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INDICE

UNIDAD I: “INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE

PROYECTOS”

1. DEFINICIONES.................................................................................... 1
1.1. Factores Que Restringen El Proyecto ................................ 3
1.2. Ciclo De Vida O Fases De Un Proyecto ............................ 4
1.3. Tipos De Proyectos .............................................................. 6
1.4. La Dimensión Tecnica, Económica, Comercial Y
Estratégica De Un Proyecto ................................................ 8
2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA .................................................... 9
3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR ............................................. 13
4. GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 15

UNIDAD II: “LA GESTIÓN DEL PROYECTO”

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................. 21
2. OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................ 22
3. ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ....................... 22
4. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................ 23
5. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES .................................................. 24
6. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO ............................... 27
6.1. Principios Generales ............................................................ 27
6.2. Planificar Las Compras Y Adquisiciones ......................... 30
6.3. Planificar La Contratación .................................................. 31
6.4. Solicitar Respuestas De Vendedores ................................. 31
6.5. Selección De Vendedores .................................................... 31
6.6. Administración Del Contrato ............................................. 32
7. LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN .................................. 34
7.1. Principios Generales .......................................................... 34
7.2. Informes ............................................................................... 36
7.3. Actas De Reunión ............................................................... 36
7.4. Cartas, Faxes Y Correo Electrónico ................................. 38
7.5. Los Documentos De Proyecto .......................................... 38
7.6. Archivo De La Documentación ........................................ 38
8. LA CALIDAD Y SU GESTIÓN EN LOS PROYECTOS ................ 39
8.1. Principios Generales .......................................................... 39
8.1.1. Selección...................................................................... 42
8.1.2. Formación ................................................................... 42
8.1.3. Motivación .................................................................. 43
8.2. Aseguramiento De La Calidad ......................................... 43

Elaboración y Evaluación de Proyectos

UNIDAD III: “CONCEPTOS BÁSICOS DEL MÉTODO PERT/CPM”

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ..................................................... 46

2. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL MÉTODO PERT ............................... 47
3. CONSTRUCCIÓN DEL GRÁFICO PERT ...................................... 53
4. ORDENACIÓN EN NIVELES DE UN GRÁFICO ........................ 56
5. EJERCICIOS ........................................................................................ 61

UNIDAD IV: “EL ALGORITMO DE PERT DE UN PROYECTO

1. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES ................. 66

2. CALCULO DE LOS TIEMPOS MÁS PRONTO POSIBLE
(TIEMPOS “EARLY”) ............................................................................... 67
3. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS MÁS TARDE PERMISIBLE
(TIEMPOS “LAST”) .................................................................................. 71
4. MATRIZ DE CÁLCULO PARA LOS TIEMPOS “EARLY”
Y “LAST” .................................................................................................... 72
5. CONCEPTO DE HOLGURAS Y DE CAMINO CRÍTICO EN EL
MÉTODO PERT ......................................................................................... 74
6. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE DE UNA
ACTIVIDAD .............................................................................................. 78
7. ESTABLECIMIENTO DE UN CALENDARIO DE EJECUCIÓN
DEL PROYECTO ....................................................................................... 79
8. EJERCICIOS ........................................................................................ 83

UNIDAD V: “PRESUPUESTOS”

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................. 89
2. OBJETIVOS ......................................................................................... 89
3. ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? ........................................................ 89
3.1. Los planes operacionales ..................................................... 91
3.2. Cálculo de costes: categorías ............................................... 92
3.2.1. Costes operacionales ................................................... 92
3.2.2. Costes organizativos (también llamados
costes básicos) .......................................................................... 93
3.2.3. Costes de empleo de personal ................................... 93
3.2.4. Costes de inversión ..................................................... 93
3.3. Directrices y reglas presupuestarias ................................ 94
3.4. El presupuesto maestro ...................................................... 94
3.5. El presupuesto de ventas ................................................... 95
3.6. Presupuesto de producción ............................................... 97
3.7. Presupuesto de compras de materiales directos ............ 98
3.8. Presupuesto de consumo de materiales directos ......... 100
3.9. Presupuesto de mano de obra directa............................ 100
3.10. Presupuesto de costos indirectos de fabricación .......... 102

Elaboración y Evaluación de Proyectos

 3.11. Presupuesto de inventarios finales ................................. 103
3.12. Presupuesto del costo de los artículos vendidos.......... 104
3.13. Presupuesto de gastos de venta ...................................... 105
3.14. Presupuesto de gastos administrativos ......................... 107
3.15. Estado de ingresos presupuestado ................................. 107
3.16. Presupuesto de caja........................................................... 108

UNIDAD VI: “VIABILIDAD DE UN PROYECTO”

1. ASPECTOS RELEVANTES DE LA VIABILIDAD DE UN

PROYECTO .............................................................................................. 115
1.1. Las diversas viabilidades ................................................ 115
1.2. La viabilidad técnica ........................................................ 115
1.3. La viabilidad legal ............................................................ 116
1.4. La viabilidad económica ................................................. 116
2. CONSIDERACIONES GENERALES DE FACTIBILIDAD ........ 117
2.1. ¿Cómo concebir un proyecto? ........................................ 117
2.2. La importancia de identificar opciones ........................ 117
2.3. Medir la rentabilidad de la idea ..................................... 118
2.4. El perfil del proyecto ....................................................... 118
2.5. El estudio en niveles de prefactibilidad y factibilidad 119
2.6. Etapas De La Evaluación ................................................. 121
2.7. Proceso de evaluación ..................................................... 123
3. PROCESO DE EVALUACIÓN....................................................... 124

UNIDAD VII: “EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS”

1. CONCEPTOS BÁSICOS .................................................................. 125

1.1. El concepto de interés y periodo de capitalización ..... 129
1.2. Interés Simple ................................................................... 129
1.3. Desarrollo de fórmulas de Interés capitalizado .......... 130
2. VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO ....................................... 132
2.1. Concepto y uso de equivalencia del dinero a través
del tiempo ......................................................................... 132
2.2. Costo de capital ................................................................ 134
2.3. Costo de oportunidad ...................................................... 134
2.4. Interés nominal e interés efectivo .................................. 135
3. INDICADORES FINANCIEROS ................................................... 139
3.1. Generalidades ................................................................... 139
3.2. La tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR) ..... 140
3.3. El asunto es: ¿cómo se determina esa tasa? .................. 140
3.4. Determinación de la TMAR en base al Costo de
Oportunidad ..................................................................... 142
3.5. El valor actual neto (VAN) ............................................. 145
3.6. ¿Conviene invertir en este proyecto dada las expectativas
de inversión y ganancias? ............................................... 146

Elaboración y Evaluación de Proyectos

 3.7. La tasa interna de retorno (TIR) ..................................... 147
3.8. Costo anual uniforme equivalente (CAUE) ................. 149
3.8.1. Concepto de CAUE ................................................. 149
3.8.2. El valor de salvamento (VS) ................................... 150
3.8.3. Diagrama de flujo: ................................................... 151
4. EVALUACION ECONÓMICA ...................................................... 152
4.1. Uso del criterio VAN ....................................................... 152
4.2. Uso del criterio TIR .......................................................... 155
4.3. Usando el criterio CAUE ................................................. 157
5. EJERCICIOS ...................................................................................... 171
6. GLOSARIO ....................................................................................... 211
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................ 212

Elaboración y Evaluación de Proyectos

 UNIDAD I

“INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE

PROYECTOS”

1. DEFINICIONES

Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al

respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
término, resulta, sin embargo, complejo formular una definición completa y
consistente, que no olvide ninguna característica de lo que es un proyecto, y
que no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de
dicha definición.

Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades,

planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos,
tiene como objeto crear un producto o servicio único.

A poco que se analice la anterior definición se observa un conjunto de

características que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las más relevantes se citan a continuación:

Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe
existir una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios
objetivos, integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como
económica.

Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas. La coordinación de

actividades anteriormente mencionadas es condición bbásica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas,
independientes, carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un
proyecto. Un proyecto, por el contrario, exige que exista vinculación entre las
actividades, puesto que persiguen un objetivo común.

Disponibilidad limitada de recursos. El proyecto implica la búsqueda de la

eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el resultado perseguido. Si los
recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la
naturaleza proyecto y sus de las actividades.

Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en términos del

principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se
cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que dichos

Elaboración y Evaluación de Proyectos 1

 objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de
actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica períodos cortos de tiempo.

Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no
reproducir resultados de otras actividades.

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios

para el logro del proyecto, puede ser una persona, una organización, o un
grupo de dos o más personas u organizaciones. El término cliente toma una
definición más amplia, incluyendo no sólo a quien provee los medios para el
proyecto sino también a otras personas que tienen participación en la empresa,
por ejemplo las personas que serán los usuarios finales de un sistema, proceso
o método de trabajo.

Grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un

plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto se basa en un
grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener cada tarea, de
los recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y
estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relación a si el objetivo
del proyecto serán alcanzado por completo.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que

el proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse “tal cual”. Un proyecto es un conjunto
de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en sí mismo.

En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si

bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la
participación de varias personas, bien con vistas a la realización de las
actividades técnicas, bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares
(administrativas, jurídicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los
proyectos de pequeño tamaño, realizados por una sola persona, pero que
siguen las mismas pautas y fases que cualquier proyecto de mayor dimensión,
y que pueden gestionarse mediante las mismas técnicas descritas en este texto.

La figura N° 1 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (técnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es válido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales
y/o humanos, sometidos a un cierto número de restricciones, de índole
económica o temporal. La dirección del proyecto persigue la correcta
planificación, ejecución y supervisión de las actividades del mismo, que
permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos disponibles y
con las limitaciones existentes.

2 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 DESTINATARIO

Recursos RESTRICCIONES
ESPECIFICACIONES
(OBJETIVOS)

GESTIÓN
ACTIVIDADES Y
DEL PLANIFICACIÓN
PROYECTO

RESULTADOS

Figura N° 1: El Proceso del Proyecto

1.1. Factores que restringen el proyecto

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente:

El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el

alcance del trabajo –, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin
de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los
artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera
que el alcance del proyecto se realice con calidad.

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el

cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto.

El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica

cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada
entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo.

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante
desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, éste debe incluir todas

Elaboración y Evaluación de Proyectos 3

 las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo
necesarios para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el
riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo.

1.2. Ciclo de vida o fases de un proyecto

En la figura N° 2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un

proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles
dominantes.

Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización

dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifica una necesidad. Por ejemplo, un problema quizá sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus
costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o
el problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En
otras ocasiones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique
con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y
defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del
proyecto que solucionará el problema.

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la

identificación de una necesidad, un problema o una oportunidad y
puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas,
a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el
problema identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los
redacta el cliente por escrito en documento que puede llamarse
Solicitud de Propuesta o de Solución (SDP). A través de este
documento el cliente les pide a personas individuales u organizaciones
(contratistas) que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el
problema, junto con el costo correspondiente y programa.

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de una o
más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el
cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizás dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en

4 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 práctica la solución propuesta. La propuesta por escrito es entregada al
cliente debidamente documentada.

En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el

que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administración. El proyecto sería llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de

la solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente
decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y
se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
presentó la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificación detallada del proyecto y después poner en
práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa
se utilizarán diferentes tipos de recursos.

La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un

proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y se han
cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el
desempeño del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentación del cliente para determinar su
nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas.
También se debe obtener retroalimentación del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en
el futuro.

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas

semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan
formalmente a través de las cuatro fases del ciclo del proyecto.

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal

y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de
negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo
una sola persona o un grupo de voluntarios.

Elaboración y Evaluación de Proyectos 5

Esfuerzo
Identificar Desarrollar Realizar el Terminar
una una solución proyecto el proyecto
necesidad propuesta

Tiempo

Figura N° 2: Ciclo de vida del proyecto

1.3. Tipos de proyectos

Una vez más, cada autor opta por una clasificación de los proyectos
atendiendo a algún parámetro concreto, con lo que resultan múltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en función de su tamaño,
duración, objeto, modelo de gestión, etc. A continuación se incluye una
posible clasificación básica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjunción del alcance y el objeto de los mismos:

Proyecto clásico. Este tipo de proyectos aborda la realización de una

serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación,
evaluación, organización y valoración de las actividades que haría falta
emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance
no está comprendida la realización de las mismas. El resultado de los
trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones
y un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en
cuestión.

Proyecto de investigación. Los proyectos de investigación tienen como

objeto aportar, a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos
en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al
comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse
posteriormente de los mismos, en entornos industriales o académicos.

Estudios y análisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se

limita a analizar o estudiar la información disponible acerca de los
aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema.

6 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensión o
entendimiento del problema) o análisis (examen del problema para
comprender los principios del mismo).

Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se

aborda pone en entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto
concreto. En tales casos, es práctica común realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (técnicos,
económicos, jurídicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo.
Este conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre
de estudio de viabilidad.

Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clásicos, los

proyectos industriales comienzan y terminan en sí mismos, dando
lugar a un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstáculo
para que otros proyectos partan, posteriormente, de los resultados del
primero). Como cualquier proyecto, involucra una planificación en la
ejecución de actividades orientadas a un fin concreto (el bien o
servicio) por lo que, una vez finalizado el mismo, la replicación de los
resultados no constituiría un proyecto en sí mismo.

Otra clasificación interesante para los proyectos es aquella que los

diferencia teniendo en cuenta quién es el Cliente o el destinatario de los
trabajos:

Los proyectos externos a la organización son aquellos en los que el

Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo más común de proyecto, y su funcionamiento teórico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.

Los proyectos internos a la organización, por su parte, son aquellos en

los que el Cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por
ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicación
de gestión de nóminas por el departamento de informática de una
empresa, el diseño un nuevo modelo de vehículo por una marca de
automóviles o un proyecto de investigación y desarrollo que una
empresa aborda para mejorar su posición competitiva y estratégica.

Si bien en principio no debería haber diferencia práctica entre el

desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al “tener al
cliente en casa” se desvirtúa el modelo de competencia perfecta, y se
corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la eficiencia real de
los trabajos, y el nivel de exigencia ante los resultados.

Elaboración y Evaluación de Proyectos 7

 1.4. La dimensión tecnica, económica, comercial y estratégica de un
proyecto

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo

se involucran aspectos de diferente índole, que surgen de la
convergencia de los objetivos del destinatario, de los recursos
disponibles, de las restricciones y del entorno (empresa, organización,
etc.) donde se lleve a cabo.

La dimensión técnica del proyecto hace referencia a la adecuación del

resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.

La dimensión económica del proyecto involucra los aspectos de costes

e ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea económicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.

Pero todo proyecto presenta una dimensión comercial para la empresa

o equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen
frente a sus potenciales clientes, y facilita la reutilización para otros
proyectos de la experiencia obtenida en el actual.

Por último, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es
solo obtener un beneficio económico puntual, sino además adquirir
tecnologías, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en
ese mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo
posible. El proyecto adquiere, así, una dimensión estratégica.

A título de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en diseñar y

fabricar un prototipo para un nuevo vehículo de transporte:

La dimensión técnica del proyecto determinará la necesidad de que

el vehículo diseñado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleración, etc.) requeridos por el cliente.

La dimensión económica requerirá, en la dualidad reseñada

anteriormente que, por un lado, el coste del vehículo sea
competitivo y, por otro sea posible diseñarlo y construirlo con los
recursos limitados de que dispongamos.

La dimensión estratégica tendrá, como objetivo, por su parte,

comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia
y, por otro lado, introducir o afianzar la posición de nuestro grupo
de trabajo en el mercado o sector de los vehículos de transporte.

8 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA

Y, a la vista de lo anterior, ¿Cómo encaja la empresa dentro del proceso del

proyecto descrito?

La empresa es, básicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como

ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duración limitada. La empresa es el lugar donde están los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo,
y a los que los devuelven a su fin.

CONCEPTO DE EMPRESA

Aunque existen múltiples definiciones de empresa en la bibliografía, desde un

punto de vista simplista puede considerarse que:

La empresa es la institución o agente económico que toma las

decisiones sobre la utilización de factores de la producción para
obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.

Por sí solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan individuos que
consuman los resultados de la producción. Por tanto, las empresas producen,
y los individuos (clientes) consumen. De ahí la necesidad de que las empresas
incurran en importantes esfuerzos comerciales, que les faciliten la obtención
de una cuota de mercado que garantice el consumo de lo que producen.

Tal y como funciona, en términos generales, el mercado, la empresa

especializa recursos que, de otro modo, no estarían disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones, los
procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos, para
incrementar su competitividad, mediante la investigación y el desarrollo.

Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso productivo,

ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de compensar los
resultados desfavorables con otros más benignos, perpetuando la unidad de
producción. Las empresas, ante todo, tienen proyección indefinida en el
tiempo, mientras que los proyectos no.

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Una empresa es algo más que un conjunto de bienes y recursos. De la

definición informal de empresa del apartado anterior se desprende una
característica que aporta valor añadido a la mera agrupación de recursos
materiales y humanos: la organización.

La organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa,

temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que optimiza la

Elaboración y Evaluación de Proyectos 9

 consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo tangible
(beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).

En una empresa, la organización de empresas busca la ordenación (funcional

y operativa, temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).

En una empresa, la organización define las relaciones entre los elementos que
la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los fines
productivos. La organización diferencia la competitividad de unas empresas
frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer de recursos
materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho más competitiva (y
lograr mejores resultados) gracias a una organización más adecuada de los
recursos.

Todas las empresas, desde las artesanales hasta las más burocráticas, siguen
un determinado modelo de organización. La representación gráfica de las
relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de organigrama. La
figura N° 3 muestra un ejemplo de organigrama.

Nombre del Puesto

Responsable

Puesto

Puesto Puesto Puesto Puesto

Puesto

Puesto Puesto Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Figura N° 3: Ejemplo de organigrama

En el organigrama, cada caja representa un área funcional (en términos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las líneas
verticales implican una relación jerárquica, mientras que las horizontales
representan una relación de asesoramiento o colaboración, al mismo nivel.
Por último, las líneas punteadas muestran una relación de dependencia, que

10 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 coexiste con la jerarquía básica de la organización (por ejemplo, un ingeniero
puede depender del jefe de ingeniería, desde el punto de vista funcional, pero
estar subordinado al director de proyecto, en las actividades que afecten a
dicho proyecto).

VINCULACIÓN PROYECTO-EMPRESA

La importancia del organigrama va mucho más allá de la identificación de las

responsabilidades en la empresa. La organización empresarial, por lo general,
define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la ejecución de
los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple vistazo al
organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de proyectos que
realiza.
Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan, por
lo general, organigramas típicamente funcionales, tal y como el que se
muestra en la figura 1.4. Este tipo de organizaciones son claramente
jerárquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.

En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en cuenta

su especialidad (administración, marketing, ingeniería, producción, etc.).
Cuando el área funcional es demasiado amplia como para que dependa de un
mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-áreas más especializadas.

Las organizaciones funcionales también pueden ejecutar proyectos, pero la

organización de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-área
funcional.

Director
General

Administración Marketing Ingeniería Fabricación

Eléctrica Mecánica
Electrónica

Hardware

Software

Figura N° 4: Organización Funcional

Elaboración y Evaluación de Proyectos 11

 El extremo opuesto a una organización funcional es la organización
proyectual (representada en la figura 1.5) que, como su propio nombre indica,
está claramente orientada a la ejecución de proyectos, como actividad
principal de la empresa. En la organización proyectual, la responsabilidad de
mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a los que se le asigna el
personal necesario para la realización de los trabajos pertinentes.

Director
General

Director de Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Personal de Personal de Personal de Personal de

hardware hardware hardware Hardware

Personal de Personal de Personal de Personal de

Software Software Software Software

Personal de Personal de Personal de Personal de

E. Potencia E. Potencia E. Potencia E. Potencia

Personal de Personal de Personal de Personal de

fabricación fabricación fabricación fabricación

Figura N° 5: Organización Proyectual

Sin embargo, la organización del proyecto no carece de inconvenientes. Si los

proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador sólo participase en un
único proyecto a la vez, la organización por proyectos cumpliría
correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se terminan, las
personas pasan de unos proyectos a otros, y hay temporadas en las que
participan en más de un proyecto a la vez, o que no trabajan en ninguno,
creándose asignaciones múltiples, o “bolsas” de empleados no asignados.

Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las organizaciones
matriciales se representan en dos (o más) dimensiones. Tal y como se muestra
en la figura 1.5, una de las dimensiones agrupa (como en la estructura
funcional) a los empleados de acuerdo con su especialidad. La otra dimensión,
de carácter proyectual, incluye a los directores del proyecto.

Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director responsable

del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que participaran en los

12 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 trabajos, y que pueden pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el
proyecto termina, dichos empleados “se devuelven” a sus áreas, y quedan
disponibles para un nuevo proyecto. Por supuesto, un mismo empleado
puede participar de más de un proyecto de manera simultánea.

Director
General

Responsable de Área Funcional Área Funcional Servicios

directores 1 2 Auxiliares

Director de Personal Personal Administración

Proyecto
Director de Personal Personal Marketing

Proyecto
Director de Personal Personal Servicios
Jurídicos
Proyecto

Proyecto A Proyecto B

Figura N° 6: Organización Matricial

3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR

Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente

ya no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se creó la cultura empresarial tienen cada vez
menos validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza
a causar problemas en lugar de resolverlos.

Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son

necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al
tiempo que otros siguen con éxito con los procesos antiguos. Durante esta
etapa la compañía sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su
periodo de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos
integrantes de la empresa no vean la necesidad de cambiar.

Elaboración y Evaluación de Proyectos 13

 Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo
salen de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realizó o se viene
dando, compañías que se encuentran en el periodo de revitalización.

La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios

necesarios. A menudo, después de esto viene la salida; puesto que otros
elementos en la empresa no ven la necesidad de ningún cambio, quién sí la ve
es acusado de no jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la
última opción es la lealtad, sucumbir ante la presión y seguir a los demás. No
tiene lugar ningún cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio
durante el periodo de aumento en la presión individual es salirse de la
empresa o seguir con la mayoría.

El agente de cambio

Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia está

llena de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de
ayudar. Las personas que ofrecen asesoría durante este periodo casi siempre
son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesoría más adelante son
consideradas como héroes. Los agentes de cambio triunfadores desempeñan
siete funciones cruciales:

Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cuáles

son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador guía a la empresa durante el
periodo de cambio. Después del fracaso de uno o dos los proyectos, el
agente del cambio debe señalar que no se trata sólo de una aberración ni
del error de un administrador de proyectos. Los fracasos no son
provocados por una sola persona, sino que son el resultado de una
combinación de factores. El fracaso repetido es un problema sistemático
que toda la empresa debe resolver.

Logran que los demás los acepten como personas dignas de confianza y
competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero antes de
aceptar el mensaje. La alta administración debe actuar con integridad y
autenticidad; de lo contrario, se le considerará incompetente. Si habla pero
actúa, no considerará digno de confianza y es muy probable que fracasen
sus intentos por realizar el cambio. Éste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.

Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los agentes

del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista del
administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprenderá
su punto de vista.

14 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 Crean la intención del cambio a través de la motivación. Un cambio
duradero no puede establecerse desde una posición de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicará con
entusiasmo porque los participantes estarán motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administración, a menudo enfrentará
resistencia. El personal adopta prácticas que son mejores para sus intereses.

Trabajan a través de otras personas y convierten la intención en acción.

Es necesario que un equipo convierta la intención del cambio en acción.

Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia, el

cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administración establezca una serie de procedimientos para ayudar a que
la administración de proyectos sea más efectiva, pero después centran su
atención en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante más tiempo que los iniciadores
del cambio y ayuda a estabilizar la adopción de la innovación en toda la
empresa.

Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron éxito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y también
deben hacerlo los agentes.

4. GESTIÓN DE PROYECTOS

Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que
se entiende por gestión de un proyecto.

La gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a

ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con éxito un proyecto dado.

En la definición anterior, el término “éxito” alude al cumplimiento,

principalmente, de los objetivos técnicos, económicos, de planificación y de
calidad del proyecto y sus resultados.

Como no podría ser de otra manera, las actividades de gestión abarcan todos
los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente técnicas, hasta las
más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas, contables o,
incluso financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede
dividirse en la gestión de sub-áreas, en términos de:

Gestión del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a

garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y sólo las

Elaboración y Evaluación de Proyectos 15

 necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la identificación del
alcance completo, la verificación de su cumplimiento, y la gestión de
los cambios al mismo que puedan producirse durante los trabajos.

Gestión técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que

el resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades
planeadas por el Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de
manera adecuada y eficiente.

Gestión de recursos temporales (planificación). Comprende las

actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el
plazo previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la
fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de
las actividades proyectuales, la estimación de su duración, su
secuencia, la supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de
las desviaciones.

Gestión de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los

trabajos se llevan a cabo dentro de los límites económicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificación de recursos,
estimación de costes y control de costes y gastos.

Gestión de la calidad. La gestión de la calidad comprende las

actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface los
requisitos bajo los que se contrató, e incluye la elaboración de un plan
de calidad, su aplicación y seguimiento.

Gestión de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a

hacer un uso lo más eficiente posible de las personas que participan en
el proyecto, incluyendo la organización jerárquica y funcional del
mismo, la selección del equipo de trabajo, la asignación d e
responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia de la
actividad de dirección, la gestión de recursos humanos no comprende
las actividades propias del “liderazgo”, tales como la motivación, la
interrelación, etc.

Gestión de la comunicación. Este concepto, a menudo minusvalorado

en las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la información
del proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina
y utiliza de forma adecuada, en volumen y tiempo.
Gestión de riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y
cuantifica los riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos
de corrección de los potenciales efectos negativos asociados a los
mismos.

Gestión de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de

cierto tamaño, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a
la correcta definición y obtención de bienes y servicios procedentes de

16 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 fuera de la empresa. La gestión de compras, adquisiciones y
subcontratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificación de compras, la especificación de los bienes o servicios a
adquirir, la solicitud y la selección de ofertas, la compra (propiamente
dicha) y el seguimiento administrativo de las mismas.

Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeño tamaño, a menudo la

gestión se realiza como un todo, sin diferenciar entre las áreas anteriormente.
Por el contrario, en los proyectos de gran tamaño, o donde la complejidad y
diversidad así lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un
director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de
actividades, de costes, de compras, etc.

GESTIÓN ESTRATÉGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y decisiones

que se tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar los siguientes
niveles de importancia:

La gestión operativa, es el nivel más bajo de importancia, en relación a la

trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a muy corto
plazo, y están muy cercanas al ámbito técnico (más práctico) del proyecto.
Son las que permiten ejecutar el trabajo día a día. Cualquier miembro del
equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas. Son ejemplos de
actos o decisiones operativas la elección de materiales o componentes de
entre los habituales, la convocatoria de reuniones internas informales, o el
intercambio de información técnica.

La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de

trascendencia a corto y medio lazo, que afectan a la planificación de
recursos y a la corrección de las desviaciones detectadas. Estas decisiones
las toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en los
responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La convocatoria
de reuniones con el Cliente, internas de carácter formal, la reasignación de
tareas a los miembros del equipo de trabajo o las decisiones trascendentes
acerca del modo de realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones
de tipo táctico.

La gestión estratégica, por último, implica actos o decisiones que afectan a

la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de él dependan. Son
las más complejas, pues suelen requerir información externa al propio
proyecto, y desencadenan un cúmulo de acciones tácticas y operativas.
Estas actuaciones, que tienen implicaciones a largo plazo, las toma
únicamente el director de proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo
estratégico pueden citarse la elección del tipo de cliente o área tecnológica,
la negociación del precio o el alcance del proyecto, la suspensión de los
trabajos, o el no cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.

Elaboración y Evaluación de Proyectos 17

 La figura N° 7 muestra una representación gráfica de la ordenación descrita
para los niveles de decisión y responsabilidad en una empresa típica.

Gestión Estratégica Escala

Directiva

Gestión Táctica
Escala
(Administración)
Operativa
Gestión Operativa

Producción y Escala
Servicios Productiva

Figura N° 7: Pirámide decisión en la empresa

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa

planear el trabajo y después trabajar el plan. La administración de proyectos
incluye primero establecer un plan y después de llevar a cabo ese plan, para
lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar

centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta
para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el
proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importante, o paquetes

de trabajo. Aún cuando los proyectos trascendentes quizá parezcan
abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de
resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo
(EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas
o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo
general la estructura de división del trabajo identifica a la organización o
a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La
figura 1.8 es un ejemplo de una estructura de división de trabajo.

18 Elaboración y Evaluación de Proyectos

 3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red:

Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para lograr el objetivo del proyecto.

5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada

actividad. También es necesario determinar que tipos de recursos y cuánto
de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la
duración estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los

tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si el mismo

se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los
recursos disponibles. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes al alcance
del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las
asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea
base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).

La planeación determina que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo

se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es
crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han
excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han
cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan
de línea base viable antes de que se iniciara el proyecto.

Una vez que se ha establecido un pan línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfacción al cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para

asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de
administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con
el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado cuáles
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y
cuanto dinero se ha gastado o comprometido.

Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con
el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene que
llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar
dentro de las especificaciones.

Elaboración y Evaluación de Proyectos 19

 La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es
necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con base
en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la
terminación del proyecto.

AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
R. Cárdenas

Jefe de Mantenimiento Ingeniería Eléctrica Ingeniería Civil

R. Ortiz B. Torres A. Rendón

 Desempaque de  Elaboración del  Elaboración del

máquinas nuevas. proyecto eléctrico proyecto de obra
 Colocación de  Cálculo de costos y civil
máquinas nuevas y presupuestos  Cálculo de costos y
viejas  Instalación de un presupuestos
 Instalación de transformador nuevo  Cimentación de las
máquinas  Instalación de nuevo máquinas
 Pruebas generales alumbrado  Pisos nuevos
 Arranque general  Instalación de  Colocación de
 Revisión y limpieza interruptores y ventanas nuevas.
de máquinas viejas arrancadores.
 Pintura de máquinas

Figura N° 8: Estructura de división del trabajo (EDT)

20 Elaboración y Evaluación de Proyectos