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Conceitos de Decisão
e o Enfoque Gerencial
da Pesquisa Operacional
tribui para o uso intenso de modelos em análise de decisões é a disseminação dos microcom-
putadores, que se tornaram unidades de processamento descentralizadas dentro das empresas.
Isto está levando os profissionais de Pesquisa Operacional a desenvolver modelos mais versáteis,
mais rápidos e, principalmente, interativos, que permitem maior participação do homem no
desenrolar dos cálculos.
A) Processo sequencial
Mesmo quando se tem a impressão de que a decisão foi tomada de impulso, ela é consequência
de uma série de fatos anteriores que criaram as bases para se chegar à decisão.
Uma decisão significativa é uma compilação de muitas decisões abrangendo um leque de
[ aspectos do problema e, frequentemente, requerendo um longo período de tempo.
É muitas vezes difícil apontar com precisão o ponto exato do processo no qual a decisão foi
tomada, afluindo durante as discussões na forma de consenso.
B) Processo complexo
Além do fato de que quase sempre a informação relativa ao problema é insuficiente, o pro-
cesso decisório consiste em um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades pelo
serviço, comunicação e sistemas de informações, códigos de ética e moral e, às vezes, interesses
e objetivos diferentes dos participantes.
O inter-relacionamento entre esses elementos e o grau de importância de cada um mudam
a evolução do processo, ao longo do tempo.
É claro, também, que dentro da empresa o próprio processo varia, dependendo do problema !
do nível de decisão requerido. Assim, os processos diferem em:
tamanho do grupo de decisão tipos de sistemas
de informações gerenciais tipos de decisões
que devem ser tomadas estilo de liderança dos
administradores nível da decisão dentro da
empresa.
A) Nível estratégico
Nível estratégico de uma decisão diz respeito à sua importância e abrangência com relação à
organização. Quanto mais as atividades e os resultados de uma organização forem afetados pela
decisão, mais estratégica ela será.
B) Grau de estruturação
Refere-se à disponibilidade de indicadores, em ordens ou passos, que possibilitam a repetição e
o alcance dos resultados em um processo decisório, em outras ocasiões ou situações. Dessa forma,
o grau de estruturação diz respeito à possibilidade de uma decisão ser acompanhada em seu
processo de preparação e de conclusão, ou mesmo de ser reproduzida por outras pessoas com os
mesmos resultados.
Assim, uma decisão é tão mais estruturada quanto mais intimamente o processo de ser acom-
panhado ou mesmo repetido, em outras ocasiões e, eventualmente, até em outros ambientes. Ao
contrário, quanto maior o nível de incerteza envolvida nos dados ou o grau de subjetivida-de
embutido na decisão, menos estruturada ela será.
A Fig. l .2 mostra esta classificação das decisões e um exemplo de problema de cada tipo.
A forma de abordagem de cada um dos problemas e o apoio necessário para a solução vão
variar de um tipo para outro.
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Em todos os tipos são necessárias experiência e intuição humanas, e quanto mais estruturado
for o problema, mais o administrador pode contar com o auxílio de técnicas e métodos que
permitem aumentar o grau de racionalidade da decisão.
Dessa forma, para problemas com alto grau de estruturação, o gerente pode contar com téc-
nicas de Pesquisa Operacional, tais como Programação Linear, Teoria das Filas, Teoria dos
Estoques, Programação Dinâmica etc.
Para problemas com grau de estruturação médio, as técnicas de apoio oferecidas pela Pes-
quisa Operacional são, principalmente, a Simulação, Análise de Risco e Teoria dos Jogos.
No entanto, em todas as situações, essas técnicas dependem do uso eficiente do computador.
A capacidade de armazenamento de informações, a facilidade para recuperação destas, a rapidez
de processamento de modelos e a versatilidade na geração de relatórios tornaram o
computador insubstituível no desenvolvimento de um processo de decisão.
A disseminação dos microcomputadores em todos os tipos e tamanhos de organização re-
forçou ainda mais a necessidade-de modelos para análise de decisões, o que dá mais relevância ao
papel da Pesquisa Operacional na área de administração de empresas.
Do exposto aqui, podemos concluir que:
• muita criatividade e imaginação são envolvidas no processo de tomada de decisão;
• o processo de decisão não pode ser completamente entendido sem um conhecimento
profundo do ser humano;
• o processo é sequencial, envolvendo uma gama de aspectos quantitativos e qualitativos;
• o administrador conta hoje com um vasto ferramental para auxiliá-lo no processo de
decisão.
Qualidade da Decisão
Definir o que seja uma decisão de alta qualidade é uma tarefa muito difícil e discutível, e é
praticamente impossível de se obter um consenso geral. Às vezes, uma decisão aparentemente
inadequada ou mesmo irracional para algumas pessoas hoje torna-se um sucesso no futuro, e
causará admiração o fato de ter sido possível decidir daquela forma quando tudo indicava o
contrário.
No entanto, felizmente, a maioria das decisões segue um padrão mais perceptível de racio-
cínio, e assim podemos identificar algumas características do que seria uma decisão de qualidade
(pelo menos dentro de nossa formação cultural e visão do mundo).
Podemos afirmar que uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e
efetiva, garante a realização dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e recursos
foram reservados.
Essa definição permite distinguir três características principais que possibilitariam a avaliação
da qualidade de uma decisão:
• satisfação dos interesses envolvidos;
• adaptação dos meios necessários aos objetivos procurados;
• consistência do curso de ação.
Assim, poderíamos dizer que a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto maior for
o grau de participação dessas três características no processo.
Algumas limitações são de caráter pessoal do administrador, como a força do hábito, falta de
memória e distração, pré-julgamentos e valores pessoais etc. Outras são dificuldades que
surgem devido ao caráter político da decisão, como por exemplo a necessidade de compromisso
entre diferentes posições e órgãos da empresa.
Há dificuldades também oriundas do ambiente que, eventualmente, geram forças que podem
transformar uma boa decisão em fracasso. Por exemplo, flutuações da política económica do
governo.
Outro fator importante que pode prejudicar a qualidade da decisão é o tempo. Às vezes, a
urgência de uma solução faz com que o administrador tome uma decisão com conhecimento
incompleto dos dados do problema.
No entanto, existem duas dificuldades que são inerentes ao problema e que podem influenciar
fundamentalmente a qualidade da decisão. Vamos discuti-las com um pouco mais de detalhes.
B) Conhecimento insuficiente
A condição ideal para um processo de decisão racional seria a posse de um conhecimento
completo acerca de todas as alternativas possíveis, como também acerca das possíveis conse-
quências de cada alternativa.
Mas na vida real essa condição é praticamente impossível, e o administrador deve tomar
suas decisões com base em informações incompletas ou parciais. Isto ocorre por várias razões.
Em primeiro lugar, informação tem custo, o que significa que quanto mais informação o
administrador pedir, mais tempo e dinheiro serão gastos para sua obtenção.
Por outro lado, se pouca informação cria um ambiente de incerteza para o processo de decisão,
informação demais também pode prejudicar, já que exigiria tempo e habilidades extras para
análise. Desta forma, o administrador, muitas vezes, prefere suprir uma parte da falta de
informações com sua experiência pessoal.
A) Enfoque clássico
O enfoque clássico ou tradicional é derivado do conceito quantitativo clássico da Pesquisa
Operacional.
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B) Enfoque atual
basicamente, dita o comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de análise, por
uma estrutura simplificada.
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Exemplo Comparativo
Um problema que será estudado neste texto é o congestionamento de operações. O conges-
tionamento ocorre quando as atividades, tarefas ou clientes acumulam-se numa fila por causa de
um atendimento inadequado. Em qualquer sistema real em operação, o congestionamento causa
prejuízos e deve ser reduzido. No entanto, de uma situação para outra, o número de variáveis que
interferem no comportamento difere muito em natureza e complexidade.
Se estivermos analisando o desempenho de uma secretária, veremos que ela pode estar
sobrecarregada por várias razões objetivas, como excesso de solicitações do chefe ou mesmo
por razões subjetivas, como por exemplo desmotivação, problemas de saúde etc.
No caso de congestionamento em uma estação de passageiros do trem suburbano, as variá-
%'eis causadoras de problemas serão outras, de natureza completamente diversa, como por exemplo
dimensionamento incorreto dos guichês de venda de passagens, programação de horário etc.
Porém, numa primeira aproximação, usando uma abordagem sistémica, ambos os sistemas
reais podem ser representados por um modelo composto de um canal de serviço ou posto de
atendimento (a secretária ou a estação de passageiros) e um grupo de clientes que chegam ao
posto requerendo serviços (os pedidos do chefe num caso e os passageiros no outro).
Como veremos mais adiante, as variáveis que fundamentalmente interferem no desempenho
dos dois sistemas são:
• número de clientes que chegam ao posto de atendimento por unidade de tempo;
• número de atendimentos que o posto de serviço pode fornecer por unidade de tempo.
Dessa forma, os dois sistemas, que são completamente diferentes sob qualquer ângulo de v
isão, têm seu comportamento influenciado por duas variáveis básicas que são estatisticamente de
mesma natureza e, por isso, podem ser representados por modelos análogos, conforme mostra a
Fig. 1.4.
Evidentemente que, mesmo podendo ser representadas por modelos semelhantes, as duas
qtuações são tão diferentes que as respostas obtidas dos modelos devem ser adaptadas para
incluir as outras características que o processo de modelagem não captou.
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A) Definição do problema
A definição do problema, do ponto de vista da Pesquisa Operacional, baseia-se em três as
pectos principais que devem ser discutidos:
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B) Construção do modelo
O modelo mais apropriado para a representação do sistema deve ser escolhido com base na
definição do problema. Esta é a fase que mais criatividade exige do analista, uma vez que a
qualidade de todo o processo seguinte é consequência do grau de representação da realidade
que o modelo venha a apresentar.
Vários tipos de modelo podem ser utilizados para resolver problemas gerenciais, desde um
simples modelo conceituai que apenas representa a inter-relação entre as informações, até mo-
delos matemáticos complexos que exigem uma força de trabalho muito grande para sua for-
mulação e operação.
Como veremos no Capítulo 2, se o modelo elaborado tem a forma de um modelo padrão,
como por exemplo de programação linear, a solução pode ser obtida por métodos matemáticos
convencionais. Por outro lado, se as relações matemáticas são muito complexas ou mesmo
indefinidas, poderemos usar a técnica da simulação, e, em alguns casos, haverá necessidade de
usarmos uma combinação de duas metodologias.
C) Solução do modelo
Esta terceira fase tem por objetivo encontrar uma solução para o modelo construído.
No caso de modelos matemáticos, a solução é obtida pelo algoritmo mais adequado, em
termos de rapidez de processamento e precisão da resposta. Isto exige do analista de Pesquisa
Operacional um conhecimento profundo das principais técnicas. A solução obtida, neste caso, é
dita "ótima".
Se os modelos de simulação são utilizados, o conceito de "otimalidade" não é bem definido,
e a solução obtida é uma avaliação aproximada das medidas do sistema ou do objetivo a ser
atingido.
D) Validação do modelo
E) Implementação da solução
Avaliadas as vantagens e a validade da solução obtida, esta deve ser convertida em regras
operacionais. A implementação, por ser uma atividade que altera uma situação existente, é uma das
etapas críticas do estudo. É conveniente que seja controlada pela equipe responsável, pois,
eventualmente, os valores da nova solução, quando levados à prática, podem demonstrar a
necessidade de correções nas relações funcionais do modelo conjunto dos possíveis cursos de
ação, exigindo a reformulação do modelo em algumas de suas partes.
A presença da equipe permite, também, superar mais facilmente as resistências e oposições às
alterações propostas na sistemática das operações e que, normalmente, aparecem nessa fase do
trabalho.
F) Avaliação final
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
RAIFFA, Howard. Teoria da Decisão. Petrópolis: Vozes, 1977.
STEINER, George A. Top Management Planning. New York: MacMillan Co., 1969.