UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Informe de Seminario Integrador

(Ejercicio Técnico Universitario)

José Manuel Guillén Mazariegos

Guatemala, 19 de Septiembre de 2018

i
 Informe de Seminario Integrador
(Ejercicio Técnico Universitario)

José Manuel Guillén Mazariegos

Lic. Jorge Luis Pérez Mérida (Catedrático)

Guatemala, 18 de Septiembre de 2018

ii
 Autoridades de la Universidad Panamericana

M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus

Rector

Dra. Alba Aracely Rodríguez de González

Vicerrectora Académica

M. A. César Augusto Custodio Cóbar

Vicerrector Administrativo

EMBA. Adolfo Noguera Bosque

Secretario General

Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas

M. A. Ronaldo Antonio Girón Díaz

Decano

Lic. Oscar Calderón

Coordinador

iii
 Índice
Teoría Administrativa ...................................................................................................................... 1
El Proceso Administrativo ............................................................................................................... 2
Fases para la elaboración de la planeación estratégica (Chiavenato, 1995) .................................... 4
Beneficios de la planeación estratégica ........................................................................................... 5
Desarrollo de la planeación estratégica ........................................................................................... 5
Funciones Administrativas .............................................................................................................. 6
Recursos humanos ........................................................................................................................... 6
Importancia de Recursos Humanos ................................................................................................. 7
Funciones del departamento de recursos humanos ......................................................................... 7
Planeación de los recursos humanos ............................................................................................... 8
Reclutamiento de Personal .............................................................................................................. 8
Conceptos de reclutamiento ............................................................................................................ 9
Mercado de trabajo .......................................................................................................................... 9
Mercado de RH.............................................................................................................................. 10
Reclutamiento interno y externo.................................................................................................... 11
Reclutamiento Interno ................................................................................................................... 11
Reclutamiento externo ................................................................................................................... 12
Diferencias entre el reclutamiento interno y el externo ................................................................. 13
Reclutamiento Interno ................................................................................................................... 13
Reclutamiento Externo .................................................................................................................. 13
Técnicas de reclutamiento externo ................................................................................................ 13
Las principales técnicas para el reclutamiento externo ................................................................. 14
Banco de datos de candidatos o banco de talentos ........................................................................ 15
Selección de personal .................................................................................................................... 15
Recopilación de información sobre el puesto: ............................................................................... 17
Técnicas de selección: ................................................................................................................... 19
Las múltiples inteligencias de Gardner ......................................................................................... 20
Capacitación .................................................................................................................................. 22
Cuál es el enfoque de la capacitación ............................................................................................ 23
iv
Proceso de capacitación ................................................................................................................. 24
Tipos de capacitación .................................................................................................................... 25
Evaluación del programa de capacitación ..................................................................................... 26
Creatividad e innovación para la solución de problemas .............................................................. 27
Bloqueos Conceptuales ................................................................................................................. 28
Superación de los Bloqueos Conceptuales .................................................................................... 29
Motivación para la innovación ...................................................................................................... 29
Grupos y Comités .......................................................................................................................... 30
Funciones y grado de formalidad de los grupos y comités............................................................ 31
Los comités también pueden ser formales o informales................................................................ 32
Motivos para utilizar comités y grupos ......................................................................................... 32
Deliberaciones y opiniones de grupo............................................................................................. 33
Grupo ............................................................................................................................................. 33
Funciones y ventajas de los grupos ............................................................................................... 34
Lógica dominante .......................................................................................................................... 35
1. Preparación y planeación ............................................................................................ 42
2. Definición de las reglas básicas .................................................................................. 43
3. Aclaraciones y justificaciones ..................................................................................... 43
4. Canjes y solución de problemas .................................................................................. 43
5. Fechas y aplicación ..................................................................................................... 43
Gráficas de Gantt ........................................................................................................................... 67
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) .............................................................. 68
Fortalezas y debilidades de la PERT ............................................................................................. 69
Organización Para Producir Bienes Y Servicios ........................................................................... 70
Diferencias entre bienes y servicios .............................................................................................. 72
Capital............................................................................................................................................ 75
Administración .............................................................................................................................. 76
Ética Y Responsabilidad Social..................................................................................................... 78
Administración de la producción y de operaciones ....................................................................... 79
Operaciones ................................................................................................................................... 80
v
El proceso de administración ......................................................................................................... 81
DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO .......................................................................... 81
Operaciones En El Sector Servicios .............................................................................................. 84
Nuevas Y Emocionantes Tendencias En La Administración De Operaciones ............................. 85
Sistema de administración de operaciones .................................................................................... 86
Planeación de operaciones ............................................................................................................. 87
Diseño de sistemas ........................................................................................................................ 88
Control de operaciones con enfoque en los sistemas de información .......................................... 89
Sistema de inventario justo a tiempo ............................................................................................. 89
Contratación externa (outsourcing) ............................................................................................... 90
Investigación de operaciones ......................................................................................................... 90
Simplificación del trabajo.............................................................................................................. 91
Círculos de calidad ........................................................................................................................ 91
AO en la actualidad ....................................................................................................................... 92
Desarrollo De Misiones Y Estrategias........................................................................................... 96
Desarrollo E Implementación De La Estrategia .......................................................................... 103
Administración Y Liderazgo Estratégico .................................................................................... 103
10 Principios del Liderazgo Estratégico ...................................................................................... 105
La Globalización.......................................................................................................................... 113
Ventajas y desventajas de la globalización.............................................................................. 114
Ventajas ............................................................................................................................... 114
• Desventajas ................................................................................................................... 114
• Ventajas ........................................................................................................................ 115
Desventajas .......................................................................................................................... 115
lobalización cultural ................................................................................................................ 115
Globalización social ................................................................................................................ 116
Globalización tecnológica ....................................................................................................... 116
Globalización política .............................................................................................................. 116
Globalización económica ........................................................................................................ 117
Entorno General, El De La Industria Y El De La Competencia.................................................. 119
vi
Conclusiones................................................................................................................................ 152
Bibliografía .................................................................................................................................. 153
Conceptos de Mercadotecnia ....................................................................................................... 154
Propio Concepto .......................................................................................................................... 155
El proceso de marketing .............................................................................................................. 155
Descripción de la matriz BCG ................................................................................................. 198
Ventajas y desventajas ......................................................................................................... 200
Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting Group ..................... 204
Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz BCG .......................................................... 205
Estrategias para utilizar las fechas especiales.......................................................................... 207
1. Elige las oportunidades adecuadas: ................................................................................. 207
2. Explora las estrategias estacionales: ................................................................................ 207
3. Aprovecha las vacaciones a tu favor: .............................................................................. 208
4. Ejercita el correcto Timing para la oferta: ....................................................................... 208
5. Incluye acciones y plazos: ............................................................................................... 209
6. Utiliza todas las plataformas disponibles: ....................................................................... 209
7. Reutiliza y recicla tus acciones anteriores: ...................................................................... 210
¿Cómo crear una estrategia de marketing estacional?.......................................................................... 210
Funciones del canal de distribución......................................................................................... 237
Selección del número de intermediarios .................................................................................. 238
Beneficios del uso de los canales de distribución.................................................................... 239
1) Filtre desde el comienzo.................................................................................................. 241
2) No es un tema personal ................................................................................................... 241
3) Respire profundo ............................................................................................................. 241
4) Demuestre que sabe lo que hace ..................................................................................... 242
5) Manténgalo informado .................................................................................................... 242
6) Distribuya la responsabilidad .......................................................................................... 242
7) Sepa cuándo poner punto final ........................................................................................ 242
9 estrategias para manejar a clientes difíciles y molestos .......................................................................... 244
9 estrategias para manejar a clientes difíciles en tu negocio ................................................... 245
vii
 1. Lo primero y más importante: escúchales ........................................................................... 245
Muestra empatía ...................................................................................................................... 245
Baja tu tono de voz y habla despacio ...................................................................................... 245
Imagina que hay más clientes mirándote ................................................................................. 246
Equivócate para tener razón .................................................................................................... 246
Demuestra que tienes control sobre tus emociones ................................................................. 247
No te lo tomes como algo personal ......................................................................................... 247
Recuerda que estás hablando con un ser humano.................................................................... 247
Si haces una promesa, ¡cúmplela! ........................................................................................... 248
Índice básico de un manual de ventas ..................................................................................... 251
¿Cómo hacer un Manual de Ventas de una empresa? ................................................................. 252
Elementos de un Manual de Ventas ........................................................................................ 252
1- Anticiparse a los deseos del consumidor......................................................................... 253
2- Implicar al Equipo y que adquiera responsabilidades ..................................................... 253
3- La venta: un proceso organizado ..................................................................................... 253
4- Aporta soluciones ............................................................................................................ 253
5- Recoger la máxima información de los competidores destacando nuestras ventajas
competitivas. ........................................................................................................................ 254
6- Recopilar toda la información comercial de los productos o servicios ........................... 254
7- Ofrecer pautas de comportamiento ................................................................................. 254
8- Información del entorno en el que va a desarrollarse...................................................... 254
9- Desarrollar tipologías de clientes y clasificarlos ............................................................. 254
10- Operatividad de la base de datos ................................................................................... 254
11- Adjuntar un modelo de compra “experiencial” ............................................................. 255
12- Política comercial .......................................................................................................... 255
13- Formato usable y organizado por capítulos................................................................... 255
14- El Manual de Ventas es un documento vivo, actualizable y revisable. ........................ 255
15- Y sobre todo pasión. ...................................................................................................... 255
¿En qué consiste la investigación de mercados? ..................................................................... 257
Fases de la investigación de mercados .................................................................................... 258
viii
 1.1. Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados ....................................... 259
1.2. Contribución de la investigación de mercados ................................................................ 260
1.2.1. En la toma de decisiones básicas .............................................................................. 260
1.2.2. En la tarea directiva .................................................................................................. 260
1.2.3. En la rentabilidad de la empresa ............................................................................... 260
1.3. Aplicaciones de la investigación de mercados ................................................................ 261
Conclusiones................................................................................................................................ 263
Bibliografía .................................................................................................................................. 264
CASO, DEL COLEGIO “EL SABER” ....................................................................................... 265
CASO No .3: “Los Platanares S.A.” ........................................................................................... 271
Caso No. 4: Tortillería Veloz, S.A. ............................................................................................. 280

ix
Teoría Administrativa

Conceptos de Administración
Harold Koontz y Cyrill O’Donnell: Es la dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de
planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Joseph L. Massie: Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los
gerentes) coordinan las actividades de otras.

Generación de propio concepto.

José M. Guillén : La administración es muy importante para quien sabe trabajar correctamente
aplicando los procesos indicados para cada problema, tomando en cuenta el proceso
administrativo, cómo base fundamental generalizada para poder encontrar posibles respuestas y
soluciones a los problemas tanto cómo en el área administrativa y en la financiera; pero ante todo
se tienen que saber de los objetivos, por el cuál se suman esfuerzos día a día, en pocas palabras
trabajar con carácter sinérgico para así poder cumplir con las metas establecida en un tiempo
determinado.
De manera en que realice y se aprovechen los recursos con que se cuentan para diseñar y mantener
un ambiente en el cuál los colaboradores trabajen en grupo y que su trabajo sea eficaz para el
crecimiento de la producción.

1
El Proceso Administrativo

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar el recurso humano, técnicos, materiales, etc. con los que cuenta la empresa. El proceso
administrativo consiste en las siguientes funciones, según el Libro La Perspectiva Global y sus
Autores Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannine

PLANEACIÓN: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. Es decir, consiste
en determinar lo que va a hacerse.

ORGANIZACIÓN: La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe
existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones
jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes
funciones.

INTEGRACIÓN: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos

y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social. La integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y
materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.

DIRECCIÓN: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes,
relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

2
CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Planeación Estratégica
Según Chiavenato (1995), la planeación estratégica “se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo”. En todas estas definiciones, se destacan
elementos importantes y que a nuestro juicio caracterizan la planeación estratégica. Entre estos
elementos se pueden citar:

• Es un proceso que va desde el establecimiento de metas organizacionales hasta el

desarrollo de planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias.
• Es un proceso de toma de decisiones colectivas.
• Es un proceso de aproximaciones sucesivas.
• Es un proceso de aprendizaje en el que permanentemente se hacen supuestos y se toman
decisiones tentativas.
• Se realizan análisis de la situación interna y externa de la organización.
• Se procura anticipar y decidir el direccionamiento de la organización hacia el futuro.
• Se identifican oportunidades y peligros.
• Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación.
• Es una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un grupo humano en el
examen autocrítico y multifacético de una organización.
• Es la aplicación de una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
• Es global y a largo plazo.

Resulta incuestionable la importancia de la planeación estratégica en los procesos de dirección. El

hecho de haber estado altamente difundida en el mundo, es una prueba más que suficiente que
demuestra su efectividad y utilidad práctica.

3
Fases para la elaboración de la planeación estratégica (Chiavenato, 1995)

1. Formulación de los objetivos organizacionales: la empresa escoge los objetivos globales

que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno
en una jerarquía de objetivos.

2. Análisis interno de la empresa: se trata de un análisis organizacional; es decir, de un

estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes
y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras
de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que las partes
débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de
tales objetivos. En el análisis interno incluye el análisis de los recursos, análisis de la estructura
organizacional de la empresa y la evaluación del desempeño en función de los resultados.

3. Análisis externo del ambiente: se trata de un análisis del ambiente externo; es decir, de
las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal
análisis abarca los mercados atendidos por la empresa, la competencia y los factores externos.

4. Formulación de alternativas estratégicas: se busca formular las diversas y posibles

alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción
futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

5. Necesidad de una planeación estratégica

La evidencia demuestra que, por 1o general, las organizaciones que planean su estrategia registran
un desempeño superior, la estrategia define la estructura y los procesos internos de la organización
con 1a expectativa produzcan efectos muy positivos en su desempeño.

4
Beneficios de la planeación estratégica

Una investigación que incluyó 50 organizaciones de varios países y sectores arrojó que los
principales beneficios de la planeación estratégica son:

1. La claridad de la visión estratégica de la organización.

2. La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo.
3. El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo a lo que tendrá importancia
estratégica para la organización en el futuro.
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de modo
independiente al de los del entorno interno.
5. Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la organización.
6. 6. La interdependencia con el entorno externo.

Desarrollo de la planeación estratégica

La estrategia como medio para controlar las fuerzas del mercado y para modelar el entorno de la
competencia. Con el avance del capitalismo industrial aumenta la oferta de capital y de crédito y
con la ampliación del transporte ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la expansión
de los mercados, misma que permite a las empresas actuar en una economía de escala, que se
caracteriza por la producción en masa.
Las organizaciones eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o comerciantes hasta
que sus actividades crecían al punto en que tenían que recurrir a algún método de administración;
es decir, sólo producían la cantidad de productos que se vendían, y un contador llevaba nota de
todo y contaba el dinero. En aquel tiempo las funciones administrativas por lo general eran
ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de departamento poseía información y la
transmitía a otro gerente. El periodo entre las dos guerras colocó a grandes empresas de Estados
Unidos y Europa, como General Motors y DuPont, en una situación de emergencia. Eran
organizaciones diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas de planeación para asignar
sus recursos.

5
Funciones Administrativas

Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento
facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario
desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en este
libro los conceptos, los principios, las teorías y las técnicas administrativas están agrupadas en
estas cinco funciones.
Este marco se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay formas diferentes de
organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de los libros de texto y autores actuales han
adoptado este marco o uno similar, incluso después de experimentar con alternativas para
estructurar el conocimiento. Aunque en esta obra se destacan las tareas gerenciales relativas al
diseño de un ambiente para el desempeño interno de una organización, cabe siempre recordar que
también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no pueden realizar
bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo
(factores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas
de operación; más aún, hoy muchas organizaciones operan en distintos países, por lo que este libro
adopta una perspectiva global de la administración.

Recursos humanos

Los recursos humanos de una empresa (RRHH) o human resources (HR) en inglés, es una función
y / o departamento del área de 'Gestión y administración de empresas' que organiza y maximiza
el desempeño de los funcionarios, o capital humano, en una empresa u organización con el fin
de aumentar su productividad.
Los recursos humanos fuera del contexto de una función o un departamento de una empresa es
sinónimo de capital humano, o sea, serían los funcionarios de una empresa.

6
 Importancia de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es sumamente importante en una empresa u organización

porque administra el recurso humano, por lo tanto el recurso menos predecible y dinámico.

Una buena gestión de los recursos humanos genera, como un proceso en cadena, los siguientes
beneficios y ventajas:

 mejora y aprovecha las capacidades y habilidades de los trabajadores

 aumenta el rendimiento, la calidad y la producción tanto del trabajador como de la empresa.

 la buena relación interpersonal entre los trabajadores crea motivación y buen clima.

 la buena relación interpersonal entre los trabajadores y RRHH hace que todos se sientan
escuchados y valorados

 la renovación de los puestos de trabajo o la creación de nuevos puestos de trabajos son

implementados de forma armoniosa para todos.

 los puestos de trabajos son ocupados por personas competentes para ése puesto de trabajo y
compatible con el equipo de trabajo.

Este tipo de recursos son los que dan una identidad a la organización, ya que son los que forman
la cultura de la empresa a través de factores como el tipo de comunicación y la motivación
existentes.

Funciones del departamento de recursos humanos

El Departamento de Recursos Humanos o RRHH se dedica exclusivamente a todo lo relacionado

a la gestión del personal. Entre sus tareas principales, destacan:

 el proceso de selección y contratación del personal,

 el seguimiento y la formación permanente,

 creación de canales de comunicación eficientes,

7
 la creación y mantención de un buen clima laboral,

 motivar al personal para incentivar eficiencia y satisfacción en el trabajo,

 el proceso de bonos, incentivos, premios, ausencias, reemplazos, jubilación y despido,

 y en ocasiones también se encargan de la gestión de las nóminas y la relación con los representantes
sindicales.

Planeación de los recursos humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso en el que se analiza y determina la previsión de

las necesidades relacionadas con los recursos humanos de una empresa u organización. En este
tipo de necesidades se incluye la previsión de demanda de personal, en función de las necesidades
de la organización a nivel global.

La planeación puede dar lugar, entre otros, a procesos de selección de nuevo personal y actividades
formativas de reciclaje de los trabajadores

Reclutamiento de Personal

Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas
que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren
trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección recíproca que depende de
innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, para que esa relación sea posible es necesario
que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las
personas las localicen y puedan iniciar una relación. Éste es el papel del reclutamiento: divulgar
en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas
características que desea. Por medio del reclutamiento, la organización que forma parte del
mercado de trabajo envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que
forman parte del mercado de RH. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de
trabajo y el mercado de RH.

8
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su
proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación:
la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento tal como
ocurre con el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga
oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si
el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos.

Conceptos de reclutamiento

• El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados

a una organización.

• El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

• El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular.

Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados para
disputarlo. El mercado donde la organización busca a los candidatos puede ser interno, externo
o una combinación de ambos. En otras palabras, la organización debe buscar candidatos en su
interior, en el exterior o en ambos contextos.

• El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talentos

a la organización para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.

Mercado de trabajo

El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa el
espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un
producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y
demanda es la característica principal de todo, mercado. El mercado de trabajo (MT) se compone

9
por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Toda
organización en la medida que ofrece oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un
MT. El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales
del MT influyen en las prácticas de ARH de las compañías. Cuando el MT está en situación de
oferta cuando las oportunidades de trabajo son más que la demanda las organizaciones se
encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos
abiertos. Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo
son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es
decir, hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado. Además, las características
del MT también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos
a empleo. Cuando el MT está en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de
oportunidades de empleo para los candidatos. En estas circunstancias pueden escoger y seleccionar
a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los salarios más altos. Como existen
buenas oportunidades en el MT, los empleados encuentran motivos para abandonar sus actuales
empleos para tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones. No obstante, cuando
el MT está en situación de demanda, los mecanismos se invierten.

Mercado de RH

Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las
empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al
conjunto de candidatos a empleo. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de
personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar otro empleo.
El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo
mercado, el MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración. El MRH se
presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez de
candidatos).

10
Reclutamiento interno y externo

En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El reclutamiento interno actúa en

los candidatos que trabajan dentro de la organización colaboradores para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo actúa
en los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a su
proceso de selección de personal. Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar
competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de
competencias externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la
organización y el externo se enfoca en los candidatos que están en el MRH. Uno privilegia a los
trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos
externos para hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la organización en este
momento. El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más
altos y, por tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad de la persona) y de
transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de
la persona y situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para funcionar
bien, el reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de
alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar. El reclutamiento interno y el externo
contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente
para los reclutamientos futuros.

Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno tiene ventajas y desventajas:

Ventajas:
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.

11
 6. Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son bien conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento externo.

Desventajas:
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo tiene sus ventajas y desventajas:

Ventajas:
1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y expectativas. 2. Enriquece el
patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos talentos y habilidades.
2. Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y destrezas.
3. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
4. Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
5. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y rápida.

Desventajas:
1. Afecta negativamente la motivación de los trabaja- dores actuales de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos y eso significa
costos de operación.
4. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos trabajadores. 5. Es más
costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.

12
Diferencias entre el reclutamiento interno y el externo
Reclutamiento Interno

• Los puestos vacantes los cubren trabajadores seleccionados y promovidos dentro de la

organización
• Los candidatos salen de entre los cuadros de la propia organización
• Las oportunidades de mejor empleo se ofrecen a los trabajadores propios, quienes pueden
subir a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional dentro de la organización.
• Los candidatos ya son conocidos por la organización, han pasado por pruebas de selección y
programas de entrenamiento y su desempeño ha sido evaluado.

Reclutamiento Externo

• Los puestos vacantes los cubren con candidatos externos que son seleccionados e ingresan a
la organización
• Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de los recursos humanos
• Los candidatos son desconocidos para la organización y deben pasar por pruebas y ser
evaluados mediante el proceso de selección.
• Las oportunidades de empleo son ofrecidas al mercado y esos candidatos pueden
disputárselas.

Técnicas de reclutamiento externo

Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente circunscrito de trabajadores

conocidos, el reclutamiento externo abarca un enorme contingente de candidatos dispersos en el
MRH. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales. Por tal
motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos.
Se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al candidato deseado, dondequiera que
esté, para atraerlo a la organización. El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena
su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es
un formato que llena el candidato con sus datos personales, escolaridad, experiencia profesional,

13
conocimientos, dirección y teléfono para contactarle. La solicitud se puede llenar por internet. Las
organizaciones con éxito siempre tienen las puertas abiertas para recibir a candidatos que se
presentan de manera espontánea, aun cuando no puedan ofrecer oportunidades por el momento. El
reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente. El curriculum vitae (CV) adquiere
enorme importancia para el reclutamiento externo.

Las principales técnicas para el reclutamiento externo son:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas

Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento, aunque depende del
tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien con
los diarios locales o regionales.
2. Agencias de reclutamiento

La organización puede, en lugar de ir directo al MRH, entrar en contacto con agencias de

reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos. Las agencias
sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de
reclutamiento:
3. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal

Por medio de sus oficinas de trabajo o entidades relacionadas con el empleo. Agencias asociadas
a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones profesionales o no gubernamentales.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles

Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Se trata

de un vehículo de reclutamiento estático e indicado para cargos simples, como obreros y
oficinistas. Por lo general, se coloca en las proximidades de la organización y en portales o lugares
de gran movimiento de personas, como áreas de autobuses o trenes.
5. Reclutamiento virtual

Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y a distancia a través de internet, la cual
ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad
para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
14
Banco de datos de candidatos o banco de talentos

Las organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan
un banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos.

Selección de personal

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto
correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización
o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el
fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.
Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las
mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personas sería
innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes.
Las diferencias individuales, tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión física, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento,
carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades, competencias, etc.), hacen que las personas se
comporten de manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño
sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor o menor éxito en las organizaciones. Las
personas difieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su capacidad
para aprender una tarea y en su manera de ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia
personal, en su bagaje biológico, en su inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo, en
su aportación a la organización, etc. Un aspecto importante de la selección de las personas es
estimar a priori esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selección, su
resultado es no sólo un diagnóstico actual, sino, principalmente, un pronóstico futuro de esas
variables. No sólo una idea actual, sino una proyección de cómo estarán a largo plazo.

15
La selección como un proceso de decisión y de elección:
Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las
características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones
equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante. El órgano de selección no puede
imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el
proceso de comparación. Tan sólo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de
selección y recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la
decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano
solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan sólo, una
función del staff (prestación de servicio por parte del órgano especializado).

Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos:

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios
candidatos. Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado.
Trato significa el tipo de resolución que se tomará. El número de tratos y de individuos varía de
una decisión a otra. Las restricciones más comunes son: el número de tratos por personas y el
número de personas por tratos. Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión
respecto a los candidatos: la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos.
Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:

1. Modelo de colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente
debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección: Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato
es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la
aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado,
se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto
vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

16
 3. Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto
que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o
rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le
compara con los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los
puestos vacantes y las alternativas restantes. De ahí que se llame clasificación. Para cada
puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero sólo uno de ellos podrá
ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación parte de un concepto amplio de
candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en un único puesto, sino
como un candidato para la organización y se le podrá colocar en el puesto más adecuado
dadas sus características personales. Es el enfoque más amplio y eficaz.
4. Modelo de valor agregado: Este modelo va más allá de la simple comparación con el
puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias
a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias
individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las
competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado.
De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias
de la organización, de modo que garanticen su competitividad.

Recopilación de información sobre el puesto:

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto: La descripción y el análisis del puesto representan el

inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto
(requisitos que el puesto exige de su ocupante, también llamados factores de las
especificaciones). La descripción y el análisis del puesto proporcionan información acerca
de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa
información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de
esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten. La recopilación

17
 de información basada en la descripción y el análisis del puesto es de calidad y cantidad
muy superior a la de las otras maneras. En el capítulo 7 se abordan la descripción y el
análisis de puestos.

2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que

los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del
puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo. Esta
técnica pretende enfocarse en las características deseables (que mejoran el desempeño) y
las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección
de los futuros candidatos al puesto. La técnica de los incidentes críticos es subjetiva porque
se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las características
deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo, constituye un excelente medio
para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las características personales
que debe poseer el ocupante del puesto para tener un desempeño exitoso.

3. Solicitud de personal: La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso

de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una
persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de
selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las que
no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es
una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita
que anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante. En esas
organizaciones todo el proceso de selección se basa en la información acerca de los
requisitos y características apuntados en la solicitud.

4. Análisis del puesto en el mercado: Cuando la organización no dispone de la información

acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la
investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos
también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones.

18
 En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares
que hay en el mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado se llama
puesto representativo o de referencia (benchmarkjob). En los tiempos modernos las
empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la estructura que tienen en
las empresas con éxito en el mercado; así los diseñan mejor y los acoplan a las nuevas
demandas del mercado.

5. Hipótesis de trabajo: En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar
para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una
previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y
características) en forma de una simulación inicial.

Técnicas de selección:

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas,
la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el
paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de
simulación. Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato
por medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener algunos
atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño
futuro del candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para
predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los resultados que alcanzó
cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la validez de pronóstico de una prueba se toma
una muestra determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en cuanto a su
desempeño.

19
Las múltiples inteligencias de Gardner

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de la
orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete
tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas, a
saber:

1. La inteligencia lógico-matemática: Es la facilidad para pensar de manera lógica, inductiva

o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para manejar
números o elementos matemáticos o pautas lógicas. Es la habilidad para ordenar hechos,
relacionar causas y efectos, y distinguir cantidades. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero, médico,
filósofo, técnico de informática, analista de sistemas o programador. Albert Einstein es el
ejemplo clásico de este tipo de inteligencia.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística: es la habilidad para la adquisición,

formación y procesamiento del lenguaje; la facilidad para manejar palabras y lenguas,
escritas o habladas, de forma simbólica o abstracta. Es la habilidad para expresarse o
mantener una comunicación activa, independientemente de que se hable la misma lengua.
También es la habilidad para escribir, escuchar y hablar explorando las distintas maneras
en que se utiliza el lenguaje, como metáforas, anagramas, analogías o pautas rítmicas.
También es la facilidad para memorizar textos. El predominio de este tipo de inteligencia
es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador, poeta, actor, abogado,
profesor, periodista, locutor, vendedor, traductor, políglota o crítico literario. Jorge Amado
es el ejemplo.

3. La inteligencia musical: es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para crear
o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera creativa,
para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como hacen los
compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de inteligencia es

20
 característico del músico, compositor, director de orquesta, instrumentista, intérprete,
cantante, arreglista o crítico de música. Mozart y Beethoven son los exponentes.

4. La inteligencia espacial: es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos

espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento,
reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del entorno. Suministra la
visión de la perspectiva, la proporción, el espacio tridimensional y la facilidad para manejar
mapas. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto, urbanista,
astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, cartógrafo, geógrafo, meteorólogo, decorador,
editor, fotógrafo, dentista o proyectista. El ejemplo es Oscar Niemeyer.

5. La inteligencia corporal-cinésica: es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para

manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las
personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y que
les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es característico
del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, deportista, bailarín, actor, mimo,
fisioterapeuta, educador físico, relojero y grabador. Pelé y Michel Jordán son dos ejemplos.

6. La inteligencia interpersonal: es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros

y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad para
lidiar con las personas y las relaciones sociales. Implica la capacidad para examinar y
entender los sentimientos de las demás personas, para entablar relaciones positivas con los
demás y para conseguir la cooperación y sinergia de los demás. El predominio de este tipo
de inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, médico,
administrador, sociólogo, psicoanalista o terapeuta. Silvio Santos es un ejemplo.

7. La inteligencia intrapersonal: es la facilidad para manejar los propios sentimientos y

pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la
capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. En general se trata de
personas a las que les gusta aislarse de otros y desarrollar sentimientos intuitivos. El

21
 predominio de este tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero
de sistemas, ingeniero de informática, novelista o poeta. Sócrates y Platón son las
referencias.

Recientemente, Gardner incluyó dos tipos más de inteligencia, a saber:

1. La inteligencia pictográfica: es la habilidad para transmitir mensajes por medio de diseños,

fi guras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares.
El predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores, escultores,
dibujantes, publicistas y expertos en propaganda. Leonardo da Vinci y Pablo Picasso son
las referencias.
2. La inteligencia naturalista o existencialista: es la sensibilidad para la naturaleza y el
ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo ocurren
las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como paisajista, ecologista
y biólogo. Charles Darwin es la referencia.

Capacitación

Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos
humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo
y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban.
Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un medio para
apalancar desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso
mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas
del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias
de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la
capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en
22
los resultados del negocio. En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor
a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual. Aun cuando en este
capítulo hablaremos de tres concepciones de capacitación, la tercera será la que reciba mayor
atención por su importancia.
Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos
para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación
se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas,
en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas
habilidades y competencias que requerirán ahí. Los dos, la capacitación y el desarrollo son
procesos de aprendizaje.

Cuál es el enfoque de la capacitación

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los

conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta
capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito
de la organización. A continuación, estas competencias esenciales se dividen en áreas de la
organización y en competencias individuales. Todas las competencias al nivel organizacional,
divisional e individual se definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan
entender. A partir de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el
personal involucrado. La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para
mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se
trata de uno de los procesos más importantes de la administración de recursos humanos. La
capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las
habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va más
allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo,
a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.

23
Proceso de capacitación

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. El diagnóstico: consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de

capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.

2. El diseño: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las

necesidades diagnosticadas.

3. La implantación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.

4. La evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

Diagnóstico de las necesidades de capacitación:

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación
que presenta la organización. Esas necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar
con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las
necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la
diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.
Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de
capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben
desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la
medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y carencias y las elimine, entonces
será benéfica para los colaboradores, para la organización y, sobre todo, para el cliente. De lo
contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. La capacitación de las
personas en la organización debe ser una actividad continua, constante e ininterrumpida. Incluso
cuando las personas presentan un excelente desempeño, siempre se debe introducir o incentivar
alguna orientación y mejoría de las habilidades y las competencias. La base principal para los
24
programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas para que alcancen
niveles cada vez más elevados de desempeño. La capacitación funciona como el principal
catalizador de ese cambio.

Tipos de capacitación

La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por teléfono, por medio de
la computadora o por satélite. Los medios son muy variados. Por cuanto se refiere al lugar donde
ocurre, la capacitación puede ser:

1. La capacitación en el puesto: es una técnica que proporciona información, conocimiento y

experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la dirección, la rotación de puestos y la
asignación de proyectos especiales. La dirección presenta una apreciación crítica sobre la
forma en que la persona desempeña su trabajo. La rotación de puestos implica que una
persona pasa de un puesto a otro con el fi n de comprender mejor a la organización como
un todo. La asignación de proyectos especiales significa encomendar una tarea específica
para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad.

2. Las técnicas de clase: utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades,

conocimientos y experiencias relacionados con el puesto. Las habilidades pueden variar
desde las técnicas (como programación de computadora) hasta las interpersonales (como
liderazgo o trabajo en grupo). Las técnicas de clase desarrollan habilidades sociales e
incluyen actividades como la dramatización (role playing) y juegos de empresas (business
games). El formato más común de los juegos administrativos es el de pequeños grupos de
educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a una situación
dada. El formato de la dramatización implica actuar como determinado personaje para la
solución de problemas orientados hacia las personas y que deben ser resueltos dentro de la
organización. Las técnicas de clase propician la interacción y generan un ambiente de
discusión, lo que no ocurre con los modelos de mano única, como la situación de lectura.
También desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo

25
 comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos,
actuando con información y facilitando el aprendizaje a través del conocimiento y la
experiencia relacionados con el puesto, por medio de su aplicación práctica. Las diferencias
entre el papel educativo usado para difundir información y el utilizado para desarrollar
habilidades son enormes.

Evaluación del programa de capacitación

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la

evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las
necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación representa un
costo de inversión los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor y las pérdidas de
producción mientras los individuos se capacitan y no desempeñan su trabajo se requiere que esa
inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el programa de
capacitación satisfizo las necesidades para las cuales fue diseñado.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

1. Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.

2. Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
5. Resultados: qué resultados ha tenido.

Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa de capacitación
habrá tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no habrá alcanzado sus objetivos y su esfuerzo
sería inútil y no tendría efecto.

26
Creatividad e innovación para la solución de problemas

La creatividad y la innovación son la base para la solución de problemas, y esto también se incluye
en la innovación estratégica.
La creatividad consiste en reconocer la relación entre los aspectos o conceptos, a fin de producir algo
nuevo, así dando la solución a una problema latente. La creatividad es una característica de la
inteligencia humana y es una función de las capacidades de un individuo, así como lo es la asociación
de ideas, la memoria, el pensamiento crítico, etc. La motivación y la emoción son importantes
elementos de la personalidad.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organización:
 Confiar en el grupo, hacerlo por diversión.
 Mantener la comunicación.
 Utilizar fuentes externas de información.
 Cada miembro del grupo es independiente en la producción de ideas.
 Apoyar la participación de los empleados en la toma de decisiones y sus aportes al
brainstorming.
 Experimentar con las nuevas ideas

¿Qué pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?

La creatividad es y ha sido siempre el recurso para la solución de problemas, facilitar la adaptación
al cambio, optimizar la operación de la organización y mejorar la actitud del personal
Las técnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier área funcional de la empresa:
planificación estratégica, estrategia de negocios, desarrollo de productos, optimización de
servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos humanos, marketing, gestión de la información,
gestión de la calidad, que responden a las cuatro categorías de la creatividad identificadas para las
organizaciones:
1. Orientada al cliente.
2. de Productos.
3. de Procesos.
4. Estratégica.

27
Todo tipo de innovación es importante. La innovación estratégica puede no necesariamente venir de
la más alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son imprescindibles para implementar la
innovación estratégica en la empresa.

Bloqueos Conceptuales

Bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que limitan la forma en que un problema es
definido y limita el número de alternativas.

Clasificación de bloqueos conceptuales:

Bloqueo perceptual: permite captar cual es el problema y verlo en todas sus dimensiones.
• Dificultad para aislar problemas
• Poca atención a todo lo que hay alrededor del problema.
• Rigidez perceptiva.
• Dificultad de distinguirse entre causa efecto.

Bloqueo emocional: son inseguridades de uno mismo.

• Inseguridad psicológica
• Temor a equivocarse
• Aferrarse a la primera idea que se ocurra
• Deseo de triunfar rápidamente
• Alteraciones emocionales y desconfianza

Bloqueos socio-culturales: se relaciona con valores aprendidos o adquiridos

• Imposición de normas
• Patrones sociales
• Referencias sociales y culturales

28
Superación de los Bloqueos Conceptuales

Para la superación de los bloqueos es necesario tomar consiente de ellos, hasta asumir un proceso
terapéutico. No existe una fórmula mágica para resolver la situación, depende fundamentalmente
del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solución, a partir del conocimiento
que tenga de sí misma y de sus posibilidades internas.
Un medio ambiente estimulante permite la recuperación creativa, que es el que lleva a una forma
de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y busca nuevos caminos y retos para desarrollar
la capacidad creadora.

Actitudes Para Superar Las Dificultades Que Producen Los Bloqueos

• Identificar bloqueos
• Tomar conciencia de su existencia.
• Buscar causas que los producen.
• Adquirir conciencia del potencial creativo.
• Creer en las propias capacidades.
• Evitar las presiones conformistas.
• Superar la inseguridad.

Técnicas para la solución de problemas

• Recolección de datos.
• Lluvia de ideas.
• Diagrama de paretto.
• Diagrama de flujo.
• Diagrama de Ishikawa.
• Matriz de relación.

Motivación para la innovación

La motivación es un flujo interno en la persona, que se activa mediante un proceso elaborativo de

tipo cognitivo como respuesta a una situación y que impacta sobre su estructura emocional,
29
demandando que ponga a disposición de un objeto aceptando toda la energía y recursos del
organismo de manera sostenida y en las distintas etapas de la acción.
Hasta el logro y abandono del objetivo. Este flujo de energía se exterioriza y se pone en interacción
con el grupo de referencia para la consecución socializada del objetivo.

Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:

• Valorar y reconocer los éxitos.
• Disfrutar conjuntamente de los éxitos.
• Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad.
• Aprobar nuevas ideas.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito.
• Aceptar su grado de responsabilidad.
• Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa.
• No apropiarse de las ideas de los demás.

Grupos y Comités

Comité es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un asunto. Es esta
característica de acción grupal lo que distingue a los comités y equipos de otros recursos
organizacionales, aunque, como se verá, no todos los comités incluyen la toma de decisiones en
grupo. Como se muestra más adelante en el capítulo, la definición de equipo es similar, por tanto
gran parte del análisis de los comités también se refiere a ellos, aunque el término no se utilice a
menudo
Procesos grupales en los comités Algunos sostienen que los grupos pasan por cuatro etapas:
1. Formación, cuando los miembros se conocen.
2. Confrontación, cuando determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto.
3. Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas reglas de comportamiento.
4. Desempeño, cuando se dedican a la tarea.

30
Si bien esas características pueden encontrarse en la mayoría de los grupos, no necesariamente
siguen las etapas en esa secuencia. Las personas desempeñan ciertas funciones en los comités:
algunas buscan información, otras la proporcionan; algunas tratan de alentar a otras a que
contribuyan, otras son seguidoras, y por último, hay quienes tratan de coordinar los esfuerzos del
grupo o alcanzar un consenso cuando surgen los desacuerdos, en tanto que otros asumen una
función más hostil. Para ser efectivos en un grupo, no sólo debe escucharse lo que se dice sino
también observar el comportamiento no verbal, y la forma en que los miembros se acomodan
orienta sobre los lazos sociales entre los participantes del grupo; por ejemplo, quienes se conocen
a menudo se sientan juntos; también la disposición de los asientos puede afectar la interacción del
grupo: casi siempre el director se sienta a la cabeza de una mesa rectangular, aunque en Daimler-
Benz, el fabricante de los autos Mercedes- Benz, el consejo de directores se reúne en una mesa
redonda para restar importancia al puesto de presidente del consejo. Incluso actualmente se utilizan
salas de sesiones sin sillas en algunas reuniones, con el propósito de realizar sesiones muy
enfocadas.

Funciones y grado de formalidad de los grupos y comités

Algunos comités y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos deciden, mientras otros sólo deliberan,
sobre los problemas sin autoridad para hacerlo; algunos tienen autoridad para hacer
recomendaciones a un gerente, quien puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para
recibir información, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones. Un comité puede tener
funciones de línea o staff, según su autoridad: si incluye tomar decisiones que afecten a los
subordinados de los que es responsable, es un comité ejecutivo plural, es decir, un comité de línea
que también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo; si su relación de
autoridad con un superior es de asesoría, entonces es un comité de staff. En estos casos las dos
recomendaciones principales son que los miembros de un comité que toma decisiones tenga claro
que la autoridad está conferida al comité integrado, no en forma individual a cada uno de los
miembros (pues eso generaría confusión en líneas de mando de la organización) y la otra

31
recomendación está relacionada con saber qué tipo de decisiones se toman en comité y cuáles no,
de lo contrario el proceso de decisión puede volverse demasiado lento.

Los comités también pueden ser formales o informales

si se establecen como parte de la estructura de la organización, con deberes y autoridad

específicamente delegados, son formales (la mayoría de los comités con alguna permanencia caen
en esta categoría); los comités informales se organizan sin que se les delegue autoridad específica,
y casi siempre los conforma una persona que promueve una forma de pensar grupal o una decisión
de grupo sobre un problema en particular, por ejemplo, un gerente puede tener un problema sobre
el que necesita asesoría o acuerdo de otros gerentes o especialistas fuera de su departamento, por
lo que convocaría a una reunión especial para resolver el problema.
Los comités pueden ser relativamente permanentes o temporales. Puede suponerse que los
formales son más permanentes que los informales, aunque esto no necesariamente es así: el
presidente de la compañía podría establecer un comité formal con una asignación apropiada en la
estructura de la organización, con el único propósito de estudiar la factibilidad de construir una
nueva fábrica, y después disolverlo una vez terminada su tarea; mientras que el comité informal
establecido por el gerente de la fábrica para hacer recomendaciones sobre mejoras en la calidad
del producto o ayudar a coordinar las fechas de entrega con los compromisos de ventas podría
continuar de manera indefinida.

Motivos para utilizar comités y grupos

Los motivos para el amplio uso de comités y equipos son casi evidentes; aun cuando se considera
que el comité tiene orígenes democráticos y características de una sociedad democrática, las
razones de su existencia van más allá del simple deseo de la participación de grupo: se utilizan
mucho incluso en organizaciones autoritarias. Ahora, para que funcione cuando se definen
acciones a seguir como consecuencia del ejercicio de los comités, es importante designar a un
responsable para ejecutarlas.

32
Deliberaciones y opiniones de grupo

Quizás el motivo más importante para utilizar los comités es la ventaja de obtener una deliberación
y opinión grupal, una aplicación del dicho: “dos cabezas piensan mejor que una”. Pocos problemas
importantes de negocios recaen en una sola función empresarial, como producción, ingeniería,
finanzas o ventas; la mayoría requiere más conocimientos, experiencia y reflexión que los que
cualquier individuo posee. De aquí no debe inferirse que la opinión grupal sólo puede lograrse
mediante el comité: el staff especializado, que conversa individualmente con muchas personas en
una fase determinada de un problema, puede lograr una opinión grupal sin formar un comité. Un
ejecutivo también puede pedir a subordinados clave u otros especialistas sus análisis y
recomendaciones, en ocasiones la opinión grupal se obtiene con mayor eficiencia de esta manera
(en términos de tiempo) que al utilizar las deliberaciones de un comité pero hay que estar
conscientes que no todo trabajo ni toda decisión son eficientes realizarlos en comité.

Grupo

Un grupo puede definirse como dos o más personas que actúan de forma interdependiente y
unificada para conseguir metas comunes. Un grupo es más que un conjunto de individuos: a partir
de sus interacciones se crean nuevas fuerzas y propiedades que deben identificarse y estudiarse en
sí. Las metas pueden referirse a tareas específicas, pero también a que las personas compartan
preocupaciones, valores o ideologías comunes. Así, los miembros del grupo se atraen entre sí por
algunos lazos sociales. Características de los grupos Los grupos de una organización tienen varias
características:
1. Sus miembros comparten una o más metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y
comercializar un producto nuevo.
2. Habitualmente requieren interacción y comunicación entre sus miembros, es imposible
coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicación.
3. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo, en un grupo de producto hay varios in-
dividuos responsables de diseñarlo, producirlo, venderlo o distribuirlo (por supuesto que
las funciones están en cierto tipo de relación para lograr la tarea del grupo).

33
 4. Así siempre los grupos forman parte de uno mayor (un grupo de producto puede pertenecer
a una división de productos que elabora muchos artículos de naturaleza similar), y los
grupos grandes también pueden estar formados por subgrupos, es decir, dentro del de
productos puede haber un subgrupo que se especializa de manera exclusiva en la venta.
5. Los grupos interactúan con otros grupos, esto es, el del producto A puede cooperar con el
del producto B en la distribución de sus resultados.

Es evidente, entonces, que el punto de vista sistemático, que se enfoca en la interrelación de las
partes, es esencial para comprender el funcionamiento de los grupos.
Hay varias características sociológicas más que deben reconocerse. Los grupos desarrollan
normas respecto del comportamiento esperado de sus miembros, si los individuos se desvían de
ellas se ejerce presión para que se cumplan (lo que puede ser funcional cuando, por ejemplo, otros
miembros del grupo reprenden a una persona que a menudo llega tarde al trabajo); pero también
hay situaciones en que los grupos pueden ser disfuncionales, por ejemplo, se puede presionar a los
empleados ambiciosos y muy motivados para que produzcan en congruencia con las normas
generalmente aceptadas, y no según sus habilidades. Un tipo especial de grupo: el grupo de
enfoque o grupos focales Los grupos de enfoque o grupos focales (focus groups) se han utilizado
desde hace tiempo en la investigación de mercados; por ejemplo, se pide a clientes reales o
potenciales en un escenario de grupo que comenten sobre un producto o servicio antes de que se
emprenda una investigación a gran escala, los comentarios pueden grabarse o anotarse, y luego se
analizan las respuestas para determinar las actitudes, las percepciones o la satisfacción de los
clientes respecto del producto o servicio.

Funciones y ventajas de los grupos

Los grupos tienen muchas funciones: tienen el poder para cambiar el comportamiento, las
actitudes y los valores, y para disciplinar a los miembros (como se señaló, puede presionarse a
quienes se desvían para que se adhieran a las normas del grupo); además, se emplean para la toma
de decisiones, las negociaciones y los intercambios, de manera que los miembros con antecedentes
diversos puedan aportar perspectivas diferentes al proceso de toma de decisiones; sin embargo,
esto no significa que las decisiones de grupo siempre sean mejores que las individuales. Los

34
conceptos de grupo son muy importantes para los temas que se tratan en otros capítulos de esta
obra; en específico, las diferentes estructuras de grupo influyen en los patrones de comunicación
(la comunicación diferirá si se canaliza a través de un miembro clave o si fluye libremente entre
los miembros), difícilmente puede considerarse a varias personas como equipo si cada miembro
sólo se comunica con el jefe: el trabajo en equipo requiere una comunicación abierta entre todos
los miembros. La interacción de grupo efectiva también puede afectar la motivación; por ejemplo,
los miembros del grupo que participan en el establecimiento de objetivos pueden sentirse
comprometidos a lograr las metas del grupo. Por último, el liderazgo debe considerarse en el
contexto de los procesos del grupo; la comprensión de los conceptos de grupo ayuda a entender
las interacciones entre líderes y seguidores, así como entre todos los miembros del grupo. En suma,
la comprensión de los grupos es importante para realizar todas las funciones gerenciales, en
especial la de dirigir; los grupos son un hecho de la vida organizada y no organizada, es importante
saber cómo funcionan y utilizarlos de manera efectiva, eficiente y, por tanto eficaz, en situaciones
que favorezcan las acciones grupales. Los grupos también suponen ventajas para los individuos:
proporcionan satisfacción social a sus miembros, una sensación de pertenencia y apoyo para
satisfacer sus necesidades; otro beneficio es que promueven la comunicación (puede ser el “toma
y daca” en una reunión formal o en forma de radio pasillo, la comunicación informal a través de
la cual los miembros del grupo se enteran de lo que en verdad sucede en la organización); los
grupos también proporcionan seguridad, en ocasiones los sindicatos se forman precisamente para
eso, dar seguridad en el empleo a sus miembros; por último, los grupos proporcionan
oportunidades para promover la autoestima mediante el reconocimiento y la aceptación de los
pares.

Lógica dominante

La lógica dominante de la empresa puede definirse como una mentalidad, un punto de vista o una
conceptualización del negocio; en una organización puede considerarse como la suma, o el
compromiso sutilmente negociado, de la heurística individual o las preferencias individuales de
los principales tomadores de decisiones. Las preferencias de los individuos pueden interactuar con
las de cada uno en las decisiones organizacionales en las que participan múltiples individuos, cuya
cooperación y compromiso son necesarios para que la organización opere. La obra trascendental
35
de Aharoni sugiere que la secuencia en la toma de decisiones puede llegar a institucionalizarse;
así, se convierte en una cuestión de inercia organizacional y reliquia de un contexto anterior, es
decir, los directores ejecutivos que llevan mucho tiempo en el puesto contratan y promueven a
aquellos con quienes comparten puntos de vista similares y eliminan a los disidentes,
homogeneizando de esa manera a la organización. Los directores ejecutivos pueden llegar a tener
una postura única, que refuerza internamente las configuraciones o gestalts (concepción general)
entre los componentes de estrategia, estructura y proceso. Las organizaciones primero se unifican
y luego se hacen rígidas alrededor de la concepción general del líder. Una vez más, es la influencia
combinada o determinada jerárquicamente del equipo superior gerencial la que conforma la lógica
dominante de la empresa y a partir de la cual se basan las decisiones estratégicas. Esta lógica
dominante se arraiga aún más conforme los líderes de la empresa analizan los éxitos pasados y
formulan las estrategias vigentes con base en ellos, y puede, entonces, limitar las alternativas a
considerar por los grupos y comités.
Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona Otro motivo para el amplio uso de
los comités es el temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona; este temor,
particularmente importante en el gobierno, ha llevado a quienes estructuraron la constitución
estadounidense (y de la mayoría de los países) no sólo al establecimiento de una legislatura de dos
cámaras y una Suprema Corte compuesta por varios miembros, sino también a la división de los
poderes del gobierno entre el Congreso, la Suprema Corte y el Presidente. A pesar de este temor a
la autoridad centralizada, los fundadores de la República estadounidense colocaron la
administración de las leyes en manos de un único alto ejecutivo; aunque, como lo descubrió el
presidente Nixon, la asamblea legislativa tiene el poder de destituir u obligar a la renuncia al poder
ejecutivo.
Representación de grupos interesados
La representación tiene una función en el establecimiento y la integración del personal de los
comités. Los consejos de administración a menudo se seleccionan con base en los grupos
interesados en la compañía y quizá con mayor frecuencia en los grupos en que la compañía tiene
un interés. Cuando los ejecutivos tienen un problema interno especialmente difícil que involucra
a gerentes y especialistas de varios departamentos y actividades, pueden elegir a los miembros de
manera que representen a esas partes interesadas.

36
Coordinación de departamentos, planes y políticas
En general se considera que los comités son muy útiles para coordinar las actividades entre
diversas unidades organizacionales, también para coordinar planes y políticas, así como para su
instrumentación. La dinámica de las empresas modernas asigna mucha responsabilidad a los
gerentes para que integren planes y actividades, así que un comité permite a estos individuos no
sólo obtener conocimientos de primera mano sobre los planes y su propia función en la ejecución
de los mismos, sino también hacer sugerencias para mejorarlos.
Transmitir y compartir información
Los comités son útiles para transmitir y compartir información. Todos los miembros de un grupo
afectado por un problema o proyecto mutuo pueden enterarse de él en forma simultánea, conocer
decisiones y recibir instrucciones de manera uniforme con la posibilidad de hacer aclaraciones, lo
que ahorra tiempo. La viva voz puede aclarar mejor un punto que incluso los escritos con todo
cuidado.
Consolidación de la autoridad
A menudo un gerente de departamento, sucursal o sección sólo tiene parte de la autoridad necesaria
para completar un programa, lo que se conoce como autoridad dividida. Una forma de tratar con
un problema así es referirlo hacia arriba en la jerarquía organizacional hasta que llegue a un punto
donde exista la autoridad requerida, aunque casi siempre este sitio está en la oficina del presidente
y es posible que el problema no tenga la importancia suficiente para considerarse a ese nivel.
Motivación mediante la participación
Los comités permiten una amplia participación en las decisiones. Las personas que toman parte
en la planeación de un programa, o toman una decisión, casi siempre la aceptan y ejecutan con
más entusiasmo; hasta una participación limitada puede resultar útil.

Desventajas y mal uso de los comités

Aun cuando hay buenos motivos para utilizar los comités, también tienen sus desventajas: son
costosos, pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar de una
decisión óptima o indecisión y división de responsabilidades, por último, pueden llevar a una
situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayoría, sin permitir la
participación de otros miembros. A menudo la reputación de los comités se ha cuestionado por su

37
mal uso, y en general no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de
investigación, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad de los participantes.
La operación exitosa de comités y grupos Los gerentes
Dedican mucho tiempo a los comités, su utilización se debe no sólo a la tradición democrática,
sino a la creciente importancia de la administración en grupo y la participación de éstos en las
organizaciones. Para tratar de superar algunas de sus desventajas, los gerentes pueden encontrar
útiles las siguientes pautas.
Autoridad
La autoridad de un comité debe especificarse para que sus miembros sepan si es su responsabilidad
tomar decisiones, hacer recomendaciones o simplemente deliberar y presentar al presidente
algunas ideas sobre el tema que se analiza.
Tamaño
El tamaño de un comité es muy importante. la complejidad de las interrelaciones aumenta en
grado conforme el tamaño del grupo: si éste es demasiado grande, puede no haber suficientes
oportunidades para una comunicación adecuada entre sus miembros; si consiste sólo de tres
personas, puede que dos formen una coalición contra la tercera. Aquí no pueden establecerse
conclusiones precisas sobre el tamaño apropiado, pero por regla general un comité debe ser lo
suficientemente grande para promover la deliberación e incluir la variedad de experiencias
requeridas para la tarea, aunque no tan grande como para hacer perder el tiempo o propiciar la
indecisión. Es obvio que cuanto mayor sea el grupo, mayor será la dificultad para poder llegar a
un acuerdo entre las partes y más tiempo se necesitará para permitir que todos contribuyan.
Membresía
Los miembros de un comité deben seleccionarse con cuidado; para tener éxito, éstos deben ser
representativos de los intereses a los que se espera sirvan; deben tener la autoridad requerida y ser
capaces de trabajar bien en grupo, y tener la capacidad de comunicarse bien y llegar a decisiones
de grupo mediante reflexiones grupales integradas, más que mediante compromisos inapropiados.
El asunto
El asunto debe seleccionarse con cuidado. El trabajo del comité debe limitarse a un tema que
pueda controlar mediante un análisis de grupo, pues cierto tipo de temas se prestan para la acción
de un comité, en tanto que otros no; por ejemplo, las disputas jurisdiccionales y la formulación de

38
estrategias serían adecuadas para deliberar en grupo, en tanto que un experto en un campo
especializado puede resolver mejor ciertos problemas técnicos delimitados. Los comités serán más
efectivos si se circula una agenda y la información relevante con la suficiente antelación para que
los miembros puedan estudiar el tema en cuestión antes de la reunión.

El presidente
Para una reunión de comité efectiva es decisiva la selección del presidente, quien puede evitar los
desperdicios y las deficiencias de los comités al planear la reunión, preparar la agenda, ver que
con anticipación los resultados de la investigación estén disponibles para los miembros, formular
pro- puestas definitivas para el análisis o la acción, y conducir la reunión con efectividad. El
presidente establece el tono de la reunión, integra las ideas e impide que el análisis se desvíe.
Minutas
La comunicación efectiva en los comités normalmente requiere que se hagan circular minutas y se
verifiquen las conclusiones. En ocasiones los individuos salen de una reunión con diversas
interpretaciones de los acuerdos a los que se llegaron, lo que puede evitarse al tomar minutas
detalladas de la reunión y circularlas en borrador para su corrección o modificación antes de que
el comité apruebe el texto final.
Rentabilidad
Un comité debe valer sus costos. Puede ser difícil contabilizar los beneficios, en especial factores
intangibles como la moral, el estatus fortalecido de los miembros del comité y su valor como
dispositivo de capacitación para fortalecer el trabajo en equipo; pero el comité sólo puede
justificarse si los costos se compensan con beneficios tangibles e intangibles. Es muy importante
estar conscientes de que el costo más alto del comité es el costo de oportunidad del tiempo de las
personas que participan en las reuniones; por ello hay que ser muy cuidadoso de no hacer
demasiadas reuniones o muy largas, pues el ejercicio de comité puede convertir su operación en
algo sumamente costoso para la organización.
Comunicación y negociaciones
La comunicación es muy importante para la función de dirigir: consiste en la transferencia de
información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información.

39
Esta definición es la base del modelo del proceso de comunicación que se analiza en este capítulo
y el cual se enfoca al emisor, la transmisión y el receptor del mensaje; asimismo, supone la atención
tanto al ruido, que interfiere con la buena comunicación, como a la realimentación, que la facilita.
El capítulo también aborda el efecto que tienen los medios electrónicos en la comunicación.
Propósito de la comunicación
En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de in-
formación para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para
lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de
las empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:
1. Establecer y difundir las metas de una empresa.
2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por
tanto, eficaz.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeño.

Proceso de comunicación
En términos simples, el proceso de comunicación, incluye al emisor, la transmisión de un mensaje
a través de un canal elegido y al receptor. A continuación se examinan con más detalle los pasos
específicos del proceso.
El emisor del mensaje
La comunicación empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea, que luego se
codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender; si bien es usual pensar en la
codificación de un mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas de codificación, como
traducir el pensamiento en un lenguaje de cómputo.
Uso de un canal para transmitir el mensaje
La información se transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje
puede ser oral o escrito, y su transmisión puede lograrse a través de un memorando, una
computadora, el teléfono, un telegrama, correo electrónico, televisión u otros medios digitales
(como páginas o espacios colaborativos). La televisión, por supuesto, también facilita la

40
transmisión de gestos y otras claves visuales. En ocasiones se utilizan dos o más canales; en una
conversación telefónica, por ejemplo, dos personas pueden llegar a un acuerdo básico que más
tarde confirman por carta. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una con ventajas y
desventajas, la selección apropiada del canal es vital para una comunicación efectiva.
El receptor del mensaje
El receptor debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para, así, decodificarlo en
pensamientos; por ejemplo, una persona que piensa en un emocionante partido de futbol quizá no
preste la atención suficiente a lo que se dice en un reporte de inventario, lo que aumenta la
probabilidad de una interrupción en la comunicación o en la correcta recepción del mensaje. El
paso siguiente del proceso es la decodificación, en la que el receptor convierte el mensaje en
pensamientos; la comunicación precisa sólo ocurre cuando emisor y receptor asignan un mismo
significado, o al me- nos uno similar, a los símbolos que componen el mensaje; así, es obvio que
un mensaje codificado en francés requiere de un receptor que entienda ese idioma. Algo menos
obvio, y que a menudo se ignora, es el hecho de que un mensaje en lenguaje técnico o profesional
requiere un receptor que entienda ese lenguaje. Así, la comunicación no es completa a menos que
sea comprendida, comprender está en la mente de emisor y receptor; las personas de mente cerrada
casi nunca comprenderán los mensajes por completo, en especial si la información es contraria a
su sistema de valores.

Ruido que entorpece la comunicación

Por desgracia, la comunicación se ve afectada por el ruido, esto es, cualquier cosa, trátese del
emisor, la transmisión o el receptor, que entorpece la comunicación. He aquí algunos ejemplos de
ruido:
• El ruido o un ambiente limitado entorpece el desarrollo de un pensamiento claro.
• La codificación puede tener fallas por el uso de símbolos ambiguos.
• La transmisión puede interrumpirse por estática en el canal, como la que se experimenta en
una mala conexión telefónica.
• La falta de atención puede ocasionar una recepción imprecisa.

41
• La decodificación tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras y otros
símbolos.
• • Los prejuicios pueden obstaculizar la comprensión. • Un cambio deseado puede no
realizarse después de comunicarse, por el temor a sus posibles consecuencias.
• Entre culturas, pueden ocasionar una mala comunicación no sólo la expresión verbal, sino
también los gestos y las posturas.

Comunicación en la organización
En las empresas de hoy la información debe fluir más rápido que nunca, hasta una breve
interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa en términos
de pérdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rápidamente los problemas de
producción para tomar una acción correctiva. Otro elemento importante es la cantidad de
información, que ha aumentado enormemente con los años y, a menudo, ocasionado una
sobrecarga de datos.
Negociaciones
La negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen
preferencias diferentes. Gran parte de la comunicación que ocurre en el interior de las
organizaciones implica que las personas tengan la suficiente habilidad para negociar. Las partes
involucradas deben llegar a alguna suerte de acuerdo o consenso respecto a cuestiones o
circunstancias que las afectan directa o indirectamente.
Para que exista una integración de los intereses en disputa, el proceso de negociación debe incluir
cinco pasos:
1. Preparación y planeación
Es la etapa preliminar de la negociación.5 Durante ésta se deben hacer preguntas como: ¿De qué
naturaleza es la negociación? ¿Quién está involucrado en ella? ¿Cómo percibe esa parte de la
negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que debemos alcanzar? ¿Cuán es la forma de
diseñar una estrategia para alcanzarlos?
Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según investigaciones, el 80%
de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa.

42
 2. Definición de las reglas básicas
Durante esta etapa hay que definir, con la otra parte, las reglas de juego para la negociación. ¿Quién
hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar? ¿Qué restricciones existen al respecto, por ejemplo, de
tiempo, recursos, etcétera? ¿Cómo procederíamos en caso de llegar a un punto muerto? En esta
etapa las partes intercambian sus propuestas o presentan sus exigencias iniciales.

3. Aclaraciones y justificaciones
Después de presentar las propuestas iniciales, se inicia esta etapa en la que las dos partes explican,
amplían, esclarecen, refuerzan y justif1ican sus exigencias originales. En lugar de una
confrontación, es mejor que ambas partes se informen y expliquen mutuamente cuáles son las
cuestiones más importantes respecto a las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar
documentos y registros al respecto.

4. Canjes y solución de problemas

Esta etapa es esencial en el proceso de negociación; en ella las dos partes tendrán que hacer
concesiones hasta llegar a un consenso o aceptación recíproca.

5. Fechas y aplicación
Es la etapa final del proceso; en ella se formaliza el acuerdo que fue negociado.

Antes del cierre de la negociación es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados
con la misma, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de último
momento.

Aunque en muchos casos, la formalización se reduce a un simple apretón de manos, es

recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese
modo, evitemos conflictos y confusiones futuras.

43
Liderazgo y Motivación

La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposición de las personas a seguirla es
lo que hace de una persona un líder; más aún, los individuos tienden a seguir a quienes ven que
proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades.

Liderazgo y motivación están muy interconectados. Al entender la motivación podemos apreciar

mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los líderes no sólo responden
a las motivaciones de los subordinados, sino que también las incitan o desalientan mediante el
clima organizacional que desarrollan, y estos dos factores son importantes tanto para el liderazgo
como para la capacidad de dirigir.

Liderazgo se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para
que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. En teoría,
no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan
con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo;
la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un
grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.

Componentes del liderazgo

Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de
la misma. Los exdirectores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General Electric,
así como Bill Gates de Microsoft, proporcionaron la visión de sus compañías. Los líderes deben
vivir y cimentar valores: interés por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados y por
los empleados y clientes. Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está
encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una
combinación de, al menos, cuatro componentes importantes:

1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
44
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que
respondan a ellas.

El primer componente del liderazgo es el poder (su naturaleza y sus diferencias respecto de la
autoridad se analizaron en el capítulo 9); el segundo es una comprensión básica de las personas:
como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de
motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, y otra ser capaces de aplicar estos
conocimientos a las personas y situaciones, un administrador o cualquier otro líder que al menos
conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende sus elementos estará más
consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y será más capaz de definir y
diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. El tercer
componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todo
su potencial a un proyecto. Si bien la utilización de motivadores parece concentrarse en los
subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de los directores del grupo, quienes quizá
tengan cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devoción y el fue te deseo
por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren. No es cuestión de satisfacer
necesidades, sino de dar apoyo desinteresado a un líder elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo
inspiracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no
preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional o un líder
derrotado a quien sus fieles seguidores no abandonan. Algunos podrán alegar que tal devoción no
es totalmente desinteresada, que se sigue a una persona en la que confían por el interés de enfrentar
la catástrofe; pero pocos negarán el valor del atractivo personal en cualquier caso. El cuarto
componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que desarrolla. Como se
vio en el capítulo anterior, la fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas,
las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesario, la tarea a realizar y
otros factores que son parte del ambiente y clima organizacional. La comprensión de estos factores
motivó muchas investigaciones sobre el comportamiento del liderazgo y el desarrollo de varias
teorías pertinentes. Los puntos de vista de quienes desde hace mucho se han acercado al liderazgo
como estudio psicológico de las relaciones interpersonales han tendido a converger con el punto
de vista personal expresado en esta obra: que la principal labor de los gerentes es diseñar y
mantener un ambiente adecuado para lograr un buen desempeño.
45
John Gabarro y John Kotter agregaron otro componente: los administradores eficaces desarrollan
una relación saludable con su jefe, lo que significa una relación basada en la dependencia mutua.
Así, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atención a sus
preocupaciones. Casi cada función en una empresa organizada es más satisfactoria para los
participantes y productiva para la empresa si se puede ayudar a otros a cumplir su deseo de dinero,
estatus, poder y orgullo por el logro. El principio del liderazgo funda- mental es: ya que las
personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer
sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones
gerenciales, más probable es que sean líderes eficaces. Dada la importancia del liderazgo en todo
tipo de acción de grupo, hay una considerable cantidad de teorías e investigaciones sobre el tema.
Es difícil resumir un volumen tan grande de investigaciones en una forma relevante para la
administración cotidiana; sin embargo, a continuación se examinan varios tipos importantes de
teorías e investigaciones, además de perfiles de algunos tipos básicos de estilos de liderazgo.

Comportamiento y estilos de liderazgo Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos
de liderazgo. Esta sección se enfoca en:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrícula gerencial.

3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta uno mínimo del
poder y la influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de
liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba que
éstos aplicaban tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es
dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos;
el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una
acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los

46
subordinados antes de hacerlo. El líder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga
a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes de- penden
más de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su función
como facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar
sobre todo como contacto con el ambiente externo del grupo.

Liderazgo como un continuo Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del

concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la adaptación de los estilos de liderazgo
a diferentes contingencias consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde
el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos varían con el
grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados; así, en lugar de sugerir una
elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque ofrece un rango
de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre esté equivocado. La teoría
del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la
situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir en el
estilo de un administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:

1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema
de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y
sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

2. Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus

conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el
comportamiento del administrador.

3. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la

efectividad de los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema
y lo factible de delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presión del tiempo.

Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler Aun cuando su enfoque en la teoría del
liderazgo es sobre todo el de analizar el estilo del liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores
de la Universidad de Illinois desarrollaron una teoría de contingencia del liderazgo, la cual sostiene
que los individuos se con- vierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino
47
también por varios factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo.
Dimensiones clave de la situación de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler describe tres
dimensiones clave de la situación de liderazgo que ayudan a determinar qué estilo será más
efectivo:

1. Posición de poder. Éste es el grado al cual el poder de un puesto, distinto de otras fuentes
de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros
del grupo cumplan sus instrucciones; en el caso de los gerentes, es el poder que surge de la
autoridad organizacional. Como Fiedler señala, un líder con una posición clara y
considerable de poder logrará un buen seguimiento con mayor facilidad que si no tuviera
tal poder.

2. 2. Estructura de las tareas. En este caso Fiedler tiene en mente el grado al cual pueden
establecerse con claridad las tareas y se hace a las personas responsables de éstas. Si son
claras (en lugar de vagas y no estructuradas), la calidad del desempeño puede controlarse
con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más responsables de él.

3. 3. Relaciones líder-miembros. Fiedler considera esta dimensión como la más importante

desde el punto de vista de un líder, ya que el poder del cargo y la estructura de las tareas
pueden estar bajo el control de una empresa; se relaciona con el grado al que los miembros
del grupo están satisfechos con un líder, tienen confianza en él y están dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo Para abordar su estudio, Fiedler estableció dos estilos de liderazgo
importantes: uno de ellos está orientado primordialmente a las tareas, con lo cual el líder
obtiene satisfacción al ver que las tareas se cumplen; el otro está orientado básicamente a
lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posición de prominencia personal.

4. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder está orientado principalmente a
las tareas, Fiedler utilizó una técnica de examen poco común, basó sus descubrimientos en
dos tipos de fuentes:

48
1. Calificaciones en una escala del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que
son calificaciones hechas por las personas de un grupo respecto a aquel con quien menos
les gustaría trabajar.

2. Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre opuestos (SAP), que se
basan en el grado al cual los líderes ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en
el supuesto de que las personas sentirán más agrado y trabajarán mejor con aquellos que
consideren más parecidos a ellas.

La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:

1. El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su

bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño
de los subordinados cuando éstos están frustrados e insatisfechos.

2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus

superiores, lo cual puede aumentar la motivación. 3. El liderazgo instrumental proporciona
a los subordinados lineamientos específicos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye
aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. 4. El
liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas desafiantes, busca la me-
jora del desempeño y confía en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

Más que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo
apropiado depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y quizá se requiera un estilo más orientado a las tareas,
es decir, cuando los subordinados están confundidos, el líder puede decirles qué hacer y
mostrarles una ruta clara para alcanzar las metas. En cambio, para tareas de rutina como
las líneas de ensamblaje, una estructura adicional (por lo común la que proporciona un líder
orientado a las tareas) puede considerarse redundante: los subordinados pueden creer que
estos esfuerzos son un control excesivo, lo que a su vez puede ser insatisfactorio y, dicho
de otra manera, los empleados quieren que el líder se mantenga lejos de su camino porque
la ruta ya es bastante clara. La teoría propone que el comportamiento del líder es aceptable

49
 y satisface a los subordinados en el grado en que lo consideren una fuente de su
satisfacción; también que el comportamiento del líder eleva el esfuerzo de los
subordinados, es decir, es motivador, siempre que:

1. Este comportamiento haga que la satisfacción de las necesidades de los

subordinados dependa del desempeño efectivo.

2. El comportamiento fortalezca el ambiente de los subordinados mediante la asesoría,

la dirección, el apoyo y las recompensas.

Motivación

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen
cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera
deseada.

Teoría de la expectativa de Vroom

Indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa estará determinada por el valor
que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que
tienen en que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta.

Modelo de motivación de Porter y Lawler Lyman W. Porter y Edward E. Lawler

Obtuvieron un modelo de motivación sustancialmente más completo, que se basa sobre todo en
la teoría de las expectativas Como indica el modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la
motivación y la energía ejercida) depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía
que una persona cree que se requiere y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo
percibido y la probabilidad de realmente obtener una recompensa son influidos por la experiencia
del desempeño real. Está claro que si las personas saben que pueden hacer un trabajo, o si ya lo
han hecho, tienen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad
de recibir una recompensa.

50
Teoría del reforzamiento de Skinner El psicólogo B. F.

Skinner, de la Universidad de Harvard, desarrolló una interesan- te pero controvertida técnica para
la motivación. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la modificación del
comportamiento, sostiene que puede motivarse a los individuos mediante el diseño apropiado de
su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño
genera resultados negativos. Skinner y sus seguidores hacen mucho más que elogiar un buen
desempeño: analizan la situación laboral para determinar qué propicia que los trabajadores actúen
de la forma en que lo hacen, y luego inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los
obstáculos al desempeño; después se establecen metas específicas con la participación y asistencia
de los trabajadores, se pone a disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y
se recompensan las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios.

Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las
personas y elogiarlas por lo que hacen bien. También se ha encontrado muy útil y motivador el dar
a las personas información completa sobre los problemas de la compañía, en especial de aquellos
en los que están involucrados. Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos
cien- tíficos del comportamiento y gerentes se muestran escépticos sobre su efectividad; sin
embargo, algunas compañías destacadas han encontrado benéfico el enfoque.

Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identificar, en su teoría

de las necesidades y tres tipos de necesidades básicas motivadoras,16 que clasifica como
necesidades de poder, afiliación y logro. Se ha realizado bastante investigación sobre los métodos
para probar a las personas respecto de estos tres tipos de necesidades y McClelland y colaboradores
han investigado de manera sustancial sobre la necesidad de logro. Los tres impulsores (poder,
afiliación y logro) son importantes para la administración, pues deben reconocerse todos para que
una empresa organizada funcione bien.

51
Necesidad de poder

McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una alta necesidad de poder
se preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de
liderazgo y a menudo son buenos conversadores aunque también suelen discutir; les gusta
imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en
público.

Necesidad de afiliación

A las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común les gusta sentirse amados y
tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que
les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y
comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y disfrutar una interacción
amistosa con los demás.

Necesidad de logro

Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un temor igual de
intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles (más no
imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino
prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el
trabajo, además de que les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan.
Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso
cuando ocurre y les gusta dirigir su propia actividad administrativa.

Técnicas especiales de motivación

Después de analizar las teorías de la motivación, bien podría preguntarse qué significado tienen
para los gerentes. ¿Qué técnicas de motivación pueden utilizar? Si bien la motivación es tan
compleja e individualizada que quizá no haya una respuesta correcta o mejor, pueden identificarse
algunas de las técnicas de motivación más importantes.

52
Dinero

Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por
pieza (pagado por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de
pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda
darse a las personas por su desempeño, el dinero es importante. Como algunos autores señalan, el
dinero a menudo es más que valor monetario: también significa estatus, poder u otras cosas.

Los economistas y la mayoría de los gerentes tienden a colocar al dinero en un sitio alto de la
escala de motivadores, en tanto que los científicos del comportamiento tienden a colocarlo bajo.
Quizá ninguno de los puntos de vista sea correcto, pero si el dinero tiene que ser el tipo de
motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas.

Primero, es probable que el dinero, como tal, sea más importante para las personas que tienen
familia, por ejemplo, que para las que han “aterrizado”, en el sentido de que sus necesidades
financieras no son tan urgentes. El dinero es un medio urgente para lograr un nivel de vida mínimo,
aun cuando éste pueda valorarse más conforme las personas logran mejor acomodo: un individuo
que antes se conformaba con una casa pequeña y un auto de precio bajo, quizás hoy sólo se
satisfaga con una casa más grande y cómoda, y un automóvil más lujoso, y, sin embargo, es
imposible generalizar aun en estos términos. Para algunos, el dinero siempre será de mayor
importancia, en tanto que para otros puede no llegar a serlo nunca.

Segundo, tal vez sea muy cierto que en la mayoría de los diferentes negocios y otras empresas el
dinero se utiliza como un medio para conservar el personal apropiado en una organización y no
básicamente como motivador. Las empresas suelen procurar que sus sueldos y salarios sean
competitivos dentro de su industria y área geográfica para atraer y retener a la gente.

Tercero, el dinero, como motivador, tiende a entorpecerse un tanto por la práctica de hacer que
los salarios de los diversos gerentes sean razonablemente similares; en otras palabras, las
organizaciones a menudo tienen mucho cuidado de asegurar que las personas en niveles
comparables reciban la misma, o casi la misma, compensación. Esto es comprensible, pues casi
siempre las personas evalúan su compensación a la luz de lo que sus pares reciben.

53
Cuarto, si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas en diversos puestos, aunque de
nivel similar, deben recibir salarios y bonos que reflejen su desempeño individual.

Tecnología de la información

El desarrollo de las tecnologías de la información (TI) facilita mucho el control organizacional a

un costo relativamente bajo.
El modelo sistémico de administración, muestra que para realizar las funciones gerenciales y
enlazar la organización con su ambiente externo, se requiere de la comunicación; ésta y el sistema
de información de gestión (SIG) son el enlace que hace posible la administración. Para empezar,
debe entenderse la diferencia entre datos e información. Los datos son hechos crudos que pueden
no ser muy útiles hasta que se convierten en información, es decir, una vez procesados se vuelven
significativos y comprensibles para el receptor; si bien esto se aplica a la comunicación
interpersonal, también es válida para las TI, que abarca una variedad de tecnologías, incluidos
diversos tipos de hardware (computadoras e impresoras), software (sistemas operativos y
procesadores de palabras o datos) y tecnologías de cómputo y comunicación (telecomunicación y
administración de base de datos), de hecho, tecnologías como la 3G (tercera generación de
tecnología inalámbrica) que amplía y mejora las capacidades de las TI, se desarrollan con rapidez:
aun antes de que la tecnología 3G se instrumentara con amplitud, ya se habrá desarrollado la de
cuarta generación (4G).Las TI han promovido el desarrollo del SIG.

Definición del concepto sistema de información de gestión

varía, aquí se define como un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir
información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a
los gerentes en el desempeño de sus tareas. El SIG tiene que adaptarse a las necesidades específicas
y puede incluir información de rutina, como reportes mensuales; información que señale
excepciones, sobre todo en puntos críticos, e información necesaria para predecir el futuro. El
equipo electrónico permite el procesamiento rápido y económico de enormes cantidades de datos.
La computadora, con la programación apropiada, procesa datos para llegar a conclusiones lógicas,
los clasifica y los hace fácilmente accesibles para su uso. Como se indicó, los datos no se
convierten en información hasta que se procesan en informes útiles.
54
Expansión de los datos básicos

La concentración en la administración de la información, aunada a su mejor procesamiento,

condujo a la reducción de viejas limitaciones. Durante años los administradores han reconocido
que la información contable tradicional, enfocada en el cálculo de utilidades, ha tenido un valor
limitado para el control, aunque en muchas compañías han sido virtualmente el único tipo de datos
recopilados y analizados con regularidad. Los administradores necesitan todo tipo de información
no contable sobre el ambiente externo, como acontecimientos sociales, económicos, políticos y
técnicos; además, requieren información no contable sobre las operaciones internas, la información
debe ser cualitativa y cuantitativa. Aunque no ha habido mucho avance para cumplir estos
requisitos, la computadora, más la investigación de operaciones, han llevado a una enorme
expansión de la información gerencial disponible; esto se ve especialmente respecto de datos de
marketing, competencia, producción y distribución, costos del producto, cambio tecnológico y
desarrollo, productividad laboral y cumplimiento de metas. Cuando se preguntó a los lectores de
The Economist qué tipo de tecnología influiría en la actividad económica, una amplia mayoría
mencionó que las TI.

Exceso de información y servicios de inteligencia

Los administradores que han experimentado el efecto de contar con un mejor y más rápido
procesamiento de datos, tienen razón para temer a sufrir un exceso de información: habiéndose
despertado su apetito por las cifras, los dispositivos generadores y procesadores de datos producen
material a una tasa casi atemorizante; los gerentes se quejan de quedar sepultados bajo
impresiones, reportes, proyecciones y pronósticos que no tienen tiempo de leer, no pueden
comprender o no satisfacen sus necesidades particulares. Un intento por resolver el problema de
la sobrecarga de información es el establecimiento de servicios de inteligencia y el desarrollo de
una nueva profesión de expertos en inteligencia. El servicio lo proporcionan especialistas que
saben (o averiguan) qué información necesitan los administradores y cómo digerirla e interpretarla

55
para su uso gerencial. Algunas compañías han establecido unidades organizacionales con los
nombres de servicios administrativos o análisis y ser- vicios de administración para hacer la
información comprensible y útil.

Administrar por números

Desde los primeros días del desarrollo del pensamiento gerencial se ha intentado traducir en
números a la administración; Frederick Taylor, el padre de la dirección científica, pretendía
mejorar la productividad y eficiencia de manera similar, la administración de operaciones se
enfocaba en las actividades necesarias para producir bienes y servicios se utilizaron diversas
herramientas para cuantificar las actividades y tareas; Edward Deming, el gurú de la calidad, utilizó
herramientas estadísticas para mejorar la calidad ,y más recientemente la herramienta Six Sigma
se enfocó en la calidad y satisfacción del cliente. Desde hace poco también se ha intentado modelar
a los trabajadores en grandes organizaciones como IBM mediante conceptos como numerati, cuya
idea es desarrollar modelos matemáticos de las personas en las grandes organizaciones.
La realización de modelos de personas en una organización puede ilustrarse mediante un proyecto
que utilice conceptos de numerati en una compañía mundial como IBM: el trabajo y las destrezas
requeridas pueden describirse en términos numéricos; los modelos de personas pueden obtenerse
de diferentes unidades organizacionales localizadas en todo el mundo, y el presupuesto también se
establece en números. Para encontrar a las personas adecuadas pueden buscarse los perfiles
numéricos en una enorme base de datos, proyecto complejo que puede emplear conceptos como
los descritos en el libro The Numerati, de Stephen Baker. La intención es cuantificar las variables
humanas mediante bases de datos muy grandes y combinar los factores para alcanzar productividad
y eficiencia; estas bases de datos pueden consistir en los correos electrónicos de los empleados,
las conversaciones por teléfono celular, los calendarios electrónicos y los mensajes de
computadora; conjuntos de datos que también pueden identificar las redes informales. Pero este
enfoque debe acompañarse de una advertencia: las personas pueden resistirse a que las traten como
números; pueden sentir que se ha violado su intimidad y querer que les traten como seres humanos
dignos, no como mercancía. El enfoque puede conllevar los aspectos negativos de la ingeniería
industrial y las empresas pueden ser percibidas como si estuvieran en el Big Brother.

56
Como se hizo notar en la discusión sobre la jungla de teorías administrativas , los enfoques
numéricos, como el matemático, el de la ciencia de la administración o los de reingeniería o calidad
total, contribuyeron mucho al desarrollo del pensamiento administrativo, pero aún hay muchas
variables humanas que no pueden cuantificarse. Los autores de esta obra, y la mayoría de quienes
escriben sobre administración, reconocen que el mejor enfoque es organizar el conocimiento de la
administración según las funciones gerenciales de planeación, organización, asignación de
personal, liderazgo y control, es decir, el marco de referencia de esta obra.

Uso de las computadoras en el manejo de información

La computadora almacena, recupera y procesa datos para convertirlos en información. A menudo
se distingue entre los tipos de computadoras: la central, o mainframe, es una computadora a gran
escala, casi siempre cuesta millones de dólares y es capaz de manejar enormes cantidades de datos;
las más poderosas son las supercomputadoras que se utilizan para ingeniería, simulaciones y
manipulación de grandes bases de datos.

La minicomputadora
Tiene menos memoria y es más pequeña que la mainframe, y a menudo está conectada a equipo
periférico.

La microcomputadora
Es aún más pequeña y puede ser de escritorio, para el hogar, personal, portátil o pequeña para un
sistema de negocios; sin embargo, cada vez más las grandes organizaciones utilizan
minicomputadoras, independientes o como parte de una red. Con la introducción de la
microcomputadora y su enlace en una red, la distinción entre diversas clases está desapareciendo;
algunas tareas que antes requerían una computadora poderosa hoy se realizan con otras más
pequeñas enlazadas entre sí. Monsanto, la compañía de biotecnología de alimentos utiliza
tecnología de red para obtener ese poder de cómputo: en lugar de comprar computadoras más
grandes, conecta unas más pequeñas; aun cuando la tecnología de red se desarrolló en laboratorios
de investigación gubernamentales y académicos, se ha abierto camino en los negocios. La
utilización plena del hardware (las computadoras) depende también del desarrollo de los

57
programas de software. Entre las muchas aplicaciones de negocios de la computadora están la
planeación de requisitos de materiales y recursos de manufactura, el control de maquinaria de
manufactura asistido por computadora, el costeo de proyectos, y el control de inventarios y
compras; algunas de las herramientas se analizarán en el siguiente capítulo. La computadora
también ayuda al diseño y la ingeniería, una aplicación que hizo posible el programa espacial de
Estados Unidos. Por supuesto, también están los muchos usos en el procesamiento de información
financiera como cuentas por cobrar y pagar, nómina, asignación de presupuestos de capital y
planeación financiera. La comunicación asistida por computadora tiene efecto no sólo en la toma
de decisiones, sino también en el diseño organizacional.

Efecto de las computadoras en las funciones de los administradores de diferentes niveles

organizacionales

La información necesita variar a diferentes niveles organizacionales, por lo que el efecto de las
computadoras también será diferente: a nivel supervisor, casi siempre las actividades son muy
programables y repetitivas, y en consecuencia el uso de computadoras está muy difundido;
programación, planeación diaria y control de las operaciones son sólo algunos de sus usos. Los
administradores de nivel medio, como jefes de departamento o gerentes de planta, a menudo son
responsables de la administración y coordinación, y mucha de la información importante para ellos
ahora también está disponible para la alta gerencia si la compañía tiene un amplio sistema de
información; por lo que algunos creen que la computadora reducirá la necesidad de los
administradores de nivel medio, aunque otros predicen que sus funciones pueden ampliarse y
cambiar. Los gerentes de alto nivel son responsables de la estrategia y política general de la
organización, además de determinar la dirección general de la compañía son responsables de la
interacción apropiada entre empresa y ambiente; es evidente que muchas de las tareas de los
directores ejecutivos no pueden programarse con facilidad, sin embargo, ellos utilizan la
computadora para obtener información de una base de datos y facilitar la aplicación de modelos
de decisiones. Esto permite que la compañía tenga respuestas oportunas a los cambios del ambiente
externo, aunque el uso de la computadora tal vez afecte menos sus labores que lo que afectará a
las de aquellos en niveles inferiores.

58
Aplicación y efectos de las microcomputadoras

La computadora personal se vuelve cada vez más atractiva para los gerentes porque es flexible y
relativamente poco costosa, y puede utilizarse con mayor rapidez que la computadora central o
mainframe.
Sus aplicaciones incluyen hojas de cálculo, presentaciones gráficas, análisis financieros,
preparación de presupuestos, pronósticos, modelado de simulación, procesamiento de palabras,
correo electrónico (e-mail), acceso a bases de datos y uso compartido de recursos. Las
implicaciones del creciente uso de la microcomputadora son múltiples: surge la necesidad de
personal de soporte especializado, capacitación de administradores y no administradores, y
redefinición de las tareas; por ejemplo, la distinción entre personal de línea y de staff es cada vez
menos clara. La información que antes era recopilada por el personal administrativo ahora la
pueden obtener con facilidad los administradores de línea cuando acceden a una base de datos
común; en cambio, la información que antes era prerrogativa de los gerentes de alto nivel hoy
puede estar disponible para el personal de niveles inferiores, generando quizá un cambio de poder
a estos niveles de la organización, aunque no toda la información estará disponible para todas las
personas de la compañía; así, uno de los problemas que hoy enfrentan muchas empresas es
mantener la seguridad de la información.

Oportunidades y retos creados por las tecnologías de la información

Prevenir el uso no autorizado de la información es sólo uno de los muchos retos creados por las
TI; otros retos, así como oportunidades, incluyen superar la resistencia al uso de las computadoras,
adaptar dispositivos de reconocimiento de voz, trabajo a distancia (teleconmutación), instalar redes
de computadoras y utilizar internet.

Resistencia al uso de computadoras

Si bien los estudiantes de preparatoria pueden sentirse cómodos utilizando una computadora,
algunos administradores le temen; un estudio reveló que el ejecutivo típico afectado por esta fobia
es hombre, de unos 50 años de edad y que ha trabajado la mayor parte de su vida para la misma
compañía; algunos son renuentes a usarla porque temen parecer no estar calificados si son

59
incapaces de comprender la nueva tecnología o no tienen la habilidad mecanográfica a menudo
necesaria para ingresar los datos (en el pasado la mecanografía se consideraba tarea de la secretaria,
no del gerente). En Kaiser Permanente, la mayor organización de mantenimiento a la salud en
Estados Unidos, los doctores se resistían a la nueva tecnología de la información porque debían
ingresar los registros médicos de sus pacientes; para fomentar su uso recibieron listas de
verificación que podían llenarse con facilidad en pantalla: cuando los beneficios fueron evidentes,
la resistencia decreció.

Dispositivos de reconocimiento de voz

Una forma de fomentar el uso de las computadoras es mediante dispositivos de reconocimiento de
voz, cuyo objetivo es ingresar los datos en la computadora al hablar de manera natural en lugar de
utilizar el teclado; varias compañías trabajan en esos dispositivos (un programa llamado Dragon
Naturally Speaking, de Nuance, mejora continuamente con cada nueva edición). Durante algún
tiempo el reconocimiento de voz simple ha tenido un uso limitado, concretarse a extender el
vocabulario mediante una memoria más grande no es suficiente, imagine la sofisticación necesaria
del programa para distinguir entre sonidos similares como ‘ten’ y ‘den’ o ‘ejército’, ‘ejercito’ y
‘ejercitó’; a pesar de los complejos problemas, algunos creen que los esfuerzos realizados en esta
área darán como resultado productos que pueden revolucionar las operaciones de una oficina.
Después de un arranque lento, el reconocimiento de voz se emplea cada vez más en los centros de
llamadas de las compañías telefónicas, aerolíneas y empresas de servicios financieros.16 La
rentabilidad de esta tecnología es uno de los principales factores para su creciente uso, las
computadoras ya son menos costosas y el acceso a banda ancha, internet y Ethernet inalámbrica
se ha vuelto más común; sin embargo, el mayor efecto del reconocimiento de voz puede estar en
el auto, y quizá el impedimento más importante a este desarrollo es, al menos en Estados Unidos,
el desacuerdo sobre un estándar común en la industria.

Teleconmutación
El amplio uso de las computadoras y la facilidad de enlazarlas a través de líneas telefónicas (o
hasta de dispositivos inalámbricos) a la computadora central de una compañía han llevado a la
teleconmutación, es decir, que una persona pueda trabajar en una terminal de computadora desde

60
su casa en lugar de desplazarse al lugar de trabajo. Algunas de sus ventajas son: mayor flexibilidad
en la programación del trabajo, evitar los congestionamientos de tránsito y la menor necesidad de
espacios de oficina. El futurista Alvin Toffler previó una cabaña electrónica con terminales de
computadora insta- ladas en casa, pero John Naisbitt, en su libro Megatrends, es escéptico de la
idea y sugiere que después de trabajar desde casa durante un tiempo los trabajadores extrañarán
los chismes de la oficina y la interacción humana con sus colegas.
Algunas compañías que han contratado personas que trabajan desde su casa han sido criticadas
por no proporcionarles las prestaciones ofrecidas a los trabajadores de oficina; sin embargo, en
Pacific Bell a los participantes en el programa voluntario se les considera empleados de tiempo
completo, más aún, algunos van a la oficina al menos una vez a la semana para revisar su
correspondencia y convivir con sus compañeros de trabajo.
Con la creciente complicación del tránsito, en especial en las áreas metropolitanas, puede verse
un mayor uso de la teleconmutación, pero se duda que reemplace a la oficina como hoy se conoce.

Redes de computadoras
El amplio uso de las computadoras independientes a menudo genera una duplicación de esfuerzos;
por ejemplo, puede que la base de datos que está en la mainframe o minicomputadora no sea
accesible desde el equipo de escritorio, por lo que se han desarrollado redes que enlazan las
estaciones de trabajo entre sí, con computadoras más grandes y con equipo periférico. La
interconexión permite a varios usuarios de diferentes estaciones de trabajo comunicarse entre ellos
y tener acceso a otras computadoras; más aún, las estaciones de trabajo se conectan a un costoso
hardware que puede ser subutilizado por un usuario único, por ejemplo, pueden compartirse
impresoras láser o unidades de respaldo para guardar archivos de datos.
Hay muchas aplicaciones más de las redes de computadoras, como el correo electrónico y la
recopilación, difusión e intercambio de datos, información y conocimientos; las redes de
computadora avanzan de forma continua por lo que surgen nuevos desarrollos tecnológicos que
cambian rápidamente el sistema de manejo de la información.

61
Internet
Internet es la mayor red de computadoras, y en realidad una red de redes que va desde redes
formales grandes en AT&T, hasta redes informales que cualquiera puede consultar; empezó en el
Departamento de Defensa de Estados Unidos en 1969 para enlazarse con contratistas de
investigación militar y universidades que hacían investigaciones para el ejército, y hoy gobiernos,
universidades, compañías y cualquiera con una computadora y un módem puede utilizarla. Los
individuos a menudo utilizan un servicio en línea como América Online, Earthlink o AT&T para
enviar y recibir correo electrónico, chatear con otras personas en cualquier parte del mundo y
obtener información (p. ej. de una biblioteca o periódico en línea); pueden revisar el pronóstico
del tiempo o los resultados de los deportes, e internet también es una excelente herramienta para
realizar investigación para la compañía y hacer negocios; otro uso común es la discusión en foros
específicos sobre algún tema, desde asistencia a computadoras hasta aficiones y eventos
deportivos, además del desarrollo de comunidades en línea.
Internet recibió un impulso mediante la World Wide Web, que fue desarrollada en el European
Particle Physics Laboratory; el estándar para representar datos en ella se llama Hypertext Markup
Language (lenguaje para el marcado de hipertexto o HTML), y también fue impulsada por el
navegador Mosaic (que podía descargarse sin costo), lanzado por Marc Andreessen, estudiante de
la Universidad de Illinois, una herramienta fácil de utilizar para acceder a información de todo el
mundo, como visitar las páginas de red de una compañía para aprender sobre ella, sus productos y
servicios. Más adelante Andreessen ofreció Netscape, el producto comercial de Mosaic, y se
convirtió en multimillonario con la oferta pública de la compañía en 1995. Nadie está seguro de
cuántas personas utilizan internet, aunque se ha estimado que la cantidad de usuarios era de unos
2 000 en 1993, más de 33 millones en 1996 y entre mil y 2 000 millones en 2001, y la cifra sigue
creciendo. Internet está transformando muchas industrias que van desde las telecomunicaciones
hasta los viajes; no es costosa, pronto se encontrará en todas partes y es un sistema abierto; ha
creado compañías relacionadas como Netscape, Yahoo!, Cybercash y muchas otras que no existían
hace unos años; También está transformando la forma en que se hacen los negocios y se entregan
los servicios; por ejemplo, se puede recibir un servicio de noticias personalizado a través del
software PointCast, que se conecta a intervalos regulares mediante internet al servidor de PointCast
para recopilar el tipo de información solicitada.

62
La comunicación electrónica también tiene un fuerte efecto en el idioma; un nuevo ciberlenguaje
técnico ha creado conceptos como navegador de red (un programa para explorar la red), grupo de
noticias, World Wide Web, netiqueta y, por supuesto, internet. El lenguaje enlaza al mundo y el
idioma más utilizado en internet es el inglés (se estima que 80% de toda la información almacenada
en computadoras), cuánta de la información en internet está en ese idioma, no se sabe, pero sí que
casi todo el material científico en ella. Para avanzar en la carrera profesional y funcionar en el
ambiente mundial, las personas deberán saber al menos algo de inglés, aun si no es su idioma natal.
Internet también tiene implicaciones políticas y sociales; en Asia, por ejemplo, los gobiernos
quieren que sus países estén tecnológicamente avanzados en el ciberespacio, sin embargo
consideran limitar el material censurable o social y políticamente sensible transmitido por ese
medio.

Otros tipos de redes

Intranet
Red que aplica tecnologías de computadora e internet a una organización o grupos determinados
dentro de una empresa.

Extranet
Red que usa tecnologías de computadora e internet para conectar a determinados usuarios dentro
y fuera de la organización.

Groupware (software de grupo)

Las redes facilitan el proceso de administración y otras actividades comerciales; un grupo de
personas en una red puede colaborar a grandes distancias al mismo tiempo utilizando groupware,
software que permite mostrar un documento a varios usuarios en sus monitores para que ellos
comenten o realicen cambios, de manera que personas ubicadas en diferentes partes del mundo
colaboran en la misma tarea en forma simultánea.

63
Freeware: la búsqueda de un modelo de negocios
No existe un acuerdo general sobre el término freeware, por lo general se refiere a un software
completamente funcional sin costo; sin embargo, puede imponer restricciones al usuario, como
que sea para uso exclusivamente personal y no con fines.

Shareware
Software funcional que requiere un pago después de un periodo inicial de uso o para tener acceso
a funciones adicionales.
Seguridad de la información
Con el creciente uso de las TI, la preocupación por la seguridad también aumenta; no sólo los
negocios, sino además las personas son vulnerables a irrupciones en sus computadoras, o
interrupciones o alteraciones de las transmisiones electrónicas. Un hacker (alguien que ingresa en
una computadora) puede alterar o hasta destruir registros bancarios o de otro tipo. La protección
de las computadoras se hace mediante codificación o encriptación, en la que se utiliza un código
secreto para revolver el mensaje de manera que no pueda leerse; el uso del firewall también
proporciona protección, y éstos vienen como programas de software (p. ej., el Norton Personal
Firewall 2002 o Zone Alarm Pro) o como hardware (navegador Ethernet). Una gran variedad de
programas antivirus protege contra virus o gusanos de sistemas, que causan graves daños a
computadoras y redes. Otra preocupación son las personas que trabajan con sistemas de
información en las organizaciones, quienes deben ser responsables, estar capacitadas y responder
por su comportamiento con penas rigurosas por violar la seguridad. Individuos y compañías
también deben proteger sus datos al hacer copias de respaldo y almacenarlas en un sitio seguro, tal
vez fuera del lugar de trabajo.

E-commerce
Transacciones comerciales que se realizan por la red.

Economía digital emergente

Las TI afectan a la mayoría de los aspectos de los negocios y la vida personal, mientras el poder
de las computadoras crece con rapidez, su precio cae de forma drástica: el auto Ford Taurus de

64
hoy tiene más poder de cómputo que la mainframe de un millón de dólares del programa espacial
Apollo.
Las TI elevan la productividad, no sólo en la producción y distribución de bienes, sino también
de los servicios, mientras que la mejoría en la productividad, a su vez, genera niveles de vida más
elevados. El efecto de estas nuevas tecnologías es global, lo que aumenta la competencia e
innovación. La capacidad de procesar con facilidad grandes cantidades de datos en investigación
y desarrollo ha acortado el tiempo de desarrollo de nuevos productos, y acelerado su introducción
en el mercado. Uno de los efectos más importantes de internet es la forma en que se realizan los
negocios, las relaciones con proveedores y clientes están sufriendo enormes cambios.
Las telecomunicaciones y TI contribuyeron mucho a la más grande expansión económica en
tiempos de paz en Estados Unidos, y la inversión en esas tecnologías finalmente ha rendido frutos.
Hoy día existe e-todo: e-mail, e-commerce, e-business, e-money (uso de tarjetas inteligentes y
dinero digital), e-trabes, e-finance, e-loan, e-music, e-books, e-stamps y muchas e-actividades
más. Las ganancias económicas del e-commerce provienen de los menores costos de las compañías
en línea (al compararlos con las tiendas físicas tradicionales), la reducción en los costos de
distribución y la eliminación de intermediarios, y los compradores se benefician porque pueden
comparar precios y seleccionar lo mejor desde la comodidad de su hogar u oficina.
¿Cómo pueden los negocios tradicionales competir con los electrónicos? Tiendas como Kmart y
Walmart ahora también realizan negocios por la red, convirtiéndose en compañías de clics y
tradicionales o clics y convencionales; esto significa que pueden hacerse compras con un clico,
personalmente, al acudir a sus tiendas físicas.
1. Negocio al consumidor (B2C, business to consumer). Ordenar libros u otros artículos de
Ama- zon.com o comprar una computadora a Dell en línea son ejemplos de transacciones
B2C. La tienda de abarrotes Safeway entrega productos pedidos por la red en el hogar de
los clientes.
2. Consumidor al negocio (C2B, consumero to business). Un ejemplo de transacción C2B es
la puja por boletos de avión de posibles viajeros a través de Priceline.com.
3. Consumidor al consumidor (C2C, consumer to consumer). El sitio de subastas en red de
eBay ofrece transacciones C2C, mediante las cuales los individuos pueden vender sus
artículos.

65
 4. Negocio a negocio (B2B, business to business). Las transacciones B2B probablemente
tendrán el mayor efecto en la economía; por ejemplo, los dos mayores fabricantes de autos,
General Motors (GM) y Ford, planean transferir todas sus compras a la red en los próximos
años. GM afirma que su sitio en la red será el mercado virtual más grande del mundo.
Entonces, ¿qué podría significar esto para el consumidor en el futuro? Ford y GM podrían
construir autos sobre Pedido para su entrega en unos cuantos días, tal como ahora se
ordenan computadoras personalizadas de Dell.

Comercio móvil y comunicaciones inalámbricas

Si bien el e-commerce está cambiando la forma en que se realizan los negocios, las comunicaciones
inalámbricas y el comercio móvil están surgiendo para llevarlos aún más lejos. Japón y Europa
llevan la delantera en esta área, y aunque ésta va detrás de aquél, se espera que en los próximos
años las aplicaciones inalámbricas y de e-commerce crezcan de manera importante en el viejo
continente. Compañías como BellSouth, Motorola, Qualcomm, Ericsson, Lucent, Nokia y
Microsoft tratan de explotar oportunidades en las comunicaciones inalámbricas. Entre los
dispositivos que utilizan el Protocolo de Aplicación Inalámbrico (WAP, por sus siglas en inglés)
están los teléfonos celulares y asistentes digitales personales (PDA, por sus siglas en inglés), como
la HP webOS (antes Palm), y las aplicaciones inalámbricas pueden incluir transacciones
comerciales, su- ministro de información financiera y para viajes, y sitios de comunidades para
conversar o enviar e-cards.

Los problemas como oportunidades en las conexiones a la red

Para superar la crisis económica, en Estados Unidos la administración de Obama planea
canalizar estímulos monetarios a las conexiones de banda ancha, y varias tecnologías
compiten para obtener conexiones más rápidas a la red. Las diversas tecnologías tienen
diferentes ventajas y desventajas, éstas son algunas:

66
  La fibra óptica lleva hasta las casas servicios como video de alta definición y otros. El alto
costo la hace más apropiada para zonas urbanas y suburbanas.

 El Wi-Fi se usa casi siempre para servicios inalámbricos en el hogar y los negocios.
También para dar servicio a las zonas rurales.

 WiMax es adecuado para la distribución de banda ancha a consumidores que se localizan

a kilómetros de distancia. Por ello se usa para llegar a zonas remotas.

 El servicio DSL (Digital Subscriber Line) es una tecnología favorecida por las empresas
tele- fónicas que usan sus cables telefónicos de cobre. Su velocidad es menor que la de la
conexión de fibra óptica.

 La tecnología de fibra coaxial híbrida por lo general utiliza la conexión coaxial de TV por
cable. Este servicio es aceptado por clientes en áreas urbanas y suburbanas.

 Las líneas de banda ancha con poder extra son otro tipo de servicio que distribuye servicios
de banda ancha vía los cables eléctricos y es aceptado por empresas de servicios públicos.
Es tan sencillo como conectar un módem a los enchufes eléctricos; aunque es relativamente
caro comparado con algunas otras opciones.

Gráficas de Gantt
La primera de las técnicas para evaluar las diversas partes de un programa fue el sistema de gráficas
que desarrolló Henry L. Gantt a principios del siglo xx y que culminó en la gráfica de barras que
lleva su nombre Aun cuando simple en concepto, a la gráfica de Gantt (que muestra las relaciones
de tiempo entre los sucesos de un programa de producción) se la ha considerado revolucionaria en
administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa deben considerarse
como una serie de planes (o sucesos) de apoyo interrelacionados que las personas puedan entender

67
y seguir. Los desarrollos de control más importantes reflejan este sencillo principio, así como los
principios básicos de control, por ejemplo elegir y vigilar con cuidado los elementos más decisivos
de un plan.

Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)

Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, la PERT se
aplicó formalmente por primera vez en 1958 para la planeación y el control del Sistema de Armas
Polaris y funcionó bien para agilizar su terminación. Durante varios años los servicios armados la
recibieron con tanto entusiasmo que prácticamente se convirtió en una herramienta requerida a
importantes contratistas y subcontratistas en las industrias de armamentos y espacial.
Aunque la PERT ya no es tan mencionada en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos
fundamentales continúan siendo herramientas esenciales de planeación y control; más aún, en
muchas aplicaciones no gubernamentales, entre ellas proyectos de construcción, ingeniería y
herramientas, y hasta en tareas tan simples como la programación de actividades para generar
reportes financieros mensuales, se utiliza la PERT o su técnica de red asociada, el método de ruta
crítica.
Principales características de la PERT La PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso
en el que se identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo establecido
para cada uno, y luego estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno
con los demás. En cierto sentido, es una variante de la asignación de presupuestos a puntos de
referencia,

Suceso
Plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento determinado.

Actividad
Elemento que consume tiempo de un programa o el esfuerzo que debe realizarse entre sucesos.
Tiempo de actividad Es el tiempo requerido para completar un suceso representado por los
números a lado de las flechas.

68
Fortalezas y debilidades de la PERT

La PERT tiene cinco ventajas importantes:

1. Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis tiempo-
suceso sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas.
2. Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso
del que es responsable.
3. Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.
4. Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos subsiguientes y
quizá a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el
asignado a alguna acción futura.
5. El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y
presión para que se tomen medidas al punto y nivel adecuado de la estructura de la
organización en el momento oportuno.

La PERT también tiene ciertas limitaciones: dada la importancia del tiempo de actividad para su
operación, la técnica no es útil cuando un programa es impreciso y no pueden hacerse presupuestos
razonables; sin embargo, incluso en este caso puede comprarse un seguro para tales prácticas como
poner a dos o más grupos de personas a trabajar en un evento cuando los costos lo permiten. Una
desventaja importante de la PERT es su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos; si bien
este enfoque es adecuado para programas en los que el tiempo no es esencial, o en los que, como
a menudo ocurre, tiempo y costos tienen una relación estrecha y directa.

Productividad y Operaciones
La productividad es el cociente producción-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad;
esta definición puede aplicarse a la productividad de organizaciones, gerentes, personal de staff y
otros trabajadores. La medición del trabajo calificado es relativamente sencilla, pero se complica
en el cálculo del capital intelectual. La diferencia entre los dos tipos de trabajo es el uso relativo
de los conocimientos y las habilidades; así, a una persona en la línea de producción se le considera
un trabajador calificado, en tanto que el asistente de administración (cuya principal función es la

69
planeación) sería un elemento del capital intelectual. Administradores, ingenieros y programadores
son elementos clave del capital intelectual de la empresa porque la cantidad relativa de su trabajo
no consiste en utilizar habilidades, como sería el caso de albañiles, mecánicos y carniceros; aunque
el título del puesto no puede ser el único parámetro de distinción: el propietario de una estación de
gasolina puede programar las actividades diarias, determinar prioridades y dirigir a los
subordinados, pero también arreglar frenos, ajustar el carburador o alinear las llantas de un auto.
Es evidente que, en general, la productividad del capital intelectual es más difícil de medir que la
del trabajador capacitado (aunque esta medición es un tanto artificial porque a menudo se ignora
el costo del capital). Una dificultad para medir la productividad del capital intelectual es que
algunos de sus productos son en realidad actividades que ayudan a lograr los resultados finales;
así, el ingeniero contribuye indirectamente al producto final. Otra dificultad es que el capital
intelectual a menudo ayuda a otras unidades organizacionales: los esfuerzos del ge- rente de
publicidad deberían mejorar las ventas, pero es difícil decir con seguridad cuál es su contribución
precisa. Una dificultad más es la medición de la calidad de los resultados del capital intelectual:
quizá los efectos de una decisión estratégica, por ejemplo, no sean evidentes en varios años e
incluso entonces su éxito o fracaso dependerá de muchas fuerzas externas fuera del control del
administrador. Es evidente que la mejora de la productividad se logra mediante las buenas prácticas
administrativas propuestas a lo largo del libro, pero ahora el análisis se refiere al área específica
de la administración de la producción y las operaciones, donde la medición es relativamente fácil
y en consecuencia ha sido el enfoque de los programas de mejora de la productividad en el pasado.

Organización Para Producir Bienes Y Servicios

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones Estas funciones
son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de
la organización. Dichas funciones son:
1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio
(nada ocurre sino hasta que hay una venta).
2. Producción y operaciones, crean el producto.
3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga
facturas y recauda dinero. Universidades, iglesias o sinagogas y diversos negocios

70
 desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts of América
están organizados para desempeñar estas tres funciones básicas.

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto
más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor
agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. La productividad es la relación que existe
entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital)
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y
las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora puede lograrse
de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o
bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas
representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de
obra, capital y administración integrados en un sistema de producción.

La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas

en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas,
mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. La
producción es la elaboración de bienes y ser- vicios. Una producción alta sólo puede implicar que
más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no
implica necesariamente una productividad alta.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para

proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de
la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos
en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos
adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin
incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a
la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos
recursos.

71
Diferencias entre bienes y servicios

Examinemos algunas diferencias entre bienes y servicios:

• Comúnmente los servicios son intangibles (por ejemplo, la compra del derecho a ocupar
un asiento de avión para trasladarse entre dos ciudades), al contrario de un bien tangible.
• Los servicios a menudo se producen y consumen de manera simultánea; no se almacenan
en inventario. Por ejemplo, un salón de belleza produce cortes de cabello que se
“consumen” simultáneamente, o un médico produce una cirugía que se “consume”
mientras es realizada. Todavía no hemos encontrado la forma de inventariar cortes de
cabello o apendicetomías.
• Con frecuencia los servicios son únicos. La mezcla de cobertura financiera, como en el
caso de una inversión y la póliza de un seguro, puede no ser igual a la de nadie más, justo
como el que un procedimiento médico o un corte de cabello producidos para una persona
no son exactamente iguales a los de nadie más.
• Los servicios tienen una gran interacción con el cliente. Con frecuencia los servicios son
difíciles de estandarizar, automatizar o hacerlos tan eficientes como se desearía, debido a
que la interacción con el cliente requiere unicidad. De hecho, en muchos casos esta
unicidad es por lo que el cliente paga; por lo tanto, el administrador de operaciones debe
asegurarse de que el producto se diseñe de modo que pueda entregarse en forma única.
• Los servicios tienen una definición de producto inconsistente. La definición del producto
puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero
inconsistente porque los poseedores de las pólizas cambian de automóvil y las pólizas se
vencen.
• A menudo los servicios se basan en el conocimiento, como en el caso de los servicios
educativos, médicos y legales y, por lo tanto, son difíciles de automatizar.

Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad
puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas-
trabajo representan una medida común de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital
(dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).
72
El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, conoce como productividad de
un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad de
múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entra- das (por ejemplo, capital, mano de
obra, material, energía). La productividad de múltiples factores también se conoce como
productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las
unidades de entrada .
El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien lo
están haciendo. Pero puede esperarse que los resultados de las dos medidas varíen. Si el
crecimiento de la productividad laboral es únicamente el resultado del gasto de capital, la medida
laboral distorsiona los resultados. Por lo general, la productividad de factores múltiples es mejor,
pero más complicada.
La productividad laboral es la medida más popular. Las medidas de productividad de factores
múltiples dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas básicos de
medición permanecen. Algunos de estos problemas son:
1. La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas permanece constante.
Compare una televisión de alta definición de esta década con una de la década de 1950.
Ambas son televisiones, pero pocas personas negarían que la calidad ha mejorado. La
unidad de medida una televisión es la misma, pero la calidad ha cambiado.
2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en
estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable
podría mejorar sustancialmente la producción, mejorando la productividad de la empresa
gracias a ese sistema de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la
empresa.
3. Pueden hacer falta unidades de medición precisas. No todos los automóviles requieren los
mismos insumos: algunos son subcompactos y otros son Porches 911 Turbo.

La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega

a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, las estadísticas económicas ignoran la calidad
de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al
menudeo. En algunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero

73
no para mejorar la calidad del desempeño de la venta o para brindar una selección más amplia de
productos.

Problemas de productividad
La productividad supone la medición, que a su vez es un paso esencial del proceso de control; aun
cuando existe un acuerdo general respecto de la necesidad de mejorar la productividad, hay poco
consenso sobre las causas fundamentales del problema y qué hacer con él, y se sugieren diversos
factores: algunos estiman que se debe a una mayor proporción de trabajadores poco calificados
respecto del total de la fuerza de trabajo, aunque hay quienes no están de acuerdo; otros
argumentan que la principal razón es la reducción en la investigación y el enfoque en resultados
inmediatos; otros lo atribuyen a la creciente prosperidad de las personas, que las hace menos
ambiciosas; otros más a la desintegración de la estructura de la familia, las actitudes de los
trabajadores o las políticas y reglamentos del gobierno, y cada vez más la atención se enfoca en la
administración como la causa del problema, y su solución, enfoque de este libro
Las mediciones de la productividad requieren entradas y salidas específicas, mientras que una
economía libre produce valor lo que la gente quiere, el cual incluye conveniencia, rapidez y
seguridad. Las medidas tradicionales de las salidas pueden resultar deficientes para estas otras
medidas de valor. Observe los problemas de medición de la calidad que se presentan en un
despacho de abogados, donde cada caso es diferente y altera la precisión de la medida “casos por
hora de trabajo” o “casos por empleado”. Variables de la productividad Como se vio, los
incrementos en la productividad dependen de tres variables de la productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.
2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.
3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual. Estos tres factores
son críticos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas en que los
administradores pueden actuar para mejorar la productividad.

Mano de obra (trabajo) La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es

resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos
incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. Históricamente, cerca del 10% de

74
la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables
clave para mejorar la productividad laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
2. La alimentación de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. El analfabetismo
y la alimentación deficiente son los principales impedimentos para mejorar la
productividad, cuestan a los países hasta un 20% de ésta.

La infraestructura que produce agua potable limpia y el saneamiento también representa una
oportunidad para mejorar la productividad, así como una oportunidad para obtener mejores
condiciones de salud en gran parte del mundo. En las naciones desarrolladas, el desafío deviene
en mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rápida expansión de
la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17
años de edad sabe considerablemente menos matemáticas que el promedio de japoneses de la
misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las de la Asimismo, más
del 38% de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron examinados con respecto a
sus habilidades básicas tenía deficiencias en lectura, escritura o matemáticas. Superar las
deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza
de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentando
la competencia de la mano de obra, sino también a través de una mano de obra mejor utilizada con
un compromiso más sólido.
Las estrategias de capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos humanos que se
analizan, así como una educación mejorada, pueden situarse entre las muchas técnicas que
contribuyen al incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad
de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que resulten cada vez más difíciles
y costosas.

Capital
Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital proporciona dichas
herramientas. En Estados Unidos, la inversión de capital ha aumentado cada año excepto durante
los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese país ha aumentado a

75
una tasa anual del 1.5% después de deducciones y retenciones por depreciación. La inflación y los
impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más
costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar una
caída de la productividad. El uso de mano de obra más que de capital puede disminuir el desempleo
en el corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por lo tanto,
que bajen los salarios en el largo plazo.
La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente
en la batalla por incrementar la productividad. Los intercambios entre capital y mano de obra están
constantemente en flujo. Entre más elevadas sean las tasas de interés, más proyectos que requieren
capital son “eliminados”: no se emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversión para
un riesgo dado ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversión a los cambios
en los costos de capital.

Administración
La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La administración es
responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar
la productividad. La administración es responsable de más de la mitad del incremento anual en la
productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de tecnología
y la utilización del conocimiento. El uso del conocimiento y de la tecnología es crítico en las
sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas sociedades también se les conoce como
sociedades del conocimiento.
Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del
trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de información que requieren educación y
conocimientos. La educación y la capacitación requeridas representan componentes importantes
de alto costo que son responsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen
organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansión del conocimiento como base de la sociedad
contemporánea requiere que los administradores usen la tecnología y el conocimiento de manera
efectiva. La utilización más efectiva del capital también contribuye a la productividad.

76
El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo seleccionar las mejores
nuevas inversiones de capital, así como el mejorar la productividad de las inversiones existentes.
El reto de la productividad es difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial con entra-
das o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la
tecnología obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta
calidad requieren entradas de alta calidad, incluyendo buenos administradores de operaciones.

Productividad y el sector servicios

El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la productividad y de
su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en
actividades relacionadas con la producción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos
económicos publicados se relaciona con la producción de bienes. Pero los datos indican que a
medida que nuestra economía de servicios contemporánea ha aumentado en tamaño, hemos tenido
un crecimiento más lento de la productividad. En el sector servicios, la productividad ha mostrado
dificultad para mejorar porque a menudo el trabajo es:
1. Intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).
2. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para inversión).
3. Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnósticos médicos).
4. Difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).
5. Difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeño de un despacho de
abogados).

Entre más intelectual y personal es la tarea, resulta más difícil lograr incrementos en la
productividad. Las bajas mejoras en la productividad del sector servicios también se atribuyen al
crecimiento de las actividades de baja productividad en este mismo sector. Éstas incluyen
actividades que antes no formaban parte de la economía medida, como el cuidado de niños, la
preparación de alimentos, la limpieza de casas y el servicio de lavandería. Estas actividades se han
desplazado del hogar a la economía que se mide conforme más y más mujeres se unen a la fuerza
de trabajo. Es probable que la inclusión de tales actividades haya dado como resultado una
medición más baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, probablemente la
productividad real haya aumentado porque estas actividades ahora se producen de manera más

77
eficiente que antes.12 Sin embargo, a pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el
sector servicios, se han lo- grado algunos avances. Y este texto presenta una gran variedad de
formas de alcanzar mejoras. De hecho, lo que puede realizarse cuando la administración pone
atención a la forma en que se realiza el trabajo, ¡es sorprendente! Aunque la evidencia indica que
todos los países industrializados tienen el mismo problema con la productividad de los servicios,
Estados Unidos sigue siendo el líder mundial en productividad general y productividad en los
servicios. En Estados Unidos, la venta al menudeo duplica la productividad que existe en Japón,
donde las leyes protegen a los dueños de tiendas contra las cadenas de descuento. La industria
telefónica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana.
El sistema bancario estadounidense también es un 33% más eficiente que los oligopolios bancarios
alemanes. Sin embargo, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los
administradores de operaciones, y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca, en
especial, la forma de mejorar la productividad en el sector servicios.

Ética Y Responsabilidad Social

Los administradores de operaciones están sujetos a cambios y retos constantes. Los sistemas que
construyen para convertir los recursos en bienes y servicios son complejos. Los entornos físicos y
sociales cambian, de la misma forma que las leyes y los valores. Estos cambios presentan una
diversidad de desafíos que provienen de perspectivas conflictivas de los interesados, como
clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados. Tanto los interesados
como oficinas de gobierno a varios niveles requieren un monitoreo constante y respuestas
cuidadosas. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables al mismo tiempo que
se construyen sistemas productivos no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que
enfrenta el administrador de operaciones están:
• Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad. • Mantener un medio
ambiente limpio.
• Proporcionar un lugar de trabajo seguro.
• Honrar los compromisos pactados con la comunidad.

78
Los administradores deben hacer todo esto en una forma ética y socialmente responsable mientras
satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores de operaciones tienen conciencia
moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema donde todos los interesados
tengan voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de los retos éticos.
La organización empleará menos recursos, los empleados se comprometerán, el mercado estará
satisfecho, y el ambiente ético mejorará. A lo largo de este libro, se estudian diversas maneras en
que los administradores de operaciones pueden emprender acciones ética y socialmente
responsables para atender estos retos con éxito. Asimismo, cada capítulo concluye con un ejercicio
denominado Dilema ético.

Administración de la producción y de operaciones

Manufactura y servicio Una de las principales áreas de cualquier tipo de empresa (negocios,
gobierno u otras) es la administración de la producción y de operaciones, y también es el área en
que se inició la administración como arte con bases científicas. Las contribuciones de pioneros de
la administración como Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth, por mencionar sólo
algunos, indican que su interés radicaba sobre todo en mejorar la productividad y manufacturar
productos con la mayor eficiencia, al mismo tiempo que reconocían la importancia del factor
humano como insumo indispensable. En el pasado, administración de la producción era el
concepto que se utilizaba para referirse a las actividades necesarias para fabricar productos; sin
embargo, recientemente el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras,
almacenamiento, transportación y otras operaciones, desde la adquisición de materias primas y
diversas actividades, hasta que el producto está disponible para el comprador. El concepto
administración de operaciones se refiere a las actividades necesarias para generar y entregar un
servicio o un producto físico. Por supuesto que existen otras actividades esenciales realizadas por
una empresa típica, y que a menudo incluyen investigación y desarrollo, ingeniería, marketing y
ventas, contabilidad y finanzas; este capítulo sólo se ocupa de lo que se ha llamado administración
de operaciones o administración de la producción, o bien, con frecuencia, administración de la
producción y de operaciones; lo que difiere de la teoría administrativa operacional o estudio de la
práctica administrativa (gestión) para la que esa teoría o ciencia se creó. Las organizaciones de

79
servicios no generan un resultado físico, sino algún servicio; por ejemplo, el insumo de estudiantes
con conocimientos, habilidades y actitudes limitados que se enriquecen al asistir a conferencias,
realizar análisis de casos, participar en ejercicios y emprender otras actividades generará
estudiantes bien preparados, lo que se documenta con un título. Otros ejemplos de proveedores de
servicios son los hospitales, los médicos, los consultores, las aerolíneas, los restaurantes, los
músicos y la gran variedad de tiendas detallistas.

Operaciones
Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas
las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean
bienes usualmente son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto
tangible, tal como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.
En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción puede ser menos
evidente. A menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden estar
“escondidos” para el público e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como la
transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la
ocupación de un asiento vacío en una aerolínea, o la educación de un estudiante. Sin importar que
el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren en la
organización se conocen comúnmente como operaciones, o administración de operaciones.
1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona
integralmente con el resto de las funciones empresariales. Todas las organizaciones
comercializan (ven- den), financian (contabilizan) y producen (operan), y es importante
saber cómo funciona la actividad de AO. Por lo tanto, estudiamos cómo se organizan las
personas para efectuar la tarea productiva.
2. AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de
producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que
usamos.
3. AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si usted entiende
lo que hacen, podrá desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos.

80
 4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje
del ingreso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO
proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve
su servicio a la sociedad.

El proceso de administración
Consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de
operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman en función de la
AO. Las 10 decisiones principales de la AO se muestran La aplicación exitosa de cada una de estas
decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, dirección y control.
También se muestran los aspectos relevantes más comunes a estas decisiones y el capítulo donde
se estudia cada aspecto.

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman
decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen como
decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan
estrategias son las siguientes:
1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de
transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse
mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del
costo y los límites superiores de la calidad.
2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse
políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos y
servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad,
uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital
determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.

81
4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de
manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en
esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.
5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de
capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de
inventario influyen en la distribución.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y costosa
del diseño total del sistema. Por lo tanto, debe determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.
7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué
debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una
compra efectiva.
8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran la
satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de
recursos humanos.
9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factible y eficiente; asimismo,
se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.
10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa
confiabilidad y estabilidad.

Los administradores de operaciones implementan estas 10 decisiones identificando las tareas clave
y el personal necesario para alcanzarlas. Sin embargo, la implementación de decisiones está
influida por una diversidad de aspectos, los cuales incluyen la proporción de bienes y servicios de
un producto Pocos productos son totalmente bienes o totalmente servicios. Aunque las 10
decisiones permanecen igual para bienes y servicios, su importancia relativa y su método de
implementación dependen de esta relación entre bienes y servicios. A lo largo de este libro
analizaremos la forma en que se selecciona e implementa la estrategia, tanto para bienes como
para servicios, a través de las 10 decisiones de administración de operaciones.

82
LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El campo de la AO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y

la disciplina de la AO han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos.
A continuación se mencionan algunas de estas personas, y se proporciona un resumen de los
acontecimientos significativos que han tenido lugar en la administración de operaciones. Eli
Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes intercambiables, que
fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad.

Un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10,000 mosquetes le permitió dar
un precio excelente gracias a la idea de utilizar partes intercambiables. Frederick W. Taylor (1881),
conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a la selección de personal, la
planeación y programación, el estudio de movimientos y el actualmente popular campo de la
ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue el convencimiento de que la administración
debería tener muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo. Taylor y sus
colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de manera
sistemática una mejor forma de producir. Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de
que la administración debería asumir más responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.

Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes
estandarizadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por
catálogo e introdujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres
permanecían en un solo lugar y los materiales eran los que se movían. El control de la calidad es
otra contribución históricamente significativa al campo de la AO. Walter Shewhart (1924)
combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y proporcionó
las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950); creía, al

83
igual que Frederick Taylor, que la administración debería hacer más por mejorar el ambiente de
trabajo y los procesos de modo que se mejore la calidad. La administración de operaciones siguió
progresando con las contribuciones de otras disciplinas, incluidas la ingeniería industrial y la
administración científica. Estas disciplinas, junto con la estadística, la administración y la
economía, han contribuido de manera sustancial a perfeccionar modelos y tomar decisiones. Las
innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también han contribuido
a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos, circuitos integrados más
rápidos, rayos gama para el saneamiento de productos alimenticios, y cristales de mayor calidad
para fabricar pantallas de cristal líquido (LCD, por sus siglas en inglés) y televisiones de plasma.
La innovación en productos y procesos a menudo depende de los avances en las ciencias biológicas
y físicas. Contribuciones especialmente importantes a la AO provienen de la tecnología de la
información, que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información.
La tecnología de la información con los enlaces inalámbricos, internet y el comercio electrónico
está reduciendo costos y acelerando la comunicación. En la administración de operaciones, las
decisiones requieren individuos que conozcan a fondo la ciencia de la administración, la tecnología
de la información y, con frecuencia, alguna de las ciencias biológicas o físicas. En este libro se
estudian las diversas formas en que un estudiante puede prepararse para emprender su carrera en
administración de operaciones.

Operaciones En El Sector Servicios

Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de servicios a menudo
son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una combinación de un producto y un
servicio, lo cual complica la definición de servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene
problemas para generar una definición consistente. Como las definiciones varían, muchos de los
datos y las estadísticas generadas acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin embargo, se
define a los servicios como aquello que abarca reparación y mantenimiento, gobierno,
alimentación y hospedaje, transporte, seguros, comercio, finanzas, bienes raíces, educación,
servicios legales, médicos, y de entretenimiento, y otras ocupaciones profesionales.

84
Nuevas Y Emocionantes Tendencias En La Administración De Operaciones

Una de las razones por las cuales la AO es una disciplina tan apasionante es que el administrador
de operaciones se enfrenta a un mundo siempre cambiante. Tanto el enfoque como los resultados
de las 10 decisiones de AO que se muestran en la están sujetos a cambio. Esta dinámica es resultado
de una variedad de fuerzas, desde la globalización del comercio mundial hasta la transferencia de
ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas.
 Enfoque global: La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha
globalizado los mercados. Al mismo tiempo,los recursos en forma de capital, materiales,
talento y mano de obra también se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización
los países de todo el mundo que compiten por el crecimiento económico y la
industrialización. Los administradores de operaciones responden con innovaciones que
rápidamente generan y mueven ideas, producción y bienes terminados.
 Desempeño justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al inventario,
volviéndolo caro. El inventario también impide dar respuesta a los cambios rápidos del
mercado. Los administradores de operaciones están recortando los inventarios de manera
consuetudinaria en todos los niveles, desde materias primas hasta productos terminados.
 Sociedades de cadenas de suministro: Los ciclos de vida más cortos del producto,
demandados por los clientes, así como los cambios rápidos en la tecnología de materiales
y procesos requieren que los proveedores estén más sintonizados con las necesidades del
usuario final. Y como generalmente los proveedores tienen una sola área de dominio, los
administradores de operaciones están contratando y construyendo sociedades a largo plazo
con participantes que son cruciales en la cadena de suministro.
 Desarrollo rápido de productos: La rápida comunicación internacional de noticias,
entretenimiento y estilos de vida está acortando drásticamente la amplitud de vida de los
productos. Los administradores de operaciones responden con estructuras de
administración y tecnologías más rápidas, así como con alianzas (socios) que son más
efectivas.
 Personalización en masa: Una vez que los administradores comienzan a concebir al mundo
como un mercado, las diferencias individuales se vuelven más evidentes. Las diferencias
culturales, compuestas por las diferencias individuales en un mundo donde los

85
 consumidores están cada vez más conscientes de las alternativas, ejercen una presión real
para que las empresas respondan.
 Los administradores de operaciones están respondiendo con procesos de producción lo
suficientemente flexibles como para ajustarse a los caprichos individuales de los
consumidores. La meta es entregar productos individuales donde y cuando se necesiten.
 Empleados con autoridad delegada: La explosión del conocimiento y un lugar de trabajo
más tecnificado se han combinado para producir una mayor competitividad en el espacio
laboral. La respuesta de los administradores de operaciones ha sido trasladar la
responsabilidad de tomar más de- cisiones al trabajador individual.
 Producción sensible al medio ambiente: La continua batalla de los administradores de
operaciones por mejorar la productividad se relaciona cada vez más con el diseño de
productos y procesos que estén en armonía con el ambiente. Esto significa diseñar
productos biodegradables, o componentes de automóvil que puedan volver a usarse o
reciclarse, o empaques más eficientes.
 Ética: Los administradores de operaciones están tomando su lugar en el desafío continuo
de mejorar el comportamiento ético. Estos y muchos otros temas que forman parte de los
emocionantes retos que enfrentan los administradores de operaciones se analizan en este
texto.

Sistema de administración de operaciones

La administración de operaciones debe considerarse un sistema y ilustra una panorámica de esta

función. En ese modelo, los insumos pueden ser las necesidades de los clientes, información,
tecnología, administración y mano de obra, y activos fijos y variables relevantes para el proceso
de transformación. Administradores y trabajadores utilizan la información y los factores físicos
para generar resultados; algunos elementos físicos (como terrenos, instalaciones de plantas,
edificios, máquinas y almacenes) son relativamente permanentes, otros (como materiales y
provisiones) se consumen en el proceso de generar resultados.
En el proceso de transformación se planea, opera y controla el sistema, y existen muchas
herramientas y técnicas disponibles para facilitar este proceso. El modelo también refleja una

86
preocupación constante por mejorar el sistema. Los resultados pueden ser productos y servicios, y
hasta información, como la proporcionada por una organización consultora. La última parte del
modelo muestra que en las operaciones influyen los factores externos, como los reglamentos de
seguridad o las prácticas de trabajo justas.
Diseño y fabricación del producto3 El diseño de un producto y su elaboración requiere varias
actividades, y a menudo se han sugerido los siguientes pasos:
1. Generar ideas de productos después de examinar las necesidades de los consumidores y
analizar las diversas alternativas.
2. Seleccionar el producto con base en varias consideraciones, entre ellas datos del mercado
y análisis eco- nómicos, además de hacer un estudio de factibilidad general.
3. Preparar un diseño preliminar una vez evaluadas varias alternativas, con base en la
confiabilidad, la calidad y los requisitos de mantenimiento.
4. Llegar a una decisión final al desarrollar, probar y simular los procesos para ver si
funcionan.
5. Decidir si las instalaciones actuales de la empresa son adecuadas o si se requieren unas
nuevas o modificadas.
6. Seleccionar el proceso para elaborar el producto y considerar la tecnología y los métodos
disponibles.
7. Una vez diseñado el producto, preparar la distribución de las instalaciones a usar, planear
el sistema de producción y programar las diversas actividades que deben realizarse.

Planeación de operaciones

Los objetivos, las premisas y las estrategias de una empresa (analizados en la segunda parte)
determinan la búsqueda y selección de un producto o servicio como resultado. En este análisis se
resalta la producción de bienes físicos, pero los conceptos también pueden aplicarse a la prestación
de servicios. Después de seleccionar un producto final se determinan sus especificaciones y se
considera la factibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere
tomar decisiones relativas a la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a
producir y la calidad del producto.

87
Diseño de sistemas

Cuando se elabora un producto pueden considerarse varias formas de distribución de la

producción; una alternativa es disponerla según la secuencia de producción o ensamble del
producto, por ejemplo: una línea de ensamble de camiones puede disponerse de manera que
primero se fijen al chasis los ejes frontal y posterior preensamblados, seguido de la instalación de
la dirección, el motor y la transmisión; luego se conectan las líneas de frenos y los cables eléctricos,
y se ensamblan y pintan otras partes, por último, el camión se prueba en carretera.

Una segunda alternativa es disponer el sistema de producción según el proceso empleado. En un

hospital, por ejemplo, es probable que se sigan pasos específicos: admisión del paciente,
tratamiento (casi siempre incluye subprocesos específicos), facturación del servicio y alta, lo que
puede continuar con el tratamiento pos hospitalario.
En un tercer tipo de distribución (conocida también como distribución fija), el producto
permanece en un sitio para su ensamble, y se utiliza en el ensamble de artículos extremadamente
grandes y voluminosos, como prensas de imprenta, grandes máquinas de minería y barcos.
El cuarto tipo de distribución se determina según la naturaleza del proyecto; construir un puente o
un túnel por lo regular es un proyecto de una sola ocasión, diseñado para ajustarse a requisitos
geográficos específicos.

En el quinto tipo, la distribución se diseña para facilitar la venta de productos: en un supermercado,

los artículos alimenticios básicos, como los lácteos, casi siempre se colocan lejos de las cajas
registradoras, lo que obliga a los clientes a recorrer los pasillos enteros, esto con la idea de que
escojan otros artículos en su camino a la sección de lácteos. Un sexto enfoque básico es diseñar el
proceso para que facilite el almacenamiento o movimiento de productos. El espacio de
almacenamiento es costoso, y un diseño efectivo, eficiente y, por consiguiente, eficaz puede
mantener bajos sus costos; además de que para alcanzar un objeto no debe ser necesario mover
muchos artículos más.

88
Control de operaciones con enfoque en los sistemas de información

El control de las operaciones, como cualquier otro caso de control gerencial, requiere establecer
criterios de desempeño, mediciones frente a ellos y acciones para corregir las desviaciones
indeseables; así se puede controlar la producción, la calidad del producto y los niveles de
confiabilidad, los niveles de inventarios y el desempeño de la fuerza de trabajo, y para lograrlo se
han desarrollado varias herramientas y técnicas. Como su aplicación va más allá de las operaciones
o la producción, ya se han analizado antes; sin embargo, algunos son importantes para las
operaciones, así que aquí se examina la función de los sistemas de información en el control de las
operaciones.
Los sistemas de información, disponibles desde hace varios años, permiten integrarla sobre una
base prácticamente instantánea, lo que reduce de manera considerable las demoras que por lo
común impiden un control efectivo; con el desarrollo de hardware y software de computadora, hoy
es posible reportar casi cualquier dato conmensurable conforme los sucesos ocurren, y existen
sistemas de recopilación de datos que afectan toda una operación de manera rápida y sistemática
para mantenerlos fácilmente disponibles y reportar sin demora la situación de una gran cantidad
de proyectos en cualquier instante, sistemas de información que sobre todo están diseñados para
proveer planeación y control efectivos. Éstos y otros sistemas que utilizan la tecnología de
computación permiten vislumbrar que pronto llegará el día en que la planeación de todas las áreas
de producción será más precisa y el control más efectivo. La desventaja no reside en el costo, sino
en que los administradores no dedican tiempo y esfuerzo intelectual a conceptualizar el sistema y
sus relaciones, o no se encargan de que alguien más en la organización lo haga.

Sistema de inventario justo a tiempo

Una razón de la alta productividad de manufactura en Japón es la reducción de los costos que logra
a partir de su sistema de inventario justo a tiempo, sistema en el que el proveedor entrega los
componentes y las partes a la línea de producción sólo cuando son necesarios y justo a tiempo para
ser ensamblados. A éste u otros métodos muy similares se les conoce también como cero inventario
y producción sin inventario.
Para que este método funcione deben cumplirse varios requisitos:
89
1. La calidad de las partes debe ser muy alta, una parte defectuosa podría detener la línea de
ensamblaje.
2. Deben existir relaciones confiables y una buena cooperación con los proveedores.
3. Idealmente, éstos deben estar ubicados cerca de la compañía, con transportación confiable
disponible.

Contratación externa (outsourcing)

Contratación de la producción y las operaciones con proveedores externos que tienen experiencia
en áreas específicas.

Investigación de operaciones
Hay tantas definiciones del concepto como escritores sobre la materia; para los propósitos de este
análisis la definición más aceptable de investigación de operaciones es la aplicación de métodos
científicos al estudio de alternativas en una situación problema, con la visión de obtener una base
cuantitativa para llegar a la mejor solución. Así, el énfasis está en el método científico, en el uso
de datos cuantitativos, en las metas y en la determinación de los mejores medios para alcanzarlas;
en otras palabras, a la investigación de operaciones se la podría denominar sentido común
cuantitativo.
Ingeniería de valor Mediante
la ingeniería de valor que consiste en analizar las operaciones de un producto o servicio, estimar
el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener bajos los costos de cada paso
o parte, se puede mejorar un producto y reducir sus costos, para lo que sugieren los pasos
siguientes:
1. Dividir el producto en partes y operaciones.

2. Determinar los costos de cada parte y operación.

3. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto final.
4. Encontrar un nuevo enfoque para las partidas que parezcan tener un alto costo y un valor
bajo.

90
Simplificación del trabajo

Los métodos de trabajo también pueden mejorarse a partir de la simplificación del trabajo, que es
el proceso mediante el que los trabajadores participan para simplificar su trabajo. Se realizan
sesiones de capacitación en las que se enseñan conceptos y principios de técnicas como los estudios
de tiempos y movimientos, el análisis de los flujos de trabajo y la estructura de la situación laboral.

Círculos de calidad

Un círculo de control de la calidad, o simplemente círculo de calidad, es un grupo de personas de

la misma área de la organización que se reúne con regularidad para resolver los problemas que
experimentan en el trabajo. Se capacita a los miembros para resolver problemas, aplicar control de
calidad estadístico y trabajar en grupos, casi siempre un coordinador trabaja con cada grupo, que
por lo regular consiste de 6 a 12 miembros. Estos círculos pueden reunirse cuatro horas al mes, y
aun cuan- do sus miembros llegan a obtener reconocimientos casi nunca reciben recompensas
monetarias. Los círculos de calidad evolucionaron a partir de los programas de sugerencias: en
ambos enfoques los trabajadores participan para resolver problemas relacionados con el trabajo.

Administración de la cadena de suministros

Se enfoca en la secuencia para obtener materias primas y subensambles a lo largo del proceso de
manufactura de manera económica.

Administración de la cadena de valor

Incluye analizar cada paso del proceso, desde la gestión de las materias primas hasta el servicio
al usuario final para proporcionarle el mayor valor al menor costo.

Modelo de la cadena de valor del proceso

Incluye las actividades principales de logística interna, operaciones, logística externa, marketing
y ventas, y servicio; a este proceso lo apoya la infraestructura de la empresa, así como la
administración de los recursos humanos, la tecnología y las compras.

91
AO en la actualidad

El administrador de operaciones de la actualidad debe tener una visión global de la estrategia de

operaciones. Desde el inicio de la década de 1990, casi 3 mil millones de personas de los países
en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la
productividad y ahora participan en la era de la economía global. Conforme estas barreras
desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación confiable y
comunicación económica.
El resultado esperado es el crecimiento del comercio mundial, los mercados de capital globales y
el movimiento internacional de las personas; Esto significa una creciente integración de la
economía e interdependencia de los países en una palabra, globalización.
En respuesta, las organizaciones están extendiendo sus operaciones globalmente de manera
apresurada con estrategias innovadoras. Por ejemplo:
• Boeing es competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales.
• Benetton de Italia distribuye inventarios hacia tiendas localizadas alrededor del mundo más
rápido que sus competidores al integrar la flexibilidad en sus diseños, producción y
distribución.
• Sony compra componentes de proveedores ubicados en Tailandia, Malasia y otras naciones
para ensamblar sus productos electrónicos.
• Volvo, considerada una compañía sueca, es controlada por una empresa estadounidense,
Ford. Pero el actual Volvo S40 se construye en Bélgica sobre una plataforma compartida
con el Mazda (construido en Japón) y el Ford Focus (que se construye y vende en Europa).
• Haier de China produce actualmente refrigeradores compactos (tiene un tercio del mercado
de Estados Unidos) y gabinetes para vino refrigerados (tiene la mitad del mercado de
Estados Unidos) en Carolina del Sur.

Una Visión Global De Las Operaciones

Hemos identificado seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios
nacionales a alguna forma de operación internacional. Estas razones son:
1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera).
2. Mejorar la cadena de suministro.
92
 3. Proporcionar mejores bienes y servicios.
4. Entender los mercados.
5. Aprender a mejorar las operaciones.
6. Atraer y retener el talento global.

A continuación se examina cada una de estas seis razones.

Reducir costos Muchas operaciones internacionales busca aprovechar las oportunidades tangibles
para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a
disminuir costos directos e indirectos. (Vea el recuadro de AO en acción “La producción
estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila”). Normas gubernamentales
menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación (por ejemplo el cuidado
ambiental, la salud, la seguridad, etc.).
Reducen los costos. La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también
estimula las operaciones externas. En México, la creación de maquiladoras (zonas de libre
comercio) hace posible que los fabricantes reduzcan el costo de sus impuestos al pagar sólo por el
valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un fabricante estadounidense, como GM, lleva a
la operación de una maquiladora un motor de $500 cuyo trabajo de ensamble cuesta $25, la carga
impositiva sólo afecta los $25 del trabajo desempeñado en México. Desplazar trabajos de poca
especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales.

La primera y más evidente es que la empresa puede reducir costos.

La segunda ventaja es que llevar los trabajos de poca especialización a un lugar más económico
libera a trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor.
En tercer lugar, reducir los costos salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los
productos y las instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la
ubicación nacional.
El impacto de este enfoque se muestra en el recuadro de AO en acción “Globalizarse para
competir”. Los tratados comerciales también han ayudado a reducir los aranceles y, por ende, a
disminuir el costo de operar instalaciones en otros países.
La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha ayudado a reducir aranceles que van desde un
40% en 1940 a menos del 3% en la actualidad. Otro tratado comercial importante es el Tratado de

93
Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TLCAN busca eliminar todas las barreras
arancelarias entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están
acelerando el comercio global incluyen el APEC (los países de la Cuenca del Pacífico), el SEATO
(Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile), y el
MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).

Mejorar la cadena de suministro

Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde
se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o
materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todas partes del mundo se
están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que contarán con
la experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la
producción mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China: esta ubicación
toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad
en la que 40,000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo. Y un
fabricante de esencias de perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una
gran parte de los perfumes del mundo con flores del Mediterráneo.

Proporcionar mejores bienes y servicios

Aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (por ejemplo,
el número de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (por ejemplo,
la sensibilidad a la cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias culturales y la forma en
que se manejan los negocios en los distintos países. Mejorar la comprensión como resultado de la
presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las
necesidades culturales únicas de los mercados extranjeros. Otra razón para realizar operaciones
internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de
bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios de
empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países. A menudo, el otorgamiento
de un servicio rápido y adecuado puede lograrse de mejor manera si se ubican instalaciones en
esos países.

94
Entender los mercados
Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores
y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden
acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Europa tomó la
delantera con las innovaciones a los teléfonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja
con las más recientes novedades en esa área. El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda a
las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar su
base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios.

Aprender a mejorar las operaciones

El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes
cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de que podía
mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta de ensamble en
San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su conocimiento
de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses contribuyen
con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de
Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas de
producción de Japón. De manera similar, los administradores de operaciones han mejorado el
equipo y la distribución de las instalaciones al aprender de las aptitudes ergonómicas de los
escandinavos.

Atraer y retener el talento global

Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más
oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales
y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos
empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos
de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente, una empresa
global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. Las
organizaciones globales también ofrecen incentivos para las personas que les gusta viajar o tomar
vacaciones fuera de su país.

95
En resumen, obtener una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más significa
maximizar todas las oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las
operaciones internacionales pueden ofrecer.

Desarrollo De Misiones Y Estrategias

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde
va y una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización
nacional como de una gran organización internacional.

Misión
El éxito económico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer
las necesidades y gustos de los clientes.
Definimos la misión de la organización como su propósito aquello con lo que contribuirá a la
sociedad. Los enunciados de la misión establecen cuáles son los límites y enfoques de la
organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir.
La misión indica la razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil,
pero resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. Proporciona ejemplos de
enunciados de la misión. Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada
área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional se entiende cada
una de las principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y
contabilidad, y producción y operaciones. Se desarrollan misiones para cada función que apoyen
a la misión global de la empresa. Después, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo
de menor nivel para cubrir las funciones de AO.

Estrategia
Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el
plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene
una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global.

96
Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las
debilidades.
En las siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las
estrategias. Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales:

(1) diferenciación; (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta.

Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y
servicios que sean
(1) mejores, o por lo menos diferentes;
(2) más baratos, y
(3) con más respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos
en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su
combinación, puede generar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Por
ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las demás empresas como el mejor fabricante de ventiladores
de techo que reducen los costos de calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por otra
parte, Nucor Steel satisface a los clientes al ser el productor más económico de acero en el mundo.
Finalmente, Dell logra una respuesta rápida al construir en unas horas computadoras personales
con el software que solicita cada cliente. Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia
impone distintas demandas a la administración de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es
diferenciarse de otros competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca
en el valor y el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rápida y
confiable.

LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica
la creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear
valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Pueden existir formas puras de estas
estrategias, pero es más probable que se recurra a los administradores de operaciones para que

97
implementen una combinación de ellas; Veamos rápidamente cómo logran los administradores la
ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta.
Competencia en diferenciación Safeskin Corporation es la empresa número uno en guantes de
látex para auscultación médica porque se ha diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo hizo
al producir guantes diseñados para prevenir reacciones alérgicas de las que se quejaban los
médicos. Cuando otros productores de guantes se modernizaron, Safeskin desarrolló guantes
hipoalergénicos; después les agregó textura, y luego desarrolló un guante desechable sintético
para los alérgicos al látex con lo que se mantuvo siempre al frente en la competencia. La estrategia
de Safeskin consiste en obtener una buena reputación en el diseño y la producción de guantes
confiables y vanguardistas, así ha logrado su diferenciación. La diferenciación se relaciona con
proporcionar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se encuentran
en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que hace la empresa. Aún
más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios
contienen cierto producto, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas sólo por la
imaginación. Ciertamente, la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las
características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el
producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él. Por lo tanto, los
administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o
servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. Esto puede ser la conveniencia de
ampliar una línea de productos, modificar las características del producto, o incluir un servicio
relacionado con el producto. Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia
(ubicación de centros de distribución, tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del
producto, o mediante servicios de reparación y mantenimiento. En el sector servicios, una
alternativa para ampliar la diferenciación del producto es a través de la experiencia. La
diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente “economía de
la experiencia”. La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente que las
personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen
activamente, en el producto. Disney hace esto con Magic Kingdom. Las personas ya no sólo van
por subirse a un juego sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia
dinámica visual y auditiva que complementa la parte física del juego. Algunas atracciones

98
involucran aún más al cliente al dejarlo participar en el juego o dispararle a blancos o a los
villanos. Asimismo, restaurantes temáticos como el Hard Rock Café se diferencian al
proporcionar una “experiencia”. Hard Rock involucra al cliente con música de rock clásico, videos
de rock en grandes pan- tallas, recuerdos del rock y personal que puede contar historias. En
muchos casos se dispone de un guía de tiempo completo para explicar lo que se exhibe, y siempre
hay una tienda conveniente para que el cliente pueda llevarse a casa una parte tangible de la
experiencia. El resultado es toda una “experiencia de comer fuera de casa” más que una simple
comida.

Manufactura esbelta
Un estudio del Instituto Tecnológico de Massachusetts que comparó a fabricantes de autos
estadounidenses, japoneses y europeos mostró que los japoneses obtuvieron una ventaja
competitiva por el uso de menos mano de obra, tiempo de desarrollo, inventarios, proveedores,
espacio de producción e inversión para producir más modelos; también tenían tiempos de entrega
mucho más cortos y eran más productivos que los estadounidenses y europeos.

Competencia en costo
Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras aerolíneas
estadounidenses han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo ha logrado al satisfacer
la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de operaciones incluye el empleo
de terminales y aeropuertos secundarios, la forma de asignar asientos de “el primero en llegar es
el primero en ser atendido”, pocas alternativas de tarifa, tripulaciones más reducidas que viajan
más horas, vuelos sólo con botanas o sin comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las
ciudades. Además, y menos evidente, Southwest ha equilibrado de manera muy efectiva la
capacidad con la demanda y la utilización de dicha capacidad. Y lo ha logrado mediante el diseño
de una estructura de rutas que se corresponde con la capacidad de sus Boeing 737, el único modelo
de avión en su flota. Segundo, logra más millas aire que otras aerolíneas debido a regresos más
rápidos sus aviones están menos tiempo en tierra.
Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones.
Southwest y otras empresas con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean sus recursos

99
de manera efectiva. Al identificar el tamaño y la inversión óptimos, las empresas pueden distribuir
los costos generales para obtener una ventaja en costo. Por ejemplo, Wal-Mart continúa buscando
su estrategia de bajo costo con supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20 años se ha
adueñado con éxito de una parte del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la
tienda, el personal administrativo y los costos de distribución. La rápida transportación de bienes,
los menores costos de almacenamiento y el envío directo de los fabricantes han dado como
resultado una rápida rotación del inventario y la han convertido en líder por bajo costo. Franz
Colruyt, como se describe en el recuadro de AO en acción, también está ganando con una
estrategia de bajo costo.
El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina su cliente. Requiere
examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por bajar el costo, al
mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente.
Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad. Competencia en respuesta
La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se concibe como
respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. De hecho, se entiende
que la respuesta incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del
producto y la entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño flexible.

Aspectos De La Estrategia De Operaciones

Una vez que la empresa ha formado una misión, el desarrollo e implementación de una estrategia
específica requieren que el administrador de operaciones considere varios aspectos, los cuales
analizaremos en tres formas.
En primer lugar, observamos lo que nos indica la investigación acerca de las estrategias efectivas
de administración de operaciones.
En segundo término, identificamos algunas condiciones previas para el desarrollo de una
estrategia de AO efectiva. Por último, observamos la dinámica del desarrollo de una estrategia de
AO. Investigación Los resultados del Strategic Planning Institute han aportado información
estratégica. Su programa PIMS, que significa impacto de la estrategia de mercado en las ganancias
(profeto impact of market strategy), se estableció con la cooperación de General Electric
Corporation (GE). El PIMS ha reunido cerca de 100 archivos de datos sobre casi 3,000

100
organizaciones participantes. Usando los datos reunidos y un alto rendimiento sobre la inversión
(ROI)6 como medida del éxito, el PIMS pudo identificar algunas características de las empresas
con ROI alto. Entre las características que afectan las decisiones estratégicas de la AO se
encuentran:
1. Alta calidad en los productos (con relación a la competencia).
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa (la relación de la productividad esperada sobre la productividad real
de los empleados).
4. Baja intensidad de inversión (la cantidad de capital requerido para producir un dólar de
ventas).
5. Bajo costo directo por unidad (con relación a la competencia). Estas cinco conclusiones
apoyan un rendimiento sobre la inversión alto y, por lo tanto, se deben considerar cuando la
organización desarrolla una estrategia.

Estas características pueden medirse y evaluarse en el análisis de fortalezas y debilidades relativas

de una empresa. Los enfoques estratégicos específicos sugeridos anteriormente indican hacia
dónde podría querer ir un administrador de operaciones, pero de no cumplir con las cinco
características de las empresas con alto rendimiento sobre la inversión, ese esfuerzo puede no ser
exitoso. Otro estudio de investigación indica el papel significativo que puede jugar la AO en la
estrategia competitiva. Cuando se solicitó a una amplia variedad de 248 negocios que evaluara la
importancia de 32 categorías desarrolladas para obtener una ventaja competitiva sostenible, el 28%
de las categorías seleccionadas estaba en el área de administración de operaciones. Cuando se
agrega la calidad y/o el servicio, el total llega al 44%. El estudio apoya el importante papel que
tiene la estrategia de AO en el desarrollo de una ventaja competitiva.
Condiciones previas
Antes de establecer e intentar implementar una estrategia, el administrador de operaciones debe
comprender que la empresa opera en un sistema abierto en el cual existen factores múltiples. Esos
factores influyen en el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Entre más profundo sea el análisis
y el entendimiento de los factores externos e internos, mayor será la probabilidad de éxito. Aun
cuando la lista de factores que se deben considerar es extensa, como mínimo debe abarcar la
comprensión de:

101
 1. Las fortalezas y debilidades de los competidores, así como las posibles entradas al mercado
de productos nuevos, productos sustitutos, y el compromiso de distribuidores y
proveedores.
2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y pronosticados.
3. El ciclo de vida del producto, que podría establecer limitaciones a la estrategia de
operaciones.
4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO.
5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras áreas
funcionales.

Dinámica
Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinámica debido a cambios
ocurridos dentro de la organización. Todas las áreas de la empresa están sujetas a cambios. Los
cambios pueden ocurrir en una variedad de áreas que incluyen personal, finanzas, tecnología y
vida del producto. Todas pueden representar la diferencia en las fortalezas y debilidades de la
organización y, por lo tanto, en su estrategia. Se muestran los cambios posibles tanto en la
estrategia general como en la estrategia de AO durante la vida del producto. Por ejemplo, conforme
un producto pasa de la introducción al crecimiento, el diseño de producto y de proceso
generalmente transita del desarrollo a la estabilidad. A medida que el producto pasa a la etapa de
crecimiento, el pronóstico y la planeación de la capacidad se vuelven importantes. La estrategia
también es dinámica debido a cambios en el entorno. Boeing proporciona un ejemplo, en el Perfil
global de una compañía presentado al inicio este capítulo, sobre la forma en que debe cambiar la
estrategia cuando cambia el entorno. Sus estrategias, como muchas de las estrategias de AO, son
cada vez más globales. Microsoft también debe adaptarse con rapidez a un entorno cambiante. El
cambio de estrategia de Microsoft fue causado por los cambios en la demanda de los clientes, por
la seguridad, y por internet. Microsoft pasó de ser proveedor de sistemas operativos a proveedor
de pro- ductos de oficina, luego de servicios de internet, y ahora a integrador de computadoras y
televisión.

102
Desarrollo E Implementación De La Estrategia

Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo de una estrategia
efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del
entorno. Esto se conoce como análisis SWOT, por las siglas en inglés de Strengths, Weaknesses,
Opportunities y Threats (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Al empezar con el
análisis SWOT, las empresas se posicionan, mediante su estrategia, para tener una ventaja
competitiva.
La empresa puede tener excelentes habilidades para el diseño o mucho talento para identificar
ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la empresa puede reconocer limitaciones en su proceso
de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas del entorno mientras se maximizan las ventajas de las fortalezas de la
organización y se minimizan sus Factores críticos para el éxito y competencias centrales Debido a
que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa requiere identificar
los factores críticos para el éxito de la empresa y las competencias centrales. Los factores críticos
para el éxito (FCE) son aquellas actividades necesarias para que una empresa logre sus metas.

Administración Y Liderazgo Estratégico

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero
no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la
estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se
debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda
Guerra Mundial).

Definición de administración estratégica:

Certo S. La define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.” Stoner J. La define así: “Proceso de
administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe
conforme a ellos.”

103
Liderazgo estratégico:
Es la capacidad para anticipar las cosas, tener una visión conservar la flexibilidad y atribuir
facultades a otros, así como para crear cambios a medida que sea necesario.
 Capacidad de administrar talento humano
 Atracción de talento
 Gestión de equipos
 La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manejar las operaciones de la empresa con efectividad y sostener un alto
desempeño a lo largo del tiempo.

El liderazgo estratégico es un concepto estratégico: vemos el liderazgo no en abstracto o como un

objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso
competitivo más importante de una empresa.
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los
líderes son eficaces en unas situaciones y periodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las
organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Los líderes son
hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y
disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.
Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz
de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de
intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de
la tarea que están llevando a cabo.
El liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión clara, el
mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visión, y la
manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos estratégicos que la
organización debe realizar (BLANCHARD, 2007).
Es muy interesante el hallazgo de blanchard y zigarmi de que, si bien el liderazgo estratégico es
un componente crítico para establecer el tono u la orientación, solo tiene un impacto indirecto
sobre la vitalidad organizacional.

104
10 Principios del Liderazgo Estratégico

Cómo desarrollar y retener a los líderes que pueden guiar a su organización a un cambio
fundamental a través del tiempo.
La mayoría de las compañías tienen líderes con fuertes habilidades operacionales necesarias para
mantener el statu quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en posiciones de
poder con el know-how, la experiencia y la confianza necesarias para hacer frente a lo que los
científicos de gestión llaman “problemas malvados.” Estos problemas no pueden ser resueltos por
un solo comando. Causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, a
menudo requieren que las empresas transformen su forma de hacer negocios. Y hoy en día, todas
las empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.
Dado el pequeño porcentaje de altos directivos equipados para manejar la transformación a gran
escala, las empresas a menudo se ven obligadas a traer líderes de fuera. Pero como hemos
observado en innumerables organizaciones a través de los años, el cambio significativo en una
empresa es más probable que tenga éxito si es dirigido desde dentro. Tal vez lo más alarmante, de
la brecha de liderazgo, es que no se ve a simple vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos de
la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero nadie está dispuesto
a llamar la atención sobre el problema. La brecha por lo tanto, sale a la luz sólo cuando una empresa
se enfrenta a un gran desafío a su forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de
hacer o morir, cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, y descubren que el
liderazgo actual no está a la altura de la tarea.
Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo estratégico.
Comienza con el reconocimiento de que su organización, sin duda, ya tiene líderes estratégicos
emergentes dentro, cuyas habilidades se pasan por alto o incluso están sofocadas. El problema se
remonta a cómo las organizaciones tradicionalmente promueven y desarrollan a sus líderes. En
muchas compañías, los individuos funcionan como una tapa de la jerarquía demostrando un
funcionamiento superlativo, ambición persistente, y la capacidad de solucionar los problemas del
momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades de un líder estratégico.
Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el potencial liderazgo estratégico en su
empresa. Estos principios representan una combinación de sistemas organizacionales y
capacidades individuales el hardware y el software de la transformación. Es posible que ya haya
105
adoptado algunos de estos principios, y cree que es suficiente. Pero sólo cuando implementas todas
ellas juntas, como un solo sistema, te permitirán atraer, desarrollar y retener a los líderes
estratégicos que te han eludido hasta ahora.

Sistemas y Estructuras
Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no tradicionales, pero
altamente efectivos, para la toma de decisiones, la transparencia y la innovación.

1. Distribuir la responsabilidad:
Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica requiere una buena
cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el poder hacia abajo, a través de la
organización, capacitando a la gente en todos los niveles para tomar decisiones. La distribución de
la responsabilidad da a los potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando
toman riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia de la
organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que están fuera de la
jerarquía tradicional de toma de decisiones.
En una refinería de petróleo en la costa oeste de Estados Unidos, un mal funcionamiento de la
máquina en una planta de tratamiento iba a causar un cierre de tres semanas. Ordinariamente, nadie
habría cuestionado la decisión de cerrar, pero la compañía había instituido recientemente una
política de responsabilidad distribuida. Un operador de la planta habló de una posible solución.
Había sabido por años que había una manera mejor de manejar la tecnología de la refinería, pero
no había dicho nada porque nunca se sintió parte de la solución. Los ingenieros discutieron su idea
al principio, pero el operador se mantuvo firme. El capataz estaba convencido, y al final, la
refinería no perdió una sola hora de producción.
Cuando a individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y autoridad, ganan
más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para marcar la diferencia son comunes en
toda la organización, una habilidad de “hacer” se convierte en parte de su identidad. En Buurtzorg,
una organización holandesa de enfermería de barrio, la mayoría de las decisiones son tomadas por
equipos autónomos, sin líderes, de hasta una docena de enfermeras. Un pequeño equipo de gestión
central apoya y entrena a las enfermeras de primera línea; no hay otra dirección intermedia. La

106
compañía alcanza los niveles más altos de satisfacción del cliente de toda la entrega de enfermería
de la comunidad en los Países Bajos, a sólo el 70 por ciento del costo habitual. Los pacientes
permanecen en el cuidado la mitad del tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos
ellos mismos. Y las enfermeras ganan habilidades no sólo por liderar su parte de la empresa, sino
también en liderazgo comunitario.

2. Sea honesto y abierto sobre la información:

La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por las grandes organizaciones evolucionó de
las fuerzas armadas y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. En este
modelo, la información es verdaderamente igual a la potencia. El problema es que, cuando la
información se entrega a individuos específicos sólo en base a la necesidad de saber, la gente tiene
que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son significativos para la estrategia
de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y puede ser difícil de adivinar bien cuando no se anima
a entender la imagen más grande o cuestionar la información que viene. Además, cuando la gente
carece de información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que difiera
de la de su líder.
Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo) pueden necesitar
permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia base de información para convertirse
en líderes estratégicos. Ese es uno de los principios detrás de la “gestión de libros abiertos”, el
intercambio sistemático de información sobre la naturaleza de la empresa. Entre las empresas que
utilizan esta práctica están Southwest Airlines, Harley-Davidson y Whole Foods Market, que han
disfrutado de un crecimiento sostenido tras adoptar prácticas explícitas de transparencia.
La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y la mejora de las
prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan repentinamente, por ejemplo, podría ser
una oportunidad para implementar el cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría
ser un esfuerzo de equipo; requiere que la gente hable abiertamente y honestamente sobre los datos.
Si la información se oculta, la tentación crece para manipular los datos para hacer que se vea mejor.
Se pierde la oportunidad de liderazgo estratégico. Peor aún, a las personas se les dice
implícitamente que hay más valor en la conveniencia que en llevar la empresa a un nivel más alto

107
de rendimiento. Los líderes estratégicos saben que el verdadero poder en la información no viene
de acapararlo sino de usarlo para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

3. Cree múltiples rutas para crear y probar ideas.

Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más
importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor.
Mediante la creación de formas para que las personas puedan llevar su pensamiento innovador a
la superficie, puede ayudarles a aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.
Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el canal común para
las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El gerente puede no apreciar el valor
en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto,
también puede ser contraproducente permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin
prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían entonces
llegar a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a través de ellas. Las mejores
oportunidades se podrían perder en el desorden.
En su lugar, crear una variedad de canales para el pensamiento innovador. Algunos podrían ser
foros interfuncionales, en los cuales la gente puede presentar ideas a un grupo de compañeros de
ideas afines y probarlas contra el razonamiento del otro. También podría haber aprendizajes, en
los que los pensadores prometedores, a principios de sus carreras, firmar en la tutoría con los
líderes que están bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades. Algunas
organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la asistencia a programas
universitarios. La tutoría inversa – en la que los miembros más jóvenes del personal comparten
sus conocimientos sobre nuevas tecnologías como parte de una colaboración con un miembro del
personal más establecido también pueden ser eficaces.
Personas, políticas y prácticas:
Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar sobre la evaluación,
la contratación y la capacitación.

108
4. Que sea seguro fracasar:
La declaración de valores de una empresa puede animar a los empleados a “fallar rápido” y
aprender de sus errores. Eso funciona bien hasta que haya un fracaso real, que conduzca a una
pérdida genuina. La llamada telefónica más temida en el mundo corporativo sigue pronto; es el
que comienza: “¿Quién autorizó esta decisión?” Las grandes fallas son simplemente inaceptables
en la mayoría de las organizaciones. Los que fracasan a menudo sufren en términos de promoción
y recompensa, si no peor.

Usted debe consagrar la aceptación del fracaso y la voluntad de admitir el fracaso temprano en las
prácticas y procesos de la empresa, incluyendo los procesos de evaluación y promoción. Por
ejemplo, los cálculos de retorno de la inversión deben evaluar los resultados de una manera que
refleje los objetivos acordados, los cuales pueden haber sido deliberadamente diseñados para
incluir el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender sólo de los esfuerzos que tienen éxito;
necesitan reconocer los tipos de fracasos que se convierten en éxitos. También necesitan aprender
a manejar las tensiones asociadas con la incertidumbre, y cómo recuperarse de la falla de probar
nuevos emprendimientos de nuevo.
Honda es una empresa que ha tomado este enfoque muy a pecho. Como varias otras compañías
industriales, el fabricante de automóviles ha tenido un fracaso dramático y visible en los últimos
años. La instalación de equipos defectuosos de su proveedor de airbag favorito, Takata, ha llevado
a Honda a reequipar aproximadamente 8.5 millones de vehículos hasta la fecha. Aunque los
ejecutivos responsables fueron despedidos, los líderes de la compañía también declararon
explícitamente que el fracaso del airbag, en sí mismo, no era el problema que llevó al despido. El
problema era la falta de atención al fracaso en una etapa temprana, cuando podría haberse
corregido mucho más fácilmente. Como dijo un ejecutivo de Honda a Jeffrey Rothfeder, autor de
Driving Honda: Inside the World’s Innovative Car Company (Portfolio, 2014) (y un editor
colaborador de s + b), “Olvidamos que el fracaso nunca es un resultado aceptable; en su lugar, es
el medio para obtener resultados aceptables “.

109
6. Proporcionar acceso a otros estrategas

Dar a los posibles líderes estratégicos la oportunidad de reunirse y trabajar con sus compañeros en
toda la organización. De lo contrario, permanecen ocultos entre sí, y pueden sentirse aislados o
solos. Una vez que sepan que hay otros en la empresa con una predisposición similar, pueden ser
más abiertos y capaces de elevar el valor estratégico de lo que hacen.
El primer paso es encontrarlos. Los líderes estratégicos pueden no ser plenamente conscientes ellos
mismos de que son distintivos. Pero otros en su equipo, y sus jefes, tienden a reconocer sus talentos
únicos. Pueden usar frases como “ella lo entiende”, “siempre sabe la pregunta correcta” o “ella
nunca nos deja escapar pensando y operando en silos” para describirlas. Una buena manera de
aprender acerca de los candidatos es preguntar, “¿Quiénes son las personas que realmente parecen
entender lo que la organización necesita – y cómo ayudar a llegar allí?” Estas pueden ser personas
que no son tradicionalmente populares; su predisposición a cuestionar, cuestionar e interrumpir el
statu quo puede perturbar a las personas, especialmente a las personas del mismo nivel.
Por supuesto, usted no quiere crear la impresión de que algunas personas merecen un tratamiento
especial. En su lugar, cultivar la idea de que muchos gerentes, tal vez incluso la mayoría, tienen el
potencial para convertirse en líderes estratégicos. A continuación, traiga al primer grupo juntos.
Invítelos a aprender unos de otros y explorar maneras de fomentar un entorno más estratégico en
el resto de la empresa.
La gran mayoría del desarrollo de liderazgo profesional es informativo en oposición a experiencial.
La formación en el aula es, después de todo, típicamente más fácil y menos costosa de
implementar; es evidencia de un pensamiento a corto plazo, en lugar de una inversión a largo plazo
en el abastecimiento de liderazgo. Aunque el entrenamiento tradicional del liderazgo puede
desarrollar buenas habilidades directivas, los estrategas necesitan experiencia para estar a la altura
de su potencial.6. Desarrollar oportunidades para el aprendizaje basado en la experiencia.
Ya sea que configure el proyecto en la realidad o como una simulación, el siguiente paso debe ser
el mismo. Programe una serie de discusiones intensivas sobre los resultados. Explore por qué
aparecieron estos resultados, qué podría haber hecho el equipo de manera diferente y cómo las
cosas podrían ser diferentes en el futuro si el grupo cambiaba algunas de las variables. El objetivo

110
es cultivar una mejor comprensión de lo que sería posible sin este tipo de reflexión, y usar esa
comprensión como base para futuros esfuerzos.

7. Contratar para la transformación

Las decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de capacidades y

experiencias y deben apuntar a la diversidad para superar la tendencia natural de los gerentes a
seleccionar personas como ellas mismas.

Pruebe cómo los solicitantes reaccionan a situaciones concretas de la vida real; realice
investigaciones sustantivas sobre cómo se desempeñaron en organizaciones anteriores; y realice
entrevistas que profundicen más que de costumbre en su psique y habilidades, para probar su
empatía, su habilidad en reestructuración de problemas, y su agilidad en la consideración de
grandes cuestiones de imagen, así como datos analíticos. En todos estos casos, usted está buscando
su habilidad para ver el bosque y los árboles: su habilidad para manejar las minucias de habilidades
y prácticas específicas, al mismo tiempo que es visionario sobre metas estratégicas. Cuanto mejor
estén en mantener puntos de vista cercanos y lejanos disponibles simultáneamente, mejor será su
potencial para ser líderes estratégicos.
Para los contratados, los procesos de embarque deben enviar señales explícitas de que pueden
experimentar, asumir más responsabilidad y hacer más para ayudar a transformar la organización
de lo que podrían en su carrera anterior. Ellos necesitan sentir que la cultura está abierta al cambio
ya diversos puntos de vista.

en el Ser:
Los tres principios finales están dirigidos a los potenciales líderes estratégicos. Seguir estas tácticas
puede ayudarles a prepararse para su evolución personal.

8. Lleva todo tu ser al trabajo.

Los líderes estratégicos entienden que para hacer frente a las situaciones y problemas más
exigentes, necesitan aprovechar todo lo que han aprendido en sus vidas. Ellos quieren aprovechar

111
su conjunto completo de capacidades, intereses, experiencias y pasiones para llegar a soluciones
innovadoras. Y no quieren perder su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se
alinean con sus valores.
Significativamente, animan a las personas a las que se reportan a hacer lo mismo. Al hacerlo, los
líderes estratégicos crean un ambiente de bajo estrés, porque nadie está fingiendo ser alguien más;
las personas asumen la responsabilidad de lo que realmente son. Esto crea un ambiente honesto y
auténtico en el que las personas pueden compartir sus motivaciones y capacidades, así como los
facilitadores y las limitaciones en su vida.

9. Encuentre tiempo para reflexionar:

Los líderes estratégicos son expertos en lo que los teóricos de la organización, Chris Argyris y
Donald Schön, llaman “aprendizaje de doble circuito”. El aprendizaje en un solo bucle implica
pensar en profundidad sobre una situación y los problemas inherentes a ella. El aprendizaje de
doble circuito consiste en estudiar su propio pensamiento sobre la situación – los prejuicios y
suposiciones que tiene, y los “no discernibles” que son demasiado difíciles de plantear.
La reflexión te ayuda a aprender de tus errores, pero también te da tiempo para calcular el valor de
tus aspiraciones, y si puedes elevarlas más alto. Le permite la oportunidad de detectar grandes
ideas con lo que ya están haciendo o cosas que están pasando en su vida. Los gerentes a menudo
están atrapados en las presiones del momento. Un error o un proyecto de alta presión pueden
resultar abrumador. Pero si usted toma un minuto para dar un paso atrás y reflexionar sobre estos
problemas, puede proporcionar el espacio para ver lo que hizo bien.
10. Reconocer el desarrollo del liderazgo como una práctica continua:
Los estrategas tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que su aprendizaje y
desarrollo nunca se hace, por muy experimentados que puedan ser. Ellos admiten que son
vulnerables y no tienen todas las respuestas. Esta característica tiene el beneficio adicional de
permitir que otras personas sean el experto en algunas circunstancias. De esta manera, los líderes
estratégicos facilitan que otros compartan ideas alentando nuevas formas de pensar y pidiendo
explícitamente consejos.
En algún momento, puede avanzar hasta el punto en el que no se preocupe sólo con su propio papel
como líder estratégico, sino también con el cultivo de oportunidades para los demás. Esto requerirá

112
una visión clara y reflexiva de la piscina de talento que te rodea. No es fácil para ningún líder
aceptar que otros en la empresa no tengan lo que se necesita. O, peor aún, aprender que las personas
con el potencial de demostrar liderazgo se sienten limitadas por las prácticas organizacionales
actuales, y están tomando sus talentos en otros lugares.

La Globalización

Es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural
y tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado, en una aldea
global.
Como tal, la globalización fue el resultado de la consolidación del capitalismo, de los principales
avances tecnológicos y de la necesidad de expansión del flujo comercial mundial.
En este sentido, las innovaciones en el campo de las telecomunicaciones y de la informática,
especialmente con el internet, jugaron un papel decisivo en la construcción de un mundo
globalizado.

La ruptura de las fronteras, en términos económicos y de comunicación, generó una expansión

capitalista en la que fue posible llevar a cabo transacciones financieras y expandir los negocios,
hasta entonces limitados hacia otros mercados distantes y emergentes.
De este modo, podemos observar cómo el proceso de la globalización ha modificado la forma en
que los mercados de los diferentes países interactúan.

El impacto de la globalización en aspectos económicos (mercado laboral, comercio internacional),

políticos (instauración de sistemas democráticos, respeto de los derechos humanos) y, acceso a la
educación, tecnología, entre otros, varía en función del desarrollo de cada nación.

La globalización es un fenómeno palpable, sobre todo, desde finales del siglo XX y comienzos del
siglo XXI.

Implica que el modelo de negocio dividido entre producción para consumo nacional y producción
de exportación ya no es viable; la producción local y la exportación ya no garantizan el éxito, ni
siquiera la supervivencia. Existen nuevos estándares de competitividad global que impactan la
113
calidad, variedad, personalización, conveniencia, las fechas de entrega y el costo. La estrategia de
globalización contribuye a la eficiencia y agrega valor a los productos y servicios, pero también
complica el trabajo del administrador de operaciones. Se intensifican la complejidad, el riesgo y
la competencia; las compañías deben ser muy cuidadosas con estos aspectos.

Ventajas y desventajas de la globalización

La globalización conlleva a un conjunto de acciones en general que tienen tanto aspectos positivos
como negativos, de allí que se haga mención de las ventajas y desventajas de este gran proceso de
integración.

Ventajas
Entre las ventajas de la globalización podemos mencionar:

• La circulación de bienes y productos importados.

• Contribuye a la disminución de la inflación.
• Aumento de inversiones extranjeras.
• Potencia el área de comercio internacional.
• Propicia mejores relaciones con otros países, así como enriquecedores procesos de
intercambio cultural.
• Desarrollo tecnológico.
• Desventajas
• Se han dirigido muchas críticas al fenómeno de la globalización, señalando algunas de
sus deficiencias, como:
• La riqueza se concentra en la mayoría de los países desarrollados y un 25% de las
inversiones internacionales van a las naciones en desarrollo, lo cual repercute en un
aumento del número de personas que viven en la pobreza extrema.
• Algunos economistas sostienen que, en las últimas décadas, la globalización y la
revolución científica y tecnológica (responsables por la automatización de la
producción) son las principales causas del aumento del desempleo.
• Los autores críticos de la globalización también sostienen que esta puede traer como
consecuencia la pérdida de las identidades culturales tradicionales en favor de una idea

114
 de cultura global, impuesta por el influjo de las grandes potencias sobre el resto del
mundo.
• Ventajas
• Entre las ventajas de la globalización podemos mencionar:
• La circulación de bienes y productos importados.
• Contribuye a la disminución de la inflación.
• Aumento de inversiones extranjeras.
• Potencia el área de comercio internacional.
• Propicia mejores relaciones con otros países, así como enriquecedores procesos de
intercambio cultural.
• Desarrollo tecnológico.

Desventajas
Se han dirigido muchas críticas al fenómeno de la globalización, señalando algunas de sus
deficiencias, como:

• La riqueza se concentra en la mayoría de los países desarrollados y un 25% de las

inversiones internacionales van a las naciones en desarrollo, lo cual repercute en un
aumento del número de personas que viven en la pobreza extrema.
• Algunos economistas sostienen que, en las últimas décadas, la globalización y la
revolución científica y tecnológica (responsables por la automatización de la producción)
son las principales causas del aumento del desempleo.
• Los autores críticos de la globalización también sostienen que esta puede traer como
consecuencia la pérdida de las identidades culturales tradicionales en favor de una idea de
cultura global, impuesta por el influjo de las grandes potencias sobre el resto del mundo.

lobalización cultural
La globalización cultural se ha generado como una consecuencia de las relaciones internaciones
derivadas del intercambio de la información, tecnología, economía, turismo, entre otros.

Al expandir los mercados de consumo y el intercambio de bienes y servicios culturales se han

producido importantes conexiones entre países y comunidades por medio del cine, televisión,
literatura, música, gastronomía, moda, teatro, museos, entre otros.
115
Esto tiene diversos aspectos positivos y negativos. Algunos destacan la difusión de valores
universales, mayor acceso a la información e intercambio cultural.

Sin embargo, los grupos sociales de menor tamaño se ven afectados por el consumo de productos
culturales de mayor alcance e, incluso, a la pérdida de ciertos valores propio.

Globalización social
La globalización social se caracteriza por la defensa de la igualdad y la justicia para todos los seres
humanos. Tomando en cuenta esta acepción, se puede afirmar que un mundo globalizado, en el
ámbito social, es aquel en que todos los seres humanos son considerados iguales sin importar su
clase social, creencias religiosas ni culturas.

Globalización tecnológica
La globalización tecnológica abarca el acceso a la información, Internet y medios de
comunicación, así como los diversos avances tecnológicos y científicos en el área industrial y
salud.

Vivimos en un mundo interconectado, la información se comparte a mayor velocidad y distancia,

las personas están más informadas acerca de lo que ocurre en su país y alrededor del mundo a
través de los diversos canales de comunicación que existen.

Los medios de transporte también se han beneficiado del avance tecnológico y científico, por
ejemplo, se han desarrollado mecanismos para reducir el consumo de combustibles y los niveles
de contaminación, los vehículos poseen mayores sistemas de seguridad, entre otros.

Globalización política
La globalización ha fomentado la creación y desarrollo de diferentes mecanismos para dar
respuesta y solución a sin fin de problemas que se han vuelto globales y que nos afecta a todos,
por ejemplo, el cambio climático, índices de pobreza, uso de recursos naturales, entre otros.

Por ello, se han creado instituciones y organizaciones de carácter internacional, por ejemplo, la
Organización de las Naciones Unidas (ONU), a fin de enfrentar dichos problemas y dar la mejor
solución posible.

116
Globalización económica
Como tal, la globalización económica consiste en la creación de un mercado mundial que no
contemple barreras arancelarias para permitir la libre circulación de capitales, bien sea, financiero,
comercial y productivo.

El surgimiento de bloques económicos, es decir, países que se asocian para fomentar relaciones
comerciales, como es el caso de Mercosur o la Unión Europea, fue el resultado de este proceso
económico.

En el siglo XX la globalización económica se intensifico más logrando un impacto en el mercado

de trabajo y comercio internacional.

SISTEMAS DE INFORMACION
La organización debe verse como un sistema global, cuyo objetivo debe conocerse por sus
dirigentes y todas las personas que laboran en ella. Las organizaciones están compuestas de
sistemas más pequeños interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a
funciones especializadas. Dentro de tales funciones podemos mencionar ventas, producción,
administración, contabilidad, finanzas, sistemas de información, etc.
Como se dijo las organizaciones son un sistema porque se relacionan con su entorno donde recibe
entradas adecuadas en forma de recursos humanos, financieros, materiales, las cuales se
transforman generando resultados o salidas como información, productos o servicios.
Las organizaciones son sistemas que se diseñan para alcanzar metas y objetivos predeterminados
por medio de los recursos que emplean, incluidos los recursos humanos.
Importancia de los Sistemas de Información:
Es importante ver la organización como un sistema para la correcta definición de sus
requerimientos. En la organización como sistema sus componentes trabajan juntos y coexisten para
el logro de los objetivos de la organización.
Así mismos, cuando se analiza una empresa desde el punto de vista de sistema, se ordenan los
pensamientos e ideas con respecto a la misma. Permite visualizarla completamente y ver las
interacciones entre sus elementos.
Clasificación de los sistemas de información:
117
Existen diversas formas de clasificar a los sistemas y tan caprichosas como los autores de los textos
deseen.
Por su propósito:
Se clasifican: si sirven a un propósito (purposeful) o bien si fueron construidos por el hombre y
diseñados para un propósito (purposive). Este sistema busca llenar a una serie de metas para las
cuales fue creado. Un sistema purposeful es aquel que, a pesar de que llena ciertas metas, no fue
creado por el hombre para ello.
Por su interrelación con su ambiente:
Un sistema puede o no relacionarse con su ambiente. Se puede decir más bien que es el grado en
que se relaciona con su ambiente el que lo hace más abierto o cerrado que otro sistema.
Por su respuesta al ambiente:
Un sistema que responde a su ambiente que produce salidas o modifica los insumos que le son
entregados es un sistema dinámico.
Por su naturaleza:
Los sistemas pueden catalogarse de acuerdo a su naturaleza. Los sistemas naturales son aquellos
que ocurren en el universo, tales como galaxias, panales de abeja, hormigueros, etc. La gran
mayoría de los sistemas no están hechos por el hombre, tales sistemas naturales existen en la
naturaleza y sirven a sus propios fines.

Sistemas de Información en la Organización:

Cuando la salida de un sistema genera información el sistema se conoce como sistema de
información. Los sistemas de información han existido antes de que existieran las computadoras.
En los sistemas actuales de información, las computadoras proveen la infraestructura técnica
necesaria sobre la que se construye los sistemas de información (SI). Es importante acordarse de
que una computadora por sí sola no constituye un sistema de información.

118
 Entorno General, El De La Industria Y El De La Competencia

Para que las empresas puedan comprender el presente y prever el futuro es esencial que
comprendan tanto en entorno externo como el interno de forma integral. El entorno externo se
divide en tres áreas importantes: el entorno general, entorno de la industria y el entorno de
competencia.
El Entorno General: está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad entera que influyen
en una industria y en las empresas que la integran. Estas dimensiones se agrupan en seis segmentos
del entorno: el demográfico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el global.
En Entorno de la Industria: Es el conjunto de factores que influyen de forma directa en una
empresa y en sus acciones y respuestas competitivas: La competencia entre compañías, la amenaza
de nuevas compañías que entran al mercado, la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos,
el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores o
clientes. La suma de las interacciones de estos cinco factores determina el potencial que ofrece la
industria para obtener utilidades.
El Entorno de la Competencia: El modelo de las cinco fuerzas expande el terreno de análisis de
la competencia. Por lo general, cuando las empresas estudiaban el entorno de la competencia se
concentraban en las empresas con las que sostenían una competencia directa.
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA:
El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del
atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella, y este análisis se convierte
en la base para formular las estrategias genéricas.
Análisis de la industria:
En el análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas:

1. La competencia entre compañías.

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los compradores o clientes. Sobre la base del análisis de la industria,
una compañía puede adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque pueden adecuarse
119
a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede
usar más de una estrategia.
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor
análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede
comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín
de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten
con el mismo producto.
La competencia entre compañías: En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos
y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a
su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás. Una empresa que destaca, a
su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad
latente entre las empresas de un mismo sector.
La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado: Es una de las fuerzas más famosas
y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o
con productos similares en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de
entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.

120
La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos: En este punto, una empresa comienza
a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y
más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
 La economía de escalas: Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
 La diferenciación de productos: Si se es capaz de posicionar el producto claramente en
el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores,
buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital: En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición
con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante
empresas más pequeñas simulares.
 Desventaja de costos: Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no
pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
 Acceso a los Canales de Distribución: Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir
costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
 Política gubernamental: Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las
políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos
los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Poder de negociación de los proveedores: Proporciona a los proveedores de la empresa, las

herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociación de los compradores: En este punto se tienen problemas cuando los clientes
cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un
costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares
en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada
vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.
Estrategia general de liderazgo en costo:

121
Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, con base en la experiencia, sobre todo; así,
la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha de los costos en áreas como
investigación y desarrollo, operación, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía tenga
una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere
una participación de mercado relativamente grande y una operación eficiente en costos, como lo
ilustra el jabón Ivory de bajo costo vendido en un amplio mercado.

Estrategia de diferenciación:
La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria
en términos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad especiales, al
igual que la Caterpillar Company, conocida por su servicio rápido y la disponibilidad de
refacciones. En el amplio mercado del consumidor, el jabón Dial se distingue de otras marcas por
la utilización de desodorantes.

Estrategia enfocada:
Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales,
una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se
vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o
servicios, puede darle importancia a un segmento específico del mercado. Esto se puede lograr con
una estrategia de bajo costo, de diferenciación o de ambos tipos. Porter ilustra la estrategia de bajo
costo enfocada con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena de moteles que opera en cierta región
de Estados Unidos y atrae a representantes de empresas viajeros, como el personal de ventas.
Un ejemplo de estrategia de diferenciación enfocada puede ser Cray Research Inc., especializada
en supercomputadoras muy poderosas y sofisticadas, la diferenciación permite a la compañía
cobrar precios especiales. En general, una compañía debe elegir una estrategia genérica para “no
verse atrapada en el centro”, según Porter. La que se quede atrapada necesita decidir una estrategia
de bajo costo u ofrecer un producto o servicio diferenciado (único) en un mercado amplio o
estrecho.

ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO FODA:

122
El análisis interno, tercer componente del proceso de planeación estratégica, se concentra en
revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las
fortalezas y las debilidades de la organización.

Se estudian, además, otros tres aspectos críticos del análisis interno. Primero, los factores que
influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; segundo, el motivo por el cual las compañías
prósperas a menudo pierden su ventaja competitiva, y tercero, la forma en que las empresas pueden
evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo del tiempo.

La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas específicas de
una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más bajos
que sus rivales. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una competencia distintiva en la forma de
administrar a sus trabajadores, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus
competidoras y costos más bajos. Asimismo, podría argumentarse que Toyota, cuyo desempeño
es el más destacado en la industria del automóvil, tiene competencias distintivas en el desarrollo y
la operación de los procesos de fabricación. Esta empresa fue pionera en aplicar una amplia
variedad de técnicas de fabricación, como los sistemas de inventario justo a tiempo, grupos de
personas que se administran por sí mismos y menores tiempos de configuración de equipo
complejo. Estas competencias, que en su conjunto se conocen como sistema de producción austera
de Toyota, ayudaron a obtener una mayor eficiencia y calidad del producto, que son la base de su
ventaja competitiva en la industria automotriz mundial. Las competencias distintivas surgen de
dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.

Recursos:
Los recursos son los activos de una compañía. Se pueden dividir en dos categorías: tangibles e
intangibles. Los recursos tangibles son bienes físicos como terreno, edificios, planta, equipo,
inventario y capital. Los recursos intangibles son los bienes no físicos que crean los
administradores y otros empleados, como marcas, reputación de la compañía, los conocimientos
que los empleados han adquirido a través de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa,
que incluye desde su protección hasta las patentes, derechos reservados y marcas comerciales. En

123
particular, los recursos son valiosos cuando permiten a una compañía crear una demanda intensa
de sus productos, reducir sus costos o ambas cosas. Un recurso valioso tangible de Toyota es el
equipo asociado con su sistema de producción austera, gran parte del cual ha sido diseñado
específicamente por Toyota para uso exclusivo en sus fábricas. Este recurso valioso tangible
permite a Toyota reducir sus costos en comparación con sus competidores. Por su parte, Microsoft
tiene varios recursos valiosos intangibles, entre ellos su marca y el código de programa implícito
en su sistema operativo Windows. Estos recursos valiosos permiten a Microsoft vender más
productos que sus competidores.
Es más probable que los recursos valiosos permitan obtener una ventaja competitiva sustentable si
son raros, en el sentido de que los competidores no los posean, y difíciles de imitar; es decir, si
existen barreras que impidan la imitación (en otra sección de este capítulo se analizará con mayor
detalle el origen de las barreras que evitan la imitación). Por ejemplo, el código de programa
implícito en Windows es raro porque sólo Microsoft tiene acceso completo a él y es difícil de
imitar. Un rival no puede sencillamente copiarlo y vender su propia versión de Windows porque
el código está protegido por las leyes de derecho de autor y es ilegal copiarlo. De igual modo, el
equipo de producción especializado de Toyota es raro (sólo Toyota lo tiene) y es difícil que los
competidores lo imiten porque Toyota no les permite examinar sus detalles.

Capacidades:
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y
aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reglas, rutinas y procedimientos;
es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y maneja sus procesos internos para
alcanzar los objetivos organizacionales. De manera más general, las capacidades de una compañía
son el producto de su estructura organizacional: procesos, sistemas de control y sistemas de
contratación. Éstos especifican cómo y dónde tomar las decisiones, el tipo de comportamiento que
se debe recompensar y las normas y valores culturales de la empresa. Las capacidades son
intangibles. No radican tanto en los individuos sino en la forma en que interactúan, participan y
toman decisiones en el contexto de una organización.
Igual que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permite a una empresa crear una
demanda fuerte de sus productos y reducir sus costos. En gran parte, la ventaja competitiva de

124
Southwest Airlines se basa en su capacidad para seleccionar, motivar, y administrar su fuerza de
trabajo de manera que lleve a una productividad alta de los empleados y reduzca los costos
(consulte el Caso introductorio). Lo mismo que los recursos, también es más probable que las
capacidades valiosas produzcan una ventaja competitiva sustentable si son raras y difíciles de
copiar mediante barreras a la imitación.

Recursos, capacidades y competencias:

Es fundamental diferenciar los recursos y las capacidades para comprender lo que genera una
competencia distintiva. Una compañía puede tener recursos valiosos y específicos propios, pero a
menos que tenga la capacidad para emplearlos con eficacia, no podrá crear una competencia
distintiva. También es importante reconocer que quizá una compañía no necesite recursos valiosos
ni específicos propios para establecer una competencia distintiva mientras tenga capacidades que
no posea ningún otro competidor. Por ejemplo, el operador de pequeñas fundidoras de acero,
Nucor, es muy reconocido por ser el productor más eficiente en costos de Estados Unidos. Su
competencia distintiva de producción de acero a un bajo costo no se debe a ningún recurso valioso
ni específico de la empresa. Nucor cuenta con los mismos recursos (planta, equipo, empleados
diestros, conocimiento práctico) que muchos otros operadores de pequeñas fundidoras. Lo que la
distingue es su capacidad única de manejar sus recursos de una manera muy productiva.
Específicamente, su estructura, sistemas de control y cultura fomentan la eficiencia en todos los
niveles de la compañía.
En suma, para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe contar, por lo menos, con
1) un recurso valioso y específico propio y las capacidades (habilidades) necesarias para
aprovecharlo o 2) capacidad específica para manejar los. La competencia distintiva de una
compañía es más sólida cuando posee ambos elementos: los recursos valiosos y específicos de la
empresa y las capacidades específicas de ésta para manejarlos.

Actualmente los diseñadores de estrategias se apoyan en diversas matrices que muestran las
relaciones entre variables decisivas, como la matriz del portafolio de empresas del Boston
Consulting Group que se analizará más adelante. Durante muchos años el análisis FODA se ha
utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una compañía;

125
sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias
alternativas claras basadas en él.

Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía, o
incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas. La
matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolio de
empresas, aunque la primera no reemplaza la segunda. Esta matriz ofrece un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas
respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización.

La cadena de valor
Todas las funciones de una compañía como producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo,
servicio, sistemas de información, manejo de materiales y recursos humanos participan en la
reducción de la estructura de costos y el incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos
mediante la diferenciación. Como primer paso para estudiar este proceso, se considera El término
cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades que
transforman los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformación
implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto.
Las actividades principales son aquellas que se relacionan con el diseño, creación y entrega del
producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y posterior a la venta.
En la cadena de valor que se muestra las actividades principales se desglosan en cuatro funciones:
investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
Investigación y desarrollo
La función de investigación y desarrollo (IyD) se encarga de diseñar los productos y los procesos
de producción. Aunque se considera que dicha función está asociada con el diseño de productos
físicos y de los procesos de producción en empresas manufactureras, muchas empresas de servicio
también cuentan con un área de investigación y desarrollo. Por ejemplo, los bancos compiten entre
sí en el desarrollo de productos financieros innovadores y de nuevas formas de hacérselos llegar a
los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos recientes de
los frutos del desarrollo de productos nuevos en la industria bancaria. Ejemplos anteriores de

126
innovación en este sector fueron los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito. Si
crea un diseño de producto superior, investigación y desarrollo puede aumentar la funcionalidad
de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes y les agrega más valor. Por otra
parte, el trabajo de investigación y desarrollo puede dar como resulta- do procesos productivos
más eficientes, con lo que disminuyen los costos de producción. Como sea, la función de
investigación y desarrollo puede ayudar a reducir costos o aumentar la utilidad de un producto y
permitir que una compañía cobre precios más altos. Por ejemplo, en Intel el área de investigación
y desarrollo crea valor para desarrollar microprocesadores más poderosos y ayuda a abrir paso a
procesos de manufactura más eficientes (junto con los proveedores de equipos). Es importante
destacar que investigación y desarrollo no trata sólo de mejorar las características y las funciones
de un producto; también se relaciona con la elegancia de su diseño, lo cual puede crear la impresión
de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, una parte del éxito del
reproductor iPod, de Apple Computer, se basa en la elegancia y el atractivo de su diseño, el cual
convierte a la pieza de equipo electrónico en un accesorio de moda.
Producción
El interés principal del área de producción es la elaboración de un producto o servicio. En el caso
de productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general se hace referencia a la
fabricación. En el caso de servicios, como operaciones bancarias o venta al menudeo, la
“producción” por lo general ocurre cuando se ofrece un servicio al cliente, por ejemplo, cuando
un banco hace un préstamo a una empresa. Cuando la función productiva realiza sus actividades
con eficiencia, ayuda a adelgazar la estructura de costos. Por ejemplo, las operaciones de
producción eficientes de Honda y toyota les ayudan a obtener una mayor rentabilidad en relación
con sus competidoras. La función de producción también puede llevar a cabo sus actividades de
una manera congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciación (y
valor más alto) y menores costos.
Mercadotecnia y ventas
Existen varias formas mediante las cuales las funciones de mercadotecnia y ventas ayudan a crear
valor. La función de mercadotecnia, a través del posiciona- miento de la marca y la publicidad,
puede aumentar el valor que los clientes perciben en un producto (y por lo tanto la utilidad que
pueden atribuir al producto). En la medida en que estas funciones ayuden a crear una impresión

127
favorable del producto de la compañía en los clientes, aumenta la utilidad. Por ejemplo, en la
década de 1980, la empresa francesa Perrier convenció a los clientes estadounidenses de que el
agua embotellada ligeramente carbonatada valía 1.50 dólares la botella, en lugar del precio más
cercano a los 50 centavos que costaba recolectar, embotellar y distribuir el agua. La función de
mercadotecnia de Perrier aumentó esencialmente la percepción de la utilidad que los clientes
atribuían al producto. De manera similar, al ayudar a revitalizar la marca de la compañía y su oferta
de productos.
Las actividades de apoyo de la cadena de valor
Proporcionan los insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo las actividades principales.
En general, se desglosan en cuatro funciones: manejo de materiales (o logística), recursos
humanos, sistemas de información e infraestructura de la compañía.
Manejo de materiales (Logística)
La función de manejo de materiales (o logística) controla el flujo del material físico a través de la
cadena de valor, desde su adquisición hasta la producción y distribución. La eficiencia con la que
esta tarea se lleve a cabo puede reducir de manera significativa el costo, lo que crea más valor.
Dell Computer tiene un proceso de manejo de materiales muy eficiente. Debido a que controla con
rigor el flujo de componentes de sus proveedores hacia las plantas de ensamble, y desde éstas hasta
las manos de los consumidores, Dell ha reducido dramáticamente sus costos para mantener su
inventario. Menos inventarios se traducen en costos más bajos y, por consiguiente, en una mayor
creación de valor. Otra compañía que se ha beneficiado de un manejo de materiales muy eficiente,
la empresa española de modas Zara.
Recursos humanos
Existen varias formas en las que la función de recursos humanos ayuda a que una empresa cree
mayor valor. Esta función debe asegurar que la compañía tenga personal con las habilidades
necesarias para llevar a cabo de manera eficaz sus actividades de creación de valor. La función de
recursos humanos también implica garantizar que el personal esté capacitado, motivado y
compensado adecuadamente para realizar sus tareas de creación de valor. Si recursos humanos
funciona bien, aumenta la productividad de los empleados (lo que reduce los costos) y mejora el
servicio a clientes (incrementando la utilidad), lo que permite que la compañía cree más valor.
Como se aprecia en el Caso introductorio, gran parte de la ventaja competitiva de Southwest

128
Airlines estriba en sus prácticas de recursos humanos, que han creado una fuerza laboral muy
productiva.
Sistemas de información
Son grandes sistemas electrónicos capaces de llevar a cabo el manejo de inventarios, seguimiento
de ventas, fijación de precios de los productos, venta de éstos, manejo de consultas en atención a
clientes y demás. Estos sistemas, junto con las características de comunicación que proporciona
internet, permiten mejorar la eficiencia y eficacia con la que una compañía maneja el resto de sus
actividades de creación de valor. De nuevo, Dell emplea sistemas de información basados en la
web para manejar con eficiencia su red logística global y aumentar la rotación del inventario. Los
sistemas de información de clase mundial también son un aspecto importante de la ventaja
competitiva de Zara.
Infraestructura de La compañía
Está conformada por el amplio contexto en el que ocurren las actividades de creación de valor:
estructura, sistemas de control y cultura organizacionales. Debido a que la alta dirección puede
ejercer una influencia considerable para dar forma a estos aspectos de una compañía, también debe
considerarse como parte de la infraestructura. En realidad, a través de un fuerte liderazgo, la alta
dirección puede dar forma a la infraestructura y, a través de ella, desempeñar otras actividades de
creación de valor que ocurren en la empresa.
La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales actividades que crean un
valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La cadena permite también
identificar los distintos costos en que incurre una organización a través de las distintas actividades
que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para
determinar la estructura de costos de una compañía. Cada actividad en la cadena de valor incurre
en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y consideración permiten mejorar la
eficiencia tecno-económica de una empresa, un grupo de empresas o de un determinado sector
industria.
Cadena de valor
El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y estudios de sectores
industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80. Al mismo autor se
atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el cual implica la comparación de la

129
forma en la que los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades
clave con el origen de una ventaja o desventaja de costo. Mayo (2005), expresa que el análisis de
la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja
competitiva. En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor
sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los
costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las
actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que
la empresa requiere.
Pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de
valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor
alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que
permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada
o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La
cadena de valor esta conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación
general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores.
Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. Elementos de la cadena de valor El concepto de cadena de valor de una compañía
muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente.
La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción de
partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al
usuario final del producto o servicio. Una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:
Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los
recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

130
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal,
gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son independientes entre sí,
es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas
actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos, El criterio
para identificar las actividades del negocio son:
1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las
cuales se encuentran conformadas por:
a) Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,
manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
b) Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje,
etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
c) Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de
mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y
programación).
d) Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil
adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales,
relaciones canal, precios).
e) Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor
del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de
repuestos y ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la
definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes actividades de
soporte:

131
 a) Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de
materiales primarias, suministros y artículos consumibles así como activos.
b) Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en el
conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas
para cada actividad de la cadena de valor.
c) Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la
selección, promoción y colocación del personal de la institución.
d) Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la
dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal,
asuntos gubernamentales y dirección de calidad.

Generadores de valor y de costos

Generadores
Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen incidencia
especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la cadena de valor. Estos
pueden ser:
 Generadores de Costos
 Generadores de Valor

a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una actividad, en la cadena de
valor de una organización y pueden estar más o menos bajo el control de la empresa. Algunos
generadores de costo de la cadena de valor podrían ser: las economías de escala, el aprendizaje, el
patrón de uso de capacidad de capacidad, la vinculación entre las distintas actividades, vínculos
entre unidades organizacionales, grado de integración, el timing o la actuación a tiempo, las
políticas de la empresa, la localización, y políticas gubernamentales, entre otras.
b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena de una organización
de porque una actividad es única (exclusiva).
En esta se encuentran los siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los vínculos
entre las actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las políticas públicas, entre otros.
Ventaja competitiva
Por ventaja competitiva se entienden todas las características o atributos de un producto o servicio
que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o
132
atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio, a los servicios
necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades de producción, de
distribución o venta del producto o de la empresa.
Esta superioridad, es por lo tanto, relativa establecida en referencia al competidor mejor situado y
puede resultar de una multiplicidad de factores. De manera general estos, se pueden reagrupar en
dos grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva que proporcionen. La ventaja
competitiva puede ser externa o interna.
Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en una de las cualidades
distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, que puede lograrse por la
reducción de sus costos de uso o por el aumento de su rendimiento de uso. Este tipo da a la empresa
un cierto poder de mercado en el sentido que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado
un precio de venta superior al de su competidor más cercano, que no tiene la misma cualidad
distintiva. Esto trae como consecuencia las posibilidades para la adopción de una estrategia de
diferenciación.
Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el
dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del producto o servicio y que aporta
de esa forma un valor al fabricante, proporcionando así un costo unitario inferior al del competidor
más cercano. Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da
a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del
precio de venta impuesta por las condiciones del mercado.
Trae aparejada una estrategia de dominación a través de los costos, que pone de manifiesto el saber
hacer organizacional y tecnológico de la empresa. Así como lo señala Porter (1986), las ventajas
competitivas pueden ser de bajo costo o de diferenciación (valor):
a. De costos: están asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al costo mínimo
para los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, entre otros).
b. De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos únicos, apreciables por
los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de
empaque, financiamiento, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).

Sistema de valor

133
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una
mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1986). De acuerdo al
concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), extendiéndolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran número de actores diferentes.
Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se
describen como genérica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
b) Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
c) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos por
parte de la empresa al usuario final o cliente. Los costos y márgenes de los distribuidores
son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del mismo.
d) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.

El valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente recibe los costos vistos por él; al
adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis
de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. De esta manera, la competitividad de costos de una compañía depende no
solo de los costos de las actividades que desempeña internamente (su propia cadena del valor),
sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados de los canales
hacia delante; y comparativamente pueden analizarse las respectivas cadenas de las inmensas
competidoras en un determinado sector industrial. En dicho análisis comparativo de costos
estratégicos interempresariales, se emplea la técnica del bechmarking de los costos de las
actividades claves. Así, el benchmarking del desempeño de las actividades de una compañía con

134
respecto a sus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías proporciona una evidencia
sólida de su competitividad de costos.
Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los
clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena está bien definida,
por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el producto, el mayorista
tiene en su haber la consolidación y distribución eficiente de los productos, el detallista de la
comercialización del producto y así sucesivamente.
La manera en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutirá en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena. Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y
detectadas las principales fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que
permita el cumplimiento de la misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución del
entorno. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cuáles son las
estrategias básicas a considerar siempre que dicha sea defendible, y que será por lo tanto el punto
de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores. Las estrategias básicas susceptibles de
ser adoptadas serán diferentes sobre la base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada
en una ganancia de productividad, y por consiguiente en términos de costo, o basada en un
elemento de diferenciación y por tanto en términos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente
a la competencia según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento específico; y
según la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la empresa: Una ventaja en costo o
una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
Estas estrategias son:
a) Liderazgo o dominación a través de los costos. (El negocio que lo consigue se encuentra
en la posibilidad de ofrecer menores precios).
b) Diferenciación. (El negocio se concentra en conseguir un desempeño superior en algún
aspecto importante para el cliente).
c) Concentración. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y consigue
el liderazgo en costos o la diferenciación).

135
El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar todos sus
esfuerzos en mantener los costos bajos en relación con sus competidores aunque esto no significa
que menosprecian otras áreas tales como calidad y servicios. El bajo nivel de costos supone una
defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos. El nivel de costos es un arma
con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le
permiten obtener beneficios una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la
rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores
más fuertes porque los compradores solo pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al
nivel del siguiente competidor más eficiente.
El nivel de costos bajos es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores
que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de
entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo. Finalmente, una posición
competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente frente a productos
sustitutivos de los competidores en el sector.
Porter (1986), sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo en costos. Con la
diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria
como única en algún sentido.

Ventaja Competitiva
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de
generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el
crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos
en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el
mercado que puedan compensar los precios más elevados. Una empresa se considera rentable si
el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del
producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es
generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para

136
generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en
el análisis de la posición competitiva.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta
a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado
de competencia que rodeaba a una empresa y que, como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése
resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño
de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
 El liderazgo en costos.

 La diferenciación.

 El enfoque.

El Liderazgo en Costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición
de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio
de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los

137
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que
aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de
mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor
más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría
exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de
productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una
estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La Diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia
de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz
(diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre
muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más

138
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba
al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de
alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando
en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran
alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en
desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro,
como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una
empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste
tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada
capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
Michael Porter, Claves para una verdadera ventaja competitiva
Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori,
cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la
ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de management,
como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos
resultados en todas partes del mundo.
Estructura de la Empresa Industrial
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan,
a saber:
1. La rivalidad con competidores existente: El grado con que la competencia esté creando
nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa,
el potencial de la rentabilidad es bajo.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos: Un fabricante de lo que eran máquinas
para fax, por ejemplo, se vio amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma
función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un

139
 competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma
función.
3. La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a
competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada.
4. El poder de los clientes: Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los
precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5. El poder de negociación de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente
puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para
poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el
promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de
ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de
rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar
en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.

Las raíces de la ventaja competitiva

Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor
que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva
sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios años
(como lo han hecho Dell en la industria de las computadoras personales y Southwest en la industria
de las aerolíneas).
El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez,
producirá una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias. ¿Cuáles son las fuentes de las
ventajas competitivas y la rentabilidad superior, y cuál es el enlace entre la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?
La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas específicas de
una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más bajos
que sus rivales. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una competencia distintiva en la forma de
administrar a sus trabajadores, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus
competidoras y costos más bajos argumentarse que toyota, cuyo desempeño es el más destacado
en la industria del automóvil, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operación de los
procesos de fabricación.

140
La ventaja competitiva lleva de la mano a una rentabilidad superior. En el nivel básico, la
rentabilidad de una compañía depende de tres factores:
1) el valor que los clientes asignan a los productos de la compañía
2) el precio que ésta cobra por sus productos
3) los costos de crear esos productos.
El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, la alegría o
satisfacción que reciben cuando lo consumen o se convierten en sus propietarios. La utilidad debe
diferenciarse del precio, pues representa lo que los clientes obtienen de un producto. Es una
función de los atributos de éste, como su desempeño, diseño, calidad y servicio en el punto de
venta y posterior a ésta. Por ejemplo, la mayoría de los clientes asignan una utilidad superior a un
auto Lexus de lujo de toyota que a un vehículo económico de la línea básica de General Motors
(lo valoran más), precisamente porque perciben que tiene un mejor desempeño y diseño, calidad
y servicio superiores. Las compañías que fortalecen la utilidad (o valor) de sus productos ante los
clientes tienen más opciones de fijación de precios: pueden aumentarlos para reflejar dicho uso
útil (o valor) o mantenerlos bajos para convencer a más clientes de comprar sus productos, lo que
ampliará su volumen de ventas. Sin embargo, cualquiera que sea la opción de fijación de precios
que elija una compañía, el precio que cobra por un producto o servicio por lo general es menor
que el que le asignan los clientes. Lo anterior se debe a que éstos capturan parte de esa utilidad en
una forma que los economistas llaman superávit del consumidor.
El cliente puede hacerlo porque la compañía compite con sus rivales por el negocio que él
representa, por tanto dicha compañía debe cobrar un precio más bajo que el que pediría si fuera
un proveedor monopólico. Además, por lo general es imposible segmentar el mercado al grado
que la compañía pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la valoración única del individuo
de la utilidad de un producto, al que los economistas se refieren como precio de reserva del cliente.
Por estos motivos, el precio que se cobra suele ser menor que el valor de la utilidad que muchos
clientes asignan al producto. Aun así, debe recordarse el principio básico: cuanta más utilidad
obtengan los consumidores de los bienes o servicios de una compañía, mayores opciones tiene
ésta de fijar los precios.

141
Elementos básicos de la ventaja competitiva
Los cuatro factores que generan y sostienen la ventaja competitiva eficiencia superior, calidad,
innovación y respuesta al cliente son producto de las competencias distintivas de la compañía. En
un sentido muy real, son competencias distintivas “genéricas” que permiten a una compañía 1)
diferenciar su propuesta de productos y, por lo tanto, ofrecer más utilidad a sus clientes y 2) reducir
su estructura de costos Estos factores se pueden considerar competencias distintivas genéricas
porque cualquier compañía, independientemente de su industria o los bienes o servicios que
produce, trata de poseerlas. A pesar de que a continuación se analizan en secuencia, están muy
interrelacionadas, por lo que deben observarse las formas en que influyen entre sí. Por ejemplo,
la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior y la innovación mejorar la eficiencia,
calidad y sensibilidad ante los clientes.
Eficiencia
En cierto sentido, una empresa simplemente es un medio para transformar insumos en productos.
Los insumos son factores básicos de producción como mano de obra, terreno, capital,
administración y conocimientos tecnológicos prácticos. Los productos son los bienes y servicios
que fabrica o presta la empresa.
La medida más simple de eficiencia es la cantidad de insumos que se requieren para fabricar un
producto determinado, es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto más eficiente es una
compañía, menos insumos requiere para fabricar un producto determinado. Para muchas
compañías, los dos componentes más importantes de la eficiencia son la productividad de los
empleados y la productividad del capital. La primera se refiere a los bienes producidos por
empleado. Por ejemplo, si General Motors tarda treinta horas para ensamblar un automóvil y Ford
no más de veinticinco horas, se puede decir que esta última empresa es más eficiente. Y mientras
otras cosas sean iguales, como las tasas salariales, se puede suponer a partir de esta información
que Ford tendrá una estructura de costos más baja que GM. Por lo tanto, la eficiencia permite que
una compañía logre una ventaja competitiva a través de una estructura de costos más baja otras
compañías hablan de la productividad de su fuerza de ventas, lo cual significa cuántas ventas
generan por cada llamada, y así sucesivamente. El punto importante por recordar es que una
productividad alta conduce a una mayor eficiencia y a costos más bajos.
La calidad como excelencia y confiabilidad

142
Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos. Los atributos de muchos
productos físicos incluyen su forma, características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, estilo
y diseño. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus
atributos les proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales. Por
ejemplo, un reloj rolex tiene atributos como diseño, estilo, desempeño y confiabilidad que los
clientes perciben como superiores a los de muchos otros relojes. Por lo tanto, puede hacerse
referencia a un rolex como un producto de alta calidad: rolex ha diferenciado sus relojes con la
incorporación de estos atributos Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, por lo
común la comparan con otras dos clases de atributos: los relacionados con la calidad como
excelencia y con la calidad como confiabilidad. Desde una perspectiva de calidad como
excelencia, los atributos importantes son cosas como el diseño y estilo de un producto, su atractivo
estético, sus características y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del artículo y
otros. Por ejemplo, los clientes pueden comprar en Wal-Mart un par de botas de imitación piel por
20 dólares o un par de botas de piel suave hechas a mano en una lujosa tienda Nordstrom por 500
dólares. Estas últimas tienen un estilo muy superior, son más cómodas y se ven mucho mejor que
las de Wal-Mart. La utilidad que los consumidores obtienen de las botas de Nordstrom quizá sea
mucho mayor que la que asignan a las botas de Wal-Mart, aunque desde luego tendrán que pagar
mucho más por ellas. Ése es el punto: cuando la oferta de un producto se basa en la excelencia, se
tiene que pagar más para comprarlo o consumirlo. En cuanto a la calidad como confiabilidad, se
dice que un producto es confiable cuando desempeña en forma permanente el trabajo para el que
fue diseñado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone. Con respecto a la excelencia,
la confiabilidad aumenta la utilidad que obtiene un consumidor por un producto y, por lo tanto, el
precio que la compañía puede cobrar por éste. Por ejemplo, los automóviles de toyota tienen las
clasificaciones de confiabilidad más altas de la industria y, por consiguiente, los consumidores
pagan más por ellos que por los que poseen atributos muy semejantes. Como se verá, el aumento
de la confiabilidad del producto ha sido el objetivo central de una importante filosofía
administrativa que surgió en Japón a mediados de la década de 1980, que por lo común se conoce
como administración de calidad total. La posición de un producto frente a las dos dimensiones,
confiabilidad y otros atributos, se puede graficar en un mapa semejante Por ejemplo, un Lexus
tiene atributos como diseño, estilo, desempeño y características de seguridad que los clientes

143
perciben como muestra de excelencia de calidad y que se consideran superiores a los de la mayoría
de los demás automóviles.
Análisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad
Para que los administradores de una compañía realicen un buen análisis interno, tienen que saber
analizar el desempeño financiero de ella y detectar cuánto aportan a la rentabilidad sus estrategias,
si es que lo hacen. Para identificar fortalezas y debilidades, deben comparar el desempeño de su
compañía con el de los competidores y el desempeño histórico de la propia empresa, es decir,
tienen que establecer indicadores de competitividad. Esto les servirá para determinar si son más o
menos rentables que la competencia y si el desempeño de la compañía ha mejorado o se ha
deteriorado con el paso del tiempo, si las estrategias de la compañía aumentan al máximo el valor
creado, si su estructura de costos concuerda con la de los competidores y si aprovechan sus
recursos para sacar la mayor ventaja de ellos.
La medida clave del desempeño financiero de una compañía es su rentabilidad, que mide el
rendimiento que genera a partir de sus inversiones. Aunque hay varias medidas de rentabilidad,
como el rendimiento sobre los activos y sobre el capital social, muchos expertos afirman que la
mejor medida es el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés), porque
“se centra en el verdadero desempeño operativo de la compañía”. (Sin embargo, la formulación
del rendimiento sobre los activos es muy semejante a la del rendimiento sobre el capital invertido.)
El ROIC se define como las utilidades netas sobre el capital invertido, es decir, roIC = utilidades
netas/capital invertido. Para calcular las utilidades netas se restan los costos totales de operar la
compañía de sus ingresos totales (ingresos totales – costos totales).
Las utilidades netas son lo que queda después de que el gobierno se lleva su parte de impuestos.
El capital invertido es el monto que se invierte en las operaciones de una compañía: propiedades,
planta, maquinaria, inventarios y otros activos. El capital invertido proviene de dos fuentes
principales: deuda que causa intereses y capital social de los accionistas. La primera de ellas es
dinero que la compañía toma a préstamo de los bancos y de los inversionistas. La segunda es el
dinero recabado por la venta de acciones al público más las ganancias que retiene la compañía de
años anteriores, las cuales están disponibles para financiar las inversiones actuales. El ROIC mide
la eficacia con que una compañía aprovecha los fondos de capital de que dispone para invertir.
Por lo tanto, se considera que es una medida excelente del valor que crean las empresas. El ROIC

144
de una compañía se descompone algebraicamente en dos componentes fundamentales:
rendimiento sobre las ventas y producción de capital.

Durabilidad de la ventaja competitiva

La siguiente pregunta que se debe abordar es: ¿cuánto dura una ventaja competitiva después de
conseguirla? En otras palabras, ¿cuál es la durabilidad de la ventaja competitiva, dado que otras
compañías también tratan de lograr competencias distintivas que se la den? La respuesta depende
de tres factores:
1. las barreras que impiden la imitación
2. la capacidad de los competidores
3. el dinamismo general del entorno industrial.

La compañía que posee una ventaja competitiva gana utilidades superiores al promedio. Dichas
utilidades envían a los rivales la señal de que la compañía tiene una competencia valiosa distintiva
con la que genera mayor valor. Naturalmente, los competidores tratarán de detectarla e imitarla y,
en la medida en que lo consiguen, su éxito creciente disminuye las utilidades mayores de la otra
compañía. Un tema importante es la rapidez con la cual los rivales imitarán las competencias
distintivas, porque la velocidad de la imitación se relaciona con la durabilidad de la ventaja
competitiva de la empresa. En igualdad de circunstancias, cuanto más pronto imiten los rivales las
competencias distintivas de una compañía, menos durable será la ventaja competitiva de ésta y
más importante será el empeño que ponga en mejorar sus competencias para estar un paso adelante
de los imitadores. Desde el comienzo es importante subrayar que a fin de cuentas casi cualquier
competencia distintiva puede ser imitada.
El tema crucial es el tiempo: cuanto más tarden los competidores en imitarla, más oportunidades
tiene la compañía de establecer una posición firme en el mercado y una reputación entre los
clientes, lo cual dificulta que la ataquen los competidores. Más aún, entre más tarden en imitarla,
mayores oportunidades tiene de mejorar su competencia o adquirir otras para mantenerse un paso
adelante de la competencia. Las barreras que impiden la imitación son un determinante
fundamental de la velocidad de las imitaciones. Son también factores que dificultan a los
competidores copiar las competencias distintivas de una compañía: cuantos mayores sean las
barreras que evitan la imitación, más sustentable será la ventaja competitiva de una compañía. La

145
eficacia de las barreras que impiden la imitación difiere considerablemente, pues depende de si el
competidor trata de imitar recursos o capacidades.

Imitación Recursos
En general, las competencias distintivas más fáciles de imitar son las que se basan en la posesión
de recursos tangibles y valiosos específicos de la empresa, como edificios, plantas y maquinaria.
Estos recursos están a la vista de los competidores y muchas veces se compran en el mercado
libre. Por ejemplo, si la ventaja competitiva de una compañía se basa nada más en la posesión de
instalaciones de manufactura de escala eficiente, los competidores pueden actuar con bastante
rapidez para establecer plantas semejantes. Aunque Ford ganó una ventaja competitiva sobre
General Motors en la década de 1920 al ser la primera compañía en adoptar la tecnología de
manufactura de línea de montaje, GM imitó pronto la innovación, con lo que eliminó esa
competencia distintiva. Un proceso similar ocurre ahora en la industria automovilística, en la que
las compañías tratan de imitar el famoso sistema de producción de toyota.
Sin embargo, esta empresa ha frenado la tasa de imitación pues no permite que sus competidores
tengan acceso a su equipo más reciente. Los recursos intangibles son más difíciles de imitar, lo
que se hace patente en el caso de los nombres de marcas, que son importantes porque simbolizan
la reputación de una compañía. Por lo general, las ganancias de las compañías que fracasan son
bajas o negativas.
tres factores contribuyen al fracaso: la inercia organizacional ante el cambio ambiental, la
naturaleza de los compromisos estratégicos previos de la compañía y la paradoja de ícaro.
Para evitar el fracaso se requiere de un enfoque constante en los componentes básicos de la
ventaja competitiva, la mejora continua, la identificación y adopción de la mejor práctica industrial
y la victoria sobre la inercia.
Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre compañías de diferentes países que
son competidoras reales o potenciales. Este tipo de figura jurídica abarca toda la gama, desde
empresas colectivas o joint ventures formales, en las que dos o más compañías tienen un interés
de capital, hasta convenios contractuales a corto plazo mediante los cuales dos firmas acuerdan
cooperar en un problema particular (tal como el desarrollo de un nuevo producto).

146
Ventajas de las alianzas estratégicas
Las compañías participan en alianzas estratégicas con sus rivales para lograr varios objetivos
estratégicos. En primer lugar, estas sociedades facilitan el ingreso a un mercado extranjero. Por
ejemplo, muchas empresas sienten que para ingresar con éxito al mercado chino necesitan un socio
local que comprenda las condiciones del negocio y que tenga buenas conexiones.
En segundo lugar, las alianzas estratégicas permiten a las empresas compartir los costos fijos y
los riesgos asociados que origina el desarrollo de nuevos productos o procesos. Una alianza entre
Boeing y varias compañías japonesas para fabricar el más reciente jet comercial de Boeing, el
787, estuvo motivada por el deseo de la empresa estadounidense de compartir la inversión
estimada de 8 000 millones de dólares que se requiere para desarrollar el avión. Vea otro ejemplo
de costos compartidos en donde se analizan las alianzas estratégicas entre Cisco y Fujitsu.
En tercer lugar, muchas alianzas se pueden considerar como una forma de reunir capacidades y
activos complementarios que ninguna de las compañías podría desarrollar fácilmente por su propia
cuenta. Por ejemplo, en 2003, Microsoft y Toshiba conformaron una alianza orientada hacia el
desarrollo de microprocesadores adaptados (en esencia, computadoras di- minutas) que pueden
desempeñar varias funciones de entretenimiento en un automóvil (como operar un reproductor de
DVD en el asiento posterior o una conexión inalámbrica con inter- net). Los microprocesadores
ejecutarán una versión del sistema operativo Windows CE de Microsoft. Microsoft contribuye a
la alianza con sus capacidades de ingeniería de programación y Toshiba con las suyas para el
desarrollo de microprocesadores.40 La alianza entre Cisco y Fujitsu también se estableció para
compartir conocimientos.
En cuarto lugar, tal vez tenga sentido formar una alianza que ayude a una compañía a establecer
estándares tecnológicos para su industria que la beneficien. Por ejemplo, en 1999, Palm Computer,
el principal fabricante de asistentes digitales personales (PDA, por sus siglas en inglés), formó
una alianza con la empresa Sony, de acuerdo con la cual ésta concedió una licencia y se
comprometió a utilizar el sistema operativo de Palm en sus PDA. En parte, la motivación de la
alianza era ayudar a establecer el sistema operativo de Palm como el estándar de la industria de
los PDA, en oposición al sistema de operación rival de Microsoft, basado en Windows.
Desventajas de las alianzas estratégicas

147
Las ventajas que se han discutido pueden ser muy significativas. Sin embargo, algunos expertos
critican las alianzas estratégicas porque ofrecen a los competidores una ruta de costo más bajo
para lograr al acceso a una nueva tecnología y a los mercados.
Las alianzas implican riesgos. A menos que tenga cuidado, una compañía puede dar más de lo que
recibe a cambio.
Cómo hacer para que funcionen las alianzas estratégicas
El índice de fracasos de las alianzas estratégicas internacionales es bastante elevado. Por ejemplo,
un estudio de 49 de ellas descubrió que dos terceras partes tropiezan con serios problemas
administrativos y financieros en el transcurso de los dos años siguientes a su formación, y que aun
cuando muchos de esos problemas se resuelven a la larga, las partes involucradas calificaron de
fracaso a 33% de ellas.El éxito de una alianza parece ser una función de tres factores principales:
elección del socio, estructura de la alianza y la forma en la cual ésta se administra.
Elección del socio
Una de las claves para lograr que una alianza estratégica dé resultados es elegir el tipo apropiado
de socio. Un buen socio tiene tres características principales. En primer lugar, ayuda a la compañía
a alcanzar metas estratégicas, como lograr el acceso al mercado, compartir los costos y riesgos del
desarrollo del nuevo producto o permitir la adquisición de competencias fundamentales críticas.
En otras palabras, el socio debe tener capacidades valiosas de las que carece la compañía. En
segundo lugar, un buen socio comparte la visión de la empresa respecto del propósito de la alianza.
Si dos compañías abordan una alianza con agendas radicalmente diferentes, hay grandes
probabilidades de que la relación no sea armoniosa y concluya. En tercer lugar, es improbable que
un buen socio trate de explotar la alianza de manera oportunista para sus propios fines, es decir,
que intente apropiarse de los conocimientos tecnológicos de la compañía y al mismo tiempo no
ofrezca nada a cambio. A este respecto, es probable que las empresas con una reputación de jugar
limpio sean las mejores socias. Por ejemplo, IBM está involucrada en tantas alianzas estratégicas
que no le convendría pasar por encima de sus socios en alguna de ellas (en 2003, se dijo que lBM
tenía más de 150 alianzas estratégicas importantes). Una actitud de este tipo deterioraría su
reputación de ser una buena aliada y en adelante le resultaría más difícil atraer socios. Debido a
que IBM le concede una gran importancia a sus alianzas, es improbable que adopte la actitud
oportunista que los críticos señalan como negativa.

148
De manera similar, la buena reputación reduce las probabilidades (pero de ninguna manera las
elimina) de que empresas japonesas, como Sony, Toshiba y Fuji, que tienen historias de alianzas
con empresas foráneas, exploten de manera oportunista a su socio. Para elegir a un socio con estas
características, las compañías necesitan investigar a fondo a los candidatos potenciales a una
alianza. Para incrementar la probabilidad de elegir a un buen socio, la compañía debe recaudar
tanta información disponible para el público como le sea posible acerca de los aliados potenciales;
recopilar datos de terceras partes informadas estructura de la alianza Una vez que se ha elegido
un socio, es necesario estructurar la alianza de tal manera que el riesgo de cederle demasiado se
reduzca a un nivel aceptable describe las cuatro salvaguardas en contra del oportunismo de parte
de los socios de este tipo de alianza. (El oportunismo, que se define como la búsqueda dolosa del
interés propio, incluye la expropiación de la tecnología o de los mercados). En primer lugar, las
alianzas se pueden diseñar de tal manera que resulte difícil (si no es que imposible) transferir la
tecnología que no se pretende ceder. De manera específica, el diseño, el desarrollo, la fabricación
y el servicio de un producto fabricado por una alianza se pueden estructurar de tal manera que se
resguarden las tecnologías sensibles para impedir su filtración hacia el otro participante. Por
ejemplo, en la alianza entre General Electric y Snecma para construir motores de aviones
comerciales, GE redujo el riesgo de un exceso de transferencia resguardando ciertas secciones del
proceso de producción. La fabricación basada en módulos re- dujo en forma eficaz la transferencia
de lo que GE consideraba una tecnología competitiva clave, al mismo tiempo que le permitió a
Snecma el acceso al ensamblaje final. De manera similar, en la alianza entre Boeing y los
japoneses para construir el Boeing 767, la empresa estadounidense dividió en módulos las
funciones de investigación, diseño y mercadotecnia que consideraba esenciales para mantener su
posición competitiva, pero permitió que los japoneses participaran en la tecnología productiva.
También resguardó las nuevas tecnologías no requeridas para la producción del Boeing 767.
En segundo lugar, se pueden incluir salvaguardas contractuales en un convenio de alianza para
protegerse contra el riesgo del oportunismo de parte de un socio. Por ejemplo, TRW tiene tres
alianzas estratégicas con grandes proveedores japoneses de partes para automóviles para producir
cinturones para asientos, válvulas para motores y mecanismos de dirección para su venta a las
plantas de ensamblaje de autos propiedad de japoneses en Estados Unidos. La empresa ha incluido
cláusulas en cada uno de sus contratos de alianza para impedir que empresas japonesas que

149
compiten con TRW les suministren componentes a las compañías propiedad de estadounidenses.
De esta forma, TRW se protege contra la posibilidad de que las compañías japonesas participen
en alianzas simplemente como un medio de tener acceso al mercado estadounidense para competir
con ella en su mercado interno.
En tercer lugar, ambas partes pueden convenir con anticipación en un intercambio de capacidades
y tecnologías que la otra ambiciona, lo que asegura una oportunidad de ganancias equitativas. Los
contratos de licencias recíprocas son otra forma de conseguir esta meta. En cuarto, el riesgo de
oportunismo del socio se puede reducir si la empresa logra con anticipación un compromiso
creíble significativo de parte de éste.
La alianza a largo plazo entre Xerox y Fuji para fabricar fotocopiadoras para el mercado asiático
tal vez ilustre mejor lo que aquí se dice. En vez de celebrar un contrato informal o alguna clase de
arreglo de licencia (que Fuji Photo quería inicialmente), Xerox insistió en que Fuji invirtiera en
una empresa en sociedad o joint venture 50/50 para atender a Japón y el este de Asia. Esa empresa
constituía una inversión tan considerable en personas, equipo e instalaciones que Fuji Photo se
comprometió desde el principio a lograr que la alianza diera resultado, con el fin de ganar un
rendimiento sobre su inversión. Al convenir en la conformación de una empresa en sociedad o
joint venture, Fuji asumió en esencia un compromiso creíble con la alianza. Debido a ese
compromiso, Xerox se sintió segura cuando transfirió a Fuji su tecnología de fotocopiadoras.
Administración de la alianza Una vez que se ha elegido a un socio y se ha convenido en una
estructura apropiada para la alianza, la tarea a la que se enfrenta la compañía es maximizar los
beneficios de la sociedad. Un ingrediente importante del éxito parece ser la sensibilidad ante las
diferencias culturales. Muchas diferencias en el estilo administrativo son atribuibles a la
diversidad cultural y los administradores necesitan mostrar tolerancia hacia ella en los tratos con
sus socios. Además, la maximización de los beneficios de la alianza involucra el desarrollo de la
confianza entre los socios y aprender de ellos. La administración exitosa de una alianza requiere
el desarrollo de relaciones interpersonales entre los administradores de la empresa, lo que en
ocasiones se conoce como capital de relaciones.
Ésta es una lección que se puede aprender de la exitosa alianza estratégica entre Ford y Mazda.
Estas empresas establecieron una estructura de juntas durante las cuales los administradores no
sólo discutían los asuntos correspondientes a la alianza, sino en las que también disponían de

150
tiempo para conocerse mejor. Las amistades resultantes ayudaron a crear confianza y facilitaron
las relaciones armoniosas entre las dos empresas. Las relaciones personales también estimulan la
creación de una red administrativa informal entre las empresas, la cual se puede utilizar para
ayudar a resolver problemas originados en contextos más formales (como en juntas de comités
combinados entre el personal de las dos empresas).

151
 Conclusiones

La administración es muy importante saberla y llevarla con nuestros conocimientos a la práctica a

partir de una teoría base, nos sirve para estar preparados para un cambio radical y no ser resistentes
a los mismos, tenemos que aprender cada paso de lo que es la administración para saber en dónde
estamos y a donde queremos llegar, tenemos que estar llenos de conocimiento, como un abogado
con las leyes, así tenemos que tomar ese ejemplo y poder manejar técnicamente los conceptos de
administración, como buenos administradores que somos tenemos en nuestras empresa o lugar de
trabajo donde laboramos tenemos que demostrar nuestras capacidades y habilidades, porqué para
ello nos estamos preparando.
Tenemos que tener un abanico de conocimientos para saber resolver problemas laborales que
afrontamos día a día y algo muy importante es saber y ser realistas de lo que es el proceso
administrativo y cuando poderlo emplear, es algo muy fundamental, por ejemplo: si una empresa
es empírica o los colaboradores tienen una noción de lo que es administración tenemos que
brindarles esa asesoría que ellos necesitan para poder continuar laborando ya con los
procedimientos correctos, desde la parte administrativa de la empresa, hasta el área operativa de
producción, nosotros como administradores nuestro deber es velar por el cumplimiento de
procesos que se lleven a cabo como reglas o normas de las empresas, tenemos que contar con
colaboradores aptos para cada uno de los puestos, saber la función de cada uno de ellos y las metas
que están establecidas en los puestos, esto antes que nada al momento de hacer el proceso de
reclutamiento y selección lo tenemos que anunciar por medio de la requisición de puestos, para
que la personas asuma sus responsabilidades y cumpla con las metas establecidas.
En nuestra actualidad existen disgustos en el trabajo de parte de los colaboradores, pero es porqué
quizás no les brindan la capacitación debida, muchas veces se trabaja por trabajar y no hay una
pasión del porqué el motivo del entusiasmo de nosotros como colaboradores, es porque no existe
carácter sinérgico en el grupo de trabajo, que tiene sus beneficios y desventajas al momento de
laborar.

152
 Bibliografía

ciencia-educacion/12498836/Solucion-de-Problemas-Creatividad-e-Innovacion.html.
Bibliografía: Comportamiento organizacional, Idalberto Chiavenato.
Hardol Koonts, H. W. (s.f.). Administración Una Perspectiva Global y Empresarial. MCgrawhill.
Idalberto. (2010). Planeación Estrategica . Brasil: Elsivier.
Martinez, J. G. (s.f.). Fundamentos de Administración . Guatemala: Trillas.
Orozco, N. G. (2016). Guatemala: Serviprensa.

153
 Conceptos de Mercadotecnia

Actividad humana que utiliza las técnicas de promoción, distribución y precio para satisfacer las
necesidades, deseos y expectativas de los consumidores a través del intercambio de bienes,
servicios e ideas. Autores (Laura Fischer y Jorge Espejo)
Consiste en el desarrollo de una eficiente distribución de mercancías y servicios a determinados
sectores del público consumidor. Autores (Louis E. Boone y David L. Kurtz)
Sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer el precio, promover
y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales. Autor
(William Stanton)
Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a través de
procesos de intercambio. Autor (Philip Kotler)
“Mercadotecnia es todo y todo es mercadotecnia”. Autor (Regis McKenna)
El marketing, más que cualquier otra función de negocios, se refiere a los clientes. Aunque más
adelante analizaremos definiciones detalladas del marketing, quizá la definición más sencilla sea
la siguiente: el marketing es la administración de relaciones redituables con el cliente. La meta
doble del marketing consiste en atraer a nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y
mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades. Autor (Gary
Armstrong)
Muchas personas creen que sólo consiste en vender y hacer publicidad. Todos los días nos
bombardean con comerciales de televisión, catálogos, llamadas de ventas y ofrecimientos de
productos vía correo electrónico. No obstante, las ventas y la publicidad tan sólo son la punta del
iceberg del marketing. En la actualidad, el marketing debe entenderse no en el sentido arcaico de
realizar una venta (“hablar y vender”), sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades del
cliente. Si el mercadólogo entiende bien las necesidades del consumidor; si desarrolla productos
que ofrezcan un valor superior del cliente; y si fija sus precios, distribuye y promueve de manera
eficaz, sus productos se venderán con mucha facilidad. De hecho, según el gurú de la
administración Peter Drucker: “El objetivo del marketing consiste en lograr que las ventas sean
innecesarias”. Las ventas y la publicidad son sólo una parte de una “mezcla de marketing” mayor,
es decir, un conjunto de herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las necesidades
154
del cliente y para establecer relaciones con éste. Definido en términos generales, el marketing es
un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen
lo que necesitan y desean creando e intercambiando valor con otros. En un contexto de negocios
más estrecho, el marketing incluye el establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de
valor agregado, con los clientes. Por lo tanto, definimos el marketing como el proceso mediante el
cual las compañías crean valor para sus clientes y establecen relaciones sólidas con ellos para
obtener a cambio valor de éstos. Autor (Peter Drucker)

Propio Concepto
Marketing nos ayuda en las diversas actividades correspondientes a promoción, distribución,
fijación de precios correspondientes a un producto determinado, para satisfacer el gusto de las
personas, independientemente al segmento de mercado que nos enfoquemos, tenemos que
aprovechar, tanto la oferta como la demanda del mismo y así sabremos de la calidad de nuestro
producto que estamos comercializando, considero y tenemos que seguir al pie de la letra el proceso
de marketing, para cumplir las expectativas, tenemos que conocer los deseos y demandas de cada
personas, esto es cuando nos referimos a sus necesidades por los productos y su calidad, que
beneficios le trae para permanecer fiel a dicho producto y algo muy importante como anteriormente
se mencionada las ofertas del mercado, es ahí donde se genera los productos sustitutos, que vienen
a suplir las mismas necesidades de las personas a un menor costo o también puede ser que se de la
variación de los mismos; también tenemos el valor y la satisfacción que el cliente espera o se le
entregan por medio de un producto, servicio, tenemos que saber que estamos intercambiando,
saber que estrategia de negocios debemos utilizar para ofertar nuestros productos. Los beneficios
del marketing para una empresa son múltiples, en cuestión si ellos quieren tener un departamento
de marketing, si dedican a la producción y comercialización de productos, tenemos que conocer el
mercado potencial de nuestro producto o servicio. Autor (José Manuel Guillén

El proceso de marketing
Presenta un modelo simple de cinco pasos del proceso de marketing. En los primeros cuatro pasos,
las empresas trabajan para entender a los consumidores, crear valor para el cliente, y construir
sólidas relaciones con éste. En el último paso, cosechan los beneficios de crear valor superior para

155
el cliente. Al crear valor para los consumidores, obtienen a cambio valor de los consumidores en
los rubros de ventas, utilidades, y valor del cliente a largo plazo.
Entender el mercado y las necesidades de los clientes
En el primer paso, los mercadólogos deben entender las necesidades y los deseos de los clientes y
el mercado en que operan. Ahora, examinemos cinco conceptos centrales relacionados con el
cliente y el mercado:
1. necesidades, deseos y demandas
2. ofertas del mercado (productos, servicios y experiencias)
3. valor y satisfacción
4. intercambios y relaciones
5. mercados.

Necesidades, deseos y demandas del cliente

El concepto más básico en que se apoya el marketing es el de las necesidades humanas. Las
necesidades humanas son estados de carencia percibida. Incluyen necesidades físicas básicas de
alimentos, ropa, calor y seguridad; necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades
individuales de conocimiento y autoexpresión. Los mercadólogos no inventaron estas necesidades;
son un componente básico del ser humano. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades
humanas moldeadas por la cultura y la personalidad individual. Un estadounidense necesita
alimento pero desea una hamburguesa, papas fritas, y una bebida gaseosa. Un habitante de
Mauritania necesita alimento pero desea un mango, arroz, lentejas y frijoles.
Los deseos son moldeados por la sociedad en que se vive y se describen en términos de objetos
que satisfacen necesidades. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se
convierten en demandas. Dados sus deseos y recursos, la gente demanda productos cuyos
beneficios le producen la mayor satisfacción. L as compañías de marketing sobresaliente hacen
hasta lo imposible por conocer y entender las necesidades, los deseos y las demandas de sus
clientes. Realizan investigaciones y analizan grandes cantidades de datos sobre los consumidores.
En estas notables empresas, el personal de todos los niveles, incluida la alta dirección, se mantiene
cerca de los clientes. Por ejemplo, en Southwest Airlines, los ejecutivos más importantes manejan
maletas, atienden a los pasajeros en el mostrador, y vuelan como sobrecargos cada tres meses. El
presidente de Harley Davidson a menudo se sube a su Harley y pasea con sus clientes para obtener

156
ideas y retroalimentación. Y en Panera Bread, su presi- dente y director ejecutivo, Ron Shaich,
visita con regularidad alguna de sus más de 800 panaderías y cafeterías para interactuar con los
clientes. Se presenta como un empleado que “trabaja para Panera Bread”, y habla con ellos para
saber qué piensan
Ofertas de mercado, productos, servicios y experiencias
Las necesidades y los deseos de los consumidores se satisfacen mediante una oferta de mercado
una combinación de productos, servicios, información o experiencias ofrecidos a un mercado para
satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de mercado no están limitadas a productos físicos,
también incluyen servicios, que son actividades o beneficios ofrecidos para su venta y son
básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo. Como ejemplos podemos
citar los servicios de bancos, líneas aéreas, hoteles, contadores fiscales y técnicos que reparan
aparatos domésticos. En su definición más amplia, las ofertas de mercado comprenden también
otras entidades, tales como personas, lugares, organizaciones, información e ideas.
Por ejemplo, para EarthShare, una amplia red nacional de las organizaciones ambientales más
importantes de Estados Unidos, la “oferta de mercado” es la educación ambiental y proporcionar
lugares de trabajo de beneficencia. Muchas empresas cometen el error de prestar más atención a
los productos específicos que ofrecen que a los beneficios y experiencias generados por dichos
productos. Estos comerciantes padecen miopía de marketing. Se hallan tan embelesados con sus
productos que sólo se concentran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades
subyacentes de los clientes. Olvidan que un producto no es más que una herramienta para resolver
un problema del consumidor. Un fabricante de brocas de un cuarto de pulgada para taladro podría
pensar que el cliente necesita una broca, pero lo que el cliente realmente necesita es un agujero de
un cuarto de pulgada. Estas empresas tendrán dificultades si aparece un pro- ducto nuevo que
atiende mejor o de modo más económico la necesidad del cliente. El cliente tendrá la misma
necesidad pero deseará el producto nuevo. Los mercadólogos inteligentes ven más allá de los
atributos de los productos y servicios que venden. Mediante la orquestación de diversos servicios
y bienes, crean experiencias de marca para los consumidores. Por ejemplo, Walt Disney World es
una experiencia, lo mismo que un paseo en una Harley-Davidson. Un par de Nike es más que unos
zapatos deportivos; es una experiencia que vuelve a la persona “más rápida de lo que piensa”. Y
no solamente se observa una carrera de NASCAR; se entra de lleno en la experiencia NASCAR.

157
“Los consumidores realmente quieren [ofertas] que deslumbren sus sentidos, toquen su corazón,
y estimulen su intelecto”, declara un experto. “Quieren [ofertas] que les proporcionen una
experiencia”.
Valor y satisfacción del cliente
Los consumidores se enfrentan por lo regular a una amplia gama de productos y servicios que
podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre tantas ofertas de mercado?
Los clientes toman decisiones de compra con base en las expectativas que se forman sobre el valor
y la satisfacción que las distintas ofertas de mercado les proporcionarán. Los clientes satisfechos
vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias positivas con el producto. Los clientes
insatisfechos a menudo se van con la competencia y desdeñan los productos ante otras personas.
El mercadólogo debe cuidar de establecer el nivel correcto de expectativas. Si las expectativas son
demasiado bajas, la empresa podría satisfacer a quienes compran, pero no atraer a suficientes
compradores; y de ser demasiado altas, los compradores se sentirán decepcionados. El valor y la
satisfacción de los clientes son bloques de construcción clave para desarrollar y administrar las
relaciones con los clientes. Estos conceptos centrales se volverán a tratar más adelante en este
capítulo.
Intercambios y relaciones
El marketing tiene lugar cuando la gente decide satisfacer necesidades y deseos mediante
relaciones de intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado
mediante el ofrecimiento de algo a cambio. En el sentido más amplio, el mercadólogo trata de
obtener una respuesta a una oferta de mercado. La respuesta podría ser algo más que la simple
compra o intercambio de bienes y servicios. Por ejemplo, un candidato político quiere votos, una
iglesia quiere miembros, una orquesta quiere público, y un grupo de acción social quiere la
aceptación de su idea. El marketing consiste en acciones que se realizan para obtener y conservar
las relaciones de intercambio deseadas de un público meta hacia algún producto, servicio, idea u
otro objeto. Además de sólo atraer nuevos clientes y llevar a cabo transacciones, la meta es retener
a los clientes y aumentar sus negocios con la compañía. Los mercadólogos quieren crear relaciones
sólidas al entregar de manera consistente valor superior al cliente. El importante concepto de la
administración de las relaciones con los clientes se estudiará con más detalle posteriormente en
este mismo capítulo.

158
Mercados
Los conceptos de intercambio y relaciones nos llevan al concepto de mercado. Un mercado es el
conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores
comparten una necesidad o deseo determinados que se pueden satisfacer mediante relaciones de
intercambio. Marketing significa administrar los mercados para obtener relaciones redituables
con los clientes. Sin embargo, la creación de estas relaciones implica un arduo trabajo. Las
empresas deben buscar compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas ofertas de
mercado, fijarles precios adecuados, promoverlas, almacenarlas y entregarlas. Actividades tales
como desarrollo de productos, investigación, comunicación, distribución, fijación de precios y
servicio son actividades centrales del marketing. Aunque normalmente consideramos que quienes
venden son los que hacen el marketing, los compradores también realizan actividades de
marketing. Los consumidores hacen marketing cuando buscan los bienes que necesitan a precios
que pueden pagar. Los agentes de compras de las empresas realizan marketing cuando buscan
proveedores y tratan de obtener condiciones favorables En la situación normal, el marketing
implica servir a un mercado de usuarios finales en presencia de competidores. La empresa y sus
competidores envían sus respectivos productos y mensajes a los consumidores finales, sea
directamente o a través de intermediarios de marketing. Todos los actores del sistema se ven
afectados por las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas,
de carácter político y legal, socioculturales). Cada participante del sistema añade valor para el
siguiente nivel. Todas las flechas representan relaciones que se deben desarrollar y administrar.
Por ello, el éxito de la compañía depende no sólo de sus propias acciones, sino también de qué tan
bien el sistema entero satisface las necesidades de los consumidores finales. Wal-Mart no puede
cumplir su pro- mesa de precios bajos si sus proveedores no le proporcionan mercancía a bajo
costo. Ford tampoco puede entregar alta calidad a los compradores de automóviles si sus
concesionarios no proporcionan atención y servicio sobresalientes.
Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el cliente
Una vez que ha logrado entender a los consumidores y al mercado, la dirección de marketing puede
diseñar una estrategia de marketing impulsada por el cliente. Definimos la dirección de marketing
como el arte y la ciencia de elegir mercados meta con los cuales crear relaciones redituables. El
objetivo de la dirección de marketing es encontrar, atraer, retener y aumentar los consumidores

159
meta al crear, entregar y comunicar valor superior para el cliente. Para diseñar una estrategia de
marketing ganadora, la dirección de marketing debe responder dos importantes preguntas: ¿A qué
consumidores atenderemos (cuál es nuestro mercado meta)?, y ¿cómo podemos servir mejor a
estos clientes (cuál es nuestra propuesta de valor)? Aquí trataremos brevemente estos conceptos,
y los estudiaremos con más detalle en el siguiente capítulo.
Selección de los clientes a servir
La compañía debe decidir primero a quién quiere servir. Esto se puede hacer dividiendo el mercado
en segmentos de clientes (segmentación de mercado) y seleccionando qué segmentos se cubrirán
(cobertura de mercado). Algunas personas piensan en la dirección de marketing como la tarea de
encontrar tantos clientes como sea posible y aumentar la demanda. Pero la dirección de marketing
sabe que no puede servir satisfactoriamente a todos los clientes. Al tratar de servir a todos los
clientes, puede no satisfacer bien a algunos. En vez de eso, la compañía debe seleccionar solamente
a los clientes que puede servir de modo satisfactorio como para obtener utilidades. Por ejemplo,
las tiendas Nordstrom seleccionaron provechosamente a profesionales prósperos, y las tiendas
Family Dollar eligieron a familias con ingresos más modestos. Algunos mercadólogos buscan
incluso menos clientes y reducen la demanda. Por ejemplo, muchas compañías de electricidad a
veces tienen problemas para satisfacer la demanda durante los periodos de consumo máximo. En
éstos y otros casos de demanda excesiva podría requerirse de marketing para reducir la cantidad
de clientes o desplazar su demanda en forma temporal o permanente. Por ejemplo, para reducir la
demanda de espacio en las congestionadas autopistas de Washington D. C., el Metropolitan
Washington Council of Governments ha establecido un sitio web
(www.commuterconnections.org) que alienta a los ciudadanos a usar el automóvil de manera
colectiva y el transporte público. Por lo tanto, la dirección de marketing debe decidir quiénes serán
sus consumidores meta y el nivel, los tiempos y la naturaleza de su demanda. En términos sencillos,
la dirección de marketing es administración de clientes y administración de demanda.

Selección de una propuesta de valor

La compañía debe decidir también cómo servirá a sus consumidores meta, esto es, cómo se
distinguirá y colocará en el mercado. La propuesta de valor de una empresa es el conjunto de
beneficios o valores que promete entregar a los clientes para satisfacer sus necesidades. Porsche

160
promete buen desempeño y emociones: “Lo que siente un perro cuando se rompe su correa”. En
contraparte, la minivan Sienna de Toyota proporciona un práctico transporte familiar: “Tiene todo
lo que los niños quieren y todo lo que usted necesita.” Propel Fitness Water de Gatorade está
“hecha para cuerpos en movimiento”. Por otro lado, la bebida energética Red Bull “revitaliza el
cuerpo y la mente”; atrae al 70% del mercado de bebidas energéticas al prometer: “¡Te da alaaas!”
Tales propuestas de valor distinguen a una marca de otra. Son la respuesta a la pregunta del
consumidor: “¿Por qué debo comprar tu marca en vez de la marca de un competidor?” Las
compañías deben diseñar fuertes propuestas de valor para obtener la mayor ventaja en sus
mercados meta.
Filosofías de la dirección de marketing
La dirección de marketing desea diseñar estrategias que establezcan relaciones redituables con los
consumidores meta. Pero, ¿qué filosofía debe guiar estas estrategias de marketing? ¿Qué
importancia se debe dar a los intereses de los clientes, la organización y la sociedad? Con
frecuencia, estos intereses entran en conflicto. Existen cinco conceptos alternos bajo los cuales las
organizaciones realizan sus actividades de marketing: los conceptos de producción, producto,
venta, marketing y marketing social.
El concepto de producción
El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren productos que están
disponibles y son muy costeables. Por lo tanto, la dirección debe concentrarse en mejorar la
eficiencia de la producción y la distribución. Este concepto es una de las filosofías más antiguas
que guían a quienes venden algo. E l concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en dos
tipos de situación. Por ejemplo, el fabricante asiático de computadoras Legend domina al muy
competitivo y susceptible precio del mercado chino de computadoras personales gracias a bajos
costos de mano de obra, gran eficiencia de producción, y distribución masiva. Sin embargo, aunque
esto es provechoso en algunas situaciones, el concepto de producción puede conducir a la miopía
de marketing. Las compañías que adoptan estas filosofías corren el riesgo de enfocarse demasiado
en sus propias operaciones y perder de vista el objetivo real: satisfacer las necesidades de los
clientes y crear relaciones con ellos.
El concepto de producto

161
El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo
mejor en calidad, desempeño y características innovadoras. Bajo este concepto, la estrategia de
marketing debe concentrarse en mejorar continuamente sus productos. L a calidad y el
mejoramiento de los productos son partes importantes de la mayoría de las estrategias de
marketing. No obstante, concentrarse únicamente en el producto de la compañía también puede
originar miopía de marketing. Por ejemplo, algunos fabricantes creen que si pueden “construir una
mejor ratonera, todo mundo acudirá a ellos”. En ocasiones esos fabricantes reciben una
desagradable sorpresa. Es muy probable que los compradores estén buscando una mejor solución
al problema de los ratones, pero no necesariamente una mejor ratonera. La solución podría ser una
sustancia química en aerosol, un servicio de exterminación, o algo que funcione mejor que una
ratonera. Además, una mejor ratonera no se venderá si el fabricante no ofrece un diseño, una
presentación y un precio atractivos; si no la coloca en canales de distribución adecuados; si no
logra que llame la atención de la gente que la necesita, y si no convence a los compradores de que
se trata de un producto superior.
El concepto de venta
Muchas organizaciones siguen el concepto de venta, según el cual los consumidores no
comprarán una cantidad suficiente de los productos de la organización a menos que ésta realice
una labor de ventas y promoción a gran escala. Este concepto suele practicarse con bienes no
buscados aquellos que las personas normalmente no piensan comprar, como seguros o donativos
de sangre. Estas industrias tienen que ser muy buenas para buscar prospectos y convencerlos de
los beneficios de sus productos. S in embargo, tal agresividad en las ventas conlleva riesgos
considerables, pues se concentra en crear transacciones de ventas en lugar de cultivar relaciones
redituables a largo plazo con los clientes. Con frecuencia, el objetivo es vender lo que la compañía
produce y no producir lo que el mercado quiere. Se da por hecho que los clientes a quienes se
convence de comprar un producto gustarán de lo comprado. O bien, si no les gusta, tal vez
olvidarán su decepción y volverán a comprar después. Estos supuestos acerca de los compradores
generalmente resultan erróneos.
El concepto de marketing
El concepto de marketing sostiene que el logro de las metas de la organización depende de la
determinación de las necesidades y los deseos de los mercados meta y de la entrega de la

162
satisfacción deseada de modo más eficaz y eficiente que los competidores. Bajo el concepto de
marketing, la orientación hacia el cliente y el valor es el camino que lleva a las ventas y a las
utilidades. En vez de adoptar la filosofía de “producir y vender”, enfocada en el producto, el
concepto de marketing sostiene la filosofía de “sentir y responder”, la cual se enfoca en el cliente.
Esta filosofía considera al marketing no como una “caza”, sino como un “cultivo”. La tarea no es
encontrar clientes adecuados para el producto, sino encontrar productos adecuados para los
clientes. compara los conceptos de venta y de marketing. El concepto de venta adopta una
perspectiva de adentro hacia fuera. El punto de partida es la fábrica, el enfoque es hacia los
productos existentes de la empresa, y requiere muchas ventas y gran promoción para obtener
ventas rentables. Este concepto se concentra en conquistar clientes lograr ventas a corto plazo sin
preocuparse mucho por quién compra o por qué lo hace. En contraparte, el concepto de marketing
adopta una perspectiva de afuera hacia dentro. El pintoresco director general de Southwest
Airlines, Herb Kelleher, lo expresa así: “No tenemos un departamento de marketing; tenemos un
departamento de clientes”. Y en palabras de un ejecutivo de Ford: “Si no somos conducidos por
los clientes, nuestros autos tampoco lo serán”. El punto de partida del concepto de marketing es
un mercado bien definido, y el enfoque es hacia las necesidades del cliente. Se coordinan todas las
actividades de marketing que afectan a los clientes, y se obtienen utilidades mediante la creación
de relaciones a largo plazo con los clientes basadas en la entrega de valor y satisfacción. L a
implementación del concepto de marketing a menudo implica más que simplemente responder a
los deseos expresados por los clientes y a sus necesidades más evidentes. Las empresas conducidas
por los clientes investigan a sus clientes actuales para conocer sus deseos, recabar ideas para
generar nuevos productos y servicios, y probar mejoras propuestas para los productos. Semejante
marketing impulsado por el cliente suele funcionar bien cuando existe una necesidad clara y los
clientes saben qué quieren.
El concepto de marketing social El concepto de marketing social cuestiona si el concepto de
marketing puro toma en cuenta posibles conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor
y su bienestar a largo plazo. ¿La compañía que satisface las necesidades y los deseos inmediatos
de sus mercados meta siempre hace lo mejor para los consumidores a largo plazo? El concepto de
marketing social sostiene que la estrategia de marketing debe entregar valor a los clientes de tal
forma que se mantenga o mejore el bienestar tanto de los consumidores como de la sociedad.

163
Consideremos la industria de comida rápida. Para la mayoría de la gente, las gigantescas cadenas
de establecimientos de comida rápida actuales ofrecen comida sabrosa y adecuada a precios
razonables. Sin embargo, muchos grupos de consumidores y ecologistas han expresado ciertas
preocupaciones. Señalan a Hardee’s, la cual promociona una nueva ola de “comidas monstruo”
como la Monster Thickburger un bloque de 1/3 de libra de carne Angus, cuatro tiras de tocino, tres
tiras de queso americano y mayonesa sobre un bollo de mantequilla, la cual contiene 1420 calorías
y 102 gramos de grasa. Tales grupos afirman que estos platillos poco saludables provocan que los
consumidores coman de más, contribuyendo así a incrementar la epidemia nacional de obesidad.
Además, los empaques de esos productos aumentan los desperdicios y la contaminación. Por lo
tanto, al satisfacer los deseos a corto plazo de sus consumidores, las exitosas cadenas de comida
rápida podrían estar dañando la salud de los consumidores y causando problemas ambientales a
largo plazo.
Preparación de un plan y de un programa de marketing
La estrategia de marketing de la compañía formula el perfil de los clientes que la compañía
atenderá y cómo creará valor para ellos. Después, el mercadólogo desarrolla un programa de
marketing que entregará el valor deseado a los consumidores meta. El programa de marketing crea
las relaciones con los clientes al poner en acción la estrategia de marketing. Ésta consiste en la
mezcla de marketing de la empresa, que es el conjunto de herramientas de marketing utilizadas
para implementar su estrategia de marketing. Las principales herramientas de la mezcla de
marketing se clasifican en cuatro extensos grupos, llamados las “cuatro P” del marketing:
Producto, Precio, Punto de venta y Promoción. Para cumplir esta propuesta de valor, la empresa
debe crear primero una oferta de mercado (producto) que cumpla con las necesidades del
consumidor. Asimismo, debe decidir cuánto cobrará por la oferta (precio) y cómo la pondrá a
disponibilidad de los consumidores meta (punto de venta o plaza). Por último, se debe comunicar
la oferta a los consumidores meta y convencerlos de sus méritos (promoción). Exploraremos más
a fondo los programas de marketing y la mezcla de marketing en capítulos posteriores
Creación de relaciones con los clientes
Los primeros tres pasos del proceso de marketing entender el mercado y las necesidades de los
clientes, diseñar una estrategia de marketing impulsada por los clientes, y elaborar programas de
marketing conducen al cuarto y más importante paso: crear relaciones redituables con los clientes.

164
Administración de las relaciones con el cliente
La CRM (Customer relationship management; administración de las relaciones con el cliente) es
quizás el concepto más importante del marketing moderno. Hasta hace poco, la limitada definición
de CRM era: actividad de administrar los datos de los clientes. Esta definición implica administrar
información detallada sobre clientes individuales y gestionar cuidadosamente los “puntos de
contacto” para maximizar la lealtad del cliente. Hablaremos de esta reducida actividad de CRM en
el capítulo sobre información de marketing. No obstante, en años recientes, el significado de la
administración de la relación con el cliente se ha extendido. En este sentido más extenso, la
administración de la relación con el cliente es el proceso integral de crear y mantener relaciones
redituables con el cliente al entregarle valor y satisfacción superiores. Maneja todos los aspectos
de adquisición, mantenimiento y crecimiento de los clientes.
Bloques de construcción de la relación: Valor y satisfacción para el cliente La clave para establecer
relaciones perdurables con los clientes es crear valor y satisfacción superiores para el cliente. Los
clientes satisfechos representan más probabilidades de ser leales y constituir una gran parte del
negocio de una compañía.
Valor para el cliente.
A traer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con frecuencia
un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben elegir. Un cliente compra
a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el cliente, lo cual es la evaluación realizada
por el cliente sobre la diferencia entre todos los beneficios y costos de una oferta de marketing con
relación a las ofertas de la competencia. Por ejemplo, los dueños del automóvil híbrido Prius de
Toyota obtienen muchos beneficios. El más evidente es el rendimiento de combustible. Sin
embargo, cuando compra un Prius, su propietario también obtiene valor en cuanto a prestigio e
imagen. Al manejar un Prius las personas se sienten y demuestran ser más responsables con el
medio ambiente. Cuando deciden si deben comprar un Prius, los clientes sopesan estos y otros
valores percibidos de poseer el auto contra el dinero, el esfuerzo y los costos físicos de adquirirlo.
Además, compararán el valor de poseer un Prius contra el de poseer otra marca de auto híbrido o
convencional. Seleccionarán la marca que les proporcione el mayor valor percibido. L os clientes
a menudo no juzgan los valores y costos del producto de manera precisa u objetiva. Actúan por
medio del valor percibido. Por ejemplo, ¿es el Prius realmente la elección más económica? En

165
realidad, puede tomarles años ahorrar lo suficiente en menores costos de combustible para
compensar el alto precio de etiqueta del auto. Sin embargo, los compradores de Prius perciben que
están obteniendo un valor real. Una encuesta reciente sobre las experiencias de los dueños de
69,000 autos nuevos mostró que los propietarios del Prius perciben más valor global por su dinero
que los compradores de cualquier otro auto nuevo.
Satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente depende del desempeño que se perciba de un producto en cuanto a
la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto
no alcanza las expectativas, el comprador quedará insatisfecho. Si el desempeño coincide con las
expectativas, el comprador quedará satisfecho. Si el desempeño rebasa las expectativas, el
comprador quedará encantado. L as empresas con marketing sobresaliente realizan un gran
esfuerzo por mantener satisfechos a sus clientes. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y
comunican a otros sus experiencias positivas con el producto. La mayoría de los estudios muestra
que niveles más altos de satisfacción del cliente producen mayor lealtad de los clientes, teniendo
como resultado un mejor desempeño de la compañía. La clave es hacer que las expectativas del
cliente coincidan con el desempeño de la empresa. Las empresas inteligentes buscan encantar a
los clientes al prometer solamente lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que
prometieron No obstante, si bien la empresa centrada en los clientes busca proporcionar una
satisfacción elevada en comparación con sus competidores, no intenta maximizar la satisfacción
de los clientes. Una compañía siempre puede aumentar la satisfacción de los clientes al reducir sus
precios o aumentar sus servicios, pero esto podría redundar en menores utilidades. Por lo tanto, el
propósito del marketing es generar satisfacción de los clientes de manera rentable. Esto exige un
equilibrio muy delicado: el mercadólogo debe seguir generando más valor y satisfacción para los
clientes, pero sin “regalar la casa”.
Niveles y herramientas de las relaciones con el cliente Las compañías pueden crear relaciones
con los clientes en muchos niveles, dependiendo de la naturaleza del mercado meta. En un extremo,
una empresa con margen de clientes muy bajo puede tratar de desarrollar relaciones básicas con
ellos. Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G) no llama por teléfono ni visita a los clientes que
compran Tide para conocerlos personalmente. En vez de ello, P&G crea relaciones por medio de
la publicidad de creación de marca, promociones de venta, un número 1-800 para atender a los

166
clientes, y su sitio web Tide FabriCare Network (www.Tide.com). En el otro extremo, en mercados
con pocos clientes y altos márgenes, la empresa quiere crear participaciones completas con clientes
clave. Por ejemplo, los equipos de desarrollo de clientes de P&G trabajan estrechamente con Wal-
Mart, Safeway y otros grandes detallistas. En medio de estas dos situaciones extremas, resultan
apropiados otros niveles de relaciones con los clientes. Hoy en día, casi todas las empresas grandes
están desarrollando la lealtad del cliente y programas de retención. Además de ofrecer valor y
satisfacción superiores de manera consistente, los mercadólogos pueden usar herramientas de
marketing específicas para desarrollar lazos más fuertes con sus consumidores. Por ejemplo,
muchas compañías ya ofrecen programas de marketing de frecuencia para recompensar a los
clientes que compran a menudo o en cantidades muy grandes. Las aerolíneas ofrecen programas
de viajero frecuente, los hoteles elevan la categoría de las habitaciones de sus huéspedes asiduos,
y los supermercados dan descuentos a los “clientes muy importantes”.
La naturaleza cambiante de las relaciones con los clientes
Están ocurriendo cambios impresionantes en las formas en que las compañías se relacionan con
sus clientes. Las empresas antiguas se centraban en el marketing masivo que llegaba a todos los
clientes posibles; las actuales, están creando relaciones más directas y perdurables con clientes
seleccionados cuidadosamente. A continuación se presentan algunas de las tendencias más
importantes de la manera en que las compañías están relacionándose con sus clientes.
Relaciones con clientes seleccionados más cuidadosamente Pocas empresas practican aún el
verdadero marketing masivo vender de manera estandarizada a cualquier cliente. En la actualidad,
la mayoría de los mercadólogos sabe que no se deben establecer relaciones con cualquier cliente.
En vez de eso, las compañías se centran en una menor cantidad de clientes, pero más rentables. En
la llamada administración selectiva de relaciones, muchas compañías emplean ahora el análisis de
rentabilidad del cliente para descartar clientes perdedores y concentrarse en mimar a los ganadores.
Una vez identificados los clientes redituables, las empresas pueden crear ofertas atractivas y
tratamientos especiales para atraerlos y ganar su lealtad. Pero, ¿qué debe hacer la empresa con
clientes no redituables? Si no los puede convertir en redituables, incluso puede “despedir” a
quienes son irrazonables o cuestan más de lo que valen. Por ejemplo, los bancos ahora evalúan de
manera rutinaria la rentabilidad del cliente basándose en factores como los saldos promedio de la
cuenta, la actividad del usuario, el uso de los servicios, las visitas a las sucursales, y otras variables.

167
Relaciones a largo plazo
Así como las compañías están siendo más selectivas sobre los clientes que quieren atender,
también están sirviendo a los clientes seleccionados de una manera más profunda y perdurable.
Las compañías actuales hacen más que diseñar estrategias para atraer nuevos clientes y crear
transacciones con ellos; aplican la administración de las relaciones con los clientes para retener a
clientes actuales y cultivar relaciones redituables a largo plazo con ellos. La nueva visión es que
el marketing es la ciencia y el arte de encontrar, retener y desarrollar a los clientes redituables. ¿A
qué se debe este nuevo énfasis en conservar a los clientes? En el pasado, los mercados de rápido
crecimiento y las economías en expansión significaban un abundante suministro de clientes
nuevos. Sin embargo, las empresas actuales enfrentan nuevas realidades de marketing. Factores
como el cambio en la composición demográfica, la creciente sofisticación de los competidores, y
el exceso de capacidad en muchas industrias implican la escasez de clientes nuevos. Muchas
empresas ya están luchando por mantener su participación en mercados que han dejado de crecer
o se están debilitando. Como resultado, los costos de atraer nuevos clientes están elevándose. De
hecho, ahora cuesta de cinco a diez veces más atraer un cliente nuevo que mantener satisfecho un
cliente actual. Sears se dio cuenta de que cuesta doce veces más atraer un cliente nuevo que
mantener uno actual. Debido a esta nueva realidad, la compañía se esfuerza por mantener a los
clientes redituables.
Relaciones directas
Además de relacionarse más profundamente con sus clientes, muchas compañías se están
relacionando más directamente. De hecho, el marketing directo está en auge. Los consumidores
pueden comprar prácticamente cualquier producto sin ir a la tienda: por teléfono, mediante
catálogos por correo, en quioscos, y en línea. Los agentes de compras industriales pueden comprar
en la web de manera rutinaria artículos que van desde suministros estándar para oficina hasta
costosos equipos de alta tecnología para computadora. Algunas compañías venden únicamente por
canales directos empresas como Dell, Expedia y Amazon.com, por mencionar algunas. Otras usan
las relaciones directas para complementar sus demás comunicaciones y canales de distribución.
Por ejemplo, Sony vende consolas PlayStation y juegos a través de detallistas, apoyados por
millones de dólares de publicidad masiva. Sin embargo, Sony usa su sitio web
(www.PlayStation.com) para crear relaciones con jugadores de todas las edades. El sitio ofrece

168
información sobre las últimas noticias y promociones de los juegos, guías de juego y soporte, e
incluso tiene foros en línea donde los jugadores intercambian consejos e historias. Algunos
mercadólogos han aclamado al marketing directo como el “modelo de marketing del próximo
siglo”. Se imaginan un día en que todas las formas de compra y venta impliquen relaciones directas
entre las compañías y sus clientes.
Administración de las relaciones con los socios
Cuando se trata de crear valor y relaciones sólidas con los clientes, los mercadólogos saben que
no pueden hacerlo solos. Deben trabajar estrechamente con diferentes socios de marketing.
Además de ser buenos para administrar las relaciones con los clientes, los mercadólogos también
deben ser buenos en la administración de las relaciones con los socios. Están ocurriendo
importantes cambios en la manera en que los mercadólogos se relacionan con socios de marketing
dentro y fuera de la compañía para proporcionar juntos mayor valor para el cliente.
Socios dentro de la empresa.
Por tradición, los mercadólogos han tenido la tarea de entender a los clientes y representar sus
necesidades en diferentes departamentos de la empresa. El antiguo razonamiento era que el
marketing sólo lo ejecutaban el personal de marketing, ventas y apoyo al cliente. Sin embargo, en
el más conectado mundo de hoy, el marketing ya no es el único dueño de las interacciones con los
clientes. Todas las áreas funcionales pueden interactuar con los clientes, especialmente de manera
electrónica. El nuevo razonamiento es que todos los empleados deben estar enfocados en el cliente.
David Packard, el difunto cofundador de Hewlett-Packard, sabiamente dijo: “El marketing es
demasiado importante como para dejarlo solamente al departamento de marketing”. E n la
actualidad, en vez de que cada departamento trabaje independientemente, las empresas están
vinculando a todos los departamentos con el fin de crear valor para el cliente. En lugar de asignar
a los clientes únicamente personas de ventas y marketing, están formando equipos
multifuncionales de apoyo al cliente. Por ejemplo, P&G asigna “equipos de desarrollo del cliente”
a sus cuentas de mayoristas importantes. Estos equipos constituidos por personal de ventas y de
marketing, especialistas de operaciones, analistas financieros y de mercado, etc.coordinan los
esfuerzos de muchos departamentos de P&G para que el mayorista tenga más éxito.
S ocios de marketing fuera de la empresa También están ocurriendo cambios en la manera en
que los mercadólogos se relacionan con sus proveedores, socios de canal, e incluso competidores.

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La mayoría de las empresas de hoy son compañías interconectadas, confían profundamente en sus
sociedades con otras empresas. Los canales de marketing constan de distribuidores, detallistas y
otros socios que relacionan a la compañía con sus compradores. La cadena de suministro describe
un canal más largo, que va desde materias primas hasta componentes y productos terminados que
son llevados al comprador final. Por ejemplo, la cadena de suministro para computadoras
personales está formada por proveedores de circuitos integrados para computadora y de otros
componentes; fabricantes de computadoras; y por los distribuidores, detallistas, y demás socios
que venden las computadoras. Mediante la administración de la cadena de suministro, muchas
compañías están fortaleciendo sus relaciones con los socios a lo largo de la cadena de suministro.
Saben que su suerte no sólo depende de su buen desempeño. El éxito de la creación de las
relaciones con los clientes también depende de qué tan bien se desempeñe su cadena de suministro
en comparación con la de los competidores. Estas compañías no sólo tratan a los proveedores como
vendedores y a los distribuidores como clientes, tratan a ambos como socios para entregar valor al
cliente. Por ejemplo, por un lado, Lexus trabaja en conjunto con proveedores minuciosamente
seleccionados para mejorar la calidad y la eficiencia de las operaciones. Por otro lado, trabaja con
las concesionarias para proporcionar ventas de gran calidad y servicio que traerán los clientes a su
puerta y hará que regresen. Más allá de administrar la cadena de suministro, las compañías están
descubriendo que necesitan socios estratégicos si desean ser eficaces. En el nuevo entorno global
más competitivo, estar solo es estar fuera de moda. Las alianzas estratégicas están prosperando en
casi todas las industrias y servicios. Por ejemplo, Dell unió fuerzas con creadores de software como
Oracle y Microsoft para incrementar las ventas industriales de sus servidores y del software de sus
socios. Volkswagen está trabajando conjuntamente con la empresa de procesamiento agrícola
Archer Daniels Midland para desarrollar y utilizar combustible biodiesel
Captar el valor de los clientes
El primero de los cuatro pasos del proceso de marketing implica el establecimiento de relaciones
con los clientes al crear y entregarles un valor superior. El último paso implica el captar a cambio
el valor de los clientes en forma de ventas actuales y futuras, participación de mercado, y
utilidades. Al crear valor superior para el cliente, la empresa establece clientes muy satisfechos
que se mantienen leales y compran más. Esto, a su vez, significa mayores rendimientos a largo
plazo para la empresa. Aquí, trataremos sobre los resultados de crear valor para el cliente: lealtad

170
del cliente y su retención; participación de mercado y participación del cliente; y valor capital del
cliente.

Crear lealtad del cliente y su retención

Una buena administración de las relaciones con el cliente crea encanto para los clientes. A cambio,
ellos, encantados permanecen leales y hablan favorablemente a otros acerca de una empresa y sus
productos. Los estudios muestran grandes diferencias entre la lealtad de clientes que están menos
satisfechos, un poco satisfechos, y completamente satisfechos. Incluso una pequeña partícula de
completa satisfacción puede crear una enorme partícula de lealtad. Por lo tanto, el objetivo de la
administración de las relaciones con los clientes es crear no sólo satisfacción para el cliente, sino
también encanto.18 Las empresas se están dando cuenta de que perder un cliente significa más que
perder una venta. Significa perder todas las compras y recomendaciones que el cliente podría
realizar durante su vida. He aquí una ilustración impresionante del valor de por vida del cliente:
Stew Leonard, quien maneja una cadena de cuatro supermercados muy redituables en Connecticut
y Nueva York, dice que cada vez que ve un cliente malhumorado se imagina 50,000 dólares
volando fuera de su tienda. ¿Por qué? Porque su cliente promedio gasta aproximadamente 100
dólares a la semana, compra durante 50 semanas al año, y permanece en el área por cerca de 10
años. Si este cliente tuvo una experiencia desagradable y se va a otro supermercado, Stew Leonard
habrá perdido 50,000 dólares en ingresos. La pérdida puede ser mucho mayor si el cliente
decepcionado comparte su mala experiencia con otros clientes y provoca que no vuelvan. Para que
los clientes regresen, Stew Leonard ha creado lo que el New York Times llama la “Disneylandia
de las tiendas de lácteos”, lo cual incluye personajes con disfraces, entretenimiento pro- gramado,
zoológico para niños, y muñecos animatrónicos por toda la tienda. Desde sus humildes inicios
como una pequeña tienda de lácteos en 1969, Stew Leonard ha crecido a un ritmo impresionante.
Ha realizado 29 remo- delaciones a la tienda original, que ahora atiende a más de 250,000 clientes
cada semana. Su legión de leales compradores es, en gran medida, resultado del ferviente enfoque
de la tienda hacia el servicio del cliente.

171
Aumentar la participación del cliente
A demás de simplemente retener a buenos clientes para atraer el valor de por vida del cliente, la
buena administración de las relaciones con los clientes puede ayudar a los mercadólogos a
aumentar su participación del cliente, que es la parte que obtiene una empresa por las compras del
cliente en sus categorías de producto. Así, los bancos quieren aumentar su “participación de
cartera”; los supermercados y restaurantes obtener más “participación de estómago”; las
compañías automotrices aumentar la “participación de garage”, y las aerolíneas buscan mayor
“participación de viajes”. P ara aumentar la participación del cliente, las empresas pueden ofrecer
mayor variedad a los clientes actuales, o capacitar a los empleados en ventas cruzadas o ventas
sugestivas para promocionar más productos y servicios con los clientes actuales. Por ejemplo,
Amazon.com es muy hábil para influenciar las relaciones con sus más de 45 millones de clientes
con el fin de aumentar su participación por las compras de cada cliente. Amazon.com
originalmente vendía libros en línea, ahora ofrece a sus clientes música, videos, regalos, juguetes,
productos elec- trónicos, productos de oficina, artículos para mejorar el hogar, productos de
jardinería, ropa y accesorios, joyería, y una subasta en línea. Además, basándose en el historial de
compras de cada cliente, la compañía le recomienda productos relacionados que pueden ser de su
interés. De esta manera, Amazon.com atrae una mayor participación de lo que gasta cada cliente.
Crear valor capital del cliente
Ahora podemos ver la importancia de no sólo atraer clientes, sino también de mantenerlos y
desarrollarlos. Un consultor de marketing lo explica así: “El único valor que la compañía creará es
el que proviene de los clientes los que tiene y los que tendrá en el futuro. Sin clientes, los negocios
no existen”. La administración de las relaciones con los clientes adopta un enfoque de largo plazo.
Las compañías quieren, además de crear clientes redituables, “poseerlos” de por vida, captar su
valor de por vida, y ganar una mayor participación por sus compras.
¿Qué es el valor capital del cliente?
El objetivo principal de la administración de las relaciones con el cliente es producir un alto valor
capital del cliente. El valor capital del cliente es la combinación del valor de por vida de todos los
clientes actuales y potenciales de la compañía. Claramente, cuanto más leales sean los clientes
redituables, mayor será el valor capital de los clientes de una empresa. El valor capital del cliente
puede ser una mejor forma de medir el desempeño de la empresa que contabilizar las ventas

172
actuales o la participación de mercado. Mientras que las ventas y la participación de mercado
reflejan el pasado, el valor capital del cliente sugiere el futuro.
Crear relaciones adecuadas con los clientes correctos
Las compañías tienen que administrar con mucho cuidado el valor capital del cliente. Deben ver
a los clientes como activos a ser administrados y maximizados. Pero no todos los consumidores,
ni siquiera todos los clientes leales, son una buena inversión. Sorprendentemente, algunos clientes
leales pueden no ser redituables, pero algunos clientes desleales sí pueden volverse redituables.
¿A qué clientes debe la compañía atraer y retener? “Hasta cierto punto, la elección resulta evidente:
mantener a los clientes que gastan grandes cantidades de manera consistente y dejar ir a quienes
gastan poco en forma errática”, dice un experto. “Pero, ¿qué pasa con quienes gastan grandes
cantidades de manera errática y aquellos que gastan pequeñas cantidades consistentemente? A
menudo no queda claro si deben atraerse o retenerse, ni a qué costo”. La compañía puede clasificar
a los clientes de acuerdo con su rentabilidad potencial y administrar sus relaciones adecuadamente.
Marketing actual
El concepto de marketing tiene un trasfondo filosófico que conduce a los directivos de las empresas
por la senda más adecuada: La satisfacción de las necesidades de su mercado meta como la mejor
opción para obtener beneficios a largo plazo.
Sin embargo, ¿en qué consiste el concepto de marketing?
Para responder esta crucial pregunta, nada mejor que acudir a las ideas y conceptos proporcionados
por reconocidos expertos en temas de marketing, como Kotler, Stanton, McCarthy, Perrault,
Armstrong, Etzel y Walker; para luego, obtener un resumen que englobe los elementos más
importantes.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el concepto
de marketing es "una filosofía de dirección de marketing según la cual el logro de las metas de la
organización depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados meta y de
la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y eficiente que los competidores"
Dentro de este contexto, es necesario considerar la diferencia entre el concepto de venta y el
concepto de marketing. Al respecto, ambos autores, Kotler y Armstrong, mencionan que el
concepto de venta "adopta una perspectiva de adentro hacia afuera. (Por tanto), el punto de partida
es la fábrica y requiere de muchas ventas y promoción para obtener ventas rentables”. Por su parte,

173
el concepto de marketing "adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. (Por tanto) el punto de
partida es un mercado bien definido y el enfoque es hacia las necesidades del cliente. Así, bajo el
concepto de marketing, la orientación hacia el cliente y el valor son el camino que lleva a las ventas
y las utilidades".
Otro detalle a considerar, según ambos autores, es que "muchas empresas dicen practicar el
concepto de marketing pero no lo hacen. Cuentan con las formas de marketing, como un
vicepresidente de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e investigación de
mercados, pero esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsada por
los clientes".
Finalmente, ambos autores advierten que "la implementación del concepto de marketing a menudo
implica más que simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y sus necesidades
obvias. En muchos casos, los clientes no saben lo que quieren o incluso no saben qué es posible.
Tales situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes (es decir), entender las
necesidades de los clientes mejor que los clientes mismos y crear productos y servicios que
satisfagan necesidades existentes y latentes hoy y en el futuro".
Por su parte, Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", explican que
el concepto de marketing "hace hincapié en la orientación del cliente y en la coordinación de las
actividades de marketing para alcanzar los objetivos de desempeño de la organización".
En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de marketing se basa en tres ideas:
Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es, cada departamento y
empleado deben aplicarse a la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Todas las actividades de marketing de una organización deben coordinarse. Esto significa que los
esfuerzos de marketing (planeación de producto, asignación de precios, distribución y promoción)
deben idearse y combinarse de manera coherente, congruente, y que un ejecutivo debe tener la
autoridad y responsabilidad totales del conjunto completo de actividades de marketing.
El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para lograr los objetivos de desempeño
de la organización. El desempeño de un negocio es generalmente medido en términos de
recuperación de la inversión, precio de almacén y capitalización de mercado. Sin embargo, el
objetivo inmediato podría ser algo menos ambicioso que mueva a la organización más cerca de su
meta definitiva".

174
Una interesante observación que hacen los autores, Stanton, Walker y Etzel es que "a veces, el
concepto de marketing sencillamente se declara como una orientación al cliente; sin embargo, con
todo lo importante que es acentuar un enfoque en el cliente, no debe sustituir al logro de objetivos
como las razones de ser del concepto de marketing".
Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing, Planeación
Estratégica. De la Teoría a la Práctica", afirman que el concepto de marketing "implica que una
empresa dirige todas sus actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo obtiene un beneficio".
Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es algo nuevo, sin embargo, todavía
existen empresas cuyos directivos "se comportan como si se hubieran quedado estancados en los
tiempos de la era de la producción, durante la cual había escasez de casi todos los productos". Por
tanto, en la práctica "muestran poco interés por las necesidades de sus clientes", y esto se pone de
manifiesto en que "elaboran productos de fabricación sencilla y después tratan de venderlos
pensando que los clientes existen para que las compañías tengan a alguien que adquiera sus
productos".
En ese sentido, McCarthy y Perrault añaden que la definición del concepto de marketing "contiene
tres ideas fundamentales: 1) la satisfacción del cliente (de al cliente lo que necesita), 2) el esfuerzo
global de la organización (todos los directivos trabajan en equipo) y 3) el beneficio como objetivo
(satisfacer a los clientes para que continúen votando con su dinero por la supervivencia y éxito de
la empresa"
Siete tendencias del marketing actual
Si la era 2.0 fue la de la consolidación de Internet y las nuevas tecnologías, la era 3.0 supone un
paso más adelante en temas de comercialización, segmentación de target, canales de difusión o
atención al cliente, entre otros aspectos. Pongamos el foco ahora en 7 tendencias actuales del
marketing global:
Nuevos recursos, menor presencia física:
El marketing actual avanza cada vez más hacia un modelo en el que disminuye el contacto directo
con los consumidores pero, a la vez, aumentan los canales para la interacción con ellos. ¿Te suena
contradictorio? No lo es; simplemente se trata de diseñar herramientas tecnologías que realicen
los servicios que antes tenían lugar en los puntos de venta o en los locales comerciales. Sí,

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perdemos contacto físico, pero también tenemos más canales para dialogar con ellos. El correo
electrónico y las páginas web son sólo dos; ¡hay muchísimos!
Big Data:
Lo de conocer a nuestros clientes no es nada nuevo. Sin embargo, en este contexto cobra todavía
más relevancia. La información (comercial y no comercial) fluye en múltiples direcciones y es
preciso analizarla, seleccionarla y extraer de ella aquellos elementos que nos convienen para
diseñar nuestra estrategia de marketing. A esto se le denomina Big Data, una de las tendencias más
importantes del sector en este momento. Gracias a estos datos podemos conocer, entre otras cosas,
los hábitos de consumo de nuestro target y sus principales necesidades.
Formación y adaptación de los equipos de venta:
Los tradicionales equipos de venta fría ya no son efectivos. Es necesario adaptarlos a los nuevos
tiempos y formarlos en nuevas tecnologías. Más que la labor comercial en sí misma, ahora lo
importante es saber llegar a los consumidores a través de ofertas atractivas y procesos que
conviertan el interés inicial en una oportunidad de negocio. O lo que es lo mismo, quien no se
forme continuamente ni se adapte a las nuevas condiciones, pronto quedará fuera del mercado.
Predominio de la imagen y el vídeo:
Vivimos en la cultura de la imagen y lo visual. Por lo tanto, el marketing actual da cierta prioridad
a los contenidos de este tipo en sus estrategias de venta. Al cliente ya no le interesan las
promociones minuciosamente detalladas; al contrario, siente atracción por las ofertas visualmente
atractivas y en las que se reconozca, como por ejemplo los vídeos en los que se cuenten
experiencias de venta.

Calidad (¡y emoción!) antes que cantidad:

Este punto guarda estrecha relación con el anterior. La cantidad de información que circula en los
mercados es tal, que lo que menos quiere un consumidor promedio son promociones farragosas,
largas y confusas; quiere agilidad, dinamismo y un contenido que pueda digerir en poco tiempo.
De ahí que la emoción sea la vía más rápida para alcanzar dicho objetivo, y que incluso algunos
profesionales del área hablen de marketing emocional o neuromarketing, una rama que propone
una exploración más detallada de las emociones, los sentimientos y todo aquello que mueve a las
personas a inclinarse por una u otra opción de venta.

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Marcas aún más diferenciadas:
Tampoco diremos nada nuevo al referirnos a la necesidad que tienen las marcas de diferenciarse
unas de otras. Sin embargo, el asunto es que el grueso de las empresas se ha puesto en la tarea y
cada día resulta más difícil lograrlo. Casi todo el mundo pone en marcha ideas nuevas. El objetivo
del marketing, entonces, es saber detectar esos rasgos o cualidades diferenciadores y explotarlos
al máximo, con lo cual se echa por tierra de una buena vez la idea de que sólo si nos parecemos a
las marcas de la competencia lograremos ampliar nuestra cuota de mercado.

Personalizar los mensajes comerciales:

Otra tendencia importante en el marketing actual es la elaboración de mensajes personalizados, es
decir, que se dirijan al consumidor con nombre y apellido. Este es un aspecto que los clientes
valoran sobremanera, pues les hace sentir que están en el centro del proceso de comercialización.
Además, nos ayuda a mantener el vínculo con los clientes tradicionales y es una buena estrategia
para la creación de grupos y comunidades (virtuales o no) en torno a nuestra marca.

Producto:
La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya
que los productos fracasarán si no satisfacen los deseos, necesidades y expectativas de los
consumidores.

Definición de producto:
Se puede considerar un producto como el conjunto de atributos tangibles e intangibles que
satisfacen una necesidad, deseos y expectativas.
Clasificación de los productos:
Existen diferentes tipos de producto, mismos que diferenciaremos a continuación.

Productos de consumo:

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Son artículos que los compradores adquieren y utilizan de acuerdo con sus deseos y necesidades.
Se utilizan sin elaboración industrial adicional, es decir, se compran en última instancia en su
forma actual para ser consumidos o utilizados en el hogar, pueden clasificarse en los siguientes
subgrupos:

 Productos duraderos y no duraderos: los duraderos son artículos tangibles y de uso

cotidiano: por ejemplo, televisores, autos, refrigeradores, etc. Los no duraderos son los que
tiene poca vida, por ejemplo, los alimentos.

 De conveniencia o habituales: son los que el consumidor compra con cierta regularidad
y sin planificarlo, por ejemplo, cigarros, pastas dentales, dulces, entre otros.

 De elección o compra: son aquellos cuyos atributos se comparan en el proceso de

selección y de compra, por ejemplo, prendas de vestir, perfumes o relojes.

 Especiales o de especialidad: tienen características únicas o de identificación; el

consumidor está dispuesto a sacrificar su economía para adquirirlos y por su mente no pasa
la idea de aceptar otro artículo, ejemplo, los automóviles, los seguros de vida.

 No buscados: son artículos por los que el consumidor no hace ningún esfuerzo de compra,
quizá porque no tiene presente la necesidad o deseo, por ejemplo, un regalo de cumpleaños,
seguros médicos, servicios de un panteón o ataúdes.

Productos industriales:
Son bienes y servicios utilizados en la producción de otros artículos, es decir, no se venden a los
consumidores finales. Los bienes industriales abarcan suministros, accesorios, servicios e incluso
fábricas o equipo y se clasifican en:
 Instalaciones (plantas industriales, terrenos).

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  Equipos (herramientas).
 Materiales de operación (aceites, papelería, focos).
 Servicios (despachos fiscales y contables, agencias de publicidad o bancos).
 Materiales de fabricación.
 Productos semifacturados.
 Productos finales.
 Materiales de empaque.

La diferencia entre los productos de consumo y los industriales dependen de la mercadotecnia que
se utilice, por ejemplo, en los productos de consumo la demanda deriva del comportamiento del
consumidor y en los productos industriales depende de la demanda del producto terminado.

Ciclo de vida del producto:

Etapa de introducción:
Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de comercialización.
Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por
un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales. Esto se debe a la necesidad de

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informar a los consumidores potenciales sobre el producto, de estimular la prueba del producto y
de lograr su distribución en las tiendas detallistas.

Etapa de crecimiento:
En la etapa de crecimiento el producto se acepta en el mercado y se aprecia un aumento en la curva
de las ventas y de los beneficios: se caracteriza principalmente por: aumento de la competencia,
manejo de calidad de los productos, métodos de producción en línea, acaparamiento de otro
segmento de mercado, mejores canales de distribución y promoción de otros usos para el producto.
 La estrategia en la etapa de crecimiento intenta sostener el índice rápido del mercado y se
logra mediante las siguientes medidas:
 Mejorar calidad del producto e incorporar nuevos valores.
 Estudiar y buscar verdaderamente nuevos sectores del mercado.
 Encontrar nuevos canales de distribución posibles.
 Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e
incrementar en las compras.
 Determinar cuándo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores
sensibles a estos.

Etapa de madurez:
En la etapa de madurez son bien conocidas las tácticas de la mercadotecnia y la imagen de su
marca, además de la lealtad de sus clientes y la participación de mercado; el producto se estabiliza
y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a los costos (se
estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa).
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del
mismo, mayor segmentación del mercado. Por esto el periodo se denomina madurez innovadora,
ya que cada uso nuevo origina un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre
mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades.
Etapa de declinación:

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En la última etapa, llamada de declinación, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos
productos empiezan un ciclo de vida para sustituir a los viejos. La mayor parte de las firmas y
marcas de productos experimentan al correr del tiempo un periodo de declinación en las ventas.
Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este periodo: muchas abandonan
precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen
operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia, habrá utilidades positivas y mayores.

Estrategias del ciclo de vida de los productos:

Después de lanzar el nuevo producto, la gerencia desea que éste disfrute de una existencia larga y
feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por siempre, la compañía busca obtener
utilidades atractivas que cubran todos los esfuerzos y los riesgos que se realizaron para lanzarlo.
La gerencia está consciente de que cada producto tiene un ciclo de vida, aunque no se conozcan
de antemano su forma y duración exactas
No todos los productos pasan por las cinco etapas del ciclo de vida. Algunos se lanzan y mueren
con rapidez; mientras que otros permanecen en la etapa de madurez durante mucho, mucho tiempo.
Otros más llegan a la etapa de decadencia y luego se impulsan de nuevo hacia una etapa de
crecimiento, gracias a una promoción intensa o un reposicionamiento. Pareciera que una marca
bien administrada podría vivir para siempre. Marcas respetadas como Coca-Cola, Gillette,
Budweiser, Guinness, American Express, Wells Fargo, Kikkoman y salsa TABASCO, por
ejemplo, aún son fuertes después de más de 100 años. La cerveza Guinness celebró recientemente
su 250 aniversario; y la salsa TABASCO presume que “¡tiene más de 140 años y aún es capaz de
golpearle el trasero!”

Estilo:
Modo de expresión básico y distintivo.

Moda:
Estilo popular o aceptado actualmente en un campo determinado.

Moda pasajera:

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Temporada de ventas demasiado altas, causada por el entusiasmo del consumidor, y la popularidad
inmediata del producto o marca
Mezcla de marketing:
Oferta completa que propone una organización a sus consumidores y que incluye las 4 P: un

producto con su precio, plaza y promoción.

Cuando se toman decisiones sobre las siete funciones de la mercadotecnia, los ejecutivos están
sujetos a la influencia de muchas variables. Algunas son controlables, pero otras quedan fuera de
su esfera de control; por ello es preciso tomarlas en consideración y manipularlas cuando se
administran las funciones de la mercadotecnia.

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Para diseñar un programa de marketing estratégico para una entrada de producto-mercado, se
deben tomar decenas de decisiones tácticas específicas. Estas decisiones pertenecen a cuatro
categorías de variables principales de marketing que, hasta cierto punto, un gerente puede controlar
en el corto plazo. A menudo denominadas las “4 Pes”, los elementos controlables de un programa
de marketing son la oferta del producto (que abarca la totalidad de la línea de productos, los niveles
de calidad y los servicios al cliente); el precio; la promoción; (publicidad, promoción de ventas y
decisiones de la fuerza de ventas); y la plaza (o decisiones sobre el canal de distribución). Debido
a que las decisiones acerca de cada elemento deben ser compatibles y estar integradas con las
decisiones respecto de los otros tres, los cuatro componentes a menudo se denominan marketing
mix, es decir, la combinación o mezcla de componentes de marketing.
El marketing mix es la combinación de variables controlables de marketing que utiliza un gerente
para implementar una estrategia de marketing a fin de cumplir los objetivos de la firma dentro de
un mercado objetivo determinado.
Mezcla de merketing a medida, es una estrategia internacional de mercadotecnia para adaptar los
elementos de la mezcla de mercadotecnia a cada mercado internacional meta; es más costosa pero
más prometedora en cuanto a una mayor participación en el mercado y a mayores utilidades.
Coca-Cola, la compañía utiliza el método de marketing mix consistente en combinar varios
elementos o técnicas para que la empresa actúe de forma coherente y planificada, y así, satisfacer
las necesidades de sus consumidores.
Análisis de las “4 Ces”:
Gran parte del análisis de los clientes, de los competidores y de la compañía misma se lleva a cabo
antes de que se tomen decisiones con respecto a los elementos específicos del programa de
marketing. Esto refleja nuestra opinión: las buenas decisiones administrativas relacionadas con el
marketing se basan en entender el mercado y el entorno ambiental de una manera objetiva,
detallada y fundada en evidencias. Por cierto, la mayoría de las estrategias de marketing nunca
llegan a implementarse tal como se diseñaron. Se realizan ajustes y se emprenden nuevas
actividades en respuesta a la rapidez de los cambios en las exigencias del cliente, las acciones
competitivas o las variaciones en las condiciones económicas. Sin embargo, un análisis completo
y continuo del mercado y del entorno general permite a los directivos realizar estos ajustes en
forma razonada y coherente, en lugar de hacerlo basándose exclusivamente en su intuición.

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El análisis necesario para proporcionar la base de un plan estratégico de marketing adecuado debe
concentrarse en cuatro elementos del entorno general que pueden influir en la exactitud y, en
definitiva, el éxito de una estrategia determinada: 1) los recursos internos, las capacidades y las
estrategias de la compañía; 2) el entorno ambiental, es decir, el entorno social, económico y
tecnológico general en el que debe competir la firma; 3) las necesidades, los deseos y las
características de los clientes actuales y potenciales; y 4) las fortalezas y las debilidades relativas
de los competidores, así como las tendencias en el ambiente competitivo. Los profesionales del
marketing se refieren a esos elementos como las “4 Ces”.

Modelo de las 9 P:
Propone una mezcla comercial con 9 P: relaciones públicas políticas, relaciones públicas. 4 P
(producto, precios, plaza y promoción), gente, procesos y physical evidence.

La nueva mercadotecnia:
En los últimos años, los practicantes de la mercadotecnia han propuesto nuevos modelos
comerciales; para muchos de ellos aún no existe una teoría bien estructurada pero ese no es
obstáculo para evaluar la posibilidad de su aplicación en cualquier otro tipo de organización.

Segmentación del mercado:

Los compradores de cualquier mercado difieren en sus deseos, recursos, localización, actitudes de
compra y prácticas de compra. A través de la segmentación del mercado, las empresas dividen
mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños para intentar llegar a ellos de
manera más eficiente y efectiva con bienes y servicios que se ajusten mejor a sus necesidades
únicas.
En esta sección analizaremos cuatro temas importantes sobre la segmentación: la segmentación de
los mercados de consumidores, la segmentación de los mercados de negocios, la segmentación de
mercados internacionales y los requisitos para una segmentación efectiva.

Segmentación de los mercados de consumidores:

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No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo debe probar distintas
variables de segmentación, solas y en combinación, para determinar la mejor forma de visualizar
la estructura de mercado. Aquí hablaremos de las principales variables geográficas, demográficas,
psicográficas y conductuales

Segmentación geográfica:
División del mercado en diferentes unidades geográficas como naciones, estados, regiones,
municipios, ciudades o barrios.

Segmentación demográfica:
División del mercado en grupos de acuerdo con variables demográficas como edad, género,
tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, generación
y nacionalidad.

Segmentación por edad y por etapa del ciclo de vida:

División de un mercado en diferentes grupos por edad y por etapa del ciclo de vida.
Disney Cruise Lines se dirige principalmente a familias con niños, grandes y pequeñas. La mayoría
de sus destinos y actividades a bordo se diseñan tomando en cuenta a los padres y a sus hijos.

Segmentación por género:

Se ha utilizado durante mucho tiempo en ropa, cosméticos, artículos de tocador y revistas. Por
ejemplo, Procter & Gamble lanzó Secret, una de las primeras marcas de desodorante especialmente
formuladas para la química de la mujer, con un empaque y una publicidad que funcionan para
reforzar la imagen femenina.

Segmentación por ingreso:

Se ha utilizado durante mucho tiempo por los mercadólogos de productos y servicios como
automóviles, ropa, cosméticos, servicios financieros y viajes. Muchas compañías se dirigen a

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consumidores acaudalados con bienes lujosos y servicios que brindan comodidad. Por ejemplo,
los hoteles lujosos ofrecen paquetes especiales para atraer a los viajeros acaudalados.

Segmentación psicográfica:
Dividir un mercado en diferentes grupos según la clase social, el estilo de vida o las características
de la personalidad.

Segmentación conductual:
Dividir un mercado en grupos según el conocimiento, las actitudes, el uso o la respuesta de los
consumidores ante un producto.

Segmentación por ocasión:

División de un mercado en grupos según las situaciones en que los compradores conciben la idea
de comprar, hacen realmente su compra o usan el artículo adquirido.

Segmentación por beneficios:

División del mercado en segmentos, según los distintos beneficios que los consumidores buscan
en el producto.

Uso de varias bases de segmentación:

Los mercadólogos rara vez limitan su análisis de segmentación a una o a unas cuantas variables;
cada vez con mayor frecuencia utilizan varias bases de segmentación para identificar grupos meta
más pequeños y mejor definidos. Así, un banco no identifica sólo a un grupo de adultos jubilados
y acaudalados, sino que dentro de este grupo distingue varios segmentos con base en su ingreso
actual, así como sus bienes, ahorros, riesgos, vivienda y estilo de vida.
Varios servicios de información de negocios como Nielsen, Acxiom y Experian, proporcionan
sistemas de segmentación de diferentes variables que combinan datos geográficos, demográficos,
conductuales y del estilo de vida para ayudar a las compañías a segmentar sus mercados en zonas

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postales, vecindarios e incluso hogares. Uno de los principales sistemas de segmentación es el
sistema PRIZM, de Nielsen, el cual clasifica cada hogar según un grupo de factores demográficos
(como la edad, el nivel de educación, los ingresos, la ocupación, la composición de la familia, el
origen étnico y la vivienda), con datos conductuales y del estilo de vida (como compras,
actividades del tiempo libre y medios preferidos).

Segmentación de mercados industriales:

Los mercadólogos de mercados de consumidores e industriales usan muchas de las mismas
variables para segmentar sus mercados. Los compradores industriales se segmentan de manera
geográfica, demográfica (industria, tamaño de la compañía), o por los beneficios que buscan, el
nivel de usuario, la frecuencia de uso y el nivel de lealtad. No obstante, los mercadólogos
industriales también utilizan algunas variables adicionales como las características de operación
de los clientes, sus métodos de compra, factores situacionales y características personales.

Segmentación de mercados internacionales:

Pocas empresas tienen los recursos o la disposición para operar en todos los países del mundo, o
incluso en la mayoría de ellos. A pesar de que algunas empresas grandes, como Coca-Cola o Sony,
comercializan sus productos en más de 200 países, la mayoría de las compañías internacionales se
enfocan en un conjunto más pequeño. Operar en muchos países representa nuevos desafíos.
Los diferentes países, incluso aquellos que están muy cercanos entre sí, podrían variar en gran
medida en su composición económica, cultural y política. De esta manera, tal como lo hacen con
sus mercados nacionales, las empresas internacionales deben agrupar sus mercados mundiales en
segmentos con distintas necesidades y comportamientos de compra.

Segmentación entre mercados:

Formación de grupos de consumidores que tiene necesidades y comportamientos de compra
similares, aunque se encuentren en diferentes países.

Requisitos para una segmentación eficaz:

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Es evidente que existen muchas formas de segmentar un mercado, pero no todas las
segmentaciones son eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de mesa podrían dividirse en
clientes rubios y en clientes castaños, aunque es obvio que el color del cabello no afecta la compra
de la sal. Además, si todos los compradores de sal buscaran la misma cantidad de sal cada mes,
considerando que toda la sal es igual, y desearan pagar el mismo precio, la empresa no se
beneficiaría al segmentar este mercado. Para ser útiles, los segmentos de mercado deben ser:

• Medibles: Que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos.
Ciertas variables de segmentación son difíciles de medir. Por ejemplo, existen alrededor de 30.5
millones de zurdos en Estados Unidos, que es casi la población total de Canadá. Sin embargo,
pocos productos se dirigen hacia este segmento de individuos zurdos. Tal vez el principal problema
consiste en que el segmento es difícil de identificar y de medir. No existen datos sobre la
demografía de los zurdos, en tanto que el U. S. Census Bureau no lleva un registro de los zurdos
en sus encuestas. Las empresas de datos privados poseen grandes cantidades de estadísticas sobre
otros segmentos demográficos, pero no sobre los zurdos.

• Accesibles: Los segmentos de mercado deberían abordarse y atenderse de manera efectiva.

Suponga que una empresa de perfumes descubre que los usuarios intensivos de su marca son
hombres y mujeres solteros que permanecen fuera de casa hasta muy tarde y que son muy
sociables. A menos que este grupo viva o compre en ciertos lugares y que esté expuesto a ciertos
medios, será muy difícil llegar a él.

• Sustanciales: Los segmentos de mercados son grandes o lo suficientemente redituables. Un

segmento debería ser el grupo homogéneo más grande posible que vale la pena seguir con un
programa de marketing a la medida. Por ejemplo, no sería redituable para un fabricante de
automóviles desarrollar vehículos especialmente para personas que miden más de 2.10 metros de
estatura.

• Diferenciables: Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de forma distinta

a elementos y programas de mezcla de marketing diferentes. Si los hombres y las mujeres

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responden de manera similar a los mensajes de marketing de las bebidas gaseosas, entonces no
constituyen segmentos separados.
• Aplicables: Es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los segmentos. Por
ejemplo, a pesar de que una pequeña línea aérea identificó siete segmentos de mercado, tenía muy
poco personal para desarrollar programas de marketing específicos para cada segmento.

Marketing meta:
La segmentación de marketing revela los segmentos en que la empresa podría tener oportunidades.
Luego, debe evaluar los diversos segmentos, y decidir a cuántos y a cuáles atendería mejor.
Veremos cómo las empresas evalúan y eligen los segmentos meta.

Posicionamiento de mercado
Disponer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los
consumidores meta, en relación con la de los competidores. La formulación del posicionamiento
competitivo para un producto y de una mezcla de mercadotecnia detallada. Kotler, Philip,
Armstrong, Gary. (2007)

Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o más como meta, el vendedor debe
decidir qué posición perseguir. Una posición es la manera en que los clientes actuales y posibles
ven un producto, marca u organización en relación con la competencia.
Si una posición es la forma en que se ve un producto el posicionamiento es el uso que hace una
empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado
meta una imagen particular en relación con los productos de la competencia.

Al posicionar un producto el mercadólogos quiere comunicar el beneficio o los beneficios más

deseados por el mercado meta.
Para simplificar la toma de decisiones los individuos formulan posiciones mentales para productos,
marcas y organizaciones. Con frecuencia, estas posiciones se basan en un solo atributo o en una
experiencia limitada porque los consumidores pocas veces están dispuestos a invertir mucho
tiempo y esfuerzo en la decisión.

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Como la posición de un producto es crucial para su evaluación las empresas hacen grandes
esfuerzos por influir en la formación de posiciones.
Hay tres pasos en una estrategia de posicionamiento:

1. Elegir el concepto de posicionamiento

2. Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición
3. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comuniquen una posición
congruente.

Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. (2007)

El término posicionamiento se refiere a un programa general de mercadotecnia que influye en la
percepción mental (sensaciones, opiniones, impresiones y asociaciones) que los consumidores
tienen de una marca, producto, grupo de productos o empresa, en relación con la competencia.
Hoy en día las empresas se preocupan por proporcionar satisfactores que lleguen a posicionarse
fuertemente en la mente del consumidor. Fischer, Laura y Espejo, Jorge. (2003)
Es la manera en que un producto o servicio es perseguido por el segmento de consumidores al que
está dirigido, en función de las variables importantes que el segmento de consumidores toma en
cuenta para la elección y utilización de la clase de productos.

El posicionamiento de un producto se puede entender como la situación de este dentro del cuadro
perceptual de los productos competidores. Arellano Cueva, Rolando (2000)
Situación o posición de una marca o producto dentro de la mente del consumidor con respecto a
su competencia.

Posicionamiento para obtener ventaja competitiva

Una vez decidido en qué segmentos del mercado entrará, la compañía deberá decidir que
posiciones quiere ocupar en esos segmentos. La posición de un producto es la forma en que los
consumidores definen el producto con base en sus atributos importantes el lugar que el producto

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ocupa en la mente de los consumidores en relación con productos de la competencia. “Los
productos se crean en la fábrica, pero las marcas se crean en la mente”, dice un experto en
posicionamiento. tide se posiciona como un poderoso detergente familiar multiusos; Ivory Snow
se posiciona como el detergente suave para ropa delicada y de bebé. En los restaurantes Subway,
usted “Come frescura”; en Olive Garden, “Cuando usted está aquí, es de nuestra familia”; y en
Applebee’s usted “Come bien en el barrio”. En el mercado de los automóviles, Toyota Echo y
Ford Focus se posicionan con base en la economía; Mercedes y Cadillac, por lujo; y Porsche y
BMW, por desempeño. Volvo se posiciona con gran fuerza fundamentándose en la seguridad. Y
Toyota posiciona su híbrido de buen desempeño de combustible Prius como una solución de alta
tecnología para enfrentar la escasez de energía. “¿Qué tanto haría usted para salvar al planeta?”,
pregunta Toyota. Los consumidores sufren sobrecarga de información acerca de productos y
servicios; no pueden evaluar nuevamente los productos cada vez que toman una decisión de
compra. Para simplificar el proceso de compra, los consumidores organizan productos, servicios,
y compañías en distintas categorías y los “posicionan” en su mente.

La posición de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones, y sentimientos

que los consumidores tienen con respecto al producto en comparación con los productos de la
competencia. Los consumidores posicionan los productos con o sin la ayuda de los mercadólogos.
Sin embargo, a los mercadólogos no les conviene dejar las posiciones de sus productos al azar;
deben planear las posiciones que confieran a sus productos la mayor ventaja posible en los
mercados meta determinados, y deben diseñar mezclas de marketing para crear esas posiciones
planeadas.

MAPAS DE POSICIONAMIENTO
Al planear sus estrategias de posicionamiento, los mercadólogos a menudo preparan mapas de
posicionamiento perceptual, los cuales muestran las percepciones que los consumidores tienen en
importantes dimensiones de compra, sobre sus marcas en comparación con los productos de la
competencia un mapa de posicionamiento para el enorme mercado estadounidense de vehículos

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utilitarios deportivos de lujo. En el mapa, la ubicación de cada círculo indica el posicionamiento
percibido de la marca de acuerdo con dos dimensiones: precio y orientación (lujo contra
desempeño). El tamaño de cada círculo indica la participación de mercado relativa. Así, los clientes
consideran al líder del mercado Cadillac Escala de como un vehículo utilitario de lujo con un
precio moderado y cierto equilibrio entre lujo y desempeño. El original HUMMER H1 está
posicionado como un vehículo utilitario de muy alto desempeño y precio también muy alto.
HUMMER dirige su actual H1 Alpha al pequeño segmento de los toscos individualistas
adinerados. De acuerdo con el sitio web de H1, “El H1 fue construido con una filosofía central: el
funcionamiento es el mejor vehículo funcional todo terreno jamás construido disponible para la
población civil. El H1 Alpha no solamente lo distingue, sino que realmente lo libera.”. En
contraste, aunque también se orienta hacia el desempeño, el HUMMER H2 está posicionado como
un vehículo utilitario más lujoso y de precio más razonable. El H2 se dirige al gran segmento de
los profesionales urbanos y suburbanos. “En un mundo donde los vehículos utilitarios se han
empezado a parecer a sus dueños, con sus manijas y mullidos asientos, el H2 comprueba que aún
existen personas a quienes les importa eso”, dice el sitio web de H2. El H2 “posee un perfecto
equilibrio entre la comodidad interior, la capacidad en la carretera, y la capacidad todo terreno”.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Para algunas compañías es fácil elegir su estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, una
compañía muy conocida por su calidad en ciertos segmentos buscará esa posición en un segmento
nuevo si ahí hay suficientes compradores que busquen calidad. Sin embargo, en muchas ocasiones,
dos o más compañías van tras la misma posición. En tal caso, cada una tendrá que encontrar otras
formas de distinguirse. Cada productor debe diferenciar su oferta mediante la creación de un
paquete único de ventajas competitivas que sean atractivas para un grupo sustancial localizado
dentro del segmento. La tarea de posicionamiento consta de tres pasos: identificar un conjunto de
posibles ventajas competitivas sobre las cuales cimentar una posición; seleccionar las ventajas
competitivas correctas, y elegir una estrategia global de posicionamiento. Después, la compañía
deberá comunicar y presentar eficazmente al mercado la posición elegida.
Identificación de posibles ventajas competitivas Para poder crear relaciones redituables con los
clientes meta, los mercadólogos deben entender sus necesidades mejor que los competidores y

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proporcionarles mayor valor. En la medida que una compañía se pueda posicionar como proveedor
de más valor a los mercados meta seleccionados, obtiene una ventaja competitiva. Sin embargo,
no es posible cimentar posiciones sólidas sobre promesas huecas. Si una compañía posiciona su
producto como el que ofrece lo mejor en calidad y servicio, deberá entregar la calidad y el servicio
prometidos. Así, el posicionamiento inicia con una diferenciación real de la oferta de marketing
de la compañía de modo que proporcione a los consumidores mayor valor. para encontrar puntos
de diferenciación, el mercadólogo debe estudiar toda la experiencia del cliente con el producto o
servicio de la compañía. Una compañía alerta puede encontrar formas de diferenciarse en todos
los puntos donde entra en contacto con los clientes. ¿En qué sentidos específicos puede una
compañía diferenciar su oferta de la de la competencia? Una compañía u oferta de mercado se
puede diferenciar con base en el producto, los servicios, los canales, el personal, o la imagen. La
diferenciación de los productos se efectúa dentro de una gama continua. En un extremo
encontramos productos físicos que casi no permiten variación: pollo, acero, aspirina. No obstante,
incluso aquí puede haber cierta diferenciación significativa. Por ejemplo, Perdue asegura que su
pollo de marca es mejor, más fresco y tierno, y logra mantener un precio 10por ciento más alto
con base en esta diferenciación. En el otro extremo están los productos que se pueden diferenciar
mucho, como automóviles, ropa y muebles. Tales productos se pueden diferenciar con base en sus
funciones, su desempeño, o su estilo y diseño. Por ejemplo, Volvo ofrece nuevas y mejores
características de seguridad; Whirlpool diseña sus lavadoras de modo que operen más
silenciosamente; Bose posiciona sus altavoces con base en sus características llamativas de diseño.
De forma similar, las compañías pueden diferenciar sus productos según atributos tales como
consistencia, durabilidad, confiabilidad, o reparabilidad.

demás de diferenciar sus productos físicos, la compañía también puede diferenciar los servicios
que acompañan al producto. Algunas compañías obtienen diferenciación en servicio al ofrecer una
entrega rápida, conveniente, o cuidadosa. Por ejemplo, Commerce Bank se ha posicionado como
“el banco más práctico de Estados Unidos”, está abierto siete días a la semana, incluso por las
tardes, y usted puede obtener una tarjeta de débito mientras espera su turno. El servicio de
instalación también puede distinguir a una compañía de otra, lo mismo que los servicios de
reparación. Muchos compradores de automóviles pagan con gusto un poco más y van un poco más

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lejos para comprar un coche a un concesionario que ofrezca un servicio de reparación de primera.
Algunas compañías obtienen la diferenciación en servicio al proporcionar servicios de
capacitación o de consultoría a sus clientes datos, servicios de información, y servicios de asesoría
que los compradores necesitan. McKesson Corporation, un mayorista farmacéutico importante,
asesora a sus 12,000 encargados de farmacias independientes y los ayuda a establecer sistemas de
contabilidad, inventarios, y pedidos por computadora. Al ayudar a sus clientes a competir mejor,
McKesson se gana la lealtad del cliente y aumenta sus ventas. Las compañías que practican la
diferenciación de canal obtienen ventaja competitiva por la forma en que establecen la cobertura,
los conocimientos, y el desempeño de su canal. Amazon. com, Dell y Avon se distinguen por sus
canales directos de alta calidad. El éxito de Caterpillar en la industria de los equipos para
construcción se basa en la superioridad de sus canales. Sus concesionarios gozan de renombre en
todo el mundo por ofrecer un servicio de primera. Las compañías pueden conseguir ventaja
competitiva importante utilizando la diferenciación del personal contratar y capacitar mejor al
personal que sus competidores. Por ejemplo, sabemos que la gente de Disney es amigable y
positiva. Y Singapore Airlines goza de una excelente reputación que se basa en gran parte en la
gracia de sus sobrecargos. La diferenciación del personal requiere que la compañía seleccione con
cuidado su personal de contacto con los clientes y lo capacite bien. Por ejemplo, Disney capacita
exhaustivamente al personal de sus parques de diversiones para asegurarse de que sean
competentes, corteses, y amigables. Desde los agentes del mostrador del hotel, los conductores del
monorriel, los encargados de los juegos, hasta la gente que barre Main Street USA, cada empleado
es capa- citado cuidadosamente para entender a los clientes y “hacerlos felices”. A un en casos en
que ofertas competidoras parezcan iguales, los compradores podrían percibir alguna diferencia
basada en la diferenciación de imagen de la compañía o la marca. Una imagen de compañía o de
marca debe comunicar los beneficios y el posicionamiento distintivos del producto. Desarrollar
una imagen sólida y distintiva requiere creatividad y trabajo intenso. Una compañía no puede
desarrollar una imagen en la mente del público de la noche a la mañana mediante unos cuantos
anuncios. Si Ritz-Carlton significa calidad, tal imagen deberá apoyarse en todo lo que la compañía
diga y haga. Los símbolos, como los arcos dorados de McDonald’s, la roca de Prudential, la
palomita de Nike, o el vistoso logotipo de Google, pueden proporcionar un sólido reconocimiento
de la compañía o de la marca y diferenciación de imagen. La compañía podría crear una marca en

194
torno a una persona famosa, tal como hizo Nike con sus zapatos para baloncesto Air Jordan y Tiger
Woods con sus productos de golf. A algunas compañías incluso se les llega a asociar con colores,
como IBM (azul) o UPS (café). Los símbolos elegidos deberán comunicarse a través de anuncios
que manifiesten la personalidad de la compañía o de la marca.

En marketing, llamamos posicionamiento a la imagen que ocupa nuestra marca, producto, servicio
o empresa en la mente del consumidor. Este posicionamiento se construye a partir de la percepción
que tiene el consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la competencia.

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia que

tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto desde su imagen actual a la imagen
que deseamos.

Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable tener en cuenta los
siguientes factores:

 La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento. Posicionarse junto a

la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja.
 El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores pueden imitarlo
en el corto plazo, perderemos la oportunidad de diferenciarnos.
 El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que sean
relevantes para el consumidor.
 Es importante posibilitar la integración de la estrategia de posicionamiento dentro de
la comunicación de la compañía.
 La posición que deseamos alcanzar debe ser rentable.
 El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor añadido y búsqueda de
ventajas competitivas.

Tipos de estrategias de posicionamiento:

195
 Basada en un atributo: centra su estrategia en un atributo como puede ser la antigüedad de
la marca o el tamaño. Las marcas que basan su estrategia de posicionamiento en un solo
atributo, pueden fortalecer su imagen en la mente del consumidor con mayor facilidad que
las que intentan basar su posicionamiento en varios atributos.
 En base a los beneficios: destaca el beneficio de un producto, como pueden ser el aliento
fresco proporcionado por un chicle o los dientes blancos prometidos por un dentífrico
blanqueador.
 Basada en el uso o aplicación del producto: destaca la finalidad de un producto, como
pueden ser las bebidas energéticas para los deportistas o los productos dieteticos destinados
a personas que quieren perder peso.
 Basada en el usuario: esta enfocado a un perfil de usuario concreto, se suele tener en cuenta
cuando la marca quiere diversificar, dirigiéndose a un target diferente al actual. Una forma
bastante efectiva de posicionamiento es que una celebrity sea la imagen asociada a la
marca, de este modo es más sencillo posicionar nuestra marca en la mente de los perfiles
que se sientan indentificados o que aspiren a ser como esta celebrity.
 Frente a la competencia: explota las ventajas competitivas y los atributos de nuestra marca,
comparándolas con las marcas competidoras. Es una estrategia que tiene como ventaja que
las personas comparamos con facilidad, así que conseguir que nuestra marca este
comparativamente posicionada por encima de las demás, puede suponer una garantía de
compra. No siempre nos podemos posicionar frente a la competencia como la mejor marca
o la marca líder, así que esta estrategia presenta dos variaciones:
o Líder: es el que primero se posiciona en la mente del consumidor y consigue
mantener su posición.
o Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del número dos puede fundamentarse
en aspectos como ser una alternativa al líder o una opción más económica.
 En base a la calidad o al precio: el producto basar su estrategia en esta relación de calidad
y precio, o centrarse únicamente en uno de los dos aspectos, transmitiendo por ejemplo,
desde un precio muy competitivo a un precio muy elevado, que habitualmente este
vinculado a la exclusividad o al lujo.

196
  Según estilos de vida: este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en los intereses
y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos según su estilo de vida.

Errores de posicionamiento más comunes:

 Sobreposicionamiento: el consumidor percibe imagen demasiado limitada o estrecha de

la marca. Este tipo de error puede provocar que algunos clientes potenciales crean que
nuestra marca esta fuera de su alcance o que no se dirige a ellos.
 Subposicionamiento: este error genera una idea vaga de la marca en la mente de los
consumidores. De este modo no consigue diferenciarse.
 Posicionamiento dudoso: las promesas de la marca son poco creíbles por parte de los
consumidores. Casos como un precio que se considere sospechosamente bajo o beneficios
que el consumidor crea inverosímiles pueden provocar rechazo.
 Posicionamiento confuso: si la marca no define claramente su posicionamiento, lo cambia
con demasiada frecuencia o intenta posicionarse en segmentos distintos. La imagen queda
diluida en la mente del consumidor y genera confusión.

Una forma de simular el posicionamiento de una marca es una matriz de posicionamiento, esta
matriz es posible obtenerla a partir de un estudio de mercado cualitativo (focus groups, entrevista
en profundidad a expertos…) o cuantitativo (análisis de correspondencias), en la que situaremos
sobre un mapa perceptual nuestra marca, las marcas competidoras y una serie de atributos
asociados que son relevantes para el consumidor.

Este mapa nos permitirá analizar la percepción del consumidor sobre las distintas empresas,
marcas o productos que compiten en un mercado, obteniendo un gráfico que nos permita visualizar
la imagen y el posicionamiento de estas marcas. Estos datos nos pueden proporcionar las siguientes
aplicaciones:

 Visualización de los fenómenos de competencia en un mercado: a partir de este mapa

podemos observar como esta posicionada nuestra marca y analizaremos si es conveniente

197
 posicionar o reposicionar nuestra marca según la competencia, las zonas atractivas del
mercado, los huecos interesantes que puedan existir donde no se hayan posicionado otras
marcas…
 Visualización del posicionamiento del ideal del mercado: podemos generar un punto ideal
en el mapa para estudiar cuales son las marcas más cercanas y más lejanas a este punto, y
los motivos de su situación.
 Ingeniería de imagen: podemos efectuar simulaciones para analizar cual sería el
posicionamiento teórico de nuestra marca en el caso que esta invirtiera más recursos en
aumentar su asociación a ciertos atributos.

Participación de mercado (matriz bcg)

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se

emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston
Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa,
Bruce D. Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis
estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado
y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing,
tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su
propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes
tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos
de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el
crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de

198
mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades
primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas
(generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los
flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde
los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte
en un perro.

Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa.
Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen
gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota
de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos
de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que
luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren
mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar
tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas
para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades
no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para
mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en
199
nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para
las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y
operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros”
pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o
unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo
tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.

Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

o Fácil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

o Los negocio sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para
clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es “mercado”. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que
en realidad son perros, o viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por completo (Se
recomienda usar la herramienta FODA).
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de rentabilidad.
Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros
pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja
competitiva para el resto de la compañía.

200
Matriz BCG y otras herramientas de planificación estrategica
Cabe destacar en hoy en día existe una gran confusión en lo referente a los Entornos Genéricos
de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de Crecimiento-
Participación. Ambas son matrices han sido creadas por la gente de Boston Consulting Group.
Sin embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo más importante de la
evolución que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz Mckinsey y que
pese a tratarse de un modelo más complicado, 3×3 cuadrantes, y la realización de un análisis de
variantes adicionales, es una excelente herramienta estratégica que se utiliza para carteras de
negocios mucho más variadas o para efectuar análisis más amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participación hace referencia a un tipo
de análisis interno, es decir realiza un análisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz
Mckinsey. Por otra parte los Entornos Génericos de Boston Consulting Group, el Análisis Porter
de las cinco fuerzas y las Estrategias Genéricas de Porter son mecanismos a través de los cuales se
realiza un análisis externos en el aspecto sectorial.
La matriz crecimiento-participación y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vínculo con el marketing, por lo tanto,
se cubrirá en este renglón la conceptualización de cuota de mercado con el firme propósito de
establecer con mayor claridad dicha relación en pro de un entendimiento más profundo de lo aquí
señalado.

Cuota de mercado
En la mercadotecnia o área de dirección estratégica, se define a la cuota de mercado como la
fracción o porcentaje que se tendría de la totalidad del mercado existente.

En término practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado) dividido
entre en número de ventas totales que tenemos disponibles en él. También se puede expresar como

201
el total de las unidades que la empresa ha vendido dividido entre el total de las unidades vendidas
en el mercado completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las empresa asi como
tambien otros indicadores como el retorno sobre el Activo (ROA) y el retorno de la
inversión (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las variables del
entorno como lo son el estado de economía, el producto interno bruto, los cambios en la política
de impuestos o los niveles de la inflación.

Determinación de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se detallan a
continuación:

1. Se deben estudiar las ventas en un período de tiempo específico. Se puede examinar las ventas
a lo largo de un trimestre, un año, o durante varios años.
2. Después se debe determinar las ventas de la compañía. Todas las empresas que cotizan en
bolsa deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales. Estas declaraciones
incluirán un registro de todas las ventas de la empresa, y también pueden incluir una
explicación detallada de los tipos de productos o servicios específicos dentro de las notas en
los estados financieros. Si la empresa que está examinando vende una amplia variedad de
productos y servicios, se deben segregar y centralizar los que correspondan a la categoría en
estudio.
3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total de ventas (o
ingresos) que todo el mercado está adquiriendo. La cantidad total de ventas en el mercado se
pueden encontrar en asociaciones comerciales de la industria o en los informes de
investigación de entidades públicas.
4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las ventas
totales del mercado de toda la industria. El resultado de esta división es igual a la cuota de
mercado específica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si una empresa genero ventas por
$2.000 MM de dólares de un producto en particular y todas las empresas de la industria

202
 vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000 millón por $10.000 millones para determinar
la cuota de mercado de la empresa. En este caso seria 0.2 o mejor dicho un 20%.

Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo que ahora
que hemos especificado un poco mas ese aspecto esperamos sea más fácil la comprensión dado
que su interrelación determinará en gran medida si la empresa tiene posibilidades de salvar o no el
área que está sometiendo a estudio.

Por otra parte, se hablará de la Matriz Mckinsey y se procederá a establecer algunas diferencias
entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participación.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la empresa de
consultoría estratégica del mismo nombre, su origen data de principios de la década de los 70’s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970, General
Electric tenía una cartera enorme y compleja de productos no relacionados y no estaban satisfechos
con los rendimientos de sus inversiones en los productos . En ese momento, las empresas por lo
general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento del mercado o
algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversión, lo cual fue un método poco
fiable para asignar los recursos. Por lo tanto, GE consultó al McKinsey & Company y como
resultado se diseñó esta nueva matriz . La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus
casillas si las unidades de negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una
investigación adicional sobre el producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos
disponible. En este análisis se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad
competitiva de cada unidad.

En que aquella época General Electric contaba con casi 150 unidades de estratégicas de
negocios (UEN). El hecho de contar con tantas UEN no permitía que General Electric tuviera un
enfoque estratégico claro de todos y cada uno de ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

203
o Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr los mejores
rendimientos.
o Los gerentes se vuelven más conscientes de cómo sus productos o unidades de negocio se
están desempeñando.
o Es más sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
o Identifica los pasos estratégicos que la empresa necesita para hacer para mejorar el
rendimiento de su cartera de negocios.

¿Pero cuales son sus desventajas?

o Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el atractivo de la

industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisión posible.
o Es costoso de realizar.
o No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o más unidades de negocio.
Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting Group
o Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 2×2 cuadrantes
mientras que la Matriz de McKinsey posee 3×3 cuadrantes (diferencia visual).
o La razón por la cual se desarrolló la matriz McKinsey es que la herramienta de análisis de la
cartera de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada para los ejecutivos de
General Electric. En la matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad de negocios es igual
a la cuota de mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea la cuota de mercado de una
empresa, esta estará en mejores condiciones de competir en el mercado. Esto es cierto, pero
es demasiado simplista suponer que es el único factor que afecta a la competencia en el
mercado. Lo mismo es con el atractivo de la industria que en la matriz Boston Colsulting
Group mide sólo como la tasa de crecimiento del mercado. Por lo tanto la matriz McKinsey
es mucho mas completa.
o En cuanto a los costos de ejecución, el análisis estratégico con la matriz BCG es mucho mas
económico que con la matriz McKinsey.
204
Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz BCG
o La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de negocios.
o Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.
o Se crearon en la década de los 70.

Mercado estacionario (Marketing estacional)

Primero debes entender de qué se hablará. ¡Sigue leyendo! Marketing estacional se refiere a las
estaciones o fechas importantes. Existen las populares como lo son el Día de San Valentín, o
Navidad. Dependiendo del giro de tu mercado, puedes encontrar algunas que te ayuden más a tu
negocio que a otras marcas. Aprovecha las fechas especiales generales o más específicas para
consentir a tus fans actuales y atraer nuevos.

Una buena planeación de difusión online debe tomar en cuenta las temporadas más oportunas para
posicionar tu marca en la mente del consumidor. Esto te permitirá llevar a cabo
diferentes dinámicas dentro de los diferentes canales que utilizas.

El Marketing Estacional es una de las técnicas en las que las grandes empresas más invierten en
recursos y planificación. Al fin y al cabo, las fechas que marca el calendario como importantes son
uno de los factores más decisivos a la hora de establecer patrones de consumo e incentivar las
ventas.
Desarrollar un plan anual es el paso inicial para trazar luego una estrategia acorde para cada
momento festivo del año y asegurarte de no pasar por alto los posibles oportunidades de
comercialización. Dependiendo de la naturaleza de los productos o servicios de tu empresa,
identifica los días de fiesta o temas estacionales para los que podrías lógicamente llevar a cabo una
campaña de Marketing Online.
En este artículo aprenderás a combinar tus ofertas con los deseos de los compradores para construir
un puente que posicione a tu marca en la mente del consumidor no solo el día de la Navidad o
Año Nuevo, sino también en San Valentín, el Día del Padre, de la Madre, el regreso al colegio o
alguna fecha festiva de tu país. ¡Prepárate para ofrecer mensajes personalizados y especializados.

205
Si tu negocio está dirigido a un nicho de mercado, diseñar promociones especiales de Marketing
Estacional alrededor de los eventos es algo clave. Sin embargo, realizar apelaciones comerciales
basadas en la estacionalidad es mucho más que la decoración para las fiestas u ofrecer ideas de
regalos para los compradores.

La Navidad y Año Nuevo son dos fechas únicas para enviar buenos deseos, contar a los demás
los logros alcanzados y tus próximas metas o simplemente para crear un resumen con lo mejor
del año. Si preparas una buena Campaña de Email Marketing con un mensaje cálido y acorde al
momento, tus clientes amarán que tengas esta atención hacia ellos ya que los estarás
haciendo sentir parte de tu empresa.
Sin embargo, estas fechas son especiales para no limitar los esfuerzos de Marketing solo a los
clientes existentes. Puedes crear promociones para consumidores potenciales y ofrecer
descuentos como estímulos personalizados a un grupo que quisieras llegar. La Nochebuena y el
Día del Amigo, por solo poner dos ejemplos, son momentos para animar a la gente a comprar
regalos y los tuyos deben posicionarse en el podio de la mejor opción.

También, estas fechas particulares permiten llegar a mercados especializados mediante la

combinación de tus productos con los de empresas relacionadas. Por ejemplo, si tienes un
negocio de fotografía podrías unirte a una tienda de marcos a medida para ofrecer un regalo
especial para los nuevos novios durante los primeros meses de casados y ayudarlos a decorar su
hogar; o bien puedes combinarte con un local de pastelería de alta calidad para encargar una torta
y una foto enmarcada en gigantografía para el momento del brindis.

Los consumidores reaccionan a los días festivos de una forma predecible que tienes que saber
aprovechar. Ajustar tu propuesta a cada período de tiempo específico implica generar un
mensaje relevante y que sea propenso a resonar y a aumentar tus tasas de conversión.

La estacionalidad no se trata tanto de la conexión con el Memorial Day, el Día del Trabajador o el
Día del Niño, sino en aprovechar los cambios en los comportamientos y las prioridades de
consumo. Mientras que las oportunidades pueden no ser tan universales, para muchos vendedores

206
las fechas exclusivas presentan una poderosa posibilidad si se realizan los ajustes necesarios en el
enfoque de la estrategia.

Estrategias para utilizar las fechas especiales

Ajustar tus acciones basándote en la calendarización de las fechas te permitirá construir una
estrategia sensible y personal que saque provecho a los diferentes días. Estas Campañas
enfocadas pueden ser una oportunidad para que ejercites tu creatividad y tu posición como una
empresa capaz de reaccionar y estar a la altura de las demandas. Los siguientes consejos te
ayudarán a coordinar tus propuestas logrando mayor captación y fidelización de clientes.

1. Elige las oportunidades adecuadas:

Asegúrate de que la estrategia de Marketing que adoptes este en sintonía con los intereses y
necesidades de tus clientes, basándote en el tiempo particular. Necesitas saber quién es tu público
objetivo, pero también entender sus decisiones de motivación y de compra.
No te vayas por la borda con tus Campañas de Email Marketing sino más bien afina las
oportunidades que son relevantes para los clientes existentes y potenciales. Si te centras en hacer
bien las cosas y te tomas el tiempo para entender la psicología detrás de las fiestas, descubrirás
cómo aplicarlo a tu negocio.

2. Explora las estrategias estacionales:

Diferentes climas representan una serie de beneficios y oportunidades, por lo que identificar
aquellos que son pertinentes para tu práctica te permitirá individualizar acciones y enfocar tus
envíos alrededor de ello. Por ejemplo, podrías lanzar una promoción o descuento dándole
la bienvenida a las estaciones del año como la primavera, verano, otoño o invierno.

Por ejemplo, el verano trae consigo la promesa de un mejor clima. Esto puede conducir a un
aumento de la exposición al sol, viajes, salidas con amigos y cambios en el comportamiento o los

207
hábitos alimenticios; por lo que debes pensar qué mensajes relacionados podrías comunicar a
los clientes.

En contraposición, el invierno es el clima más frío y puede representar un peligro para la salud. Si
ofreces un servicio asociado al bienestar, es posible dar a conocer a través de boletines
informativos o redes sociales distintos consejos y propuestas para alentar a los clientes existentes
o potenciales que se pongan en contacto contigo para resolver preguntas e inquietudes.

3. Aprovecha las vacaciones a tu favor:

Centrándose en las fiestas de fin de año, estos eventos representan una oportunidad más que
específica para capitalizar dichos días del año. Puedes ofrecer tarjetas de regalo, ofertas especiales
o cupones de descuento para quienes desees. Si tu objetivo es brindar a tus Suscriptores algo
exclusivo por la ocasión, utiliza colores, elementos visuales, frases y objetos que generen
relaciones con la fecha especial.
Además, el comienzo de un nuevo año es un momento en el que mucha gente decide tomarse unas
vacaciones para distenderse. Puedes enviar una Campaña que enuncie buenos deseos u ofrezca a
tus clientes algo que los haga sentir exclusivos. ¡Aprovecha esta oportunidad para salirte de lo
típico y regalar algo diferente!
Ten en cuenta los intereses, gustos y necesidades de tus clientes y personaliza tus envíos para
tocar sus corazones enviando una Campaña que los notifique de un regalo disponible. ¡No dejes
de lado la exclusividad!

4. Ejercita el correcto Timing para la oferta:

Al planificar tus estrategias es fundamental encontrar el justo equilibrio entre dejar suficiente
tiempo para preparar una buena acción pero no salir a comunicarla ni demasiado antes ni mucho
después de tu competencia.

A su vez, si tienes una Base de Datos con Suscriptores de diferentes países, no puedes enviar una
misma Campaña para todos porque el Sol del verano o el frío del invierno sería un fracaso
208
rotundo al no tener congruencia con las condiciones climáticas que está viviendo cada usuario.
Evita realizar estos envíos altamente ineficaces y asegúrate de que tienes un plan de contingencia
para el lugar correcto.
Preparar un calendario te ayudará a organizar adecuadamente tus Campañas según el objetivo de
cada pieza y enviarlas según la ubicación geográfica de tus Suscriptores. Planifica desde el
principio del año las fechas especiales en las que quieres ofrecer una pieza diferencial y envía
tu Campaña de Email Marketing con una promoción increíble o un saludo emotivo.

5. Incluye acciones y plazos:

Una vez que hayas decidido las oportunidades que quieres atacar, determina exactamente lo que
vas a hacer y cómo lograrlo. Una de las estrategias más exitosas implica incluir un Llamado a la
Acción que aliente a los clientes el ponerse en contacto contigo vía mail, teléfono o por redes
sociales.
Debido a la naturaleza temporal de tu Campaña, asegúrate de que se ajuste a una fecha límite para
animar a la gente a conectarse en el momento oportuno. Utiliza el sentido de la urgencia en tu
oferta; total, siempre se puede anunciar una extensión de la oferta por tiempo adicional si la
absorción no es la esperada.
Eso sí, recuerda que si incluyes descuentos con fechas de vencimiento en tu Campaña, no debes
reenviar la pieza tal y como está, sino que deberás actualizar su validez. En el mismo sentido, no
vuelvas a enviar la Campaña a quienes ya la abrieron porque más que generar un impacto positivo
harás que tu acción se vuelva en contra.

6. Utiliza todas las plataformas disponibles:

Asegúrate de que tu Campaña llega a la audiencia más amplia posible aprovechando todas las redes
sociales. Puedes crear una Campaña Social para permitir que tus Suscriptores la viralicen y así
aumenten su alcance, y también incluir los botones a tus perfiles para que puedan seguirte. Si estás
ofreciendo un código de descuento u oferta, asegúrate de comunicarlo a través de las
plataformas de Facebook, Twitter, Google+ y LinkedIn.

209
7. Reutiliza y recicla tus acciones anteriores:

Con tan solo algunos pequeños cambios o ajustes las Campañas de épocas anteriores pueden ser
relevantes para los eventos que son cíclicos. ¡Considera la repetición de una exitosa Campaña
del año anterior! Si tu estrategia no tuvo éxito, trata de discernir por qué, realiza los cambios
necesarios y lánzala de nuevo con otro enfoque. Asegúrate de mantener el contenido siempre
actualizado y evita referencias específicas a tiempos pasados para que puedas usar ese mensaje
en el momento oportuno

¿Cómo crear una estrategia de marketing estacional?

Selecciona una temporada acorde a tu audiencia

Las celebraciones o fechas importantes no generan el mismo impacto en todas las empresas. Cada
una tiene audiencias propias y mientras que unas pueden sentir más apego por las fiestas patrias -
por poner un ejemplo-, otras lo harán con Navidad. ¿Cómo saber cuál funciona mejor? Realizando
un estudio para conocer las reacciones de los clientes en torno a diferentes eventos de temporada.

Una vez hecho esto, lo más recomendable es analizar campañas de gran impacto hechas por otras
empresas en años anteriores. ¿Qué medios utilizaron para sus campañas? ¿Qué mensaje intentaron
transmitir y qué tan claro lo hicieron? ¿Cuál o cuáles emociones se pretendieron evocar? Todas
esas preguntas deben responderse para encontrar puntos en común que posteriormente ayuden a
nuestra empresa para crear una estrategia de marketing exitosa.

Concreta un mensaje específico

Supongamos que una compañía se dedica a vender alimento para perros y gatos y desea lanzar una
campaña para el 14 de febrero. Hay muchas maneras en las que podría abordarse esta fecha, como
el amor de las personas hacia sus mascotas, la amistad sincera que ofrecen estos seres a sus dueños,
etc. La empresa debe enfocarse en un solo tema para crear una estrategia digital que transmita
dicho mensaje con claridad y además genere ganancias.

210
Una opción podría ser una campaña que se titule “Todos los perros y gatos merecen amor”, en la
cual se invite a través de redes sociales y televisión a que, por cada costal de croquetas que sea
comprado, se donará cierta cantidad de dinero a centros de adopción y refugios para mascotas en
estado de abandono, apelando de dicho modo al lado humanitario de las personas que poseen un
perro o un gato y que se preocupan por aquellos que no cuentan con un hogar.

Establece un calendario de trabajo

Como se mencionó anteriormente, este tipo de campañas deben planearse con gran antelación pues
no solo se necesita tiempo para elaborarlas, también debe considerarse el hecho de que los sitios
web y demás medios de comunicación que se planeen utilizar para su difusión tienen sus propios
calendarios y necesitan recibir el contenido de la campaña por lo menos con dos meses de
anticipación para programarlo.

Otro punto a tomar en cuenta son los horarios y días en que los clientes de cada empresa tienen
mayor presencia en redes; de este modo se asegura que cuando la campaña se lance en este medio,
esta será compartida un gran número de veces y de esa forma se obtenga el impacto deseado. Por
ello es importante conocer muy bien a las audiencias.

Por último y al igual a como deben hacerlo con cualquier otra estrategia de marketing digital,
les aconsejamos que monitoreen el desempeño de la campaña y realicen los ajustes que lleguen a
ser necesarios. De esta forma no solo se garantiza que la campaña en cuestión obtendrá buenos
resultados, sino que servirá para futuras ocasiones.

Martínez Torres, Omar Alejandro (2014) Análisis económico, México. Astra ediciones.
“VARIACIONES EN LA DEMANDA”
Son cambios en la demanda como consecuencia de cambios en los determinantes de la demanda.
Las variaciones que afectan la demanda son:

 Cantidad de dinero: Mayor dinero, mayor circulación, mayor demanda.

 Renta Ingresos.
 Población: Según el aumento o disminución varía.

211
 Precios: Mayor precio, menor demanda.

La demanda puede ser definida como la cantidad de bienes y servicios que son adquiridos por
consumidores a diferentes precios, a una unidad de tiempo específica (un día, un mes, un año, etc.)
ya que sin un parámetro temporal no podemos decir si una cantidad demanda crece o decrece.
Cuando una persona elige comprar algún bien, para cumplir sus necesidades, lo hace de manera
consiente en base a sus criterios tanto objetivos como subjetivos; estas condiciones se modifican
acorde al nivel educativo y socioeconómico, sexo, edad, entre otros factores.

En relación con la elasticidad, la demanda se divide en tres tipos:

Elástica, cuando la elasticidad de la demanda es mayor que 1, la variación de la cantidad
demandada es porcentualmente superior a la del precio.
Inelástica, cuando la elasticidad de la demanda es menor que 1, la variación de la cantidad
demandada es porcentualmente inferior a la del precio.
Elasticidad unitaria, cuando la elasticidad de la demanda es 1, la variación de la cantidad
demandada es porcentualmente igual a la del precio.
Demanda Independiente, es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo: la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa, en el sentido
en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser
influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
Demanda dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa,
("Master Production Schedule"), por ejemplo: aún si se pronostica una demanda de 100 coches
para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este
mes, para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 480 ruedas, etc. La demanda de
carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia
empresa de fabricar 120 coches.

Determinantes de la Demanda:
➔El ingreso del consumidor. (Aumenta la demanda al aumentar ingreso)

212
➔En número de consumidores en el mercado. (Aumenta la demanda si aumenta el número de
consumidores)
➔La calidad del producto. (Aumenta la demanda al aumentar calidad)

➔El surgimiento de un bien rival. (Baja la demanda al surgir otro bien rival)
➔El precio de los demás bienes: Sustitutivos o complementarios. (Sustitutivos: si P aumenta
aumenta D del bien. Complementarios: si P aumenta baja D del bien)
➔Expectativas del mercado. (Aumenta la demanda)

➔Gustos y preferencias del consumidor. (Aumenta la demanda)

➔La promoción y publicidad. (Aumenta la demanda al aumentar publicidad)

Demandante y Oferente:
El término "demandante", aplicado a la economía, hace referencia al consumidor, a la persona que
demanda bienes o servicios en un mercado.
El término "oferente", hace referencia al productor, al que ofrece bienes o servicios en el mercado.
Oferente es un adjetivo que caracteriza a las personas que ofrecen. La palabra oferente es de origen
latín “offerens”.
En el ámbito económico, el mercado está compuesto por la oferta y la demanda, por lo tanto, el
término oferente es el individuo que ofrece un producto, servicio en un mercado con el fin de
conseguir altas ganancias, en contrapartida a los oferentes, existen los demandantes son aquellas
personas que contratan dicho servicio u obtienen el producto. Los demandantes son caracterizados
por llegar a un acuerdo con el oferente con el fin de que este último realice un mejor precio a lo
ofrecido y, así poder gozar del mismo.
En el área jurídica, existe la figura de la oferta, la misma es una propuesta para contratar. Debido
a lo anterior, los requisitos para que exista una oferta son los siguientes: el oferente, conocido
también como el ofertante, es la persona que propone el negocio y, el aceptante es el individuo a
quien va dirigida la propuesta y debe de manifestar su consentimiento con el fin de que se
perfeccione el contrato.

213
PUNTO DE INFLEXION:
Todas las empresas se rigen por un conjunto de reglas, normalmente reglas competitivas del
mercado que dictaminan la forma en que éstas deben actuar a través de sus productos y servicios.
Sin embargo, estas reglas pueden verse alteradas significativamente por fuerzas, produciendo un
nuevo orden competitivo para una industria.
Esta situación de cambio es la que Andy Grove, CEO de Intel, denominó Punto de Inflexión
Estratégica. Pero un punto de inflexión de este tipo es más que un cambio, es un nuevo un nuevo
contexto competitivo que obliga a las empresas a tomar una decisión que la puede catapultar hacia
el éxito, o hacia el fracaso. Cuando una empresa afronta un punto de inflexión estratégica, sus
dirigentes intuyen que algo ha cambiado, algo grande e importante que les afecta, aunque todavía
no tengan claro qué ha cambiado.
Andy Grove murió en Marzo de este mismo año 2016, y como legado ha dejado una de las
empresas tecnológicas más punteras del siglo XXI de Silicón Valley, Intel Inside, y multitud de
reflexiones estratégicas como ésta que aquí os describo.

¿Cuáles son las fuerzas que afectan a una empresa?

Como decíamos más arriba, la industria en la que una empresa opera se rige por una serie de reglas.
Según Michael Porter y su modelo de las cinco fuerzas, las fuerzas que regulan esas reglas son las
siguientes:
El poder de los competidores: ¿Son muchos? ¿Son fuertes? ¿Están concentrados?
El poder de los clientes: ¿Son muchos? ¿Son exigentes? ¿Están informados?
El poder de los competidores potenciales: ¿Podrían aparecer competidores más fuertes, sólidos o
agresivos?
El poder de los proveedores: ¿Son muchos? ¿Agresivos, poderosos, ambiciosos?
El poder de los sustitutivos: ¿Puede aparecer algo que mejore y sustituya las necesidades de ahora?
Cuando se produce un cambio de gran magnitud en alguna de ellas más allá de lo que una empresa
está acostumbrada a soportar, un cambio de fuerza “10x”, en esos momentos es cuando podemos
decir que estamos ante un punto de inflexión estratégica.
Un cambio 10x es por ejemplo un competidor con costes 10 veces por debajo de los nuestros, una
nueva empresa con 10 veces más ventas que la nuestra, o con un producto 10 veces más rápido

214
que el nuestro. La apertura de un Media Mark en un localidad de 100.000 habitantes es un cambio
10x en los competidores. Un cambio 10x es tan fuerte que nos obliga a reflexionar lo siguiente:
“Algo ha cambiado para siempre”.
La actual transformación digital en la que muchas empresas están inmersas puede llegar a producir
un cambio 10x en alguna de ellas cambiando por completo las reglas de dicha industria. Este es
uno de los objetivos por el que compiten muchas de las empresas hoy día, y por el que la
transformación digital es tan importante estratégicamente en cualquier sector.
La industria de la banca se encuentra justo en ese momento. Los grandes directivos de entidades
financieras ya saben que “algo han cambiado” pero aún no saben exactamente el qué, y por tanto,
siguen buscando pistas a través de experimentos que les permita llegar a ese conocimiento. En este
momento de cambio, los bancos más conservadores no harán nada por miedo a perder su posición
(posición que no tienen), y las nuevas startups dentro del fintech lucharán por crear algo nuevo sin
miedo a perder lo que no tienen.
Esto pasará también dentro del sector del turismo, en el que una tecnología como el Big Data será
capaz de determinar con un alto nivel de detalle las preferencias de una persona para inspirarle su
próximo gran viaje. El Big Data será el cambio 10x del sector turístico generando grandes
oportunidades de éxito, pero también grandes amenazas.
Al contrario de lo que puede parecer, los cambios 10x llegan lentamente y sin aviso publicitario,
y esto nos obliga a mantener un alto grado de vigilancia en el que las personas de nuestra empresa
más cercanas al mundo real, normalmente los comerciales y jefes de equipo, cobran gran
importancia.
Además, existe una tendencia a ser ciegos cuando se trata de nosotros mismos, por este motivo,
clientes, proveedores y sobretodo consultores de empresa, pueden ayudar a detectar los grandes
momentos de cambio, por una simple razón, y es que ellos no tendrán lazos emocionales con la
empresa

215
¿Qué hacer cuando estamos dentro de un Punto de Inflexión Estratégica?
Cuando una empresa está en el transcurso del cambio de un punto de inflexión estratégica, el caos
y la confusión lo dominan todo. Lo que antes funcionaba ahora ya no sirve de nada. No se conocen
las reglas del juego, o puede que no haya reglas.
El primer paso consiste en crearse una imagen mental de cómo será la empresa tras el cambio, es
decir, una visión. Igual de importante es definir lo que no será la empresa. Hay que ser realista y
no auto engañarse.
Lo segundo será trasladar recursos de la empresa hacia la actividad que nos llevará a conseguir esa
visión. En ese movimiento de recursos estarán por supuesto las personas. Unas se transformarán
con la empresa y buscarán nuevas motivaciones y conocimientos, sin embargo e inevitablemente,
otras no lo harán y tendrán que abandonar.
El cambio empezará tras la acción, y no tras la planificación. Esto significa que una vez
conformada la visión, y planificado el cómo alcanzarla, serán las pequeñas acciones operativas las
que nos ayuden a generar el cambio. Comunicar la visión y la planificación a todos los niveles de
la empresa, todos, se vuelve esencial.

Sociedad Guatemalteca
Sociedad. Entre los sinónimos de esta palabra figuran casa, familia, compañía y hasta colectividad.
La Real Academia Española la define como “conjunto de personas, pueblos o naciones que
conviven bajo normas comunes”. Si quisiéramos ampliar este enunciado, podríamos decir que es
el “conjunto de personas que se relacionan entre ellas, con base a determinadas reglas de
organización jurídicas y cotidianas, y que a la vez comparten una misma cultura en un espacio
establecido”. Pero usemos la definición que usemos, sociedad es y será precisamente eso: personas
que conviven en un mismo espacio, regidos por las mismas normas. Y, para sorpresa de muchos,
la sociedad guatemalteca no es la excepción.
Guatemala es un país cuya sociedad ha ido cambiando, eso sí. El guatemalteco conservador,
silencioso, nervioso y extremista como el de los últimos años del siglo anterior no se parece en
nada al de este siglo. Conservadores en pensamientos y normas quizás, pero liberales en formas
de actuar. Políticos por deporte, no por profesión y economistas en las calles más no en los altos
mandos. Idealistas empedernidos, poetas medio mudos. Excelentes trabajadores individuales que

216
desconocen, o prefieren ignorar, el trabajo en equipo causa de las malas experiencias previas.
Doctores de risas y chistes. Optimistas por naturaleza. Expresivos hasta los dientes, entusiastas a
más no poder. Luchadores de medio tiempo. Necios expertos. Ignorantes cuando conviene, listos
cuando por fin no lo ocultan. Pensativos, con una memoria demasiado buena como para permitirse
sanar por completo. Deseosos de un futuro pero con el miedo de soltar el pasado; un pasado con
historias que se cuentan, una y otra vez.
Esta es la sociedad guatemalteca. Hoy por hoy, esto es lo que somos, porque así lo hemos querido
y permitido.
Guatemala ha tenido una tumultuosa historia de guerras civiles, golpes de estado, y pesadillas
burocráticas. Para un país que una vez contuvo una de las ciudades-estado Mayas más fuertes del
mundo, durante el siglo XX Guatemala luchó incansablemente para establecer un gobierno
legítimo y extender la paz y la prosperidad al resto del pueblo. Hoy en día el país no experimenta
violencia como lo hizo durante la guerra civil, pero todavía queda trabajo por hacer.
Guatemala posee la economía más grande en Centroamérica y también es el país más poblado de
la región. Desde los acuerdos de paz del año 1996, la economía ha tenido un crecimiento constante,
con un desarrollo moderado acompañando este crecimiento. Sin embargo, grandes secciones de la
población guatemalteca permanecen con una participación mínima en la economía. Este es el caso
particularmente en las áreas rurales donde el desarrollo ha sido lento y escaso.
En los últimos años, el turismo ha jugado un papel protagonista en la economía de Guatemala; el
sector de servicios, gran parte del cual está constituido por el turismo, emplea a alrededor del 35
por ciento de la población. Una significante cantidad del dinero hecho por el turismo se queda en
las comunidades locales, y esto ha logrado que las comunidades rurales alcancen el desarrollo, que
de lo contrario serían mayormente ignoradas por el gobierno guatemalteco.
Al igual que otros países en Centroamérica, Guatemala está intentando balancear el desarrollo y
una población creciente con la protección de sus recursos naturales y el medio ambiente.
Actualmente, el desarrollo definitivamente lleva la ventaja. Hoy en día, todavía es común la tala
extensiva de grandes tractos de bosque para la agricultura tradicional de roza y quema, y el
gobierno de Guatemala todavía debe incorporar formas efectivas para regular la contaminación
del agua y del aire.

217
Un movimiento ecologista ha estado luchando con la agricultura a gran escala, con los agricultores
locales, y con los funcionarios del gobierno para presionar por una agenda más sostenible.
Guatemala ha establecido un sistema de reservas y parques nacionales bastante bueno, pero se
tendrá que hacer más trabajo para que las calles y los arroyos estén libres de desechos.
Los guatemaltecos son una mezcla masiva de diferentes etnias, incluyendo mayas indígenas,
descendientes de españoles, afro caribeños garífunas, y varias combinaciones de los mencionados
anteriormente. Algunos guatemaltecos son ciudadanos cosmopolitas, mientras que otros son
campesinos rurales pobres. En Guatemala, hay una desigualdad económica y estratificación social
enorme, la cual se puede evidenciar en lugares como Ciudad Guatemala; donde es posible que
pueda divisar tugurios durante su viaje a un lujoso restaurante en una parte más elegante de la
ciudad. Gran parte de la élite económica del país, son descendientes directos de las familias de la
era colonial española.
En Guatemala, la raza y la posición social están fuertemente relacionadas, y la mayoría de las
personas inmersas en la pobreza son de descendencia Maya. Tristemente, alrededor del 80 por
ciento de la población de Guatemala vive en la pobreza. Eso se puede ver reflejado en indicadores
sociales como la alfabetización y la mortalidad infantil. Este país posee una tasa de mortalidad
infantil de 23,5 muertes por cada 1.000 nacimientos (posición número 77 en el mundo), y una tasa
de alfabetización de 75,9 porciento.
Los guatemaltecos poseen un acceso moderado a un estilo de vida saludable. Alrededor del 50 por
ciento del país tiene acceso a agua potable. Hay hospitales, clínicas, y farmacias dispersas a través
del país, aunque la calidad de la atención médica tiende a ser peor en las áreas rurales.
En el pasado, Guatemala ha pasado por momentos bastante difíciles y ha persistido. Se tiene
esperanza de que el espíritu del crecimiento y el desarrollo va a continuar difundiéndose a los
lugares donde la gente más lo necesite. La equilibrada acción de reducir la brecha económica,
incrementar la calidad de vida, y proteger los recursos naturales definitivamente no es una tarea
fácil. Se espera que poco a poco, Guatemala continuará haciendo uso de los recursos para impulsar
un emprendimiento honesto y trabajar para convertirse en una nación próspera y saludable.
Las características de la sociedad guatemalteca actual con
La de otros momentos históricos.

218
Los sucesos ocurridos durante la segunda mitad del siglo XX, desde 1954. durante
casi todo el periodo fueron frecuentes las manifestaciones populares, de
trabajadores y de estudiantes, contra el orden establecido; y las acciones
represivas terminaron, finalmente en una situación social de ingobernabilidad e
inseguridad.

La delincuencia del siglo xx:

• La violencia.
• El narcotráfico.
• La corrupción.
• La pobreza de grandes sectores.
Otro factor que complico la situación social fue el crecimiento poblacional de
Guatemala que, de menos de tres millones de habitantes que tenía en 1950, llego
a superar los 10 millones en la década de 1990.
A pesar de todo, muchos signos de la vida diaria indica que ha habido adelanto y
desarrollo, mejoras económicas, sociales y culturales, y que, con la llegada de la
paz interna en 1996, hay esperanza de vivir en una sociedad mejor.
En los últimos años del siglo XX, desde 1986, la historia de Guatemala entro a una
nueva etapa democrática, que comprendía cierto grado de apertura política,
gobernantes civiles, elecciones libres y honestas, nuevos partidos políticos y otras
reformas que indican un cambio hacia un régimen de legalidad, de mayor respeto
a los derechos humanos y libre juego político.
El ejército cumplió con entregar el poder a los civiles y, aunque durante el gobierno de cerezo se
produjeron dos intentos de golpe de estado militar, estos no tuvieron
éxitos.
La guerra interna no se había detenido, pero su actividad era menor. El ejercito
tenía controlada la situación, pero no desaparecieron los ataques de la guerrilla y
las acciones de sabotaje.
El presidente serrano continúo con el proceso de paz y trato de seguir la política
exterior de su antecesor, pero se acrecentaron los problemas internos, las

219
acusaciones de corrupción, y los enfrentamientos con los otros poderes del
estado.
La firma de la paz ha abierto un camino de esperanza, que no será fácil,. Desde
antes de que se iniciara la guerra interna, Guatemala comenzó a vivir un creciente
enfrentamiento ideológico, con signos de intolerancia y fanatismo en los diferentes
bandos, lo que produjo, al final, la guerra interna, violencia, muertes,
Persecuciones, etc. Sin embargo, a partir de la última década se han manifestado, entre algunos
sectores y grupos, actitudes de mayor tolerancia, orientadas a la
busquedad de soluciones pacificas. Poco a poco esta actitud de tolerancia esta
ganando terreno, en parte por la presencia de nuevas generaciones.
El país ha completado varios años de vida politica más democrática, aunque los
obstáculos que se presentan todavía son difíciles de superar son los siguientes:

• La inseguridad.
• El narcotráfico.
• La delincuencia.
• Linchamientos de presuntos delincuentes por comunidades que han perdido la
confianza y el respeto a las autoridades.
• La pobreza.
Y la urgencia por encontrar, para ellas una vida mejor. No obstante haber logrado
la paz, ya es una conquista donde se espera que la nueva época traiga un
proceso de reconciliación nacional, que necesitara de todas las voluntades de los
guatemaltecos. Las circunstancias han cambiado y siguen cambiando y puede
asegurarse el surgimiento de una patria mejo, mas democrática y justa.
Una de las ideas que planteó el sociólogo Rochabrún con respecto a la
democracia fue la de que hay que ser cauteloso con este tipo de ideales absolutos
e universales: “Porque cuando algo se constituye en un absoluto se convierte en
algo intocable, ya no se reflexiona más sobre ello, se lo da por sentado, y en
consecuencia todo tiene que subordinarse a él”. Y como actualmente la
democracia es el pensamiento único Rochabrún manifiesta que “somos parte de

220
una élite absolutamente hipotecada a los discursos internacionales de los
derechos humanos, de la democracia, del orden económico internacional.

Proceso de venta

Ahora pasaremos del diseño y administración de la fuerza de ventas al proceso de las ventas
personales. El proceso de ventas incluye varios pasos que los vendedores deben dominar. Estos
pasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que hagan pedidos. Sin embargo,
la mayoría de los vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentas existentes y
a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. En otra sección analizaremos el tema de las
relaciones en el proceso de las ventas personales. Pasos del proceso de venta Como se observa en
la figura 16.3, el proceso de ventas consta de siete pasos: búsqueda y calificación de prospectos,
preacercamiento, acercamiento, presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y
seguimiento. Búsqueda y calificación de prospectos El primer paso del proceso de ventas es la
búsqueda de prospectos, esto es, la identificación de clientes potenciales calificados. Elegir a los
clientes potenciales correctos es esencial para las ventas exitosas. Como un experto señala, “si la
fuerza de ventas comienza a perseguir a cualquier persona que respira y que aparentemente tiene
dinero, nos arriesgamos a acumular una lista de clientes difíciles de satisfacer y a un costo de
servicio elevado, que nunca responderán a la proposición de valor que tengamos.” Y continúa: “La
solución a esto no es gran ciencia. [Debemos] capacitar a los vende- dores para que busquen
activamente a los prospectos correctos”. Otro experto concluye que “aumentar su eficiencia en la
búsqueda de prospectos es la forma más rápida de incrementar sus ventas.”
A menudo el vendedor debe ponerse en contacto con muchos prospectos para realizar unas cuantas
ventas. A pesar de que la compañía proporciona datos de posibles clientes, los vendedores deben
tener la habilidad para encontrar los suyos y la fuente más útil son las recomendaciones. Los
vendedores pueden pedir a los clientes actuales que los recomienden y cultivar otras fuentes de
referencia como proveedores, distribuidores, vendedores que no sean de la competencia y en las
redes sociales de Internet o de otros tipos. También podrían localizar clientes potenciales en
directorios telefónicos, en Internet, y darles seguimiento por medio del teléfono y del correo

221
electrónico. O bien, también tienen la opción de llegar a las oficinas sin anunciarse (práctica que
se conoce como “visita en frío”). Los vendedores también deben saber cómo calificar prospectos,
es decir, saber identificar a los adecuados y descartar a los inadecuados. Los prospectos se pueden
calificar examinando su capacidad financiera, volumen de ventas, necesidades especiales,
ubicación y posibilidades de crecimiento. Preacercamiento Antes de visitar a un prospecto, el
vendedor debe aprender tanto como sea posible acerca de la organización (qué necesita, quién
interviene en las compras) y de sus compradores (sus características y estilos de compra). Este
paso se conoce como preacercamiento. Según un consultor de ventas, “para incrementar las ventas,
es necesario empezar con la preparación. Una venta exitosa inicia mucho tiempo antes de poner
un pie en la oficina del prospecto”.
El preacercamiento empieza con una buena investigación. El vendedor puede consultar fuentes de
la industria y en línea, personas conocidas y otros recursos para aprender acerca de la compañía.
Luego, el vendedor debe aplicar la investigación para desarrollar una estrategia para acercarse al
cliente

“No es suficiente el hecho de ser capaz de repetir la línea de productos del prospecto mientras
duerme”, afirma el consultor. “Es necesario convertir los datos en algo útil para el cliente”.
El vendedor debe establecer los objetivos de la visita, los cuales podrían ser calificar al prospecto,
reunir información o realizar una venta inmediata. Otra tarea consiste en decidir la mejor forma de
acercamiento, como una visita personal, una llamada telefónica, una carta o un correo electrónico.
Es necesario considerar cuidadosamente el mejor momento, ya que muchos prospectos están más
ocupados a ciertas horas. Por último, el vendedor deberá pensar en una estrategia general de ventas
para la cuenta.
Acercamiento
Durante el acercamiento el vendedor debe saber cómo reunirse y saludar al comprador, para lograr
que la relación tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor, sus frases
iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas para lograr una
buena disposición desde el inicio de la relación. Este inicio podría ir seguido por algunas preguntas
clave para conocer más las necesidades del cliente, o por la presentación de una exhibición o

222
muestra para atraer la atención y curiosidad del comprador. Como en todas las etapas del proceso
de ventas, escuchar al cliente es fundamental.
Presentación y demostración
Durante la etapa de la presentación del proceso de ventas, el vendedor transmite la “historia de
valor” al comprador, indicando cómo el producto de su compañía resolverá los problemas del
cliente. El enfoque de soluciones para cliente se ajusta más al enfoque de marketing de relaciones
actual que el enfoque de la venta difícil o del vendedor sonriente. “Deje de vender y empiece a
ayudar”, aconseja un consultor de ventas. “Su meta debe ser la de vender a los clientes exactamente
lo que les brinda el mayor beneficio”, aconseja otro.Los compradores de hoy desean soluciones,
no sonrisas; resultados, no palabras; además, no sólo desean productos. Ahora más que nunca, en
el clima económico imperante, los compradores desean conocer la forma en que esos productos
añadirán valor a sus negocios; desean vendedores que escuchen sus preocupaciones, comprendan
sus necesidades y respondan con los productos y servicios adecuados. Sin embargo, antes de que
los vendedores puedan presentar soluciones a los clientes, deben desarrollar las soluciones que
presentarán. Este enfoque en las soluciones requiere de buenas habilidades para escuchar y
resolver problemas. Las características de los vendedores que disgustan a la mayoría de los
compradores son ser muy insistentes, impuntuales, embusteros, poco preparados o desorganizados
y demasiado parlanchines. Las cualidades que valoran más son la habilidad para escuchar, la
empatía, honestidad, confiabilidad, minuciosidad y capacidad de seguimiento. Los vendedores
sobresalientes saben vender, pero lo más importante es que saben escuchar y establecer relaciones
sólidas con los clientes. Según un vendedor profesional, “tiene dos oídos y una boca. Úselos de
manera adecuada”. Otro vendedor señala: “Todo empieza con escuchar. Creo que la magia en la
actualidad es que tenemos muchos más formas de escuchar”. Un anuncio clásico del fabricante de
productos para oficina Boise Cascade, destaca la habilidad para escuchar. El comercial muestra a
un vendedor de Boise con orejas enormes, y dice: “Con Boise usted notará una diferencia de
inmediato, en especial con nuestra fuerza de ventas. En Boise... nuestros representantes de cuentas
tienen la habilidad única para escuchar sus necesidades”. Por último, el vendedor también debe
planear sus métodos de presentación. Contar con buenas habilidades de comunicación
interpersonal es fundamental cuando se trata de hacer presentaciones de ventas eficaces. Sin
embargo, el en- torno de comunicaciones actual saturado y lleno de medios de comunicación

223
masiva plantea muchos nuevos desafíos para quienes realizan presentaciones de ventas. Los
clientes de la actualidad, sobrecargados de información, demandan experiencias de presentación
más enriquecidas; además, ahora existen más distracciones durante las presentaciones debido a los
teléfonos celulares, los mensajes de texto y los aparatos móviles con acceso a Internet. Los
vendedores deben transmitir sus mensajes de formas más atractivas y convincentes. Así, los
vendedores de la actualidad están utilizando tecnologías de presentación avanzadas que permiten
que una o pocas personas realicen presentaciones multimedia. El viejo y venerable rotafolios ha
sido reemplazado por programas de software sofisticados para presentaciones, tecnologías en
línea, pizarras virtuales interactivas, y proyectores y computadoras portátiles. Manejo de
objeciones Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentación o cuando hacen un
pedido. El problema puede ser de tipo lógico o psicológico, y con frecuencia estas objeciones no
se expresan verbalmente. Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque positivo,
buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objeción, considerar las
objeciones como oportunidades para dar más información y convertirlas en razones de compra.
Todos los vendedores necesitan capacitarse en las habilidades del manejo de objeciones.

Cierre

Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos
vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, porque
se sienten culpables al solicitar el pedido o porque no logran reconocer el momento adecuado para
cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales del cierre en el comprador,
incluyendo los movimientos físicos, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el cliente podría
erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acerca de los
precios y las condiciones de crédito. Los vendedores tienen a su disposición varias técnicas de
cierre: solicitar el pedido, repasar los puntos del acuerdo, ofrecer ayuda para redactar el pedido,

224
preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador perderá si no
realiza el pedido en ese momento. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especiales para
efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad adicional sin cargo.
Seguimiento
El último paso en el proceso de ventas, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea asegurar
la satisfacción del cliente y compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el vendedor
debe ultimar cualquier detalle respecto al tiempo de entrega, las condiciones de compra y otros
aspectos. Luego, debe programar una visita de seguimiento cuando se reciba el pedido inicial, para
asegurarse de que la instalación, la instrucción y el servicio sean adecuados. Esta visita revelará
cualquier problema, convencerá al comprador del interés del vendedor, y reducirá cualquier
preocupación del comprador que haya surgido después de la venta.
Ventas personales y administración de la relación con el cliente
Tal como se describió, los principios de las ventas personales están orientados hacia las
transacciones, pues su objetivo consiste en ayudar a que los vendedores aseguren una venta
específica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos, la compañía no busca simplemente una
venta, sino que desea atender a un cliente a largo plazo en una relación mutuamente redituable. La
fuerza de ventas suele tener un papel importante en el establecimiento de relaciones con los
clientes. De esta manera, como se muestra, el proceso de ventas debe entenderse en el contexto del
establecimiento y mantenimiento de relaciones redituables con los clientes. Los clientes grandes
de hoy prefieren a los proveedores capaces de trabajar con ellos y entregar un conjunto coordinado
de productos y servicios en muchos lugares. Para estos clientes, la primera venta es sólo el inicio
de la relación. Por desgracia, algunas compañías ignoran estas características de las relaciones y
venden sus productos a través de fuerzas de ventas separadas, que trabajan de forma independiente
para cerrar las ventas. Su personal técnico quizás no esté dispuesto a dedicar tiempo a educar al
cliente; su personal de ingeniería, diseño y producción tal vez tenga una actitud que indique
“nuestro trabajo consiste en hacer buenos productos, mientras que el de la fuerza de ventas es
venderlos a los clientes”. Sus vendedores se enfocan en dirigir los productos hacia los clientes, en
lugar de escucharlos y ofrecer soluciones.
Sin embargo, otras empresas reconocen que para ganar y mantener cuentas no es suficiente
elaborar buenos productos y dirigir a los vendedores para cerrar muchas ventas. Si la compañía

225
sólo busca cerrar ventas y hacer negocios a corto plazo, lo puede hacer simplemente bajando sus
precios para igualar o vencer los de sus competidores. En su lugar, la mayoría de las compañías
desean que sus vendedores practiquen las ventas de valor, es decir, que demuestren y transmitan
un valor superior para el cliente para obtener a cambio algo que sea justo tanto para él como para
la compañía. Por desgracia, al calor del cierre de una venta (sobre todo en una época económica
difícil) con mucha frecuencia los vendedores toman el camino fácil y reducen el precio en lugar
de ven- der valor. El desafío de la gerencia de ventas consiste en lograr que los vendedores dejen
de ser defensores de la reducción de precios para convertirse en defensores del valor de la
compañía. El siguiente es un ejemplo de la forma en que Rockwell Automation vende valor y
relaciones en lugar de un precio.

Promoción de ventas
Las ventas personales y la publicidad suelen trabajar muy de cerca con otra herramienta, la
promoción de ventas. La promoción de ventas consiste en incentivos a corto plazo para fomentar
la compra o venta de un producto o servicio. Mientras que la publicidad ofrece razones para
comprar un producto o servicio, la promoción de ventas ofrece razones para comprar en el
momento.
Rápido crecimiento de la promoción de ventas Casi todas las organizaciones utilizan herramientas
de promoción de ventas, incluyendo los fabricantes, los distribuidores, los minoristas y las
instituciones sin fines de lucro.
Estas herramientas van dirigidas hacia los compradores finales (promociones para consumidores),
los minoristas y mayoristas (promociones comerciales), los clientes de negocios (promociones
para negocios), y a los miembros de la fuerza de ventas (pro- mociones para la fuerza de ventas).
En la actualidad, en la compañía promedio que produce artículos empacados de consumo, la
promoción de ven- tas representa un 77% de todos los gastos de marketing. Varios factores han
contribuido al rápido crecimiento de la pro- moción de ventas, sobre todo en los mercados de
consumo. En primer lugar, dentro de la compañía, los gerentes de producto enfrentan grandes
presiones para incrementar sus ventas actuales, y la promoción se considera una herramienta eficaz
para generar ventas a corto plazo. En segundo lugar, externamente la compañía enfrenta más

226
competencia y las marcas de los competidores están menos diferenciadas. Cada vez más, los
competidores utilizan la promoción de ventas para diferenciar sus ofertas. En tercer lugar, la
eficiencia de la publicidad ha disminuido ante el aumento en los costos, la saturación de los medios
de comunicación y las restricciones legales. Por último, los clientes están más orientados hacia las
ofertas. En la situación económica actual, los consumidores están demandando precios más bajos
y mayores descuentos, y las promociones de ventas pueden servir para atraer a los consumidores
que en la actualidad son más austeros. El creciente uso de la promoción de ventas ha producido
una saturación de promociones, similar a la saturación publicitaria. Una promoción dada corre el
riesgo de perderse en un mar de promociones, debilitando su capacidad para generar compras
inmediatas. Los fabricantes ahora buscan formas para sobresalir en medio de la multitud, al ofrecer
cupones de mayor valor, al colocar exhibidores más impresionantes en los puntos de venta o
anunciar sus promociones a través de nuevos medios interactivos, como Internet o los teléfonos
celulares. Al desarrollar un programa de promoción de ventas, una compañía primero debe
establecer los objetivos de promoción de ventas y luego seleccionar las mejores herramientas para
lograr tales objetivos.
Objetivos de la promoción de ventas
Los objetivos de la promoción de ventas varían de forma considerable. Los vendedores utilizan
promociones para los consumidores con la finalidad de motivar las ventas a corto plazo o para
mejorar la participación del cliente con la marca. Los objetivos de las promociones comerciales
implican lograr que los minoristas ofrezcan nuevos artículos y tengan un inventario más grande,
lograr que realicen compras anticipadas o que anuncien el producto y le otorguen mayor espacio
de anaquel. En el caso de la fuerza de ventas, los objetivos son obtener mayor apoyo de la fuerza
de ventas para los productos actuales o nuevos, o lograr que los vendedores consigan cuentas
nuevas. Las promociones de ventas por lo regular se utilizan junto con la publicidad, la venta
personal, el marketing directo, u otras herramientas de la mezcla de promoción. Las promociones
para los consumidores deben anunciarse y pueden añadir expectativa y poder de atracción a los
anuncios. Las promociones comerciales y de las fuerzas de ventas respaldan el proceso de venta
personal de la empresa. Cuando la economía se deprime y no hay muchas ventas, es tentador
ofrecer mayores des- cuentos promocionales para incrementar el gasto de los consumidores. No
obstante, en general, en vez de crear tan sólo ventas a corto plazo o cambios temporales de las

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marcas, las promociones de ventas deben ayudar a reforzar la posición del producto y establecer
relaciones con los clientes a largo plazo. Cuando la herramienta de las promociones de ventas está
bien diseñada, tiene el potencial de crear expectativa a corto plazo, y relaciones a largo plazo con
los clientes. Los mercadólogos deben evitar las promociones “de arreglo rápido” exclusivamente
basadas en el precio para favorecer las promociones diseñadas para crear valor de marca. Algunos
ejemplos son los diversos “programas de marketing de frecuencia” y las tarjetas de lealtad que han
proliferado en los últimos años.

Principales herramientas de promoción de ventas

Existen diversas herramientas para lograr los objetivos de promoción de ventas. A continuación
se describen las principales herramientas de promoción comerciales para consumidores y para
negocios.
Promociones para consumidores
Las promociones para consumidores incluyen una amplia gama de herramientas, desde las
muestras, los cupones, los reembolsos, las bonificaciones y las exhibiciones y demostraciones en
los puntos de venta, hasta los concursos, sorteos y eventos patrocinados. Las muestras son
ofrecimientos de una cantidad pequeña de un producto. Las muestras son la forma más eficaz, pero
también más costosa, de hacer la presentación de un nuevo producto o de crear un nuevo
entusiasmo por un artículo ya existente. Algunas muestras son gratuitas, y en otros casos la
compañía cobra una cantidad baja para compensar sus costos. La muestra puede enviarse por
correo, entregarse en una tienda o en un quiosco, adjuntarse a otro producto o incluirse en un
anuncio o en un correo electrónico. En ocasiones, las muestras se combinan en paquetes, los cuales
después se utilizan para promocionar otros productos y servicios. Las muestras suelen ser una
herramienta promocional poderosa. Los cupones son certificados que otorgan a los compradores
un descuento cuando compran los productos especificados. La mayoría de los consumidores
adoran los cupones. Las compañías estadounidenses de productos empacados distribuyeron más
de 367 mil millones de cupones el año pasado, con un valor promedio de 1.44 dólares. Los
consumidores cobraron más de 3 300 millones de cupones, que representan un ahorro total de 3

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500 millones de dólares.29 Los cupones ayudan a promover la prueba temprana de una marca
nueva o a estimular las ventas de una marca madura. Sin embargo, como resultado de la saturación
de los cupones, las tasas de uso han disminuido en los últimos años. Por esto, la mayoría de las
grandes compañías de bienes de consumo emiten menos cupones y los dirigen de forma más
cuidadosa.
Por último, los mercadólogos también promocionan sus mar- cas mediante el marketing de eventos
(o patrocinio de eventos). Ellos pueden crear sus propios eventos de marketing de marca o fungir
como patrocinadores únicos o en colaboración de eventos organizados por terceros. Los eventos
suelen incluir todo tipo de actividades, desde giras de marca hasta festivales, reuniones, maratones,
conciertos u otras reuniones patrocinadas. El marketing de eventos es enorme, y tal vez sea el área
de promoción con mayor crecimiento, sobre todo en épocas económicas difíciles.

Los fabricantes dedican más dinero de promoción de ventas a los minoristas y mayoristas (81%)
que a los consumidores finales (16%).35 Las promociones comerciales ayudan a persuadir a los
distribuidores para que vendan una marca, le den espacio de anaquel, la promuevan en su
publicidad y la acerquen a los consumidores. El espacio de anaquel es tan escaso en estos días, que
los fabricantes a menudo tienen que ofrecer rebajas, complementos, garantías de recompra o
mercancía gratuita a los minoristas y mayoristas para lograr que sus productos se exhiban en los
anaqueles y, una vez ahí, permanezcan en ellos. Los fabricantes usan varias herramientas de
promoción comercial. Muchas de las herramientas que se utilizan en las promociones para
consumidores (concursos, bonificaciones, exhibiciones) también resultan útiles en las
promociones comerciales. El fabricante también tiene la opción de ofrecer un descuento directo
respecto al precio de lista en cada caja comprada durante un periodo establecido (práctica que
también se conoce como disminución de precio, descuento de factura o descuento de lista). Otra
opción es el complemento (por lo regular, una rebaja determinada por caja) a cambio de que el
minorista se comprometa a mostrar los productos del fabricante de alguna forma. Un complemento
de publicidad compensa a los minoristas por promover el producto. Un complemento de exhibición
los compensa por utilizar exhibidores especiales
Promociones para negocios Las compañías gastan miles de millones de dólares cada año en
promociones para sus clientes industriales. Las promociones para negocios se emplean para

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generar contactos de negocios, estimular compras, recompensar a los clientes y motivar a los
vendedores. La promoción de negocios incluye muchas de las mismas herramientas que se
emplean en las promociones comerciales o para consumidores. Aquí nos enfocamos en dos
herramientas importantes de promoción para negocios: las convenciones y exposiciones
comerciales, y los concursos de ventas. Muchas compañías y asociaciones comerciales organizan
convenciones y exposiciones comerciales para promocionar sus productos. Las empresas que
venden a la industria muestran sus productos en la exposición comercial. Los proveedores reciben
muchos beneficios, como oportunidades de encontrar nuevos contactos de ventas, comunicarse
con los clientes, presentar nuevos productos, conocer nuevos clientes, vender más a los clientes
actuales e informar a los clientes con publicaciones y materiales audiovisuales. Las exposiciones
comerciales también ayudan a las compañías a llegar a muchos prospectos a los que su fuerza de
ventas no llega.
Desarrollo del programa de promoción de ventas
Además de seleccionarse los tipos de promociones que utilizarán, los mercadólogos deben tomar
varias decisiones más para diseñar el programa de promoción de ventas completo. Primero, deben
decidir la magnitud del incentivo. Se necesita cierto incentivo mínimo para que la promoción tenga
éxito; un incentivo más grande genera una mayor respuesta de ventas. El mercadólogo también
debe establecer las condiciones de participación. Los incentivos pueden ofrecerse a todos o sólo a
grupos selectos. Luego, el mercadólogo debe decidir cómo promover y distribuir el programa de
promoción. Se podría entregar un cupón de descuento de dos dólares en un empaque, en la tienda,
por Internet o en un anuncio. Cada método de distribución implica un nivel distinto de alcance y
de costo. Cada vez más, los mercadólogos combinan varios medios de comunicación en un
concepto de campaña total. La duración de la promoción también es importante; si el periodo de
la promoción de ventas es demasiado corto, muchos prospectos (que tal vez no compren durante
ese tiempo) la perderán. Si la promoción es demasiado larga, perderá su fuerza de “compre ahora”.
La evaluación también es muy importante y, sin embargo, muchas compañías no evalúan sus
programas de promoción de ventas o los evalúan sólo de forma superficial. Los mercadólogos
deberían esforzarse para medir el rendimiento sobre sus inversiones en promociones de ventas, así
como deberían tratar de evaluar los rendimientos de otras actividades de marketing. El método de
evaluación más común consiste en comparar las ventas antes, durante y después de una promoción.

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Los mercadólogos deberían preguntarse: ¿La promoción atrajo a nuevos compradores y estimuló
más compras de los clientes ya existentes? ¿Podemos conformarnos con estos clientes y compras
nuevas? ¿Las relaciones con los clientes a largo plazo y las ventas obtenidas gracias a la promoción
justifican sus costos? Es evidente que la promoción de ventas tiene un papel importante en la
mezcla promocional total. Para utilizarla bien, el mercadólogo debe definir los objetivos de la
promoción de ventas, seleccionar las mejores herramientas, diseñar el programa de promoción de
ventas, ponerlo en práctica y evaluar los resultados. Además, la promoción de ventas debe
coordinarse de forma cuidadosa con otros elementos de la mezcla promocional dentro del
programa de comunicaciones de marketing integradas.

Modelos de inventario

Los modelos de inventarios son métodos que ayudan a reducir o minimizar los niveles de
inventario requeridos en la producción. Existen varios métodos que nos ayudan a conseguir dicho
objetivo, a continuación se mencionan algunos de ellos.
La clasificación abc
Es un método para agrupar artículos en 3 clases respecto al valor total monetario, con el fin de
identificar aquellos artículos que tienen el mayor impacto sobre los costos de inventarios.
Resuelve, ¿Cuál artículo de un gran número de artículos diferentes necesita comprobarse más
estrechamente?. En la realidad, es común pedir cientos y miles de artículos diferentes, como por
ejemplo: Medicinas para una farmacia, útiles para una universidad, etc. En tales casos, el
seguimiento de miles de artículos puede requerir con frecuencia recursos excesivos de tiempo y
trabajo. La clasificación ABC es adecuado en tales situaciones ya que permite identificar cuáles
de los diversos artículos son los más importantes; según los costos involucrados. Categorías:
1) Artículos Clase A.- Representan la mayor proporción del valor total global monetario. Necesita
un inventario minucioso y cuidadoso.
2) Artículos Clase B.- Son la mayoría de los artículos; cuyo valor total monetario resulta pequeño
comparado con los de la clase A. El inventario de estos artículos, no necesita mayor cuidado; su
variación no tiene mayor efecto en los costos totales.

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3) Artículos Clase C.- No son tan importantes como los de la clase A, pero son más significativos
que los de la clase B.
Modelo ¨JUST IN TIME¨ (JIT)
El objetivo, en este caso es reducir o eliminar en gran medida el inventario requerido en un proceso
de producción. Es un sistema en el que se dispone de los inventarios sólo en los momentos en que
se necesitan. Condiciones :
1) El proceso de producción es repetitivo. Se produce un mismo producto una y otra vez. No hay
fluctuaciones significativas en la demanda(es estable)
2) Se puede controlar la escasez de insumos para la producción, con continuidad en el trabajo. Ello
es debido al diseño de la producción; permite tener siempre disponible el requerimiento necesario.
3) El proveedor cumple a tiempo en la entrega
4) Se aplica una administración con calidad total, tal que las partes que llegan de los proveedores
y que salen de una estación de trabajo a otra funcionan según lo especificado.
La demanda del producto final terminado jala las demandas de las demás partes. En contraste,
cuando las partes individuales se conforman como inventarios de trabajo en proceso, esos
inventarios activan la producción y el paso posterior y se dice que empujan el proceso de
producción.
Modelo de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
Cuando los artículos de inventario son dependientes entre ellos. Se tiene que las demandas de los
artículos individuales dependen de la demanda del producto final en el que se usan como
subcomponentes. Es una técnica de administración de inventarios que proporciona no sólo las
cantidades de pedidos y puntos de nuevos pedidos, sino también un calendario de cuando se
necesita cada artículo y en qué cantidades durante un proceso de producción.

Estrategia Push y Pull Cómo y dónde utilizarlas

Estrategia Push
La Estrategia Push es aquella dirigida hacia los canales de distribución, es decir, se trata de
una estrategia de marketing que funciona siguiendo un sentido descendiente desde el

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fabricante al canal de distribución y del canal al consumidor. Es una opción activa a la hora
de realizar ventas, de empuje como su propio nombre indica.
Las estrategias push son comúnmente empleadas en sectores y mercados donde hay alto nivel de
competencia y las empresas deben adquirir ventaja de cara a los clientes, consiguiendo destacar y
hacerse más accesibles y atractivas. Por lo tanto, también es propia de productos novedosos y que
es necesario dar a conocer de manera rápida al público. Las estrategias push también son bastante
comunes en cierto tipo de campañas de marketing temporales o fijadas en un momento en concreto
con un producto temporal, como puede ser en Navidad o en periodo estival.

Al buscar resultados inmediatos, este tipo de estrategias suele estar relacionado con medios de
comunicación más masivos, a través de anuncios televisivos o grandes campañas digitales o de
envío de correos electrónicos centradas en mostrar las ventajas del producto. No obstante, a la hora
de dirigirse directamente al consumidor final, las empresas suelen optar por otro tipo de opción,
las estrategias Pull. De hecho, suele ser recomendable la creación de un marketing mix por parte
de las empresas que combine ambas herramientas.
De cara a los intermediarios (distribuidores y minoristas), el objetivo principal que se busca con la
utilización de las estrategias push o de empuje es estimular a los distribuidores para que
colaboren voluntariamente en la promoción de un producto en cuestión. A través de diversos
trabajos propios de la comunicación y el marketing de ventas de la empresa, esta incentiva a los
canales de distribución de forma que los incite a hacer referencia a la marca, a almacenar el
producto en cantidades importantes, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los
consumidores a comprar el producto.

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Para ello, se suelen emplear diferentes recursos que ayuden al canal a cooperar, como grandes
márgenes comerciales por venta realizada, rebaja en el precio de compra al por mayor, entrega de
productos gratuitos de publicidad o merchandising y material de regalo relacionado con la marca.

Del distribuidor, la empresa esperará que realice una distribución más eficiente, haciendo que las
ventas del producto se vean incrementadas gracias a mejores ubicaciones en los puntos de venta,
la sugerencia y consejo directo a los clientes por parte del minorista a los clientes de que consuman
dicho producto y, en definitiva, que lo destaquen frente a artículos similares o directamente
competidores.

Una opción muy recurrente a la hora de elaborar estrategias push para las empresas es acudir a
ferias empresariales, eventos públicos o actos de promoción.

En el caso de las campañas de marketing push es la propia empresa la que desea comunicar un
mensaje comercial a los clientes, sin que estos deseen, en principio, adquirir el producto que se
promociona. En este sentido, se puede decir que la marca persigue “empujar la venta”, pues las
acciones puestas en marcha tienen el propósito de lograr que el consumidor adquiera el producto.

La gran ventaja del push marketing es que tiene un gran alcance pero, por el contrario, puede ser
considerado intrusivo e inoportuno. El ejemplo claro son los anuncios de televisión o radio que
“interrumpen” al público mientras está viendo o escuchando un programa. Esta modalidad es muy
utilizada cuando una marca desea dar a conocer un producto que no es conocido.

Pull

Las estrategias Pull suponen la creación de campañas publicitarias y de marketing dirigida al

consumidor y normalmente se desarrollan sin un periodo de tiempo predefinido. Por ello, es común
en las grandes compañías la utilización de este tipo de acciones.

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Es entendible por lo tanto que esta sea la estrategia más enfocada en la marca. A través de la
creación de necesidad de la empresa por parte del consumidor, este buscará sus productos en
pequeñas y grandes superficies o, cada vez más frecuentemente, a través de plataformas digitales.
Por eso, las compañías se encargan de la realización de trabajos publicitarios que sirvan para ser
encontradas ante estas búsquedas.
Como ya se ha dicho, normalmente las estrategias tipo pull se relacionan con el trabajo de
comunicación, debido a que su principal finalidad es buscar el reconocimiento de la marca o de
sus productos por parte del público. Por este motivo suele ser aconsejable el diseño de
un marketing mix que combine las herramientas de las estrategias push y pull, ya que actuando
conjuntamente es posible lograr este objetivo y alargar sus resultados en el tiempo.

Dado el notable avance que ha experimentado el mundo de la comunicación, los recursos

disponibles a la hora de realizar acciones de comunicación y marketing y diseñar estretegias pull
se han multiplicado en la era digital. El uso de blogs, correo electrónico o las redes sociales se ha
consolidado como herramienta básica a la hora de dar a conocer y vender un producto.

Otro objetivo buscado con este tipo de estrategias es que el consumidor se sienta identificado
con el producto y se convierta en un usuario permanente del mismo. De esta manera, los
abastecedores de los productos (tiendas, grandes almacenes son ejemplos) optarán por abastecerse
de los mismos de cara a realizar mayores ventas. De este modo, la estrategia pull también puede
llegar a influir en los comportamientos de los canales de distribución pese a haber sido diseñada
la estrategia dirigiéndose al cliente final.

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Por su parte, las campañas de marketing pull contemplan las acciones dirigidas a comunicar y
no tanto a “presionar” al consumidor para que adquiera determinado producto. Las marcas ya
consolidadas pueden recurrir a estas estrategias; no tienen que empujar al consumidor, pues es este
el que las busca.

En el pull marketing, entonces, “los consumidores que buscan activamente un producto establecen
sus necesidades, y el vendedor presenta sus anuncios o productos en respuesta a la búsqueda del
consumidor”, explica en su blog la agencia White Shark Media. Es preciso dejar claro que el pull
marketing no crea conocimiento, pues consiste en atraer clientes que ya estaban interesados
previamente en el producto en cuestión.

Canales de distribución

Los Canales de distribución están definidos por las diferentes fases o etapas por las que un
producto pasa, de modo que su propiedad va pasando de manos: desde el fabricante al
consumidor o usuario final.
Formalmente podría considerarse a los canales de distribución como circuitos definidos y cuyo
objetivo final es facilitar el producto por parte de los productores para que los clientes puedan
disfrutar de él al adquirirlo. Por otra parte, la distribución suele clasificarse atendiendo al objeto
protagonista del canal: bienes consumibles, bienes industriales o servicios.
Otro tipo de clasificación separa los canales en distribución directa, si es la realizada sin
intermediación entre fabricante y consumidor, o indirecta si incluye puntos intermedios en la
cadena. La elección de una modalidad u otra dependerá de diversos factores como el precio del
producto, el público objetivo o el tamaño de la compañía.
Habitualmente suelen incluirse entre los factores de un canal aquellas compañías que participan
de forma activa en el proceso y tienen en algún momento la propiedad del producto. Por este
motivo, los bancos que financian muchos de estos negocios no se consideran como partes del canal
de distribución.

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Funciones del canal de distribución

La importancia de un canal reside principalmente en que existen separaciones de tipo geográfico

o de localización y cronológicas siendo necesario que haya que realizar trabajos de almacenaje,
transporte y venta de la mercancía desde el productor al cliente final gracias a mayoristas y
minoristas.

 Mayoristas: intermedian entre el fabricante y los minoristas, dedicándose a la

compraventa de productos y servicios en grandes cantidades, que serán vendidas bien a
otros mayoristas o fabricantes o, principalmente, a los minoristas. Los mayoristas nunca
relacionan al fabricante y el consumidor final directamente, es decir, no venden productos
y servicios comprados al fabricante u otros mayoristas a los consumidores del producto.

 Minoristas: enlazan la oferta de mayoristas y fabricantes con el consumidor final de los

productos y, al igual que el mayorista, realizan funciones aparte de las genéricas que
justifican su existencia, como agrupar los productos de diferentes oferentes y crear un

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 surtido para el consumidor final, conceder crédito y facilidades de pago a los clientes en
sus compras, entre otros.

De este modo, conformando una estructura compleja el canal de distribución agrupa diferentes
negocios u organizaciones que realizan esta cadena. Así el canal de distribución está formado por
personas y firmas que participan en la transferencia del producto desde el fabricante o
productor inicial y el cliente o usuario final.
Por otro lado, una misma empresa puede abarcar varios pasos dentro de la cadena de distribución
ejerciendo varios trabajos propios del canal, a través de una estrategia de Integración vertical.

Es importante destacar que la cadena o canal de distribución abarca hasta el último punto en el
que el producto en cuestión no ha sido transformado. Es decir, si este es modificado o
transformado en otro producto nuevo, esto supondrá la creación de una nueva cadena y se pondrá
final al canal de distribución del inicio.

Selección del número de intermediarios

Una de las principales decisiones en el diseño de una estructura de canal de distribución es la
determinación del número de intermediarios a nivel vertical, es decir, intermediarios diferentes
que intervienen en el canal. Los tres tipos básicos de canales son:

 Canal largo: cuando el número de intermediarios distintos que se utilizan para la

distribución es el máximo posible, como en el caso del mercado de alimentación
perecedera, donde un fabricante, para acceder al consumidor final, utiliza mayoristas de
origen y de destino.
 Canal corto: donde el número de intermediarios se reduce y, habitualmente, los
fabricantes utilizan tan solo un intermediario para llegar al consumidor final.

 Canal directo: cuando el fabricante accede directamente al consumidor. Este nivel no es

muy común en los productos tangibles, debido a que todas las funciones que se deben

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 realizar en la distribución las asumiría el fabricante, no resultando, a menudo, operativo en
términos económicos y de eficacia.

Beneficios del uso de los canales de distribución

Existen beneficios derivados del empleo de los canales de distribución:

 De lugar: Acercar el producto lo más cerca posible de la localización del consumidor evita
que este necesite recorrer grandes distancias para satisfacer su necesidad. De esta forma se
logra dar mayor atractivo al producto poniéndolo más a mano gracias a un buen uso de la
distribución.

 De tiempo al consumidor: Teniendo en cuenta la existencia de productos exclusivos,

solamente adquiribles en lugares concretos y exclusivos. Se suele suponer a ciertos
productos por los cuales el cliente final está dispuesto a hacer un esfuerzo para hacerse con
él. Es de tiempo porque el momento en el cual se hace la oferta del producto está medida
y estudiada en términos de satisfacción para el público mediante estudios de mercado.

Una de las ventajas principales en términos de distribución es la existencia de canales múltiples,

que ayudan a la transferencia y comercialización de bienes o productos similares por su naturaleza,
como podría ser el caso de los teléfonos móviles y sus accesorios, que habitualmente aprovechan
idénticos canales de distribución aprovechándose de una misma estructura de negocios.

Clientes difíciles

Tarde o temprano, siempre nos vamos a encontrar con clientes “difíciles”, es decir, con aquellos
clientes que siempre están quejándose de todo, que siempre encuentra un defecto hasta en el más
mínimo detalle, que nunca quedan satisfechos, y que pueden hasta llegar a ponerse prepotentes y
agresivos.

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Siempre habrá este tipo de cliente, que por más que uno trate de calmarlo, de satisfacer sus
solicitudes o de compensarlo de alguna manera, nunca quedará satisfecho, y que muy
probablemente amenazará con no volver más a nuestro negocio, o con nunca más adquirir nuestros
productos.

Lo recomendable cada vez que afrontemos las quejas de este tipo de cliente, es mantener la calma
y no sentirnos ofendidos ni molestarnos con él. Debemos comprender que tal vez sólo quiera
desquitarse de un mal día, o llamar la atención, y hacer todo lo posible por no perderlo como
cliente.

Lo primero que debemos hacer es escuchar atentamente sus quejas. Mientras hagamos ello, no
debemos interrumpirlo a no ser que sea para hacerle preguntas que nos ayuden a comprender mejor
el problema y que, a la vez, nos permitan demostrar real interés por su situación.

Al darnos sus quejas, nunca debemos discutir con él. Debemos transmitir tranquilidad en todo
momento, y demostrar un genuino interés por su situación y por ayudarlo. Ello nos ayudará a
apaciguarlo.

Una vez escuchado sus quejas, debemos aceptarlas y ofrecerle nuestras disculpas, agradecerle que
nos haya hecho saber nuestros errores, y prometerle una solución inmediata o decirle que nunca
más volverá a suceder el error cometido.

Y luego, debemos resolver inmediatamente el problema o acceder a las solicitudes que nos haga,
pero además, sorprenderlo e ir más allá de lo que él espera de nosotros.

Por ejemplo, si reclamó por un producto que nos compró estando defectuoso, debemos cambiárselo
por otro, y además podemos optar por ofrecerle un nuevo producto gratis o algún bono de
descuento especial. Si nos reclamó por un mal servicio brindado, podemos optar por no cobrarle
por aquello por lo que se ha quejado, o darle una atención especial, como si fuera el mejor cliente
que hayamos tenido.

Si llegamos a atender sus quejas de tal manera que sobrepasemos sus expectativas, no sólo
lograremos impresionarlo y retenerlo como cliente, sino que muy probablemente, en vez de que

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vaya a contar su mala experiencia a otros consumidores, al final, termine hablando bien de nosotros
y recomendándonos.

Soy un convencido de que no todos son clientes potenciales y de que para quien no aprecia su
propuesta de valor, cualquier precio siempre le parecerá caro. Hay algunos clientes a los que
felizmente debería despedir y muchos prospectos a los que ni siquiera debería considerar. Son
aquellos que nunca están satisfechos y que por más que se esmere, no le reconocerán el esfuerzo.
Quisiera despedirlos pero no puede porque su negocio los necesita. Esta situación puede
desestabilizar a cualquier vendedor y afectar sus negociaciones. He aquí siete consideraciones para
tratar de manejar la situación, minimizar el impacto y lograr los mejores resultados posibles.

1) Filtre desde el comienzo

La mejor prevención es seleccionar muy bien a sus clientes desde el comienzo. Trabaje con los
clientes que quiere y no con los que le toca. Aunque no siempre podrá predecir en un contacto
inicial el comportamiento de un futuro cliente, esté atento a alertas tempranas para detectar
potenciales dolores de cabeza. ¿Está haciendo demasiado énfasis en el precio?, ¿Tiene exigencias
desproporcionadas?, ¿Amenaza con que la competencia le ofrece una mejor opción? Prenda las
alarmas.

2) No es un tema personal

Por encima de cualquier cosa, tenga presente que no es un tema personal, es un tema de negocios.
Aunque siempre hay emociones involucradas, entre más independice el manejo mejor. Enfóquese
en los aspectos comerciales y en las demandas del clientes relacionadas con el producto, el servicio
o la empresa. Si lo percibe como algo personal se pondrá a la defensiva. Separe la persona del
negocio. Sea estratégico, tenga claras las cifras y los hechos de cada situación. Esto le ayudará a
mantener la conversación en el plano profesional.

3) Respire profundo

Para manejar clientes difíciles debe ser infinitamente paciente, aunque no sea una de sus mayores
virtudes. Explore la meditación o alguna otra técnica que le ayude a aquietar la mente y mantener
241
la serenidad. Recuerde el dicho, nadie puede hacerlo sentir mal sin su consentimiento. No importa
que tan difícil o incómoda sea la situación, aún si la actitud del cliente es agresiva, bajo ninguna
circunstancia caiga en el juego. Demuestre siempre compostura y control emocional. Evite el
escalamiento del conflicto.

4) Demuestre que sabe lo que hace

Es el camino para ganarse el respeto de los clientes. Evidencie que conoce de lo que está hablando
y demuestre el valor que genera su compañía. El hecho de que necesite de su cliente no significa
que deba asumir una actitud de sumisión. Valórese y su cliente lo valorará, pero si simplemente
acepta cualquier actitud está enviando el mensaje equivocado. Siéntase orgulloso del valor que
genera y compórtese como tal. El cliente lo verá diferente.

5) Manténgalo informado

Es un principio básico. Si mantiene a su cliente informado, tendrá menos razones y puntos de

confrontación. En ocasiones es el desconocimiento, la falta de información y las sorpresas las que
alteran el equilibrio. Cuéntele en qué va el proceso y los avances que está teniendo. Envíe minutas
de las reuniones. Sea excesivamente claro, no suponga nada ni deje algo sujeto a interpretaciones.

6) Distribuya la responsabilidad

En ocasiones el cliente se lleva mejor con unas personas que con otras dentro de su organización.
Si la relación está agotada con alguien, refrésquela asignando otra persona o alterne los puntos de
contacto para evitar sobrecargas y posteriores explosiones.

7) Sepa cuándo poner punto final

Siempre es una posibilidad. Explore gradualmente otros clientes, otros segmentos de mercado,
otras regiones o países de ser necesario, pero no se resigne. Siempre hay posibilidades. Así como
es preferible un divorcio a un mal matrimonio, sepa cuándo decir no más. Por su salud y la de su
gente.

No pretendemos convertirnos en el mejor amigo de este tipo de clientes, pero sí en hacer la relación
llevadera, sabiendo que hay un objetivo más importante.

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Un negocio no existe como tal, si es que no hay ventas; y si no hay ventas, es porque en algo estás
fallando al captar o tratar a tus clientes. Así reniegues y sientas que la paciencia se te acaba,
ellos son el elemento clave de todo negocio, por lo que debes esforzarte en ganártelos y fidelizarlos.

Si bien existen clientes difíciles que son reacios ante cualquier táctica
de convencimiento, también están aquellos que resultan conflictivos. Con estos últimos hay que
tener bastante cuidado porque no solo podrías perderlos rápidamente, sino además pueden llegar
a dañar la reputación de tu negocio.

Pero, ¿cómo evitar que uno o lo otro suceda? La única forma es conociendo las características
de los clientes difíciles, para ello los hemos agrupado en 7 tipos. A continuación te decimos cuáles
son.

 El cliente inseguro. La clave para ganártelo es teniendo bastante paciencia. Mientras le

hables de tu producto o servicio, crea confianza, reduce la percepción de riesgo y resalta el
compromiso. Esto significa que debes invertir tiempo, incrementar más tu comunicación,
y demostrar formalidad y coherencia.
 El sabelotodo. Es el tipo de cliente que cree saber más de tu trabajo, que tú mismo,
ya que te indica constantemente cómo hacer las cosas. Para remediar esta situación debes
dejar claros los límites de las funciones de cada quien, desde el inicio.
 El que cree que siempre estarás a su disposición. Para ellos no hay barreras, llaman y
envían un email a cualquier hora del día y de la noche, esperando una respuesta inmediata.
Lo mejor es dejar bien claro los límites desde el comienzo de la relación.
 El distante. Es aquel que se resiste, con todas sus fuerzas, a entablar verdadera afinidad
con el vendedor. Un forma de ganar su confianza es intentando conocer algo más sobre sus
intenciones ocultas y tratar de ayudarlo.
 El insaciable. Este cliente considera que un producto o servicio nunca es lo
suficientemente bueno, y controla de manera excesiva. ¿La solución? Determinar
cuidadosamente las expectativas al comienzo de cada compromiso o transacción.

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  El cliente tirano. Se trata de aquellos que tratan a su gente de una manera terrible. Si este
tipo de cliente se muestra agradable con uno, pero es tirano con tu equipo, es posible que
puedas influir en él para cambiar su comportamiento.
 El rey de la rebajas. Es el típico cliente que pide ajustes considerables al precio del
producto o servicio y pone la condición de que si no hay descuento, se irá a la competencia.
Ojo, para estos casos la solución no está en reducir el precio, sino en comunicar y así
convencer porqué adquirir tu producto y no otro.
Insistimos, para ganar y mantener a tus clientes contentos y leales a tu empresa, tú y tus vendedores
deben prepararse, previamente, y así lidiar con todo tipo de personas que acudan a tu atención.

9 estrategias para manejar a clientes difíciles y molestos

Puede que el cliente siempre tenga la razón, pero eso no significa que todos tus compradores sean
fáciles de tratar. Algunos, de hecho, pueden llegar a convertirse en tu peor pesadilla.
Cualquiera que haya trabajado en un empleo de cara al público puede contarte alguna experiencia
manejando clientes difíciles.
Y aunque en algunos casos te sacarán de tus casillas, en el fondo sabes que los necesitas para
seguir en tu negocio. Al fin y al cabo, son ellos quienes te proporcionan los ingresos para mantener
tu emprendimiento.

Encontrar técnicas que te ayuden a desarmar a un comprador insatisfecho y volver a fidelizarlo

es la clave para prosperar en el mundo empresarial (incluso cuando lo único que quieres hacer es
darles una patada en el culo y que se larguen).
Si quieres estar preparado para ese momento en que tengas que tratar con un comprador molesto,
estas son las 9 estrategias que debes seguir para manejar la situación como un profesional.

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9 estrategias para manejar a clientes difíciles en tu negocio

1. Lo primero y más importante: escúchales

Al tratar con clientes difíciles, tú, como vendedor, debes demostrar que eres un profesional. Así
que no intentes hablar por encima de la otra persona ni discutir con ella.
Déjale que hable, incluso aunque sepas qué es lo que va a decir, o aunque no tenga toda la
información o esté equivocado.
Date cuenta de que en una situación así, cuanto más enfadado esté el cliente, más poder tendrás
sobre él o ella.

Muestra empatía

Ponte en los zapatos de tu comprador. Escucha cuál es su problema y enséñale que comprendes
su posición y su situación.
Si el cliente siente que te estás identificando con su problema, esto ayudará a calmarlo y a estar
más receptivo a tus palabras.
Si repites lo que el comprador está diciendo, le transmitirás una verdadera sensación de que te
preocupas por él o ella, y el problema que pueda tener. Un ejemplo:
– Comprador: ayer vine y compré esto en tienda, pero cuando llegué a casa e intenté usarlo ¡no
funcionaba! Lo he revisado bien y esto NO FUNCIONA…
– Vendedor: así que no funcionaba cuando lo utilizaste en casa…
De este modo, el cliente está sintiendo que tú estás tratando de ponerte en su misma situación y
entenderle mejor.
Baja tu tono de voz y habla despacio

Si es un cliente difícil y también agresivo, lo más seguro es que empiece a subir su voz e incluso
te chille. En estos momentos, lo mejor es bajar tu tono de voz y hablar más despacio, pero con
tono firme.
Los seres humanos solemos imitar el comportamiento de las personas con las que interactuamos.
Por eso esta técnica hará que, inconscientemente, el comprador también empiece a bajar su tono y
esté más calmado.
245
Al tratar una situación así con calma, sin perder los nervios, y sin que te afecte el comportamiento
del otro, la ira que pueda sentir el comprador se irá disipando al comprobar que su actitud no hace
que tenga más control en la conversación.
Recuerda que las emociones son contagiosas: si te pones al mismo nivel que el otro chillando o
enfadado sólo empeorarás la situación.

Imagina que hay más clientes mirándote

Una estrategia muy efectiva para tratar con clientes difíciles es imaginarte que hay otros
compradores mirándote cómo actúas.
Hacer esto es una buena forma de mantenerte calmado y sentir el control de la situación.
Si piensas en que hay más gente a tu alrededor, lo que no querrás es que tus otros clientes te vean
como un mal vendedor, y perderlos.
Así que la actitud que tomarás será la de tratar lo mejor posible a la persona que tienes enfrente
para que los demás se den cuenta de que eres un profesional en quien pueden confiar.

Equivócate para tener razón

Si nada de lo que estás diciendo o haciendo satisface al comprador, utiliza la estrategia de rendirte
y darle lo que quiere (incluso aunque el cliente no tenga razón).
Esto es algo que no se esperará, y seguramente adopte una actitud de empezar a defenderte.
Las personas tenemos un mecanismo natural en el que cuando alguien nos deja ganar, nos
relajamos y tratamos de defender al individuo que nos ha dado ese “poder”.

Sin embargo, debes recordar que esto es una excepción, y esta estrategia sólo debes usarla con
clientes difíciles que no acepten nada de lo que les dices u ofreces.
A los compradores que sean más “dóciles” no puedes darles todo lo que te piden porque, de lo
contrario, eso significaría la ruina de tu negocio.

246
Demuestra que tienes control sobre tus emociones

Cuando un cliente te grite, o incluso te insulte, toma una respiración profunda y haz como si no
le hubieses escuchado.
Seguramente su ira provenga de algún miedo que tenga (como a perder su dinero). Y mostrarte
calmado, en control de tus emociones, le hará ver que estás ahí para ayudarle, no para atacarle.
Date cuenta que si tú empiezas a mostrar enfado también, gritas y le insultas, la situación se
tornará en un caos que puede acabar muy mal.
Pero controlándote y mostrando que estás relajado, el comprador verá que en realidad no hay nada
de qué preocuparse, y se calmará.
Muy importante: nunca le digas frases como “cálmese” o “relájese” porque eso sólo empeorará
las cosas.
Si ves que la situación empieza a descarrilar, dile “estoy aquí para ayudarte” o “voy a hacer todo
lo que pueda por solucionar tu problema”.

No te lo tomes como algo personal

Habla siempre sobre esa situación concreta y no te lo tomes como algo personal hacia ti, incluso
aunque el comprador lo haga insultándote.
Los clientes difíciles no te conocen y sólo están volcando su frustración sobre ti como
representante de tu negocio o de la empresa para la que trabajas.
Aunque te digan algo que te hiera, cíñete a los hechos y muéstrate firme.
Trata, de forma calmada, de guiar la conversación de nuevo hacia el verdadero problema que tenga
y repítele que estás intentando ayudarle, sin hacer caso de sus insultos personales.

Recuerda que estás hablando con un ser humano

Todo el mundo tiene un día malo. Quizás el cliente que tienes delante ha discutido con su mujer
o su marido, sus hijos le han llevado malas notas de la escuela, o le han puesto una multa de tráfico.
Todos hemos pasado por uno de esos días en que nada parece funcionar.
247
Por eso, debes intentar que su día sea mejor ofreciéndole una solución con una voz calmada y
una mente positiva.

Si haces una promesa, ¡cúmplela!

Si prometes llamar de nuevo al cliente cuando tengas una solución, darle un nuevo producto, o
cualquier otra solución, asegúrate de cumplirla.
En caso de que no lo hagas, el comprador volverá para pedirte explicaciones, mucho más
enfadado, y la situación será mucho, mucho peor que la primera vez.

El Yo-yo

¿Estás atrapado en la dieta de marketing de yo-yo?

¿Su empresa sufre de resultados de ventas desiguales? Tal vez tenga una oleada de ventas en
respuesta a una campaña de mercadeo, o tal vez gane un gran negocio y ponga su cabeza abajo
para entregar el negocio, solo para descubrir que cuando vuelve a levantar su cabeza, su flujo de
ventas se ha secado. ..
Muchas empresas sufren de una montaña rusa agotadora de estar subiendo un minuto y luego al
siguiente: vender y luego entregar, luego vender y luego entregar, luego vender y luego entregar,
y nunca llega a esos resultados de ventas sostenibles, previsibles y (con suerte) crecientes que una
pequeña empresa Necesita convertirse en un negocio más grande.
¿Por qué las empresas no logran resultados de ventas estables?
Aparte de los picos y depresiones estacionales o impulsados por la industria, hay 3 razones clave
por las que las pequeñas empresas, en particular, sufren este ritmo de ventas:
 Hacer el trabajo: cuando un gran proyecto o un gran negocio entra por la puerta, todo su
personal clave se ocupa de entregar ese trabajo de pago sin dedicar tiempo a encontrar el
siguiente trabajo.
248
  Mentalidad de la campaña: revienta todo su dinero de marketing en una campaña de Big
Bang: genere algunas oportunidades, y luego descubra que no queda dinero más adelante
en el año.
 Quemadura de táctica: saltar de una táctica a la siguiente: en busca de algo que ofrezca los
resultados de las ventas en curso, pero que nunca encuentre esa difícil bala de plata.
(¿Suena familiar? Ver más sobre la táctica de quemar)
 Las ventas desiguales afectan más que su resultado final
 Hay tres efectos altamente negativos que los resultados de ventas de Staccato pueden tener
en su pequeña empresa:
 Cualquier trabajo servirá: cuando su negocio se ponga en este ritmo, puede terminar
tomando un trabajo que no está del todo bien. Cuando el ducto de ventas se ve seco y hay
facturas que pagar, cualquier cosa puede verse mejor que nada. (¿Le suena familiar? Vea
más sobre el tipo de trabajo incorrecto)
 No hay nada que gritar: si no estás haciendo un trabajo del que te enorgulleces, puede ser
aún más difícil ganar el trabajo que deseas, porque tienes estudios de casos limitados o
referencias para señalar a las personas.
 No se puede planificar: otro efecto secundario es que no se puede predecir el ingreso. En
las microempresas, no saber de dónde vendrá el próximo acuerdo causará insomnio y estrés
sobre el pago de la hipoteca. En cualquier tamaño de organización, el hecho de no poder
predecir los ingresos futuros dificultará en gran medida la gestión de ese negocio. ¿Usted
recluta? ¿Puedes cubrir los salarios? ¿Debes invertir en esa pieza de software? Todas estas
preguntas se vuelven casi imposibles de responder si no sabe cuánto dinero está recibiendo
en su camino y cuándo.

¿Por qué subir y bajar, cuando podrías subir y subir?

La clave para un flujo de ventas estable y predecible es una comercialización estable y predecible.

Los resultados de ventas irregulares e impredecibles son a menudo el resultado de una dieta de
marketing de yo-yo. Un enfoque que es tan malo para su negocio como las dietas de moda es para
su salud. Comprométase con Watertight Marketing, que es un conjunto coherente de herramientas

249
y técnicas de marketing mapeadas en cada paso de la decisión de compra, y logrará resultados de
ventas consistentes. Habrá un lapso de tiempo a medida que el efecto comience a funcionar. Pero,
una vez que lo haga, pronto verás los resultados de tus ventas en alza.

Plan de inducción para vendedores

Es un documento interno de la organización destinado a orientar al equipo comercial mediante una

serie de directrices acompañadas de información básica para el desempeño eficiente de la tarea de
ventas.

Este instrumento formativo (y de consulta) puede contender información estratégica de modo que
es poco probable que encontremos material de ejemplo al respecto. Cada empresa lo establecerá
siguiendo su propio criterio pero existen algunos puntos básicos a contemplar que pueden
ayudarnos a confeccionar el nuestro.

Partimos del concepto de que un manual de ventas no es un catálogo y que no debemos

confundirlos pues realmente son cosas diferentes aunque dentro del manual podamos ubicar el
catálogo de productos. Lo que nos interesa recoger es la información relevante para la venta.

En un manual de ventas podemos ubicar información de acogida que le sea útil al nuevo personal.
De esta manera el manual será un material de apoyo que agradecerán los trabajadores con menos
experiencia en la empresa. Siguiendo esta línea se pueden introducir conceptos sobre la cultura
organizacional, planes de carrera, sistemas de remuneración e incentivos, imagen de la empresa,
teléfonos y direcciones de contacto, etc.

250
Todos estos puntos pueden ser comprendidos como una introducción del manual e incluso
podremos trabajar con ellos de forma independiente para ser entregado a otros puestos siempre
y cuando adaptemos los planes de carrera y los sistemas remunerativos de cada sección.

Lo que da sentido al manual en sí mismos son los contenidos específicos del área comercial de
modo que un buen manual de ventas introducirá información sobre las campañas anuales, la
publicidad, promociones, productos, precios, argumentos de venta y otra información concreta de
nuestra actividad como procedimientos de registro interno, confección de formularios, contratos
típicos y sus condiciones de financiación, etc…

Antes de que veamos un índice estándar sobre un manual vale la pena aclarar que este debe
encontrarse en continua actualización (al menos de forma periódica) para ir adaptándose a las
nuevas técnicas de venta, cambios procedimentales, cambios de responsables y/o sus funciones,
sistemas de remuneración y otros valores que puedan haber sufrido cambios.

Índice básico de un manual de ventas

El primer punto lo dedicaremos a una introducción de la empresa en la que describiremos el

organigrama organizacional y al menos presentaremos a los directivos más importantes incluyendo
fotos e información de contacto. También realizaremos una introducción a la fundación de la
empresa y sus valores.

Una vez hayamos plasmado la filosofía de la organización debe quedar clara la naturaleza de la
empresa y sus sectores de actividad para poder introducirnos de lleno en la información comercial.
El índice podría seguir esta estructura:

 Presentación: historia, organigrama, funciones, altos cargos, horarios, sistemas de

incentivos…

251
  Organización del departamento comercial: profundizaremos en los responsables, áreas
de actuación, limitaciones geográficas, teléfonos de contacto y consulta así como
especificar el personal de apoyo del área comercial. Es decir, las personas con las que se
relacionará normalmente el vendedor.
 Catálogo: aquí introduciremos un catálogo de productos o servicios incluyendo sus
precios y características ordenador por línea de producto en caso de existir.

 Argumentario: recogiendo la experiencia de la empresa se recogerán los argumentos de

venta y las técnicas que definirán la forma de actuar de nuestros vendedores. Igualmente
se pueden establecer límites para dar un servicio homogéneo.
 Información administrativa: se recogerá la burocracia a cumplimentar en la venta
además de otro tipo de documentación del que deban hacer uso los vendedores. Es bueno
acompañarlo de documentos de ejemplo para que se habitúen a ellos y sepan
reconocerlos. Aquí podemos introducir nuestras facturas, los informes mensuales a realizar
y describir la estructura administrativa con la que deberán relacionarse en la empresa.

¿Cómo hacer un Manual de Ventas de una empresa?

Abr 18, 2017
En un mundo empresarial cada vez más competitivo y exigente, a nadie escapa que el Capital
Humano es el verdadero valor de la compañía, capaz de sacar provecho de las nuevas tecnologías.
Esto significa que el poder de las ventas residirá tanto en el talento como en la capacidad de
innovación del Equipo Comercial y ha de estar guiado por el Manual de Ventas de la empresa.
El Manual de Ventas debe recoger una manera integral de proceder y todos aquellos datos y
herramientas que sean útiles de cara a actuar de forma unificada con método y de esta forma
aumentar las ventas.
Pero, ¿qué elementos debe contener un Manual de Ventas?¿qué información es necesaria
aportar para construir esta estructura y hacerla más eficiente?

Elementos de un Manual de Ventas

A continuación detallaremos en 15 puntos una hoja de ruta para elaborar un Plan de Acción
Comercial o Manual de Ventas de su empresa.

252
1- Anticiparse a los deseos del consumidor
El Equipo de Ventas debe saber visualizar qué necesita el cliente, incluso antes de que él mismo
pueda planteárselo. Esto confiere al comercial una ventaja competitiva que además soluciona las
carencias del cliente antes de que se le plantee la necesidad.

2- Implicar al Equipo y que adquiera responsabilidades

El Equipo de Ventas debe ser un bloque, ilusionado y motivado por el proyecto, además de
comprometido con la empresa y consciente de la responsabilidad que tiene entre manos para
alcanzar sus objetivos. Esto debe reflejarse en el Manual de Ventas mediante un lenguaje
corporativo, inclusivo y cercano.

3- La venta: un proceso organizado

El Plan de Acción Comercial es un proceso con una morfología y estructura organizadas y
orientado a un objetivo. El Manual de Ventas marca la forma de proceder, el tono discursivo
y los argumentos que ofrece el Equipo para potenciar la venta.

4- Aporta soluciones
El Manual de Ventas recogerá además herramientas y soluciones que subsanen las
complicaciones o dudas a las que se enfrente nuestro cliente, con contundencia y determinación
por parte del Equipo Comercial. Para ello es muy importante que el Equipo sepa escuchar durante
su prospección diaria y recoja a partir de estas visitas la valiosa información que le permita
solventar necesidades.

253
5- Recoger la máxima información de los competidores destacando nuestras ventajas
competitivas.
Para saber vender nuestro producto necesitamos conocer a fondo cómo es el de nuestro competidor
y de qué modo lo presenta al cliente. Esto permitirá al Equipo de Ventas beneficiarse de las
ventajas diferenciales de nuestro producto o servicio para ponerlo en valor.

6- Recopilar toda la información comercial de los productos o servicios

Que el equipo de ventas conozca el producto o servicio que comercializa es crucial para el proceso,
pero no por ello debe hacer de su discurso una mera enumeración de las características que
contiene, sino que debe focalizarse en los beneficios que aporta. De igual modo, el Manual de
Ventas deberá explicar la historia de la compañía, su organigrama, misión, visión y valores.
7- Ofrecer pautas de comportamiento
Homogeneizar estratégicamente la fuerza del Equipo es un valor para la compañía porque orienta
los objetivos y permite que el conjunto camine en una misma dirección hacia la venta. Es
necesario en este sentido llenar de confianza en sí mismos a los agentes.

8- Información del entorno en el que va a desarrollarse

En función de la ubicación en la que vaya a desenvolverse el Equipo de Ventas, el Manual de
Ventas deberá recoger las condiciones de la zona, sus horarios y sus costumbres.

9- Desarrollar tipologías de clientes y clasificarlos

Dentro del Plan de Acción Comercial es de gran valor el poder reunir a distintos perfiles de clientes
según sus gustos, necesidades y preferencias para de esta forma ser más eficaces a la hora de
abordarlos con una estrategia concreta y predefinida.
10- Operatividad de la base de datos
La mayoría de los Equipos de Venta tienen como asignatura pendiente el actualizar su cartera de
clientes. Los mercados cambian permanentemente, por ello, el vendedor debe hacer que su base
de datos esté al día y plenamente operativa.

254
11- Adjuntar un modelo de compra “experiencial”
El desarrollo de las nuevas tecnologías ha propiciado que internet se haya convertido en un potente
asesor de las características y cualidades de los productos o servicios que deseamos adquirir. En
este sentido, el Manual de Ventas debería orientar al equipo sobre cómo aportar un plus basado
en la experiencia de compra más allá de la adquisición del producto.

12- Política comercial

Aclarar desde el inicio al Equipo de Ventas las condiciones económicas de su actividad (objetivos,
facturación, comisiones, incentivos). Para que no existan desagradables confusiones y con vistas
a mantener un política empresarial de transparencia, el Plan de Ventas debe incluir además la
fórmula concreta que ofrezca la compañía para remunerar al Equipo.
13- Formato usable y organizado por capítulos
Ya sea en soporte digital o en papel, el Manual de Ventas deberá estar redactado en un lenguaje
coloquial y en tercera persona para involucrar al Equipo. Deberá además tener un formato atractivo
y bien organizado en capítulos para favorecer su lectura.

14- El Manual de Ventas es un documento vivo, actualizable y revisable.

El Plan de Ventas podrá ser modificado y mejorado cuantas veces sea necesario. No debe constituir
un título inamovible de acciones, porque debe evolucionar con los tiempos y beber de las
experiencias del Equipo Comercial, que es el que mejor puede orientarnos en su implementación.

15- Y sobre todo pasión.

Vender es un Arte y de la actitud, la motivación y las ganas del equipo dependerá en gran medida
el resultado que ofrezca el Manual de Ventas de la empresa.

Investigación de mercados

255
Se puede definir como la recopilación y el análisis de información, en lo que respecta al mundo de
la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones
dentro del campo del marketing estratégico y operativo.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la
información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más
adecuadas a sus intereses.

La American Marketing Association(AMA) la define como: «la recopilación sistemática, el

registro y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y
servicios».

El sector de la investigación en España continúa cayendo. En 2013 la cifra neta de negocios se

redujo un 5,5 % y alcanzó 438,2 millones de euros. Por el contrario, el mercado mundial de la
investigación se incrementó en un 3,2 % hasta situarse en 39.084 millones de dólares, según los
últimos datos de la Asociación de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión (Aneimo) y
la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (Aedemo).

Aunque no se pueden echar las campanas al vuelo, la disminución del 5,5 % de la facturación se
ve como «una nota optimista a pesar de seguir en negativo». Y no es para menos, ya que en 2013
el sector ha empleado más de 11.000 personas.

En cuanto al método de investigación destaca la inversión cuantitativa (83,6 %) frente al 11 % en

inversión cualitativa. En cuanto al desglose de la inversión por tipo de cliente destacan la industria
manufacturera con el 45,2 % y los servicios con el 44 %, muy de lejos se encuentran el sector
público con un 7,2 %, empresas sin ánimo de lucro 2,3 % y otros 1,3 %.

Europa, con una cuota del 40 % de la facturación, se sitúa como el principal mercado, seguido de
Norteamérica que reafirma el camino hacia su recuperación económica con tres años de
crecimiento continuado. Asia Pacífico ha sido desbancada por Latinoamérica como zona de
máximo crecimiento, aunque obtiene la mayor subida de los últimos cinco años, motivada por el
incremento de Japón, que deja atrás dos años de pérdidas económicas. La región con mayor

256
crecimiento porcentual fue Latinoamérica (11,7 %), siendo Brasil el que destaca con luz propia.
El desarrollo de este país se refleja también en términos de investigación de mercado y de
facturación en el sector de la investigación. Resaltamos también el incremento del 11 % de
Argentina. Oriente Medio ha sido la zona que más ha sufrido la desinversión en investigación de
mercados, y por contra, África creció un 11,8 %, motivado principalmente por el comportamiento
de Sudáfrica.

Tenemos a nuestra disposición una ingente cantidad de datos que nos dan información muy valiosa
del mercado en el que operamos y de nuestros clientes reales y potenciales. Sin embargo, es
necesario recopilar toda esa información y transformarla en conocimiento para, así, poder sacar su
máximo provecho y que nos ayude, en definitiva, a la implantación de estrategias para poder crear
una empresa o desarrollar un nuevo producto..

Todo ello puede hacerse gracias a la investigación de mercado, un método más que habitual en
el entorno empresarial de hoy en día.

¿En qué consiste la investigación de mercados?

La investigación de mercados es una técnica que permite recopilar datos para, después,
interpretarlos y emplearlos para la toma de decisiones de la empresa y, en definitiva, satisfacer con
éxito las necesidades de los consumidores. Se trata de detectar las necesidades de los consumidores
para, de esta manera, diseñar estrategias enfocadas en ellos.

La investigación de mercado es el proceso que comprende las acciones de identificación,

recopilación y análisis de datos para mejorar la toma de decisiones.
La investigación de mercados se trata, por tanto, de una gran herramienta que permite a la
empresa obtener la información necesaria para diseñar y definir sus políticas, objetivos
empresariales, planes de actuación y demás estrategias.

Dicha investigación de mercados pasa por la búsqueda y obtención de datos relevantes, veraces,
oportunos y eficientes, con el único objetivo de reducir cualquier incertidumbre, riesgo y hacer
del proceso de toma de decisiones, un proceso mucho más seguro y óptimo.

257
 En definitiva, la investigación de mercados es el sistema a través del cual se identifican, obtienen,
registran, analizan, presentan y distribuyen una serie de datos e información acerca de una
situación específica a la que se enfrenta la empresa, con el fin de mejorar, detectar cualquier error
y dar soluciones de manera prácticamente inmediata.

Fases de la investigación de mercados

Las cuatro fases de la investigación de mercados son las siguientes:

1. Diseño de la investigación. ¿Qué problema quieres resolver, qué objetivos quieres conseguir?
Tras tener esto bien definido, podrás trazar las líneas de actuación y de investigación.
2. Obtención de la información. Revisa y busca información a través de los medios que tienes a tu
disposición, hoy en día son muchos: Internet, otros estudios de mercado ya publicados, etc. Tras
ello, es aconsejable realizar encuestas y test a personas que podamos definir dentro de nuestro
target y así, obtener datos fehacientes y adecuados a nuestro producto o servicio.
3. Tratamiento y análisis de datos. Ahora, ¿qué hacer con toda esa información que has extraído?
Crea una buena base de datos donde poder estructurarlos y procesarlos mejor.
4. Interpretación y presentación de resultados. Una vez estructurados y ordenados todos los datos,
ya es momento de procesarlos y analizarlos. Es hora de realizar informes, extraer conclusiones y,
sobretodo, poder tomar decisiones adecuadas en el menor tiempo posible. Este informe debe ser
elaborado de la manera más simple y resumida posible, de manera que cualquier persona que
acceda a él lo pueda entender e interpretar. Deberemos evitar tecnicismos, la sobrecarga de datos
estadísticos y evitar, en definitiva, un lenguaje complicado para alguien que proceda de otro
departamento, por ejemplo.

La finalidad de este informe, fruto de una gran investigación de mercado, no es otra que la de
establecer y definir toda una serie de recomendaciones sobre las decisiones que se deben tomar.

Pero el sector debe reinventarse, ya que el mercado está demandando a los institutos de opinión
nuevas soluciones basadas, principalmente, en:

258
  Velocidad. Los clientes necesitan que la información fluya con rapidez para poder tomar
decisiones rápidas y lo más acertadas posibles.
 Talento. Los clientes piden ideas que generen valor. Les da igual de dónde provenga el
conocimiento, porque lo que quieren es información concreta, independientemente, de cuál
sea la fuente de origen o la metodología empleada para su obtención.
 Nuevas fuentes. La investigación más tradicional dejará paso a otra basada en la minería de
datos, análisis semióticos, neurociencia, estudios etnográficos...
 Mensajes concretos. Los clientes piden una comunicación más clara y directa, con
conclusiones concisas y divulgativas, es decir, utilizar un lenguaje que hable en titulares y a
continuación sea informada.
 Mayor conexión con las nuevas tecnologías. Internet y las redes sociales deben tener un
mayor protagonismo en los estudios de opinión.

1.1. Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados

Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos
conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:

 La economía aplicada, la psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento

del sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del
consumidor necesita conocimientos de psicología; la sociología se hace necesaria para el
estudio de los grupos e instituciones del mercado...
 La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.
 La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos
detectados en la investigación.
 La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en los diferentes
medios de comunicación social y los social media, tanto off como on line.
 La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están
estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unos objetivos de
venta, precios, productos y distribución.

259
  La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados,
en el diseño de soluciones rentables.

1.2. Contribución de la investigación de mercados

1.2.1. En la toma de decisiones básicas

La investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de
decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los
hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su
ayuda es más arriesgada.

1.2.2. En la tarea directiva

La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener
los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones acertadas al 100
% pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.

1.2.3. En la rentabilidad de la empresa

Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

 Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

 Perfecciona los métodos de promoción.
 Hace más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, así como reduce el
coste de ventas.
 Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.
 Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación
en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

260
1.3. Aplicaciones de la investigación de mercados

Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes
utilidades:

 Análisis del consumidor:

 Usos y actitudes.
 Análisis de motivaciones.
 Posicionamiento e imagen de marcas.
 Tipologías y estilos de vida.
 Satisfacción de la clientela.
 Potencia de compra por internet, a través del e-commerce.

 Efectividad publicitaria:
 Pretest publicitario.
 Postest de campañas.
 Seguimiento (tracking) de la publicidad.
 Efectividad promocional.
 Análisis de las herramientas internet.

 Análisis de producto:
 Test de concepto.
 Análisis multiconcepto-multiatributo.
 Análisis de sensibilidad al precio.
 Test de producto.
 Test de envase y/o etiqueta.
 Test de marca.
261
 Estudios comerciales:
 Áreas de influencia de establecimientos comerciales.
 Imagen de establecimientos comerciales.
 Comportamiento del comprador en punto de venta.
 Posibilidades de e-commerce.

 Estudios de distribución:
 Auditoría de establecimientos detallistas.
 Comportamiento y actitudes de la distribución.
 Publicidad en punto de venta.
 Internet como canal de distribución.

 Medios de comunicación:
 Audiencia de medios.
 Efectividad de soportes.
 Análisis de formatos y contenidos.
 Social media y redes sociales.
 Estudios sociológicos y de opinión pública:

 Sondeos electorales.
 Estudios de movilidad y transporte.
 Investigación sociológica.
 Estudios institucionales.

262
 Conclusiones

El propósito o fin que tiene la mercadotecnia o marketing, como actualmente lo conocemos es

satisfacer las necesidades de los clientes, de manera rentable, creando relaciones duraderas como
lo hace mención del mismo, tienen que ser llenas de valor para los clientes y así como
consumidores saber de sus necesidades, el departamento de marketing no puede alcanzar solo sus
metas que se establece, tiene que trabajar en conjunto con los demás departamentos para entregarle
al cliente un valor altamente superior; en el marketing, todos tenemos que pensar como clientes,
todos tienen que participar en la toma de decisiones en las repercusiones del cliente o consumidor.
En la actualidad los consumidores se enfrentan con una variedad de productos en cualquier
categoría, se debe tener en cuenta las exigencias de los clientes o diversas manifestaciones de los
productos y las combinaciones, una serie de aspectos y precio que el consumidor evalúa al
momento de adquirir un producto o un servicio, se tiene que considerar que cada vez tienen más
altas y cada vez mayores expectativas en lo referente a la calidad del producto o servicio que se le
ofrece, ante las múltiples opciones el cliente elige, la que mayor le convenga y llene las
expectativas de su gusto o necesidades.
El entendimiento del consumidor en cada una de sus etapas y los factores que influyen en el mismo
se puede ir desarrollando un plan de mercadotecnia, eficiente y eficaz para el mercado meta y los
buenos comerciantes tienen que tratar la manera de crear y sostener relaciones duraderas con los
clientes, así mismo su fuerza de venta.

263
 Bibliografía

http://marketingyconsumo.com/estrategias-de-posicionamiento.html.
https://www.socialtools.me/blog/marketing-estacional/.
makingexperience.com/blog/marketing-estacional-aprovechar-las-fechas-especiales/.
https://blog.liion.mx/como-crear-una-estrategia-de-marketing-estacional.
republica.gt/2016/02/13/la-sociedad-guatemalteca/.
www.anywhere.com/es/guatemala/travel-guide/desarrollo-sociedad.
www.emagister.com/uploads_user_home/Comunidad_Emagister_6561_inventario.pdf.
economipedia.com/definiciones/estrategia-push.html.
www.merca20.com/diferencia-estrategias-push-pull-marketing/
economipedia.com/definiciones/estrategia-pull.html
economipedia.com/definiciones/canales-de-distribucion.html
www.crecenegocios.com/el-manejo-de-clientes-dificiles/
http://plusempresarial.com/estos-son-los-8-tipos-de-clientes-mas-dificiles-aprende-ganartelos/.
rampamarketingdigital.com/lidiar-clientes-dificiles/
gananci.com/clientes-dificiles/
www.marketing-xxi.com/concepto-de-investigacion-de-mercados-23.htm.
www.emprendepyme.net/que-es-la-investigacion-de-mercado.html
https://www.sage.com/es-es/blog/los-elementos-fundamentales-de-un-buen-manual-de-ventas/-
https://www.rmg.es/como-hacer-manual-ventas/

Armstrong, P. K. (s.f.). Marketing. Alwasys Learnng .

264
 CASO, No.1 COLEGIO “EL SABER”

Industria: La Educación.
FODA

FORTALEZAS:
 Terreno e infraestructura propia.
 Tecnología a la vanguardia en todos los niveles educativos.
 Área verde de recreación en óptimas y novedosas condiciones.
 Maestros de inglés especializados.
 Pioneros en la Educación completa.

DEBILIDADES:

 Resistencia al cambio en la educación tradicional.

 Falta de valores y principios en los estudiantes
 Escasez de una óptima y eficaz administración del colegio.
 Divisionismo marcado en el área de trabajo.
 Abuso de compadrazgo.
 Escasez de unan eficaz administración del colegio El Saber.
 Falta de apoyo y desacuerdo de la esposa del sr. Javier Solís en la administración del
colegio.
 Depender de la trayectoria de los fundadores y no utilizar publicidad para el colegio.

OPORTUNIDADES:
 Implementar nuevas carreras de diversificado.
 Expansión a otra región
 Mejorar los ingresos monetarios del colegio en un 50% mensualmente.
 Crear un manual las actividades y calendario de trabajo

265
AMENAZAS:
 La competencia de centros educativos.
 Creación de comité o sindicato de trabajadores.
 Nuevos impuestos o aranceles para la Educación privada.

JUNTA DIRECTIVA
ORGANIGRAMA

DIRECTOR

SECRETARIA

GUARDIAN MAESTROS PORTERO

266
Listado de problemas:
a) Abuso de compadrazgo.
b) Falta de apoyo y desacuerdo de la esposa del sr. Javier Solís en la administración del
colegio.
c) Falta de valores y principios en los estudiantes.
d) No existe una planeación estratégica dentro del colegio y por ende no hay una buena
administración en cada una de las áreas de la organización.
e) Resistencia al cambio en la educación tradicional.
f) Depender de la trayectoria de los fundadores y no utilizar publicidad para el colegio.
g) Demasiado divisionismo de los empleados dentro del área de trabajo.

PROBLEMA PRINCIPAL DEL COLEGIO:

Tener una mala administración y desconocimiento del proceso administrativo.

Propuesta de solución

Misión
Somos un colegio que ofrece a la sociedad una propuesta educativa que tiene como objetivo la
formación integral del alumno (personal, social y transcendente) y una adecuada formación
académica desde Infantil hasta Bachillerato, según los valores, desde la corresponsabilidad del
Equipo Educativo y con la colaboración de sus familias.

Nuestra misión se sintetiza en el lema: “Hoy y siempre, “llamados a educar con valores y
principios para un mundo mejor…”

Visión

Un Colegio que considere al alumnado el centro de toda su acción educativa, ayudándole a ser el
protagonista activo de su proceso formativo que favorezca la formación integral del alumnado
contando con su diversidad, fomentando el espíritu de superación, cooperación, respeto,
solidaridad, creatividad y sentido de la trascendencia reconocido socialmente por su calidad
267
 académica y educativa, por su orientación a resultados, por su innovación constante, su apertura
a la sociedad y por la apuesta decidida por los valores que derivan del Ideario.

Valores

 Respeto

 Compromiso

 Responsabilidad

 Confianza

 Solidaridad

 Trato familiar y cordial

 Trabajo en equipo

 Dedicación y esfuerzo

 Espíritu crítico

 Gusto por el trabajo bien hecho

 Innovación

 Dominio de las tecnologías de la comunicación e información.

 Comunicación permanente, profesional y detallada con las familias

 Alto compromiso del profesorado: profesionalidad, experiencia, dinamismo y proximidad a los

alumnos

 Amplia oferta de actividades culturales, deportivas y medioambientales

 Institución con una propuesta educativa común con permanente colaboración entre sus centros

 Entorno privilegiado con amplias instalaciones al aire libre que permiten disfrutar de un
ambiente sano y relajado

268
  Contratar a un profesional en administración de empresas para que establezca un orden
en los procesos del colegio el saber.

Proceso de selección
Perfil:
Licenciado en administración de empresas
Experiencia mínima al puesto dos años en puestos similares.
Fecha de contratación:
02/01/2019
Salario:
4,000.00 más prestaciones
Igss
Intecap
Irtra
Vacaciones con goce de sueldo.
Días de trabajo:
Lunes a sábado medio día.
Horario: 7:30 a 4:00 pm

Funciones:
Manejar internamente la administración completa del colegio, esto incluye la aplicación de
manera correcta del proceso administrativo en sus fases:
Mecánica
 Desde su misión, visión, objetivos y procedimientos.

Estática
 Dar a conocer al personal el orden jerárquico que tienen en su organigrama.
 Describir funciones para cada puesto y establecimiento de horarios.
 Toma de decisiones dentro del equipo de trabajo para organizar correctamente
actividades en beneficio del colegio.
 Motivación
 Pruebas de medición para analizar el rendimiento tanto del docente como del alumno.
269
 Retroalimentación.

 Selección de CV
 Entrevista
 Realización de pruebas
 Elección del candidato.

 Motivar al personal para que trabaje en equipo con de manera armónica.

 Capacitándolos para cada nivel educativo

 Reunión para motivación a cada dos días
 Viaje de medio año y fin de año.
 Incentivo familiar de navidad.
 Participación en juegos magisterios.

 Velar que los docentes cumplan con los procedimientos establecidos por el colegio y
evitar que suceda situaciones de compadrazgo.

 Innovar la educación aprovechando el recurso tecnológico con el que se cuenta.

 Mantenerse actualizados con la tecnología y no tener una tecnología absoleta.

 Hacer uso de publicidad para dar a conocer las nuevas carreras y todos los beneficios con
los que cuenta el Colegio “El Saber”.

 Motivar a la esposa y familia de don Javier Solís para que le brinden más apoyo y
respaldo y lograr que ellos se sientan partícipes del éxito del colegio aportando trabajo y
mejoras.
270
 CASO No.2: “Auto Servicio MENDOZA”
Industria: Mecánica

FODA:
Fortalezas:
 Instalaciones tecnificadas y apropiadas para los automóviles
 Servicio de Mecánica y Electromecánica en un solo lugar.
 Atención personalizada a los clientes (Sala de espera con TV, A/C, Depósito para Café o
agua pura).
 Servicio que da mucha credibilidad.
 Maquinaria y equipo adecuado para brindar el mejor servicio.
 Plus de diferencia de la empresa como servicio adicional es el lavado de autos.
 Diversidad de productos en el mismo lugar.
 Competitividad e innovación en la prestación del servicio

Debilidades:
 No existe un sistema de venta de artículos adecuados y vehículos al taller.
 Falta de motivación al personal.
 Perdidas de dinero por multas de trámites.
 No se cumplen con el salario mínimo de ley para algunos empleados.
 Inconformidad por parte de los dueños por no saber designar labores.
 Descontento de algunos empleados por sueldos bajos y mal control de la seguridad.

Oportunidades:
 Incrementación del índice de vehículos en la región.
 Talleres mecánicos de la zona con poca innovación y tecnología obsoleta.
 Origen de nueva tecnología en aparatos para la reparación de vehículos.
 Desconfianza y altos precios de reparación en otros talleres.
Amenazas:
 La competencia
 Aumento del salario mínimo a trabajadores

271
272
Listado de problemas
 No existe un sistema para llevar el control de ventas e ingreso de vehículos al
taller.
 Falta de motivación e incentivo a los trabajadores
 Descontento de algunos empleados por sueldos bajos, Incumplimiento al salario
mínimo
 negligencia del seguridad.
 Falta de una estructura organizacional del recurso humano y material dentro de
la empresa.
 Reducción de personal y equidad al momento de designar tareas.
 Despilfarro de dinero en multas por trámites erróneos

Problema principal.
Falta de aplicación del proceso administrativo.

Propuesta de solución
Aplicación del proceso administrativo
Estructura de su organigrama

Propuesta de misión:
Conservar los autos de nuestros clientes en un estado de operación eficiente y seguro,
superando las expectativas de nuestros consumidores en el menor tiempo posible Para
nosotros usted y su vehículo son lo más importante.

Propuesta de visión

Establecer un modelo de liderazgo en el mantenimiento preventivo y correctivo de

vehículos automotores Mantener un crecimiento continuo basado en la satisfacción del
cliente Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes reduciendo el tiempo invertido en
mantenimiento de su vehículo Conservar los activos de nuestros clientes
273
Valores

 Lealtad
 Compromiso
 Unidad de equipo
 Seguridad
 Garantizando la buena calidad del trabajo así como las refacciones utilizadas

Implementación del sistema operativo en el área de ventas y recepción de la

empresa

Funciones y beneficios:

Por medio del código de cada producto ingresado en el sistema se ingresara al

sistema, generando una factura electrónica, así mismo desde el sistema se
puede ir realizando la rotación del inventario del producto que se tienen en
bodega y como se está pensando en solicitar la caja rural de Banrural dentro de
la empresa, entonces todos los pagos de repuestos comprados se depositaran
individualmente y la boleta se adjuntara junto a la factura para su respectivo
cuadre.
En el sistema el recepcionista le dará el ingreso a los carros por medio de la
placa, del año del carro y la marca y los siguientes requisitos:
DPI Y Tarjeta de circulación
Color del carro

274
 Fotografía del dueño del carro
Mantenimientos
Correctivo
Preventivo.

Todo quedara registrado en un contrato digital el cual se le entregara una copia al

dueño y una para la empresa, el sistema por si solo irá actualizando cuando le toca
mantenimiento a los carros y el sistema se agregaran los repuestos utilizados para
darle el respectivo mantenimiento a su carro, incluso cuando el carro ya termine su
mantenimiento se le entregara una constancia de que su carro esta en óptimas
condiciones para poder venderlo.

Se motivará al personal de la manera de ganar- ganar, la empresa los capacitará

y les brindara incentivos por cumplimientos de su productividad además se les
dará la opción de viaje con cuatro personas más o se le reintegra en efectivo en
su salario todo esto la fecha 10 de cada mes.

Se contratará el servicio profesional de un auditor externo el 20/11/2018 para

que lleve un estricto control de las operaciones de ventas de repuestos y
reparaciones del taller esto de manera mensual, algo muy importante también
manejara la igual de salarios para los trabajadores por medio de la planilla,
depende el orden jerárquico, que la persona tenga.

En cuestión de seguridad la programaremos por turnos para la fecha

12/11/2018, reduciremos 1 persona del personal de mecánicos que son 10 y que
1 supla el turno nuevo de las 6:00 AM para 5:00 PM y el otro turno seria de las
5:30 PM para las 6:00 AM.

Dar a conocer su organigrama y las funciones y responsabilidades de cada

puesto a los empleados, el orden de su jerarquía organizacional.

275
De que nos sirve tener tanto mecánico si con cinco o seis se puede trabajar por
eso se tomó la decisión de reducir el personal ya que la persona fue enviada a el
área de seguridad que fue organizada por turnos entonces entre menos son las
personas mejor se pueden realizar las cosas considero que es mi punto de vista
se designan las actividades de mejor manera y se puede brindar otro tipo de
capacitación en el área que se evalué el bajo rendimiento de los trabajadores.

Para evitar el mal uso del dinero por gastos innecesarios o tramites considero yo
la agencia extenderá un cheque de cierta cantidad para aperturar la caja chica, y
mensualmente la persona encargada de la recepción tiene que cuadrarla por
medio de integraciones de gastos y compras, facturas de gasolina, y llevar
respaldar las facturas de la sala de ventas de repuestos, para llevar un mejor
control y que todos los procedimientos se realicen de la mejor manera.

276
 CASO No .3: “Los Platanares S.A.”

Industria: Producción y exportación de Plátano.

FODA:

Fortalezas:
 terrenos de producción óptimos y fértiles
 Procesos estandarizados.
 Producto certificado
 Negociación rápida y directa con el extranjero
 Cumple con las normas de salubridad e higiene.

Debilidades:

 Abuso de compadrazgo
 Ambiente laboral hostil.
 Contaminación ambiental.
 Desperdicio del producto por falta de un trasporte adecuado para el mismo
 Área de recepción de la fruta muy estrecha
 Mal uso de la certificación
Oportunidades:
 Productos nuevos con contenidos del plátano.
 Incremento del índice de población que consuma plátano o derivados.
 Desconfianza en otros cultivos de plátano que no cumple los requisitos de certificación.
 Nuevos mercados internacionales.
Amenazas:
La competencia.
Aumento del salario mínimo.
Cambio climático.
Plagas y enfermedades para el cultivo.
Bloqueo de carreteras.

Organigrama de la empresa:
277
 JUNTA
DIRECTIVA

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCION

ENCARGADO
DE LOGISTICA ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO
Y DE EMPAQUE DE COSECHA DE HERBICIDA DE PLANILLAS
TRANSPORTE

OPERADORES
OPERADOR JALADORES OPERADORES operadores OPERADORES
BODEGUERO DE CORTE DE
DE TRACTOR DE FRUTA DE EMPAQUE de embolse DE HERBICIDA
FRUTA

Problema principal
 Deficiencia de la administración en sus procesos de producción e incumplimiento de la
certificación.

Propuesta de solución
Dar el cumplimiento correcto a la certificación que se les fue autorizada para producción
y exportación desde la administración hasta el área operativa-

Reestructurar puestos y salarios al personal operativo y administrativo de la empresa.

278
Evitar el famoso compadrazgo y descripción de puestos para que haya un clima laboral
favorable y se pueda trabajar en armonía.

Ampliar el área de Recepción de la fruta, con esto evitamos que la fruta llegue a su grado
de descomposición y no se da mucha perdida en la producción.

Clasificación y manejo de los desechos orgánicos e inorgánicos

Implementar el proceso transportación de carrileras para jalar la fruta desde el punto de

corte hasta la empacadora y así evitar con esto los atrasos que causa el transporte desde
el momento que traslada el producto.

279
Caso No. 4: Tortillería Veloz, S.A.

Industria: Alimenticia, venta de los derivados de la harina de maíz.

FODA
Fortalezas:
 Alianza estratégica comercial.
 Cumple con salario base y prestaciones de ley.
 Servicio al cliente.
 Posicionamiento de la marca a nivel regional.

Debilidades:
 Falta de supervisor de producción
 Problemas de logística
 Poca inversión en publicidad.
 Deficiencia en operaciones.

Oportunidades:
 Nuevos Mercados.
 Crecimiento rápido del mercado.
 Nuevos proveedores
 Aumento del poder adquisitivo en la zona

Amenazas:
 Impuestos (cambios gubernamentales)
 Acontecimientos sociales
 Climáticos

280
Estructura Organizacional actual:

Junta directiva

Gerente
General

Encargado de Encargados de Encargado de

Marketing Sala de Ventas Contabilidad

Vendedores
(Sala de ventas Operarios Contador
y domicilio)
Problema principal:
Deficiencia en la logística y su productividad

Propuesta de solución.

Requisición del puesto:

 Contratación de un Supervisor de producción
Proceso de selección
Perfil:
Licenciado en administración de empresas
Experiencia mínima al puesto dos años en puestos similares.
281
 Fecha de contratación:
12/11/2018
Salario:
5,000.00 más prestaciones
Igss
Bono 14
Irtra
 Vacaciones con goce de sueldo.
 Días de trabajo:
 Lunes a sábado medio día.
 Horario: 7:30 a 4:00 pm

 Funciones:

 Encargado de producción.
 Velar por el cumplimiento de procesos.
 Establecer los procesos para todas las tiendas.
 Llevar un control de logística.
 Contacto directo con el proveedor
 Velar por la calidad de la materia prima
 Búsqueda de nuevos proveedores.
Proceso de selección

 Recepción de cv
 Entrevista
 Prueba de conocimientos
 Contratación

 Realizar algún tipo de acuerdo o negociación con el proveedor para la entrega de productos
a las tiendas y la logística con esto nos evitamos viajar con el camión para realizar la
282
 entrega y nos ahorra tener una bodega, llegar a un acuerdo que días realizará la entrega y
cuánto va ser el pedido de cada tienda, se trabajara semanalmente.

 Realizar y elegir el medio de comunicación que las personas utilicen más en este caso se
anunciará por medio de tv con un spot publicitario y en radio, anunciando nuestras
promociones y si en caso se toma la decisión de realizar la diversificación de los productos
de la harina de maíz, variedad.

 En primer lugar capacitar al personal del área de operaciones a realizarse el 22/11/2018 y

esperamos obtener resultados a corto plazo promedio de 3 meses 11/02/2019 y se les
realizará una prueba de rendimiento.

Propuesta de Estructura Organizacional:

Junta directiva

Gerente
General Supervisor de
Produccion

Encargado de Encargados de Encargado de

Marketing Sala de Ventas Finanzas

Vendedores
(Sala de ventas Operarios Contador
y domicilio)

283
 Caso 5: Fábrica de Mochilas Guatemala, S.A.
INDUSTRIA: PRODUCCION Y VENTA

FODA:
Fortalezas:
 Posicionamiento de la marca a nivel nacional.
 Procesos estandarizados.
 Personal calificado.
 Incentivos a empleados.
 Innovación y diseño.
 Control de calidad.

Debilidades:
 Fuga de información.
 Fallas en manejo de inventarios.
 Problemas de logística.
 Alto índice en recuperación de capital.
 Desacuerdos con alianza comercial.
 Decadencia en ventas.

Oportunidades:
 Nuevos mercados.
 Aumento del poder adquisitivo de la zona.
 Crecimiento poblacional.
 Nuevos proveedores.

Amenazas:

 Contrabando.
 Ingreso de nuevos competidores al sector.
 Problemas sociales.
 Cambios gubernamentales (Impuestos).
 Problemas en la Economía (no invierten).
 Agentes externos perjudiciales (delincuencia e inseguridad).

284
PROBLEMA PRINCIPAL:

 Plan de marketing deficiente

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

Buena producción pero ventas bajas.

Fuga de información por parte de empleados hacia el exterior.
No existe relación sólida con los clientes en ciertas áreas.

SOLUCIONES:

Bajar el precio los productos en las zonas donde han bajado las ventas debido al
contrabando, la competencia e imitación de nuestra mercadería a un menor precio.

Aumentar el marketing en la áreas de oriente y costa sur para refrescar la imagen de nuestra
marca y aumentar la ventas.

Plantear nuevas estrategias de venta a nuestros clientes (Descuentos y promociones de

ventas)

Formar alianza con empresa de seguridad para salvaguardar el traslado de la mercadería.

Entrevistas profundas o incluso pruebas del polígrafo a empleados para detectar la fuga de
información y deslealtad hacia la empresa.

Determinar a los ejecutivos el tiempo de un mes para recuperar el efectivo de la cartera de

ventas bajo su responsabilidad y lograr bajar las cuentas incobrables.

Agilizar la salida del inventario rezagado, dándole prioridad para la producción y evitar
saturación de los insumos.

285
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

JUNTA
DIRECTIVA

GERENTE
GENERAL

JEFE DE JEFE DE
JEFE DE JEFE DE
CONTROL DE RECURSOS
AUDITORIA MARKETING
CALIIDAD HUMANOS

ASISTENTE DE
EJECUTIVO DE
CONTADOR EMPACADORES OPERADORES BODEGUEROS RECURSOS
VENTAS
HUMANOS

PILOTO DE
CAMION

AYUDANTE DE
PILOTO

286