Gestao Da Qualidade - 23nov2011

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Gestão da qualidade
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00 - Gestao da qualidade - Book.indb 1 11/23/11 3:44 PM

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R Organizadora
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Eliacy Cavalcanti Lélis

Engenheira de materiais pela UFCG e administradora pela Unicid
Especialista em formação de professores para o
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Ensino Superior pela Uninove

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Mestre em engenharia de produção pela UFPB

Doutoranda em engenharia de produção pela Unimep
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São Paulo
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S
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Coordenação de produção editorial: Silvana Afonso e Thelma Babaoka
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Editor de texto: Sérgio Nascimento
Editor assistente: Marcos Guimarães
Coordenadora de texto: Thelma Guimarães
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Redação: Érika Coachmann
Preparação: Lara Milani
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Revisão: Entrelinhas Serviços Gráficos Ltda.
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Capa: Alexandre Mieda
Projeto gráfico e diagramação: Casa de Ideias
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
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Gestão da qualidade -- 1. ed. -- São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2012.

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ISBN 978-85-64574-13-7
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1. Controle de qualidade 2. Qualidade total – Gerenciamento.

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11-08903 CDD-658.4013
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Índice para catálogo sistemático:

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1. Gestão da qualidade : Administração de empresas 658.4013

2.Qualidade : Gestão : Administração de empresas 658.4013
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2011
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
©
Pearson Education do Brasil,

uma empresa do grupo Pearson Education
Rua Nelson Francisco, 26 – Limão
CEP: 02712-100, São Paulo – SP
Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688
e-mail: vendas@pearson.com

sumário
S
O
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Apresentação..........................................................................................................VII
Prefácio....................................................................................................................... IX
VA
Unidade 1 Qualidade nas organizações...................................................1
Objetivos de aprendizagem..................................................................................1
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Temas.............................................................................................................................1
Introdução...................................................................................................................2
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Fundamentos da qualidade..............................................................................3
"Gurus" da qualidade........................................................................................ 14
ES
Qualidade por setores...................................................................................... 27
Estratégia, investimento em qualidade e sustentabilidade............... 46
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R Unidade 2 Ferramentas e métodos da qualidade............................ 53
EI CA
Objetivos de aprendizagem............................................................................... 53
Temas.......................................................................................................................... 53
Introdução................................................................................................................ 54
IR U
Sete ferramentas tradicionais da qualidade............................................ 55

Diagramas da qualidade................................................................................. 68
D D
Matrizes da qualidade...................................................................................... 81
Desdobramento da função qualidade (QFD).......................................... 89
S E
Método de análise e solução de problemas (Masp).............................. 93

O N
Unidade 3 Os programas da qualidade e a confiabilidade

nas organizações........................................................................99
S O
Objetivos de aprendizagem............................................................................... 99
Temas.......................................................................................................................... 99
O S
Introdução..............................................................................................................100
D AR
O programa dos cinco sensos (5S).............................................................100

O controle estatístico de processos (CEP) e a confiabilidade.................. 106
Seis Sigma...........................................................................................................113
TO PE
FMEA.....................................................................................................................117
Unidade 4 Gestão da qualidade............................................................. 125

Objetivos de aprendizagem.............................................................................125
©
Temas........................................................................................................................125
Introdução..............................................................................................................126
Modelos de gerenciamento.........................................................................126
Sistemas de gestão normatizados.............................................................131
ISO 9000..............................................................................................................134
Gestão da qualidade total.............................................................................139
Referências bibliográficas.......................................................................... 147

a p r e s e n ta ç ã o
S
O
Nos catálogos de livros universitários, há vários títulos cuja pri-
D
meira edição saiu há 40, 50 anos ou até mais. São livros que, graças à
VA
identificação da edição na capa (e somente a ela), têm sua idade reve-
lada. E, ao contrário do que muitos podem imaginar, isso não é um
ER
problema. Pelo contrário, trata-se de obras conhecidas, adotadas em
diversas instituições de ensino, usadas por estudantes dos mais dife-
S ION
rentes perfis e reverenciadas pelo que representam para o ensino.
ES
Qual o segredo de sucesso desses livros? O que eles têm de di-
ferente de vários outros que, embora tenham tido boa aceitação em
TO T
R um primeiro momento, não foram tão longe? Em poucas palavras,
EI CA
esses livros souberam se adaptar às novas realidades ao longo do

tempo, entendendo as mudanças pelas quais a sociedade – e, con-
sequentemente, as pessoas – passava e as novas necessidades que
IR U
se apresentavam.
D D
Para que isso fique mais claro, vamos pensar no seguinte: a

maneira como as pessoas aprendiam matemática na década de
S E
1990 é igual ao modo como elas aprendem hoje? Embora os alicer-

ces da disciplina permaneçam os mesmos, a resposta é: não! Nesse
O N
intervalo de tempo, ocorreram mudanças significativas – a Internet

S O
se consolidou, os celulares se popularizaram, redes sociais surgi-

O S
ram etc. E todas essas mudanças repercurtiram no modo de vida

das pessoas, que se tornou mais rápido e desafiador, mudando os
D AR
fundamentos do processo de ensino/aprendizagem.

Foi com base nisso que nasceu a Bibliografia Universitária Pe-
TO PE
arson (BUP). Concisos sem serem rasos e simples sem serem sim-
plistas, os livros que compõem essa série são baseados na premissa
de que, para atender sob medida às necessidades tanto dos alunos
©
de graduação como das instituições de ensino – independente

mente de eles estarem envolvidos com ensino presencial ou a dis-
tância –, é preciso um processo amplo e flexível de construção do
saber, que leve em conta a realidade em que vivemos.
Assim, as obras apresentam de maneira clara os principais
conceitos dos temas propostos, trazendo exatamente aquilo que o
estudante precisa saber complementado com aprofundamentos e

Apresentação VII
discussões para reflexões. Além disso, possuem uma estrutura didática que propõe uma di-
nâmica única, a qual convida o leitor a levar para seu dia a dia os aspectos teóricos apresen-
tados. Veja como isso funciona na prática:
A seção “Panorama” aprofunda os tópicos abordados ao mostrar como eles funcionam na
prática, promovendo interessantes reflexões.
S
O
Panorama
D
Uma pequena oficina mecânica tem 32 funcionários do Brasil e consegue atender até 25 veículos por dia.
VA
e oferece serviços de lanternagem, pintura e mecâni‑ O dono da oficina está interessado em abrir uma
ca, além do suporte de guincho para veículos. Essa nova filial, mas, para isso, precisa resolver os seguintes
empresa tem convênio com todas as seguradoras problemas de qualidade em seu processo:
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S ION Saiba mais Exemplo Ao longo do livro, o leitor se depara com
ES
vários hipertextos. Classificados como “Saiba
mais”, “Exemplo”, “Fique atento” e “Link”,
Link
TO T
Fique atento
R esses hipertextos permitem ao aluno ir além em
EI CA
suas pesquisas, oferecendo-lhe amplas possibi-

Introdução
lidades de aprofundamento.
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De vez em quando, todos nós passamos por uma semana agitada.

Fazemos hora extra no serviço, corremos por causa de prazos aperta‑
dos e ficamos atolados de tanto trabalho. Quando isso acontece, so‑
A linguagem dialógica aproxima o estu-
D D
bra pouco tempo para cuidar da casa. A louça acumula dentro da pia,
a cama fica por fazer e tudo parece estar fora do lugar. Se precisamos
dante dos temas abordados, eliminando qual-
de um livro, temos que virar a casa inteira de pernas para o ar até quer obstáculo para seu entendimento e
S E
achá‑lo. Se é a carteira que procuramos, provavelmente só consegui‑

remos encontrá‑la depois de horas de busca, nos lugares mais impro‑ incentivando o estudo.
váveis. Nessas horas é que a gente percebe que falta faz uma boa
O N
A diagramação contribui para que o estu-

S O
102 Gestão da qualidade

dante registre ideias e faça anotações, intera-
gindo com o conteúdo.
O S
usado. Assim, fica mais fácil pegar os utensílios rapidamente sem

quebrar itens mais frágeis, como taças, copos e pratos.
Na hora de arrumar uma mesa, você coloca primeiro a toalha,
depois os pratos rasos, os fundos, em seguida os pratos de pão, os
D AR
guardanapos, os copos e, por último, os talheres.

Observe a Figura 3.1. A legenda, à esquerda, mostra os uten-
Todas essas características deixam claro

sílios que foram separados e colocados sobre o aparador. À direi-
ta, temos dois aparadores. No primeiro, os utensílios estão fora de
ordem. No segundo, estão na ordem em que serão colocados na
mesa.
Qual dos dois aparadores você acha que facilita o trabalho?
Sem dúvida nenhuma, o segundo. Quando os itens estão em or-
dem, conseguimos aproveitar melhor o espaço e trabalhar com
que os livros da Bibliografia Universitária
TO PE
Pearson constituem um importante aliado

mais facilidade. Já a bagunça do primeiro aparador dificulta nos-
sa vida. Para pegar as toalhas, por exemplo, é necessário retirar
um copo para água. O prato raso está bem no meio de um monte
para estudantes conectados e professores ob-

de copos: qualquer esbarrão é o suficiente para espatifar um deles
no chão.
Também faz parte do seiri dar destino àquilo que não tem uti-
lidade. Suponhamos que o restaurante não usa mais toalhas de
renda há muitos anos. Então, de que adianta guardá-las no depósi-
to? É melhor doá‑las ou jogá‑las no lixo. jetivos – ou seja, para o mundo de hoje – e
©
Figura 3.1 Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.
Toalhas de mesa dobradas

certamente serão lembrados (e usados) por
Guardanapos dobrados
Pratos rasos
muito tempo.
Pratos fundos
Pratos de pão
Garfo, colher e faca
Copos para água

Boa leitura!
Copos para vinho

p r e fá c i o
S
O
A globalização e os avanços da tecnologia dos últimos anos
D
aumentaram – e muito – a velocidade das mudanças em todas as
VA
áreas, tornando a competição mais acirrada no mercado. O consu-
midor está muito mais exigente do que no passado. Mas é fácil de
ER
entender por quê: com tantas opções nas prateleiras, de diferentes
lugares do mundo, o cliente tem mais é que ser exigente mesmo.
S ION
Hoje, mais do que nunca, a qualidade ocupa uma posição de peso
ES
na lista de prioridades de qualquer organização.
Neste livro, você vai aprender porque a qualidade é uma arma
TO T
R tão importante em um mundo competitivo, em que as empresas
EI CA
lutam com unhas e dentes por um espaço ao sol. Você também vai
conhecer ferramentas de gestão que são muito úteis quando preci-
samos cuidar da qualidade de processos, produtos e serviços –
IR U
tudo isso sem abrir mão de uma relação custo-benefício na medida

D D
do bolso de seu público-alvo.

É verdade que a gestão da qualidade já foi explorada em vários
S E
livros da área de gestão; porém, havia uma lacuna a ser preenchi-

da: ainda faltava uma obra que explorasse com mais detalhamento
O N
e enfoque prático a diversidade de ferramentas tradicionais e con-

S O
temporâneas, bem como os programas e sistemas mais complexos

O S
que determinam o nível de qualidade que a organização deseja ter.

Com esse livro, essa lacuna foi preenchida.
D AR
Tenho certeza de que as próximas páginas vão acrescentar co-

nhecimentos importantes à sua bagagem. Durante a leitura, você
TO PE
vai aprender o que a qualidade pode ter em comum com outros

tipos de gestão, como a ambiental, a da saúde e a da segurança do
trabalho. Você também vai ver o que deve ser feito para criar pon-
©
tes entre essas áreas e integrar o trabalho desses departamentos de

gestão. Aqui, o objetivo é proporcionar uma visão estratégica prá-
tica e holística.
Este livro é uma contribuição valiosa da Pearson para alunos,
profissionais e professores da área. A organização do conteúdo e a

Prefácio IX
linguagem em forma de bate-papo tornam a leitura fácil e interes-

sante. Além disso, os saberes apresentados nessa obra são compa-
tíveis com os programas curriculares desenvolvidos hoje, o que o
torna uma leitura completa e atualizada para os cursos na área de
gestão. Foi uma verdadeira honra participar deste projeto e com-
S
partilhar essa experiência com toda a equipe.
O
Eliacy Cavalcanti Lélis
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unidade 1
Qualidade nas organizações
S
O
Objetivos de aprendizagem
D
Aprender o que é qualidade.
VA
Ver como a gestão da qualidade evoluiu com o passar do tempo.
Conhecer as ideias dos principais “gurus” da qualidade.
ER
Entender como a gestão da qualidade pode ser aplicada em diferen‑
S ION
tes setores.
ES
Aprender a importância do planejamento estratégico da qualidade.
Conhecer métodos para avaliar se o programa de qualidade está
TO T
dando retorno.
R
EI CA
Entender por que a sustentabilidade é importante para a sobrevi‑

vência de uma empresa.
IR U
Temas
D D
S E
1 – Fundamentos da qualidade
A qualidade faz parte da vida de todos nós. Porém, muita gente ga‑
O N
gueja na hora de explicar o que é gestão da qualidade nas empresas.

S O
Aqui, você vai aprender o que é qualidade no mundo organizacional

e como esse conceito evoluiu com o passar dos anos.
O S
2 – “Gurus” da qualidade
D AR
No século XX, diversos autores e pesquisadores ficaram famosos no

meio empresarial por suas ideias sobre gestão da qualidade. Neste
TO PE
tema, você vai conhecer os principais ensinamentos desses “gurus”

da qualidade.
3 – Qualidade por setores
©
Prepare‑se para aprender como a qualidade pode ser colocada em

prática em diferentes setores da economia: agricultura, indústria,
construção civil e prestação de serviços.

4 – Estratégia, investimento em qualidade e

sustentabilidade
Um programa de gestão da qualidade que se preze não é im‑
plementado de qualquer jeito, do dia para a noite. É preciso
planejar, investir e, por fim, avaliar se o programa está dando
S
retorno. Mas, para que esse retorno seja efetivo e dure muito
O
tempo, é necessário que a organização mantenha seus proces‑
D
sos de forma sustentável e encare a qualidade e a sustentabili‑
dade como parte de sua cultura. Neste último tema, vamos ver
VA
como esses processos funcionam e como eles contribuem
para que uma empresa se torne sustentável.
ER
S ION Introdução
ES
Vamos começar esta unidade falando um pouco sobre futebol. Quem
TO T
R você acha que foi o melhor jogador de todos os tempos? Os argenti‑
EI CA
nos não têm dúvida de que foi o craque Maradona. Mas, para a maio‑
ria dos brasileiros, a resposta certa é Pelé. No final dos anos 1950 e
IR U
início dos anos 1960, a carreira de Pelé estava no auge. Com a camisa
do Santos, ele ganhou o campeonato mundial. Aliás, essa foi apenas
D D
uma de suas muitas vitórias.

S E
Ninguém era como ele: das quatro Copas do Mundo de que partici‑
pou, ganhou três. Mas espera aí... Qual é a relação entre essa discussão
O N
futebolística e a qualidade? Calma, que a gente chega lá.

S O
Aproveitando o sucesso do craque Pelé, a Shell resolveu fazer uma

propaganda que ficou bastante famosa na época. A ideia era a se‑
O S
guinte: nos cartazes, Pelé aparecia marcando um gol de cabeça. Logo

D AR
abaixo da imagem, havia a mensagem da Shell em letras garrafais: “É

uma garantia – excede”. O que será que a Shell quis dizer com essa
TO PE
propaganda? Pense comigo. A Shell vende óleo e gasolina, assim

como a Esso e a Texaco, por exemplo. Para muitos consumidores da
época, não fazia a menor diferença abastecer o carro em um posto
©
da Shell ou em qualquer outro. Era tudo gasolina mesmo, não é? Pois

era exatamente esse tipo de pensamento que a Shell queria mudar. E
o que o Pelé tinha a ver com isso? Ora, assim como o Pelé, havia milha‑
res de pessoas pelo mundo que jogavam futebol. Porém, ninguém
discutia que Pelé era o melhor de todos. Em outras palavras, a quali‑
dade do futebol de Pelé excedia a dos outros – ou seja, ele era

Qualidade nas organizações 3
muito melhor. O objetivo da Shell era mostrar que a qualidade de seus

produtos também era superior à dos concorrentes.
Com o passar dos anos, outras empresas também tentaram ficar co‑
nhecidas pela qualidade de seus produtos e serviços. Alguns anos
atrás, foi a vez da Brastemp mostrar para os consumidores que seus
S
eletrodomésticos não são como qualquer outro. A propaganda pe‑
O
gou mesmo, e hoje em dia é comum ouvir pessoas falando “mas não
D
é nenhuma Brastemp” na hora de criticar a falta de qualidade de algu‑
VA
ma coisa.
Até aqui, falamos de propagandas – iniciativas que têm o objetivo de
convencer o consumidor. De agora em diante, vamos discutir o que é
ER
qualidade na prática. Durante a leitura, você vai aprender o que uma
S ION
empresa precisa para melhorar, de verdade, a qualidade de seus pro‑
ES
dutos e serviços. Vamos lá?
TO T
R
EI CA
Fundamentos da qualidade
Tenho certeza de que qualidade e gestão são termos que você
IR U
conhece muito bem. Para começar, pensemos em qualidade. Se

alguém lhe perguntar se a comida de um restaurante tem qualida-
D D
de, você saberá muito bem o que isso quer dizer, não é? Todos nós
S E
falamos de qualidade todo dia. Seja quando reclamamos dos ser-

viços de transporte em nossa cidade, seja quando nos queixamos
O N
da demora no atendimento do banco: estamos sempre conversan-

S O
do sobre a qualidade do que está a nosso redor.

A ideia de gestão também não deve soar como novidade para
O S
você. No final do mês, muita gente fica sem dinheiro, sem um

D AR
tostão no bolso. Às vezes, isso acontece porque a pessoa não sabe

como fazer a gestão de seu dinheiro: gasta demais com a compra
TO PE
de itens desnecessários e, no fim, acaba endividada. Mas o que

exatamente significa gestão? Bem, podemos chamar de gestão a
maneira como escolhemos planejar e organizar nossas atividades.
©
A palavra gestão se aplica ao modo como cuidamos de nossos

bens, de nosso dinheiro, de nosso tempo, de nossa rotina, mas
também se refere a como as empresas gerenciam seus negócios.
E o que acontece quando juntamos gestão com qualidade?
Ou seja: o que quer dizer gestão da qualidade? Como o próprio
nome indica, gestão da qualidade tem a ver com as escolhas que

as empresas fazem para cuidar da qualidade de seus produtos e

serviços. Atualmente, a maioria das organizações fala em gestão
da qualidade; porém, é um engano pensar que foi sempre assim.
Há algumas décadas, antes da Internet e da globalização, esse
tipo de gestão era um bicho de sete cabeças para muitas empre-
S
sas, principalmente aqui no Brasil.
O
Aliás, nessa época, as empresas brasileiras nem tinham por
que se preocupar em melhorar a qualidade dos produtos e servi-
D
ços: como a concorrência ainda era pequena, era mais cômodo
VA
para a empresa deixar tudo como estava. Vejamos o caso da tele-
fonia. Hoje em dia, se a concessionária “pisa na bola”, você sim-
ER
plesmente cancela o contrato e procura outra empresa, certo? Pois
então. Cerca de trinta anos atrás, você não teria alternativa. Se seu
S ION
telefone fixo não funcionasse, você não tinha para onde correr –
ES
era sentar e chorar.
Na indústria automobilística, as coisas não eram muito dife-
TO T
R rentes. Até a década de 1980, no Brasil, tínhamos apenas carros
EI CA
das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fá-

bricas em nosso país. Bem diferente dos dias de hoje, quando ve-
mos um monte de marcas de automóveis desfilando nas ruas.
IR U
Foi nos anos 1990 que a situação começou a mudar. De repen-

D D
te, o Brasil passou a autorizar a importação de mercadorias do

mundo todo. Ou seja, abrimos as portas do mercado brasileiro
S E
para produtos e serviços estrangeiros. Você acha que as empresas

O N
brasileiras gostaram dessa ideia? É claro que não. Afinal, do dia

para a noite elas tiveram que enfrentar uma concorrência muito
S O
maior que a de costume. E os consumidores brasileiros? Esses,

O S
sim, aprovaram o aumento das importações!

D AR
Não faltavam bons motivos para gostar da mudança:

1. os consumidores passaram a contar com um número muito
maior de opções: quando não gostavam de um produto ou ser-
TO PE
viço, era fácil encontrar outro para substituí‑lo;

2. os importados eram mais baratos – e às vezes melhores – que os
nacionais. Hoje, boa parte dos produtos que consumimos não é
©
fabricada em nosso país. Além disso, podemos comprar pela

Internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo.
Mas como é que ficaram as empresas brasileiras no meio de
todas essas mudanças? Muitas não aguentaram o aumento da con-
corrência e tiveram que fechar as portas. Outras foram obrigadas

a repensar seu jeito de fazer negócios. Com tantas opções à dispo-

sição, o consumidor ficou mais exigente, levando em conta a qua-
Links
lidade e o preço dos produtos na hora de fazer suas compras. Por
Para ficar por dentro das
isso, só sobreviveram as empresas brasileiras que conseguiram
novidades no ramo da
produzir mais e melhor – isto é, com qualidade e, ao mesmo tem-
S
qualidade, vale a pena ler
po, com custos mais baixos.
O
algumas revistas da área.
Visite estes sites para
Conceitos básicos da qualidade
D
conhecê‑las melhor:
Já dissemos que a palavra qualidade faz parte do dia a dia de
VA
<www.banasqualidade.
todo mundo. Ao comprarmos uma roupa, por exemplo, conferi- com.br>, <www.
mos se o tecido é mesmo firme, se suportará uso e lavagens sem qualidadeonline.com> e
ER
deformar, nem perder a cor, se tem bom acabamento etc. Ao com- <www.qualitymag.com>.
prarmos um eletrodoméstico, queremos saber se ele tem qualida-
S ION
de, ou seja, se é prático e fácil de usar, se é durável, se gasta pouca
ES
energia, se é seguro, e assim por diante. Quando vamos ao cinema,
esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, que a fotogra-
TO T
R
fia seja bonita, a trilha sonora emocionante, os atores convincen-
EI CA
tes, a história interessante, e por aí vai. Todos nós sabemos o que

é qualidade e a associamos àquilo que é bom.
IR U
A qualidade da qual falamos neste livro não é muito diferente

disso. Aqui, estamos nos referindo à qualidade total, uma maneira
D D
de administrar as empresas surgida no Japão, logo depois da Se-

S E
gunda Guerra Mundial.

Vamos lembrar o que estava acontecendo por lá nessa época?
O N
Como você sabe, o Japão sofreu o ataque de duas bombas atômi-

S O
cas durante a guerra e ficou completamente destruído. Quando o

conflito terminou, as empresas japonesas tinham um desafio e tan-
O S
to pela frente: era necessário não apenas crescer, mas também ter
D AR
um algo a mais para sobreviver em um mundo onde a concorrên-

cia era cada vez maior. Por isso, o Japão não pensou duas vezes
TO PE
antes de colocar em prática a gestão da qualidade total. O resulta-

do não poderia ser melhor: até hoje, os produtos japoneses são
conhecidos no mundo todo por sua qualidade.
©
Mas que mágica os japoneses fizeram? Como o Japão conse-

guiu se recuperar tão rápido e enriquecer novamente? Você já sabe
que o segredo dos japoneses é a gestão da qualidade total. Porém,
ainda falta conhecer o que é preciso fazer para colocar esse tipo de
gestão em prática. Então veja na Figura 1.1 os ingredientes bási-
cos da qualidade.

Figura 1.1 Conceito básico de qualidade.
Redução de
custos
S
O
D
VA
Aumento de Conceito básico
produtividade de qualidade
ER
S ION
ES
Satisfação do
TO T
R cliente
EI CA
IR U
À primeira vista, pode parecer maluquice querer, ao mesmo

D D
tempo, reduzir custos, aumentar a produtividade e, ainda por cima,

satisfazer o cliente. Porém, é exatamente isso que a gestão da qua-
S E
lidade propõe – fazer melhor, com menos custo, e entregar ao

cliente produtos que atendam ou até superem suas expectativas.
O N
Você acha que é impossível? Não se preocupe: ao longo deste li-

S O
vro, vamos ver que qualquer organização pode colocar isso em

prática. Para começar, a gestão da empresa deve atender três exi-
O S
gências principais.
D AR
A primeira exigência é um compromisso com a ética. Mas o

que uma empresa precisa fazer para honrar esse compromisso? O
ponto de partida é respeitar princípios morais, como honestidade,
TO PE
integridade e bondade. Por exemplo, quando uma indústria polui

o meio ambiente, não garante a segurança dos operários ou deixa
de cumprir o combinado com um fornecedor, ela está dando as
©
costas para a ética. Essa preocupação com princípios não vale ape-
nas para os chefes, mas para todos os funcionários – todos mesmo,
desde o operário do chão de fábrica até o dono da empresa. Os
valores éticos devem guiar o comportamento de todos.
Nos últimos 20 anos, o consumidor aprendeu a ficar de olho nas
organizações. Hoje em dia, muitas pessoas levam em conta a relação

da empresa com o meio ambiente e a sociedade na hora de fazer suas

compras. A exploração do trabalho infantil e a depredação da natu-
reza são práticas que “pegam mal” para a imagem de qualquer orga-
nização. A Nike, por exemplo, perdeu inúmeras vendas quando veio
à tona que suas fábricas na Ásia empregavam crianças. Para evitar
S
problemas assim, a empresa deve andar na linha.
O
A segunda exigência da gestão da qualidade é não gerar custos,
mas reduzi‑los. Ora, mas como é que se cortam despesas sem abrir
D
mão da qualidade? Não é preciso fazer mágica: basta tomar algu-
VA
mas medidas importantes. São elas:
Evitar o desperdício de materiais e mão de obra – quando a
ER
empresa se torna eficiente, ela aprende a produzir mais com
menos trabalho e menos materiais.
S ION
Reduzir o tempo de produção – é preciso encontrar o jeito
ES
mais rápido de produzir.
Gerar menos estresse e mais satisfação ao trabalhador –
TO T
R
quando a qualidade é colocada em prática, o número de erros
EI CA
cai bastante. Isso é bom para todo mundo, inclusive para os

funcionários, que não precisam gastar tempo com a correção
de erros e outros “remendos”.
IR U
A terceira exigência é o planejamento da qualidade. Você deve

D D
se lembrar do velho ditado “prevenir é melhor que remediar”, não

S E
é? Pois bem. A gestão da qualidade tem tudo a ver com esse dita-
do; afinal, seu objetivo é prevenir os problemas em vez de reme-
O N
diá‑los. Daí a importância de planejar o produto com todo o

S O
cuidado do mundo para evitar dor de cabeça depois.

O S
D AR
Exemplo
TO PE
A Toyota teve que convocar todos os clientes que compraram carros mo‑
delo Corolla fabricados a partir de 2008 por causa de uma falha na fixação
do tapete – ele podia escorregar e se prender no pedal do acelerador,
provocando um acidente. Só no Brasil, esse recall atingiu mais de 100 mil
©
clientes. Imagine quanto dinheiro foi gasto para divulgar a convocação,

sem falar nas despesas com os consertos e com as indenizações pagas
pelos acidentes que já tinham acontecido. Todos esses gastos poderiam
ter sido evitados se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito. Viu
como é importante planejar?

Na Figura 1.2, você encontra as três exigências da qualidade que

acabamos de mencionar. Na verdade, dá para resumir as duas últimas
em uma palavra só − prevenção. Falar de qualidade total é basica-
mente falar da prevenção de erros no desenvolvimento, na produção,
na venda e no atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
S
O
D
Saiba mais
VA
David Garvin sistematizou os conceitos de qualidade em cinco abordagens:
Transcendental: trata da qualidade como sinônimo de excelência inata.
Centrada no produto: a qualidade está na presença de características exi‑
ER
gidas pelo consumidor.
S ION
Centrada no valor: a qualidade é percebida no preço do produto.
ES
Centrada na fabricação: a qualidade está em fazer produtos que aten‑
dam especificações.
TO T
R Centrada no usuário: a qualidade de um produto é condicionada ao grau
EI CA
em que ele atende as necessidades e conveniências do consumidor.

IR U
Evolução histórica da gestão da qualidade

D D
A preocupação com a qualidade não é recente. Vamos viajar

no tempo e visualizar a sociedade séculos atrás. A colheita que
S E
colocava o pão na mesa dos trabalhadores dependia, em parte, da

O N
Figura 1.2 As três exigências da gestão da qualidade.

S O
O S
Implica
ética.
D AR
TO PE
Exigências
da qualidade
©
Começa
Não gera antes da
custos. produção.

qualidade dos grãos semeados. Os objetos do dia a dia eram fei-

tos pelas mãos de artesãos. As pessoas pagavam mais ou menos
por essas peças de acordo com sua qualidade: quanto mais habi-
lidoso o artesão, maior seu pagamento. E o que acontecia com os
objetos ou os alimentos que não fossem bons o suficiente para o
S
consumo? Eram jogados fora.
O
De lá para cá, nossa maneira de avaliar a qualidade dos produ-
D
tos e serviços mudou bastante. Para melhor compreender essa mu-
dança, a evolução histórica da gestão da qualidade pode ser
VA
dividida em quatro eras: 1) a era das inspeções de produtos; 2) a
era do controle estatístico de qualidade; 3) a era da garantia de
ER
qualidade; e 4) a era da gestão da qualidade total. Tudo bem até
aqui? Então, vamos em frente!
S ION
ES
As inspeções de produtos
TO T
No início desta unidade, falamos que “prevenir é melhor que
R
remediar”. Essa lição pode parecer óbvia, mas o homem só a
EI CA
aprendeu recentemente. Durante muito tempo, as empresas deixa-

vam os problemas aparecerem para depois corrigi‑los. A gestão da
IR U
qualidade era feita por meio da inspeção de produtos. Essa inspe-

ção funcionava como uma triagem: os produtos perfeitos eram
D D
separados dos defeituosos. Depois que um produto apresentava

S E
um defeito, não havia nada o que fazer com ele a não ser descar-
tá‑lo. Na melhor das hipóteses, ele era consertado – o que consu-
O N
mia tempo e dinheiro das empresas.

S O
Mas quais são as vantagens e as desvantagens da inspeção de

O S
produtos? Por um lado, a inspeção evita que o produto defeituoso

chegue às mãos do consumidor. Porém, ela não identifica o erro
D AR
que provocou o defeito. Por isso, dizemos que a inspeção não im-
pede que outros produtos defeituosos apareçam; ou seja, não evita
TO PE
o desperdício.
Quem produz mais em menos tempo: o homem ou a máquina?
Não tem comparação, não é mesmo? A máquina já provou que
©
supera – e muito – a capacidade de produzir do homem. Por isso,

era fácil fazer inspeções na época em que os produtos eram feitos
à mão. Como a produção diária era pequena, o inspetor não tinha
muito trabalho.
No século XVIII, essa situação mudou: a Revolução Industrial
trouxe as máquinas a vapor, que aumentaram muito a capacidade de

produção. As oficinas – onde poucos artesãos dividiam o trabalho –

foram substituídas por fábricas, nas quais vários operários produziam
uma quantidade enorme de mercadorias. Surgiu então um primeiro
desafio: como garantir a qualidade de um número tão grandede itens?
Para cuidar disso, mais funcionários foram encarregados de exami-
S
nar os produtos. As peças com defeito eram consertadas ou jogadas
O
fora. O importante é que não chegassem até o cliente. Repare, aqui,
D
que a preocupação continuava sendo apenas eliminar os produtos
defeituosos, e não corrigir o erro na produção.
VA
Os inspetores usavam gabaritos e modelos‑padrão para deter-
minar se uma peça estava perfeita ou não. Em algumas fábricas,
ER
todas as peças eram examinadas, uma a uma. Em outras, o inspe-
tor escolhia uma amostra e, caso encontrasse algum defeito nela,
S ION examinava o lote inteiro.
ES
O controle estatístico de qualidade
TO T
R Com o passar do tempo, novas tecnologias permitiram a cria-
EI CA
ção de máquinas ainda mais eficientes, que aumentaram muito a

produção. Pouco a pouco, os inspetores perceberam que não con-
IR U
seguiriam dar conta do recado sozinhos. Foi aí que surgiu o con‑

trole estatístico de qualidade (CEQ), introduzido nas empresas
D D
pelo físico norte‑americano Walter A. Shewart, no final da década

S E
de 1930. Vamos entender como esse método funciona?

Suponhamos, por exemplo, que você seja dono de uma empre-
O N
sa que produz 5 mil peças por dia. Para evitar que produtos defei-
S O
tuosos cheguem às prateleiras das lojas, você cria uma equipe para
O S
cuidar do controle da qualidade. Em vez de examinar todas elas,

esses funcionários escolhem apenas duzentas para inspeção. No
D AR
fim das contas, eles descobrem que 20 peças tinham defeitos. Que
conclusão você pode tirar? Você chega a uma estatística: 10% de
TO PE
sua produção tem problemas.

Observe que até agora não falamos em prevenir problemas. O
objetivo ainda não é encontrar as causas do defeito, mas apenas
©
impedir que produtos com falhas cheguem até o cliente.

Isso só começou a mudar na década de 1940, quando Shewart
criou o gráfico de controle de processo, uma ferramenta estatística
que serve para encontrar erros no processo produtivo. Pela primeira
vez, as empresas substituíram a preocupação com a qualidade
do produto pela preocupação com a qualidade da produção. Depois

do fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, o controle de proces-

so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a inspeção
de produtos.
Outra novidade que surgiu com a introdução dos métodos es-
tatísticos foi a criação de departamentos especializados em quali-
S
dade. Desse modo, o controle de qualidade ficou restrito a um
O
único setor da empresa, isolando‑se dos demais agentes do pro-
D
cesso produtivo.
VA
A garantia de qualidade
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os Estados
ER
Unidos decidiram concentrar todas as suas forças na produção de
S ION
armas. Por isso, tiveram que deixar em segundo plano a produção
ES
das mercadorias que o cidadão comum consumia no dia a dia.
Trocando em miúdos, foi preciso “descobrir os pés para cobrir a
TO T
cabeça”: enquanto a indústria de armas crescia, a indústria de bens
R
de consumo enfraquecia. Quando a guerra acabou, os Estados
EI CA
Unidos encontraram um problema em casa: as fábricas que produ-

ziam bens de consumo – como roupas, alimentos e eletrodomésti-
IR U
cos – usavam máquinas e métodos que já tinham ficado para trás

havia muito tempo. Para atender toda a população, essas indús-
D D
trias precisavam produzir uma quantidade maior de produtos e

S E
abrir mão da qualidade.

O Japão, pelo contrário, seguia firme no caminho da qualidade.
O N
Suas fábricas já tinham aprendido que era “mais jogo” prevenir os

S O
problemas do que corrigi‑los. Foi nessa época que surgiu o con-

O S
ceito de qualidade total. Ao mesmo tempo, a qualidade deixava de

ser obrigação de apenas um departamento: cada vez mais, as em-
D AR
presas criavam sistemas de qualidade, um esquema de trabalho

de “formiguinha”, em que todos os funcionários dividem a tarefa de
TO PE
cuidar da qualidade.
Agora pense comigo: o que sai mais caro para uma empresa –
ter ou não ter qualidade? Muita gente se engana ao acreditar que é
©
mais barato produzir sem qualidade. Durante muito tempo, os do-

nos das empresas também pensavam assim. Isso só mudou quando
as organizações colocaram na ponta do lápis os custos de consertar
ou jogar fora as peças com defeito. No fim das contas, saía mais
barato prevenir os erros do que remediá‑los. Em outras palavras, a
qualidade faz com que as empresas gastem menos dinheiro.

As empresas japonesas recebiam essas ideias como o solo res-

secado recebe água – os princípios da gestão da qualidade eram
absorvidos na mesma hora e colocados em prática nas indústrias.
Com toda essa dedicação, o Japão conseguiu se recuperar rapida-
mente da Segunda Guerra Mundial, fabricando produtos – como
S
câmeras, carros e computadores – que ficaram conhecidos no
O
mundo inteiro por sua qualidade.
D
A gestão da qualidade total
VA
Nos anos 1970, os Estados Unidos e outros países industriali-
zados ficaram assustados com o sucesso das mercadorias japone-
ER
sas e decidiram que estava na hora de fazer alguma coisa. Mas o
S ION
que fazer para recuperar o terreno perdido? Coloque‑se no lugar
ES
do dono de uma empresa norte‑americana. Nos últimos anos, você
perdeu inúmeras vendas por causa da concorrência com o Japão.
TO T
O que você faria para contra‑atacar? Ora, o ponto forte dos japo-
R neses é a qualidade. Para recuperar seus clientes de volta, é preciso
EI CA
mostrar que suas mercadorias têm mais qualidade que as japone-

sas, certo? Foi assim que teve início o período conhecido como
IR U
era da gestão da qualidade total – uma época marcada pela queda

de braço entre Estados Unidos e Japão para mostrar quem produ-
D D
zia com mais qualidade.

S E
Vamos parar um pouco e recapitular o que já estudamos. Até

agora falamos em inspeção de produtos, controle estatístico de
O N
qualidade e garantia de qualidade. O objetivo da inspeção e do

S O
controle estatístico é impedir que mercadorias com defeito che-

O S
guem até o cliente. Ou seja, o produto é o foco desse tipo de ges-

tão. Já a garantia de qualidade serve para corrigir os erros que
D AR
provocam o defeito. Por isso, dizemos que o foco da garantia de

qualidade é a produção.
TO PE
E a gestão da qualidade total? O que ela tem de tão especial? É

claro que a gestão da qualidade total também se preocupa com a qua-
lidade da produção e dos produtos. A diferença é que seu foco princi-
©
pal é o cliente. Aqui, a ideia é pensar todas as atividades da empresa

– desde a escolha da matéria‑prima até o atendimento pós‑venda –
com base nos desejos e nas necessidades do cliente. Na gestão da qua-
lidade total, não dá para “tapear” melhorando apenas uma ou outra
atividade da empresa. Como o próprio nome indica, a qualidade deve
ser total, marcando presença em todos os departamentos da organização.

Não adianta, por exemplo, fabricar produtos de qualidade e colocar

nas lojas vendedores que não sabem atender bem o cliente. Também
não é suficiente ter a melhor equipe de vendas do mundo se o produto
é ruim. A gestão da qualidade só é total quando todas as atividades da
empresa funcionam bem.
S
Quer um exemplo? Suponhamos que você vá a uma loja de
O
eletrodomésticos para comprar um computador novo. O que você
leva em conta na hora de escolher uma marca? Além de conferir o
D
preço, você provavelmente pergunta ao vendedor se o computador
VA
da marca “X” dura bastante, dá defeitos com frequência e é rápi-
do. Além disso, você procura saber de quanto tempo é a garantia.
ER
Agora imagine que você descubra que a assistência técnica da mar-
ca “X” costuma deixar os clientes na mão. E aí? Você ainda assim
S ION
compraria o computador da marca “X”? Talvez não. Provavel-
ES
mente, você compraria o computador da marca “Y”, que, além de
ter boa qualidade, vem com garantia de dois anos e um serviço de
TO T
assistência técnica muito eficiente. Afinal, muitos clientes não
R
EI CA
querem apenas um produto bom: eles querem também ser bem

atendidos se precisarem de alguma ajuda da empresa. Como você
pode ver, cada detalhe tem que ser planejado com cuidado para
IR U
responder – e até superar – às expectativas do cliente. Ganha a

D D
preferência do consumidor o produto que tem qualidade total.

Como o Japão já estava bem adiantado, ele continuou em pri-
S E
meiro lugar no ranking da qualidade, ficando sempre à frente dos

O N
outros países. Era uma questão de experiência. Os operários japo-

neses já estavam “carecas” de saber o que era preciso para aumen-
S O
tar a qualidade das atividades da empresa. Por isso, toda vez que
O S
surgia uma nova ideia, eles tinham mais facilidade do que os ou-
tros para aplicá‑la na prática.
D AR
Durante as décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade virou

parte do dia a dia de muitas empresas. Porém, cada organização
TO PE
fazia esse tipo de gestão à sua maneira. Surgia, assim, um proble-

ma: o que era de boa qualidade para uma empresa poderia ser con-
siderado ruim por outra. Afinal, a qualidade pode ter significados
©
diferentes para as pessoas – algumas colocam a aparência do pro-

duto em primeiro lugar; outras não dão a mínima para a aparência,
mas fazem questão de fabricar mercadorias resistentes, que não
quebram a toda hora. O que não faltam são opiniões sobre o que é
qualidade. Para que essa história não virasse bagunça, a ISO (In‑
ternational Organization for Standardization, ou Organização

Internacional para Padronização, em português) criou as normas

ISO 9000 na década de 1980. O objetivo desse conjunto de regras
Fique atento é orientar a gestão da qualidade nas empresas.
Falaremos mais Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar
detalhadamente das que, do início do século XX para cá, o conceito de qualidade mu-
S
normas ISO 9000 na dou bastante, conforme mostra a Figura 1.3.
O
Unidade 4.
D
“Gurus” da qualidade
VA
Os Estados Unidos e o Japão mergulharam de cabeça no uni-
verso da qualidade: durante todo o século XX, não paravam de
surgir novas teorias sobre como a qualidade deveria ser aplicada
ER
nas empresas. Todas essas ideias eram rapidamente colocadas em
S ION
prática nas organizações, que buscavam ansiosamente maneiras
de melhorar seus produtos e serviços. Com o passar do tempo,
ES
alguns autores e pesquisadores ficaram famosos no meio empresa-
rial. Aqui, você vai conhecer um pouco da história de alguns de-
TO T
R les. Vamos falar de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip
EI CA
Figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.

IR U
Gestão da
D D
qualidade total
• Foco na gestão.
S E
• Envolvimento
integral da
O N
Garantia da
empresa.
qualidade
• Superação das
S O
• Foco na prevenção
expectativas do
de defeitos.
O S
cliente.
• Envolvimento de
Controle estatístico • Surgimento das
D AR
todos os setores da
• Inspeção por normas ISO.
empresa.
amostragem.
• Criação de sistemas
• Setores
TO PE
de qualidade.
responsáveis pela
Inspeção • Conceito de
qualidade.
• Conformidade do qualidade total.
• Ferramentas
produto com um
©
estatísticas
padrão. para detecção
• Inspeção do de variações no
produto acabado, processo produtivo.
sem análise do
processo.

Crosby, Armand V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Ta-

guchi − os chamados “gurus” da qualidade.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Foi
S
o primeiro dos estudiosos de qualidade a ir ao Japão para treinar
O
os empresários de lá no uso da estatística para controlar a qualida-
de. Suas ideias foram muito aceitas pelos japoneses. Deming cri-
D
ticava bastante seus próprios conterrâneos – ou seja, os empresários
VA
norte‑americanos. De acordo com ele, as organizações dos Esta-
dos Unidos não tinham um compromisso real com a qualidade de
seus produtos. Ele acusava essas empresas de oferecerem apenas
ER
o nível de qualidade necessário para manter as vendas. “Para que
S ION
melhorar se os negócios vão bem do jeito que está?” − segundo
ES
Deming, era assim que os norte‑americanos pensavam.
Lembra que dissemos que nem todo mundo vê a qualidade
TO T
da mesma forma? Então, para evitar as diferenças na avaliação da
R
EI CA
qualidade, Deming criou um padrão para medi‑la. De acordo com

ele, a avaliação deve considerar três aspectos: 1) o produto; 2) o clien-
te (com suas expectativas e o uso que faz do produto); e 3) o aten-
IR U
dimento a esse cliente (instruções de uso, assistência técnica etc.).

D D
A Figura 1.4 mostra esses três aspectos.

S E
Figura 1.4 Três aspectos da qualidade, segundo Deming.

O N
S O
Produto
O S
D AR
TO PE
Qualidade
©
Cliente Atendimento
(expectativas ao cliente
e uso que faz (instruções de
do produto) uso, assistência
técnica)

Uma das contribuições mais famosas de Deming para os es-

tudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming
para a melhoria. Esses 14 pontos formam uma lista de dicas que
serviram para treinar funcionários nas empresas japonesas e,
mais tarde, para transformar a indústria norte‑americana. Vamos
S
conhecê-los?
O
1. Manter objetivos permanentes para melhorar os produtos e
D
serviços, ou seja, pensar em metas que a empresa deve cumprir
VA
a longo prazo. Isso inclui criar novos produtos e métodos de
produção para o futuro, sem falar no treinamento dos funcio-
nários e na melhoria constante dos projetos. Tudo isso deve ser
ER
feito com as expectativas dos clientes em mente.
S ION
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade,
ES
pois, se não fizer isso, a empresa fica para trás.
3. Não depender apenas da inspeção em massa, pois ela ocorre tar-
TO T
de demais. A inspeção é boa para identificar os defeitos, mas não
R corrige os problemas. Por isso, ela não impede o desperdício,
EI CA
afinal, os produtos defeituosos continuam indo para o lixo. Além

disso, os funcionários são obrigados a repetir as tarefas, e a em-
IR U
presa acaba gastando mais com a produção.

4. Não aprovar orçamentos com base apenas no preço, já que o
D D
barato pode sair caro. Um fornecedor deve ser escolhido pela

S E
qualidade do produto que fornece.

5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço.
O N
A qualidade começa no início, quando a gestão ainda está pla-

S O
nejando os produtos e os serviços. Depois, a empresa deve

O S
continuar melhorando a qualidade do processo de produção e

do próprio produto. Além de conquistar novos clientes, esse
D AR
aumento de qualidade ajuda a diminuir as despesas.

6. Oferecer treinamento para que os funcionários e a administra-
TO PE
ção, em especial, conheçam toda a empresa.

7. Adotar e instituir a liderança. Aqui, é importante reforçar que
um bom líder não serve apenas para fiscalizar os empregados e
©
dizer o que cada um deve fazer; também é função do líder

ajudar pessoas e máquinas a cumprir melhor suas tarefas.
8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas coloquem em
ação todo seu potencial e trabalhem com qualidade.

9. Incentivar os diferentes setores a trabalhar juntos. A ideia é

fazer com que os funcionários sintam na pele quais são os pro-
blemas e os desafios que os outros departamentos enfrentam.
10. Eliminar slogans, advertências e metas de produtividade.
Muitas empresas apostam em slogans, advertências e metas de
S
produtividade para motivar seus funcionários a trabalhar com
O
mais dedicação. Porém, frequentemente o tiro sai pela culatra:
muitos trabalhadores ficam frustrados quando não conseguem
D
atingir as metas cobradas pela empresa. Além disso, essas exi-
VA
gências dão a impressão de que os diretores não sabem dos
problemas que os funcionários enfrentam no dia a dia. Fique atento
ER
11. a) Eliminar as cotas numéricas por mão de obra. Muitas em- Slogans são frases fáceis
presas acham que seus funcionários produzem mais quando
S ION
de memorizar que
têm uma cota a cumprir. Em uma fábrica, por exemplo, os fun- podem ser usadas com
ES
cionários podem ser obrigados a produzir uma determinada diferentes objetivos. No
quantidade de peças por dia. O dono de uma loja, por sua vez, marketing, por
TO T
pode cobrar cotas de venda: só ganha bônus de R$ 500 no sa-
R exemplo, o slogan serve
EI CA
lário o funcionário que vende mais de R$ 10 mil por mês. Para para fixar uma marca na
Deming, não faz o menor sentido criar cotas por dois motivos: cabeça do consumidor.
1) elas não respeitam o ritmo de produção de cada um; e 2) elas Por exemplo: “Marabraz,
IR U
fazem com que os funcionários fiquem acomodados depois preço melhor ninguém
D D
que a cota é alcançada. faz” ou “Hellmann’s, a
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração. Os res- verdadeira maionese”.

S E
Nas empresas, o slogan

ponsáveis por administrar a empresa também não devem ter
é utilizado para
O N
objetivos numéricos, como aumentar as vendas em tantos por

expressar a meta da
cento, ou cadastrar uma determinada quantidade de clientes no-
S O
empresa e motivar os
vos. Em geral, a maioria dos gerentes não coloca fé nesse tipo
funcionários a atingi‑la.
O S
de cota. Sejamos práticos: se a empresa como um todo melho-

rar, os resultados de cada equipe também ficarão melhores. Não
D AR
adianta tentar “forçar a barra” com objetivos numéricos.

12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sin‑
TO PE
tam orgulho de seu trabalho. Todo mundo gosta de elogio, não

é mesmo? Quem não gosta de receber “parabéns” quando faz
um bom trabalho? Por isso, as empresas devem permitir que
©
todos os funcionários saibam o que deu certo, o que deu errado

e qual a sua contribuição para isso. As pessoas não têm orgulho
de realizar um trabalho que parece ter pouca importância ou
não fazer sentido.

13. Estimular a formação e o aperfeiçoamento dos funcionários

com programas de educação. Ninguém gosta de sentir que pa-
Saiba mais
rou no tempo. Muito pelo contrário: todo mundo sente prazer
Além dos 14 pontos, quando “anda para frente” e se aprimora na profissão. Aliás,
Deming criou as 7 isso é bom para a própria empresa, que passa a contar com
S
doenças mortais da funcionários mais competentes.
O
qualidade e os 12 14. Concretizar a transformação. A administração da empresa
grandes obstáculos a deve colocar em prática todos os treze princípios que estuda-
D
serem enfrentados. Entre mos até aqui.
VA
as doenças estão, por
exemplo, os exageros Joseph M. Juran
na busca de obter
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os
ER
lucros rapidamente, as
Estados Unidos aos 8 anos. Era formado em Engenharia e Direito
S ION
avaliações de
e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o
desempenho e a
ES
Instituto Juran, uma das maiores instituições do mundo voltadas
administração que só
para o estudo da qualidade. Assim como Deming, Juran foi rece-
leva em conta os
TO T
bido de braços abertos no Japão, onde aplicou nas empresas suas
R
resultados financeiros.
teorias sobre qualidade.
EI CA
Entre os obstáculos ele

Mas o que era qualidade para Juran? Sua definição não era
cita: acreditar que dá
simples. Se resumirmos bastante suas ideias, podemos dividi‑las
para melhorar a
IR U
em três eixos centrais:

qualidade e a
D D
produtividade do dia A qualidade relacionada ao desempenho do produto – ou

para a noite, ignorar seja, a qualidade que deixa o cliente satisfeito com o produto
S E
que a qualidade é um que comprou. De acordo com Juran (1992), um produto deve
ter qualidade igual ou maior que a de seus concorrentes.
O N
aprendizado que não

tem fim e apostar na A qualidade relacionada à ausência de defeitos – A presença
S O
ideia de zero defeito, de defeitos deixa os clientes insatisfeitos com os produtos. Essa
O S
que você vai conhecer insatisfação pode prejudicar as futuras vendas da empresa.
daqui a pouco. Ausência de defeitos não é garantia de vendas – Para Juran,
D AR
a empresa pode lançar um produto perfeito e, mesmo assim,

não conseguir vendê‑lo. Isso ocorre quando a concorrência
TO PE
tem um produto com qualidade maior ainda.

De acordo com Juran, a qualidade pode ser aplicada a qualquer
tipo de produto ou serviço, a qualquer tipo de empresa e ao dia a
©
dia de qualquer trabalhador, seja ele o diretor de uma multinacio-

nal ou um simples faxineiro. Então, o que é preciso fazer para
colocar em prática a qualidade? Por onde começar? É aí que entra
a trilogia Juran para a qualidade − três processos fundamentais
para quem quer cuidar da qualidade em uma organização. Essa
trilogia está resumida na Figura 1.5.

Figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade.
Planejamento • Identificar as necessidades dos clientes.

(considerar a qualidade
• Projetar produtos adequados a elas.
S
desejada e encontrar
um jeito de alcançá-la) • Planejar processos adequados aos produtos.
O
D
• Ver se a qualidade está presente nas atividades
VA
Controle de qualidade da empresa.
(identificar erros ou • Comparar o que a empresa conseguiu fazer com
acertos no processo) o que se planejava fazer.
ER
• Sugerir medidas para corrigir erros, quando necessário.
S ION
ES
• Determinar o que é necessário fazer para sempre
Aperfeiçoamento melhorar a qualidade.
(propor patamares
• Definir projetos de melhoria e escolher os
TO T
de qualidade cada
R vez mais altos)
responsáveis por esses projetos.
EI CA
• Treinar, motivar e apoiar as equipes.

IR U
Philip Crosby
D D
Philip Crosby nasceu em 1926, também nos Estados Unidos.

S E
Era engenheiro e começou a trabalhar no ramo da qualidade em

um cargo técnico. Com o tempo, mostrou que tinha talento e cres-
O N
ceu na carreira, ocupando por muitos anos cargos importantes na

S O
gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby

Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
O S
Para Crosby, um produto ou um serviço só é de qualidade

D AR
quando se encaixa em alguns padrões. Depois de planejar o produ-

to de acordo com esses padrões, a gestão não pode se acomodar. A
partir daí, é preciso verificar constantemente se o produto conti-
TO PE
nua mesmo dentro do padrão definido.

Crosby também chamou a atenção das empresas para alguns
erros muito comuns em relação à qualidade. São eles:
©
Muita gente acha que qualidade é uma virtude, um valor das

coisas. Para Crosby, essa definição de qualidade é muito ruim,
pois permite que cada pessoa entenda a qualidade do seu jeito.
Outro erro comum é acreditar que não é possível medir ou cal-
cular a qualidade de um produto ou serviço.

É um engano abrir mão da qualidade para economizar. Ao con-

trário do que muita gente pensa, sai mais barato produzir com
qualidade do que sem.
É um erro jogar toda a culpa dos problemas de qualidade nas
costas do setor de produção. Pense comigo: se um produto não
S
se torna um sucesso, é possível que haja algo de errado com
O
vários departamentos, como o de vendas, o de planejamento
ou o de marketing, por exemplo.
D
O setor de qualidade não tem uma fórmula mágica para melho-
VA
rar os produtos e os serviços da empresa do dia para a noite.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de so-
ER
brevivência para as empresas, e ficou conhecido no mundo inteiro
S ION
quando inventou um programa chamado Zero Defeito. A ideia
desse programa pode ser resumida em uma das frases mais conhe-
ES
cidas de Crosby (1990, p. 179): “Fazer o trabalho direito logo da
primeira vez”. Para ele, essa história de que “nada é perfeito” é
TO T
R “conversa fiada”. As pessoas podem, sim, evitar os erros. Basta
EI CA
buscar mais conhecimento e ter mais atenção na hora de fazer as

tarefas do dia a dia.
IR U
Por outro lado, é claro que nenhuma empresa consegue melho-

rar a qualidade dos produtos e serviços de um dia para o outro. De
D D
acordo com Crosby, esse processo leva tempo e pode ser dividido
S E
em catorze etapas:
1. A gerência deve assumir um compromisso verdadeiro com a
O N
qualidade.
S O
2. A empresa precisa criar uma equipe de melhoria da qualidade,

O S
formada por pessoas de departamentos diferentes.

3. A qualidade deve ser medida em todos os departamentos. Os
D AR
erros e os defeitos também devem entrar na conta.

4. A empresa precisa calcular quanto custa não ter qualidade.
TO PE
Isso mostra para a direção que sai mais barato produzir com
qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa,
©
estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre

todos os departamentos.
6. É preciso corrigir todos os problemas que surgirem.
7. Um grupo de funcionários deve ficar responsável por estudar e
colocar em prática o programa Zero Defeito. A função desse
grupo é explicar o programa para os outros trabalhadores.

8. É necessário treinar os gerentes de forma que eles não só co-

nheçam bem o programa, mas também saibam explicá‑lo para
suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de
uma nova fase da empresa.
S
10. É preciso criar metas para cada departamento. Essas metas
O
precisam ser bem claras e verificáveis. Uma meta é verificável
quando conseguimos calcular com precisão se ela foi alcança-
D
da ou não. Quer um exemplo de meta não verificável? “Os
VA
funcionários devem ser mais dedicados à empresa.” Como é
que se faz para calcular dedicação? Difícil, não é? Um funcio-
ER
nário bem desleixado pode jurar para seu gerente que se dedica
de corpo e alma à empresa. Para ele, dedicação pode ter um
S ION
significado diferente. Agora vejamos um exemplo de meta ve-
ES
rificável: “Todos os funcionários devem ligar para 150 clientes
por dia”. Com uma meta assim, nenhum funcionário pode “en-
TO T
rolar” o gerente.
R
EI CA
11. Toda causa de erros deve ser eliminada na mesma hora que for
encontrada. Nada de “varrer problemas para debaixo do tape-
te”. Em alguns casos, esses problemas podem ser uma máqui-
IR U
na desregulada, um formulário inadequado ou um equipamento

D D
quebrado, por exemplo.

12. A gestão da empresa deve reconhecer os esforços dos funcio-
S E
nários para contribuir com os objetivos do programa.

O N
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do

departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma
S O
espécie de conselho de qualidade.

O S
14. Depois que o programa entra em ação, é importante comemo-

rar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá‑lo, for-
D AR
mando novas equipes de trabalho.

TO PE
Armand V. Feingenbaum
Armand V. Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mes-
ma geração de Crosby. Sua principal obra, escrita em 1951, é Total
©
quality control (publicada no Brasil como Controle da qualidade

total), de onde vem a sigla TQC. E o que significa controle da
qualidade total para Feingenbaum? Segundo ele, o TQC é um
sistema que serve para criar, manter e aperfeiçoar a qualidade em
uma empresa. O objetivo é permitir que os departamentos de mar
keting, engenharia, produção e serviço cortem despesas e, ao mesmo

tempo, atendam melhor os consumidores. Muita gente acha que é

impossível cortar despesas sem deixar de lado a qualidade. Mas
você já sabe muito bem que qualidade e redução de custos andam
de mãos dadas.
Para Feingenbaum, qualidade é um conjunto de características
S
do produto que conseguem satisfazer as necessidades do cliente.
O
Vamos entender isso melhor? Suponhamos que você vá a uma con-
D
cessionária para comprar seu primeiro carro. Seu objetivo é adqui-
rir um automóvel com quatro portas, banco de couro, rádio e MP3
VA
player, vidros e travas elétricas. Na concessionária, você encontra
um carro do jeito que você quer. Satisfeito, não pensa duas vezes e
ER
resolve comprar logo o automóvel. Alguns meses depois, você se
arrepende amargamente de ter fechado negócio. Os bancos de couro
S ION ficaram desgastados rapidamente com o uso. O automóvel “bebe”
ES
mais combustível do que o previsto, e o motor já dá sinais de que
não está muito bem. Para piorar ainda mais as coisas, a garantia
TO T
R não incluía uma série de reparos que você precisava fazer.
EI CA
Situações assim são exemplos do que a empresa não deve fazer.

Para satisfazer seus clientes, é necessário o controle da qualidade
total sugerido por Feingenbaum. Mas como é que esse controle
IR U
funciona na prática? Para começo de conversa, a organização pre-

D D
cisa entender que a qualidade deve estar presente em todas as ativi-

S E
dades – desde o planejamento da produção até os serviços de

manutenção, atendimento ao cliente e assistência técnica. Todos os
O N
departamentos devem fazer sua parte. Quando isso ocorre, os pro-

S O
dutos e serviços da empresa melhoram e os custos da produção

diminuem. Mas como é que esse “milagre” acontece? Ora, quando
O S
os funcionários fazem tudo direito logo na primeira vez, a produ-

D AR
ção fica mais rápida, não é mesmo? Além disso, o número de pro-
dutos defeituosos cai, o que evita o desperdício de materiais.
Trocando em miúdos, podemos dizer que qualidade é um
TO PE
modo de gerenciar a empresa com o objetivo de satisfazer os

clientes, aproveitar ao máximo os recursos (eliminando o desper-
dício) e diminuir os custos. Porém, o controle da qualidade total
©
não pode ser feito de qualquer jeito. De acordo com Feingenbaum

(1994, p. 287-289), é preciso seguir dez princípios. São eles:
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e redução de custos são aliadas, e não inimigas.

4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.

5. Qualidade é uma maneira de gerenciar a empresa.
6. Qualidade e inovação dependem uma da outra.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento contínuo.
S
9. Qualidade é o caminho de menor custo para a produtividade.
O
10. Qualidade é um sistema total, que inclui a participação de
clientes e fornecedores.
D
VA
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos
sobre os custos da qualidade. Ele dividiu esses custos em quatro
grupos principais (Feingenbaum, 1994, v. 4, p. 300):
ER
Custos da prevenção – despesas com o planejamento da qua-
S ION
lidade e a prevenção de erros e defeitos.
ES
Custos da avaliação – não basta planejar e prevenir. A empre-
sa também precisa avaliar se seus produtos são mesmo de
TO T
qualidade.
R
EI CA
Custos das falhas internas – mesmo com todo o cuidado do

mundo, a empresa pode cometer erros, não é? Quando isso ocor-
re, o que deve ser feito? Dependendo da situação, os funcioná-
IR U
rios devem refazer o trabalho, jogar fora o produto defeituoso ou

D D
tentar consertá‑lo. Tudo isso gera despesas para a empresa.

Custos das falhas externas – às vezes, os produtos defeituosos
S E
chegam aos clientes. Quando isso acontece, a empresa tem que

bancar as despesas necessárias para resolver o problema. Em
O N
alguns casos, pode ser necessário trocar o produto defeituoso

S O
por um perfeito, devolver o dinheiro do cliente ou até indenizá‑lo.

O S
Kaoru Ishikawa
D AR
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qua-

lidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu, de-
TO PE
pois da Segunda Guerra Mundial, com a ajuda de especialistas

como Deming e Juran. Porém, até agora não citamos o nome de
nenhum japonês. Chegou a hora, portanto, de você conhecer Kao-
©
ru Ishikawa, um japonês que nasceu em 1915 e se formou em

Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias sobre
qualidade que vinham dos Estados Unidos. Durante muito tempo,
ele adaptou as ideias norte‑americanas à realidade das empresas
japonesas. Ishikawa ensinou‑as a utilizar ferramentas de controle

da qualidade, como o gráfico de Pareto, os histogramas, os gráfi-

cos de controle etc. Porém, ele ficou mesmo conhecido por expli-
car para os japoneses os círculos de controle da qualidade (CCQs)
e por criar o diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas contribuições:
S
Círculos de controle de qualidade (CCQs) – são pequenos
O
grupos de funcionários que se oferecem para cuidar do controle
D
de qualidade em uma área da empresa. Sua função é ajudar o
setor a resolver problemas e aumentar a qualidade de suas ati-
VA
vidades. Os objetivos dos CCQs são aperfeiçoar a empresa dia
após dia, melhorar o clima entre os funcionários e deixar fluir a
ER
criatividade dos trabalhadores, que passam a encarar o desafio
de resolver problemas e aumentar a qualidade na organização.
S ION
Diagrama de Ishikawa (também chamado diagrama de causa e
ES
efeito, ou espinha de peixe) – é usado para identificar as causas
de um problema. Na hora de construir o diagrama, é necessário
TO T
considerar os 6Ms, que são as principais causas de problemas:
R mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas
EI CA
(equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.

IR U
Genichi Taguchi
Até agora, falamos de cinco “gurus” da qualidade: Deming,
D D
Juran, Crosby, Feingenbaum e Ishikawa, certo? Quando analisa-

S E
mos suas ideias, percebemos algumas diferenças aqui ou ali, po-

rém eles dizem mais ou menos a mesma coisa. Genichi Taguchi,
O N
por sua vez, apresenta ideias bem diferentes das de seus colegas, a
S O
começar por sua definição de qualidade: para Taguchi, qualidade

tem a ver com a perda que um produto causa à sociedade quando
O S
é colocado à disposição dos clientes.

D AR
Vamos deixar isso mais claro? Suponhamos que você seja

dono de uma empresa e siga direitinho a cartilha do controle da
qualidade total. Que tipo de produto você coloca à venda? Apenas
TO PE
produtos que se encaixam no padrão de qualidade da empresa,

certo? Como seus produtos são de boa qualidade, seus clientes fi-
cam sempre satisfeitos. Segundo Taguchi, isso significa que seus
©
produtos não provocam perdas para a sociedade. Agora, vamos

imaginar que seu concorrente não seja tão cuidadoso com a quali-
dade de suas mercadorias. Os consumidores sempre se decepcio-
nam quando compram produtos desse concorrente: os aparelhos
não funcionam direito e quebram rapidamente. Nesse caso, Tagu-
chi diria que houve perda para a sociedade.

Essa definição de qualidade é bem diferente de tudo o que vi-

mos até agora, não é? Aliás, Taguchi também acha que só dá para
entender o que é qualidade quando levamos em conta a ideia de
custo. Mas o que significa custo para Taguchi? Segundo ele, custo
é a perda causada à sociedade antes que um produto seja colocado
S
à venda. À primeira vista, essa definição pode parecer esquisita,
O
mas ela faz todo sentido.
Imagine, por exemplo, uma confecção onde não há preocupação
D
com qualidade. As costureiras erram bastante na hora de fazer o
VA
acabamento e perdem um tempo enorme consertando as roupas de-
feituosas. Tudo isso faz com que a confecção produza menos do que
poderia. Além do mais, as despesas com tecido são mais altas que o
ER
necessário, porque muitas peças vão para o lixo. Repare que a falta
S ION
de qualidade aumenta os custos da confecção. Ora, mas o dono não
é bobo de bancar sozinho esses custos: quando as despesas aumen-
ES
tam, o preço das roupas também sobe. Ou seja, o dono repassa os
custos ao consumidor – que faz parte da sociedade. Agora dá para
TO T
R
entender que Taguchi “acertou na mosca” quando disse que os cus-
EI CA
tos são perdas causadas à sociedade, não é mesmo?

Que conclusão podemos tirar disso tudo? Afinal, qual é a relação
entre qualidade e custo? Pense comigo. Para reduzir os custos (ou
IR U
seja, o desperdício e o retrabalho), a empresa precisa aumentar a qua-

D D
lidade. Quando isso é feito, diminuem as perdas causadas à socieda-

de. A Figura 1.6 deixa bem clara a relação entre qualidade e custo.
S E
O N
Figura 1.6 Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi.

S O
O S
D AR
Qualidade é a perda Custo é

TO PE
que um
produto
causa à
sociedade
©
quando é quando não

colocado é colocado à
à venda. venda.

Confira o Quadro 1.1, que resume tudo o que falamos sobre

como Taguchi vê a relação entre custo e qualidade.
Quadro 1.1 Relação entre custo e qualidade, segundo Taguchi.
S
Qualidade Custo
O
Quando um produto é colocado à venda? Quando Quando um produto não é colocado à venda?
D
está em conformidade com padrões determinados. Quando ele não foi produzido em conformidade
Quando um produto que foi colocado à venda cau‑ com padrões determinados.
VA
sa perda? Quando ele não funciona adequada‑ Quando um produto que não foi colocado à ven‑
mente ou não atende as expectativas do cliente. da causa perda? A partir do momento em que
ER
Para quem esse produto causa perda? Para o gera desperdício ou retrabalho.
cliente (que faz parte da sociedade). Para quem esse produto causa perda? Para a em‑
S ION
presa (em última instância, para a sociedade).
ES
TO T
R Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da
EI CA
qualidade é a ideia de projeto robusto. Na hora de planejar um

produto novo, a empresa deve tentar prever os defeitos que podem
IR U
surgir. Assim, fica mais fácil inventar maneiras de deixar o produ-

to mais resistente, evitando que esses defeitos apareçam no futuro.
D D
E o trabalho da empresa não acaba por aí: segundo Taguchi, tam-

S E
bém é necessário prever o mau uso que o cliente pode fazer do

produto. Seu objetivo é aumentar ainda mais a qualidade dos pro-
O N
dutos para que eles não quebrem mesmo que os clientes façam
S O
algo errado na hora de utilizá‑los.

O S
D AR
Saiba mais
TO PE
Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualida‑

de no Brasil. Para ele, a preferência do cliente é o maior “prêmio” que um pro‑
duto ou serviço pode receber, pois é prova de que a empresa fez algo de
qualidade. Em outras palavras, se o cliente prefere meu produto, é porque ele
©
é o que melhor atende suas expectativas. Uma das obras mais importantes
de Falconi é o livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, no qual
ele explica os conceitos e mostra como pôr em prática o controle da qualida‑
de total.

Qualidade por setores

Você já sabe o que é qualidade e o que os principais estudiosos Fique atento
do tema pensam sobre ela. Agora está pronto para aprender como
tudo isso pode ser colocado em prática em diferentes setores da No Brasil, há diversas
normas de qualidade
S
economia: na agricultura, na indústria, na construção civil e na pres-
tação de serviços. Tudo bem até aqui? Então vamos em frente! que são obrigatórias
O
para determinados
D
Qualidade na agricultura setores. Instituições
como o Instituto
Nos temas anteriores, vimos que a gestão da qualidade ajuda a
VA
Nacional de Metrologia,
reduzir os custos da produção e, consequentemente, os preços co-
Qualidade e Tecnologia
brados do consumidor. Isso se aplica também à agricultura? Afinal,
ER
(Inmetro) e a Agência
a chuva, o calor e a seca – que influenciam a qualidade da colheita –
Nacional de Vigilância
não podem ser controladas pelo agricultor. E aí? Será que a gestão
S ION
Sanitária (Anvisa) são
da qualidade serve para a agricultura? Para responder a essa pergun-
ES
responsáveis por
ta, vejamos como era a agricultura no início do século XX, quando garantir a qualidade e a
as discussões sobre qualidade ainda estavam tomando corpo.
TO T
segurança dos produtos
R
Heinrich Eduard Jacob ficou famoso por sua obra Seis mil anos para o consumidor
EI CA
de pão, publicada pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse brasileiro.

livro, ele conta a história da evolução do alimento mais importante
para o homem — o pão. De acordo com Jacob, em 1850 eram ne-
IR U
cessárias quatro horas e meia para cultivar um alqueire de milho,

D D
ao passo que em 1940 isso era feito em apenas 16 minutos (Jacob, Link
2003, p. 419). Esse aumento da produtividade nas plantações de
S E
Para saber mais sobre o

milho não foi resultado de um passe de mágica: ele só foi possível
Inmetro e as normas de
O N
graças à melhora da qualidade. Desde a criação dos fertilizantes e qualidade para os

a invenção das primeiras máquinas agrícolas, a qualidade na agri-
S O
setores, visite o site

cultura avançou muito. Hoje em dia, até sementes de vegetais são <www.inmetro.gov.br>.
O S
modificadas em laboratório para aumentar a produtividade da la-

voura – são os chamados transgênicos.
D AR
Esses avanços não significam apenas maiores colheitas, mas

também maior resistência a pragas, transporte mais adequado, re-
TO PE
dução de perdas e muitas outras coisas que envolvem a otimização

do setor produtivo agrícola.
Você deve lembrar que o planejamento é uma parte muito im-
©
portante da gestão da qualidade total. Uma produção agrícola de

qualidade não foge à regra. Ela deve ser planejada com todo o
cuidado, desde a escolha do solo e das sementes ou mudas até o trans
porte para os centros de distribuição, passando pela colheita e pelo
armazenamento.

Vamos a um exemplo. O Vale do São Francisco fica à margem

do rio São Francisco, nos estados de Minas Gerais, Bahia e Per-
nambuco. Pouca gente sabe que essa região produz cerca de 99%
das uvas de mesa consumidas no Brasil. Esse número é impressio-
nante, não? Como será que os agricultores do Vale do São Francis-
S
co conseguiram esse resultado? Graças a um planejamento bem
O
completo, que levou em conta as espécies que seriam cultivadas,
um sistema de irrigação adequado e um sistema de colheita, arma-
D
zenamento e distribuição. Tudo isso feito para garantir a qualidade
VA
das uvas que chegariam à mesa dos brasileiros.
Agora pense comigo. As uvas são produtos muito sensíveis:
ER
Link qualquer tombo é suficiente para esmagá‑las. Por isso, os produto-
res do Vale do São Francisco tiveram que planejar um esquema de
S ION
O site da Empresa
transporte que garantisse a qualidade dessas frutas até sua chegada
ES
Brasileira de Pesquisa
às prateleiras dos supermercados. Afinal, eles sabem que uvas es-
Agropecuária <www.
embrapa.br> é um
tragadas ou de aparência ruim não são vendidas.
TO T
R
“prato cheio” para quem
A qualidade na agricultura não é diferente da qualidade em
EI CA
busca informações qualquer outra área. Porém, o produto agrícola carrega uma ex-
sobre a agricultura, pectativa a mais dos consumidores: a de que seja um produto se-
especialmente sobre as guro e saudável. Ou seja, os clientes costumam ficar sempre de
IR U
novas tecnologias que olho na qualidade dos produtos agrícolas que consomem.
D D
podem ser usadas no Por falar em saúde e agricultura, vale a pena mencionar a ques-
tão dos transgênicos. Conforme vimos há pouco, dizemos que
S E
setor.
uma fruta, uma verdura ou um legume é transgênico quando sua
O N
semente passou por mudanças genéticas em um laboratório. Essas

mudanças podem ter diversos objetivos: servem para deixar o pro-
S O
duto com uma aparência mais vistosa ou tornar o produto mais

O S
resistente a pragas. O problema dos transgênicos é que ainda há

desconfiança quanto aos efeitos que eles provocam em nossa saúde.
D AR
Por isso, muita gente prefere não arriscar, deixando esses produtos
fora de sua lista de compras.
TO PE
A preocupação com a saúde também tem levado o consumidor a

procurar cada vez mais produtos orgânicos. Dizemos que um produto
é orgânico quando é cultivado sem a ajuda de pesticidas ou fertilizan-
©
tes químicos. Mas como o consumidor tem certeza de que o produto

é mesmo orgânico? Ninguém consegue perceber se está comendo um
tomate cheio de agrotóxicos. Para evitar dúvidas, o consumidor pode
procurar a certificação do produto – um selo que garante que a mer-
cadoria é segura e saudável. Um exemplo bem conhecido de certifica
ção é o selo de pureza da Associação Brasileira da Indústria do Café

(Abic). Desde que foi lançado, em 1988, o selo diminuiu de 30% para
5% o número de marcas de café no Brasil que contêm impurezas ou
adulterações. Afinal, todos os produtores de café querem ganhar o
selo da associação. Mais recentemente, em 2009, o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento do Brasil (Mapa) lançou o
S
selo de produto orgânico. Esse selo permite que o consumidor tenha
O
certeza de que o produto é mesmo orgânico.
D
VA
Saiba mais
ER
Um dos selos de qualidade mais antigos do Brasil é usado no setor de pecu‑
ária. Estamos falando do carimbo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), que
S ION
desde 1915 atesta que os produtos de origem animal estão de acordo com
ES
as leis do país e são apropriados para o consumo.
TO T
R
EI CA
Exemplo
Link
IR U
O programa Produção Integrada de Frutas (PIF) foi lançado pelo Mapa em

O site do Ministério da
parceria com o Inmetro. Ele apresenta um conjunto de normas para a produ‑
D D
Agricultura, Pecuária e
ção de frutas em nosso país. Um dos objetivos do PIF é ajudar o produtor
Abastecimento <www.
S E
brasileiro a satisfazer as exigências do consumidor estrangeiro e, consequen‑

agricultura.gov.br> é
temente, aumentar a exportação. O PIF considera diversas características da
O N
fundamental para
fruta, como sabor, textura, aroma e valores nutricionais. Também leva em
quem quer saber mais
S O
conta algumas questões ligadas à produção, como o impacto sobre o am‑

sobre a gestão da
biente e as condições de trabalho.
O S
qualidade na
agricultura.
D AR
Qualidade na indústria
A preocupação com a qualidade nos acompanha desde os tem-
TO PE
pos em que os produtos eram feitos à mão, um a um. A invenção

da primeira máquina foi uma tentativa de aumentar a qualidade das
indústrias, tornando a produção mais rápida e precisa. De lá para
©
cá, muita coisa continuou se transformando. Porém, duas mudan-

ças merecem atenção especial, porque revolucionaram completa-
mente nossa maneira de produzir. São elas:
a invenção das máquinas movidas a energia elétrica;
o desenvolvimento da informática e da automação.

Depois dessas duas novidades, a indústria nunca mais foi a

mesma. Em primeiro lugar, as fábricas tornaram‑se capazes de
produzir uma quantidade muito maior de produtos. Ora, com mais
produtos à disposição, as pessoas também passaram a consumir
muito mais do que antes. Vamos parar um pouco para pensar sobre
S
isso. Antigamente, geladeiras e televisões duravam mais de uma
O
década. Hoje, muita gente troca esses produtos por novos como se
fossem descartáveis. Mas o que motivou essa febre de consumis-
D
mo? Por que as pessoas sentem necessidade de comprar coisas
VA
novas? Será que elas realmente precisam de tudo isso?
No passado, as necessidades da sociedade estimulavam a pro-
ER
dução das fábricas. Ou seja, as fábricas produziam os itens de que
as pessoas precisavam para viver. Hoje, acontece o contrário: a
S ION
produção passou a estimular o consumo. Em outras palavras, a in-
ES
dústria incentiva as pessoas a consumir mais do que realmente pre-
cisam. Porém, é preciso ter um bom salário para comprar carros,
TO T
R televisões ou celulares sofisticados. Mas a indústria já deu um jeito
Saiba mais
EI CA
de resolver esse problema: hoje, se não temos dinheiro para com-

Procure assistir, no prar um objeto de desejo, como um iPod, a indústria nos oferece
YouTube ou em uma série de produtos parecidos. A qualidade desses itens é meio
IR U
qualquer outro site que duvidosa, mas os preços são muito convidativos. Ficou tão fácil
D D
o disponibilize, a um comprar qualquer produto, que muita gente não se pergunta mais
vídeo chamado A se realmente precisa de tanta coisa: simplesmente sai comprando.
S E
história das coisas (The E onde fica a qualidade nessa história? Para pensar nisso temos
story of stuff, em inglês),
O N
que analisar todo o ciclo de produção, da extração da matéria‑prima

que trata justamente
até o pós‑venda. Nessas horas, é útil lembrar a ideia de perda pro-
S O
das relações entre o

posta por Taguchi. Que perdas a sociedade está sofrendo por causa
consumo e a cadeia
O S
da fabricação desses produtos? Aqui, as perdas não se referem

produtiva. É muito
apenas ao desperdício de tempo e de materiais. Elas também in-
D AR
interessante. Outra dica

cluem os impactos do produto sobre o meio ambiente e a sociedade.
bacana é sobre a
questão ética na
Será que essa produção está destruindo a natureza? Será que os ope-
TO PE
indústria farmacêutica rários que fabricaram o produto estão sendo explorados?

− trata‑se do filme O Nas indústrias, as máquinas são cada vez mais rápidas e preci-
jardineiro fiel, do diretor sas. Não resta dúvida de que a tecnologia evoluiu muito nos últi-
©
Fernando Meirelles, mos anos, mas a que preço? Praticamente destruímos a natureza,
baseado no livro do e nosso planeta agora pede socorro. Você acha que isso é evolu-
inglês John Le Carré. ção? Será que nossa indústria tem mesmo qualidade? Antes de
responder a essa pergunta, vamos recapitular o que é qualidade.
Nas últimas páginas, concluímos que qualidade significa aumen-
tar produtividade, reduzir custos e deixar os clientes satisfeitos.

Todo mundo sabe que a produtividade aumentou muito. Isso nin-

guém pode negar. Mas e a redução de custos? E a satisfação dos
clientes? Nesses dois quesitos, nossa indústria ainda deixa muito
a desejar. Não dá para dizer que reduzimos custos se a produção
tem custos ambientais e sociais tão altos. Olhe à sua volta. A po-
S
luição do ar que respiramos é um dos custos ambientais da indús-
O
tria. Os acidentes de trabalho e os salários baixos são os custos
D
sociais da indústria. A insatisfação dos clientes é outra prova de
que a indústria ainda não é de qualidade. Quer ver só? Pergunte a
VA
seus amigos se estão satisfeitos com todos os produtos que com-
praram recentemente. É provável que você escute muitos nãos
ER
como resposta.
S ION
Qualidade na indústria química e petroquímica
ES
Nos anos 1970 e 1980, Cubatão, na Baixada Santista, litoral de
TO T
São Paulo, tinha o título nada honroso de cidade mais poluída do
R
mundo. Todo dia, toneladas de poluentes eram liberadas no ar, nos
EI CA
rios e nos manguezais, o que prejudicava o meio ambiente e a saú-

de da população. Felizmente, no final da década de 1980, a pre
IR U
feitura uniu forças com órgãos ambientais e com as indústrias para

mudar a situação. Em aproximadamente dez anos a poluição dimi-
D D
nui cerca de 90% e o meio ambiente se recuperou. A diferença foi

S E
tão grande que em 1992 Cubatão recebeu o Selo Verde da ONU,

transformando‑se em símbolo de recuperação ambiental.
O N
Ainda bem que a história teve final feliz. Porém, é importante

S O
que você entenda por que, no passado, a situação de Cubatão era

O S
tão ruim. Ainda hoje, a cidade abriga muitas fábricas, boa parte
delas do ramo químico e petroquímico – o que nos dá uma pista
D AR
sobre a capacidade de poluição desse setor. As atividades dessas

fábricas produzem algumas substâncias tóxicas, que podem con-
TO PE
taminar o meio ambiente e fazer mal à saúde do homem. Para

piorar, até o final da década de 1980 essas indústrias não se esfor-
çavam para diminuir seus efeitos negativos.
©
Mas o que fez o setor químico e petroquímico brasileiro mudar

de atitude? Será que eles ficaram “bonzinhos” do dia para a noite?
Claro que não. Você deve lembrar que no início desta unidade fala-
mos sobre a abertura comercial dos anos 1990. A partir daí, a con-
corrência com produtos estrangeiros aumentou em todos os setores,
inclusive no setor químico e petroquímico. José Luiz Carvalho e

José Carlos de Toledo (2000, p. 179) contam que não havia outra
saída: aumentar a produtividade e a qualidade das fábricas era uma
Link
questão de sobrevivência. O resto da história é fácil de adivinhar:
A Associação Brasileira para aumentar a qualidade e a produtividade, a indústria química e
da Indústria Química
petroquímica brasileira teve que terceirizar serviços, fazer cortes de
S
(Abiquim) criou um
mão de obra e comprar máquinas mais modernas. Além disso, teve
O
programa chamado
que imitar os padrões de qualidade e segurança das concorrentes
Atuação Responsável,
D
estrangeiras. Os programas de qualidade ISO 9000 foram adotados
que oferece orientações
pela indústria brasileira, mudando da água para o vinho seu jeito de
VA
importantes para que
as indústrias do setor trabalhar. Mais tarde, quando a família de normas ISO 14000 sur-
aumentem a qualidade giu, a gestão ambiental também passou a ser considerada.
ER
sem descuidar do meio
S ION
ambiente e da Qualidade na indústria automobilística
sociedade. Hoje em dia,
ES
Muita gente diz que o brasileiro é apaixonado por carro. Al-
a implementação do
guns preferem adquirir um bom carro a comprar uma casa ou fa-
programa virou
TO T
zer viagens para o exterior. Pode ser por isso que, de todos os
R
passaporte para quem
setores da indústria, um dos que mais cresceram foi o automobi-
EI CA
quer entrar na
associação: só fazem lístico. Mesmo do outro lado do mundo, no Japão, o setor automo-
parte da Abiquim as bilístico é o “queridinho” da economia. Quando a revolução da
IR U
fábricas que já o qualidade japonesa aconteceu, a indústria automobilística foi uma

das que mais melhoraram sua produção. Até hoje, os carros japo-
D D
colocaram em prática.
Para mais informações, neses são símbolo de qualidade e alta tecnologia. Mas o que torna
S E
visite o site <www. diferente a gestão da qualidade nesse setor?

abiquim.org.br>. Você já sabe que a qualidade deve incluir toda a cadeia produ-
O N
tiva, certo? Agora vamos imaginar um automóvel. O que o torna

S O
diferente de outros produtos? Ora, um carro possui um monte de

O S
peças e materiais. Mesmo para construir o modelo mais básico,

Fique atento a montadora precisa contratar uma série de fornecedores. Entre
D AR
Quando utilizamos a bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e outros
expressão indústria componentes de um veículo, há uma lista sem fim de fornecedores –
TO PE
automobilística, não cada um responsável por um “pedacinho” do carro.

estamos falando apenas Considere, por exemplo, um tapete de carro, desses simples,
das montadoras de de borracha. A borracha foi fabricada por uma empresa, certo?
©
automóveis, mas Depois, outra empresa comprou essa borracha e a transformou em

também de todas as tapete. A montadora comprou esse tapete e o usou na montagem
empresas que fabricam do automóvel. A Figura 1.7 ilustra a cadeia produtiva do tapete do
peças e outros materiais automóvel. Observe que pelo menos dois fornecedores são neces-
para as montadoras. sários para que o tapete chegue até a montadora. Dá para imaginar
o tamanho da cadeia de fornecedores necessária para montar um

automóvel inteiro? Agora pense comigo: antes de contratar cada

um desses fornecedores, a montadora precisa assegurar que as pe-
ças que eles vendem são mesmo de qualidade. Afinal, quando
você compra um carro da Ford, da Volkswagen ou da Chevrolet,
por exemplo, você não procura conhecer todos os fornecedores da
S
montadora. Você simplesmente confia nas escolhas que ela fez na
O
hora de montar seu carro, não é? Então imagine como deve ser
difícil garantir a qualidade total em uma indústria desse tipo.
D
VA
Figura 1.7 Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva
do automóvel, apenas no que diz respeito ao tapete.
ER
Empresa 1
S ION
Fabricação da borracha
ES
Venda da borracha para a empresa 2
TO T
R Empresa 2
EI CA
Compra da borracha
Fabricação dos tapetes
Venda dos tapetes para a montadora
IR U
D D
Montadora
Compra dos tapetes
S E
Colocação dos tapetes

Venda do automóvel, com tapetes, para o
O N
consumidor final
S O
O S
Um fornecedor de peças para automóveis não tem vários clien-

D AR
tes. As montadoras, em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os

fornecedores não podem se dar ao luxo de perder clientes. No pas-
TO PE
sado, cada montadora inventava sua própria maneira de cuidar da

qualidade total de seus carros. Então seus fornecedores eram obri-
gados a atender uma série de normas diferentes, o que tornava a
©
produção de peças mais cara e difícil. Mesmo depois da década de

1980, quando foram criadas as normas ISO 9000, as montadoras
não abriram mão de seu jeito de gerenciar a qualidade. Mais tarde,
elas se uniram e criaram suas próprias normas de qualidade.
No Brasil, há fábricas de automóveis de diferentes nacionali-
dades. Por isso, era difícil para os fornecedores de peças dar conta

de várias normas diferentes. Esses fornecedores só puderam respi-

rar aliviados quando finalmente a ISO e as montadoras criaram a
especificação técnica 16949 para todo o setor automotivo.
S
Qualidade na indústria siderúrgica
O
O Brasil é o maior exportador de aço da América Latina. Isso
mostra o quanto a indústria siderúrgica é importante para nossa
D
economia. No território brasileiro, o que não falta é minério de
VA
ferro. Por isso, siderúrgicas de outros lugares do mundo vieram
para cá disputar espaço com empresas brasileiras. Com tanta con-
corrência, a gestão da qualidade é fundamental para quem quer se
ER
destacar nesse setor.
S ION
Antes de começarmos a falar da indústria siderúrgica, vamos
ES
aprender um pouco sobre como ela funciona. Em geral, podemos
dividir suas atividades em três grupos principais: 1) redução; 2) re-
TO T
R fino; e 3) laminação. A Figura 1.8 nos ajuda a entender, ainda que de
EI CA
maneira bem simplificada, como funciona uma indústria desse tipo.

Figura 1.8 Esquema simplificado do funcionamento de uma siderúrgica.
IR U
REDUÇÃO (ALTO-FORNO)
D D
S E
Altas
Minério de ferro + = Ferro-gusa
temperaturas
O N
S O
REFINO (ACIARIA)
O S
Altas
Ferro-gusa + temperaturas + = Aço
D AR
carbono
TO PE
LAMINAÇÃO
Equipamentos Lâminas, chapas,

Aço + para laminação
= barras de aço etc.
©
Tratamentos térmicos e químicos para alterar as propriedades

do aço, conforme a necessidade (torná-lo mais duro, mais dúctil,
mais resistente à corrosão etc.)

Como podemos ver, a produção de uma siderúrgica é bastante

complexa. O esquema da Figura 1.8 é o mais simples possível e
ainda assim envolve diferentes unidades dentro da usina. Observe
que cada etapa da produção é realizada por um setor diferente.
Mas por que é importante entendermos isso, se estamos falando
S
de qualidade? Porque este é um dos principais problemas da ges-
O
tão da qualidade em empresas siderúrgicas: a produção é dividida
D
demais, acontecendo em departamentos separados dentro da usi-
na. Então o que pode ser feito para garantir a qualidade? A ideia é
VA
estimular cada unidade a ver a outra como um cliente interno.
Assim, as unidades sentem‑se obrigadas a fornecer materiais ex-
ER
celentes para quem vem em seguida na cadeia produtiva. Dessa
S ION
forma, no final da produção, a empresa poderá oferecer ao cliente
ES
externo um produto de qualidade.
Além do produto, a indústria siderúrgica precisa ter outras pre-
TO T
ocupações ao pensar em qualidade. É preciso considerar, por
R
EI CA
exemplo, os problemas ambientais. E eles não são poucos:

geralmente, os principais impactos são a poluição da água e do ar
por partículas de metais e a emissão de gases que contribuem para
IR U
o aquecimento global, causada pela queima do coque e do carvão

D D
vegetal. Mas o que pode ser feito para evitar esses problemas? Um
bom começo é controlar as substâncias tóxicas produzidas, impe-
S E
dindo que sejam liberadas no meio ambiente.

O N
Os impactos da indústria siderúrgica sobre a sociedade são ain-

da mais difíceis de administrar. A Vale do Rio Doce, por exemplo,
S O
uma das maiores empresas brasileiras, está tentando implantar uma

O S
usina no estado do Espírito Santo: a Companhia Siderúrgica de

D AR
Ubu − CSU. De acordo com os planos, a CSU ficará pronta em

2014 e será instalada em Anchieta, município com pouco mais de
20 mil habitantes. Para conquistar o apoio dos moradores, a Vale
TO PE
promete, entre outras coisas, não desrespeitar recomendações dos

órgãos ambientais e financiar projetos para melhorar a vida de
©
quem mora no município. Porém, para quem nasceu e cresceu na

região, o impacto é imenso. É provável que famílias tenham que
trocar as casas em que nasceram pelas oferecidas pela companhia,
em outros locais. Há quem não se importe e acredite que os em-
pregos criados na região compensam o esforço, mas nem todo
mundo pensa assim. Resta saber como essa história vai terminar.

Qualidade em projetos na construção civil

Saiba mais A construção civil é um setor que não para de crescer no Bra-
sil. Basta passear pelas maiores cidades brasileiras para ver novos
Hoje em dia, está muito
mais fácil conseguir um
prédios sendo erguidos por toda parte. Além disso, o setor tem
S
empréstimo para criado muitos empregos, especialmente para trabalhadores com
baixa escolarização.
O
comprar uma casa
própria no Brasil. Esse Porém, as reclamações de consumidores insatisfeitos estão au-
D
aumento pela procura mentando no mesmo ritmo que o número de obras. Já chegou a ser
VA
de imóveis é um dos registrado, pelo setor, o impressionante índice de 40% de não con-
motivos para o formidades. Em alguns casos, a não conformidade tem a ver com
crescimento do setor de o uso de materiais diferentes daqueles que a construtora prometeu
ER
construção civil nos ao consumidor. Paredes tortas, pisos desnivelados, atrasos na en-
S ION
últimos anos. trega de obras, documentações irregulares e gastos maiores do que
ES
os previstos também estão entre as reclamações mais frequentes.
Resumindo, o setor da construção civil não tem boa fama quando
o assunto é qualidade.
TO T
R Há quem diga que os problemas do setor são culpa da mão de
EI CA
obra pouco qualificada. Sem dúvida, a falta de preparo de pedrei-

ros e mestres de obra é uma ameaça para a qualidade. Por outro
IR U
lado, não dá para colocar toda a culpa nos ombros desses operá-
rios. De acordo com Ava Santana (2006), existem outros proble-
D D
mas que comprometem a qualidade no setor. Em sua dissertação

S E
de mestrado, ela mostra que até a gestão das empresas sofre com
o despreparo dos funcionários. Ou seja, a culpa não é só de quem
O N
está com “a mão na massa”, mas também daqueles que trabalham

S O
nos bastidores da obra. Os salários baixos dos operários e a falta

O S
de mecanização da construção são sinais de que muitas empresas

do setor não têm tomado as decisões de gestão mais corretas.
D AR
E o que tem sido feito para melhorar a qualidade no setor? Em

1998, o governo federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e
TO PE
Produtividade da Construção Habitacional, depois rebatizado como Pro-

grama Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP‑H).
Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliação da Conformidade de Em-
©
presas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).

Os principais objetivos do PBQP‑H giram em torno da mo-
dernização e do uso de tecnologia no setor. Aqui, quando falamos
em tecnologia, não estamos nos referindo apenas às máquinas,
mas também aos materiais e aos componentes usados na constru-
ção. Além disso, podemos entender como parte dessa tecnologia

a qualificação da mão de obra, a padronização e o melhor geren-

ciamento dos materiais, por exemplo.
Já o objetivo do SiAC é avaliar se a gestão da qualidade das
construtoras está de acordo com as normas ISO 9000. Os Organis- Link
mos de Certificação de Obras (OCOs) são instituições autorizadas
S
Veja no site do
pelo Inmetro para certificar a qualidade de uma empresa em dife- Ministério das Cidades
O
rentes níveis. Mas o que significa essa certificação? Suponhamos as empresas que já
que a construtora seja iniciante em matéria de qualidade. Se conse-
D
obtiveram a
guir uma certificação, ela poderá mostrar para seus clientes que já certificação. O endereço
VA
começou a colocar a gestão da qualidade em prática. Antes de ob- é <www.cidades.gov.
ter essa certificação, a construtora precisa provar para um OCO br/pbqp‑h/projetos_
que suas atividades atingiram um determinado nível de qualidade.
ER
siac_empresas.php>.
S ION
ES
Fique atento
TO T
R
Antes de começar uma obra, colocamos na ponta do lápis quanto pretende‑
EI CA
mos gastar. Porém, sabemos que, no fim das contas, a construção ou a refor‑
ma custará sempre mais do que o previsto. Por que nunca conseguimos
manter os gastos dentro do orçamento? Seja na casa de uma família, seja no
IR U
prédio construído por uma grande construtora, o mau planejamento e o

D D
desperdício no canteiro de obras são os principais vilões. Materiais guarda‑

dos no lugar errado e trabalhos malfeitos são os maiores causadores de per‑
S E
das financeiras. Quem paga a conta, no final, sempre é o consumidor.

O N
S O
Qualidade em serviços
O S
D AR
Quando a qualidade começou a ser discutida, eram poucos os

serviços e muitos os produtos oferecidos ao consumidor. Por isso,
boa parte dos “gurus” que conhecemos no início desta unidade
TO PE
falava apenas em gestão da qualidade na indústria.

Com o passar do tempo, o setor de serviços cresceu expressi-
vamente. Observe como você e sua família gastam seu dinheiro.
©
Tenho certeza de que boa parte das despesas tem a ver com o pa-
gamento de serviços, como telefonia celular, provedor de Internet,
TV a cabo, educação, entre outros. Com tantos serviços, é cada
vez mais importante falar sobre como gerenciar a qualidade deles.
Mas parece que a qualidade é bem mais difícil de conquistar na
área de serviços.

Quer ver como é verdade? Certamente você tem um aparelho de

telefone celular ou um computador. É provável que ambos funcionem
Fique atento muito bem, mas será que você está tão satisfeito com a operadora do
A Fundação de Proteção celular e com o provedor de Internet quanto está com os aparelhos?
e Defesa do Pode ser que não. Muita gente por aí reclama de Internet lenta e de
S
Consumidor (Procon) contas de telefone incorretas. Não é à toa que essas prestadoras de ser
O
tem o objetivo de viços estão entre as campeãs de reclamações no Procon.
Mas o que seria um serviço de qualidade? Pense, por exemplo,
D
mostrar para o
consumidor quais são no fornecimento de energia elétrica e telefonia. A qualidade nesses
VA
seus direitos, bem setores está relacionada à continuidade da prestação: a energia não
como receber e pode faltar e os telefones não podem ficar mudos. Além disso, o con-
ER
processar reclamações sumidor espera que o preço cobrado seja justo, sem contas incorretas
contra empresas que nem reajustes acima do aceitável, e que a cobrança chegue até ele
S ION
fornecem produtos ou alguns dias antes da data do vencimento. Essas expectativas são
ES
serviços.
compartilhadas por todas as pessoas. Dificilmente alguém vai espe-
rar algo muito diferente dos serviços de energia elétrica e telefonia.
TO T
R Vamos pensar agora em outro tipo de serviço: o atendimento
EI CA
das operadoras de cartão de crédito ou de telefonia móvel. Quais

são as principais exigências nesse caso? Aqui também encontra-
mos expectativas mais ou menos comuns sobre o que torna um
IR U
atendimento bom: esperamos não ficar muito tempo aguardando

D D
ao telefone; queremos ser atendidos com educação e de forma efi-

ciente; desejamos que os atendentes realmente tirem nossas dúvi-
S E
das e que não fiquem repetindo como “papagaios” um script

O N
pronto, que em nada nos ajuda.

Podemos afirmar, quase com certeza, que todos nós esperamos
S O
a mesma coisa dos atendimentos. Mesmo assim, é possível que as

O S
pessoas tenham opiniões diferentes na hora de classificar um aten-

dimento como bom ou ruim. Há quem ache que educação e sim-
D AR
patia são a mesma coisa. Outras pessoas acreditam que boa

educação tem a ver com ser formal. Há quem goste de ser encami-
TO PE
nhado logo para outros setores para resolver o problema. Por ou-
tro lado, há quem pense que o problema deve ser resolvido pela
primeira pessoa que atender. Alguns consideram os atendimentos
©
eletrônicos eficientes. Outros os detestam.

Com tantas avaliações diferentes, como definir um atendimen-
to de qualidade? Para Alexandre Luzzi Las Casas, professor da
Pontifícia Universidade Católica (PUC) de São Paulo, a qualidade
do serviço varia de acordo com o cliente atendido. Ele cita quatro
características dos serviços (Las casas, 2008, p. 14):

Intangibilidade – dizemos que os produtos são tangíveis por-

que são concretos e qualquer um pode tocá‑los. Já os serviços,
não. Eles são intangíveis, ou seja, são abstratos, portanto, não
podem ser tocados.
Inseparabilidade – não é possível separar o serviço de quem
S
o fornece. Não dá para falar, por exemplo, em “fabricação” e
O
“estoque” de serviços. Por isso, há sempre um contato direto
entre o cliente e o fornecedor do serviço.
D
Heterogeneidade – dizemos que o serviço é heterogêneo por-
VA
que sua qualidade varia de acordo com a habilidade do funcio-
nário que o executa. Experimente, por exemplo, chamar o
serviço de assistência técnica de sua geladeira. Dependendo do
ER
preparo do técnico que vai à sua casa, o serviço pode ficar
S ION
benfeito ou não. É sempre uma “caixinha de surpresas”; afinal,
ES
a maioria das empresas tem funcionários bons e ruins. Fique atento
Simultaneidade – o serviço é produzido e comprado simulta-
Não confunda
TO T
neamente, ou seja, ao mesmo tempo.
R padronização dos
EI CA
Com base nas características citadas pelo professor Las Casas, procedimentos com
podemos chegar a algumas conclusões: padronização de
atendimento. Aqui, o
IR U
1. Todos os contatos do cliente com a empresa devem ser levados

que estamos
em conta quando se pensa no serviço − do primeiro pedido de
D D
defendendo é a
informação à assistência técnica.
S E
padronização dos
2. Na hora em que está atendendo, o atendente representa a em- procedimentos, ou seja,
presa; se ele passar a impressão de que é sério e honesto, a
O N
a padronização do
empresa também parecerá igualmente séria e honesta aos olhos passo a passo que deve
S O
do cliente. ser seguido em cada

3. É importante padronizar os procedimentos de atendimento.
O S
situação. Padronizar o
Afinal, ninguém gosta de receber uma informação diferente atendimento é outra
D AR
toda vez que liga para o telefone da empresa. Quando os pro- coisa: isso ocorre
cedimentos são padronizados, os diferentes atendentes são ca- quando as empresas
pazes de transmitir sempre as instruções corretas, reforçando a
TO PE
transformam os
imagem de seriedade da empresa. atendentes em “robôs”
4. O atendimento é como um programa de TV ao vivo − precisa ser que repetem a mesma
correto, senão o cliente perceberá as falhas. É diferente dos
©
ladainha para todos os

produtos que, quando fabricados com algum defeito, podem ser clientes. Atendimento
consertados ou jogados no lixo antes de chegarem ao consumidor. de qualidade deve ser
personalizado e resolver,
Cliente satisfeito é propaganda gratuita e eficaz. O que con- de fato, o problema de
vence mais: uma propaganda na TV ou o relato de um amigo que cada cliente.
está feliz da vida com o serviço que contratou? Sem dúvida, o re-

lato é muito mais convincente. Já cliente insatisfeito é quase sem-

pre cliente perdido.
Especialmente no Brasil, é necessário ter um cuidado especial
com o cliente insatisfeito, pois não temos o costume de reclamar
diretamente com as empresas. Em vez disso, reclamamos com ou-
S
tras pessoas, as quais riscam o nome da empresa para sempre de
O
sua lista de prováveis fornecedores.
Para evitar que isso aconteça, a gestão da qualidade dos servi-
D
ços precisa ter algumas características:
VA
Foco no cliente – um prestador de serviços de qualidade pre-
cisa saber o que o cliente quer e ir além de suas expectativas.
Fique atento
ER
Onipresença na empresa – a qualidade precisa fazer parte de
A palavra onipresente toda a empresa, estar presente em todos os departamentos e em
S ION todas as atividades.

vem da partícula latina
ES
omni (todo) + presente. Participação de todos – a qualidade precisa ser pensada, pro-
Logo, onipresente é duzida e compartilhada por todos os funcionários da empresa,
TO T
R
aquele que está afinal, são eles que vão atender os clientes.
EI CA
presente em todo lugar.
Qualidade em serviços de saúde

IR U
De todas as organizações que citamos e ainda vamos citar, o

hospital provavelmente é a mais complexa e com maior variedade
D D
de profissionais. Observe quantos procedimentos, especialidades,

S E
turnos de trabalho e profissionais são necessários para manter um

hospital funcionando. Isso inclui cardiologistas, endocrinologis-
O N
tas, oncologistas e muitos outros “istas”. Além disso, é preciso

S O
contar com enfermeiros, cozinheiros, faxineiros, técnicos de raio

X e diversos outros funcionários. Com tanta gente envolvida, já dá
O S
para perceber que a gestão de um hospital não é tarefa fácil.

D AR
Da mesma forma, não é simples definir o que é qualidade hos-

pitalar. Para começar, não funciona muito bem falar em satisfação
do cliente quando nos referimos a serviços hospitalares. Afinal de
TO PE
contas, esse é o tipo de serviço que ninguém gostaria de usar. A

doença, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital, co-
loca o ser humano em situações incômodas, dolorosas, desconfor-
©
táveis e muitas vezes bastante tristes.

Mesmo assim, todos sabemos mais ou menos como deve ser
um bom hospital. Em primeiro lugar, tem que contar com bons
médicos e enfermeiros. Precisa ter equipamentos modernos, quar-
tos limpos e confortáveis, preços justos e, de preferência, convênio
com vários planos de saúde. Além disso, esperamos respeito,

dedicação e informações claras sobre os remédios, os tratamentos

e, é claro, sobre o estado dos pacientes.
Porém, só isso não basta para dizermos que um hospital é de
qualidade. O principal é que a saúde dos pacientes melhore. É
claro que isso não depende unicamente do hospital, mas ele preci-
S
sa fazer sua parte, oferecendo tratamentos eficazes, diagnósticos
O
bem precisos, segurança e higiene.
E como o cliente faz para saber se um hospital é mesmo de
D
qualidade? No Brasil, já existem alguns programas que dão certi-
VA
ficados de qualidade para os bons hospitais. Em 1998, o Ministé-
rio da Saúde criou o Programa Nacional de Avaliação de Serviços
Hospitalares (Pnash). Seu objetivo é pesquisar se os usuários dos
ER
hospitais da rede pública estão satisfeitos. Infelizmente, em mui-
S ION
tos hospitais públicos nem é preciso perguntar: basta olhar as filas
de quem quer ser atendido para ver o tamanho da insatisfação. Em
ES
2005, o Pnash passou a ser chamado de Programa Nacional de
Avaliação de Serviços de Saúde (Pnass).
TO T
R
E os hospitais particulares? Ficam de fora? Claro que não. Des-
EI CA
de o final dos anos 1990, eles podem ser avaliados e certificados

pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), uma organiza-
ção não governamental. É importante lembrar que a avaliação da
IR U
ONA não é obrigatória: só participa quem quer. Mais tarde, a ONA

D D
criou com a Anvisa o Manual de acreditação das organizações

prestadoras de serviços hospitalares. Porém, nada impede um hos-
S E
pital de buscar outras certificações de qualidade, como a ISO 9000.

Já que estamos falando de saúde, vale a pena discutir como
O N
deve ser a qualidade nos laboratórios onde fazemos nossos exa-

S O
mes. A padronização é uma das principais características da quali-

dade em um laboratório. Tudo deve ser feito de maneira bem
O S
sistemática para não afetar os resultados do exame. Se alguém

D AR
precisa medir a taxa de colesterol, por exemplo, o laboratório deve

informar quantas horas é preciso ficar em jejum. Se esse preparo
não for feito, há um grande risco de o exame sair com resultados
TO PE
errados. Dentro do laboratório, os funcionários também não po-

dem “pisar na bola”. É preciso ter cuidado para não perder mate-
riais, não trocar resultados, nem contaminar as amostras.
©
Qualidade no serviço público

Cerca de dez anos atrás, tirar uma certidão de quitação eleitoral
obrigava o cidadão a ir até o cartório eleitoral ao qual pertencia.
Uma verdadeira dor de cabeça para quem mora longe ou tem que

trabalhar o dia inteiro, não é? Ainda bem que isso mudou. Hoje, em
alguns minutos, qualquer um consegue a mesma certidão sem sair
de casa, pois o serviço pode ser feito pela Internet. E o imposto de
renda? Talvez você não se lembre, mas até o início dos anos 1990
era necessário preencher à mão as várias folhas da declaração anual
S
e depois entregá‑la em um banco credenciado.
O
Esses dois exemplos mostram que os serviços públicos evolu-
íram e utilizaram a tecnologia como aliada para melhorar a quali-
D
dade do atendimento ao cidadão. Mas por que os serviços públicos
VA
se interessariam pela qualidade se a competitividade não está em
questão para eles? De fato, não é uma questão de competitividade,
mas de eficiência e economia. O caso da declaração anual de ren-
ER
da é um bom exemplo.
S ION
Quando se entregavam as declarações feitas à mão, era
ES
necessária uma quantidade enorme de funcionários para digitá‑las
e computar os dados. Além de os erros serem mais comuns, as
TO T
R restituições demoravam muito mais para sair (às vezes anos) e era
infinitamente mais difícil cruzar os dados e identificar os sonega-
EI CA
dores de impostos. Além disso, os salários de todos esses funcio-

nários saíam dos cofres públicos, ou seja, do bolso de contribuintes
IR U
comuns, como eu e você. Tornar esse sistema on‑line trouxe uma

boa economia de tempo e dinheiro.
D D
O governo federal tem algumas estratégias para estimular a

S E
qualidade na gestão pública. Vejamos quais são elas:

O N
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratiza-

ção (GesPública) – criado em 2005, seu objetivo é promover
S O
gestão e serviços públicos de qualidade.

O S
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) – criado

D AR
na década de 1990 para servir de exemplo para as instituições

públicas que querem prestar serviços de qualidade. Esse mo-
delo está sempre sendo aperfeiçoado. Confira a Figura 1.9 para
TO PE
conhecer os princípios que servem de base para o MEGP.

Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF) – criado em
março de 1998, seu objetivo é premiar os organismos públicos
©
que têm uma gestão pública de qualidade.
Qualidade em serviços essenciais

Agora você já sabe como deve ser qualidade no serviço públi-
co. Mas o que esperar da prestação de serviços essenciais, como

Figura 1.9 Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP).
Legalidade
Moralidade
S
Fundamentos
Impessoalidade
constitucionais
O
Publicidade
Eficiência
D
VA
MEGP
Excelência para o cidadão
Gestão baseada em processos e informações
ER
Visão de futuro
S ION
Agilidade
Inovação
ES
Fundamentos Gestão participativa
conceituais Valorização de pessoas
TO T
Aprendizagem organizacional
R Foco em resultados
EI CA
Controle social
IR U
água, luz, gás e telefone? Aqui, não estamos falando exatamente

D D
de serviço público, mas de empresas particulares ou de capital

S E
misto que foram autorizadas pelo governo a prestar serviço para

a população.
O N
S O
O S
Fique atento
D AR
Uma empresa de capital misto é formada por capital de empresários

comuns e por capital público, que o governo decide investir na tal empresa.
Porém, só dizemos que ela é mista quando o governo é o sócio com a
TO PE
maior parte dos votos. Na maioria das empresas mistas, os funcionários são
escolhidos por concurso público, mas trabalham em regime CLT. Um
exemplo que todo mundo conhece desse tipo de empresa é a Petrobras.
©
Até aqui tudo bem? Então vamos seguir. Como é que sabemos
se um serviço é essencial? A resposta está no artigo 10 da Lei
no 7.783/89. Segundo ele, os serviços essenciais são:

I − tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição

de energia elétrica, gás e combustíveis;
II − assistência médica e hospitalar;
III − distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;
IV − funerários;
S
V − transporte coletivo;
O
VI − captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII − telecomunicações;
D
VIII − guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipa‑
VA
mentos e materiais nucleares;
IX − processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X − controle de tráfego aéreo;
ER
XI − compensação bancária. (Brasil, 1989)
S ION
Depois de tudo que aprendemos, você deve estar cansado de
ES
saber que a concorrência com outras empresas estimula a preocu-
pação com a qualidade, não é? O problema é que a maioria das
TO T
R empresas que oferecem os serviços essenciais não tem concor-
EI CA
rência. Mesmo assim, dá para perceber que a qualidade tem me-

lhorado, especialmente em regiões rurais. O Programa Luz para
Todos, criado em 2003 pelo Ministério de Minas e Energia, é um
IR U
exemplo. Seu objetivo é ampliar a rede elétrica e levar energia

D D
elétrica a toda a população rural brasileira. Nesse caso, a qualida-

de está associada à democratização do serviço: como ele é essen-
S E
cial para o bem‑estar das pessoas, já é um grande passo poder

O N
oferecê‑lo a todos.
S O
Qualidade no comércio
O S
Quando pensamos em qualidade no comércio, a primeira coisa

D AR
que nos vem à cabeça é a qualidade dos produtos comprados.

Contudo, não devemos nos esquecer de que a qualidade do comér-
cio não depende apenas disso. Imagine que você vá a uma loja
TO PE
comprar uma bolsa nova. Chegando lá, vê que a qualidade das

bolsas é indiscutível: o material e o acabamento são muito bons.
Porém, não se pode dizer o mesmo dos vendedores. Desde que
©
entrou na loja, eles não deram a mínima para você. Pelo contrário:
ficam jogando conversa fora e não dão a atenção necessária. Além
disso, o preço das bolsas está bem acima da média. Mesmo assim,
suponhamos que você queira levar uma. Na hora de pagar, tem

uma surpresa desagradável: a máquina do cartão de crédito não

está funcionando – pagamento só em dinheiro. Como você avalia
a qualidade dessa loja? Apesar dos bons produtos, dá para perce-
ber que a qualidade não está “bem das pernas”, não é? Com base
nesse exemplo, fica fácil ver que a qualidade no comércio inclui
S
ingredientes como preço, atendimento e formas de pagamento.
O
Já que estamos discutindo o comércio, não podemos deixar de
falar no e‑commerce, como ficou conhecido o comércio feito pela
D
Internet. Hoje em dia, um número cada vez maior de pessoas está
VA
aproveitando a facilidade de fazer compras on‑line. Por isso, vale
a pena destacar duas características da qualidade desse novo tipo
ER
de comércio:
S ION
1. A importância do atendimento. Como o cliente não pode ana-
lisar o produto ao vivo, é normal que tenha dúvidas sobre ca-
ES
racterísticas, prazos e formas de entrega, formas de pagamento
etc. Um atendimento de qualidade deve ser rápido e claro na
TO T
R
hora de responder a essas perguntas, do contrário o cliente aca-
EI CA
ba desistindo da compra. Além disso, o site tem que ser de con-

fiança e seguro; afinal, ninguém quer que seus dados de cartão
IR U
de crédito sejam roubados.

2. A opinião dos clientes influencia muito a imagem das empre-
D D
sas ou dos vendedores. Os internautas se comunicam por meio

S E
de blogs, chats, fóruns e e‑mails, e costumam deixar muito

claro se tiveram algum problema com suas compras. Uma opi-
O N
nião − negativa ou positiva − se espalha pela Internet rapida-

S O
mente, em um piscar de olhos.

O S
D AR
Exemplo
TO PE
No site Mercado Livre <www.mercadolivre.com.br>, vendedores e com‑

pradores se cadastram e, depois da transação, ocorre um processo
denominado qualificação. Nesse processo, o cliente qualifica o vendedor,
©
dizendo se o produto era exatamente como descrito, se o prazo de entre‑

ga foi cumprido etc. As qualificações ficam disponíveis para consulta
de todos, e os usuários podem conferir a “nota” de cada vendedor antes de
efetuar a compra.

Estratégia, investimento em qualidade

e sustentabilidade
Estratégia e planejamento estratégico da
qualidade
S
Antes de aprendermos o que é o planejamento estratégico de
O
uma empresa, vamos falar de um assunto que todo brasileiro co-
D
nhece muito bem: futebol. Como a estratégia é utilizada nesse es-
VA
porte? Tudo começa com o trabalho do técnico, que organiza o
Fique atento time e dá instruções sobre o que deve ser feito. Antes de uma par-
tida, o técnico estuda as “manhas” do adversário e cria uma estra-
ER
O sentido primitivo da
palavra estratégia vem tégia para derrotá‑lo. No mundo empresarial, não é muito
S ION
da guerra: ela é usada diferente. A estratégia é a forma como a empresa pretende entrar
ES
para descrever os em “campo” e ganhar a “partida” contra a concorrência.
planos que um exército Chamamos de planejamento estratégico a análise da realidade
TO T
cria para derrotar seus interna e externa de uma empresa. Quando falamos em realidade
R
inimigos. interna, estamos nos referindo aos funcionários, às máquinas, aos
EI CA
terrenos, enfim, a tudo aquilo que pertence à empresa. Já a realida-

de externa inclui fatores que a empresa não pode controlar, como
IR U
a concorrência, as leis que regulam seu setor, o poder de compra

do cliente etc. É com base na análise dessas informações que a
D D
empresa decide qual será sua estratégia.

S E
Suponhamos que a concorrência esteja faturando bastante com

a venda de produtos ecologicamente corretos, que não fazem mal
O N
à natureza. Que estratégia sua empresa pode criar a partir daí?

S O
Uma boa ideia é diminuir o efeito negativo de suas atividades so-

O S
bre o meio ambiente. Você pode, por exemplo, criar um programa

de reciclagem. Essa pode ser uma boa estratégia para “fisgar” os
D AR
clientes que se preocupam com a natureza. É importante garantir

também que todos os departamentos se envolvam com a estratégia
TO PE
da empresa. Se o objetivo é cuidar do meio ambiente, não pode ha-

ver um departamento poluidor. Isso seria um grande “telhado de
vidro”. Imagine como seria ruim se os clientes descobrissem que
©
seu programa ambiental não passa de conversa fiada.

Seja no futebol ou nas empresas, não dá para contar com uma
estratégica infalível. Às vezes, aquele plano que tem tudo para dar
certo pode virar uma “furada”. Por isso, a empresa deve ficar de
olho em seu desempenho, avaliando constantemente se há neces-
sidade de mudar de estratégia.

Retorno sobre o investimento em qualidade

Tudo que fazemos na vida tem um porquê. Nós estamos sem-
pre à espera de um retorno, uma recompensa para nossas ações.
Seja quando compramos flores para a namorada, cumprimos hora
S
extra no trabalho ou ajudamos um amigo, queremos atingir um
resultado com nosso esforço.
O
Quando uma empresa coloca em prática um programa de qua-
D
lidade, espera obter um retorno, como o aumento da produtividade
ou uma vitória em cima da concorrência. Porém, nem sempre o
VA
programa de qualidade traz todos os resultados esperados. Às ve-
zes, a empresa consegue apenas reduzir os custos, aumentar as
ER
vendas ou conquistar alguns clientes. Mas isso não significa ne-
cessariamente crescimento dos lucros. Por isso, antes de investir
S ION
de novo em qualidade, a empresa precisa saber se o último progra-
ES
ma valeu a pena. Agora você vai conhecer duas maneiras de ava-
liar os resultados do programa de qualidade: o método chamado
TO T
R
custos da qualidade e o chamado retorno da qualidade. Prepara-
EI CA
do? Então vamos lá!

IR U
Custos da qualidade
Como o próprio nome indica, o primeiro método serve para
D D
calcular os custos da qualidade. Aqui, a empresa coloca na ponta

S E
do lápis dois tipos de custos:

O N
os custos de implantar controles e programas de qualidade;

os custos da não qualidade, ou seja, dos desperdícios, dos re-
S O
trabalhos e dos problemas do processo produtivo em geral.

O S
O objetivo é muito simples: comparar os gastos da empresa

D AR
com qualidade aos custos que ela teria sem qualidade. Em alguns
casos, esse cálculo mostra que as coisas podem piorar se a empre-
sa abrir mão de seu programa de qualidade.
TO PE
Retorno da qualidade
©
O modelo de retorno na qualidade foi exposto por Roland

Rust, Anthony Zahorik e Timothy Keiningham, em um livro intitu-
lado Return on quality: measuring the financial impact of your
company’s quest for quality (Retorno da qualidade: medindo o im‑
pacto financeiro da busca por qualidade de sua empresa, em por-
tuguês). De acordo com esse modelo, a empresa pode avaliar a

“recompensa” da qualidade com base em dois resultados – redução

de custos e retenção de clientes. Em outras palavras, a qualidade só
vale a pena quando a organização diminui suas despesas e conse-
gue manter seus clientes. Veja como Roberta Alencar e Reinaldo
Guerreiro (2004, p. 12) explicam o passo a passo desse modelo:
S
o primeiro passo é avaliar o impacto da retenção dos clientes
O
nas receitas futuras da empresa;
D
a esse montante, somam‑se as economias de custos propicia-
VA
das pelo programa de qualidade e deduzem‑se os custos gera-
dos por ele;
o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.
ER
Além dos dois métodos apresentados, é possível avaliar o pro-
S ION
grama de qualidade com base na produtividade da empresa e na
ES
satisfação dos clientes. Para saber se a qualidade surtiu mesmo
efeito, a organização deve comparar a produtividade antes e de-
TO T
R pois do programa. Da mesma forma, para saber se a satisfação dos
EI CA
clientes aumentou, ela deve avaliar essa satisfação antes e depois

da melhoria no produto ou serviço.
IR U
Reinvestimento e continuidade do processo de

D D
qualidade
S E
As decisões de uma organização precisam ser tomadas com

base em dados concretos e precisos – especialmente quando essas
O N
decisões mexem com dinheiro. Nas empresas, é função dos

S O
contadores fornecer informações para os gerentes e os diretores

O S
responsáveis por tomar essas decisões. Não é diferente com os

investimentos em qualidade. Sabe os métodos de avaliação do
D AR
programa de qualidade que acabamos de estudar? Os resultados

que encontramos com a ajuda desses métodos devem ser apresen-
TO PE
tados em relatórios e demonstrativos. A partir daí, a empresa tem

as informações de que precisa para tomar as decisões mais acerta-
das sobre a continuidade do programa.
©
Depois que um programa de qualidade começa a “rodar” da

forma planejada, pode parecer que não é mais preciso tomar
grandes decisões sobre ele. A verdade, porém, é que todo progra-
ma de qualidade precisa ser sempre revisado e melhorado. Tam-
bém é necessário que a empresa faça novos investimentos para
mantê‑lo funcionando. Vamos supor que a produtividade de sua

fábrica tenha aumentado graças ao programa de qualidade. E en-

tão? O que você deve fazer? Abrir uma garrafa de champanhe e
comemorar? Sim, mas não só isso. Se a produção de sua fábrica
aumentou, você também deve aumentar os investimentos em con-
trole e prevenção, não é mesmo? Caso contrário, é melhor desistir
S
de produzir com qualidade.
O
Quando falamos em investimentos, não estamos nos referindo
D
apenas a dinheiro. Aqui, também entendemos como investimento
o tempo e a energia que os gestores e os demais funcionários de-
VA
dicam para manter viva a cultura da qualidade. Essa força de von-
tade também precisa ser renovada.
ER
Qualidade e sustentabilidade
S ION
O objetivo de qualquer empresa deve ser obter lucro com a ven-
ES
da de produtos e serviços de que a sociedade precisa, com qualida-
de. Ao ler essa frase, você talvez tenha pensado: “Mas existe muita
TO T
R
empresa por aí que não dá a mínima para qualidade”. Você está
EI CA
certo. Realmente, não faltam exemplos de organizações que não se

preocupam com qualidade. Porém, é provável que elas não tenham
IR U
uma vida muito longa. Elas podem até fazer sucesso por um
período, mas não sobreviverão por muito tempo. Sabe por quê? A
D D
resposta é simples: empresas sem qualidade não são sustentáveis.

S E
Vamos deixar mais claro o que é sustentabilidade. Pense comi-

go em um exemplo bem simples. Imagine o trabalho de um caça-
O N
dor que mata crocodilos para vender a pele para fábricas de bolsas,
S O
cintos e sapatos. Para ganhar mais dinheiro, ele decide matar o

maior número de crocodilos possível. Com o passar do tempo,
O S
descobre que fez um mau negócio: matou tantos crocodilos que

D AR
agora eles não existem mais na região. Como diz o velho ditado, o
feitiço virou contra o feiticeiro, que agora vai ter que mudar de
TO PE
profissão. Mas o que isso tem a ver com a sustentabilidade das

empresas? Ora, muitas organizações agem como se a matéria‑pri-
ma que utilizam não tivesse fim. Veja o petróleo, por exemplo.
©
Nós o utilizamos tanto que agora ele está “com os dias contados”.
Em um futuro próximo, não haverá mais petróleo no mundo.
Tome cuidado: não basta cuidar da natureza. Também é preci-
so cuidar da sociedade e da saúde dos negócios. Uma empresa que
paga mal seus funcionários não pode esperar que eles trabalhem
com qualidade. Da mesma forma, uma empresa que não controla

suas despesas corre o sério de risco de falir. Tudo isso tem a ver
com sustentabilidade.
Se quiser sobreviver por um bom tempo, a organização não
pode ver a qualidade e a sustentabilidade como modas passagei-
ras. É importante que ambas façam parte da cultura da empresa.
S
Mas vamos com calma. Como é que podemos definir cultura? Em
O
geral, damos o nome de cultura ao conjunto de crenças, valores e
costumes que uma sociedade desenvolve ao longo de sua história.
D
Quando falamos em cultura oriental, por exemplo, não estamos
VA
nos referindo a valores e costumes que surgiram da noite para o
dia no Oriente. Com a cultura empresarial não é diferente. Ela é
resultado de como as pessoas têm pensado e feito suas tarefas den-
ER
tro da empresa. Portanto, a qualidade e a sustentabilidade só “vin-
S ION
gam” quando passam a fazer parte do modo de ser e se comportar
ES
dessas pessoas.
TO T
R
EI CA
Exercícios de fixação
IR U
1. O que é qualidade? 11. O que significa controle da qualidade total

D D
2. Quais foram as principais eras da evolução para Feingenbaum?

S E
da gestão da qualidade? 12. Quais são as principais contribuições de Ka‑

3. Como funciona a inspeção de produtos? oru Ishikawa?
O N
4. Para que serve o controle estatístico de 13. Por que Taguchi é diferente dos outros “gu‑
qualidade? rus” da qualidade?
S O
5. O que é a garantia de qualidade? 14. A gestão da qualidade pode ser aplicada na

O S
6. O que é a gestão da qualidade total? agricultura? Por quê?

D AR
7. Quem são os principais “gurus” da qualidade? 15. Quais são os desafios da gestão da qualida‑
8. Quais são os catorze pontos do método De‑ de na indústria?
ming para a melhoria? 16. Quais são os problemas mais comuns na
TO PE
9. O que é a trilogia Juran para a qualidade? construção civil?

10. Quais são os princípios do programa Zero 17. O que torna a qualidade tão difícil de alcan‑
Defeito de Philip Crosby? çar na prestação de serviços?
©

Panorama
Qualidade na indústria de alta tecnologia
1. De acordo com Juran, o que é preciso fazer
S
Uma nova fábrica de tablets, com investimento chi‑
nês e setenta funcionários, está sendo instalada no para colocar em prática a qualidade nessa
O
interior de São Paulo. Os componentes são impor‑ empresa?
D
tados da China e apenas a montagem e a embala‑ 2. Quais exigências básicas devem ser levadas
gem são feitas no Brasil. O gerente de qualidade em conta na hora de planejar a qualidade da
VA
tem a missão de estabelecer a estratégia da quali‑ fábrica?
dade e descrever como serão o planejamento e o 3. Que tipos de custos a fábrica terá com o
ER
controle. O produto exige um alto padrão de quali‑ investimento em qualidade?
dade por ser um aparelho eletrônico caro, com 4. Por que vale a pena investir na qualidade des‑
S ION
componentes que demandam muita precisão. sa empresa?
ES
TO T
R
EI CA
Recapitulando
T
IR U
udo certo até aqui? Então vamos recapi‑ V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Tagu‑
tular o que aprendemos nesta unidade. chi − os “gurus” da qualidade.
D D
Começamos nossos estudos falando da Mas será que qualidade significa a mesma coisa
S E
palavra qualidade, que está presente no dia a dia em qualquer setor? Mais ou menos. A gestão da
de todo mundo. Seu significado tem a ver com qualidade nos diferentes setores tem muita coisa
O N
o que esperamos dos produtos e serviços que em comum; porém, cada um enfrenta diferentes
S O
compramos. E não é só isso: a qualidade tam‑

desafios na hora de colocar um programa desse
bém tem aplicação nas empresas. Durante a
tipo em ação. Por isso, estudamos como a quali‑
O S
leitura, você viu como a gestão da qualidade

dade pode ser aplicada na agricultura, na indús‑
D AR
mudou com o passar do tempo. Dividimos essa

tria, na construção civil e na prestação de serviços.
evolução histórica em quatro eras principais: 1)
Encerramos esta unidade falando sobre a impor‑
a era das inspeções de produtos; 2) a era do
TO PE
tância da estratégia para a gestão da qualidade.

controle estatístico de qualidade; 3) a era da ga‑
No decorrer da leitura, discutimos o que deve ser
rantia de qualidade; e 4) a era da gestão da qua‑
lidade total. feito para avaliar o retorno financeiro do progra‑
©
Depois, falamos sobre as ideias de alguns autores ma de qualidade. Também vimos que não basta
e pesquisadores que influenciaram bastante o implantar a gestão da qualidade, é preciso tem‑
modo como as empresas veem a qualidade. Nes‑ po, energia e investimento para dar continuidade
ta unidade, conhecemos seis deles: W. Edwards a esse tipo de gestão. Por último, entendemos
Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby, Armand por que uma empresa precisa ser sustentável.

S
O
D
VA
ER
S ION
ES
TO T
R
EI CA
IR U
D D
S E
O N
S O
O S
D AR
TO PE
©

unidade 2
Ferramentas e métodos
da qualidade
S
O
D
VA
Conhecer as sete ferramentas tradicionais da qualidade.
Estudar os diagramas da qualidade.
Entender as matrizes da qualidade.
ER
Aprender o método de análise e solução de problemas (Masp).
S ION
ES
Temas
TO T
1 – Sete ferramentas tradicionais da qualidade
R Aqui, você vai conhecer sete ferramentas que podem ajudá‑lo a co‑
EI CA
locar em prática a gestão da qualidade. São elas: 1) fluxograma; 2)

folha de verificação; 3) histograma; 4) gráfico de Pareto; 5) diagrama
IR U
de correlação; 6) diagrama de Ishikawa; e 7) gráfico de controle.

D D
2 – Diagramas da qualidade
As sete ferramentas tradicionais não são as únicas opções para quem
S E
quer acompanhar de perto a qualidade das atividades de sua em‑

presa. Também existem cinco tipos de diagrama que podem ser
O N
muito úteis: 1) diagrama de afinidades; 2) diagrama de relações; 3)

S O
diagrama em árvore; 4) diagrama do processo decisório; e 5) diagra‑

O S
ma de atividades.
3 – Matrizes da qualidade
D AR
Neste tema, você vai aprender a utilizar dois tipos de matrizes: 1)

matriz de priorização; e 2) matriz de relacionamento. A matriz de
TO PE
priorização é bastante útil quando precisamos escolher que proble‑

ma resolver em primeiro lugar. Já a matriz de relacionamento nos
ajuda a enxergar melhor a relação entre um problema e outro.
©
4– Desdobramento da função qualidade (QFD)

Já sabemos que qualidade tem a ver com atender as expectativas
dos clientes, ou até ir além delas. Aqui, vamos aprender a transformar
os pedidos e as preferências dos clientes em mudanças nas caracte‑
rísticas do produto.

5 – Método de análise e solução de problemas (Masp)

Durante a leitura, você vai conhecer vários instrumentos que
podem ajudá‑lo a colocar em prática a qualidade em sua em‑
presa. Porém, nada disso vai ser útil se você não souber como
usar esses instrumentos. É aí que entra o Masp, um método de
S
análise que nos ensina a empregar esses instrumentos para so‑
O
lucionar problemas.
D
VA
Introdução
ER
“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.”
(Sêneca)
S ION
ES
Que tal começarmos nossos estudos falando um pouco sobre o título
desta unidade? Você deve ter reparado que vamos estudar ferramen‑
TO T
R tas e métodos da qualidade, certo? Vamos começar pelas ferramentas.
EI CA
Tenho certeza de que essa palavra soa familiar para você. As ferramen‑
tas fazem parte de nosso dia a dia. Quem nunca usou uma chave de
fenda ou uma chave de boca? Sempre utilizamos ferramentas quan‑
IR U
do precisamos montar um equipamento que compramos ou para

D D
consertar algo que quebrou.

S E
As ferramentas que vamos estudar aqui não são tão diferentes des‑
sas que estamos acostumados a usar. Afinal, elas também servem
O N
para criar ou “consertar” algo – no caso, o programa da qualidade

S O
de uma empresa. Mais adiante, você verá que essas ferramentas

são gráficos, diagramas e matrizes que nos ajudam quando faze‑
O S
mos planos, solucionamos problemas ou tomamos decisões

D AR
importantes.
E o que a ideia de método tem a ver com isso? Antes de responder a
essa pergunta, vamos pensar um pouco na origem dessa palavra.
TO PE
Você sabia que método vem do grego? Pois é. A palavra método, em

grego, significa caminho para chegar a um objetivo. Hoje em dia,
quando chamamos alguém de metódico, queremos dizer que a pes‑
©
soa não abre mão de seguir um monte de etapas para cumprir uma
tarefa. Por um lado, esperar o metódico concluir sua tarefa pode
“torrar nossa paciência”. Por outro, temos que reconhecer que qual‑
quer trabalho feito com método fica muito mais organizado e
eficiente.

Ferramentas e métodos da qualidade 55
Você vai ver mais adiante que o método deixa muito claro o que será
feito, quando será feito, por quem será feito, onde será feito, por que
será feito e como será feito. Trocando em miúdos, o método “coloca
ordem na casa” e nos ajuda a não meter os pés pelas mãos na hora de
S
usar as ferramentas.
O
D
Sete ferramentas tradicionais da
VA
qualidade
Na Unidade 1, você aprendeu que toda organização deve cui-
ER
dar da qualidade de seus produtos e serviços. Até aí tudo bem.
Mas como colocar em prática essa gestão da qualidade? Como
S ION
verificar se a qualidade está mesmo presente em todas as ativida-
ES
des da empresa? Isso não é nada fácil. Afinal, não é todo problema
que salta aos olhos: alguns são bem discretos e difíceis de identi-
TO T
R
ficar. Ainda bem que hoje em dia existem alguns instrumentos que
EI CA
funcionam como uma lupa, apontando o que há de errado com os

processos da empresa. Você está pronto para aprender a utili-
zá‑los? Então chegou a hora de conhecermos as sete ferramentas
IR U
da qualidade: 1) fluxograma; 2) folha de verificação; 3) histogra-

D D
ma; 4) gráfico de Pareto; 5) diagrama de correlação; 6) diagrama

S E
de Ishikawa; e 7) gráfico de controle.

Para que servem essas ferramentas? Mais adiante, você vai
O N
perceber que cada uma tem uma função diferente. Porém, todas
S O
têm em comum o objetivo de ajudar a empresa na tarefa de con-

trolar a qualidade de suas atividades.
O S
D AR
Fluxograma
Qualquer atividade que nos propomos a fazer exige uma série
TO PE
de processos. Quer ver só? Vamos imaginar que você e seus ami-
gos resolvam organizar um churrasco. Que processos fazem parte
dessa atividade? É preciso ir ao mercado para comprar carne, fa-
©
rofa, arroz etc. Além disso, é necessário colocar as bebidas para

gelar. Depois, é preciso preparar a carne e tomar conta da churras-
queira. Por último, ainda falta arrumar a bagunça e jogar o lixo
fora. Viu como até uma atividade simples envolve muitos proces-
sos? Mesmo assim, ninguém costuma ser caprichoso a ponto de
fazer uma lista para enumerar as tarefas necessárias para organizar

um churrasco. A gente simplesmente arregaça as mangas e coloca

a mão na massa.
Em uma empresa, é necessário ter mais cuidado com o contro-
le dos processos. Considere a montagem de um carro. Não dá para
executar as tarefas de qualquer maneira. Cada funcionário deve
S
cumprir suas tarefas na ordem correta: a pintura do automóvel, por
O
exemplo, tem de ser feita no final, para não ser danificada durante
a montagem. Por isso, a empresa precisa deixar claro quais etapas
D
compõem suas atividades. Você se lembra de quando falamos so-
VA
bre controlar o processo, porque o controle do produto não previ-
ne o erro? Pois bem. Para controlar um processo, é preciso
ER
conhecê‑lo, e o fluxograma é a ferramenta certa para isso.
Por quê? Porque o fluxograma descreve as etapas que com-
S ION
põem uma determinada atividade da empresa. Quando surge um
ES
problema, nada melhor do que saber exatamente a etapa em que
ele se encontra. Assim, fica mais fácil descobrir o que causou esse
TO T
R problema. Então quer dizer que o fluxograma é usado apenas pe-
EI CA
los supervisores, os responsáveis por ver se tudo está funcionando

conforme planejado? Negativo. Todos os funcionários precisam
conhecer o fluxograma de cor e salteado. Eles precisam olhar para
IR U
o desenho e reconhecer nele as tarefas que executam no dia a dia.

D D
Só assim a empresa conseguirá garantir a qualidade das atividades

que realiza.
S E
Os símbolos usados no desenho de um fluxograma são padro-

O N
nizados, ou seja, qualquer um que conheça esses símbolos conse-

gue entender como o processo funciona. Vamos ver como eles
S O
aparecem em um exemplo concreto? Suponhamos que o professor

O S
da faculdade onde você estuda tenha pedido um trabalho em gru-

po para a semana que vem. Confira na Figura 2.1 as etapas que
D AR
formam essa atividade.

Como os símbolos para os fluxogramas são muitos, não vamos
TO PE
apresentar todos aqui. Na Figura 2.1 você encontra os mais usa-

dos. O Word® oferece uma boa lista de formas usadas em fluxo-
gramas. Basta procurar no menu relativo à inserção de formas.
©
Folha de verificação
Damos o nome de folha de verificação a uma tabela na qual
registramos informações sobre problemas de um produto ou servi-
ço. Vamos entender melhor como essa ferramenta é utilizada?
Coloque‑se no lugar do gestor de qualidade de uma confeitaria.

Figura 2.1 Fluxograma da elaboração de um trabalho acadêmico.
Início
S
Processo
ou ação Organizador ajusta e
O
Professor solicita o valida com grupo.
trabalho e determina
D
os temas.
VA
Grupo devolve para
ER
Alunos escolhem
organizador fazer
seus grupos.
ajustes.
S ION
Documento
Processo único
ES
predefinido Decisão
Não está bom.
Grupos planejam
TO T
R a estrutura do Grupo manda
EI CA
trabalho. Grupo analisa. para impressão.

Está bom.
IR U
Grupos distribuem
D D
internamente as
tarefas. Organizador envia
S E
Grupo entrega
doc. para validação
trabalho ao professor.
do grupo.
O N
Dados
Preparação
S O
Componentes
dos grupos
O S
efetuam Organizador prepara Professor avalia

pesquisas. doc. único conforme trabalhos e
D AR
estrutura definida e atribui notas.

Vários formata-o.
documentos
TO PE
Mescla
Componentes dos Professor entrega

grupos geram Organizador trabalhos avaliados
mescla docs.
©
documentos e ao grupo.
enviam-nos ao
organizador. Terminação
Fim

Quadro 2.1 Folha de verificação de uma produção de bolos.
Processo analisado: produção de bolos

Quantidade produzida/dia: 2.000 unidades
Amostra verificada: 10% (20 unidades)
S
Data da verificação: 18/6/2010
Frequência da verificação: diária
O
Defeito Frequência Soma
D
Massa pesada ////// 6
VA
Recheio pouco cremoso // 2
Pouca cobertura //// 4
ER
Sabor excessivamente doce / 1
S ION
Sabor artificial ///// 5
ES
TO T
R Sua missão é identificar falhas na qualidade dos bolos. Depois de
EI CA
entrevistar alguns clientes, você chegou à folha de verificação

apresentada no Quadro 2.1.
A folha de verificação está pronta. E agora? Qual é o próximo pas-
IR U
so? Ter uma folha de verificação já é um bom ponto de partida. Com

D D
base nas informações registradas nessa tabela, você pode desenhar

gráficos para entender melhor o problema do produto. Você pode, por
S E
exemplo, usar o diagrama de Ishikawa, do qual vamos tratar mais

O N
adiante, para descobrir por que a massa está ficando pesada em tantos
bolos. Um histograma, ferramenta que estudaremos a seguir, pode ser
S O
usado para verificar a frequência com que cada um desses problemas

O S
se repete durante um período mais longo.

D AR
Histograma
Quanto maior é o volume de informações, mais complicado é
TO PE
interpretar a folha de verificação. Suponhamos que a confeitaria

do exemplo anterior tivesse cinquenta problemas em vez de ape-
nas cinco. A tabela ficaria bem longa e confusa, não é? Nesse caso,
©
valeria a pena utilizar um gráfico para visualizar melhor as infor-

mações. O histograma é uma boa opção para quem quer saber a
frequência com que um determinado comportamento ou falha se
repete, especialmente quando a quantidade de dados é grande.
Vejamos um exemplo. Um condomínio com 70 apartamentos
recebe muitas reclamações sobre o provedor de Internet que presta

Quadro 2.2 Tabulação dos resultados da pesquisa.
7 6 4 11 11 31 6 18 11 21
5 13 14 8 12 26 20 17 13 14
3 7 6 8 8 16 8 1 20 9
S
6 9 10 9 17 27 10 14 9 15
O
6 14 6 11 13 15 14 17 17 17
D
10 9 11 28 9 23 10 17 28 17
VA
11 13 9 8 9 11 17 13 16 19
ER
S ION
serviço aos moradores. Porém, antes de trocar o fornecedor do
serviço, faz uma pesquisa para quantificar essas reclamações ao
ES
longo de um ano. A pergunta foi: quantas vezes cada morador fi-
cou sem acesso à Internet no último ano? O Quadro 2.2 mostra os
TO T
R
resultados da pesquisa.
EI CA
Você acha fácil e rápido entender o Quadro 2.2? Provavelmen-

te não, certo? Todos esses números amontoados não nos permitem
IR U
ver a situação com clareza. Daí a importância de fazer um gráfico.

Porém, vamos com calma – antes de construir o histograma, é
D D
necessário calcular quatro valores. São eles:

S E
1. n = quantidade de valores coletados. Nesse caso, é 70, pois

cada apartamento respondeu com um valor.
O N
n = 70
S O
2. R = amplitude da frequência. Ou seja, a diferença entre o valor

O S
mais alto e o mais baixo dos dados coletados. Para determinar

D AR
R, basta subtrair o menor valor do maior. Em nosso quadro, o

maior valor é 31 e o menor é 1.
R = 31 – 1  R = 30
TO PE
3. k = número de classes apresentadas no eixo horizontal do grá‑

fico. Para chegar a esse valor, é preciso calcular a raiz quadrada
de n.
©
k = √n  k = 8,37 (Esse valor será arredondado para 8.)

4. H = intervalo ou tamanho das classes. Para obter esse valor,
basta dividir a amplitude da frequência pelo número de classes.
H = R/k  H = 30/8  H = 3,75
(Esse valor será arredondado para 4.)

Quadro 2.3 Distribuição e frequência das classes.
Classes Frequência
0-3 2
4-7 10
S
8-11 24
O
12-15 13
D
16-19 12
VA
20-23 4
24-27 2
28-31 3
ER
Total 70
S ION
ES
Depois de calcular esses valores, é hora de construir a tabela de
frequências. Como o próprio nome indica, ela apresenta a frequ‑
TO T
R ência com que os dados aparecem em cada classe. Veja no Quadro
EI CA
2.3 como seus dados se distribuem pelas seis classes.

Que conclusões podemos tirar da tabela de frequências? Pode-
IR U
mos ver que três condôminos dizem ter ficado entre uma e quatro
vezes sem Internet no último ano; nove condôminos dizem ter fi-
D D
cado desconectados entre cinco e sete vezes; e assim por diante.

S E
Agora é só desenhar o histograma, colocando no eixo horizon-

tal as classes de dados e, no vertical, a frequência com que eles
O N
aparecem. Para deixar o gráfico ainda mais claro, você pode pôr,
S O
acima de cada barra, o número correspondente à frequência.

Repare que as barras mais longas do histograma da Figura 2.2
O S
representam as classes 8-11 e 12-15. Mas o que isso quer dizer?

D AR
Significa que, com maior frequência, os moradores do prédio fica-

ram sem Internet de 8 a 15 vezes em um ano. Você deve ter perce-
bido que, com o histograma, fica mais fácil tirar conclusões sobre
TO PE
o problema analisado.
Gráfico de Pareto
©
Você se lembra de Juran, um dos gurus da qualidade que co-

nhecemos na Unidade 1? Foi ele quem criou o gráfico de Pareto.
De acordo com o princípio de Pareto, 80% dos efeitos derivam de
20% das causas. Imagine, por exemplo, que 80% das frutas colhi-
das em um pomar sejam ruins. Segundo o princípio de Pareto, é

Figura 2.2 Exemplo de histograma.
30
25 24
S
20
O
15 13
D
12
10
10
VA
5 4
2 2 3
ER
0
0-3
4-7
8-11
12-1
16-1
20-2
24-2
28-3
S ION
5
ES 1
possível que essa falta de qualidade seja causada por falhas em
TO T
R
apenas 20% dos procedimentos de plantio e colheita. O contrário
EI CA
também é verdadeiro: se 80% das frutas são de excelente qualida-

de, 20% dos procedimentos são os grandes responsáveis por isso.
IR U
Agora pense comigo. O que o princípio de Pareto nos ensi-

na? Devemos concentrar nossos esforços na melhoria de 20%
D D
dos procedimentos em vez de tentar modificar o processo todo.

S E
Isto é, a melhoria desses 20% dos procedimentos deve ser a

prioridade da empresa. Porém, como identificar os tais 20% res-
O N
ponsáveis por 80% dos resultados? É aí que entra em cena o

S O
gráfico de Pareto, um gráfico de barras que nos ajuda a classifi-

car as causas dos problemas em essenciais (ou vitais) e em se-
O S
cundárias (ou triviais).

D AR
Vamos deixar isso mais claro? Vejamos, então, o seguinte exem-

plo: como gerente de banco, você é responsável por garantir a satis-
TO PE
fação dos clientes de sua agência. Antes de tomar decisões sobre o

que deve ser melhorado, você decidiu ouvir a opinião dos clientes.
Você analisou as reclamações de 120 clientes por dia durante uma
©
semana de trabalho (cinco dias). No total, foram analisadas recla-

mações de seiscentos clientes. Para facilitar seu trabalho, você agru-
pou as reclamações em quatro categorias: 1) lentidão nos caixas; 2)
longas filas; 3) dificuldade de falar com o gerente; e 4) outros. Con-
fira nos quadros 2.4 e 2.5 como seus dados se distribuem entre essas
quatro categorias em números absolutos e em porcentagens.

Quadro 2.4 Frequência das reclamações por dia em números absolutos.
Frequência por dia em números absolutos

Reclamação
1o dia 2o dia 3o dia 4o dia 5o dia
Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32
S
Longas filas 63 58 70 72 74
O
Dificuldade para falar com o gerente 12 16 1 7 13
D
Outros 3 9 4 3 1
VA
Quadro 2.5 Frequência das reclamações por dia em porcentagem.
ER
Frequência por dia em porcentagem (%)
S ION
Reclamação
ES
1 dia
o
2o dia 3o dia 4o dia 5o dia
Lentidão nos caixas 35 30,83 37,50 31,67 26,67

TO T
R Longas filas 52,5 48,33 58,33 60,00 61,67
EI CA
Dificuldade para falar com o gerente 10 13,33 0,83 5,83 10,83
Outros 2,5 7,50 3,33 2,50 0,83

IR U
D D
Agora podemos calcular a frequência e a porcentagem acumula-

S E
das para o período de uma semana, como você pode ver no Quadro
2.6. Para obter a frequência acumulada em números absolutos, basta
O N
somar os valores diários das colunas de frequência. A frequência acu

S O
mulada da lentidão dos caixas, por exemplo, é calculada pela soma

dos valores dos cinco dias (42 + 37 + 45 + 38 + 32 = 194). E a por-
O S
centagem acumulada? Esse cálculo é feito quando relacionamos a

D AR
frequência acumulada em números absolutos ao total de clientes en-

trevistados. Consideremos novamente a lentidão dos caixas. A
TO PE
Quadro 2.6 Frequência e porcentagem acumuladas ao final de uma semana.
Reclamação F. acum. % acum.

©
Lentidão nos caixas 194 32
Longas filas 337 56
Dificuldade para falar com o gerente 49 8
Outros 20 3

frequência em números absolutos é 194, certo? Ora, se relacionamos

194 com o total (600), vemos que os 194 clientes que reclamaram da
lentidão dos caixas representam 32% do total de entrevistados.
Com os dados em mãos, estamos prontos para desenhar o gráfi-
co de Pareto. Agora interrompa a leitura e observe a Figura 2.3.
S
Com base na análise do gráfico, responda: quais são os problemas
O
que a agência do banco deve resolver com mais urgência? Só de
bater os olhos no gráfico de Pareto é possível perceber que as longas
D
filas e a lentidão dos caixas – representadas pelas duas barras maio-
VA
res – são as causas essenciais da insatisfação dos clientes. Como
ER
Figura 2.3 Exemplo de gráfico de Pareto.
S ION
400 100%
ES
350 90%
80%
300
TO T
R 70%
EI CA
250 60%
200 50%
IR U
150 40%
30%
D D
100
20%
S E
50 10%
0 0%
O N
Longas filas Lent. caixas Gerente Outros

S O
O S
gerente da agência, você deve colocar em primeiro lugar a solução

D AR
desses dois problemas. Já a dificuldade para falar com o gerente e as

outras queixas são fatores secundários para a insatisfação.
TO PE
Diagrama de correlação
Coloque‑se no lugar do gerente de qualidade de uma fábrica de
peças automotivas. Em uma reunião com a direção, você foi aler-
©
tado de que o número de horas extras dos funcionários tem au-

mentado muito. Como a quantidade de peças fabricadas não se
elevou, você desconfia que os funcionários estejam gastando tem-
po extra para corrigir os erros cometidos durante a produção. Seu
objetivo é convencer a direção da fábrica de que é preciso investir

no treinamento dos funcionários para diminuir a quantidade de

erros e de horas extras. Porém, antes de qualquer coisa, você pre-
Fique atento cisa provar que a quantidade de erros cometidos durante a produ-
É bem fácil desenhar o ção está mesmo ligada à quantidade de horas extras. Essa relação
diagrama de correlação entre erro e hora extra pode ser de três tipos:
S
ou dispersão com o
1. Inversamente proporcional (correlação negativa) – quando o
O
Excel®.
número de erros aumenta, a quantidade de horas extras dimi-
D
nui, e vice‑versa.
VA
2. Diretamente proporcional (correlação positiva) – quando o nú-
mero de erros aumenta, a quantidade de horas extras também
aumenta.
ER
3. Nula – não há relação entre erro e hora extra.
S ION
Existe um gráfico que pode mostrar se uma coisa tem mesmo
ES
a ver com a outra: é o diagrama de correlação, também conhecido
como diagrama de dispersão. Antes de desenhar esse gráfico, pre-
TO T
R cisamos colher algumas informações sobre as horas extras e os
EI CA
erros cometidos em um determinado período. Podemos analisar,

por exemplo, apenas as informações referentes ao último mês.
IR U
Quadro 2.7 Levantamento de dados para o diagrama de correlação.

D D
Mês Média de horas extras realizadas por Quantidade de erros cometidos durante o
S E
funcionário/mês processo
1 6 15
O N
2 10 8
S O
3 8 16
O S
4 20 26
D AR
5 3 16
6 10 33
TO PE
7 8 16
8 4 8
©
9 8 10
10 10 21
11 8 22
12 10 18

Figura 2.4 Exemplo de diagrama de correlação (ou dispersão).
35
Média de horas extras realizadas
30
por funcionário/mês
S
25
O
20
D
15
VA
10
ER
0
S ION
0 5 10 15 20 25
ES
Quantidade de erros cometidos no processo
TO T
R
Para obter o número de horas extras dos funcionários, podemos
EI CA
conferir os registros do setor de RH da empresa. Já as folhas de veri

ficação podem ser usadas para tomarmos nota do número de erros
IR U
cometidos na fábrica durante o mês em análise.

O Quadro 2.7 resume as informações obtidas durante o levan-
D D
tamento. Vamos conferir?

S E
Observe na Figura 2.4 como os dados ficaram distribuídos no

diagrama de correlação.
O N
Para entender o diagrama, você precisa ficar de olho na relação

S O
entre o eixo vertical e o horizontal. É importante considerar dois

O S
aspectos principais:
A direção seguida pela concentração de pontos – a correla-
D AR
ção entre erro e hora extra será positiva se os pontos no gráfico

permitirem traçar uma linha a partir de zero em direção ao ponto
TO PE
mais alto do eixo vertical. Se isso for possível, podemos concluir

que o aumento das horas extras é diretamente proporcional ao
aumento de erros – ou seja, o número de horas extras aumenta
©
quando os funcionários cometem mais erros durante a produção.

Observe a Figura 2.4 novamente. Dá para traçar essa linha? A
resposta é sim. Repare que, quando o número de erros aumenta, a
quantidade de horas extras também sobe. Isso significa que esta-
mos diante de uma correlação positiva. Se a linha direcional fos-
se descendente – partisse de um ponto alto no eixo vertical em

direção ao eixo horizontal –, diríamos que a correlação é negati‑

va. Ou seja, os erros e as horas extras seriam inversamente pro‑
porcionais: quanto maior a quantidade de erros, menor a
quantidade de horas extras, e vice‑versa. Porém, não é isso que
vemos no gráfico.
S
A concentração dos pontos em torno da linha direcional – a
O
correlação também pode ser fraca ou forte, dependendo da posição
dos pontos ao longo da linha direcional. Quando a correlação é
D
forte, os pontos ficam bem concentrados na linha. Quando estão um
VA
pouco mais espalhados, a correlação é fraca. Possivelmente, você
também encontrará alguns diagramas com pontos completamente
ER
espalhados, que não permitem sequer desenhar uma linha direcio-
nal. Se isso acontecer, você estará diante de uma correlação nula.
S ION
Isto é, uma coisa não influencia a outra. Na Figura 2.4, os pontos
ES
estão um pouco espalhados, mas ainda assim é fácil perceber que
eles seguem em uma mesma direção – debaixo para cima. Em nosso
TO T
R exemplo, existe uma correlação fraca entre erro e hora extra.
EI CA
Diagrama de Ishikawa
Também chamado diagrama de causa‑efeito ou espinha de
IR U
peixe (por causa de seu formato), o diagrama de Ishikawa é usado

D D
quando precisamos investigar a causa de um problema. Ele parte

do pressuposto de que a maior parte dos problemas de uma empre-
S E
sa tem a ver com os 6 Ms da cadeia produtiva: medição, materiais,

O N
mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Vamos

S O
Figura 2.5 Exemplo de aplicação do diagrama de Ishikawa.

O S
Medição Materiais Mão de obra

D AR
odor
desagradável sequência
pouco perfume com
SABÃO
errada
pouca fixação treinamento inexistente
PESQUISA EM PÓ USO DOS
TO PE
AMACIANTE PRODUTOS DESCONHECIMENTO DO PROCEDIMENTO

perfume com
amostra não treinamento insuficiente
pouca fixação perfume quantidade
representativa perfume inexistente inexistente
Toalhas sem
inadequada
“cheiro de
inexistente
manutenção limpeza”
©
PROCEDIMENTO-
LAVADORAS -PADRÃO LAVAGEM inexistente
úmido
processo não utilizado PROCEDIMENTO- LOCAL DE
-PADRÃO SECAGEM ARMAZENAMENTO
SECADORAS sem
não utilizado ventilação malcheiroso
pouca
inadequado
capacidade
Máquinas Métodos Meio ambiente

entender isso melhor com um exemplo? Imaginemos um hotel que

recebe frequentemente a reclamação de que as toalhas de banho
não parecem limpas. Uma pesquisa realizada com os hóspedes
mostrou que faltaria às tais toalhas o “cheiro de limpeza” de uma
peça que acabou de sair da lavanderia. Veja quais são as possíveis
S
causas desse problema no diagrama de Ishikawa da Figura 2.5.
O
A Figura 2.5, apesar de retratar um processo bastante simples,
mostra como é possível usar o diagrama de Ishikawa para investi-
D
gar as causas de um problema. O ideal é que todos os funcionários
VA
envolvidos participem na hora de construir esse diagrama. Como
estão com a “mão na massa”, eles podem dar dicas importantes,
capazes de ajudar a empresa a arrancar o problema pela raiz.
ER
S ION
Gráfico de controle
ES
Algumas atividades da empresa precisam ser controladas de
perto. É o caso do desperdício, por exemplo. Vamos supor que Link
TO T
você seja o dono de uma fábrica de móveis. Para evitar o desper-
R
dício das sobras de madeira, você decidiu reaproveitar parte des-
O Sebrae publicou em
EI CA
2005 o Manual de
ses restos na produção. Seu objetivo é que sua fábrica não jogue ferramentas da
fora mais do que 4 toneladas de madeira por mês. O ideal mesmo qualidade. Muito
IR U
seria que apenas 2,5 toneladas fossem para o lixo por mês. Por prático, ele está
outro lado, parte das sobras tem que ir para o lixo de qualquer
D D
disponível no link
jeito, porque não serve mais para a produção. Por isso, você esti- <www.dequi.eel.usp.
S E
pulou que a fábrica, em condições normais de funcionamento, tem br/~barcza/Ferramentas

que jogar fora pelo menos 1 tonelada de madeira por mês. Se o DaQualidadeSEBRAE.
O N
número de sobras que vai para o lixo ficar abaixo disso, é provável pdf>. Clique e confira.
S O
que a fábrica não tenha funcionado a todo vapor. Talvez os equi-

pamentos não tenham funcionado bem ou cortes de eletricidade
O S
tenham comprometido a produção.

D AR
TO PE
Saiba mais
Para conhecer mais os tipos de gráfico de controle e seus respectivos cálcu‑
los, você pode consultar dois livros interessantes:
©
Probabilidade e estatística para engenharia e ciências, de Ronald E. Walpole,

Raymond H. Myers, Sharon L. Myers e Keying Ye (Pearson/Prentice Hall,
2009).
Controle estatístico de qualidade, de Antônio Fernando Costa, Eugênio
Kahn Epprecht e Luiz César Ribeiro Carpinetti (Atlas, 2005).

Para ver se está tudo em ordem, você pode utilizar periodica-

mente gráficos de controle. Esses gráficos mostram com muita
clareza se as coisas estão ou não sob controle. Observe a Figura
2.6. A linha do meio é a média, o padrão estabelecido para aquele
processo. No caso da fábrica de móveis, a média é 2,5 toneladas.
S
Então, se o gráfico oscila dentro das linhas do limite superior (LS)
O
e do limite inferior (LI), mantendo‑se, portanto, próximo à linha
mediana, dizemos que sua variabilidade está sob controle. Quan-
D
do alguma coisa incomum acontece em um processo, e o gráfico
VA
sai dos limites estabelecidos, dizemos que está fora do controle.
No caso das sobras de madeira, o limite superior é 4 toneladas, a
quantidade máxima de restos que sua fábrica pode jogar fora. Já o
ER
limite inferior é 1 tonelada, a menor quantidade de restos que sua
S ION
fábrica joga no lixo quando está funcionando. A Figura 2.6 mostra
ES
a quantidade de sobras eliminadas por sua fábrica no último mês.
E aí? Como você interpreta este gráfico?
TO T
R Figura 2.6 Exemplo esquemático de um gráfico de controle.
EI CA
Limite de controle superior (LS)

IR U
D D
S E
O N
S O
Limite de controle interior (LI)

O S
D AR
Diagramas da qualidade
Chegou a hora de conhecer os diagramas que as empresas po-
TO PE
dem utilizar para controlar a qualidade de suas atividades. Aqui,

serão apresentados cinco tipos de diagrama: 1) diagrama de afinida-
des; 2) diagrama de relações; 3) diagrama em árvore; 4) diagrama
©
do processo decisório; e 5) diagrama de atividades. Pronto para co-

nhecer cada um deles? Então vamos seguir em frente!
Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é uma ferramenta que separa um
grande número de dados em grupos com características semelhan-

tes. O ponto de partida é levantar ideias e informações sobre o as-

sunto que queremos investigar. A partir daí, é só agrupá-las.
Imagine, por exemplo, que você seja o supervisor de uma equi-
pe de telemarketing. Sua tarefa é garantir a qualidade do atendimen-
to aos clientes. Todo mês, os funcionários da ouvidoria encaminham
S
para você uma pilha gigantesca de reclamações dos clientes. E aí?
O
O que fazer com esse monte de queixas? Uma boa alternativa é
D
sentar com os atendentes para ver o que pode ser mudado no aten-
dimento. O diagrama de afinidades é uma maneira inteligente de
VA
identificar as mudanças que precisam ser feitas para melhorar o ser-
viço. Vejamos o passo a passo para a construção desse diagrama:
ER
1. Para começar, é necessário definir o tema que será discutido.
S ION
Em nosso exemplo, o tema é “como melhorar o atendimento
ES
aos clientes”.
2. Em seguida, é hora de fazer um brainstorming, um bate‑papo
TO T
sobre o tema para colher as ideias que vão formar o diagrama.
R
3. Essas ideias devem ser registradas de forma bastante objetiva
EI CA
em papeletas. Algo como “concentrar mais investimentos no

treinamento dos atendentes” pode ser resumido em poucas pala-
IR U
vras − “treinamento dos atendentes”, por exemplo. Depois, as

papeletas devem misturadas e divididas por afinidades em gru-
D D
pos de no máximo cinco papeletas. O agrupamento das papele-

S E
tas é uma tarefa muito importante − deve ser feito em silêncio, e

todas as pessoas podem movimentá‑las como quiserem, sem ne-
O N
nhum comentário ou argumentação. Mesmo as papeletas que já

S O
foram movimentadas por uma pessoa podem ser movimentadas

O S
por outra, sem necessidade de explicação. Nessas horas, não há

diferença entre gerente, supervisor e funcionário. Todos têm o
D AR
direito de movimentar as papeletas como bem entenderem.

4. Depois do primeiro agrupamento, cada grupo de papeletas
TO PE
deve receber um título bem objetivo, como “compra de equi-

pamentos”, “personalização do atendimento”, e assim por
diante. Não devemos deixar de lado as papeletas que não se
©
encaixarem em nenhum grupo. Mais tarde, elas podem acabar

se encaixando em algum deles.
5. É hora de construir o segundo agrupamento. Aqui, o objetivo é
ver se conseguimos achar relações entre os primeiros grupos. A
ideia é unir os grupos pequenos até chegar a um único “gru-
pão”. O título desse “grupão” será o título de nosso diagrama.

Mas, então, para que serve o diagrama de afinidades? Ora, ele

é útil quando estamos lidando com ideias que à primeira vista não
têm nada a ver umas com as outras. À medida que construímos o
diagrama de afinidades, vamos percebendo as relações que ligam
essas ideias. A Figura 2.7 mostra como fica o desenho de um diagra-
S
ma de afinidades. Repare que todas as ideias contidas no diagrama são
O
agrupadas sob um único título. A partir daí, partimos desse título
mais geral para títulos mais específicos. Observe como o desenho
D
deixa claro que essas ideias não são assuntos isolados: elas estão
VA
ligadas entre si.
Figura 2.7 Diagrama de afinidades.
ER
S ION
Tema do diagrama
ES
Título do grupo Título do grupo
TO T
Título
R Título Título Título Título
EI CA
Dado
Dado Dado Dado Dado
Dado
Dado Dado Dado Dado
IR U
Dado
Dado Dado Dado Dado
Dado
D D
S E
Título
Título do grupo
O N
Dado
Título Título Título
S O
Dado
Dado Dado Dado
O S
Dado
Dado Dado Dado
D AR
Dado Dado Dado Dado

TO PE
©
Diagrama de relações
Também conhecido como diagrama de inter‑relacionamentos,
o diagrama de relações é muito útil quando precisamos encontrar
as causas de um problema bem complicado, e as ideias não ficam
muito claras em nossa cabeça. Nessas horas, o ideal é pegar papel

e caneta e fazer o diagrama de relações. Inicialmente, ele é bastan-

te parecido com o diagrama de afinidades. Tudo começa quando
reunimos os funcionários envolvidos para discutir o problema em
questão. Se preferir, você pode trazer para a discussão outros dia-
gramas, como o de Ishikawa ou mesmo o de afinidades. Agora
S
vejamos o que é preciso para montar o diagrama de relações:
O
1. O tema da discussão e as ideias iniciais − colhidas durante o
D
brainstorming ou de outro diagrama – devem ser registrados em
VA
fichas de papel. Todas essas fichas devem ficar sobre uma mesa.
2. O diagrama pode ser montado em uma folha grande (uma carto-
lina, por exemplo). Podemos começar a montagem escolhendo
ER
aleatoriamente uma ficha e lendo seu conteúdo em voz alta. Em
S ION
seguida, todos devem procurar, entre as demais fichas, alguma que
ES
tenha relação de causa ou de efeito com a ficha que acabamos de
ler. Depois de encontrarmos a tal ficha, as duas devem ser afixadas
TO T
na cartolina, com uma seta indicando a relação de causa e efeito.
R
3. Continuamos procurando relações de causa e efeito entre as car-
EI CA
telas, até que todas tenham sido usadas. É importante lembrar

que uma cartela pode se relacionar com várias outras. Não há
IR U
limite de relações.
4. Depois de indicarmos todas as relações de causa e efeito, deve-
D D
mos revisar juntos o diagrama e fazer as correções que achar-

S E
mos necessárias.
5. Em seguida, todos devem escolher em conjunto as causas mais
O N
importantes dos problemas apontados no diagrama.

S O
6. Um novo diagrama é elaborado; só que desta vez apenas os

O S
fatores mais importantes aparecem no desenho. É fundamental

que os membros do grupo recebam cópias desse novo diagra-
D AR
ma, para o analisarem depois com calma.

7. Por último, a equipe deve planejar o que pode ser feito para
TO PE
corrigir as causas mais importantes dos problemas.

Com o passar do tempo, é de esperar que as causas dos proble-
mas sejam eliminadas, certo? Isso quer dizer que está tudo resol-
©
vido? Nada disso. Os funcionários devem atualizar o diagrama,

apagando os problemas que já foram corrigidos e acrescentando
aqueles que surgiram ao longo do caminho.
Veja na Figura 2.8 um possível desenho de um diagrama de relações.

Figura 2.8 Exemplo esquemático de um diagrama de relações.
Dado Dado
Dado
Dado Dado
S
O
Dado Dado Dado
D
Dado
Dado
VA
Dado Dado
Dado
ER
S ION
Dado Dado
ES
Dado Dado Dado
TO T
R
EI CA
Diagrama em árvore
IR U
Até aqui conhecemos o diagrama de afinidades e o de relações –

duas ferramentas que nos ajudam a entender as relações entre pro-
D D
blemas ou comportamentos. No caso do telemarketing, esses

S E
diagramas podem mostrar que a falta de treinamento dos atendentes

está ligada à demora no atendimento. Afinal, quanto mais despre
O N
parado é o atendente, maior é o tempo gasto para resolver proble-

S O
mas simples. Agora, vamos falar em um diagrama que serve para

identificar os principais objetivos de uma empresa, e o que precisa
O S
ser feito para atingi‑los.

D AR
O nome diagrama em árvore tem a ver com o desenho do dia-

grama, parecido com o formato de uma árvore: o objetivo principal
TO PE
fica no tronco, de onde saem os galhos. Nesses galhos, encontra-

mos os meios utilizados para chegar ao objetivo principal. Em al-
guns diagramas, ainda podemos ver galhos menores, onde
©
registramos as atividades de nosso dia a dia que também nos aju-

dam a alcançar o objetivo.
E quem faz o diagrama em árvore? Esse é um ponto muito im-
portante. Os funcionários que vão trabalhar na construção desse
diagrama devem ter formações bastante variadas. Assim, consegui-
mos olhar para o tema em questão de diferentes pontos de vista.

Suponhamos que você seja o dono de uma empresa que fabrica

e vende perfumes. Seu objetivo é lançar uma linha de produtos
voltada, especialmente, para o público jovem. Pois bem. Que
meios você pretende utilizar para alcançar esse objetivo? Quem
você vai escutar antes de tomar essa decisão? Se der ouvidos ape-
S
nas ao pessoal da produção, tenha certeza de que só serão obtidas
O
informações técnicas. Você saberá exatamente que substâncias po-
dem ser utilizadas para produzir o perfume que deseja. Por outro
D
lado, se escutar só os funcionários de marketing, você vai colher
VA
várias ideias sobre propagandas e slogans que podem fisgar a aten-
ção de um cliente mais jovem. Repare que nenhum desses departa-
mentos dá conta de tudo o que é necessário para lançar um produto
ER
de sucesso. Por isso, é bom que funcionários desses diferentes de-
S ION
partamentos trabalhem juntos na hora de montar o diagrama em
árvore. Cada um deles vai trazer ideias de sua especialidade sobre
ES
o que a empresa deve fazer para alcançar seu objetivo.
Agora já sabemos quem deve participar da elaboração do dia-
TO T
R
grama. Então, vamos falar um pouco da parte prática. Afinal de
EI CA
contas, como se faz um diagrama em árvore? Essa atividade en-

volve seis etapas:
IR U
1. Para começo de conversa, devemos identificar um grande ob‑

jetivo e escrevê‑lo em uma papeleta.
D D
2. Depois, marcamos uma reunião em que o grupo deve sugerir

S E
meios e atividades para atingir o objetivo identificado. Também

é necessário escrever todas as sugestões de meios e atividades
O N
em papeletas. Nessa etapa, o x da questão é: “como fazer?”

S O
3. É hora de avaliar se a empresa tem condições de utilizar os

meios e as atividades sugeridos. Às vezes, a ideia pode até ser
O S
muito boa, mas não está ao alcance da empresa. Por isso, é im-
D AR
portante classificar as sugestões recebidas em viável, duvidoso

ou inviável. Se preferir, você pode criar um símbolo para repre-
sentar cada uma dessas três classificações. Assim, fica mais fá-
TO PE
cil enxergar rapidamente se a sugestão registrada na papeleta é

viável ou não. Só colocaremos no diagrama as papeletas classi-
ficadas como viáveis. Porém, é bom lembrar que algo que pare-
©
cia inviável pode se tornar viável com o passar do tempo.

4. Está tudo pronto para colocarmos a mão na massa. Então va-
mos começar a organizar nosso diagrama em árvore. Em uma
cartolina grande ou em uma lousa, devemos afixar a papeleta
com o objetivo maior, do lado esquerdo. Depois, devemos pro-
curar, entre as papeletas com meios e atividades, as mais

importantes para atingir o objetivo. Essas papeletas devem ser

colocadas em uma coluna à direita da cartela com o objetivo.
Esses são os meios primários.
5. Agora, vamos transformar esses meios primários em objeti-
vos. O que precisamos fazer para atingi‑los? Imagine, por
S
exemplo, que a propaganda seja um dos meios primários para
O
que o novo perfume tenha sucesso entre o público jovem. En-
tão, vamos fazer de conta que a propaganda seja um objetivo.
D
O que é preciso fazer para lançar essa propaganda? Vamos pro-
VA
curar entre as papeletas restantes quais delas são importantes
para produzirmos a propaganda. As papeletas escolhidas deve-
rão ser coladas à esquerda desse meio primário. Elas serão
ER
nossos meios secundários. Esse processo é repetido até que
S ION
todas as papeletas tenham sido usadas.
6. Por último, desenhamos linhas para ligar uma papeleta à outra.
ES
Observe, na Figura 2.9, um exemplo de diagrama em árvore.
TO T
R
Figura 2.9 Desenho esquemático de um diagrama em árvore.
EI CA
Atividade
Meio Meio terciário
IR U
secundário Atividade
Meio primário
D D
Meio Atividade
S E
secundário Meio terciário

Atividade
O N
S O
Meio Meio terciário Atividade

O S
secundário
Meio primário Meio terciário
Objetivo Atividade
D AR
Meio
secundário Meio terciário Atividade
TO PE
Atividade
Meio terciário
©
Meio
Atividade
secundário
Meio primário
Meio terciário Atividade
Meio
secundário Meio terciário Atividade

Diagrama do processo decisório

De todas as ferramentas de que falamos até agora, o diagrama
do processo decisório (DPD) é a mais focada na prevenção. Sabe
por quê? O DPD não trabalha com problemas já existentes: seu
objetivo é prever os que podem acontecer no futuro. A partir daí,
S
conseguimos investigar o que pode causar esses problemas. E não
O
é só isso: o DPD também busca modificar os processos da empre-
D
sa para evitar que os problemas ocorram de verdade.
Vejamos agora o que é necessário para elaborar esse diagrama.
VA
Para começar, a equipe responsável por elaborar o diagrama deve
ser formada por pessoas de diversos departamentos, com pontos de
ER
vista diferentes sobre o processo em análise. O funcionário do se-
tor operacional, por exemplo, pode prever problemas ligados à
S ION
produção da mercadoria: a empresa tem máquinas apropriadas
ES
para o processo? Os materiais escolhidos são mesmo de qualidade?
Já o funcionário do setor de marketing pode fazer outras perguntas:
TO T
R
o produto consegue superar a concorrência? Como facilitar a acei-
EI CA
tação do produto pelo consumidor? Evitar problemas tão diferentes

só é possível quando temos uma equipe bem diversificada.
Já sabemos quem deve formar a equipe de elaboração do DPD.
IR U
Então estamos prontos para aprender a desenhar o diagrama. Para

D D
começo de conversa, saiba que não existe uma única forma correta
S E
de fazer um DPD. O desenho desse diagrama pode ser do jeito que

você quiser. O importante é que o processo, os possíveis proble-
O N
mas e as soluções fiquem bem claros no diagrama.

Vamos ver como o DPD funciona na prática? Pense comigo na
S O
seguinte situação: uma produtora de eventos foi contratada por uma

O S
grande empresa brasileira, com sede em Belém do Pará, para organi-

D AR
zar uma recepção para o presidente de outra grande empresa, de um

país oriental. Ao contratar a produtora, a empresa informa que o even-
to deve ser realizado em uma data e hora determinadas, por que são as
TO PE
únicas disponíveis na agenda dos presidentes. Na ocasião, o presidente

da empresa brasileira gostaria de oferecer pato no tucupi, um prato tí-
pico do Pará. Veja na Figura 2.10 como seria o DPD desse processo.
©
Em nosso exemplo, os dois problemas previstos pela produto-

ra do evento estão nos últimos quadros, em cinza. Seria uma tre-
menda gafe servir um prato à base de ave para alguém vegetariano.
Da mesma forma, não causaria boa impressão a um presidente de
uma grande empresa, em viagem de negócios, ficar preso em um
congestionamento. Prevendo esses problemas, a profissional foi

Figura 2.10 Exemplo de diagrama de processo decisório.
Empresa anfitriã contrata

produtora de eventos sociais.
S
Telefonar à Propor à
Empresa anfitriã passa o O briefing secretária do contratante
O
briefing do evento, com fala pouco convidado e cardápio
sugestão de lugar, cardápio do convidado. informar-se condizente.
e data . a respeito.
D
VA
Produtora reserva o local,
toma todas as providências
Secretária
necessárias e contrata o buffet
indisponível
que fará a comida.
(em férias).
ER
Produtora O desfile
contrata não foi Produtora contrata motorista
S ION
helicóptero considerado para buscar o convidado no Pesquisar em
para buscar na definição hotel, no dia da recepção. jornais, revistas
ES
o convidado. do horário
e sites do país
sobre os hábitos
O convidado chega e é do convidado.
recepcionado da maneira
TO T
planejada.
R
EI CA
No trajeto entre o hotel e o

local do evento há um desfile O convidado é vegetariano.
de carnaval. Convidado não
chega a tempo.
IR U
D D
capaz de tomar providências para corrigi‑los antes mesmo que

S E
eles acontecessem.
O N
Diagrama de atividades
S O
Também chamado diagrama de setas, o diagrama de atividades

O S
serve para planejar e acompanhar projetos, especialmente para que os

D AR
prazos sejam cumpridos. Vamos ver como isso é feito? Esse diagra-
ma faz uma lista de todas as atividades que devem ser realizadas. Até
aí não é muito diferente do que fazemos em nossa agenda, não é? O
TO PE
grande segredo do diagrama de atividades é que ele também leva em

consideração os prazos e as relações de dependência entre essas ati-
vidades. Suponhamos que você tenha uma viagem marcada para os
©
Estados Unidos. Você só pode pedir o visto no consulado depois de

tirar seu passaporte, certo? Sem passaporte, não dá para conseguir
visto. Em outras palavras, o visto depende do passaporte. Se a polí-
cia federal atrasa a entrega de seu passaporte, você corre o risco de
não conseguir pedir o visto a tempo de embarcar. O objetivo do dia-
grama de atividades é justamente evitar esse tipo de problema.

Para aprender a construir esse diagrama, vamos continuar utili-

zando o tema viagem. Imaginemos que você está planejando suas
férias. O primeiro passo para o desenho do diagrama é listar todas as
atividades que formam o projeto. Em nosso exemplo, poderiam ser:
S
1. escolher o lugar aonde se quer ir;
2. verificar se há dinheiro suficiente;
O
3. pesquisar preços de passagem e hospedagem;
D
4. pesquisar o clima da região para onde se vai;
5. verificar qual é a documentação necessária (passaporte, visto etc.);
VA
6. atualizar passaporte e solicitar visto (se necessário);
7. reservar hotel;
ER
8. comprar passagem aérea;
9. separar roupas e demais objetos de uso pessoal;
S ION
10. arrumar as malas;
ES
11. agendar táxi para ir ao aeroporto.
Antes de seguir em frente, precisamos aprender alguns nomes.
TO T
R
Vamos chamar de nó ou evento todo início ou fim de uma ativida-
EI CA
de. Uma atividade é, portanto, aquilo que é realizado entre um

evento e outro. Os eventos são numerados, conforme podemos
IR U
observar na Figura 2.11.

D D
Figura 2.11 Representação gráfica de uma das atividades do planejamento.

S E
O N
Verificar recursos
5 financeiros 10
S O
D
O S
D AR
Observe que a atividade verificar se há dinheiro suficiente começa

no evento 5 e termina no evento 10. Portanto, vamos representar
TO PE
essa atividade como A (5,10). Dentro do retângulo maior, descre-

vemos qual é a atividade e sua duração. O retângulo maior contém
a descrição da atividade e sua duração, representada pela letra D.
©
Na Figura 2.11, a atividade tem duração de apenas um dia. Repare

que todas as outras atividades serão representadas do mesmo modo.
Em um projeto, nem todas as atividades acontecem umas de-
pois das outras. Algumas delas podem ocorrer ao mesmo tempo.
Por isso, o segundo passo é colocar as atividades em ordem cro‑
nológica, da primeira à última.

Depois disso, estamos prontos para numerar os eventos. Na

Figura 2.12, as atividades estão numeradas e em ordem cronológi-
ca. Talvez você esteja se perguntando: “Por que a numeração não
é feita de um em um – 1, 2, 3, e assim por diante?”. A resposta é
S
simples. Nenhum planejamento é perfeito, certo? Falhas aconte-
cem e, dependendo do caso, pode ser necessário acrescentar uma
O
atividade que foi esquecida no início. Como a numeração dos
D
eventos em nosso exemplo é feita de cinco em cinco, nós podemos
VA
inserir essa atividade nova em uma das brechas. Ela pode ficar na
posição 18 ou na 23, por exemplo. É só escolher. O importante é
ER
que não vamos precisar renumerar todos os eventos novamente.
Agora que as atividades já estão em ordem, podemos começar a
S ION trabalhar com datas e prazos. Todo evento tem uma data para iniciar
ES
e para terminar, e toda atividade tem uma duração. Como toda ati-
vidade começa e termina em um evento, as datas de início e fim são
TO T
R iguais às datas em que os eventos iniciais e finais ocorrem. Por
EI CA
Figura 2.12 Séries sequenciais de atividades.

IR U
5
D D
S E
Verificar se há
dinheiro suficiente
O N
Pesquisar
passagem e 20
hospedagem
S O
Escolher 15
10 o lugar
O S
Verificar
documentos
25
D AR
necessários
TO PE
Solicitar Comprar Reservar

30 visto
35 passagem
40 hotel
45
©
Pesquisar o Separar roupas Arrumar malas

50 clima da região 55 e objetos
60 65
70 Agendar táxi 75 Viajar 80

exemplo, se um evento começa no dia 5 e a atividade leva dez dias

para ficar pronta, a data do evento final é dia 15.
Por último, você ainda precisa conhecer algumas siglas e fór-
mulas antes de montar o diagrama de atividades:
S
1. D: duração da atividade. Esses prazos de duração devem ser
determinados com base em experiências anteriores. A duração
O
é registrada no retângulo maior, logo abaixo da descrição da
D
atividade.
2. IC: início cedo, ou seja, a data mais cedo em que uma atividade
VA
pode começar, sem bagunçar o cronograma do projeto.
3. TC: término cedo, quer dizer, o término mais cedo possível de
ER
uma atividade, sem alterar o cronograma do projeto. Para cal-
S ION
cular o término cedo de uma atividade, basta somar a duração
ao IC (TC = IC +D).
ES
4. IT: início tarde, ou seja, a data mais tarde em que uma ativida-
de pode começar, sem alterar o cronograma do projeto. Esse
TO T
R
início tarde é calculado quando subtraímos a duração da data
EI CA
de término tarde do projeto (IT = TT – D).

5. TT: término tarde, quer dizer, a data mais tarde para o fim de
IR U
uma atividade, sem alterar o cronograma do projeto.

6. F: folga, ou seja, o máximo de tempo que uma atividade pode
D D
atrasar sem comprometer o cronograma.

S E
As datas de início e término são registradas em um retângulo

dividido em quatro partes, que fica ao lado ou acima de cada ativi-
O N
dade. Nas duas partes superiores, registram‑se o IC e o TC. Nas

S O
duas inferiores, registram‑se o IT e o TT.

O S
Em nosso diagrama, o projeto começa dia 22 de junho e termina

dia 20 de agosto, que é quando nosso viajante precisa embarcar. En-
D AR
tão, a partir da data inicial e da duração da primeira atividade, deve-

mos calcular os demais ICs e TCs, como você pode ver na Figura 2.13.
TO PE
Já para calcular os ITs e TTs partimos da data final do projeto e vamos

voltando no tempo em direção à data de início do projeto.
Em nosso exemplo, temos uma margem de aproximadamente
©
dez dias entre o IC e o IT e entre o TC e o TT. Isso é bom, pois

imprevistos acontecem e não queremos que nosso viajante perca
as férias. É a essa margem que damos o nome de folga. Nas em-
presas, os administradores podem utilizar a folga em qualquer ati-
vidade. Porém, é inteligente reservar essas folgas para as atividades
críticas, que costumam dar problema e provocar atrasos.

No diagrama, a atividade crítica está destacada por uma linha

mais grossa. Repare que a solicitação do visto é considerada um
ponto crítico em nosso exemplo. Por que será? Ora, essa é uma
atividade que o administrador do projeto não consegue controlar.
Imaginemos que nosso viajante deixe para cuidar de sua documen-
S
tação dez dias depois da data inicialmente programada. Para piorar,
O
suponhamos que o consulado também atrase alguns dias a emissão
do visto. Quando o visto sair, poderá ser difícil encontrar a passa-
D
gem para o dia desejado − ao que tudo indica, haverá atraso na
VA
entrega do projeto. Se, ao contrário, o viajante cumprir direitinho
ER
Figura 2.13 Exemplo de diagrama de atividades.
S ION
Data inicial
do projeto
ES
IC = 22/06
TC = 22/06 + 1 = 23/06
5
22/06 23/06
TO T
30/06 1o/07
R Verificar se há
28/06 02/07
EI CA
dinheiro suficiente 05/07 10/07

D=1 23/06 28/06 Pesquisar
passagem e
1o/07 05/07
hospedagem
20
IR U
D=5
28/06 30/06
Escolher o lugar 15
10 D=5
D D
Verificar 08/07 10/07

documentos
necessários 25
S E
D=2
1o/08 03/08
O N
30/06 30/07 30/07 1o/08

10/07 10/08 12/08 14/08
10/08 12/08
Comprar Reservar
S O
Solicitar visto
30 D = 30 35 passagem 40 hotel 45
D=2 D=2
O S
D AR
05/08 07/08 07/08 09/08

03/08 05/08
18/08 20/08
14/08 16/08 16/08 18/08
Pesquisar o Separar roupas Arrumar malas
50 clima da região 55 e objetos 60 D=2 65
TO PE
D=2 D=2
Esta é a data final

do projeto. O registro de IT e TT começa
20/08 20/08
aqui. Se o projeto termina dia
©
20/08 20/08 20/08 20/08, e a última atividade com

duração que temos antes disso
Agendar táxi
70 D=0 75 é esta, então o TT dela pode
coincidir com a data final do
projeto. O IT será essa data,
subtraindo-se dela o tempo de
Esta é uma atividade nula, duração. O raciocínio para os
porque não tem duração. demais ITs e TTs é o mesmo.
Então, todas as suas datas de
início e término são iguais.

todos os prazos das etapas que vêm antes do visto, tudo ficará bem
mesmo que o consulado atrase alguns dias a entrega do visto.
Matrizes da qualidade
S
Você já conheceu as ferramentas e os diagramas da qualida-
O
de, certo? Agora você vai aprender a utilizar as matrizes da qua-
lidade. Aqui, vamos falar de dois tipos de matrizes: 1) matriz de
D
priorização; e 2) matriz de relacionamento. Preparado? Então
VA
vamos em frente!
Matriz de priorização
ER
Vamos abrir este novo tema com uma situação bem prática. Co-
S ION
loque‑se no lugar do dono de uma pequena confecção de camisas.
Um dos problemas de sua fábrica é que quase sempre é necessário
ES
refazer os bolsos das camisas: eles nunca ficam bons na primeira
tentativa. Preocupado com isso, você decidiu verificar a origem do
TO T
R
problema. De acordo com as folhas de verificação, eles têm costu-
EI CA
ras tortas e pouco resistentes. Mas por que será que eles ficam as-
sim? Para responder a essa pergunta, você utilizou o diagrama de
Ishikawa. O resultado foi o seguinte: os bolsos estão malfeitos por
IR U
causa de cinco motivos principais. São eles:

D D
1. máquinas de costura velhas;

S E
2. máquinas de costura desajustadas;

3. linha de baixa qualidade;
O N
4. problemas de visão de uma das costureiras que coloca os bol-

S O
sos (Joana, a mais experiente de todas);

5. falta de experiência de duas das costureiras que colocam os
O S
bolsos.
D AR
Todos esses problemas podem ser solucionados facilmente. O

problema é que sua empresa acaba de sair de uma crise financeira
TO PE
séria. Por isso, você não tem dinheiro suficiente para resolver to-
dos os cinco problemas ao mesmo tempo. A solução é priorizar.
Porém, como escolher qual problema merece ser priorizado? Ge-
©
ralmente, ninguém se entende quando o assunto é prioridade. Um

dos sócios (Carlos) quer pedir um empréstimo no banco para com-
prar máquinas novas. Além disso, ele acha que trocar os funcioná-
rios resolveria o problema. O outro sócio (João) não concorda
com nada disso. Ele acredita que o problema possa ser resolvido
treinando as duas funcionárias jovens e mandando a funcionária

com visão ruim embora. Já a gerente de produção (Ana) acha que

o problema está na manutenção do equipamento e faz questão de
manter a costureira mais experiente – basta ajudá‑la a comprar
óculos novos. As costureiras (Beatriz, Joana e Carla) vivem recla-
mando da linha de péssima qualidade e acham que a fábrica devia
S
comprar linha de primeira.
O
E aí? Quem está com a razão? Vamos com calma que ainda é
muito cedo para responder a essa pergunta. Antes de tomar qual-
D
quer decisão, você deve construir uma matriz de priorização. Isso
VA
pode ser feito por meio de dois métodos: 1) método dos critérios; e
2) método das relações de causa e efeito. Vamos explicar cada um
deles a seguir, usando a confecção de camisas como exemplo.
ER
S ION Método dos critérios
ES
Antes de falarmos desse método, vamos discutir um pouco o
significado da palavra critério. Em geral, critérios são os princípios
TO T
R que escolhemos para orientar nossas decisões. Na vida amorosa,
EI CA
por exemplo, podemos utilizar alguns critérios para escolher um

namorado. Há quem coloque a beleza como principal critério. Ou-
IR U
tros preferem escolher parceiros com quem tenham mais afinidade.

Para alguns, o parceiro ideal deve praticar esportes, gostar de cine-
D D
ma ou cozinhar bem. Todas essas características que levamos em

S E
conta na hora de tomar uma decisão têm a ver com os critérios que
escolhemos seguir.
O N
As empresas também precisam de critérios na hora de fazer

S O
escolhas. Algumas organizações, por exemplo, não abrem mão da

qualidade de seus produtos. Elas têm uma reputação a zelar e não
O S
topam arriscá‑la. Outras organizações consideram a lucrativi

D AR
dade o critério mais importante. Só fazem mudanças em sua ma-

neira de produzir quando isso significa aumento de lucros.
TO PE
Mas o que isso tem a ver com a matriz de priorização? Quando

somos obrigados a priorizar uma coisa em vez de outra, precisa-
mos utilizar um critério para tomar essa decisão. De acordo com o
©
método dos critérios, essas decisões não devem ser tomadas ape-
nas pelo dono da empresa, mas sim por uma equipe de trabalho.
Cada participante dessa equipe deve escrever uma lista com os
critérios que considera importantes na hora de estabelecer priori-
dades. Esses critérios têm que ser claros e objetivos; assim, a pa-
lavra “custo” é muito vaga, mas a expressão “baixo custo” é mais

adequada. Da mesma forma, “facilidade” é vago, mas “facilidade

de colocar em prática” é apropriado.
Depois, estamos prontos para comparar os critérios sugeridos
pelos participantes. Sem dúvida, os que aparecerem em todas as
listas devem ser aceitos. Já os outros precisam passar pela “penei-
S
ra” da equipe: aqui, só são aceitos os aprovados por todos os mem-
O
bros. Feito isso, podemos dar peso aos critérios. Em uma planilha,
D
escreva‑os no lado esquerdo. Em seguida, peça aos participantes
que deem uma nota, de 0 a 10, à direita, para cada um dos critérios.
VA
É melhor que uma mesma pessoa evite dar notas repetidas.
Essas notas são listadas em uma única planilha, chamada ma‑
ER
triz de notas, conforme podemos ver no Quadro 2.8.
S ION
Quadro 2.8 Exemplo de matriz de notas.
ES
Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João
TO T
Rapidez de resultado 7 5 5 4 7 10
R
EI CA
Facilidade de implementação 10 8 7 4 10 6
Baixo custo 9 6 8 8 8 7
IR U
Totais 26 19 20 16 25 23
D D
S E
Da matriz de notas, passamos para a matriz de avaliação dos

O N
critérios, que você pode ver no Quadro 2.9. Nessa matriz, vamos
registrar o peso de cada critério. Mas como é que calculamos esse
S O
peso? É fácil: basta dividir a nota que o participante deu para o

O S
D AR
Quadro 2.9 Exemplo de matriz de avaliação dos critérios.
Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Ordem

TO PE
Rapidez de resultado 0,27 0,26 0,25 0,25 0,28 0,44 1,75
Facilidade de implementação 0,38 0,42 0,35 0,25 0,40 0,26 2,07

©
Baixo custo 0,35 0,32 0,40 0,50 0,32 0,30 2,19
Totais 1 1 1 1 1 1 6
Os totais de cada O total da coluna final

coluna devem ser deve ser igual ao total
iguais a 1. de participantes.

critério pelo total obtido na linha de totais da matriz. Vejamos, por

exemplo, o critério “rapidez de resultado”. Ana deu nota 7 a esse
critério. Então qual é o peso que Ana acha que esse critério deve ter?
Para descobrir isso, precisamos dividir a nota 7 pelo total obtido na
linha de totais da matriz. Nesse caso, o total é 26. Descobrimos, as-
S
sim, que o peso de “rapidez de resultado” para Ana é 0,27. O Quadro
O
2.9 mostra os pesos que cada participante deu aos critérios.
D
Quadro 2.10 Exemplo de matriz de ordenação por critério.
VA
Critério: Rapidez de resultado
Itens Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Totais Ordem
ER
Troca das máquinas 1 4 3 5 1 1 15 3
S ION
ES
Ajuste das máquinas 5 3 4 3 5 5 25 5
Troca das linhas 2 5 5 4 4 2 22 4

TO T
R
Óculos da funcionária 1 1 1 1 1 1 6 1
EI CA
Treinamento das funcionárias 3 2 1 1 2 4 13 2
Totais 12 15 14 14 13 13 81
IR U
D D
O próximo passo é elaborar a matriz de ordenação para cada

S E
critério. De acordo com Ana, o ajuste das máquinas é a opção que

traria resultados com mais rapidez. Já a troca das máquinas e a com-
O N
pra dos óculos para Joana são as medidas que demorariam mais
S O
para surtir efeito. Observe o Quadro 2.10 para ver como cada parti-
cipante avaliou as alternativas em termos de rapidez de resultado.
O S
Cada participante deve numerar os itens de 1 a 5 (esse número

D AR
varia conforme o número de itens), dando o maior número ao item

que julgar mais importante segundo o critério dado. Na coluna fi-
nal, somamos os totais. Em caso de empate, o grupo deve decidir
TO PE
qual será a classificação. Deve ser feita uma matriz de ordenação

para cada critério.
Finalmente, podemos fazer nossa matriz de priorização. Ela
©
combina os números da matriz de avaliação dos critérios com os

da matriz de ordenação. Fique atento: os números que entram na
matriz de priorização são resultado da multiplicação do peso de
cada critério (citado na matriz de avaliação) pela ordem do item
(citada na matriz de ordenação por critério). Veja no Quadro 2.11
a matriz de priorização completa.

Quadro 2.11 Exemplo de matriz de priorização.
Rapidez de Facilidade de Baixo

Itens Totais Ordem
resultado implementação custo
Troca das máquinas 5,25 (3 × 1,75) 4,14 6,57 15,96 3
S
Ajuste das máquinas 8,75 (5 × 1,75) 10,35 10,95 30,05 5
O
Troca das linhas 7,00 (4 × 1,75) 8,28 8,76 24,04 4
D
Óculos da funcionária 3,50 (2 × 1,75) 2,07 2,19 7,76 1
VA
Treinamento das
1,75 (1 × 1,75) 6,21 4,38 12,34 2
funcionárias
ER
S ION
ES
Está pronta nossa matriz de priorização. Agora, todos sabem que
o ajuste das máquinas deve ser a prioridade, seguido de perto pela
TO T
troca das linhas. Infelizmente para Joana, a empresa só comprará seus
R
EI CA
óculos depois que todas as outras soluções entrarem em prática.
Método das relações de causa e efeito

IR U
Como acabamos de ver, o método de priorização por critérios

D D
ordena as soluções avaliando cada uma separadamente. Já o méto- Fique atento

S E
do de priorização pelas relações de causa e efeito faz exatamente A gente tende a

o contrário: ele estabelece as prioridades considerando a relação associar o número 1 à
O N
de uma solução com a outra. Como tem menos etapas, esse méto- maior prioridade; o item
S O
do é um caminho mais curto para chegar à matriz de priorização. número 2 à segunda

Vejamos agora o que é preciso para elaborar a matriz de prio- maior prioridade, e
O S
rização pelo método das relações de causa e efeito. O primeiro assim por diante.
D AR
Porém, na matriz de
passo é construir uma matriz de opções com todas as opções de
priorização, o item com
solução que estamos estudando. O objetivo dessa matriz é checar
o número mais alto (no
TO PE
se existe relação de causa e efeito entre essas soluções e, se existir,

exemplo, o ajuste das
verificar a intensidade dessa relação. Essa intensidade pode ser máquinas, com 5) é a
classificada em três níveis. Cada um deles recebe um símbolo e maior prioridade da
©
uma pontuação, como: empresa.
1. Relação forte = ð 3 pontos

2. Relação média = ð 2 pontos
3. Relação fraca = ð 1 ponto
Observe como isso funciona no Quadro 2.12.

Quadro 2.12 Exemplo de matriz de opções.
Itens 1 2 3 4 5
1 Troca das máquinas ↑ ↑ ↑
2 Ajuste das máquinas ← ↑ ↑
S
3 Troca das linhas ← ←
O
4 Óculos da funcionária
D
5 Treinamento das funcionárias ← ←
VA
Talvez você tenha reparado que o Quadro 2.12 é parecido com
ER
um tabuleiro de batalha naval. Tanto na matriz de opções como no
S ION
jogo, precisamos cruzar as linhas com as colunas para entender o
ES
que está acontecendo. A pergunta a ser feita a cada um dos itens
das linhas é:
TO T
R 1. O item da linha 1 causa o item da coluna 2?
EI CA
Ou, no exemplo:
2. A troca das máquinas tem relação com o ajuste das máquinas?
Vamos utilizar as linhas como nosso guia. Se a resposta da
IR U
pergunta for sim, colocamos uma seta vertical na segunda célula

D D
da primeira linha (apontando para o item da coluna 2). Mas não é

S E
só isso: também precisamos verificar a intensidade dessa relação

e colocar o símbolo correspondente ao lado da seta. Se não houver
O N
relação, deixamos a célula vazia. Além disso, verificamos a inten-

sidade dessa relação e colocamos o símbolo correspondente ao
S O
lado da seta. Em nosso exemplo, a equipe de trabalho acredita que

O S
a compra de máquinas novas exigirá instalação e ajustes. Repare

D AR
que o símbolo colocado ao lado da seta indica que a relação entre

essas duas soluções é média.
Se a troca das máquinas causa o ajuste delas, então o ajuste é
TO PE
efeito da troca. Marcamos mudando a direção da seta. Observe, no

Quadro 2.12, que a primeira célula da segunda linha contém uma
seta apontando para a esquerda. Isso significa que o item da linha
©
2 é efeito do item da coluna 1. Para ajudar na visualização, marca-

mos as células que têm relação entre si com o mesmo padrão ou
tom. Vale lembrar que um item nunca será comparado consigo
mesmo (por isso, a linha diagonal).
O próximo passo é dar uma pontuação para cada item. Assim,
conseguimos verificar o grau de relação de um item com o outro,

a fim de verificar o grau de relação entre eles. Para isso, precisa-

mos acrescentar quatro colunas à direita da planilha, como você
pode ver no Quadro 2.13.
Na coluna “causa”, marcamos o total de setas verticais que en-
contramos na matriz para cada item. Na coluna “efeito”, marcamos
S
o total de setas horizontais. Na coluna “grau”, somamos os pontos
O
correspondentes aos símbolos quadrado, triângulo e bola. O item
D
“troca das máquinas”, por exemplo, registrou um quadrado (2 pon-
VA
tos), um triângulo (1 ponto) e uma bola (3 pontos). Somando os
pontos, vemos que esse item fica com 6 pontos na coluna “grau”.
Nossa matriz está pronta! Para analisá‑la, devemos observar o
ER
total de relações e os graus dessas relações. Em nosso exemplo:
S ION
Considerando o total de relações, os itens 1 e 2 obtiveram mais
ES
pontos. Isso significa que a troca e o ajuste das máquinas devem
ser a prioridade da fábrica.
TO T
R
Levando em conta o grau das relações, o item 1 saiu na frente
EI CA
e, em segundo lugar, estão empatados os itens 2 e 5. Como o item

2 possui maior número de relações do que o item 5, ele viria em
IR U
segundo lugar, após o item 1, na escala de prioridades. Concluí-

mos aqui que a principal prioridade é a troca das máquinas. De-
D D
pois vem o ajuste.

S E
Mais uma vez, os óculos de Joana não foram sequer considera-

dos como prioridade.
O N
S O
Quadro 2.13 Exemplo de matriz de priorização, com os graus de relação.

O S
Causa Efeito
Itens 1 2 3 4 5 ↑ Total Grau
←
D AR
Troca das ↑
1 ↑ ↑ 3 0 3 6
máquinas
TO PE
Ajuste das
2 ← ↑ ↑ 2 1 3 4
máquinas
©
3 Troca das linhas ← ← 0 2 2 2

Óculos da
4 0 0 0 0
funcionária
Treinamento das
5 ← ← 0 2 2 4
funcionárias

Matriz de relacionamento
Conhecida também como diagrama de matriz, a matriz de re-
lacionamento é útil quando queremos observar a relação entre vá-
rios fatores, ou ainda quando queremos ver uma questão de pontos
de vista diferentes.
S
Há várias formas de matriz de relacionamento, entre as quais
O
podemos citar as em L, X, T e C. Não explicaremos cada uma
delas − são muitas e a escolha da forma da matriz é apenas o co-
D
meço do trabalho. Aqui, vamos trabalhar apenas a matriz em L,
VA
que é básica, bidimensional − lida somente com dois grupos de
dados − e fácil de aplicar.
Vejamos como ela funciona na prática. Coloque‑se no lugar do
ER
diretor de uma faculdade que registra muitas reclamações relacio-
S ION
nadas à qualidade dos cursos. Após algumas análises, você chega
ES
a uma lista com as principais queixas e suas possíveis causas:
TO T
R Grupo 1 − As reclamações Grupo 2 − As possíveis causas
EI CA
Os professores não dominam Os professores não conhecem o

os assuntos que ensinam. projeto pedagógico dos cursos.
Os professores não sabem A faculdade oferece salários baixos
IR U
explicar a matéria. para os professores. Professores

D D
O formato das provas e dos qualificados e experientes custam

S E
testes é questionado pelos mais caro.

alunos. Os professores são terceirizados e
O N
Os conhecimentos são “duram” pouco tempo. Por isso, eles

apresentados como se não não recebem todo o treinamento de
S O
tivessem relação com outras que precisam para dar uma boa aula.
O S
matérias. Não são feitas Os coordenadores de curso estão

D AR
“pontes” entre uma disciplina sobrecarregados.

e outra. Professores e coordenadores não
Os coordenadores do curso têm previstos, em seu contrato de
TO PE
não oferecem o apoio trabalho, horas para planejamento e

necessário para alunos e reuniões pedagógicas.
professores. A maior preocupação da faculdade
©
Os materiais didáticos são tem sido vender cursos, e não

ruins. oferecer educação de qualidade.
Os materiais didáticos não passam
por nenhum tipo de revisão.
Muitos materiais didáticos estão
desatualizados.

Chegou a hora de verificar se essas reclamações têm alguma re-

lação com as causas apontadas na lista e como é essa relação. Vamos
tirar isso a limpo? Então, temos que construir a matriz em L, que
você pode observar no Quadro 2.14. Repare que as possíveis causas
ocupam as colunas, enquanto as reclamações estão nas linhas.
S
Também aqui precisaremos marcar com símbolos e pontos os
O
níveis de relação que encontrarmos. Para facilitar o trabalho, usa-
D
remos os mesmos símbolos e pontos apresentados no método de
relações de causa e efeito.
VA
Em cada célula, devemos verificar a relação entre o item da
linha (reclamação) e o da coluna (possível causa). Se concluirmos
ER
que há uma relação entre eles, temos que marcar se essa relação é
forte, média ou fraca com o símbolo correspondente (triângulo,
S ION
quadrado ou bola). Em seguida, podemos calcular os totais das
ES
linhas e das colunas, de acordo com a pontuação que atribuímos a
cada símbolo. Confira como ficou nossa matriz em L:
TO T
R
Observe os totais das colunas da matriz no Quadro 2.14. É
EI CA
fácil perceber que a reclamação mais importante dos alunos diz

respeito aos conhecimentos trabalhados sem que se faça uma
“ponte” com outras matérias. A princípio, esse resultado pode pa-
IR U
recer bastante surpreendente. Afinal, as outras reclamações pare-

D D
ciam ser ainda mais graves. Porém, quando analisamos os fatores

que influenciam a reclamação sobre os conhecimentos, vemos
S E
que ela tem uma relação forte com vários problemas bem sérios.
O N
Da mesma forma, quando analisamos os totais das linhas, temos

como saber que fatos organizacionais mais influenciam nas reclama-
S O
ções dos alunos: a falta de horas para planejamento didático e reuni-

O S
ões pedagógicas está à frente e é diretamente relacionado ao problema

dos conhecimentos sem relação com outras matérias. Como podemos
D AR
ver, a matriz de relacionamentos serve para mostrar que problemas

aparentemente separados podem ter forte ligação entre si.
TO PE
Desdobramento da função qualidade

(QFD)
©
O que é necessário fazer para oferecer produtos e serviços de qua-

lidade? Ora, o primeiro passo é planejar, certo? Sem planejamento,
nenhuma ideia sai do papel. E, por falar em planejamento, não dá
para deixar de conhecer o desdobramento da função qualidade, do
inglês quality function deployment (QFD). Essa técnica é muito útil

Quadro 2.14 Exemplo de matriz de relacionamento em L.
Professores Professores
Avaliações são Conhecimentos Materiais
não não Coordenação
Total
questionadas sem relação com didáticos
dominam explicam não dá apoio.
pelos alunos. outras matérias. ruins.
assuntos. bem.
S
Professores
desconhecem
O
projetos (1) (1) (3) (3) (1) 12
pedagógicos.
D
Baixos salários =
VA
professores (3) (3) (2) (3) (1) (2) 14
inexperientes.
Rotatividade de
ER
professores =
impossibilidade (1) (3) (3) (3) (1) (1) 12
S ION
de treinamento.
ES
Acúmulo de
funções pelo (1) (1) (1) (2) (2) (2) 9
coordenador.
TO T
R
Faltam
EI CA
horas para
planejamento (1) (3) (3) (3) (3) (2) 15
e reuniões
pedagógicas.
IR U
Não há
D D
revisão do (1) (1) (1) (2) (2) (3) 10

material didático.
S E
Materiais
didáticos (1) (1) (1) (2) (2) (3) 10
O N
desatualizados.
S O
Total 9 15 12 18 14 14
Relação forte = 3 pontos
O S
Relação média = 2 pontos

D AR
Relação fraca = 1 ponto

TO PE
quando precisamos criar um produto ou serviço sem perder de vista

os princípios da qualidade. Vamos aprender como ela funciona?
Antes de continuarmos a conversa sobre o QDF, temos que
©
definir o que é função da qualidade. De acordo com os “gurus” da

qualidade Joseph Juran e Frank Gryna (1991), a função da quali-
dade é o conjunto de atividades que executamos para atingir a
adequação ao uso. Mas o que isso significa? Bem, adequação ao
uso é a mesma coisa que satisfação das necessidades dos clientes.
Então, podemos entender que desdobramento da função qualidade

tem a ver com oferecer um produto ou um serviço adequado às

necessidades do cliente. E isso só pode ser feito quando sabemos
o que se passa pela cabeça do consumidor. Até aí, não há mistério.
Basta criar uma caixinha de sugestões ou perguntar para os fun-
cionários da “linha de frente” o que os clientes acham dos produ-
S
tos e serviços que a empresa oferece. Porém, essa montanha de
O
informações pode se tornar inútil se não soubermos organizá-la.
D
Para não deixar que isso aconteça com você, vamos aprender ago-
ra a construir uma matriz chamada casa da qualidade. Preparado?
VA
Então vamos seguir em frente!
Casa da qualidade
ER
A casa da qualidade é uma matriz que nos mostra o que fazer
S ION
para deixar os produtos do jeito que o cliente quer. Seu desenho
ES
lembra o de uma casa – daí seu nome. A Figura 4.1 mostra um
exemplo de casa da qualidade.
TO T
R
Você deve ter reparado que a casa da qualidade da Figura 4.1 é
EI CA
dividida em alguns “cômodos”. São eles:

Requisitos do cliente – o que o cliente espera do produto. Es-
IR U
ses requisitos devem ser colocados nas linhas correspondentes

aos “o quê”.
D D
Características técnicas do produto – transforma os requisitos

S E
em características técnicas do produto, que devem ser colocadas

em prática na produção para deixar o produto do jeito que o
O N
cliente quer. Essas características devem ser descritas nas colu-

S O
nas “como”.
O S
Quantificação das características técnicas – fica logo abaixo

das linhas dos requisitos. É o “quanto” de cada característica é
D AR
necessário para chegar ao que o cliente quer.

Matriz de relacionamento em L – é formada pelo cruzamen-
TO PE
to das células das linhas dos requisitos com as colunas das ca-
racterísticas. Você estudou esse tipo de matriz na Unidade 2
(Quadro 2.16).
©
Matriz de correlação triangular – o “teto” da casa é uma

matriz de correlação triangular entre as características do pro-
duto. Essa correlação pode ser positiva forte (++), positiva (+),
negativa (–) ou negativa forte (– –). Uma correlação positiva
entre as características indica que o aumento da característica
A provoca o aumento da característica B. Já a negativa indica

Figura 4.1 Exemplo simplificado da casa da qualidade.
Matriz de correlação
entre as características
técnicas do produto.
S
O
Análise da
D
Características
técnicas do produto. concorrência
VA
Grau de importância
Prod. da empresa
Concorrente A
Concorrente B
Como
ER
S ION
Requisitos
dos clientes.
ES
Matriz de
relacionamento
TO T
R em L .
EI CA
O quê
Avaliação
competitiva
IR U
técnica.
D D
S E
Quanto
O N
Quantificação
Importância atribuída
das características
pelos clientes a
S O
técnicas. Empresa
cada requisito.
Concorrência A
O S
Avaliação Concorrência B
D AR
competitiva
do cliente.
TO PE
que o aumento da A causa diminuição da B. Em um aparelho

de ar-condicionado, por exemplo, a potência pode ter uma cor-
©
relação positiva com o consumo de eletricidade: quanto maior

a potência, maior o consumo de energia.
Avaliação competitiva – divide-se em dois grupos. Ambos ser-
vem para comparar o produto da empresa com o da concorrên-
cia. A avaliação competitiva do cliente é feita com base nos

requisitos do cliente. O “x” da questão é: qual produto está mais

do jeito que o cliente quer? Já a avaliação competitiva técnica
compara as características técnicas do produto da empresa com
as características técnicas do produto da concorrência. Aqui, a
pergunta é: qual dos dois tem características melhores? No caso
S
de uma televisão, qual tem imagem e som melhores?
O
Grau de importância dos requisitos – nessa coluna, os clien-
tes dizem qual é o grau de importância de cada requisito. Vol-
D
tando ao exemplo da televisão, a maioria dos clientes considera
VA
a qualidade da imagem mais importante que o consumo de
energia elétrica do aparelho.
ER
Método de análise e solução de
S ION
problemas (Masp)
ES
Até agora, você conheceu as ferramentas, os diagramas e as
matrizes da qualidade. Cada um desses instrumentos tem objeti-
TO T
R
vos específicos, e muitos deles podem ser utilizados em conjunto,
EI CA
complementando‑se. Quando apenas um instrumento é usado, a

empresa pode até dar alguns passos em direção à qualidade. Po-
IR U
rém, ela só vai chegar a um padrão competitivo quando aprender

a usar todos eles juntos. Mas como é possível usar tantos instru-
D D
mentos ao mesmo tempo?

S E
Para começo de conversa, é preciso utilizá‑los de maneira or-

ganizada e racional. É para isso que serve o método de análise e
O N
solução de problemas (Masp), o último tema que estudaremos

nesta unidade. O Masp é formado por alguns passos que nos aju-
S O
dam a “colocar ordem na casa”. Esse passo a passo organiza, de

O S
forma produtiva, todos os instrumentos que estudamos até agora,

D AR
facilitando um bocado nossa vida na hora em que precisamos re-

solver um problema.
Antes de seguirmos em frente, vale a pena falar um pouco sobre
TO PE
a semelhança do Masp com o ciclo PDCA. Mas o que é esse ciclo

PDCA? Pois bem. O ciclo PDCA é um esquema que tem o objetivo
de melhorar constantemente o desempenho de uma empresa. Ele é
©
formado por quatro etapas: 1) Plan (planejar); 2) Do (executar); 3)

Check (checar); e 4) Action (ação). Ou seja, a empresa planeja suas
atividades, executa, checa se tudo deu certo e parte para a ação
novamente. Quando chegamos à última etapa (ação), é preciso co-
meçar tudo de novo. Voltamos à etapa de planejamento, e assim

por diante. Afinal, o ciclo PDCA nunca tem fim. Aqui, a ideia é que
a empresa nunca pare de revisar e melhorar suas atividades. Para
ser bem‑sucedido, o ciclo PDCA tem que fazer parte da rotina de
todos os funcionários da empresa – desde o operador de máquinas
até o diretor executivo. Todos eles devem planejar, revisar e aper-
S
feiçoar suas tarefas o tempo todo.
O
E o que isso tem a ver com o Masp? Da mesma forma que o
ciclo PDCA, a análise de problemas deve ser conhecida por todas
D
as pessoas da empresa. Aliás, o ideal é que o PDCA e o Masp se-
VA
jam usados em conjunto.
Já sabemos o que o Masp e o PDCA têm em comum. Porém,
ainda falta conhecermos o passo a passo que forma o Masp. Veja-
ER
mos então os passos baseados na proposta do professor Vicente
S ION
Falconi Campos para o Masp (2004, p. 237-246):
ES
1. Identificação do problema – o objetivo deste passo é identifi-
car claramente o problema que queremos resolver. Podemos
TO T
R aproveitar para descrever seu histórico e mostrar as perdas que
EI CA
a organização já sofreu por causa dele. Em seguida, podemos

analisar esse problema com a ajuda do gráfico de Pareto e in-
dicar quem será responsável por encontrar uma solução.
IR U
2. Observação – para Campos, esse é um dos passos mais impor-

tantes do método. Aqui, nossa tarefa é conhecer melhor as ca-
D D
racterísticas do problema. Isso pode ser feito por meio da

S E
coleta de dados e de visitas ao local onde o problema ocorre.

Podemos usar as folhas de verificação e o gráfico de Pareto.
O N
Depois, devemos elaborar cronograma, orçamento e metas

S O
para a solução do problema.

3. Análise – chegou a hora de fazermos a análise. O primeiro
O S
passo é descobrir a causa do problema. A ferramenta ideal para

D AR
isso é o diagrama de Ishikawa, que estudamos no início desta

unidade. Em seguida, escolhemos quais são as causas mais
prováveis e fazemos a análise delas. Nesse momento, muitas
TO PE
ferramentas podem ser úteis, como o gráfico de Pareto, o dia-

grama de relações e o de correlação e os histogramas.
4. Plano de ação – esse é o momento de elaborar a estratégia e o
©
plano de ação. Aqui, é preciso ter certeza de que as ações pro-

postas vão atacar mesmo as causas do problema. Também te-
mos que verificar se essas ações vão provocar efeitos colaterais
e o que podemos fazer para evitá‑los. Também não podemos dei-
xar de analisar o custo e a eficácia de cada uma das ações pro
postas. Nosso plano de ação deve incluir a definição dos

5W1H, ou seja, do que será feito (what), quando será feito

(when), por quem será feito (who), onde será feito (where), por
que será feito (why) e como será feito (how).
5. Ação – definido o plano de ação, estamos prontos para colo-
cá‑lo em prática. Em primeiro lugar, temos que divulgá‑lo nas
S
reuniões e nos treinamentos. Em seguida, é hora de executá‑lo
O
e registrar os resultados dessa execução.
6. Verificação – depois que o plano de ação foi colocado em prá-
D
tica, é necessário avaliar se ele alcançou os resultados deseja-
VA
dos. Assim, fazemos outra análise para ver se tudo saiu
conforme planejado. Aqui, o objetivo é comparar a situação
antes e depois das ações. As ferramentas usadas agora devem
ER
ser as mesmas da primeira análise. Se o plano de ação não
obteve os resultados esperados, voltamos à fase de observação
S ION
e começamos tudo de novo.
ES
7. Padronização – se chegamos ao passo 7 é porque o plano de
ação funcionou. Isso significa que outras pessoas podem que-
TO T
Rrer utilizá‑lo no futuro. Por isso, é importante padronizar e re-
EI CA
gistrar tudo que foi feito. Para isso, vale rever o passo 5W1H
feito anteriormente e definir como as ações desse plano podem
ser aproveitadas no dia a dia da empresa.
IR U
8. Conclusão – uma vez padronizadas as ações, devemos verifi-

D D
car que problemas a empresa ainda está enfrentando. Então,

devemos começar todo o processo de novo, só que dessa vez
S E
para atacar um novo problema.

O N
Por último, vamos conferir as semelhanças entre os passos do

Masp e as etapas do ciclo PDCA. Observe a Figura 2.14.
S O
O S
Figura 2.14 Semelhanças entre o Masp e o PDCA.

D AR
1. Identificação
P 2. Observação
3. Análise
TO PE
4. Plano de ação
D 5. Ação
©
C 6. Verificação
A 7. Padronização
8. Conclusão

1. Para que serve o fluxograma? 8. Quais são os cinco tipos de diagramas da
2. O que é a folha de verificação? qualidade? Em que situações eles podem ser
S
3. Para que serve o histograma? utilizados?
O
4. Para que serve o gráfico de Pareto? 9. Em que situações você utilizaria a matriz de
D
5. Em que situações pode ser importante utili‑ priorização?
zar o diagrama de correlação? 10. Existem duas maneiras de fazer uma matriz
VA
6. Por que o diagrama de Ishikawa também é de priorização. Quais são elas?
conhecido como diagrama de causa‑efeito? 11. Para que serve a matriz de relacionamento?
7. Por que é importante utilizar gráficos de 12. O que é o método de análise e solução de
ER
controle? problemas (Masp)?
S ION
ES
Panorama
TO T
R
EI CA
Uma maternidade do setor privado, com capacida‑ seção tem um atendente que faz o recebimento e
de para quinhentos leitos, está enfrentando pro‑ a entrega dos materiais aos funcionários.
Em grupos de até quatro pessoas, faça as seguintes
IR U
blemas graves na qualidade do atendimento

decorrente da falta de materiais e medicamentos atividades.
D D
devido a falhas no controle. De acordo com o al‑ 1. Aplique três ferramentas da qualidade para enten‑
S E
moxarifado, são duas as razões que podem estar der melhor o problema vivido pela maternidade.
contribuindo para essa falta: 2. Qual diagrama da qualidade deve ser utilizado
O N
1) Não há cálculo de previsão da demanda nem para cuidar da gestão da qualidade no almoxa‑
de perfil do consumidor (ou paciente). Só é fei‑ rifado da maternidade?
S O
ta a compra do material quando ele está próxi‑ 3. Qual matriz da qualidade deve ser utilizada para
O S
mo de acabar e ele nem sempre chega a tempo ajudar a tomar decisões sobre como reduzir a
porcentagem de avarias no material na hora do
D AR
de atender à necessidade; e
2) A maternidade perde 17% do estoque por manuseio ou do transporte?
diversos motivos: 4% por roubo; 6% por ob‑ 4. Aplique as etapas do Masp para analisar o pro‑
TO PE
solescência; e 7% por avarias no material na blema de roubo de medicamentos na materni‑

hora do manuseio ou do transporte. dade. Vale lembrar que estão roubando apenas
Os funcionários controlam a entrada e a saída do os medicamentos mais caros, com tarja preta.
©
estoque e, manualmente, lançam no computador No almoxarifado onde são guardados esses

essas movimentações. O almoxarifado funciona medicamentos, há apenas um atendente por
em três turnos e divide‑se em três seções: 1) medi‑ turno. O almoxarifado fica no subsolo do hospi‑
camentos; 2) materiais descartáveis e médicos; e 3) tal, funciona 24 horas por dia e tem acesso res‑
material de escritório, limpeza e manutenção. Cada trito aos funcionários.

Recapitulando
C
hegou a hora de rever tudo que estuda‑ achar relações de causa e efeito entre as situa‑
mos nesta unidade. Começamos nossos ções estudadas. O diagrama em árvore, por sua
S
estudos falando sobre as ferramentas tradi‑ vez, é útil quando queremos identificar os objeti‑
O
cionais da qualidade. Vimos que o fluxograma é vos principais de uma empresa e saber o que pre‑
muito útil quando precisamos conhecer o passo a cisa ser feito para atingi‑los. Já o diagrama do
D
passo de um processo. Depois, conhecemos a folha processo decisório nos ajuda a prever problemas
VA
de verificação. Você viu que ela nada mais é do que que ainda não ocorreram e evitar que eles nos pe‑
uma tabela onde anotamos informações sobre um guem de surpresa. Agora, se seu problema é cum‑
produto, um problema ou uma atividade. Em segui‑ prir prazos, você vai achar o diagrama de atividades
ER
da, conhecemos o histograma, um gráfico utilizado muito útil. Afinal, o objetivo dele é planejare
S ION
para ver a frequência com que uma falha ou um acompanhar processos para que as atividades se‑
comportamento se repete com o passar do jam cumpridas dentro das datas estabelecidas.
ES
tempo. No terceiro tema desta unidade, estudamos as
Vimos que o gráfico de Pareto é utilizado quando matrizes da qualidade. Você viu que a matriz de
TO T
R
precisamos priorizar o problema de maior impor‑ priorização é importante quando precisamos de‑
EI CA
tância para a organização. A ideia é simples: temos cidir que problemas devem ser resolvidos em pri‑
que atacar primeiro os problemas que dão mais dor meiro lugar. Já a matriz de relacionamento é
de cabeça. especialmente útil se quisermos entender as rela‑
IR U
Já o diagrama de correlação é importanteação in‑ ções que ligam um problema a outro. No quarto
D D
fluencia a outra. O diagrama de Ishikawa – também tema, falamos sobre o desdobramento da função
conhecido como “espinha de peixe” – serve para en‑ qualidade. Você aprendeu que essa técnica é
S E
contrarmos as causas de um problema. O gráfico de fundamental para quem quer descobrir um jei‑
controle foi a última ferramenta tradicional que es‑ to de agradar ao cliente. Uma das principais ar‑
O N
tudamos. Como vimos, ele serve para mostrar se mas dessa técnica é a matriz conhecida como
S O
uma atividade está ou não sob controle. casa da qualidade, que mostra com bastante
No segundo tema, falamos um pouco sobre os dia‑ clareza como as opiniões dos clientes podem ser
O S
gramas da qualidade. Em primeiro lugar, discutimos utilizadas para modificar as características de um

D AR
o diagrama de afinidades, uma ferramenta que produto, serviço ou processo.

serve para dividir uma grande quantidade de da‑ Já no quinto tema, vimos o método de análise
dos em grupos com características semelhantes. e solução de problemas – o Masp – e como ele
TO PE
O diagrama de relações é bem parecido com o de nos ajuda a solucionar problemas de maneira
afinidades. A diferença é que ele se concentra em organizada.
©

S
O
D
VA
ER
S ION
ES
TO T
R
EI CA
IR U
D D
S E
O N
S O
O S
D AR
TO PE
©

unidade 33
Os programas da qualidade
e a confiabilidade nas
S
organizações
O
D
VA
Conhecer o programa 5S.
ER
Entender como funciona o controle estatístico de processos (CEP).
S ION
Conhecer o programa Seis Sigma.
ES
Aprender a utilizar a análise do modo e efeito da falha (FMEA).
TO T
R Temas
EI CA
1 – O programa dos cinco sensos (5S)

Você vai começar o estudo conhecendo o programa dos cinco sen‑
IR U
sos (5S), que se baseia nestas palavras “mágicas”: 1) seiri; 2) seiton;

D D
3) seiso; 4) seiketsu; e 5) shitsuke. Você verá o que elas significam e

S E
como se aplicam à realidade de uma empresa.

2 – O controle estatístico de processos (CEP) e a
O N
confiabilidade
S O
Você vai entender que as empresas podem lançar mão do controle

O S
estatístico de processos para manter a confiabilidade de seus pro‑

cessos produtivos.
D AR
3 – Seis Sigma
Vamos conversar um pouco sobre o programa Seis Sigma, criado
TO PE
pela Motorola para melhorar a qualidade de seus produtos. Seu

objetivo é reduzir drasticamente o número de falhas, chegando bem
perto do que chamamos de defeito zero.
©
4 – FMEA
Prepare‑se para conhecer a análise do modo e efeito da falha, co‑
nhecida pela sigla FMEA, do inglês failure mode effects analysis. Mais
adiante, você vai ver que essa ferramenta serve para tornar o produ‑
to mais confiável e prevenir falhas.

Introdução
De vez em quando, todos nós passamos por uma semana agitada.
Fazemos hora extra no serviço, corremos por causa de prazos aperta‑
dos e ficamos atolados de tanto trabalho. Quando isso acontece, so‑
S
bra pouco tempo para cuidar da casa. A louça acumula dentro da pia,
O
a cama fica por fazer e tudo parece estar fora do lugar. Se precisamos
D
de um livro, temos que virar a casa inteira de pernas para o ar até
achá‑lo. Se é a carteira que procuramos, provavelmente só consegui‑
VA
remos encontrá‑la depois de horas de busca, nos lugares mais impro‑
váveis. Nessas horas é que a gente percebe que falta faz uma boa
ER
pitada de organização, não é mesmo?
Nas empresas, a situação não é diferente. É muito difícil trabalhar em
S ION um lugar desorganizado, não é verdade? Os erros ocorrem com mais
ES
frequência e as tarefas demoram mais para ficar prontas.
Nesta unidade, vamos conhecer os programas da qualidade que nos
TO T
R ajudam a pôr ordem em casa e no trabalho. Além disso, vamos ver a
EI CA
importância da confiabilidade, que é a garantia que o consumidor

tem de que o produto que está comprando tem uma vida útil e não
IR U
vai se deteriorar antes do tempo. Por fim, conheceremos a confiabili‑

dade metrológica, que busca assegurar a segurança do consumidor
D D
com relação a sistemas e métodos de medição.

S E
Preparado para dominar esses novos conceitos? Então vamos em

frente!
O N
S O
O programa dos cinco sensos (5S)

O S
Imagine uma mesa cheia de louça para ser lavada. Há de tudo −

D AR
copos, assadeiras, talheres, taças, travessas, panelas.

Se você tivesse que cumprir essa tarefa, como faria? Você iria
TO PE
lavando por ordem de proximidade, pegando primeiro o que esti-

vesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, você
poderia lavar um copo sujo de suco, em seguida uma assadeira
©
onde foi feito um pernil de porco, depois um prato usado para

comer salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taças
de vinho etc.
Imagine que há alguns restos de comida e gordura nesses pra-
tos, panelas, travessas e assadeiras. Como nada disso foi retirado
antes, os restos acabam indo para dentro da pia e, de tempos em

Os programas da qualidade e a confiabilidade nas organizações 101
tempos, você é obrigado a parar tudo para lavar e desentupir a pia.

Isso sem contar que, com tantas peças misturadas, há o risco de
você quebrar as mais frágeis.
Agora imagine que, antes de começar a lavagem, você tivesse
investido cinco minutos para eliminar os restos de comida, orga-
S
nizar as peças e colocá‑las em uma ordem mais lógica de lavagem,
O
da menos suja para a mais suja. Por exemplo:
D
taças  copos  pratos  talheres 
VA
travessas  panelas  assadeiras
Seu trabalho ficaria bem mais fácil, não é mesmo? No final da
ER
tarefa, você veria que os cinco minutinhos “perdidos” para orga-
nizar a louça serviram para economizar tempo e aumentar a quali-
S ION
dade de seu trabalho. Com menos esforço e em menos tempo,
ES
você conseguiria um resultado muito melhor, além de diminuir
bastante o risco de quebrar uma taça ou um copo, por exemplo.
TO T
R
O exemplo que acabamos de ver mostra a importância da orga-
EI CA
nização e da limpeza, dois pontos muito importantes do programa

5S, que vamos estudar neste tema. Os 5S são um conjunto de
ferramentas que usamos para aumentar a qualidade nas empresas.
IR U
Esse programa é formado por cinco passos que têm o objetivo de

D D
manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho. Os japoneses

S E
acreditam − e estão certos − que um ambiente limpo e organizado

favorece o aumento da produtividade e da qualidade. Afinal, nin-
O N
guém gosta de trabalhar na bagunça.

S O
Mas por que o programa se chama 5S? A resposta é simples. A

letra “s” está no início das cinco palavras que resumem a ideia do
O S
programa. São elas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Agora

D AR
vamos examinar o significado de cada uma delas.
Seiri
TO PE
Há quem traduza a palavra seiri como senso de utilização; há

quem a defina simplesmente como senso de organização. De
©
qualquer maneira, a ideia é separar o útil do inútil, o necessário do

desnecessário. Vamos ver como isso se aplica na prática? Colo-
que‑se no lugar do dono de um restaurante. Em seu depósito, você
encontra todo tipo de utensílios, de taças de cristal a panelas de
ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficiência, é necessá-
rio primeiro separar sobre um aparador todo o material que será

usado. Assim, fica mais fácil pegar os utensílios rapidamente sem

quebrar itens mais frágeis, como taças, copos e pratos.
Na hora de arrumar uma mesa, você coloca primeiro a toalha,
depois os pratos rasos, os fundos, em seguida os pratos de pão, os
guardanapos, os copos e, por último, os talheres.
S
Observe a Figura 3.1. A legenda, à esquerda, mostra os uten-
O
sílios que foram separados e colocados sobre o aparador. À direi-
ta, temos dois aparadores. No primeiro, os utensílios estão fora de
D
ordem. No segundo, estão na ordem em que serão colocados na
VA
mesa.
Qual dos dois aparadores você acha que facilita o trabalho?
Sem dúvida nenhuma, o segundo. Quando os itens estão em or-
ER
dem, conseguimos aproveitar melhor o espaço e trabalhar com
S ION
mais facilidade. Já a bagunça do primeiro aparador dificulta nos-
ES
sa vida. Para pegar as toalhas, por exemplo, é necessário retirar
um copo para água. O prato raso está bem no meio de um monte
TO T
R de copos: qualquer esbarrão é o suficiente para espatifar um deles
EI CA
no chão.
Também faz parte do seiri dar destino àquilo que não tem uti-
lidade. Suponhamos que o restaurante não usa mais toalhas de
IR U
renda há muitos anos. Então, de que adianta guardá‑las no depósi-

D D
to? É melhor doá‑las ou jogá‑las no lixo.

S E
Figura 3.1 Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.

O N
S O
Toalhas de mesa dobradas

O S
Guardanapos dobrados
D AR
Pratos rasos
TO PE
Pratos fundos
Pratos de pão
©
Garfo, colher e faca
Copos para água
Copos para vinho

Mas como aplicar o exemplo do restaurante à realidade de uma

empresa? Ora, uma empresa precisa cuidar bem de seus objetos,
não é mesmo? Aliás, não apenas os objetos, mas também as tare-
fas devem ser organizadas por ordem de importância. Você se
lembra da matriz de priorização, que estudamos na Unidade 2?
S
Ela é uma boa opção para quem precisa organizar suas tarefas em
O
uma lista de prioridades.
D
Seiton
VA
Normalmente traduzido por senso de arrumação, o seiton tem
a ver com a ideia de manter as coisas em seu devido lugar. Imagi-
ne um barman que prepare muitos drinques por noite. Ele costu-
ER
ma manter as bebidas arrumadas nas prateleiras conforme a
S ION
necessidade de uso, mais ou menos como ilustra a Figura 3.2.
ES
Você reparou que as garrafas de vodca e de cachaça estão na
direção do centro da bancada de trabalho? Essa arrumação facilita
TO T
a vida do barman, afinal, os drinques que mais saem são feitos
R
EI CA
com essas bebidas.

Os licores estão todos posicionados à esquerda. Se alguém tro-
car a posição do licor de café, por exemplo, e colocá‑lo no lugar
IR U
do gim, o barman vai ter que se descabelar para achar a garrafa

D D
que procura. Fatalmente o drinque vai demorar mais do que o es-

perado para sair.
S E
O N
Figura 3.2 Layout esquemático do espaço de trabalho de um barman.

S O
O S
D AR
Licor de café Licor de menta Licor de Tequila Rum Uísque Pisco Gim
laranja
TO PE
Licor de Licor de Campari

chocolate Licor de anis pêssego Vodca Cachaça Saquê Martini
©
Bancada de trabalho

Para que ninguém troque a posição das bebidas por engano,

cada grupo de garrafas deve ter um rótulo bem visível e fácil de
entender. Assim, rótulos do tipo “destilados” poderiam não ser
eficazes. Afinal, a faxineira do bar não tem a menor obrigação de
saber o que é um destilado.
S
Mas o que o seiton tem a ver com o trabalho de um barman? O
O
seiton nos ajuda a economizar tempo na hora de procurar objetos,
produtos, materiais ou documentos. Também evita compras repe-
D
tidas e facilita o controle de estoque. Além disso, por deixar cada
VA
coisa em seu lugar e nada no meio do caminho, o seiton diminui o
risco de acidentes. Ainda por cima, tudo isso se transforma em
ganho de produtividade.
ER
Nas empresas em geral, ao “arrumar a casa”, é preciso ter em
S ION
mente não apenas a priorização de que falamos no tópico anterior,
ES
mas também:
a noção do tempo que levamos para executar as tarefas − assim
TO T
R podemos determinar quais são os “ladrões” do tempo;
EI CA
a arrumação mais apropriada para o espaço de trabalho;

a necessidade real de estoques e o custo deles etc.
IR U
Aqui, o que vale é a seguinte regra: “Se você não tem tempo para
ficar arrumando as coisas, é muito mais fácil não bagunçá‑las”.
D D
S E
Seiso
Se um dia você tiver a oportunidade de conhecer a fábrica da
O N
Caterpillar, em Piracicaba, no interior de São Paulo, ficará surpre-

S O
so ao ver que não há manchas de óleo, ciscos de poeira nem sujei-

ra no chão ou nas bancadas de trabalho. Provavelmente, isso é
O S
resultado da aplicação do terceiro S − seiso −, que quer dizer sen‑

D AR
so de limpeza.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os equipa-
mentos utilizados sem poeira ou sujeira. Também tem a ver com
TO PE
produzir menos lixo e colocá‑lo no lugar correto. Isso evita danos

a materiais e produtos. Quer ver como é verdade? A manutenção
dos aparelhos é muito mais fácil de fazer em um ambiente limpo
©
do que em meio à bagunça e sujeira. Diga‑se de passagem, os

equipamentos tendem a durar mais quando são bem conservados
e limpos. Até o número de acidentes de trabalho diminui em

espaços onde a limpeza e a organização são a norma. Além disso,

quem gosta de estar em um ambiente sujo? Ninguém, não é mes-
mo? Manter o ambiente limpo contribui para o bem‑estar e até
aumenta a produtividade dos funcionários.
S
Seiketsu
O
A ordem, a arrumação e a limpeza conquistadas nos três pri-
meiros Ss são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu).
D
Aqui, a prioridade é a higiene e a saúde do trabalhador.
VA
Por senso de higiene entendemos não apenas os cuidados pes-
soais dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a
eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde. Isso
ER
inclui diminuir ruídos, sinalizar locais perigosos, checar se todos
S ION
usam equipamentos de proteção, incentivar hábitos saudáveis e
ES
uma série de outras atitudes que tornam o ambiente de trabalho
mais agradável e limpo.
TO T
R
Shitsuke
EI CA
Finalmente, chegamos ao quinto S, que é o senso de discipli‑

na. Aqui, o objetivo é fazer dos quatro passos anteriores um há- Link
IR U
bito. Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um Nos últimos anos,
D D
processo, mesmo sabendo que elas são necessárias, por pura fal- estudiosos da qualidade
ta de disciplina. E é aí que acontece boa parte dos problemas e sugeriram cinco novos
S E
dos acidentes de trabalho. O quinto S tem a ver com seguir à “S” – o que resultou em
risca as “regras do jogo”, especialmente aquelas criadas pelos 4S um programa mais
O N
que já estudamos. amplo, o programa dos

S O
10S. Você pode

Os 5S parecem muito simples de aplicar, você não acha?
conhecê‑lo em uma
O S
Chegamos até a nos perguntar por que alguém faria as coisas de

cartilha da Empresa
outro jeito. Porém, basta pensarmos no lugar onde trabalhamos
D AR
Brasileira de Pesquisa
para ver que não é assim que “a banda toca”. Colocar os 5S em
Agropecuária (Embrapa)
prática exige mudanças de comportamento profundas, que en-
disponível no seguinte
TO PE
volvem todas as pessoas da empresa. Essa mudança começa em

link:
pequenas tarefas do dia a dia, como limpar e organizar os obje-
<www.cnpsa.embrapa.
tos. Depois, essa mudança também contagia atividades mais br/sgc/sgc_publicacoes/
©
complexas, mostrando que processos devem vir em primeiro lu- publicacao_x1i84m4h.

gar e tirando deles o que não é necessário. O resultado é uma pdf>.
empresa que sabe aproveitar o tempo e o espaço da forma mais
eficiente possível.

O controle estatístico de processos (CEP)

e a confiabilidade
CEP
S
Como vimos na Unidade 1, o uso da estatística no controle de
O
qualidade nasceu praticamente junto com a ideia de qualidade. E
também evoluiu com ela. Já dissemos que, à medida que aumen-
D
tava a capacidade de produzir, ficava mais difícil inspecionar to-
VA
dos os produtos. Pouco a pouco, ficou impossível inspecioná‑los
um a um. Foi aí que surgiram as primeiras inspeções por amostra-
gem. Imagine que você fosse o inspetor de qualidade de uma fá-
ER
brica de sapatos. Como não dava para verificar todos os 4 mil
S ION
sapatos produzidos diariamente, você escolhia aleatoriamente du-
ES
zentos para inspeção. Os resultados encontrados eram generaliza-
dos para o restante da produção. Se dos duzentos sapatos cinquenta
TO T
R apresentassem defeito, você concluía que 25% da produção tinha
EI CA
problemas de qualidade. Repare que, quando o controle de proces-

sos ainda acontecia dessa forma, a atenção das empresas estava
voltada para o produto final. O importante era não permitir que
IR U
produtos defeituosos chegassem até as mãos dos clientes.

D D
Quando a atenção da qualidade deixou de se concentrar no

S E
produto final e se voltou para o processo produtivo, as ferramentas

estatísticas se tornaram ainda mais necessárias. Mas controlar a
O N
qualidade da produção é muito mais difícil do que inspecionar

S O
a qualidade do produto. Para começo de conversa, o processo pro-

dutivo não espera o controle de qualidade para acontecer. Por isso,
O S
seria loucura tentar seguir o ritmo frenético da produção sem o

D AR
auxílio de ferramentas apropriadas. Como checar todos os proces-

sos de uma linha de montagem de um automóvel, verificando se
cada uma das peças produzidas está de acordo com os padrões?
TO PE
Como acompanhar individualmente a opinião de cada leitor para

saber se um dado jornal está ou não atendendo às expectativas de
©
seu público? Seria impossível. Para isso existem as ferramentas

estatísticas. É a isto que damos o nome de controle estatístico de
processos – controlar processos, por vezes gigantescos, com a aju-
da de tais ferramentas.
Mas por que se controla um processo? Para detectar variações
que podem comprometer a qualidade dos produtos que esses

processos geram. E o que é uma variação? Bem, isso é assunto

para alguns parágrafos.
Um pouco de variação é normal em qualquer processo. Você se
lembra dos gráficos de controle, que estudamos na Unidade 2?
Pois bem. Eles servem para nos avisar quando essa variação sai da
S
faixa da normalidade – o que, na maioria das vezes, é sinal de
O
problema à vista. Quando um processo varia dentro da faixa de
normalidade, podemos respirar aliviados, pois ele está sob contro‑
D
le. Porém, quando varia fora da faixa de normalidade, dizemos
VA
que ele está fora do controle. Nesses casos, é preciso descobrir as
causas da variação e agir para controlá‑las.
ER
E o que, na prática, significa variabilidade? Se considerarmos
um produto, a variabilidade é a diferença entre uma unidade do
S ION
produto e outra. Se uma fábrica de colchões produz, digamos, 200
ES
unidades por dia, dificilmente elas terão milimetricamente o mes-
mo tamanho e a mesma espessura, ou a mesma quantidade de pon-
TO T
tos nas costuras dos forros. Isso faz pouca ou nenhuma diferença.
R
EI CA
Mas o que acontece se a fábrica produzir colchões com diferenças

consideráveis de tamanho e não detectar essas diferenças antes de
colocar esses produtos à venda? Um cliente que comprar um des-
IR U
ses colchões pode ser “premiado” com 10 centímetros de espuma

D D
a menos e dormir com os pés para fora da cama, não é mesmo?

Uma diferença de 2 milímetros no tamanho de um colchão talvez
S E
signifique pouco ou nada, mas 10 centímetros é uma variação que

O N
foge à normalidade. É uma variação considerada grande, que pode

comprometer seriamente a reputação dessa fábrica. As causas das
S O
variações milimétricas dos colchões são chamadas causas aleató‑

O S
rias, e as causas da variação de 10 centímetros são chamadas cau‑

sas especiais. Em outras palavras, damos o nome de aleatórias às
D AR
causas de variações insignificantes, ao passo que as causas de va-

riações consideráveis são chamadas especiais. Tudo bem até aqui?
TO PE
Então vamos em frente!

Vamos imaginar que o padrão estabelecido para um colchão de
casal de tamanho normal seja 1,90 metro de comprimento e 1,40
©
metro de largura − essa é a medida‑padrão a ser seguida no pro-

cesso de fabricação de colchões. Consideremos que a variação
aceitável possa ser de até 2 centímetros para menos e de até 2
centímetros para mais − essa seria a variação aleatória, ou seja,
aquela que pode ocorrer sem sustos e sem prejuízos à qualidade
do produto. Uma variação de 10 centímetros a menos, como já

vimos, poderia fazer o cliente dormir com os pés para fora da

cama. Uma variação de 10 centímetros a mais poderia fazer com
que o colchão não coubesse na cama, pois os móveis são fabrica-
dos com base na medida‑padrão. Isso quer dizer que variações
diferentes das que são estabelecidas na variação aleatória amea-
S
çam a qualidade do produto. Daí a importância de controlar as
O
variações e corrigir aquelas que se diferem da aleatória.
Os diferentes tipos de gráfico de controle são uma mão na roda
D
para quem já conhece o processo e definiu o que pode ser conside-
VA
rado variação aleatória. A partir daí, o gráfico de controle pode
servir para monitorar o processo e avisar quando algo não está fun-
ER
cionando normalmente. O que estamos afirmando agora é que, an-
tes de produzir gráficos de controle, é necessário decidir até que
S ION
ponto as variações podem ser consideradas aceitáveis. No caso dos
ES
colchões, o dono da fábrica não precisa esquentar a cabeça: o mer-
cado já tem medidas padronizadas para esse tipo de produto. Basta
TO T
R seguir esse padrão. Se for preciso descobrir o que há de errado com
EI CA
a produção, nada melhor do que usar as ferramentas da qualidade,

como o diagrama de Ishikawa, que estudamos na Unidade 2.
Vamos, juntos, fazer um exercício de imaginação e tentar de-
IR U
tectar o que poderia causar a variação aleatória no tamanho dos

D D
colchões. Você já tentou cortar isopor alguma vez? O trabalho fica

muito mais fácil se for feito com alguma ferramenta quente − uma
S E
lâmina ou um fio de metal aquecido. O corte fica mais limpo e

O N
preciso, porém, a superfície cortada “encolhe” um pouco, por cau-

sa do calor. Com espuma não é diferente. É claro que, hoje em dia,
S O
deve haver máquinas bem modernas para esse trabalho, algumas de-
O S
las, provavelmente, com corte a laser. Mas vamos imaginar que

nossa fábrica de colchões ainda use uma máquina de corte como a
D AR
descrita acima.
Digamos que a tal máquina tenha que ser aquecida a uma tem-
TO PE
peratura x. Se essa temperatura ficar 2 graus maior do que x, a

marca do corte da espuma ficará 1 centímetro menor do que o
previsto. Se a temperatura ficar mais do que 2 graus abaixo da
©
ideal, o corte não será perfeito e haverá necessidade de um segun-

do corte para corrigir o primeiro.
O que pode ser feito para evitar erros no corte? Um diagrama
de Ishikawa nos ajudaria a descobrir que a temperatura é a causa
da variação aleatória no corte: se a temperatura fosse igual a x, o
corte da espuma ficaria perfeito, como manda o figurino. O

próximo passo seria ajustar a temperatura das máquinas de corte.

Sempre que o tamanho dos colchões ficasse fora do ideal, a pri-
meira coisa que verificaríamos seria a temperatura da máquina.
Agora pense comigo na seguinte situação: os gráficos de contro-
le indicaram que certo lote de colchões ficou com um tamanho bem
S
acima da média. A temperatura das máquinas de corte era nosso
O
principal suspeito. Porém, dessa vez, a culpa não era da temperatu-
D
ra. Teríamos então de procurar outra causa especial. Pouco tempo
depois, descobrimos que o setor de compras trocou de fornecedor e
VA
que a espuma do novo fornecedor estava reagindo de forma diferen-
te à temperatura da máquina. Nesse caso, bastou reajustar a tempe-
ER
ratura à espuma nova para contornar o problema da variação.
S ION
Com base em tudo que estudamos até aqui, é fácil concluir por
que o controle estatístico de processos (CEP) é tão importante na
ES
gestão da qualidade: ele permite detectar as variações e corrigir os
processos para prevenir novos erros.
TO T
R
Quer dizer que as ferramentas estatísticas são suficientes para
EI CA
ter uma produção de qualidade? Nada disso. Não há ferramenta

estatística no mundo capaz de substituir uma equipe de funcioná-
IR U
rios bem treinada e um planejamento benfeito. Gráficos, por si

sós, não resolvem o problema. Também é necessário evitar des-
D D
perdícios e repetição de tarefas, além de planejar produtos que

S E
atendam às necessidades do consumidor.

O N
Tipos de gráfico de controle

S O
Lembra que, na Unidade 2, nós falamos em gráficos de contro-

O S
le? Pois bem. Esses gráficos são muito úteis quando precisamos
D AR
controlar a variação de um processo. Seu objetivo é mostrar se as

coisas estão ou não sob controle. Até aqui não existe novidade. O
que você talvez não saiba é que há vários tipos de gráfico de
TO PE
controle. Cada um deles trabalha com valores diferentes. Vamos

conhecê‑los?
©
X e R – trabalham com os valores de média (X ) e amplitude

(R). A média é calculada quando somamos todos os valores e
dividimos o resultado pelo número de valores. Já a amplitude
é a diferença entre o maior e o menor valor de uma distribui-
ção. Voltando ao exemplo da fábrica: suponhamos que o maior
colchão tivesse 1,95 metro de altura e o menor, 1,86 metro.

Qual é a amplitude nesse caso? Basta subtrair 1,86 de 1,95. A

amplitude da amostra é de 0,09 metro, isto é, 9 centímetros.
X e S – usam as noções de média (X ) e desvio padrão (S).
Você já conhece o cálculo da média, certo? Então, falta falar-
mos apenas do desvio padrão. Esse valor é igual à diferença
S
entre um conjunto de números e seu valor médio.
O
Mi e R – trabalham com os valores de mediana (Mi) e ampli‑
D
tude (R). A mediana é um valor que separa um grupo ordenado
de valores em duas partes iguais. Normalmente é dada pelo
VA
elemento central de uma sequência de números.
X (individual) e AM – respectivamente média individual e
ER
amplitude móvel.
S ION
Todos esses tipos de gráfico de controle servem para medir a
ES
variabilidade dos processos. Em outras palavras, eles mostram se
há uma causa especial afetando um processo e comprometendo
TO T
R sua qualidade. Porém, você deve ter em mente que nenhum deles
EI CA
é capaz de revelar a causa dessas variações. Eles apenas dão o

alerta quando as variações saem de controle.
IR U
Confiabilidade
D D
Quando precisamos ir a um médico novo, qual é nossa primei-

S E
ra atitude? Perguntar a conhecidos ou mesmo a médicos de nossa

confiança se eles têm alguma indicação. Raramente vamos a um
O N
médico desconhecido, pelo menos não sem ficar com um pé atrás.

S O
E, se temos um médico de confiança, não o trocamos facilmente

por outro, não é mesmo?
O S
A escolha de um produto não é muito diferente. Na hora de

D AR
comprar uma mercadoria, sempre levamos em conta o preço, a

aparência e a funcionalidade. Afinal de contas, todo mundo quer
pagar um preço justo por um produto bonito, que funcione como
TO PE
o esperado e que seja fácil e seguro de usar. Porém, também há

outro fator que pesa muito quando escolhemos um produto: a du-
©
rabilidade. Ninguém compra uma televisão para assistir à Copa do

Mundo pensando que só terá boa imagem enquanto durar o even-
to, correto? Quando compramos um aparelho como esse, espera-
mos usá‑lo, talvez, em muitas outras Copas. Quem nunca viu a
mãe, ou a avó, elogiar um eletrodoméstico que está com ela “des-
de que se casou”, ou “há mais de 20 anos”?

A confiabilidade, conceito que vamos discutir neste tema, tem a

ver com durabilidade. Sabemos que nenhum produto dura para sem-
Saiba mais
pre. Dificilmente uma geladeira funcionará perfeitamente por mais
de trinta anos, não é mesmo? O que todo mundo espera é que os Para saber mais sobre
produtos durem o tempo indicado pelo fabricante. A confiança que confiabilidade,
S
temos nas informações fornecidas por ele é o que nos faz comprar sugerimos a leitura de:
O
uma marca em vez de outra. Se sabemos que os produtos da marca x Confiabilidade:
são confiáveis, ou seja, não costumam apresentar falhas durante o análise de tempo de
D
falha e testes de vida
tempo de uso, não arriscamos comprar produtos de outras marcas.
VA
acelerados, de Marta
Mas o que exatamente significa falha? Ora, não dá para falar em
A. Freitas e Enrico
confiabilidade sem falar em falha. Dizemos que um produto apresen-
Antônio Colosimo
ER
ta falha quando não desempenha as funções de acordo com o previs-
(Escola de
to. Assim, o pão que mofa antes do vencimento do prazo de validade,
S ION
Engenharia da
o limpador de para‑brisa que deixa de funcionar no meio da chuva, a
ES
UFMG/Fundação
impressora que consome muito mais tinta do que o prometido, o pen‑ Christiano Ottoni,
drive que não armazena a quantidade de megabytes anunciada, a lâm- 1997).
TO T
pada que queima antes de “trabalhar” o número de horas prometido
R Confiabilidade:
EI CA
na embalagem − todos esses produtos apresentam falhas. básica e prática, de

Há quatro tipos de falha que precisamos considerar: Valentino Bergamo
Filho (Blucher, 1997).
IR U
1. falha total – ocorre quando o produto para de funcionar com-

pletamente; Confiabilidade e
D D
manutenção
2. falha parcial – ocorre quando o produto desempenha sua fun-
S E
industrial, de Flávio
ção, mas não da forma prevista, como, uma máquina de lavar
Sanson Fogliatto e
roupas com problemas na centrifugação;
O N
José Luis Duarte

3. falha gradual – ocorre quando a falha é bem pequena no iní-
Ribeiro (Campus,
S O
cio e vai aumentado aos poucos, como uma resistência de chu-

2009).
veiro que começa a operar com ruído cada vez mais alto até
O S
queimar. As falhas graduais, em geral, poderiam ser previstas

D AR
se o produto fosse adequadamente examinado;

4. falha repentina – ocorre quando o produto para de funcionar
sem “aviso prévio”; são falhas que normalmente não consegui-
TO PE
mos prever.
No entanto, nem sempre a falha é provocada por um problema
©
do produto. Há casos em que as falhas são causadas por mau uso.

É o caso de uma lavadora de roupas com capacidade para 5 quilos
usada frequentemente para lavar 7 quilos de roupa. Um dia seu
motor não suporta a sobrecarga e para de trabalhar.
Quase sempre, ao comprarmos um produto, recebemos com ele
um manual de uso e um certificado de garantia. Quando seguimos

à risca todas as instruções do manual, temos direito à garantia da

empresa de que o aparelho funcionará por determinado período.
Se, ainda assim, ocorrerem falhas durante esse período, é dever da
empresa consertar o produto ou trocá‑lo por um novo.
Agora pense comigo: por que as empresas têm tanta certeza de
S
que seus produtos funcionarão durante o tempo estipulado na ga-
O
rantia? Porque a confiabilidade desses itens pode ser medida e
D
calculada. Em outras palavras, é possível prever quanto tempo de-
terminado produto é capaz de durar. Como qualquer outro compo-
VA
nente da qualidade, a confiabilidade deve ser planejada para que o
consumidor não tenha surpresas durante a vida útil do produto.
ER
S ION
Confiabilidade metrológica
ES
Em qualquer dicionário de língua portuguesa, encontramos a
explicação de que a metrologia é o estudo e a descrição dos pesos
TO T
e das medidas. Sem dúvida alguma, esse é um tipo de estudo bas-
R tante importante. Se pesos e medidas não fossem padronizados, a
EI CA
indústria e o comércio internacional seriam impossíveis. Em qual-

quer lugar do mundo, seja no Brasil ou na China, 1 metro são 100
IR U
centímetros e 1 quilo são 1.000 gramas.

Quase tudo que usamos ou consumimos envolve medidas −
D D
das roupas que vestimos à comida que compramos no supermer-

S E
cado; do preço que pagamos pelo quilômetro rodado pelo táxi à

medição dos batimentos de nosso coração. Em tudo há algum tipo
O N
de medida padronizada. Imagine como seria a vida de um paciente

S O
hipertenso se os aparelhos que verificam a pressão arterial não

O S
funcionassem todos da mesma maneira. Cada vez que medisse sua

pressão em um aparelho diferente, ele teria que ler o manual para
D AR
entender o resultado. Pense como seria ir ao supermercado e não

saber se a caixa de leite tem 1 litro, 300 mililitros ou 5 litros. Ou
TO PE
almoçar em um restaurante por quilo sem saber se a balança está

ajustada para considerar meio quilo como 500 gramas. Seria im-
possível manter um comércio justo se as medidas não fossem pa-
©
dronizadas e se não pudéssemos confiar nelas.

Mas quem garante que não estamos sendo enganados? Quem é
responsável por controlar se a caixa de leite contém mesmo 1 litro,
conforme anunciado na embalagem? Foi para controlar essas me-
didas e garantir métodos de medição confiáveis que se criou a
metrologia legal. No Brasil, ela é tarefa do Inmetro. Esse órgão

tem o dever de regulamentar os instrumentos e os métodos de me-

dição, além de supervisionar os produtos pré‑medidos. E o que são
produtos pré‑medidos? Damos esse nome às mercadorias que
são pesadas, medidas e embaladas sem a presença do consumidor.
Como é que você compra arroz, por exemplo? Quando você vai ao
S
mercado, o arroz já está embalado em sacos de 1 ou 5 quilos, não
O
é? Ou seja, ele já foi pesado e embalado sem que você tivesse a
oportunidade de conferir se está tudo certo. Segundo o Inmetro, os
D
produtos pré‑medidos representam 85% de tudo que consumimos.
VA
Dá para entender por que é tão importante que o Inmetro fiscalize
se esses produtos conferem com o que é dito na embalagem?
Agora vamos entender melhor como funciona o trabalho do
ER
Inmetro. O controle metrológico exercido por esse órgão dá conta
S ION
dos seguintes aspectos:
ES
controle de instrumentos de medição e medidas materiali-
zadas – o Inmetro é responsável por avaliar as características
TO T
R
técnicas dos produtos, além de executar atividades de verifica- Fique atento
EI CA
ção e inspeção.
Uma medida
supervisão metrológica – o Inmetro fiscaliza a fabricação, a
materializada é um
utilização, a manutenção e o conserto de equipamentos de me-
IR U
instrumento para medir

dição. Além disso, confere se os produtos pré‑medidos têm as
D D
que, por si só, é

medidas indicadas na embalagem.
também uma medida,
S E
perícia metrológica – o Inmetro verifica se os instrumentos de como a trena, por

medição ou as medidas materializadas estão de acordo com as exemplo.
O N
exigências da lei.
S O
Seis Sigma
O S
D AR
O programa Seis Sigma, também conhecido como Six Sigma,

foi desenvolvido pela Motorola nos anos 1980, mas logo se espa-
lhou para outras organizações. Hoje, empresas como Caterpillar,
TO PE
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3M e Du Pont também

utilizam o programa, com excelentes resultados.
Mas o que é, afinal, o Seis Sigma? É um método que tem o
©
objetivo de melhorar os produtos e os processos até reduzir os

defeitos a 3,4 peças por milhão. Em outras palavras, se inspecio-
nássemos 1 milhão de peças, uma a uma, só encontraríamos 3,4
peças defeituosas. É uma meta bem ousada, não é mesmo? Isso
significaria ter uma produção com 99,9997% de aproveitamento.
Estamos falando, na prática, de defeito quase zero.

Vejamos como o Seis Sigma faz para alcançar esse objetivo.

Para começo de conversa, vamos falar um pouco sobre o nome do
programa. Você sabia que a palavra “sigma” é, na verdade, uma le-
tra do alfabeto grego? A letra sigma − σ − está relacionada à varia-
ção do processo. Observe com atenção o Quadro 3.1. Repare que,
S
quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos nos
O
resultados e maior o percentual de aproveitamento do processo.
As empresas costumam operar no nível 3σ, ou seja, com um
D
aproveitamento bem abaixo daquele proposto pelo 6σ. Quanto
VA
mais baixo o sigma, mais alta a quantidade de defeitos em um
processo e, consequentemente, menor a lucratividade da empresa.
Talvez você esteja se perguntando: “Por que a quantidade de de-
ER
feitos tem a ver com lucro?”. Pense comigo. Toda vez que uma
S ION
mercadoria defeituosa é encontrada, a empresa tem que arcar com
ES
os custos necessários para consertá‑la ou substituí‑la, certo? Ora,
se essas despesas forem evitadas, os lucros da empresa vão au-
TO T
R mentar. Como já dizia o velho ditado, prevenir é melhor do que
EI CA
remediar – só que agora você sabe que também é mais lucrativo.
Implantação do Seis Sigma

IR U
Toda essa ideia de diminuir a quantidade de defeitos e aumentar

D D
os lucros soa como música para os ouvidos de um empresário. Po-

rém, isso não acontece do dia para a noite, como se fosse mágica.
S E
A implantação do 6σ é realizada quando colocamos em prática pro-

jetos de melhoria baseados em um método chamado DMAIC (de‑
O N
fine, measure, analyze, improve, control). Vamos conhecer esse

S O
método? Confira na Figura 3.3 as cinco etapas que o formam.

O S
Quadro 3.1 Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo em cada nível sigma.
D AR
Nível do sigma Número de defeitos por milhão Percentual de aproveitamento

do processo
TO PE
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
©
4σ 6.210 99,3790
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Fonte: adaptado de Schlieper (2007, p. 12).

Figura 3.3 Representação gráfica do DMAIC.
1. DEFINIR (define): delimitar o objetivo do projeto de melhoria, mapeando os

problemas e apontando oportunidades para resolvê-los.
S
O
2. MEDIR (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver
medições do desempenho do processo.
D
VA
3. ANALISAR (analyze): encontrar as causas dos problemas.
ER
S ION
4. MELHORAR (improve): propor e implementar soluções de melhoria.
ES
5. CONTROLAR (control): verificar se as soluções implementadas surtiram os
TO T
R efeitos esperados e incorporá-las aos padrões do processo.
EI CA
IR U
Em cada uma das etapas do DMAIC, podemos usar ferramen-

D D
tas estatísticas diferentes, de acordo com as necessidades do pro-

cesso em que estamos trabalhando. Assim, histogramas, diagramas
S E
de Ishikawa, gráficos de controle e FMEA (que vamos estudar a

seguir), entre outros instrumentos, podem nos ajudar bastante na
O N
hora de colocar o programa Seis Sigma em ação.

S O
Até agora, falamos no programa Seis Sigma como um método

para melhorar atividades que já estão em andamento nas empresas.
O S
Porém, é importante saber que você também pode começar da es-

D AR
taca zero, criando um projeto novo de acordo com o Seis Sigma. Fique atento
Para isso, existe o método conhecido como Design for Six Sigma Lembre‑se de que o
TO PE
– DFSS. Ele ajuda você a desenvolver um projeto à prova de defei- Seis Sigma não é
tos. Esse processo de criação deve se dividir em cinco etapas: utilizado apenas na
fabricação de produtos.
1. identificar ou definir o novo processo ou produto;
©
Esse programa também

2. medir, ou seja, identificar as necessidades dos clientes e as ca-
pode ser aplicado em
racterísticas dos produtos ou processos;
outros tipos de
3. analisar ou explorar as possibilidades (inclusive financeiras)
atividades, como as
do projeto e escolher a melhor delas;
administrativas e as
4. desenvolver o projeto detalhado (do processo ou do produto) e financeiras.
testá‑lo com produção em pequena escala;

5. validar, ou seja, lançar o produto ou rodar o processo de forma

a testar performance, aceitação e viabilidade.
Equipes de trabalho
Antes de criar e aplicar projetos de melhoria embasados no
S
DMAIC, você deve montar equipes treinadas nessa metodologia.
O
Esses grupos devem ser formados por funcionários de diferentes
níveis, desde os profissionais que operam as máquinas até os que
D
encabeçam a alta gestão da empresa. Cada membro da equipe
VA
deve ter responsabilidades diferentes e nem todos terão o mesmo
grau de responsabilidade pelo projeto. A lista abaixo é um ranking
ER
de responsabilidade, começando com os profissionais mais res-
ponsáveis e terminando com os menos responsáveis pelo projeto.
S ION
Vamos conferir?
ES
Sponsors (do inglês, patrocinadores) – membros da diretoria,
definem as diretrizes para a implementação do Seis Sigma.
TO T
R Champions (do inglês, campeões) – geralmente gestores liga-
EI CA
dos à alta administração, que direcionam o programa e identi-

ficam os grandes projetos de melhoria.
IR U
Master black belts (do inglês, mestres das faixas pretas) –

orientam os black belts e assessoram os champions.
D D
Black belts (do inglês, faixas pretas) – responsáveis pela con-

S E
dução de projetos estratégicos das empresas, envolvendo dife-

rentes áreas e com significativo impacto financeiro.
O N
Green belts (do inglês, faixas verdes) – profissionais que se

S O
dedicam parcialmente a projetos diretamente ligados a seu co-

tidiano profissional.
O S
White belts (do inglês, faixas brancas) – funcionários operacio-

D AR
nais, que apoiam os green belts na implementação dos projetos.

É claro que nem todos os funcionários da organização são
TO PE
treinados para ser white, green ou black belts. Porém, isso não
quer dizer que eles possam ficar de fora do esforço de melhorar a
qualidade dos processos da organização. Muito pelo contrário: a ideia
©
é que cada funcionário ofereça seu melhor para atingir as metas do

Seis Sigma. Por isso, é importante divulgar bastante os objetivos
e os resultados do programa, assim como as estratégias que serão
usadas para alcançá‑los. É preciso ter em mente que as mudanças
não caem do céu – elas são colocadas em prática pelos encarrega-
dos de executar as tarefas. Dá para entender, então, por que é

fundamental que todos participem, até mesmo aquele funcionário

que só faz trabalho braçal.
Também vale a pena lembrar que, para implementar o Seis
Sigma, a empresa precisa fazer um investimento inicial pesado,
especialmente no treinamento de pessoas e na modificação de pro-
S
cessos. Por outro lado, o aumento dos lucros proporcionado pelo
O
programa compensa – e até supera – esses investimentos iniciais.
D
FMEA
VA
Imagine que você esteja descendo de bicicleta uma ladeira
bastante íngreme. Você vai devagar, brecando prudentemente para
ER
evitar um acidente. De repente o freio falha, a velocidade aumenta
S ION
muito, você perde o controle e acaba caindo. Não sofre ferimentos
ES
graves, mas raspa os joelhos no asfalto, leva um belo susto e fica
todo dolorido.
TO T
Se soubesse que aquela marca de bicicleta já havia derrubado
R
EI CA
outras pessoas por falhas no freio, você a teria comprado? Com

certeza, você teria dado preferência para uma bicicleta sem histó-
rico de falhas nos freios. Numa situação como essa, mesmo que o
IR U
fabricante troque o freio com defeito e lhe devolva a bicicleta em

D D
perfeitas condições, você vai ter que descer muitas ladeiras sem
problemas antes de voltar a ter confiança no freio daquela marca.
S E
Falhas sempre diminuem a confiança de um cliente no produ-

to. Até sabemos que falhas podem acontecer, mas nunca espera-
O N
mos que elas ocorram de verdade. Afinal de contas, somos clientes.

S O
Se estivéssemos no lugar dos fabricantes, seria nossa obrigação

O S
imaginar quais falhas poderiam ocorrer em nossos produtos e fa-

zer as mudanças necessárias para preveni‑las. Porém, como preve-
D AR
nir as falhas antes que elas aconteçam? É justamente sobre isso

que vamos falar agora. Prepare‑se para conhecer a análise do
TO PE
modo e efeito da falha, conhecida pela sigla FMEA, do inglês fai‑

lure mode effects analysis. O objetivo dessa ferramenta é aumen-
tar a confiabilidade de um produto e prevenir possíveis falhas.
©
Papel da FMEA
A FMEA é um método que analisa falhas que já aconteceram
ou que ainda podem acontecer para eliminar, ou pelo menos redu-
zir, sua ocorrência. Você já sabe que a falha é um problema para
qualquer empresa porque diminui a confiança do cliente na marca.

Por isso, é importante solucionar essas falhas rapidamente, encon-

trando suas causas e arrancando‑as pela raiz. O ideal é resolver a
Fique atento causa do problema para que ele não se repita. Novamente estamos
O método da FMEA é falando de prevenção e de redução de custos. Aliás, você deve lem-
bastante utilizado na brar que, toda vez que a empresa economiza custos com consertos
S
indústria ou reposições de produtos, a lucratividade dos negócios aumenta.
O
automobilística, na qual O nome da ferramenta − análise do modo e efeito da falha − já
diz muito sobre sua forma de operação. A FMEA é um método que
D
falhas podem colocar
em risco a segurança serve para detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos.
VA
do cliente. Isso significa que, para um único modo de falha, pode haver mais
de um efeito sobre o processo ou o produto.
Como já dissemos, a FMEA pode ser usada na hora de analisar
ER
um processo ou um produto. A lógica da ferramenta é a mesma
S ION
nos dois casos, por isso vamos continuar explorando o problema
ES
no freio da bicicleta para exemplificar o uso da FMEA.
Você sabe como funciona um freio de bicicleta? Há alguns mo-
TO T
R delos sofisticados, mas o nosso é um modelo simples, como você
EI CA
pode ver na Figura 3.4. Junto às manoplas há duas alavancas (da

direita e da esquerda) que acionam cabos de aço. Esses cabos de
aço são ligados a pinças presas nos garfos (garfos são aquelas pe-
IR U
ças de metal que seguram os pneus da bicicleta). Nas extremida-

D D
des das pinças há sapatas de borracha. Quando os cabos são

tracionados, essas pinças se fecham, e as sapatas de borracha pres-
S E
sionam as rodas, freando‑as por atrito.

O N
Figura 3.4 Exemplo de freio de bicicleta.

S O
O S
D AR
TO PE
Pinça Pinça
©
Sapatas

Tudo certo com o exemplo do freio de bicicleta? Então vamos

seguir em frente. Pense comigo na definição de modo da falha e
de efeito da falha. Quando falamos em modo, estamos nos referin-
do ao tipo de falha. Já o efeito é o resultado do modo da falha.
Quem sente esse efeito é o cliente.
S
O ponto de partida da FMEA é o modo. A pergunta é: “O que
O
pode provocar falhas no funcionamento do sistema de freio da bi-
cicleta?”. Depois de entendermos o tipo (modo) de problema com
D
que estamos lidando, podemos começar a investigar a falha. Agora
VA
a pergunta é: “Que problema isso pode causar para o ciclista?”.
Vamos examinar a sapata, um dos componentes do sistema de
ER
freio da bicicleta, que se desgasta com o tempo de uso. A troca da
sapata deve ser periódica – o que está previsto no projeto da bici-
S ION
cleta. O problema, então, não é o desgaste da sapata, mas sim se
ES
isso acontecer antes do tempo previsto.
“Por que o desgaste acontece antes do previsto?” deve ser a
TO T
pergunta seguinte. Estamos partindo para a investigação das cau-
R
EI CA
sas das falhas. Agora não é o momento de concentrar sua atenção

nos efeitos. Eles são como os sintomas de uma doença: para curar
um paciente, não adianta combater os sintomas, mas sim o que
IR U
está por trás deles. O mesmo ocorre com as causas e os efeitos.

D D
Ninguém soluciona um problema maquiando seus efeitos. Para

resolvê‑lo de vez, é preciso atacar suas causas.
S E
Vejamos no Quadro 3.2 os modos, os efeitos e as causas das

O N
falhas.
S O
Estrutura do FMEA
O S
Como você pode ver, a investigação sobre os modos, os efeitos

D AR
e as causas da falha é um ponto muito importante da FMEA. Po-

rém, ela é uma ferramenta muito mais completa que isso. O Qua-
dro 3.3 é um bom exemplo de uma FMEA básica.
TO PE
O preenchimento do formulário da FMEA é relativamente

simples, não é? Suas primeiras linhas (em cinza) servem para
identificar a ferramenta e o produto. As outras linhas são usadas
©
para fazer a análise propriamente dita. Durante essa análise, deve-

mos levar em conta os seguintes pontos:
Item − uma FMEA pode ser feita para um ou mais itens do
sistema que apresentem falhas. Em nosso exemplo, como não
são muitos os itens do sistema, poderíamos colocá‑los todos

Quadro 3.2 Modos, efeitos e causas da falha.
Modo da falha Efeito da falha Causas da falha
Desgaste precoce das Eficácia de frenagem reduzida. Baixa densidade da borracha usada na
sapatas. Frenagem desigual entre as rodas. fabricação das sapatas.
S
Regulagem errada do sistema de
O
freios.
Alavancas frágeis. Quebra das alavancas de frenagem. Alavancas feitas de plástico.
D
Entortamento dos cabos Excesso de força necessária para frear. Cabos de aço pouco flexíveis.
VA
de aço. Frenagem desigual entre as rodas. Regulagem errada do sistema de
freios.
ER
S ION
Quadro 3.3 Exemplo de FMEA básica.
ES
FMEA Responsável: Data de Cliente:
( ) processo ( ) produto elaboração:
TO T
Data de Produto:
R revisão:
EI CA
Item Compo- Função Falhas possíveis (ou ocorridas) Controles Índices

nente atuais
Modo Efeito Causas Ocorr. Grav. Detec. Risco
IR U
D D
S E
O N
S O
em um mesmo formulário, numerando‑os para deixar o formu-

O S
lário organizado.
D AR
Componentes − aqui são descritos os componentes do siste-

ma. Em nosso exemplo, seriam as alavancas, os cabos de aço e
TO PE
as sapatas.
Função − nesse espaço deve ser descrita, de forma bem resumida,
a função do componente. Por exemplo, na linha correspondente
©
às alavancas, a função descrita seria “acionamento do freio”.

Falhas possíveis − no centro da FMEA, como você pode ob-
servar, está colocado o quadro da análise dos modos, efeitos e
causas das falhas. Observe também que nosso modelo de
FMEA considera causas possíveis ou ocorridas. Afinal, como

já falamos, a FMEA pode ser utilizada para analisar as falhas

em produtos já desenvolvidos ou ainda em desenvolvimento.
Controles atuais − é o campo no qual registramos informa-
ções sobre o controle atual do processo ou do produto. É aí que
entram os dados dos gráficos de controle, das folhas de
S
verificação, os padrões a serem seguidos, as inspeções etc.
O
Índices − o campo dos índices pode ser preenchido de quatro
formas diferentes. Você pode falar em: 1) ocorrência; 2) gravida-
D
de; 3) detecção; ou 4) risco. Vejamos cada um desses índices:
VA
1. Ocorrência − são as probabilidades de a falha acontecer. Se
a falha ocorreu, você pode utilizar controles estatísticos ou
ER
relatórios sobre o assunto na hora de calcular esse índice. Se
S ION
for apenas uma falha possível, é bom usar dados estatísticos
acerca dos materiais ou de peças similares para calcular as
ES
chances de a falha acontecer de verdade. O resultado desse
cálculo pode considerar, por exemplo, que a probabilidade é
TO T
R muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta. Cada uma
EI CA
dessas opções deve ser representada por um número.

2. Gravidade − é um índice que mostra se o efeito da falha
IR U
sobre a insatisfação do cliente foi grave ou não. Afinal, al-

gumas falhas podem deixar os clientes mais insatisfeitos do
D D
que outras. Cada nível de insatisfação deve receber um va-

S E
lor numérico diferente. Em nosso exemplo, se o freio não

tivesse parado totalmente a bicicleta, mas tivesse diminuído
O N
bastante sua velocidade, essa seria uma falha parcial, menos

S O
grave do que a falha total. Talvez nem tivesse ocorrido a

queda. Em uma situação como essa, a insatisfação do clien-
O S
te seria menor do que sua insatisfação com a falha total.

D AR
3. Detecção − quando cruzamos as informações obtidas pela

FMEA com as informações dos controles atuais, consegui-
mos avaliar nossas chances de detectar ou não a falha.
TO PE
Aqui, a ideia é avaliar se seremos capazes de identificar o

problema a tempo.
4. Risco − o cálculo do risco é bastante simples: basta multi-
©
plicar os valores dos índices de ocorrência, gravidade e de-

tecção. Isto é, R = O × G × D.
No Quadro 3.3, você viu um exemplo de FMEA básica, mas
lembre‑se de que essa ferramenta pode ser adaptada para diferen-
tes produtos e processos. Se quiser, você pode incluir colunas para

descrever correções, recomendações, avaliações, índices recalcu-

lados ou legendas.
Como você pode perceber, não há mistério em utilizar uma
FMEA. Porém, muita gente por aí acha essa ferramenta muito tra-
balhosa. Essas pessoas não deixam de ter seus motivos: geralmente
S
é necessário dedicar muita mão de obra e tempo para colocar a
O
FMEA em prática. Por outro lado, isso pode valer a pena. Afinal,
essa ferramenta ajuda a prevenir falhas do processo ou do produto,
D
o que, no final das contas, acaba reduzindo os custos de produção.
VA
Então quais são as vantagens da FMEA? Podemos resumi‑las
em seis pontos principais:
ER
melhorar a confiabilidade dos produtos e a satisfação dos
clientes;
S ION reduzir o tempo e o custo do desenvolvimento de produtos;
ES
aumentar a competitividade da empresa;
registrar um histórico das melhorias feitas pela empresa;
TO T
R padronizar os produtos e os processos;
EI CA
colocar a melhoria dos projetos na lista de prioridades da

empresa.
IR U
D D
S E
1. O que é o programa 5S? Quais são os cinco 5. O que é metrologia? Quem cuida da metrolo‑
O N
princípios que formam esse programa? gia legal no Brasil?

S O
2. O que é controle estatístico de processos

6. Qual é o objetivo do programa Seis Sigma?
(CEP)?
O S
3. Quais são os tipos de gráfico de controle? 7. Para que serve a análise do modo e efeito da
D AR
4. Por que a confiabilidade é tão importante? falha (FMEA)?

TO PE
Panorama
©
Uma pequena oficina mecânica tem 32 funcionários Brasil e consegue atender até 25 veículos por dia. O
e oferece serviços de lanternagem, pintura e mecâni‑ dono da oficina está interessado em abrir uma nova
ca, além do suporte de guincho para veículos. Essa filial, mas, para isso, precisa resolver os seguintes pro‑
empresa tem convênio com todas as seguradoras do blemas de qualidade em seu processo:

o local de trabalho está desorganizado − há 1. Por que seria importante implantar o 5S na

bagunça para todo lado e as ferramentas são oficina?
perdidas com facilidade; 2. Qual seria o impacto do CEP na confiabilidade
o tempo de duração dos serviços de lanterna‑ dos serviços da oficina?
S
gem, pintura e mecânica varia muito. Os clien‑ 3. Valeria a pena colocar o programa Seis Sigma
O
tes ficam aborrecidos porque nunca sabem em prática na oficina? Por quê?
quanto tempo terão que esperar; 4. Qual seria a aplicação da FMEA nesse caso?
D
não há indicadores de qualidade e nenhum
VA
programa operante.
ER
S ION
ES
Recapitulando
TO T
R
EI CA
C
omeçamos esta unidade falando do pro‑ outros 4Ss. Sem disciplina, jogamos tudo para o
grama 5S, que tornou as empresas japo‑ alto e voltamos à velha bagunça.
IR U
nesas um exemplo de qualidade. O Em uma empresa bem pequena, pode parecer fácil
primeiro princípio que apresentamos foi o seiri, cuidar da qualidade dos produtos e serviços. Po‑
D D
que pode ser entendido como senso de utiliza‑ rém, conforme os negócios vão crescendo, fica
S E
ção. A ideia do seiri é simples: separar o útil do cada vez mais difícil dar conta do recado. É aí que
inútil, o necessário do desnecessário. Com isso, entra o controle estatístico de processos (CEP), uma
O N
conseguimos eliminar a bagunça e colocar or‑ técnica que nos ajuda a usar as ferramentas estatís‑
S O
dem na casa. O seiton segue a mesma linha: aqui, ticas para ficar de olho na qualidade da empresa.
o objetivo é a arrumação, ou seja, manter as ativi‑ Durante a leitura desse tema, falamos sobre os dife‑
O S
dades e os objetos da empresa em seu devido rentes tipos de gráfico de controle e sobre a
D AR
lugar. O terceiro S é o da palavra seiso, que nos importância da confiabilidade. Também discutimos
ensina que o ambiente de trabalho deve ser lim‑ um pouco a metrologia, como ficou conhecido o
po. Porém de pouco adianta arrumar e limpar a estudo dos pesos e das medidas que nos ajuda a
TO PE
empresa se não estamos dispostos a manter essa garantir a padronização dos produtos.
organização. Daí a importância do seiketsu, que Depois, conhecemos o Seis Sigma. Você viu que a
tem a ver com a necessidade de manter a arru‑ ideia desse programa é reduzir os defeitos a apenas
©
mação e a limpeza que conquistamos com os 3,4 peças por milhão. Estamos falando de uma pro‑
três primeiros Ss. Por último, não devemos deixar dução com 99,9997% de aproveitamento, o que na
de fora o quinto S. A palavra shitsuke destaca a prática é quase a perfeição. Por último, vimos a
importância de termos disciplina. Afinal, é ela que FMEA, um tipo de análise que tem o objetivo de
nos faz seguir à risca as regras criadas pelos tornar o produto mais confiável e prevenir falhas.

S
O
D
VA
ER
S ION
ES
TO T
R
EI CA
IR U
D D
S E
O N
S O
O S
D AR
TO PE
©

unidade 43
S
O
D
Conhecer o gerenciamento por processos de rotina e pelas diretrizes.
VA
Entender para que servem as certificações.
Conhecer as normas para sistemas de gestão.
ER
Ver como funciona uma auditoria da qualidade.
Estudar a família de normas ISO 9000.
S ION Aprender o que é e para que serve o ciclo PDCA.
ES
Conhecer a filosofia Kaizen.
TO T
R Temas
EI CA
1– Modelos de gerenciamento
Neste item serão apresentados três tipos de gerenciamento: 1) ge‑
IR U
renciamento por processos; 2) gerenciamento da rotina; e 3) geren‑

D D
ciamento pelas diretrizes.

S E
2 – Sistemas de gestão normatizados

Neste tema, vamos ver que as certificações servem para provar que
O N
um produto, serviço ou profissional estão mesmo de acordo com as

S O
exigências de uma norma. Além disso, vamos conhecer algumas

O S
normas para sistemas de gestão e entender como funcionam as au‑

ditorias da qualidade.
D AR
3 – ISO 9000
Existem normas para diferentes sistemas de gestão. Porém, as mais
TO PE
conhecidas mundo afora são as normas para gestão da qualidade.

Neste tema, vamos discutir a família de normas ISO 9000 e entender
os princípios que orientam a gestão da qualidade.
©
4 – Gestão da qualidade total

Aqui, vamos conhecer melhor a gestão da qualidade total e apren‑
der a usar alguns instrumentos muito úteis. No decorrer da leitura,
falaremos sobre o ciclo PDCA e a filosofia Kaizen.

Introdução
Nas últimas unidades, falamos sobre o que é preciso fazer para colo‑
car em prática um sistema de gestão da qualidade. Durante a leitura,
você conheceu ferramentas, matrizes e métodos que são uma mão
S
na roda para quem quer melhorar os produtos e os processos de
O
uma empresa. Porém, todo esse trabalho irá pelo ralo se os funcioná‑
D
rios resolverem fazer essas melhorias sem colaborar com colegas de
outros setores.
VA
Sabe por quê? Toda empresa funciona mais ou menos como o corpo
humano, que é formado por vários sistemas – cada um com uma fun‑
ER
ção diferente. Desde o sistema respiratório – que nos dá o oxigênio de
que precisamos para viver – até o sistema excretor – que elimina pela
S ION urina o que não foi aproveitado –, cada conjunto de órgãos tem um
ES
papel fundamental para nossa sobrevivência. Quando um desses ór‑
gãos resolve enguiçar, o corpo inteiro paga o pato. O funcionamento
TO T
R das empresas não é diferente. Toda vez que um departamento vai mal
EI CA
das pernas, a empresa como um todo tropeça. Não adianta ter um

departamento caminhando de vento em popa enquanto outros vão de
IR U
mal a pior.
Por isso, a gestão da qualidade não pode – nem deve – ficar confinada
D D
a um ou outro departamento da empresa. Muito pelo contrário, é pre‑

S E
ciso que a qualidade contagie todos os funcionários da organização,

desde o faxineiro, passando pelo sócio mais importante até chegar à
O N
valiosa opinião do cliente – que influencia o processo de gestão da

S O
qualidade total de uma empresa. Nesta unidade, você vai descobrir

como todos são peças indispensáveis para quem quer montar o que‑
O S
bra-cabeça da gestão da qualidade.

D AR
TO PE
Modelos de gerenciamento
Gerenciamento por processos
Antes de falarmos em gerenciamento por processos, é fundamen-
©
tal entendermos com clareza a palavra processo. Segundo Campos,

processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. A
empresa pode ser definida como um grande processo, formado por
vários outros processos menores de produção ou de serviço (Campos,

Gestão da qualidade 127
2004, p. 19). Gerenciar a empresa é, então, tomar conta de um grande

processo.
E gerenciamento por processos? O que isso significa? É um
tipo de gerenciamento que tem o objetivo de controlar cada um dos
processos da empresa. Mas quem é responsável por esse gerencia-
S
mento? Com certeza, essa tarefa não pode ficar apenas nas mãos
O
do presidente da empresa. Também não é produtivo colocar uma
D
carga tão pesada nas costas de poucos supervisores. O ideal é que
os funcionários ligados a cada processo sejam responsáveis por
VA
garantir a qualidade em todas as etapas.
É nesse ponto que esbarramos em um problema sério. A maioria
ER
das empresas não gerencia processos, mas funções. Quer ver só?
S ION
Que departamentos formam sua empresa? Provavelmente, ela é di-
vidida em setores com funções diferentes: há o departamento de fi-
ES
nanças, o de recursos humanos, o de produção, o de vendas etc. O
pessoal da produção, por exemplo, não sabe ao certo se as mudan-
TO T
R
ças que fizeram ajudaram a aumentar as vendas do produto.
EI CA
Mas então o que pode ser feito para contornar esse problema?
A melhor saída é organizar a empresa por processos. Na Figura
IR U
4.4, vamos ver um exemplo de como isso funciona na prática.

O primeiro passo do gerenciamento por processos é entender
D D
que eles não devem ser vistos como atividades isoladas, indepen-
S E
dentes umas das outras. Aqui, a ideia é compreender como um

O N
Figura 4.4 Uma empresa organizada por processos.

S O
Fábrica de móveis de madeira

O S
D AR
Processo 1 – Projeto dos móveis
Processo 2 – Planejamento da produção

TO PE
Processo 3 – Compra de materiais
Processo 4 – Execução dos projetos
Processo 5 – Vendas
©
Processo 6 – Entrega e montagem dos móveis
Processo 7 – Assistência técnica

processo influencia os resultados do outro. Na Figura 4.4, o projeto

dos móveis, por exemplo, interfere diretamente no planejamento
da produção e na compra dos materiais necessários. Da mesma
forma, se a empresa não está dando conta de montar os móveis na
casa do cliente, a solução não deve ser massacrar o pessoal da
S
montagem, fazendo-os trabalhar dezesseis horas por dia. Talvez a
O
melhor opção seja alterar algum detalhe do projeto que torne a
montagem mais rápida. Se os móveis não saem da fábrica como
D
planejado, ou se toda hora apresentam o mesmo defeito, pode ser
VA
hora de voltar à prancheta e rever o projeto.
Seria bastante difícil para o diretor dessa fábrica de móveis ge-
renciar diretamente todos os processos, não é mesmo? Ele teria que
ER
acompanhar, ao mesmo tempo, os designers e os montadores, os
S ION
marceneiros e o pessoal do financeiro. Você concorda que seria
ES
impossível? Então qual é a melhor saída? Dividir o processo gran-
de em processos menores e permitir que os funcionários pensem
juntos em soluções para aumentar a qualidade. Quem melhor para
TO T
R resolver o problema da montagem do que uma equipe de marcenei-
EI CA
ros, projetistas, alguém do planejamento da produção e mais algu-

mas pessoas da montagem? Nenhum gerente daria conta do
problema melhor do que uma equipe como essa. É por isso que
IR U
dissemos que o gerenciamento por processos deve ser compartilha-

D D
do com os funcionários envolvidos diretamente nas atividades.

S E
Até aqui tudo bem. Porém, ainda falta entender como é

feito o gerenciamento por processos. De acordo com Campos
O N
(2004), é preciso ficar de olho nos efeitos de um processo,

usando itens de controle, ou seja, índices numéricos que ser-
S O
vem para medir a qualidade total. Mas o que deve ser medido
O S
nesses itens? Depende de quais partes do processo a empresa

D AR
pretende analisar. Por isso, é preciso deixar bem claro quais

são os pontos de controle, isto é, quais partes problemáticas do
processo devem ser monitoradas de perto. Já os itens de veri‑
TO PE
ficação são, segundo Campos, índices numéricos que apontam

por que os resultados não saíram como esperado. Em outras
palavras, os itens de controle acionam o sinal vermelho quan-
©
do um problema aparece, ao passo que os itens de verificação

revelam a causa desse problema.
Gerenciamento da rotina
O gerenciamento da rotina faz parte do gerenciamento pelas dire‑
trizes, que veremos no próximo tópico. O princípio do gerenciamento

da rotina é simples: os funcionários devem ter autonomia para resol-

ver problemas e garantir a qualidade dos processos em que estão en-
volvidos. O objetivo é que cada um seja responsável por tudo que faz,
seguindo à risca os padrões estabelecidos pela organização.
Para chegar a esse ponto, no entanto, o caminho é longo e
S
começa com a criação de unidades gerenciais básicas – seções
O
da empresa que funcionam como se fossem microempresas. Cada
D
unidade gerencial básica tem a obrigação de garantir a qualidade
dos produtos que entrega ao cliente. Só que, aqui, o cliente é inter-
VA
no, ou seja, a unidade organizacional que recebe o produto e dá
continuidade ao processo.
ER
Vamos ver como isso funciona na prática? Voltemos então à
Fique atento
S ION
fábrica de móveis. Podemos imaginar que aqueles processos são
formados por muitas rotinas. Consideremos, por exemplo, o pro-
ES
O gerenciamento da
cesso de compra do material. As atividades que fazem parte desse rotina também é
processo estão na Figura 4.5.
TO T
conhecido como
R
O gerenciamento da rotina faria com que a equipe de compras gerenciamento
EI CA
agisse como uma microempresa, trabalhando para atingir sua meta. funcional.
Para isso, a própria equipe de compras participaria da construção ou
IR U
da melhoria dos padrões que mexem com a qualidade de seus pro-

cedimentos e produtos. Ela mesma também criaria formas de ava-
D D
liar o cumprimento da meta e controlaria seus microprocessos para

S E
corrigir os erros.
O N
Figura 4.5 Rotina do processo de compra de materiais.

S O
Fábrica de móveis de madeira

O S
D AR
Processo 3 – Compra de materiais

TO PE
Escolha de Negociação Recebimentoe

PROCEDIMENTOS
fornecedores de preços estocagemde

materiais
©
Pagamentode Controle de
fornecedores estoque
Meta: entregar à equipe de produção material em conformidade

com os padrões da empresa, aos melhores custos.

Gerenciamento pelas diretrizes

Vimos até agora que a gestão da qualidade deve ser praticada
por todas as pessoas envolvidas, certo? Cada um deve fazer sua
parte para tornar a empresa mais competitiva que a concorrência.
S
Até aí não existe novidade. Porém, há uma pergunta importante
O
que não podemos deixar de fazer: se todo mundo é responsável
por cuidar de seus processos e rotinas, como podemos garantir
D
que o controle de qualidade caminhe na mesma direção?
VA
A resposta está no gerenciamento pelas diretrizes. Esse tipo de
gerenciamento permite que as unidades gerenciais básicas tomem
decisões sem perder de vista o planejamento estratégico da empre-
ER
sa. Do contrário, todos os processos e todas as rotinas podem fun-
S ION
cionar bem, mas seguirão direções opostas.
ES
Podemos dizer então que o gerenciamento pelas diretrizes aju-
da a garantir que essas diferentes unidades busquem um mesmo
TO T
R objetivo. De acordo com Campos (2004), esse tipo de gerencia-
EI CA
mento pode ser dividido em gerenciamento funcional (ou geren-

ciamento da rotina) e gerenciamento interfuncional. Como já
vimos, o gerenciamento funcional cuida da melhoria contínua da
IR U
qualidade em cada seção da empresa, por meio das unidades ge-

D D
renciais básicas. Já o gerenciamento interfuncional é tarefa do alto

S E
escalão, pois tem a missão de controlar as diretrizes estratégicas

da empresa.
O N
Essas diretrizes nos ajudam a colocar a gestão da rotina diária

S O
nos “trilhos” das principais metas e estratégias da empresa. Por

exemplo: se em uma empresa a diretriz fosse “gastar menos ener-
O S
gia elétrica”, para os funcionários ela poderia ser traduzida em ins-

D AR
truções como “desligar o monitor dos computadores sempre que se

ausentar da mesa por um período superior a dez minutos” ou “usar
TO PE
o ar-condicionado apenas quando a temperatura for superior a 25

o
C”. Em um restaurante, a diretriz poderia ser “incrementar as ven-
das de vinho”, desdobrada, para os garçons, em “oferecer a todos
©
os clientes pelo menos duas sugestões de vinho, de diferentes fai-

xas de preço, para acompanhar os pratos escolhidos”. Como você
pode ver, a diretriz é única, mas cada departamento precisa tomar
medidas diferentes para colocá-la em prática.

Sistemas de gestão normatizados

Quando você vai a uma loja comprar um celular novo, o que
pergunta para o vendedor? Talvez pergunte se o aparelho toca
MP3 e tem câmera. Se você for mais ligado em tecnologia, é pos-
S
sível que também queira usar o celular para acessar e-mail, trans-
mitir dados via Bluetooth ou assistir à televisão. Certamente, você
O
não pergunta se o celular consegue fazer ligações, não é mesmo?
D
Você também não pergunta se a bateria dura mais de uma hora ou
VA
se o telefone toca ao receber uma chamada. A resposta para todas
essas perguntas é óbvia. Essas funções são obrigatórias em qual-
quer celular. Mas você sabe por que não precisamos fazer essas
ER
perguntas? Porque existem normas que padronizam os produtos,
S ION
os serviços e os processos das empresas.
Além disso, essas normas facilitam bastante o comércio entre
ES
os países. Vejamos o caso das montadoras de carros, por exemplo.
A Hyundai é coreana; a Volkswagen, alemã; a Ford e a Chevrolet,
TO T
R
norte-americanas. Quando você compra um carro de qualquer
EI CA
uma dessas montadoras, você espera que ele atenda suas necessi-
dades. Não importa se o veículo foi produzido aqui ou acolá: o
motor, o vidro elétrico e o ar-condicionado, por exemplo, devem
IR U
funcionar bem. Senão, você corre para reclamar na concessioná-

D D
ria, não é? Mas como foi possível padronizar carros produzidos

S E
em países tão distantes e diferentes? Isso só ocorreu graças à cria-

ção das normas que mencionamos. Aliás, já que estamos falando
O N
em normas, é importante que você conheça a International Orga-

S O
nization for Standardization (Organização Internacional para Pa-

dronização), mais conhecida pelo nome ISO. Trata-se de uma
O S
organização não governamental com sede em Genebra, na Suíça.

D AR
Seu objetivo é criar padrões para uniformizar produtos, serviços e

sistemas em todo o mundo.
TO PE
Certificações
Já sabemos que existem normas para uniformizar os produtos
oferecidos mundo afora. Graças a essas normas, não precisamos es-
©
quentar a cabeça para descobrir se uma máquina de lavar é capaz de

lavar roupas ou se um fogão consegue cozinhar a comida. Porém,
como podemos saber se determinada empresa está mesmo seguindo
essas normas? É justamente para isso que existem certificações. Elas

são concedidas para produtos, serviços, sistemas ou até para indiví-

Fique atento duos que provem estar de acordo com determinada norma.
Nem a ISO 9000 nem a Suponhamos que uma fábrica tenha vários projetos ambientais
ISO 9004 têm como em andamento. Ela recicla o lixo produzido, reaproveita a maté-
objetivo a certificação ria-prima, que antes era desperdiçada, e oferece vários cursos de
S
da gestão da qualidade. educação ambiental em escolas. Como ela consegue provar para
O
Elas servem apenas de todo mundo o que está sendo feito? Basta obter uma certificação
apoio à ISO 9001 − essa, para seu sistema de gestão ambiental. Na área de meio ambiente,
D
sim, diz tudo o que a a certificação mais conhecida é a da norma ISO 14001.
VA
empresa deve fazer E a empresa que conseguiu desenvolver uma gestão da quali-
para certificar seu dade? Como provar para o consumidor que seus processos, produ-
sistema de qualidade. tos e serviços são bons de verdade? Nesse caso, a certificação
ER
mais indicada é a da norma ISO 9001, que vamos conhecer me-
S ION
lhor mais adiante.
ES
Não podemos deixar de falar também das certificações de pes-
soas. Existem, por exemplo, as certificações exigidas para os au-
TO T
ditores de sistemas de qualidade e as certificações da Microsoft®
R Saiba mais (como a Microsoft Certified Professional − MCP), que atestam
EI CA
que o profissional é mesmo capacitado para trabalhar com os pro-

Você se lembra do
dutos e serviços da empresa.
programa dos cinco
IR U
sensos (5S), que

Em geral, a certificação é concedida por uma organização in-
dependente, sem ligação com a empresa interessada. Porém, não é
D D
estudamos na Unidade
qualquer organização que pode sair por aí emitindo certificações.
S E
3? Recomenda-se
colocá-lo em ação antes No Brasil, quem autoriza uma organização a emiti-las é a Divisão
de Acreditação de Organismos de Certificação (Dicor), órgão liga-
O N
da ISO 9000.
do ao Inmetro.
S O
Normas para sistemas de gestão

O S
Existem normas técnicas para muitas áreas. Porém, sempre que

D AR
falamos em sistema de gestão normatizado, a família de normas

ISO 9000 é a primeira que nos vem à mente. Isso é natural; afinal,
TO PE
ela é a norma para sistemas de gestão mais conhecida em todo o

mundo. Vamos conhecê-la melhor? Vejamos, então, as normas que
Link fazem parte dessa família (ABNT NBR ISO 9000, 2005, p. V):
©
A Fundação Nacional da
ISO 9000 − explica o que é um sistema de qualidade e apre-
Qualidade também
senta alguns conceitos importantes;
discute a excelência da
ISO 9001 − mostra como um sistema de gestão da qualidade
qualidade aqui no Brasil.
deve ser;
Para saber mais, visite o
site <www.fnq.org.br>.
ISO 9004 − dá dicas sobre como melhorar o desempenho do
sistema de gestão e da própria organização.

Hoje em dia, ter qualidade não é o bastante para segurar um

cliente. Muita gente também dá valor às empresas que cuidam do
meio ambiente e desenvolvem projetos sociais, por exemplo. Por
isso, muitas organizações estão fazendo com que seus sistemas de
gestão da qualidade “troquem figurinhas” com sistemas de gestão
S
de outras áreas. A ideia é unir forças para melhorar cada vez mais
O
o desempenho da empresa e a relação com os clientes. Existem
vários sistemas de gestão que podem dar uma “mãozinha” para a
D
gestão da qualidade. Vejamos alguns deles:
VA
ISO 14001 − Gestão Ambiental: tem por objetivo mudar os
processos produtivos para diminuir o impacto ambiental da
ER
empresa;
S ION
ABNT NBR 16001 − Sistema de Gestão da Responsabilidade
Social: pretende certificar empresas que contribuam de verda-
ES
de com o desenvolvimento social;
OHSAS 18001 – Sistema da Gestão da Segurança e Saúde
TO T
R
Ocupacional: mostra o que pode ser feito para reduzir os riscos
EI CA
à saúde dos trabalhadores da empresa

ISO/IEC 27001 – Sistema de Gestão da Segurança da Infor‑
mação: pretende garantir a confidencialidade, integridade e
IR U
disponibilidade das informações de uma organização.

D D
Auditorias da qualidade
S E
Em muitas empresas, a palavra auditoria causa um frio na barri-

O N
ga da maioria dos funcionários. Afinal, muita gente pensa que o

S O
objetivo é vasculhar gavetas, encontrar falhas e acusar os responsá-

veis. Porém, quando falamos em auditoria da qualidade, precisa-
O S
mos mudar um pouco essa forma de pensar. Como diz o professor

D AR
Campos (2004), a auditoria da qualidade é uma oportunidade para

melhorar o desempenho da empresa. Para tanto, a auditoria deve
verificar se os padrões determinados estão sendo mesmo seguidos.
TO PE
Mas quem deve ser responsável pela auditoria? Pense comigo.

Se a auditoria for feita por quem está envolvido no processo em
análise, é possível que os problemas sejam “varridos para debaixo
©
do tapete”. Afinal, não é todo mundo que tem facilidade de reco-

nhecer suas próprias falhas. Por isso, o ideal é escolher auditores
independentes, profissionais que conheçam o processo auditado,
mas sejam capazes de dar um parecer imparcial. Eles podem ser
tanto de dentro como de fora da empresa: o importante é que não
estejam diretamente ligados ao departamento que está sendo

auditado. Em geral, as empresas contratam auditores externos

quando querem receber uma certificação ou uma premiação.
Até aqui tudo bem. Já sabemos para que serve a auditoria e
quem pode realizá-la. Porém, ainda resta uma pergunta importan-
te: o que a auditoria pode verificar? Para Campos (2004), a audi-
S
toria da qualidade pode ser classificada em três categorias,
O
dependendo de seu objeto de análise. São elas:
D
Auditorias de sistema – verificam se o sistema e a política de
qualidade da empresa estão efetivamente sendo seguidos à risca.
VA
Auditorias de processos – verificam se: 1) os processos estão
padronizados; 2) os padrões são seguidos; 3) os padrões são
ER
adequados; 4) os trabalhadores conhecem os padrões e estão
S ION
preparados para colocá-los em prática; e 5) as ferramentas e os
instrumentos de trabalho estão em boas condições de uso.
ES
Auditorias de produtos – verificam se os produtos estão de
acordo com os padrões de qualidade determinados.
TO T
Link
R Antes de colocar a mão na massa, os auditores precisam plane-
EI CA
Para conhecer o Comitê

Brasileiro da Qualidade, jar com cuidado o que pretendem fazer. Em primeiro lugar, é ne-
acesse o link <www. cessário escolher que área da empresa será auditada e que
IR U
abntcb25.com.br>. documentos devem ser apresentados. Também é preciso elaborar

D D
um cronograma e entregá-lo de antemão ao departamento que vai

receber os auditores. Isso só não é feito quando o objetivo é pegar
S E
os funcionários de surpresa para que não tenham tempo de acober-

tar os erros.
O N
Nem sempre os auditores são capazes de dizer qual é a causa por

S O
trás dos problemas encontrados. Frequentemente, eles mostram

O S
para a equipe o que está errado e dão dicas sobre como descobrir o
motivo das falhas e eliminar os problemas de uma vez por todas.
D AR
ISO 9000
TO PE
No Brasil, quem traduz e edita as normas da ISO é a Associa-

Fique atento
ção Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Por isso, as normas
©
Stakeholders são todas brasileiras, embora sejam frequentemente chamadas apenas ISO,
as partes interessadas
têm o nome ABNT NBR ISO. NBR significa Norma Brasileira.
na organização, ou seja,
Na ABNT, a tarefa de cuidar das normas de qualidade é do Comi-
seus funcionários,
tidade é ira ISO, têm o no, conhecido como ABNT/CB-25.
parceiros, fornecedores
As primeiras normas de gestão lançadas pela ISO foram as da
e a sociedade em geral.
família 9000, que orientam a gestão da qualidade. Desde seu

Quadro 4.1 Família de normas ISO 9000.
Norma Tema Pontos principais
ABNT NBR Fundamentos dos siste‑ Princípios da gestão da qualidade: 1) foco no cliente; 2) lideran‑
ISO 9000 mas de gestão e a termino‑ ça; 3) envolvimento de pessoas; 4) abordagem de processo; 5)
S
logia que deve ser usada. abordagem sistêmica para gestão; 6) melhoria contínua; 7) abor‑
O
dagem factual para tomada de decisão; 8) benefícios mútuos na
D
relação com fornecedores.
VA
ABNT NBR Requisitos do sistema de Essa norma: 1) determina a abordagem por processo; 2) aponta
ISO 9001 gestão da qualidade. requisitos gerais e de documentação para o sistema de gestão;
3) determina as responsabilidades da direção; 4) trata da gestão
ER
de recursos; 5) refere-se à realização do produto; 6) estabelece
medição, análise e melhoria.
S ION
ES
ABNT NBR Sustentabilidade do suces‑ Para alcançar o sucesso sustentado, a organização precisa: 1) pla‑
ISO 9004 so da organização por meio nejar a longo prazo; 2) monitorar e analisar regularmente seu
da gestão da qualidade. ambiente; 3) identificar quem são os stakeholders e avaliar seu
TO T
R impacto na performance organizacional; 4) manter os stakehol-
EI CA
ders informados sobre os planos e as atividades da organização;

5) estabelecer relações de benefício mútuo com fornecedores,
parceiros e demais interessados; 6) empregar abordagens dife‑
IR U
rentes, inclusive mediação e negociação, a fim de equilibrar as

D D
necessidades e expectativas − muitas vezes conflitantes − dos

S E
stakeholders; 7) identificar riscos a curto e longo prazo e desen‑

volver uma estratégia geral para minimizá-los; 8) prever os recur‑
O N
sos que serão necessários no futuro − incluindo competências

dos funcionários; 9) estabelecer processos apropriados e facil‑
S O
mente adaptáveis a mudanças para executar a estratégia organi‑

O S
zacional; 10) avaliar regularmente a conformidade com os

planos e procedimentos e tomar atitudes preventivas ou corre‑
D AR
tivas em caso de não conformidade; 11) assegurar que as pessoas

da organização tenham oportunidade de aprender para benefi‑
TO PE
ciarem-se a si mesmas, bem como para manter a vitalidade da

organização; 12) estabelecer e manter processos de inovação e
melhoria contínua.
©
ABNT NBR Auditorias de sistemas de Contém: 1) os princípios da auditoria; 2) a gestão de programas

ISO 19011 gestão da qualidade e ges‑ de auditoria; 3) a realização de auditorias de sistemas de gestão
tão ambiental. da qualidade e de gestão ambiental; 4) a competência de audi‑
tores de sistemas de gestão da qualidade e de gestão
ambiental.

lançamento, elas foram alteradas algumas vezes. Confira no Qua-

dro 4.1 as normas que formam essa família.
De todas as normas do Quadro 4.1, a ISO 9001 é, de longe, a mais
conhecida de todas. Agora volte ao quadro e leia de novo a ABNT
NBR ISO 19011. Reparou que essa norma também fala em gestão
S
ambiental? Pois é. O objetivo dela é facilitar a vida das empresas
O
que possuem ou querem possuir certificações de sistema de gestão
ambiental (14001) e de sistema de gestão da qualidade (9001).
D
Com a ajuda da ABNT NBR ISO 19011, a empresa pode, se dese-
VA
jar, auditar e certificar os dois sistemas ao mesmo tempo.
Oito princípios da gestão da qualidade
ER
A norma ISO 9000 propõe oito princípios da gestão da quali-
S ION
dade. Eles servem de alicerce para que a empresa construa um
ES
verdadeiro sistema de qualidade. Vamos conhecer esses princí-
pios? São eles:
TO T
R 1. Foco no cliente: o cliente deve ser a preocupação central das
EI CA
empresas.
2. Liderança: os líderes devem criar condições para que os fun-
cionários se sintam parte da empresa e trabalhem para alcançar
IR U
os objetivos organizacionais.
D D
3. Envolvimento de pessoas: sem o empenho dos funcionários, é

impossível falar em qualidade. Por isso, é importante que cada
S E
um deles coloque suas habilidades à disposição da empresa e

O N
faça sua parte para colocar a qualidade em prática.

4. Abordagem de processo: cada atividade da empresa é um pro-
S O
cesso que pode ter impacto no resultado final. Logo, é preciso

O S
ficar de olho em todos os processos e verificar se estão mesmo

de acordo com os padrões de qualidade.
D AR
5. Abordagem sistêmica para a gestão: não podemos ver os pro-

cessos como atividades isoladas. Muito pelo contrário: preci-
TO PE
samos entender que cada um deles está ligado aos outros,

influenciando o desempenho da empresa como um todo.
6. Melhoria contínua: o aperfeiçoamento da qualidade deve ser
©
sempre o principal objetivo da empresa.

7. Abordagem factual para a tomada de decisões: as decisões
não devem ser tomadas por intuição, mas sim com base em
informações e fatos.

8. Benefício mútuo nas relações com fornecedores: é preciso

criar laços de confiança e respeito com os fornecedores. Nas
negociações, os dois lados devem ganhar.
Outras normas de gestão da qualidade editadas
S
pela ABNT/CB-25
O
Além das normas da família 9000, há outras normas e alguns
D
guias sobre gestão da qualidade editados pela ABNT/CB-25. O
Quadro 4.2 mostra, resumidamente, quais são eles.
VA
Quadro 4.2 Normas referentes à gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25.
ER
Ano de
Norma Descrição
S ION
publicação
ES
Gestão da qualidade − satisfação de clientes: diretrizes para o
ABNT NBR ISO 10002 2005
tratamento de reclamações nas organizações.
TO T
R
ABNT NBR ISO 10005 Gestão da qualidade: diretrizes para planos da qualidade. 1997
EI CA
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão da

qualidade em empreendimentos.
IR U
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão de

configuração.
D D
Sistemas de gestão de medição: requisitos para o processo de

S E
ABNT NBR ISO 10012 medição e equipamento de medição. (Anula as normas NBR 2004
ISO 10012-1 e NBR ISO 10012-2.)
O N
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da

S O
ABNT ISO/TR 10013 2002

qualidade.
O S
ABNT ISO/TR 10014 Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade. 2000

D AR
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da qualidade: diretrizes para treinamento. 2001
Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO

TO PE
9001:2000.
Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão

da qualidade e uso de seus serviços.
©
Fonte: adaptado de ABNT/CB-25, s/d.

Quadro 4.3 Algumas normas setoriais.
ABNT ISO/TS 16949 Em vigor desde 2004, essa norma técnica orienta os fornecedores de pe‑
Requisitos particulares para ças e componentes para o setor automotivo. Foi criada em conjunto pela
S
aplicação da ABNT NBR ISO ISO e pela IATF (Força-Tarefa Automotiva Internacional, do inglês Interna‑
O
9001 em organizações de pro‑ tional Automotive Task Force), uma organização que reúne as principais
dução automotiva e peças de montadoras do mundo inteiro. O objetivo da norma é oferecer um pa‑
D
reposição pertinentes. drão único para a gestão da qualidade dos fornecedores. Além de au‑
VA
mentar a qualidade no setor, o uso da norma simplificou um pouco a
vida dos fornecedores, reduzindo o número de certificações necessárias
para trabalhar com mais de uma montadora.
ER
ABNT NBR ISO/IEC 17025 Válida desde 31 de outubro de 2005, essa norma certifica laboratórios
S ION
Requisitos gerais para a compe‑ que fazem testes e preparam equipamentos eletromédicos. Seu princi‑
ES
tência de laboratórios de ensaio pal objetivo é criar um padrão internacional para esse tipo de serviço.
e calibração.
TO T
R
ABNT NBR 15100 Em vigor desde 15 de fevereiro de 2010, originou-se da SAE AS 9100, a
EI CA
Requisitos para organizações de primeira norma do setor aeroespacial, emitida pelo International Aeros‑
aeronáutica, espaço e defesa. pace Quality Group (Grupo de Qualidade Aeroespacial Internacional). O
objetivo da norma é padronizar a produção e a operação de produtos do
IR U
setor aeroespacial.
D D
ABNT NBR 14919 Em vigor desde 30 de janeiro de 2003, a norma incentiva a aplicação das
S E
Setor farmacêutico − requisitos boas práticas da indústria farmacêutica, importantes para cumprimento
específicos para a aplicação da de exigências nacionais e internacionais na produção de medicamentos.
O N
NBR ISO 9001 em conjunto com

as boas práticas de fabricação para
S O
a indústria farmacêutica (BPF).

O S
ABNT NBR 15419 Essa norma, válida desde 30 de novembro de 2006, foi criada para aplicar
D AR
Diretrizes para aplicação da os princípios da ISO 9001 na área educacional.

ABNT NBR ISO 9001 nas organi‑
zações educacionais.
TO PE
ABNT NBR 15075 Uma Esco, do inglês energy services company, é uma empresa especializa‑
Requisitos particulares para apli‑ da em conservação de energia, ou seja, em encontrar soluções para tor‑
cação da ABNT NBR ISO 9001 nar mais eficiente o consumo de eletricidade, reduzindo, assim, os gastos
©
para empresas de serviços de de seus clientes com energia.

conservação de energia (Esco). A ABNT NBR 15075, válida desde 31 de maio de 2004, cria exigências es‑
pecíficas para gestão da qualidade nas Escos.

Normas setoriais para a gestão da qualidade

Já comentamos aqui sobre as normas ISO 9000, que criam
princípios gerais para a gestão da qualidade. Porém, dependendo
do ramo da empresa, também é importante conhecer certas nor-
S
mas setoriais. No Quadro 4.3 comentamos rapidamente algumas
delas. Todas estão disponíveis, para compra, no site da ABNT
O
(www.abnt.org.br).
D
Observe que algumas normas do Quadro 4.2 usam o nome ISO
VA
e outras não. As que não o possuem são normas exclusivamente
brasileiras. Além dessas, é importante saber que há normas que
orientam a implantação da ISO 9001 em setores específicos, como
ER
vamos ver a seguir.
S ION
ES
Gestão da qualidade total
Você deve lembrar que, na Unidade 1, voltamos no tempo para
TO T
R
entender como a gestão da qualidade nasceu nas empresas. Vimos
EI CA
que tudo começou com a inspeção de produtos. O objetivo era

verificar os produtos um a um, para que mercadorias defeituosas
IR U
não chegassem às prateleiras das lojas. Com o tempo, as empresas

foram percebendo que não era vantajoso ficar apenas identifican-
D D
do e descartando os produtos defeituosos. Afinal de contas, o mal

S E
se arranca pela raiz: por que não resolver logo o que havia de er-
rado com a produção? Surgiu, assim, uma nova fase da gestão
O N
empresarial, conhecida como garantia da qualidade. Nesta unida-

S O
de, vamos conhecer melhor o que há de mais novo na gestão da

O S
qualidade. Vamos aprender o que significa gestão da qualidade

total, em inglês total quality management (TQM).
D AR
Mas o que torna esse tipo de gestão diferente dos demais? Ao

contrário dos outros, a TQM não tem como foco principal nem o
TO PE
produto nem a produção. Seu objetivo é agradar ao cliente. Além

disso, a gestão da qualidade total não é assunto para apenas um ou
dois departamentos da empresa. A gestão da qualidade só é total
©
mesmo quando todos os setores se envolvem, desde o operário

que aperta os parafusos até os sócios que tomam as decisões mais
importantes. Todos devem juntar forças para que a qualidade este-
ja presente em tudo que a empresa faz.

Refrescou a memória? Então responda à seguinte pergunta:

qual é a diferença entre gestão da qualidade total (total quality
management) e controle total da qualidade (total quality control)?
Difícil dizer, não é mesmo? Mas há quem encontre diferenças en-
tre TQM e TQC. Quer ver só? Para alguns, o foco da TQM é a
S
qualidade do ponto de vista do cliente, ao passo que o objetivo do
O
TQC é melhorar todos os elementos da cadeia produtiva, incluin-
do fornecedores e escolha de materiais, por exemplo.
D
Porém, na prática, não há muita diferença entre um e outro. Cá
VA
entre nós, é impossível falar em gestão da qualidade sem criar
meios de controle. Por isso, neste livro, consideramos TQM e
TQC a mesma coisa. A única diferença é a origem dessas aborda-
ER
gens. A TQM nasceu nos Estados Unidos; já o TQC, no Japão.
S ION
Mas para que serve a TQM, ou TQC? Antes de falarmos nisso,
ES
precisamos entender que a empresa é semelhante a um carro: seu
“motor” é formado por várias peças e engrenagens que, quando
trabalham juntas, conseguem fazer a organização “sair do lugar”.
TO T
R Na prática, cada uma das peças é um sistema da empresa, como o
EI CA
sistema de planejamento, produção, vendas, atendimento a clien-

tes, entre outros. Quando um desses sistemas não vai bem, a em-
IR U
presa “enguiça”.
A TQM também é um sistema. A diferença é que sua meta não
D D
é planejar, produzir nem vender. Seu objetivo é cuidar da qualidade.

S E
E onde fica o lucro nessa história? É claro que o lucro não deixa
de ser importante, mas dentro da lógica da TQM ele é visto como
O N
resultado da qualidade. Afinal, quando os clientes estão satisfeitos

S O
com a empresa, eles procuram seus serviços e produtos com mais

frequência.
O S
Então quer dizer que só os clientes precisam ficar satisfeitos?

D AR
Não é bem por aí. De acordo com Campos (2004, p. 109), “a em-
presa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de to-
das as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos)”. Para
TO PE
ele, a TQM, ou TQC − nomenclatura que ele prefere −, é um sis-

tema de gestão que ajuda a satisfazer as necessidades das pessoas
ligadas à empresa, como podemos ver pela Figura 4.2.
©
Além disso, Campos acredita que controlar uma empresa sig-

nifica saber quais objetivos não foram realizados, entender por
que isso aconteceu, detectar as causas dos problemas e melhorar
os resultados. O autor sugere ainda a definição do TQC em onze
tópicos, que podem ser assim resumidos (Campos, 2004, p.
217-225):

Figura 4.2 Os objetivos da empresa, conforme Campos (2004, p. 11-12).
Acionistas: precisam ter

Clientes: devem se sentir garantido o retorno de
satisfeitos com a compra seus investimentos e a
S
de um produto ou com a lucratividade, para que
O
utilização de um serviço. possam reinvestir e gerar
mais empregos.
D
TQC
VA
Empregados: precisam
ER
Vizinhos: necessitam de
ser bem remunerados
respeito, e o controle
S ION
e respeitados, com
ambiental é um modo
oportunidades de
de fazer isso.
ES
crescimento.
TO T
R
EI CA
1. Orientação pelo cliente – atender o cliente da forma como

ele quer ser atendido.
IR U
2. Qualidade em primeiro lugar – o lucro é uma consequência

da qualidade.
D D
3. Ação orientada por prioridades – é necessário resolver pri-

S E
meiro o que for mais importante.

4. Ação orientada por fatos e dados – as decisões devem ser
O N
tomadas com base em informações precisas.

S O
5. Controle de processos – é preciso garantir a qualidade nos

processos que resultam no produto final. Depois que os erros
O S
acontecem, é tarde demais.

D AR
6. Controle da dispersão – é necessário descobrir as dispersões

dos dados e suas causas, para tomar ações corretivas.
7. Próximo processo é seu cliente – o cliente é o rei e seus de-
TO PE
sejos devem ser atendidos. Para isso, é preciso conhecê-lo.

8. Controle a montante – significa controlar os problemas em sua
nascente, não em sua desembocadura (que é o próprio cliente).
©
9. Ação de bloqueio – aqui, prevenção é a regra; um erro não

pode acontecer duas vezes pelo mesmo motivo; erros devem
ser previstos.
10. Respeito pelo empregado como ser humano – é preciso que
as pessoas se sintam cooperando criativamente e cresçam com
a empresa.

11. Comprometimento da alta direção – quando os líderes não

se envolvem, a gestão da qualidade vai por “água abaixo”.
Até agora, aprendemos o que é e para que serve o TQC. Po-
rém, quanto tempo é necessário para que esse sistema de gestão
entre de verdade em ação? Ora, não dá para mudar por decreto
S
uma forma de pensar. É preciso tempo, paciência e muito trabalho
O
de educação e treinamento. A implantação de um TQC costuma
D
levar cerca de cinco ou seis anos, mas é possível sentir melhoras
significativas já nos primeiros anos.
VA
Ciclo PDCA
ER
Na Unidade 2, estudamos as semelhanças entre o ciclo PDCA
e o método de análise e solução de problemas, conhecido como
S ION Masp. Agora, chegou o momento de falarmos mais detalhadamen-
ES
te sobre o ciclo PDCA. Preparado? Então vamos lá!
Talvez o ciclo PDCA seja uma das mais famosas ferramentas
TO T
R da TQM para controle de processos. Foi levado por Deming ao
EI CA
Japão, onde foi bastante utilizado. Mas para que ele serve? Pois
bem. Podemos definir o ciclo PDCA como um instrumento de
análise dos processos que tem o objetivo de melhorá-los. Confira
IR U
na Figura 4.3 as etapas que formam o ciclo.

D D
Vejamos mais detalhadamente as etapas que compõem o ciclo

S E
PDCA:
Planejar (PLAN) – significa definir o que queremos e como
O N
faremos para consegui-lo.

S O
Executar (DO) – colocar o planejamento em prática, coletan-

do dados para verificar na próxima etapa se o processo (e não
O S
o produto) está funcionando como previsto.

D AR
Checar (CHECK) – verificar se o processo está funcionando

como planejado. Caso não esteja, averiguar o que há de errado e
criar soluções.
TO PE
Agir (ACT) – colocar em prática as mudanças propostas na etapa

anterior, voltando à primeira etapa para corrigir o planejamento.
©
O que mais chama a atenção no ciclo PDCA é que as etapas

não são isoladas umas das outras. Quem planeja determina o tra-
balho de quem executa. Quem executa coleta dados para quem
verifica. Quem verifica cria soluções para quem age. Quem age
diz o que deve ser mudado para quem planeja. Como você pode

Figura 4.3 Ciclo PDCA.
Do:
Plan: executar
S
planejar
O
P
D
D
VA
C
A
ER
S ION
Act: Check:
ES
agir checar
TO T
R
EI CA
ver, uma função depende da outra – ninguém trabalha sozinho.

IR U
Porém, é justamente aí que está o problema. Nas empresas, cada

D D
etapa do processo é executada por uma pessoa diferente, de um

departamento diferente. Quem planeja apenas planeja. Quem exe-
S E
cuta não dá opiniões no planejamento. Quem checa não planeja,

O N
não executa e, às vezes, nem sequer compreende o processo todo.

E, o pior de tudo, a bomba estoura sempre nas mãos de quem cui-
S O
da da produção, que acaba levando a culpa pelos defeitos que apa-

O S
recem. Muitas vezes, não é levado em conta que a produção

D AR
apenas executou o que foi determinado em outras etapas.

Adotar de verdade o ciclo PDCA significa derrubar os “muros”
entre os departamentos e fazer com que os funcionários trabalhem
TO PE
de maneira conjunta. As vantagens são inúmeras. Em primeiro lu-

gar, o ciclo PDCA resulta em melhorias concretas nos processos e
©
nas atividades da empresa. Além disso, esse ciclo aumenta a res-

ponsabilidade de todos os funcionários com a qualidade dos pro-
dutos, serviços e processos da organização. Ninguém pode apontar
o outro como culpado: se há erros, todos devem fazer algo para
eliminá-los.

Filosofia Kaizen
Quando falamos em melhorar produtos ou processos, sempre
esbarramos na questão do uso de tecnologias. E tecnologia é uma
palavra que quase sempre é associada a algo que custa caro e é
S
comprado dos outros. Porém, tecnologia nada mais é do que um
conjunto de técnicas utilizadas em determinada área. Ou seja, não
O
necessariamente deve ser algo produzido fora da organização, por
D
pessoas que não participam de seus processos. As pessoas respon-
VA
sáveis pelos processos da empresa, que participam deles e sabem
como eles funcionam, podem criar a tecnologia necessária para
resolver os problemas desses processos.
ER
Às vezes, melhorar um processo não significa mudá-lo comple-
S ION
tamente, mas reduzir o desperdício. Isso inclui o desperdício de tem-
ES
po, de material e de mão de obra. Todas essas ideias são a base do Kaizen,
uma filosofia de melhoria contínua que também nasceu no Japão.
TO T
R A lógica é simples: é preciso melhorar sempre − as pessoas, os am-
EI CA
bientes, os processos −, e ninguém pode fazer isso melhor do que as

próprias pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos.
IR U
D D
Exemplo
S E
A indústria automotiva é um dos segmentos que mais utiliza a filosofia Kai‑

O N
zen. A Toyota foi a primeira a colocá-la em prática.

S O
Quando falamos em Kaizen, o que está em foco não são o ta-

O S
manho nem o impacto de uma melhoria. A ideia é construir a qua-

D AR
lidade passo a passo, sem parar ou andar para trás. Se hoje é

possível fabricar uma camisa com qualidade usando 5 metros de li
TO PE
nha para as costuras, uma regulagem na máquina, amanhã, pode

gerar uma economia de 50 centímetros de linha. Na próxima se-
mana, uma técnica de corte nova pode permitir a economia de 30
©
centímetros de tecido. Na outra semana, as sobras do tecido po-

dem ser usadas para reforçar golas e punhos, aumentando a dura-
bilidade da camisa. Cada uma dessas pequenas melhorias parece
não ter impacto sobre a qualidade. Porém, elas fazem parte de um
conjunto de ações que pode aumentar bastante a qualidade e redu-
zir os custos com o passar do tempo.

Outro ponto importante é que a aplicação da filosofia Kaizen

também reduz problemas. Afinal, as melhorias constantes elimi-
nam falhas que, mais adiante, poderiam ser motivo de dor de ca-
beça. Não existe “receita de bolo” para colocar a filosofia Kaizen
em prática. Qualquer uma das ferramentas da qualidade pode ser
S
utilizada: o objetivo é melhorar continuamente os processos, seja
O
lá como for.
D
VA
ER
1. Por que obter uma certificação é um passo 5. O que é o ciclo PDCA?
S ION
tão importante? 6. O que é a filosofia Kaizen?
ES
2. O que são as auditorias da qualidade? 7. Por que é importante gerenciar a qualidade
3. Qual é a importância da família de normas por processos?
TO T
ISO 9000? 8. O que é gerenciamento da rotina?
R
EI CA
4. Quais são os oito princípios da gestão da 9. Como funciona o gerenciamento pelas

qualidade? diretrizes?
IR U
D D
S E
Panorama
O N
Verônica abriu há seis meses uma pequena em‑ 2. Além da ISO 9001, que outras normas da fa
S O
presa − uma academia de ginástica especializada mília ISO 9000 podem ser consideradas para
O S
no público da terceira idade − em Santos, litoral auxiliar a tomada de decisão na implantação

D AR
de São Paulo. A estratégia do negócio está na di‑ do sistema de gestão da qualidade ISO 9000?
ferenciação pela qualidade dos serviços presta‑ 3. Quais são os tipos de auditoria da qualida‑
dos, com profissionais de educação física, de que podem ser realizados na academia de
TO PE
nutrição, fisioterapia e psicologia. Por isso, Verôni‑ ginástica?

ca decidiu contratar um consultor para implantar 4. Além da ISO 9000, poderia ser implantada a
o sistema de gestão ISO 9000. gestão da qualidade total? Justifique sua
©
1. Como seria o processo de certificação da ISO resposta.

9001 neste caso?

Recapitulando
C
hegamos ao final de mais uma unidade. do mundo. Além disso, vimos que as certificações
Vamos recapitular tudo que estudamos e as auditorias têm um papel importante nesse
S
aqui? Aprendemos por que é possível im‑ processo de normatização.
O
portar carros da China, Alemanha e Estados Uni‑ Em seguida, conhecemos a ISO 9001, uma norma
dos, por exemplo, com a certeza de que o internacional que nos ensina o que é gestão da
D
produto apresentará tudo que não pode faltar qualidade. Por último, encerramos este livro fa‑
VA
em um veículo. O aumento desse troca-troca de lando da gestão da qualidade total. Foram apre‑
mercadorias entre países só se tornou realidade sentados instrumentos importantes, como o
porque já existem sistemas de gestão normatiza‑ ciclo PDCA, a filosofia Kaizen e três tipos de
ER
dos. Essas normas internacionais ajudam a padro‑ gerenciamento.
S ION
nizar os produtos e serviços oferecidos ao redor
ES
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Master Business Information Systems apresentada à Pontifícia
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Gestao Da Qualidade - 23nov2011

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00 - Gestao da qualidade - Book.indb 2 11/23/11 3:44 PM

Eliacy Cavalcanti Lélis

Ensino Superior pela Uninove

Mestre em engenharia de produção pela UFPB

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 3 11/23/11 3:44 PM

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Gestão da qualidade -- 1. ed. -- São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2012.

1. Controle de qualidade 2. Qualidade total – Gerenciamento.

Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão da qualidade : Administração de empresas 658.4013

Pearson Education do Brasil,

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 4 11/23/11 3:44 PM

Sete ferramentas tradicionais da qualidade............................................ 55

Método de análise e solução de problemas (Masp).............................. 93

Unidade 3 Os programas da qualidade e a confiabilidade

O programa dos cinco sensos (5S).............................................................100

Unidade 4 Gestão da qualidade............................................................. 125

Referências bibliográficas.......................................................................... 147

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 5 11/23/11 3:44 PM

esses livros souberam se adaptar às novas realidades ao longo do

Para que isso fique mais claro, vamos pensar no seguinte: a

1990 é igual ao modo como elas aprendem hoje? Embora os alicer-

intervalo de tempo, ocorreram mudanças significativas – a Internet

se consolidou, os celulares se popularizaram, redes sociais surgi-

ram etc. E todas essas mudanças repercurtiram no modo de vida

fundamentos do processo de ensino/aprendizagem.

de graduação como das instituições de ensino – independente­

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 6 11/23/11 3:44 PM

suas pesquisas, oferecendo-lhe amplas possibi-

De vez em quando, todos nós passamos por uma semana agitada.

achá‑lo. Se é a carteira que procuramos, provavelmente só consegui‑

A diagramação contribui para que o estu-

102 Gestão﻿ da qualidade

usado. Assim, fica mais fácil pegar os utensílios rapidamente sem

guardanapos, os copos e, por último, os talheres.

Todas essas características deixam claro

Pearson constituem um importante aliado

para estudantes conectados e professores ob-

Figura 3.1 Exemplo﻿ de o﻿rganização﻿ de um aparado﻿r em um restaurante.

Toalhas de mesa dobradas

Garfo, colher e faca

Copos para água

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 7 11/23/11 3:44 PM

tudo isso sem abrir mão de uma relação custo-benefício na medida

do bolso de seu público-alvo.

livros da área de gestão; porém, havia uma lacuna a ser preenchi-

e enfoque prático a diversidade de ferramentas tradicionais e con-

temporâneas, bem como os programas e sistemas mais complexos

que determinam o nível de qualidade que a organização deseja ter.

Tenho certeza de que as próximas páginas vão acrescentar co-

vai aprender o que a qualidade pode ter em comum com outros

tes entre essas áreas e integrar o trabalho desses departamentos de

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 8 11/23/11 3:44 PM

linguagem em forma de bate-papo tornam a leitura fácil e interes-

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 9 11/23/11 3:44 PM

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 10 11/23/11 3:44 PM

Entender por que a sustentabilidade é importante para a sobrevi‑

gueja na hora de explicar o que é gestão da qualidade nas empresas.

Aqui, você vai aprender o que é qualidade no mundo organizacional

No século XX, diversos autores e pesquisadores ficaram famosos no

Unidade 3 Os programas da qualidade e a confiabilidade

de graduação como das instituições de ensino – independente

102 Gestão da qualidade

Figura 3.1 Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.