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商研所碩⼀一 R07741027 陳元昊

商研所碩⼀一 R07741061 李思思

商研所碩⼀一 R07741062 ⽑毛詩沅

商研所碩⼀一 R07741050 卲⽴立瑜

⽣生醫電資所碩⼆二 R06945019 王仁宏

商研所碩⼆二 R06741006 許名穎

財⾦金所碩⼆二 R06723046 陳昭元

財⾦金所碩⼆二 R06723050 陳昱誠

 ⽬目錄

⼀一、︑､ Best Buy 簡介（Question 1）-------------------------------------------------------------P2

⼆二、︑､Best Buy 創造之顧客價值（Question 2）-----------------------------------------------P5
三、︑､零售商對於 Showrooming 的應對（Question 4）------------------------------------P6
四、︑､是否⾧長期採⽤用匹配最低價（Question 3）----------------------------------------------P9
五、︑､台灣產業的應對：全國電⼦子（Local Case）-------------------------------------------P11

  2  
⼀一、︑､ Best Buy 簡介
Best Buy 為美國的消費電⼦子零售商，全球有超過 1000 間店⾯面，並有 100 間以上的無⼈人⾃自助商店。︒｡與
傳統專業電不相同，Best Buy 以⼤大型專業電加上連鎖經營，匯集眾多品牌商品，提供顧客選擇上便
利，且藉由遠離商業區之選址，⼤大幅降低經營成本1。︒｡下圖 1 為本組整理之 Best Buy 紀事元。︒｡

2
圖 1 - Best Buy 重⼤大記事元

(⼀一) Best Buy 之環境分析—5C Analysis

1. Context
（1）政治因素：2018 年中美貿易戰提⾼高了⾼高科技商品的關稅，對於 Best Buy 的消費性電⼦子產
品的出⼝口無異是⼀一⼤大打擊。︒｡
（2）經濟因素：⽬目前美國經濟狀況良好，近期甚⾄至 GDP 成⾧長率還在往上趨勢3，Best Buy 可
順著成⾧長景況提⾼高營收。︒｡
（3）社交因素：
顧客⾯面: 資訊變得更透明，顧客開始運⽤用網路上的評價來貨⽐比三家
廠商⾯面: 廠商更容易取得競爭者與其上下游廠商的資訊
（4）技術因素：網際網路的誕⽣生與盛⾏行，促成了 E-commerce 的興起，帶給實體商巨⼤大威脅。︒｡
2. Customer
作為電⼦子產品零售商的 Best Buy，⾃自然以對於新穎商品接受程度較⾼高，且年齡正好可以使⽤用這
些商品的 Generation Y4為⽬目標客群。︒｡

3. Competitors
主要競爭者分為實體商、︑､電商，⾒見下表⼀一：
                                                                                                           
1
  https://wiki.mbalib.com/zh-­‐tw/%E7%99%BE%E6%80%9D%E4%B9%B0%E9%9B%86%E5%9B%A2  
2
  https://en.wikipedia.org/wiki/Best_Buy  
3
  https://tradingeconomics.com/united-­‐states/gdp-­‐growth  
4
  https://business.illinoisstate.edu/bestbuy/millennials.shtml  

  3  
 實體商 電商
Wal-Mart Amazon
Target eBay
Sears Newegg
表⼀一 - Best Buy 主要競爭者5

實體商⽅方⾯面 : 雖然⽬目標客群略顯不同，但以市占率來說，還是以 Wal-Mart 為最⼤大競爭者。︒｡

電商⽅方⾯面 : Amazon 作為 showrooming 最⼤大受益者，為 Best Buy 最強⼒力競爭者。︒｡
4. Company—SWOT 分析

圖 2 - Best Buy 之 SWOT 分析

5. Collaborators
a. Amazon
雖與 Best Buy 是競爭關係，但兩家廠商近期來也有合作，Amazom 旗下的 Fire TV 商品即是運
⽤用 Best Buy 的家庭顧問服務來販賣6。︒｡這也代表了新世代下，競爭者與合作者的界線愈來愈不
明。︒｡
b. Apple
為 Best Buy 的主要供應商，從 2008 開始 Best Buy 販賣 Apple 的 iPhone 產品以來兩家⼀一直保持
著合作關係。︒｡

                                                                                                           
5
  https://techboomers.com/bestbuy-­‐competitors  
6
  https://corporate.bestbuy.com/amazon-­‐best-­‐buy-­‐announce-­‐exclusive-­‐multiyear-­‐partnership-­‐offer-­‐new-­‐fire-­‐tv-­‐edition-­‐smart-­‐tvs/  

  4  
 (⼆二) Best Buy 商品簡介

圖 3 - Best Buy 商品 BCG Matrix(圓圈⼤大⼩小代表 showrooming 程度)

消費性電⼦子產品位於 Stars 區域，但其卻是 Best Buy 商品種類中 Showrooming ⽐比例最⾼高的（圖 4）。︒｡

⼆二、︑､ Best Buy 創造之顧客價值

從顧客的⾓角度⽽而⾔言，顧客價值為企業所提供的產品與服務，能為顧客創造多少價值，主要來
源包括產品服務及顧客互動等，對此本組認為，Best Buy 對其顧客所創造的價值包括以下⼆二點：
1. 匹配最低價（low price guarantee）：
顧客在有限的搜尋成本、︑､收⼊入之下，會找出能獲取的最⾼高價值提供物後，⽅方採取⾏行動。︒｡Amazon
的 Pricing 商品價格在⽐比價下較實體零售商低，對此，Best Buy 藉由保證最低價的⽅方式創造價值。︒｡
除此之外，藉由匹配最低價的⽅方式，同時可以節省顧客的⽐比價時間。︒｡
2. Showrooming 7 ：
Best Buy 擁抱”Internet Showroom”的趨勢，標榜”Your Ultimate Holiday Showroom”，將展⽰示
間轉變為⾃自⾝身武器，推出如”Pacific Kitchen & Home”等概念店，⽽而藉由實體店⾯面現場可以購買的
優勢，亦可創造顧客搜尋、︑､等待貨物運送的價值，降低等待所帶來的的負效⽤用。︒｡

                                                                                                           
7
  https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=22762&type=Blog  

  5  
 關於 Best Buy 可否掌握其所創造的價值，意即前述個案中所提及之價值創造，是否可以提升
顧客對於 Best Buy 的願付價格？對此，本組認為，若僅藉由對低價的匹配及 Showroom 的運⽤用，
並無法使 Best Buy 掌握所創造之價值。︒｡理由在於，隨著網路購物之興起， Best Buy 及 Amazon
的商業策略⾯面向不同，前者為實體店⾯面，著重於顧客於實體店⾯面的體驗，後者則為 Equipment based，
著重設備及產品。︒｡

對於最終消費者⽽而⾔言，創造價值往往在其購買、︑､使⽤用、︑､維修等過程，例如於顧客購買商品時，
給予建議或於售後給予維修等服務。︒｡⽽而以上均建⽴立於顧客願意進⼊入實體商店接受服務，⽽而 Best Buy
藉由宣稱已經是最低價以吸引顧客進店，就此⽽而⾔言，Best Buy 似有掌握其所創造之價值。︒｡但若從
⾧長期⽽而⾔言，最低價競爭無法發揮其競爭優勢。︒｡鑑於 Amazon 花數⼗十億美元建置快速交付系統下8 ，
Best Buy 若要與其競爭，就需要在網路平台、︑､機器⼈人無法做到的事項上有所發揮，即「顧客服務」，
建⽴立更牢固的顧客關係，因此，若僅倚靠上述兩點價值創造，⽽而無其他實體能做、︑､網路機器卻做
不到的服務建⽴立顧客關係，則 Best Buy 並無法確實地掌握其所創造之顧客價值，雖然顧客因概念
店等⽅方式讓進⼊入商店，卻仍以 Amazon 下單，反倒加劇 Showrooming 之情況。︒｡

三、︑､ 零售商對於 Showrooming 的應對

由以上分析可知，隨著電商的發展，實體零售商所⾯面臨的挑戰⽇日益加劇，⽽而基於實體店天然優勢，消
費者開始習慣於把實體店當作展⽰示廳，只看不買的⾏行為造成實體店的客流量不減反增，銷售量卻⽇日漸下
滑，這種“假繁榮”現象對實體店的打擊很⼤大。︒｡因此論是⼤大型連鎖店如 Best Buy 還是其他零售商，都在竭
盡所能的克制 showrooming 現象。︒｡
（⼀一）針對 showrooming，其他零售商應對措施：
編號 ⽅方 法 優點 缺點
•･ App 打卡送折價，增加實體店客流量。︒｡ •･ app 開發及維護成本⾼高昂
Store-Owned and
1 •･ 幫助店家收集數據，瞭解顧客偏好，提供 •･ 優惠券模式需要⾧長期使⽤用以
Third-Party Apps
客⼾戶個⼈人化資訊與折價，從⽽而增加銷售量。︒｡ 維持客流量
•･ 防⽌止顧客上網⽐比價、︑､上網購買。︒｡ •･ 不適⽤用與對特供商品無感或
2 Assortment Changes •･ 商品種類多⾓角化，增加零售商收⼊入多樣 不需要的消費者
性，增加銷售量。︒｡
3 Pricing Policy Changes •･ 打價格戰，減少價格差異，讓顧客有到實 •･ 客⼾戶不穩定，容易被低價吸

                                                                                                           
8
 
https://www.stockfeel.com.tw/%E9%9B%BB%E5%95%86%E6%99%82%E4%BB%A3%E4%BE%86%E8%87%A8-­‐bestbuy-­‐%E5%A6%82
%E4%BD%95%E8%83%BD%E4%BB%8D%E8%83%BD%E5%B1%A2%E6%AC%A1%E7%B7%8A%E8%BF%BD%E4%BA%9E%E9%A6%AC%
E9%81%9C%EF%BC%9F/  

  6  
 體店購買的意願。︒｡ 引；⼀一旦低價戰略停⽌止，客
•･ MAP 訂定網路價格下限，零售商無須擔⼼心 ⼾戶更快流失
虧本銷售。︒｡
•･ 增加重複消費意願。︒｡ •･ 客 ⼾戶 容 易 被 更 ⼤大 的 折 扣 吸
4 Rewarding Loyalty •･ 將消費者變為忠誠顧客，提升銷售量。︒｡ 引；⼀一旦折扣停⽌止，客⼾戶更
快流失
•･ 減少 showroomers 的數量，讓店家可以將 •･ 引發消費者反感，甚⾄至會影
顧客做區隔，分辨哪些為 showroomers ⽽而 響⾮非 showroomer 的購物意
5 Punishing showroomers
哪些不是，針對⾮非 showroomers 提供客製 願， 客流量也更趨減少
化服務。︒｡

＊以上措施在操作中好壞參半，效果沒有很理想，Best Buy 在此基礎上增加了⼀一些新的做法

（⼆二）針對 showrooming，Best Buy 異於他⼈人的應對措施：

編號 ⽅方 法 優點 缺點
•･ 不使⽤用條碼/專屬條碼取代通⽤用條碼防⽌止 app 掃描 •･ 專屬條碼製作成本⾼高
⽐比價，製造 showrooming 的障礙 •･ 容易出現價格錯誤等問題，
6 專屬 barcodes
•･ 防⽌止 showrooming 從⽽而增加零售商的善後⼯工作
內容
•･ 提供只能在店內買到的特供商品，增加到店消費的 •･ 不適⽤用對特供商品無感或不
7 專屬商品
動機和慾望 需要的消費者
•･ 保持價格與電商⼀一體化可以確保顧客不會因為價 •･ 低價策略⼀一旦停⽌止，消費者
格問題⽽而流失 會迅速流失
8 最低價格保證
•･ 低價基礎上⽤用實體店的天然優勢吸引客⼈人 •･ ⽐比電商⾼高昂的各項運營成本
會導致財務危機
•･ 節慶時利⽤用明星的粉絲效應，能有效的增加店內⼈人 •･ 效⼒力難以持續，熱度過去後
9 明星造勢宣傳
潮，刺激消費 零售店的銷售就會回到原點

＊ Best Buy 發現以上⽅方法除了最低價格保證外，其餘⽅方法都不能阻⽌止顧客使⽤用 showrooming，最終 Best

Buy 決定使⽤用 permanent price matching 的措施。︒｡

  7  
（三）基於以上結果，我們希望透過分析 Best Buy 的甜蜜點來找出更多更有效的辦法來幫助他
對抗 Showrooming：

圖 4–Sweet Spot 分析

基於圖 5 的結果，我們認為 Best Buy 還可以通過其他辦法來對抗 showrooming：

•･ 增加品牌、︑､商品種類
商 品 &品 牌 •･ 與⼀一流製造商合作，讓 Best Buy 成為第⼀一個提供最新產品購買的零售商，使得想要
最先使⽤用新產品的顧客到 Best Buy 購買，增加其銷售量。︒｡
•･ 增加銷售⼈人員服務品質，加強其對產品的瞭解，提供更加專業化的建議與幫助，提
服務 ⾼高顧客消費滿意度。︒｡
•･ 打造完善的售後服務和顧問諮詢服務，幫助顧客購買產品後的安裝、︑､使⽤用以及維修。︒｡

•･ 清楚配置空間與規劃動線，使顧客可以迅速找到⾃自⼰己想要的商品，打造良好的顧客
空間佈局 使⽤用產品的氛圍。︒｡

•･ 針對不同類型/年齡層的消費者的喜好做產品區隔
物流 •･ 與物流公司合作，保證顧客在幾⼩小時內免運費收到貨品，⽤用更快的物流與電商競爭。︒｡

＊根據 2014 年 9 ⽉月關於美國網路使⽤用者使⽤用 showrooming 的原因分析9,⼤大部分使⽤用者是 為了實體店⾯面的服務

和電商的低價⽽而使⽤用 showrooming。︒｡因此我們認為 Best Buy 在 showrooming 現象衝擊實體店銷售業績的現狀之
下,除了以犧牲利潤的⽅方式保持與電商同 等價格,出於⾧長遠利益需要依照顧客需求點,也就是甜蜜點來實施更有效
吸引顧客到店的策 略。︒｡在 permanent price matching 和實體店⾯面導購以及產品體驗的基礎上,提⾼高售後服 務、︑､物

                                                                                                           
9
  https://www.statista.com/statistics/298472/showrooming-reasons-usa/

  8  
流以及顧問服務,使顧客不但願意花時間在實體店中體驗產品,還願意為了購買商品 後所得到的價值⽽而直接在實體
店⾯面購買,挽救實體店⾯面銷售的頹勢。︒｡

四、︑､ 是否⾧長期採⽤用匹配最低價

（⼀一）策略動機
1. 提⾼高客流量
Holiday seasons 各家電⼦子賣場都推出低價策略，若不跟進降價將失去⼤大量客⼾戶群。︒｡
2. 提⾼高顧客購買意願
以保證最低價吸引客⼾戶，讓客⼾戶不必⾟辛苦的⽐比價。︒｡若在店內發現有興趣的商品，因⽽而較可能購
買。︒｡⼜又因為上述分析中，Best Buy 能創造出來的價值沒有多到能夠可以訂⾼高價⼜又留住顧客，如果 Best
Buy 還訂出⽐比 Amazon 還⾼高的價格，顧客很有可能直接上網購物。︒｡
⼜又因為 Holiday season 時候，消費者不只有購買⾃自⽤用的商品，還有送禮的商品。︒｡通常送禮的商品
不會是體積龐⼤大的商品(冰箱、︑､電視)；多是可以直接包裝的商品(⽐比如說：電⼦子遊戲機、︑､穿戴式裝置、︑､
⼿手機、︑､平板)。︒｡送禮就需要時間合適，故取得的時間很重要，消費者不能接受送貨延遲。︒｡⽽而上述那些
適合送禮的商品就⽅方便直接在店內取貨，在 Best Buy 內便可直接購買並包裝；所以保證最低價將提
⾼高購買機率。︒｡
3. 利⽤用 Showrooming 來提⾼高顧客對⾼高科技商品的接受程度
就算是⾮非 Holiday seasons，消費者也可以⾃自⾏行提出價格證明⽽而得到低價的優惠。︒｡此舉，也吸引
淡季的客流量。︒｡⽽而這件事對 Best Buy 也有重⼤大意義。︒｡⾸首先，由於科技⽇日新⽉月異，新的⾼高科技產品常
常不是在網站上看看評論就知道該商品的特性跟好處。︒｡在有 Best Buy 的實體店展⽰示以及員⼯工的幫助
下，消費者將因此偏好進店實際體驗。︒｡更重要的是，在體驗完新商品之後，若 Best Buy 沒有提供最
低價的措施，消費者依然能夠去網絡上尋找最低價格的賣家，那麼 Best Buy 所創造的價值就根本無
法轉換成利潤，所以若沒有採取 price-matcing，Best Buy 將喪失其實體店⾯面以及店內員⼯工導購的優
勢。︒｡
4. 提⾼高銷售數量–薄利多銷
若產品連賣出都無法，那場地費跟員⼯工薪資這些固定費⽤用都無法收回。︒｡但是平均每賣出⼀一件產
品，Best Buy 還有賺到⽑毛利率約若 23.4%10。︒｡⽽而且 Best Buy 提供保固及維修服務，根據 Best Buy 2018
的 10-K，保固(Warranty)的⾵風險是由第三⽅方賣⽅方承擔，Best Buy 不只能收取佣⾦金，還可能取得分紅
(profit-sharing)。︒｡在 2018 年，這部分的營收占總營收 2%(約若美元 800 百萬元)，其中分紅部分有美元
68 百萬元。︒｡除此之外，Best Buy 也可藉由規模經濟的特性，薄利多銷來降低變動成本。︒｡所以，在屬

                                                                                                           
10
  Best  Buy,  ”FISCAL  2018  ANNUAL  REPORT,”  2018,  accessed  Oct  2018  
http://s2.q4cdn.com/785564492/files/doc_financials/2018/annual/Annual-­‐Report.pdf  

  9  
 於像電⼦子產品及家⽤用電器這樣耐久財的⾼高價格敏感度產業，Best Buy 降價可謂情有可原。︒｡
5. Price-matching 訊號效果
藉由直接將售價訂在不⾼高於網路最低售價，能對競爭者釋出不論如何都會採取降價措施，藉此
讓競爭者不⾄至於採取兩邊皆有損害的價格戰，Best Buy 穩定定價策略後便可將⼼心⼒力⽤用在其他⾯面向的策
略來提升獲利。︒｡
（⼆二）結果分析
1. 不太會虧損，由於 Amazon 龐⼤大的 prime ⽤用⼾戶群(忠實客⼾戶)，Amazon 賣家不會嚴重的降低價格打價
格戰。︒｡
2. 實際店內體驗產品及店內⼈人員介紹是 Best Buy 相較純電商的優勢，且 Best Buy 持續著重於投資在⼈人
員訓練上，可看出 Best Buy 想提⾼高客⼾戶體驗的決⼼心以增加客⼾戶價值。︒｡
3. 由實際數據分析:

同店銷售成長率(2012~2018Q2)

10.00%  

5.00%  

0.00%  

-­‐5.00%   同店銷售成長率

圖 5–Best Buy 同店成⾧長率

從 2012 實施 price-matching 策略以來，Best Buy 的同店銷售成⾧長率從 2015 年後開脫離負成⾧長，顯⽰示

其策略效果逐漸發酵。︒｡
（三）Best Buy 更改策略與否

如果 Best Buy 所給顧客所創造出的價值⼤大多是對產品本⾝身的價值(顧客對商品的了解、︑､使⽤用後的

效⽤用等等)，⽽而對 Best Buy 才能提供的價值(保固、︑､顧問服務、︑､實體店維修服務等等)少，以⾄至於無法
留住顧客；那麼，Best Buy 就需要持續的採取最低價策略。︒｡

然⽽而，近期 Best Buy 開始採⽤用不⼀一樣的策略來增加客⼾戶價值，像是 2018 年開始採取的 Geek Squad

將提供⼀一年 365 天在何處都可以解決顧客商品疑難的服務。︒｡如果 Best Buy 漸漸的提供競爭對⼿手所沒
有的價值，那 Best Buy 就不須持續的以低價來吸引顧客。︒｡
 

  10  
五、︑､ 台灣產業的應對：全國電⼦子
1. 全國電⼦子成⽴立背景 11：
全國電⼦子最早於 1975 年以「全國電⼦子計算機總匯」的名號初登場，並且是由林琦敏先⽣生所創辦，
直⾄至 2000 年，才改名為眾所皆知的全國電⼦子股份有限公司。︒｡截⾄至今⽇日，在台的營業據點已經⾼高達 317
家，可⾒見全國電⼦子的成功不在話下。︒｡朗朗上⼝口的⼀一句「揪⽢甘⼼心耶」
，打造出全國電⼦子溫馨的品牌形象，
再加上較低的商品價格，讓全國電⼦子成為國⼈人購買電器商品時的⾸首要選擇。︒｡不過，同樣⾝身為電器商
品的零售業者，全國電⼦子是否會和 Best Buy ⼀一樣淪為 Showrooming 的受害者？倘若如此，那 Best Buy
的解決辦法是否可以沿⽤用⾄至全國電⼦子，將會是本台灣案列所要探討的重點。︒｡
2. 近期營運狀況 12：
以過去四年全國電⼦子所公布的財務報表整理來看（圖 7），季營收除了每季規律的消⾧長之外，整
體來說並沒有碰到太⼤大的衰退，但也沒有呈現出成⾧長的趨勢。︒｡在淨利⽅方⾯面，更是可以看全國電⼦子的
穩定表現，每季淨利⼤大約都落在 1.5 億新台幣上下。︒｡

圖 7 全國電⼦子近年來營收與稅前淨利

為了打破缺乏成⾧長動能的窘境，全國電⼦子於去年發展出全新通路品牌「Digital City」
，如今已共
有 3 家據點分別位於台中、︑､⾼高雄以及屏東，⽽而現任總經理林政勳也打算在未來五年內，拓展⾄至 30
家銷售據點。︒｡Digital City 主打廣闊的購物商場，讓每家不同廠商都有獨⽴立的空間來展售⾃自家商品，
以利發揮各⾃自的品牌特⾊色。︒｡值得探討的是，全國電⼦子的此⼀一⼿手段，會如期帶來⼀一股強烈的成⾧長，亦
或是成為網路賣場 Showrooming 的最佳展⽰示空間。︒｡
3. Showrooming 所帶來的影響：
Showrooming 泛指消費者利⽤用實體店⾯面來查看商品，再利⽤用⼿手機上網查看最便宜的購物管道來進
⾏行消費。︒｡這樣除了不會為實體店家貢獻營收之外，這些展⽰示產品也會⾯面臨正常損壞的問題，況且店
家還需要雇⽤用⼈人⼒力來服務這些客⼈人。︒｡⽽而最容易成為 Showrooming 的得利者即為缺乏實體店⾯面的網路

                                                                                                           
11
  https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%85%A8%E5%9C%8B%E9%9B%BB%E5%AD%90  
12
  http://mops.twse.com.tw/mops/web/index （公開資訊觀測站）

  11  
 賣家，如 PChome、︑､蝦⽪皮購物或博客來。︒｡不過在網路購物平台聲浪⾼高漲的狀況之下，就實際數字看來，
全國電⼦子似乎不受其影響，如同往年依舊有穩定的收⼊入表現。︒｡既使如此，這也不全然代表全國電⼦子
永遠不會受到 Showrooming 的影響，所以我們藉由觀察商業模式和全國電⼦子相仿的 Best Buy，以及
深⼊入了解它所遭受到的難題，來預防全國電⼦子步⼊入 Best But 的後塵，成為網路銷售平台的免費推銷
員。︒｡
4. 全國電⼦子應對辦法 13 ：
無論是其他零售商，或是本個案主題 Best Buy，都想盡各種辦法來阻⽌止 Showrooming 的發⽣生，但從
結果看來，似乎只有「最低價格保證」的政策得以有效降低 Showrooming。︒｡在 3C 市場競爭⽩白熱化
的情況下，全國電⼦子也在去年年報當中，擬定了幾項經營重點：
(1) 強化價格競爭⼒力：
價格是民眾採購商品時，挑選購買通路的重要考量之⼀一。︒｡全國電⼦子提供加⼊入會員即享有「買貴退
差價」服務，強化⾃自我價格競爭⼒力。︒｡
(2) 多媒體整合⾏行銷：
多螢幕時代，⼈人⼿手多機 ，廠商必須隨著⽬目標市場的不同，選擇合適的媒體管道與可能之⽬目標客
⼾戶接觸，來增加銷售機會。︒｡
(3) 擴⼤大商品販售組合：
家電市場⽇日趨成熟，積極開發新家電商品，如智慧家電、︑､物聯網家電等，提供顧客系統化的⽣生活
管理系統及服務。︒｡
此外，經由本組討論，我們利⽤用上課所學的 Sweet Spot 觀念，也提出了兩項可⾏行的應對辦法。︒｡我們
認為全國電⼦子的 Sweet Spot 可能有：
(4) 導購與售後服務：
增強銷售⼈人員對產品的了解來提供更專業的建議，⽽而提升民眾對店家的好感，藉由如此，來達到
顧客直接在店內購物的效果。︒｡此外，還可以保證在購物之後，提供免費的安裝、︑､使⽤用教學與維修
服務。︒｡
(5) 完善的物流系統：
顧客在採購時，多久可以拿到貨品想必是⼀一個很重要的因素。︒｡在網路上消費最⼤大的痛點，就是必
須等待⼀一段時間才能取得商品。︒｡如果全國電⼦子可以發展⾃自⼰己的物流或與其他物流公司合作，讓消
費者在店⾯面購買完商品後，⾺馬上就能運送到家裡，想必也可以成為打敗 Showrooming 的⼀一項利器。︒｡

                                                                                                           
13
全國電子年度報告（106 年）
 

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