GPQ I Material 2 PDF

Gestão da Qualidade e
Produtividade I
ADM115
Kleber Andrade Souza
Curso de Eng. de Produção

2011/1
Qualidade Total - Dimensões:
Qualidade intrínseca
Custo / Preço
Moral
Atendimento
Segurança
Meio ambiente
Responsabilidade Social
Kleber A. Souza 2011-1 88

O QUE É GERENCIAR ?
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
- Manter obediência às
- As melhorias são sempre
normas
feitas a partir da situação
- atuar metodicamente na
vigente e por etapas
causa fundamental dos
(como numa escada)
problemas para garantir
que não haverá
reincidência
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE

Conceitos de ITENS DE CONTROLE e ITENS DE VERIFICAÇÃO
Itens de controle:
são indicadores de resultado
Itens de verificação:
são indicadores de condições dos meios.
Temos autoridade sobre os meios (IV) para conseguir os resultados (IC) dos
quais somos responsáveis.

ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS
VELOCIDADE
TEMPERATURA
Matéria-prima tipo X Produto tipo Y
ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE

Matéria- Peso (kg) 20 a 21 Produto tipo Peso (kg) 19 a 20
prima tipo Y
Largura (cm) 15.0 a 15.2 Diâmetro (cm) 14.8 a 15.0
X
Velocidade da Vel. (m/min) 28 a 30
Máquina
Temperatura oC 70 a 75 kg PESO
kg 20
PESO
Medidor 21 19
de Veloc. 20 lote
cm DIÂM.
70 cm lote 15.0
65 75 LARG.
60 80 Termômetro 15.2 14.8
55 85 15.0 lote 91
Kleber A. Souza 2011-1
lote
Problema ?

Conceitos de BLOQUEIO E CAUSA FUNDAMENTAL
• Causa fundamental como sendo o agente principal que afeta as

características da Qualidade ou os resultados de um processo (efeito).
Podem existir mais de uma causa fundamental, dependendo do efeito
considerado.
• Bloqueio? É a eliminação definitiva da(s) causa(s) fundamental(is) de um

problema. O bloqueio apenas será efetivo após as etapas de verificação (C) e
padronização (A) do ciclo PDCA.

BLOQUEIO
1 2
......CRASH!
..
3 4
bloqueio
PLANO DE AÇÃO
O QUE SERÁ FEITO?
QUEM É O
RESPONSÁVEL?
QUANDO DEVE ESTAR

CONCLUÍDO?
QUAL É O RESULTADO
Agosto / 1996
ESPERADO?
DE QUANTO É O
IMPACTO NOS
RESULTADOS?

Ciclo PDCA
O que é ?
- Método gerencial (de administrar, de controlar) que direciona e
agiliza o atingimento de metas estabelecidas
- Ciclo do aprendizado
- Método ordenado e repetitivo (cíclico) de pensar e agir composto
de 4 fases
Estabelecer um objetivo onde se determina a
P PLANEJAR: meta e o método para atingí-la
L
A
- O que você quer?
N META - Quando você quer (Tempo)?
- Quanto você quer (Quantificação)?
- Como fazer para atingir a meta?
OBJETIVO (Atividades/ meios)
Kleber A. Souza 2011-1 OBJETIVO = META + MÉTODO 96

Ciclo PDCA
Realizar as atividades exatamente como previstas no
D EXECUTAR: plano e coletar dados sobre a meta realizada
O Nesta fase é essencial a educação e o treinamento no
trabalho.
•EDUCAR Ensinar e Conscientizar
C •TREINAR Desenvolver habilidade
H
E VERIFICAR: Comparar a meta realizada com a meta planejada
C
K
A
C
ATUAR
Ao se detectar desvios tomar ações a fim de evitá-los
T CORRETI -
I VAMENTE:
O
KleberN
A. Souza 2011-1 97
Gerenciamento por Sistemas pelo Método do Ciclo PDCA (Processos Repetitivos)
Análise de Objetivos:
Processo Qualidade
Método de Custo Prazo certo
Solução de Atendimento Quantidade certa
Bloqueio Moral Local certo
Problemas Segurança
não
OK
?
Situação sim Sistema
Anormal
(Padrão Alteração do
Padrão Padrões
Obedecido)
Verificação dos Objetivos

do Sistema Treinamento
item de
no Trabalho
controle
Situação
Normal
tempo
Situação Anormal Execução e coleta de
(Padrão não dados conforme Padrões
Obedecido)
Fonte: Prof. Falconi

Ferramentas da Qualidade
É necessário garantir a
confiabilidade dos dados !!
Dados
Se os dados não forem confiáveis,

toda a análise ficará comprometida!
Dados Ferramentas
Análise
estatísticas

Ferramentas da Qualidade
Ferramentas não-estatísticas
As ferramentas não estatísticas básicas, são:
• Ciclo PDCA;
• 5W2H;
• definições operacionais;
• gráfico seqüencial;
• diagrama de causa e efeito;
• fluxograma;
• folha verificação;
• brainstorming.
Ferramentas estatísticas
• Estratificação;
• Gráfico Pareto;
• Histograma;
• Diagrama de correlação;
• Gráfico de controle.

5W2H
É um método usado para definir claramente as atividades a serem
realizadas;
É bastante utilizado na elaboração de um Plano de Ação;
É usado para que não haja dúvidas na execução de qualquer atividade.
WHAT = O QUE ----------será feito?
WHO = QUEM ---------- fará?
5W WHERE = ONDE ---------- será feito?
WHEN = QUANDO ----------será feito?
WHY = POR QUE ---------- será feito?

2H { HOW = COMO---------- será feito?
HOW MUCH = Quanto custa 101
Definições Operacionais:
Exemplo 1: Em um projeto temos o termo “Temperatura do

processo”. O que ele realmente significa?
Uma interpretação poderia ser: a média de três valores de
temperatura, em graus Celsius, lidos no tanque 1, um deles lido a
três centímetros acima do fundo, outro no meio do tanque e outro a
três centímetros do topo, todos no centro do tanque;
Exemplo 2: Em um outro projeto poderíamos ter a expressão: “O que

fazer para ter um atendimento rápido ao cliente?”
O que significa o termo rápido? Pode ser: até 24 horas após o
chamado telefônico, até 72 horas depois de recebido o fax, etc.;
É fundamental que todos falem a mesma língua, afim de evitar
diferentes interpretações;
“Devemos estabelecer as regras antes de começar o jogo”.

Definições Operacionais:
São definições precisas de

O QUE SÃO? ⇒ termos e procedimentos
importantes usados num
projeto de melhoria da
qualidade
Para que todos os integrantes

do grupo de trabalho
entendam da mesma forma
POR QUE USAR? ⇒ os
termos utilizados num projeto,
possibilitando a obtenção de
dados e informações
consistentes
independentemente de
quem os coleta ou os analisa
Gráfico Seqüencial
- gráfico de linhas;
- utilizado para mostrar tendências nos dados em intervalos iguais;
-tem por objetivo visualizar o comportamento (evolução) de uma
característica ao longo do tempo.

Gráfico seqüencial
Quantidade de Faltas/mês
Geral fábrica Mês Faltas
70
Jan. 70
60
Fev. 56
50 .
Mar. 62
No. de
Faltas 40
Abr. 49
.
Mai. 40
30
Jun. 48
20 Jul. 39
10
Ago. 32
Set. 37
0
J F M A M J J A S O N D
Out. 30
Nov. 25
Mês
Dez. 28

Fluxograma
Depósito Matéria-Prima
Como fazer:
• Listar as atividades do Atividade
Usado para Transporte
processo; identificar qualquer
• Ordená-las em uma ação dentro do
processo
seqüência cronológica;
• Colocar as atividades e o Produção
fluxo dentro de uma
simbologia.
Não
Decisão c/emb
Usado quando um ou mais
caminhos alternativos
?
podem ser seguidos.
Sim
Embalagem
Depósito Produto Acabado

Direção do fluxo:
Usado para identificar
a seqüência dos passos
Brainstorming
Técnica utilizada por um grupo de pessoas

para se obter a maior quantidade possível de
idéias, independentemente de sua qualidade

Técnicas estatísticas
Métodos estatísticos simples:

são as 7 Ferramentas para o Controle da Qualidade.
Devem ser assimiladas por todos os integrantes da organização;
Essas técnicas não se restringem à produção, exigindo educação e treinamento para todas
as áreas da empresa;
Métodos estatísticos intermediários:

Essas técnicas devem ser assimiladas pelos integrantes do Controle de Qualidade,
Engenharia e Pesquisa;
São técnicas que utilizadas apresentam resultados significativos;
Métodos estatísticos avançados:

Essas técnicas devem ser assimiladas por elementos específicos do Controle de Qualidade,
Engenharia e Pesquisa;
Necessitam de auxílio de computador;
São técnicas adequadas para a análise de processos extremamente complexos ou de
grande envergadura;
"95% dos problemas existentes podem ser solucionados com o uso das 7 Ferramentas para
o Controle da Qualidade. Os 5% restantes irão requerer o uso de métodos estatísticos
intermediários ou avançados" (prof. Ishikawa) 108
Estratificação
- O que é ?
É a separação de um grupo em vários sub-grupos
É a separação de um problema em várias famílias (estratos)
É a separação de um todo em partes
- Por que usar ?
A) Observar o problema sob vários pontos de vista;
B) Identificar as características especificas do problema
- Como usar ?
Estratificar por ex:
Tempo - Hora, dia da semana, mês, manhã, tarde , noite, feriado, etc.
Local - Máquina, área, posição, linha, em cima, embaixo, etc.
Tipo - Matéria-prima, produto, título, artigo, material usado, etc.
Sintoma - Defeito, ocorrência, etc.
Outros Fatores - Operador, método, processo, ferramentas, treinamento, etc.
109
Estratificação
Estratificação por tempo
X
Dia Dado
A Z
B seg A
X A E ter I, Z
DADOS qua X, Z, A
I A Z qui B, E, X
E A sex I
Z I
sab E
dom A, Z, A
Estratificação por tipo

Tipo Dado
Vogal A, A, E, I, E, A, I, A
Etc. Consoante Z, X, B, X, Z, Z
Estratificação
MNO P
A I
F
E F GH 1234
I JKL
B J
ABCD
I J KL 5678
Folha de Verificação
É um formulário planejado que facilita a coleta de dados.

Gráfico de Pareto
- O que é?
É um gráfico através do qual podemos classificar itens de acordo com sua
prioridade.
- Para que serve?
Serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos triviais.
Serve para separar “elefantes” de “formigas”.
Serve para priorizar itens ( problemas).
- Quando usar?
Na identificação de problemas prioritários e comparação de resultados
coletados antes e após uma ação.

Gráfico de Pareto
FAMILIA Paradas Paradas Acumuladas % Paradas % Acumulada
8 A 11 381 381 58,17 58,17
Maior que 11 228 609 34,81 92,98
5A7 46 655 7,02 100,00
Total 655 - 100,00 -
Paradas na Tecelagem
Paradas nopor Pontas - Tec. Beta
Processo
100,00
600 90,00
500 80,00
% Acumulada
70,00
Paradas
400 60,00
300 50,00
40,00
200 30,00
20,00
100
10,00
0 0,00
Maior que
8 A 11 5A7
11
Paradas 381 228 46
% Acumulada 58,17 92,98 100,00
Análise de Pareto
Estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Priorização
Os problemas mais
Observação
importante ! ⇒ freqüentes nem
sempre são
os mais caros

Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito (“Espinha de Peixe”, “Diagrama de
Ishikawa”, Diagrama de 6M”) é uma representação gráfica (em forma
de espinha de peixe) em que se organizam de forma coerente, os
fatores (causas) que influenciam no resultado (efeito) de um
determinado processo;
Matéria-Prima Máquina Medida
Efeito
Característica de
Meio-Ambiente Mão-de-obra Método Qualidade
Causas
Processo
Ciclo PDCA
- Por que usar?
Para garantir o cumprimento da rotina (Previsibilidade) e também a
busca de melhorias (Competitividade)
Melhoria da Melhoria da
eficiência e da qualidade
produtividade
Melhoria das ineficiências:

Redução de falhas, erros, Redução
custos desperdícios e de ciclo
retrabalhos.
Aumento da Aumento da
lucratividade satisfação dos
clientes
METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NO CICLO - PDCA
PDCA FLUXO PROCESSOS OBJETIVO
1 Identificação do Problema • Definir claramente o problema e reconhecer a sua

importância.
Observação • Investigar as características específicas do problema

2 com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
P • Descobrir as causas fundamentais.
3 Análise
4 Plano de Ação • Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.
5 Ação • Bloquear as causas fundamentais.

D
Verificação • Verificar se o bloqueio foi efetivo.
6
C Não
( O bloqueio foi efetivo ? )
? Sim
Padronização • Prevenir contra o reaparecimento do problema.

7
A Conclusão
• Recapitular todo o processo de solução do problema
8 para o trabalho futuro.

PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
•Um problema é o resultado indesejável de um trabalho

Escolha -Diretrizes gerais da área de trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais
1 do ( Qualidade, Custo, Atendimento, importante baseado em fatos e dados ). Ex.: Perda de
Problema Moral, Segurança e Meio-Ambiente) produção por parada de equipamento, pagamentos em
atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc.
Histórico - Gráficos •Qual a freqüência do problema ?

do - Fotografias •Como ocorre?
Utilize sempre
2 Problema dados históricos.
Mostrar Atual
perdas atuais •O que se está perdendo ? (Custo da Qualidade)
3 Viável
•O que é possível ganhar ?
e ganhos
J F M A M J J A S O N D
viáveis
E
- Análise de Pareto •A Análise de Pareto permite priorizar temas e
A
MO P Q estabelecer metas numéricas viáveis. Sub-temas podem
Fazer F I
também ser estabelecidos se necessário.
4 Análise de EFGH Nota: não se procuram causas aqui, só resultados
RSTU 1234
Pareto B
J indesejáveis. Causas serão procuradas no Processo 3,
ABCD
Análise.
IJKL
5 678
•Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo

Nomear - Nomear responsável e o Líder.
5 responsáveis •Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO
•Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):
Análise de Pareto
a) Tempo: os resultado são diferentes de manhã, à tarde, à noite,
• Estratificação às segundas-feiras, feriados, etc. ?
b) Local: os resultados são diferentes em partes diferentes de
• Lista de Verificação uma peça. (Defeitos no topo, na base, na periferia) ?
Descoberta (Coleta de dados - 5W1H) c) Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto,
das matéria-prima, material usado ?
• Gráfico de Pareto
d) Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavida-
características
1 des ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica,
do problema • Priorize
Escolha os temas mais se a parada é por queima de motor ou falha mecânica ?
através de •Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos:
importantes e retorne
Coleta de E
Ex.: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições
Dados dos instrumentos de medição, confiabilidade das normas, treina-
MNO P
A
F
I mento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, etc.
•Faça perguntas: O que, Quem, Quando, Onde, Porque e Como,
EFGH 1234
B
IJKL
J
para coletar dados (5W1H).
•Construa vários tipos de Gráficos de Pareto conforme os grupos
ABCD
I JKL 5678 definidos na estratificação
Descoberta das - Análise no local da ocorrência do
características problema pelas pessoas envolvidas •Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da
do problema na investigação. ocorrência, para coleta de informações suplementares que não
2 através de podem ser obtidas na forma de dados numéricos.
Observação
no Local
Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
Cronograma Análise
•Estimar um cronograma para referência, este cronograma pode
e Ação ser atualizado em cada processo.
3 Verificação
•Estimar um orçamento.
Orçamento Padronização

PROCESSO 3 - ANÁLISE
-Tempestade Cerebral e •Formação do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que
Definições Diagrama de Causa Efeito possam contribuir na identificação das causas.
•Diagrama da Causa e Efeito: anote o maior nº possíveis de causas.
das - Pergunta: Por que ocorre o problema ?
Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas.
1 Causas Construa o Diagrama de Causa e Efeito colocando as causas primá-
F
Influentes rias nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias etc, nas
ramificações menores.
- Identificação no •Causas mais prováveis: as causa assinaladas na tarefa anterior,
Diagrama de Causa e Efeito. têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis
Escolha baseadas nos dados levantados no Processo de Observação.
das Causas Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e
2 mais dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações
F
colhidas na Observação priorize as causas mais prováveis.
Prováveis
•Cuidado com efeitos “cruzados”, problemas que resultam de 2 ou
mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.
- Coletar novos dados sobre as causas mais prová- •Visite o Local onde atuam as hipóteses, colete informações
Análise veis usando a Lista de Verificação; Analisar da-
das •Estratifique as hipóteses, colete dados usando a Lista de Verificação
dos coletados usando Pareto, Diagramas Rela-
p/ maior facilidade, use Pareto para priorizar o Diagrama de Relação
3 Causas ção, Histogramas, Gráficos; Testar as causas.
p/ testar a correlação entre a hipótese e o efeito, use o Histograma
mais para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.
Prováveis A B C D F A
•Teste as hipóteses através de experiências.
Houve confir- •Com base nos resultados das experiências será confirmada
Não mação de alguma
? Causa mais ou não a existência de relação entre o problema (Efeito) e as
Sim Provável ? causas mais prováveis (Hipóteses).
•Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
Teste de - Existe evidência técnica de que é possí-
Não indesejáveis (Sucatamento, Alto Custo, Retrabalho, Complexidades
Consistência vel bloquear ?
? etc), pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa funda-
da Causa - O bloqueio geraria efeitos indesejáveis ? mental, mas um efeito dela.Transforme a causa no novo problema (f)
Sim Fundamental e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO
- Discussão com o grupo envolvido •Certifique se de que as ações serão tomadas sobre as causas
Elaboração fundamentais e não sobre seus efeitos.
da Estratégia •Certifique se de que as ações propostas não produzam efeitos
1 de Ação colaterais se ocorrerem adote ações contra eles.
•Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada
uma e escolha a melhor.
Elaboração - Discussão com o grupo envolvido
•Defina O Que será feito (“What”)
do Plano de - Diagrama de Barras •Defina Quando será feito (“When”)
Ação para o - “5W1H” TAREFA QUEM O QUE
•Defina Quem fará (“Who”)
MEDIR ELI PINO
bloqueio e - Custos LIMPAR RUI PISO •Defina Onde será feito (“Where”)
2 revisão do
TROCAR EDU EIXO
•Esclareça Porque será feito (“Why”)
MUDAR NEI NORMA
Cronograma •Esclareça detalhamente Como será feito (“How”)
e Orçamento •Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos...)
•Determine os Itens de Controle e Verificação dos diversos níveis
Final
envolvidos.
PROCESSO 5 - AÇÃO
- Divulgação do plano a todos •Certifique se de que as ações necessitam da ativa cooperação de
- Técnicas de treinamento todos. Dê especial atenção a estas ações.
1 Treinamento - Reuniões participativas •Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
•Certifique se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
- Plano e Cronograma •Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as

Execução ações estão sendo efetuadas.
2 da •Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser
Ação registrados com a data em que foram tomados.

PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFA FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
- Pareto, Cartas de Controle, Histogramas. •Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de
Antes bloqueio para verificarmos a efetividade da ação e o grau de
Comparação $
Antes Depois redução dos resultados indesejáveis.
1 dos LSC
•Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes
Resultados Depois
$ LC
e depois da ação.
LIC •Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
Listagem •Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários

2 dos efeitos positivos ou negativos.
secundários
- Gráfico Seqüêncial •Quando o resultado da ação não é satisfatório quanto
Verificação da esperado, certifique se de que todas as ações planejadas foram
Continuidade
3 ou não
implementadas conforme o plano.
Análise Bloqueio Verificação •Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo
do problema depois de executada a ação de bloqueio, significa que a ação
J F M A M J J A S O N D apresentada foi falha.
- Pergunta: A causa fundamental foi •Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para
2 a decisão.
efetivamente encontrada e bloqueada ?
•Se a solução foi falha retornar ao Processo 2
O bloqueio (Observação da Situação).
a
Caus tal
foi feito ? n damen
fu
Não
?
Sim

PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO
- “5W 1H” •Esclarecer no padrão “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e
ATIVIDADE QUEM ONDE PORQUE principalmente “porque”, para as atividades que efetivamente devem
Elaboração . M EDIR
. LIMPAR
ELI
RUI
PINO
PISO
MEDIR
PISO
ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
ou •Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implan-
1 Alteração - Mecanismo “à prova de bobeira” tados no Processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padro-
do nizadas, baseado nos resultados obtidos no Processo 6.
Padrão •Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas,
incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “a prova de
bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro
por qualquer trabalhador.
- Comunicados, Circulares, •Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova

Comunicação Reuniões, etc. sistemática, quais as áreas que serão afetadas para a aplicação
2 do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo
e por todos os envolvidos.
•Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam
- Reuniões e Palestras
transmitidas a todos os envolvidos.
- Manuais de treinamento •Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso
Educação e - Treinamento no trabalho expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos
3 Treinamento importantes e o que mudou.
•Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
•Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Acompanha- - Sistema de verificação do •Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração
mento cumprimento da rotina do cumprimento dos padrões.
4 e utilização •Estabelecendo um sistema de verificação periódicas;
do padrão C A P
C D •Delegando o gerenciamento por etapas.

PROCESSO 8 - CONCLUSÃO
- Análise dos Resultados •Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser impro-
Relação dos - Demonstrações Gráficas dutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as
1 Problemas atividades quando o limite de tempo original for atingido.
Remanescentes •Relacione o que e quando não foi realizado.
•Mostre também os resultados acima do esperado, pois são im-
portantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
Planejamento - Aplicação da Metodologia de •Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura
do ataque Solução de Problemas nos que forem ação da Metodologia de Solução de Problemas.
2 aos importantes. •Se houve problemas ligados à própria forma que a Solução de
Problemas Problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para
Remanescentes projetos futuros.
- Reflexão cuidadosa sobre as próprias Analise as etapas executadas na metodologia de solução de

atividades da solução de problemas. problemas nos aspectos:
1. Cronograma: Houve demais atrasos significativos ou prazos
Aperfeiçoar o diagrama folgados demais? Quais os motivos?
Folhas de de Causa e Efeito. 2. Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial ?
Verificação mais
Completa. Melhorar o Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Cronograma. Quanto mais completo o diagrama, mais habilitosa a equipe.
3 Reflexão 3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor
para solucionar aquele problema? As reuniões eram produti-
vas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (imposições de idéias,
faltas, brigas)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de Solução de Problemas ?
Usou todas as técnicas?

Estatística na ISO 9001
Os 20 itens estão divididos em 4 tópicos básicos:
Responsabilidade da Administração
Gerenciamento de Recursos
Gerenciamento de Processos
Medição, Análise e Melhoria

O Que é CEP ?
CEP é uma ferramenta de poucos elementos

estatísticos que nos ajuda a entender e reduzir
VARIABILIDADE nos processos

O Que é Variação ?
Variação é todo e qualquer

desvio do valor desejado
Nenhum processo produz

dois objetos exatamente
iguais.
Processo
Mão-de-Obra Medida Método
Meio-Ambiente
Meio Produto
Materiais Máquinas
Toda variação é originada

de um ou mais dos 6 M’s

Tipos de Variabilidade
INERENTES CAUSAIS
Acontece de uma Ocorrência
maneira NORMAL extraordinária
Pequena magnitude Grande magnitude
Difícil de Identificar Fácil de Identificar
Processo Processo
Sob Controle Fora de Controle
Controle x Melhorias
Controlar um Processo: Significa prevenir as

variações causais ou externas de atuar no processo,
permitindo assim que o processo tenha uma
performance dentro dos limites de sua capacidade
inerente.
Melhorar um Processo:
É reduzir variabilidade inerente através de um
sistema estatístico e probabilístico.

Exatidão x Precisão
Nominal
ERRO
Média
Tem certa EXATIDÃO mas tem pouca PRECISÃO

Média
ERRO
Nominal
Tem pouca EXATIDÃO mas tem boa PRECISÃO

EXATIDÃO: É o grau de PRECISÃO: Medida da

concordância entre o variabilidade ou
resultado de uma dispersão de um
medição e um valor processo de medição.
verdadeiro (Nominal).
Média
Erro
Média Erro
Valor Real
Valor Real
Certa Exatidão, Preciso,

Mas não Preciso Mas não Exato

Exatidão + Precisão
Média Nominal

Dados
(Características da Qualidade)
A avaliação de todas as características de um produto é

impossível ou inviável economicamente.
Avaliar o que é
significativo

Características da Qualidade
Atributos:
O resultado é uma classificação da característica da
qualidade. Por exemplo: “conforme” ou “não-conforme”
Variáveis:
O resultado é uma mensuração expressa por valores
numéricos. Por exemplo: 2,54 Kg

Conceitos Estatísticos Básicos
População: Conjunto de elementos com pelo menos uma característica em

comum.
Ex: população de alunos do curso;
Amostra: Parte dos elementos da população em estudo, que serão
examinados, quanto à característica que nos interessa;
Estudo estatístico: É um estudo que visa tirar conclusões sobre características
dos elementos de uma população.
Ex: Estudo para determinar o peso médio dos alunos do curso?;
Ao tirarmos conclusões sobre uma população baseados em uma
amostra, estaremos sujeitos a erro. O erro será tanto menor quanto maior for o
número de elementos da amostra;
O número ideal de elementos da amostra depende exclusivamente da
relação Custo X Benefício na determinação da nossa conclusão para uma
certa precisão;
Levantar dados implica em custos e demanda de tempo;
Deve-se ter cuidado na fase de levantamento de dados, pois um erro pode levar
a conclusões falsas sobre a população.
Estudo Estatístico
População
Amostra
Estudo Estatístico 139

Controle de Processo
População Amostra Dados
Amostragem Medida
Processo Lote Amostra Dados
Ação sobre o processo
Controle de Produto
População Amostra Dados
Amostragem Medida
Lote Amostra Dados
Ação sobre o lote

Histograma
É um diagrama de barras que possibilita analisar a variação de um processo;
É utilizado para facilitar a visualização dos dados de um processo dispostos
em uma tabela, de modo a fornecer informações para o controle deste
processo;
25
20
No. de dados No. de intervalos
Frequência
50 a 100 6 a 10 15
100 a 250 7 a 12
acima de 250 10 a 20
10
0
2503 2513 2523 2533 2543
Po n to m é d io d a clas s e

Limites de Especificação X Limites de Produção
LE
LP
Processo
Verde
LE LE
LP LP
Processo
Vermelho
Processo
Amarelo

Diagrama de Correlação
Correlação
Y Positiva
Não há
Y Correlação
Correlação
Y Negativa

Gráfico de Controle ou Carta de Controle
É utilizado para verificar se um processos se encontra sob controle ou não;
Limite Superior de Controle
Limite Central
Limite Inferior de Controle
Processo sob controle
Limite Superior de Controle
Limite Central
Limite Inferior de Controle
Processo sob controle

Carta de Controle
LSE
LIE
Os dados devem vir de um sistema onde somente se

tem causas inerentes (comuns) de variação. Assim
podemos predizer o futuro.
Os dados devem estar livres de erros de medição e
enganos. 145
Carta de Controle
Plotagem dos Dados
LSE
Análises efetuadas
LIE

Carta de Controle
Plotagem dos Dados
LSE
LIE

Carta de Controle
ELEMENTOS DE UMA CARTA DE CONTROLE
N: Valor nominal da especificação

LIE (LSL): Limite inferior de especificação
LSE (USL): Limite superior da especificação
LIC (LCL): Limite inferior de controle (+ 3xS)
LSC (UCL): Limite superior de controle (- 3xS)
X: Média das medidas
LSE
LSC
_
N X
LIC
Kleber A. Souza 2011-1 LIE 148
Minimizar os Erros
Mão-de-Obra Medida Método
Meio-Ambiente
Meio Erro
Materiais Máquinas
Estudo R&R
Repetibilidade - Erros devido à variações dos
equipamentos de medição
Reprodutibilidade - Erros devido à variações dos

operadores
Histograma
Um Histograma é um gráfico de barras.

Permite que os elementos de saída de um
processo (produtos) sejam conhecidos e estudados.
Mostra informações básicas sobre dados
Posição da Média (Exatidão)
Largura da Base (Precisão)
Forma Geral

Histograma
Quando somente existe variabilidade inerente

(sob controle) o processo exibem a
chamada Distribuição Normal
Caracterizada
pela SIMETRIA e
forma de SINO

Histograma
Padrões Anormais de Variabilidade

Truncada
Presença de
fontes causais
de variabilidade
Inclinada Bimodal
Histograma
Para comparar o processo com os “Limites de Especificações”

Para predizer o percentual da produção “Fora de Especificação”
Identificar onde o processo está centrado
LIE Nominal LSE

Histograma
Carta de Controle
LSE
LIE

Histograma
Carta de Controle
LSE
LIE
Histograma

Histograma
Curva Normal
Carta de Controle
LSE
LIE

Variação de Processo
1º Estabilize o Processo 2º Centre no Nominal
3º Reduza
Variabilidade

Média
A MÉDIA de um grupo de dados é a soma dos valores

individuais dividido pelo número de dados
X
X =
n
A média fornece indicações sobre a exatidão do processo
Uma mudança na média de uma distribuição causa seu deslocamento
para esquerda ou direita. A forma da distribuição não muda
Média Média
Velha Nova

Desvio Padrão
O Desvio-Padrão é a medida da variabilidade que descreve

a dispersão de um grupo de valores
δ= (X-X)
n- 1
O Desvio-Padrão fornece indicações sobre a precisão do processo
2 2
7
1 1
6 1.7
0 0
5
1.7
4
1
3
2
2
3
1 159
Desvio Padrão
Uma mudança no Desvio-Padrão de

uma distribuição a torna mais larga ou
estreita.
A posição da distribuição
não muda.

Desvio Padrão
34% 34%
Pequeno % Pequeno %
13.7% 13.7%
-3S -2S -1S X +1S +2S +3S
68%
95%
99.7%

Histograma
LIE c LSE
a - Delta especificação
b - 3 desvios
c - especificação - média
b

Cp e Cpk
LIE c LSE
Cp = a / 2b
Cpk = c/b
b

Cp e Cpk
LIE c LSE
Cp = a / 2b >1,33
Cpk = c/b >1,33

b

Cp e Cpk
LIE c LSE
Cp = a / 2b <1
Cpk = c/b <1

b

Cp e Cpk
LIE c LSE
Cp = a / 2b >1,33
Cpk = c/b <1

b

Cp e Cpk
LIE c LSE
Cp = a / 2b <1
Cpk = c/b <1

b

Cp e Cpk
LIE LSE c
Cp = a / 2b >1,33
Cpk = c/b <0

b

Capacidade de processo
LSL USL
A Capacidade de um Processo
se refere a performance desse
processo com relação aos seus
limites de especificações.
40.25 50.25
Os cálculos de “Capacidade de Processo” estão

baseados nos seguintes pontos:
• Os dados estão normalmente distribuídos

• O processo estudado está estável (Nenhuma causa
externa de variação está presente)

Avaliação Estatística
Conhecendo-se Cp e Cpk, a capacidade do processo pode ser avaliada

por:
1 - Análise de Cp
Cp >= 1.33, o processo é capaz, isto é, a curva normal do

processo pode ser encaixada dentro dos limites de especificação, porém,
a análise de Cp individualmente não garante que o processo esteja sob
controle, pois a curva pode estar deslocada do valor objetivo (podendo
até mesmo estar fora dos limites de especificação.
1 < Cp <= 1.33, o processo é parcialmente capaz, isto é, uma
parte dos dados estão fora dos limites de controle.
Cp < 1, o processo não é capaz, isto é, a curva normal do
processo não pode ser encaixada dentro dos limites de especificação.

2 - Análise de Cpk
Cpk >= 1.33, o processo está sob controle. Tanto a curva normal
está encaixada dentro dos limites, como a média tende para o objetivo
(quanto maior o Cpk, melhor é o enquadramento da curva nos limites de
especificação).
1 < Cpk <= 1.33, o processo está parcialmente sob controle.
0 < Cpk <= 1, o processo está fora de controle, significando que
uma parte da curva (até 50%) está fora de especificação. Quanto menor o
Cpk, maior será a quantidade fora de especificação.
Cpk <= 0, o processo é considerado fora de especificação, onde
50% ou mais dos valores estão fora dos limites de especificação. Quanto
menor o valor de Cpk, maior a quantidade fora de especificação.
Portanto temos que o processo pode ser:

a) Capaz, parcialmente capaz ou não capaz em relação a Cp
b) Sob controle, parcialmente sob controle, fora de controle ou
fora de especificação
LSL USL LSL USL LSL USL
Cpk = 1.33 Cpk = 1.0 Cpk = 0.7
Sob controle Parcialmente Fora de controle

sob controle

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Gestão da Qualidade e

Kleber Andrade Souza

Curso de Eng. de Produção

Kleber A. Souza 2011-1 88

Kleber A. Souza 2011-1 89

Kleber A. Souza 2011-1 90

Matéria-prima tipo X Produto tipo Y

ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE

Kleber A. Souza 2011-1 92

• Causa fundamental como sendo o agente principal que afeta as

• Bloqueio? É a eliminação definitiva da(s) causa(s) fundamental(is) de um

Kleber A. Souza 2011-1 93

O QUE SERÁ FEITO?

QUANDO DEVE ESTAR

Kleber A. Souza 2011-1 95

Kleber A. Souza 2011-1 OBJETIVO = META + MÉTODO 96

Verificação dos Objetivos

Kleber A. Souza 2011-1 98

Se os dados não forem confiáveis,

Kleber A. Souza 2011-1 99

Kleber A. Souza 2011-1 100

WHAT = O QUE ----------será feito?

WHO = QUEM ---------- fará?

5W WHERE = ONDE ---------- será feito?

WHEN = QUANDO ----------será feito?

WHY = POR QUE ---------- será feito?

Kleber A. Souza 2011-1

Exemplo 1: Em um projeto temos o termo “Temperatura do

Exemplo 2: Em um outro projeto poderíamos ter a expressão: “O que

Kleber A. Souza 2011-1 102

São definições precisas de

Para que todos os integrantes

Kleber A. Souza 2011-1 104

Kleber A. Souza 2011-1 105

Depósito Produto Acabado

Técnica utilizada por um grupo de pessoas

Kleber A. Souza 2011-1 107

Métodos estatísticos simples:

Métodos estatísticos intermediários:

Métodos estatísticos avançados:

Estratificação por tempo

Estratificação por tipo

Kleber A. Souza 2011-1 112

Kleber A. Souza 2011-1 113

Kleber A. Souza 2011-1 115

Matéria-Prima Máquina Medida

Melhoria das ineficiências:

PDCA FLUXO PROCESSOS OBJETIVO

1 Identificação do Problema • Definir claramente o problema e reconhecer a sua

Observação • Investigar as características específicas do problema

4 Plano de Ação • Conceber um plano para bloquear as causas

5 Ação • Bloquear as causas fundamentais.

Padronização • Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Kleber A. Souza 2011-1 118

•Um problema é o resultado indesejável de um trabalho

Histórico - Gráficos •Qual a freqüência do problema ?

•Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo

Kleber A. Souza 2011-1 120

Kleber A. Souza 2011-1 121

- Plano e Cronograma •Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as

Kleber A. Souza 2011-1 122

Listagem •Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários

Kleber A. Souza 2011-1 123

Um Histograma é um gráfico de barras.

Para comparar o processo com os “Limites de Especificações”