El caso de Rudi Gassner y el comité ejecutivo de BMG International es una historia internacional de

gestión empresarial eficaz. El equipo de BMG ha tenido un gran éxito después de adquirir el sello RCA y
establecer el brazo internacional del grupo musical BMG, sin haber fallado nunca en alcanzar los
objetivos de rentabilidad. El problema actual que enfrenta el comité ejecutivo es cómo responder al
problema de si se debe o no reestructurar el plan de bonificaciones para los directores gerentes en
respuesta a los costos de fabricación más favorables recientemente negociados.

Rudi Gassner fue contratado como CEO y presidente de BMG International en 1987. BMG International
era una subsidiaria de Bertelsmann AG, un conglomerado de medios con más de 200 compañías y
50,000 empleados que operan en 37 países. La carta corporativa de Bertelsmann obligaba a las
divisiones comerciales autónomas y la gestión operativa empresarial, con un énfasis en el respeto de las
tradiciones culturales de cada país en el que opera.

El extenso currículum de Gassner, que incluía al presidente de PolyGram International y Deutsche

Gramophone, lo convirtió en un excelente candidato para la división recién formada. Los años en
PolyGram le dieron la experiencia de dirigir un negocio global. El estilo de la cultura empresarial en
Bertelsmann estuvo cerca del estilo personal de Gassner. Una de las prioridades de Gassner cuando se
incorporó fue crear un equipo ejecutivo de nueve miembros.

El objetivo de los miembros de este equipo, o directores gerentes, era desarrollar talento nacional para
la región en la que operan y la globalización de la división. La visión estratégica y la práctica del estilo de
gestión de Gassner exigían excelencia y el seguimiento de su equipo. "Rudi tiene una reputación de ser
duro, justo, pero duro". Si la historia de la vida de Rudi se convirtiera en una película, Kevin Spacey
tomaría una excelente decisión para interpretarlo. Rudi y Kevin se ven similares y la intensidad que
Kevin Spacey aporta a un rol encajaría perfectamente con el estilo personal de Rudi.

Rudi Gassner estableció su estilo de liderazgo para ser justo, duro y directo desde el principio de su
carrera en BMG. Fue claro y directo con sus metas y expectativas para el éxito de su división. Su estilo de
gestión puede ser descrito como transaccional. Este tipo de estilo de liderazgo implica una interacción
completa entre un líder y los seguidores de su equipo. Implica dar a los empleados algo a cambio, como
bonos monetarios, por su cumplimiento.

Gassner se enfocó en planes de negocios detallados que incluían un análisis en profundidad de los
riesgos y oportunidades que cada director gerente enfrentaba dentro de su región. Mientras que los
directores gerentes estaban involucrados en el proceso de desarrollar sus propios planes de negocios,
Gassner tenía la última palabra. Se mantuvo al tanto de todos los aspectos del negocio e incluso habló
con los empleados locales de manera informal para asegurarse de que su mensaje estaba siendo
recibido.

A medida que la empresa comenzó a crecer y había más territorio que cubrir, Rudi Gassner creó un
comité ejecutivo, un equipo de nueve personas que se enfocaría en un territorio específico. Escogió
personas cuyo estilo de gestión se parecía mucho al suyo.

El propósito de este equipo era establecer un comité formal que constara de cinco directores regionales
y cuatro miembros principales del personal. Los territorios que estableció Gassner fueron los territorios
de GSA, Europa Central / Reino Unido, Irlanda, España / América Latina y Asia / Pacífico. Al crear estas
divisiones, un director regional puede centrarse en los objetivos específicos y el interés de su región.
El resto del personal directivo se dedicaba a asuntos legales, marketing, relaciones con los empleados y
finanzas. Para desarrollar el negocio para cada región, Gassner confió en sus directores regionales para
proporcionar comentarios y conflictos constructivos para ayudar a desarrollar ideas para hacer crecer el
éxito en cada región.

Si bien Gassner dio a los directores la participación en el proceso de decisión de los planes para cada
región, aún tenía la última palabra. El estilo de gestión que trajo tanto éxito a la división de BMG
International también fue una fuente de conflicto dentro del comité ejecutivo.

Gassner estuvo involucrado en todos los aspectos del negocio, incluidos los empleados locales. Este tipo
de microgestión podría generar dudas en su gestión y en la capacidad de gestión del director regional.

Otra fuente de conflicto para el equipo fue cómo manejar los costos de producción reducidos en
relación con la estructura de bonos. Se había producido una reducción de los precios de fabricación
como resultado de las negociaciones con Sonopress, la operación de fabricación central en Europa. Los
países europeos debían comprar un porcentaje de sus casetes, discos compactos y discos de Sonopress.

Sin embargo, los países no europeos no obtuvieron a través de Sonopress y no se verían afectados por el
cambio de precio. La preocupación era qué hacer en respuesta a los nuevos precios. Algunos objetivos
de las regiones no se verían afectados por el cambio, mientras que el beneficio de otras ganancias e
intereses aumentaría en más del 50%.

Las metas de años anteriores no se modificaron para reflejar los precios y los tipos de cambio. La
principal preocupación de Gassner por su equipo es que no quería que sus directores se volvieran
complacientes si sus objetivos eran más fáciles de alcanzar. Sería difícil para Gassner lograr que los
directores aborden la cuestión de cambiar los objetivos.

"Usted no tiene un líder, si no tiene un dictador". Gassner, sus directores gerentes y directores
regionales entendieron que la democracia no funciona en un negocio. Gassner creó un entorno que
generó conflicto, y cada miembro se sintió libre de expresar su propia opinión. Hubo un respeto mutuo
entre cada uno de los miembros. El equipo se creó para que hubiera una estructura organizada,
administración y proceso de toma de decisiones. El plan era el plan y Gassner siempre tenía la última
palabra. El diseño del equipo tiene un claro impacto en cómo funciona. La misión y la estrategia están
diseñadas para todos los grupos y todos en los grupos comprenden su rol y lo cumplen.

La estructura de Gassner del comité ejecutivo tenía algunas fallas. El primer problema fue la barrera del
idioma entre los miembros. Un ejemplo de esto es durante una de las convenciones, un director no
expresaría sus ideas porque sentía que su inglés no era lo suficientemente bueno. Otro problema fue
que el diseño de la organización significaba que los directores de una región específica no podían
compartir sus opiniones sobre los temas relacionados con otra región. Gassner hizo sentir que no estaba
considerando las ideas porque no era específico de su región. Cuando se creó el subgrupo europeo, se
creó un clic en el grupo.

El subgrupo del comité ejecutivo socavó a los miembros restantes debido a su propia agenda. Esto fue
evidente en el conflicto que implica la reducción del precio de fabricación. La reducción del precio de
fabricación tuvo el mayor impacto en los miembros del subcomité europeo y dudaron en volver y
cambiar las cosas de sus directores generales. Rudi estaba buscando algún liderazgo de los Directores
Regionales para volver voluntariamente a sus Directores Gerentes y desafiarlos con diferentes cuotas en
lugar de darles un descanso y potencialmente crear cierta complacencia. Los directores regionales
temen volver al acuerdo que consideran que estaba implícito en los objetivos establecidos en la
conferencia de líderes hace un mes.

En el futuro, el comité ejecutivo se enfrenta a algunos desafíos serios. A medida que la tecnología se
desarrolla desde cassettes y CD a MP3 y música digital, deben desarrollar una nueva estrategia para
utilizar su influencia en este tipo de mercado. Napster, una plataforma para compartir archivos, permite
a los consumidores descargar y escuchar música de forma gratuita. El equipo debe descubrir cómo
continuar desarrollando música nueva y, posiblemente, utilizar estas plataformas para crear conciencia
para impulsar su negocio. Otro desafío para el grupo será la crisis financiera asiática que está a la vuelta
de la esquina.

Estos desafíos requerirán un grupo de administración fuerte que esté dispuesto a tomar las decisiones
difíciles en sus áreas y empujar a las personas en sus unidades cuando sea necesario. Rudi sabe que,
para sobrevivir, el equipo debe ser capaz de enfrentar este desafío inmediato con los bonos y
prepararse para lo que pueda deparar el futuro.