea costurilor sau a cheltuielilor
determinate de circulaţia mărfurilor de la producător la consumator. În acest indicator se reflectă
condiţiile proprii de desfăşurare a activităţii de către fiecare agent economic şi modul de folosire
a factorilor de producţie. Cheltuielile de circulatie reprezintă consumul de resurse economice,
evaluate în bani, pentru înfăptuirea circularei mărfurilor de la producători la consumatori.
Interesul manifestat de conducerile multor întreprinderi faţă de perfecţionarea activităţii
întreprinderii se datorează unei ameninţări externe generată de pierderi reale sau potenţiale ale
pieţei, determinate de noncalitate. Acesta este motivul pentru care calitatea este privită ca un
aport strategic care nu poate fi neglijat pentru obţinerea competitivităţii. Competitivitatea unei
întreprinderi poate fi obţinută printr-o strategie de dezvoltare ofensivă, definită în condiţiile
cunoaşterii mediului înconjurător economic şi social.
În cadrul acestei strategii un rol important îl are calitatea care reprezintă pe de o parte o
strategie de diferenţiere a produselor / serviciilor întreprinderii, iar pe de altă parte un mijloc prin
care aceasta îşi creează avantaje concurenţiale. Asigurarea competitivităţii pe termen lung a
firmelor din R. Moldova pe pieţele interne şi internaţionale poate fi realizată prin aplicarea la
nivelul acestora a unor strategii axate pe calitate, care să aibă ca element central clientul – cu
aşteptările (nevoile), dorinţele şi preferinţele sale.
În sprijinul aplicării unei strategii de ameliorare a competitivităţii prin intermediul
calităţii putem aduce următoarele argumente:
calitatea produselor firmei contribuie la îmbunătăţirea imaginii şi notorietăţii acesteia;
produsele de calitate superioară au capacitatea de a crea piaţă (de a extinde piaţa firmei);
calitatea produselor atrage după sine obţinerea unor preţuri mai bune şi implicit a unor
profituri mai mari, care la rândul lor pot fi reinvestite în activităţi de cercetare-dezvoltare
(ameliorarea şi adaptarea permanentă a caracteristicilor produselor/serviciilor la cerinţele
clienţilor, proiectarea de produse noi, îmbunătăţirea metodelor şi tehnologiilor de
fabricaţie etc.);

42
 aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage în mod obligatoriu după sine costuri
suplimentare pentru întreprindere - pot fi identificate soluţii de îmbunătăţire.
Compania “ARAN” SRL a reuşit să devină un nume cunoscut în industria de construcţii
din R. Moldova într-un timp relativ scurt. Acest fapt se datoreaza conducerii companiei, a
dorinţei acesteia de a veni în întâmpinarea clienţilor săi cu oferte atractive, cu preţuri avantajoase
pentru produsele şi serviciile sale şi cu o calitate ridicată a produselor/serviciilor ce pot
sdatisface nevoile şi celor mai pretenţioşi clienţi, dar şi a angajaţilor care încearcă cu
profesionalism şi responsabilitate să se ridice la nivelul aşteptărilor clienţilor companiei.
Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte companii din industria de
construcţii, compania a cunoscut în cei câţiva ani de funcţionare o activitate eficientă ce poate fi
demonstraă de nivelul cifrei de afaceri şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut
creşteri importante de la un an la altul.
Transformările la nivelul companiei “ARAN” SRL, de ridicare a calităţii ofertei, de
modernizare a prestaţiilor specifice au indus necesitatea modificărilor şi î ceea ce priveşte
politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi
diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a produsului,
calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relaţia cu personalul).
Sursa venitului în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii deseori îl reprezintă
incertitudinea prezentului şi viitorului. Anume în scopul obţinerii unui venit, antreprenorul îşi
asumă un risc. Incertitudinea din activitatea agenţilor economici este impusă întrucât constituie
atributul realităţii obiective.
Reieşind din faptul că întreprinderile resimt o insuficienţă considerabilă de informaţie,
este raţională crearea unui sistem informaţional ce ar oferi antreprenorului prin intermediul
computerului informaţia necesară privitor la:
legislaţia în vigoare, ordinea înregistrării, reorganizării, lichidării întreprinderilor,
reglementării statale, facilităţile prevăzute de legislatie, etc.
starea macroeconomică a republicii, nivelul inflaţiei, cursul valutar al leului
moldovenesc, balanţa de plăţi şi comerţul exterior;
studiul pieţei, grupele de consumatori, preferinţele lor;
disponibilitatea materiei prime, materialelor, resurselor energetice în republică.
S-a constatat că scopul primordial în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii devine -
maximizarea profitului, ce e natural, întrucât dorinţa fiecărui individ, antreprenor în ultimă
instanţă este de a spori avuţia. Investiţiile în activitatea antreprenorilor s-au plasat pe ultimul loc
fapt ce îngrijorează întrucât investiţiile au rolul de multiplicator:
 mai multe investiţii - mai mare venit - mai multe locuri de muncă;
43
  dezvoltarea societăţii - mai inaltă creşterea nivelului de trai.

BIBLIOGRAFIE
Cărţi, monografii
1. Balan C., Logistica, Ediția a III-a revăzută și adăugită. Uranus, 2006.
2. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chişinău, 2000.

44
3. Butușchin T. Exemple de succes în afaceri. Proiectul BIZPRO- Moldova. Biblioteca
antreprenorului. Chișinău.2003.
4. Borza A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, 1999, p. 12.
5. Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p.18.
6. Blythe J., Managementul Vânzărilor şi al Clienţilor Cheie, Editura Codecs, Bucureşti, 2005, p.
38.
7. Botei M., Tehnici de negociere şi comunicare, Ed. OMINIA UNI SAST, Braşov, 2006.
Balan C., Logistica, Ediția a III-a revăzută și adăugită. Uranus, 2006.
8. Chiran A, Gindu E., Marketing agrar, Editura Periscop, Iaşi 1997
9. Croitoru C. Marketingul produselor agricole.Editura Ceres, Bucureşti ,2001
10. Constantin M., Marketingul producţiei agroalimentare, Editura Didactică şi Pedagogică,
2004
11. Certan S. Managementul afacerilor. Chișinău. 2005.
12. Coman C., Relaţii publice: principii şi strategii, Ed. Polirom, Iaşi, 2001, p.48.
13. Coman A., Coman C., Tehnici de comunicare şi negociere, Tipografia Universităţii
Transilvania, Braşov, 2001, p. 46.
14. Candea R., Comunicarea Managerială - Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.81.
15. Cătoiu I., (coordonator), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p.421.
16. Ceocea C., Riscul în activitatea de management, Editura Economică, Bucureşti, 2010.
17. Cristea H., Evaluarea întreprinderii, Editura Marineasa, Buglea Al., Timişoara, 2000.
18. Demetrescu M., Analiza Inter şi Intrafuncţională de Marketing, Buletinul de Marketing, Nr.2,
Bucureşti, 1977, p. 15-31.
19. Demetrescu O. Managementul riscului. Ce nu ştim despre risc. Editura Impuls - 1998, nr.2.
20. Dănuleţiu A., Analiza echilibrului financiar al firmei, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2009.
21. Diaconescu M, Marketing, Editura Universitară Bucureşti 2005
22. David G., Relatii publice. Garanţia succesului, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003.
23. Drucker P. Inovația și sistemul antreprenorial. Ediție enciclopedică. București 1999.
24. Enicov I. Riscuri şi instrumente financiare de acoperire / Vlad Tonozei., Iurie Oboroc –
Chişinău, Evrica 2002. p.262.
25. Florescu C., Marketing, Bucureşti 1992
26. Kotler P. Managementul marketingului, ediția a 5-a. Teora, 2008.
27. Kotler Ph., Armstrong G., Principiile marketingului, ed.II-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003,
p. 84.
28. Mâlcomete P., (coordonator), Lexicon de marketing, Ed. Junimea, Iaşi, 1994, p. 18.
45
29. Marin C., Comunicare instituţională: studiu, Chişinău, 1998.
30. Pop M., Fişe de Marketing, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2002, p. 9-10.
13. Paina N., Pop M.D., Politici de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca,
1998, p.219.
14. Radu F. Management Internaţional. Bucureşti: ASE, 2008.
15. Stanton W.J., Fundamentals of Marketing, third Edition, Mc-Graw Hill, New-York, 1971,
p.117.
16. Troie L., Zaharia O., Roman M. Analiza statistică a activității economice și a gestiunii
financiare a întreprinderii. București: ASE.
17. Zyman S., The End of Marketing as We know It, Harper Business, New York, 1999, p. 83-
86.

Anexa 1. Certificat de înregistrare a întreprinderii

Anexa 2. Raportul financiar pe anii 2014-2015 al întreprinderii «ARAN» SRL
Anexa 3. Raportul financiar pe anii 2015-2016 al întreprinderii «ARAN» SRL

46
47