Universidad Galileo – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de

Recursos Humanos
Curso: Planeación Estratégica

INDÍCE
INTRODUCCION .................................................................................................................................. 3
TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS............................................ 4
INVESTIGUE:........................................................................................................................................ 4
1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios............. 4
Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual ....................................................................... 4
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local......................................................................... 4
Paso 3: Las fuerzas impulsoras ................................................................................................... 5
Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre ........................................................ 5
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios.................................................................. 5
Paso 6: Dando vida a los escenarios .......................................................................................... 5
Paso 7: Implicancias.................................................................................................................... 6
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales .................................................................. 6
CONCLUSION....................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 8

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Licenciatura en Tecnología y Administración de
Recursos Humanos
Curso: Planeación Estratégica

UNIVERSIDAD GALILEO IDEA

CEI: Liceo Guatemala
Nombre de la Carrera: LTARH
Curso: Planeación Estratégica
Horario: 11:00am
Tutor: MARIO ID-ABEL, LUCERO COTTO

TAREA 4 – ENTREGA
EN SEMANA 5
CONSTRUCCION DE
ESCENARIOS
EXTERNO E INTERNO

Apellidos, Nombres del Alumno: Gladis Roxana Orozco Fuentes

Carné: 06144258
Semana a la que corresponde: 5

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Curso: Planeación Estratégica

INTRODUCCION

Las PyMES, pequeñas y medianas empresas, se presentan poco a poco competitivas gracias al apoyo
de grandes empresas comprometidas con su propio proceso de aprendizaje y mejora de
sustentabilidad, aunque no es en forma progresiva e igualitaria para todas las industrias y rubros,
pues las presiones en indicaciones varían según empresas multinacionales o no, y los propios
procesos de sus casas matrices. Del mismo modo, existen áreas, programas del estado, institutos,
instituciones, fundaciones empresarias (básicamente bancarias), cámaras y asociaciones que
desarrollan políticas de fortalecimiento a PyMES.

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Recursos Humanos
Curso: Planeación Estratégica

TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5

CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

APELLIDOS: _______________________________NOMBRES: ___________________________

CARNÉ: __________________ CEI: ________________________FECHA: ___________________

TUTOR: _______________________________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada y
relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sera de una fuente confiable.

INVESTIGUE:
1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de
“afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y luego construirlo
con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman
decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una
influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores
claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los
clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando
hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las
consideraciones que darán forma a esos resultados?

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Curso: Planeación Estratégica

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de
las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso
2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente
inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué
es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.

Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre

Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos
criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual
identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y
tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más
importantes y más inciertos.

Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable

envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están
limitados a ser los mismos en todos los escenarios.

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán.
Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la
planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias
hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles
herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos
para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas
impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes
escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos
pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.

Paso 6: Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar vida
a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores
claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.

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Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es
inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario, a
veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas,
entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones
e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.

Paso 7: Implicancias

Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para
volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la
decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia
robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una
decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una
apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la
probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para
hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso de
la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente
con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales
de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la
reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la
información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de
suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados
de empleos requeridos?

OBSERVACIONES:
Para la elaboración del caso tome en cuenta las indicaciones para presentarlo correctamente como
se indica en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS ESCRITOS”.

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CONCLUSION

Es clave destacar la importancia de las motivaciones personales de los líderes de PyMEs en asumir
el reto, generar cambios compartidos. De a poco, va aumentando la percepción que tiene la
comunidad empresarial local sobre la agenda global de sustentabilidad, los desafíos y las
oportunidades que se derivan de ella, el impacto en sus negocios y el nivel de adopción de criterios
del desarrollo sustentable, ya no como elementos aislados o separados, sino como parte de sus
estrategias de gestión. Esto se ve reflejado en la adopción de códigos éticos o de conducta, en la
formalización y adopción de políticas ambientales, en el manejo ecoeficiente de los insumos, en la
gestión adecuada de los residuos, en el desarrollo de estrategias y programas de inversión social,
así como en la comunicación del desempeño a través de la elaboración de reportes de
sustentabilidad.

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BIBLIOGRAFIA

https://argentina.corresponsables.com/actualidad/pymes-en-clave-de-sustentabilidad-
escenarios-para-el-desarrollo

https://argentina.corresponsables.com/actualidad/pymes-en-clave-de-sustentabilidad-
escenarios-para-el-desarrollo

https://planificaciongeneral.wordpress.com/2010/05/31/metodo-de-escenarios-construccion-
de-escenarios-tecnica-de-escenarios-ventajas-y-limitaciones-recomendaciones-y-conclusiones/