ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE

CHIMBORAZO

FACULTAD: MECÁNICA
CARRERA: INGENIERÍA AUTOMOTRIZ

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

TEMA: INFORME DE RIESGOS

DATOS GENERALES:

NOMBRE:

Alex Martínez - 1742

Robin Ramos – 1744

William Toasa - 1752

Denys Zavala – 1609

Raul Sanchez - 1757

CURSO:10 A

FECHA: 23-01-2019
 ADMINISTRACION DEL RIESGO EN LOS PROYECTOS

Introducción

El hombre sobre la tierra, quien tuvo que tomar medidas para subsistir en diversos ambientes. El primer
evento que se considera como un verdadero análisis cuantitativo de riesgos fue provisto por Laplace en
1792, cuando realizó el análisis de probabilidad de muerte en el caso de aplicarse o no la vacuna de la
viruela. En la actualidad su aplicación se ha extendido a la mayor parte de los sectores económicos de la
sociedad. Es ahora una práctica usual, a pesar de lo cual, todavía no se cuenta con una metodología
estandarizada para su realización.

Conrow y Fredrickson (1996) señalan algunas deficiencias en la aplicación de la administración de riesgos

en el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Al evaluar los riesgos, se pone demasiado énfasis en
la incertidumbre asociada a un evento específico que acontece y no en sus consecuencias.

La administración del riesgo de los proyectos (PRM, por sus siglas en inglés, Project Risk Management) se
ha convertido en un panel integral de la práctica administrativa hoy en día tanto en organizaciones
privadas como públicas. Por eso, la administración del riesgo se ha convertido en una nueva rama de la
administración y debe ser un proceso que forme parte del que
hacer de una corporación.

DEFINICIÓN DE RIESGO

El riesgo puede definirse de muchas maneras, pero una de las más usuales es la de un evento futuro e
incierto que, si llega a ocurrir, tendrá un impacto negativo en el proyecto o en la organización. Si el
impacto fuese positivo, sería una oportunidad, la cual debe manejarse de manera muy similar a un riesgo

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO (PRM)

En el caso de los proyectos, el PRM debe ser un proceso definido dentro de la organización. Su meta es
asegurar que se tomen decisiones correctas, de manera oportuna y con la mayor cantidad de información
posible, de modo que se prevengan, reduzcan y contengan los impactos negativos de los riesgos y, al
mismo tiempo, se maximicen las oportunidades y beneficios que puedan presentarse.

El PRM debe tener un enfoque proactivo para anticiparse a los eventos no desea- dos que puedan afectar
al proyecto. Asimismo, al tener la mayoría de los proyectos un carácter multidisciplinario, el PRM debe
ser holístico para que incluya todas las facetas del proyecto. Por estos motivos, el PRM deberá estar
elaborado desde antes del arranque del mismo.
Esta tabla se ha tomado de una guía del gobierno de Australia. Algunas fuentes son externas y otras
internas a la organización. Otras cuestiones a tener presentes para identificar riesgos son: 1) no se cuente
con todos los recursos presupuestados, 2) la ruta crítica llena de riesgos, 3) revisar las suposiciones sobre
las que se ha desarrollado el proyecto, 4) estar atentos a eventos externos que podrían afectar al
proyecto. Una herramienta para identificar riesgos es la Estructura de Descomposición de Riesgos (EDR).
Las fuentes de riesgo pueden surgir dentro de la misma organización o del exterior, EDR ayuda a no excluir
ningún riesgo.

Otra herramienta valiosa en esta etapa es la del perfil de riesgos. Ésta es una lista de preguntas
que abarcan las áreas tradicionales de incertidumbre de los proyectos (Gray y Larson, 2009).
Otras técnicas que pueden ayudar son las siguientes (Izar, 2011):

 Lluvia de ideas. Consiste en que los miembros del equipo aporten tantas ideas como
surjan sobre los posibles riesgos del proyecto.
 Entrevistas. Convendrá preguntar su opinión de los riesgos a varias de las personas
involucradas en el proyecto
 Método Delphi. Es una técnica para obtener información de expertos mediante
cuestionarios que pueden volverse a enviar hasta que se obtenga un consenso de ellos,
quienes los contestan anónimamente
 Identificación de la causa rafa. Es preguntarse la causa de los riesgos, la cual puede
ser común a varios de ellos
 Análisis de los supuestos. Todo plan está basado en algunas suposiciones, las cuales vale
la pena revisar, ya que podrían estar alejadas de la realidad
 Análisis FODA. Es una metodología muy utilizada en planeación estratégica que consiste
en identificar las fortalezas y debilidades de una organización (aspectos internos); así
como las oportunidades y amenazas (cuestiones externas).
 Revisiones de documentación del proyecto. Convendrá revisar la documentación del
proyecto y tratar de: identificar cuestiones que puedan salirse de lo planeado
  Revisión de listas de verificación. Son muy útiles para visualizar riesgos. Todos los
asuntos de la lista que no cumplan con la verificación son riesgos potenciales
 Diagrama causa efecto. Es una de las siete herramientas básicas de la calidad, que diseñó
Kaoru Ishikawa y que resulta muy útil para identificar las posibles causas que han
originado un problema

EVALUACIÓN DE RIESGOS
Una vez obtenido el registro de los riesgos identificados en la etapa anterior, se procede a
evaluarlos. Esto es estimar su importancia ya que habrá riesgos muy importantes a los que
deberá darse un seguimiento estrecho, así como otros que podrían eliminarse de la lista.
La figura 7.4 presenta una clasificación de los métodos que se incluyen en este capítulo

Metodos Matriz de mapeo del riesgo

de Metodos
evaluacion
cualitativos Analisis modal de efectos y fallas

Análisis del punto de equilibrio

Metodos Análisis de sensibilidad

Análisis de escenarios

cuantitativo Análisis de simulación

Modelo de HiUier
Método de ajuste a la tasa de descuento
Método de equivalencia a certidumbre
Análisis de árboles de decisión

Métodos cualitativos

En este apartado se presentan sólo dos métodos para evaluar los riesgos de un proyecto:
el de la matriz de mapeo de riesgos y el análisis modal de efectos y fallas (AMEF).

Matriz de mapeo del riesgo

Este método ubica cada uno de los riesgos identificados en la etapa anterior en una matriz
con dos dimensiones: 1) la probabilidad del riesgo y 2) el impacto que tendría el riesgo
en caso de hacerse realidad
 Impacto

Fig.7.5 Matriz de mapeo del riesgo

En esta matriz se han puesto arbitrariamente cinco niveles para la probabilidad y el impacto. Ambas van
de un mínimo de 1 a un máximo de 5 y, de la misma manera arbitraria, se han colocado diferentes
tonalidades de gris en cada celda de la matriz que denotan riesgo elevado, medio y riesgo bajo.

Cabe señalar que las puntuaciones y colores cada organización las define. Hay quienes hacen esta matriz
con tres niveles para la probabilidad y el impacto, bajo, medio o alto. Hay otros autores que sugieren que
la probabilidad se coloque en un valor entre cero y uno (de cero a cien por ciento) y el impacto entre 1y
10.

A continuación, se ilustra la construcción de esta matriz en el caso de un ejemplo

EJEMPLO 7.1 Parad proyecto de reemplazo de la máquina lavadora presenta- do en el ejemplo 6.1, se
pide construir la matriz de mapeo de riesgos con cinco niveles en cada dimensión.

Numero de riesgo Descripción del riesgo Categoría del riesgo Afecta a la ruta critica
1 Tiempo incierto al Administración de Si
quitar el sistema de proyectos
sujeción
2 Detectar fuga de gas al Técnica No
desconectarlo
3 Cables eléctricos Técnica No
trozados
4 Tubería de agua Técnica Si
tapada
5 Hundimiento de la Técnica Si
cimentación
6 Dificultades en el Técnica Si
arranque de la
lavadora nueva

A continuación, se califica cada riesgo en cuanto a su probabilidad e impacto en una escala de 1 a 5. A

base en su experiencia en proyectos similares, se produjeron lo resultados que se muestran en la
tabla 7.3
 Numero de riesgo Probabilidad Impacto Factor de riesgo
1 2 4 8
2 1 2 2
3 2 1 2
4 1 4 4
5 1 5 5
6 3 5 15

El factor de cada riesgo es simplemente el producto de la probabilidad y el impacto, conforme a la

siguiente ecuación:

La figura 7.6 muestra la matriz de mapeo de riesgos de este proyecto, colocando en las celdas respectivas
a cada riesgo. Se observa que los riesgos 2, 3 y 4 han quedado en zona gris claro, que es de bajo riesgo.
De éstos, sólo el 4 podría afectar a la ruca crítica, pero la probabilidad de que ocurra es baja. Por su parte,
los riesgos 1 y 5 han quedado situados en zona gris oscuro, con riesgo intermedio. En este caso, estos dos
riesgos pueden afectar a la ruta crítica; sin embargo, la probabilidad de que sucedan no es aba.
Finalmente, el riesgo 6 ha quedado en la zona gris medio, de alto riesgo, ya que al estar implicado con la
última actividad (que es la etapa de pruebas y arranque de la lavadora nueva) afectaría la ruta crítica; por
lo cual su impacto es alto y su probabilidad es media. De experiencias anteriores con el proveedor, se han
presentado problemas para arrancar los equipos nuevos.

IMPACTO
1 2 3 4 5

5
Probabilidad

3 Riesgo 6

2 Riesgo 3 Riesgo 1

1 Riesgo 2 Riesgo 4 Riesgo 5

Esto ilustra la importancia de cada riesgo. Se deberá vigilar más de cerca la actividad de pruebas de la
lavadora nueva si se desea cumplir con el plazo de entrega del proyecto.

Análisis modal de efectos y fallas (AMEF)

El AMEF es un procedimiento sistemático para identificar fallas potenciales en el diseño de un producto

o proceso anees de que sucedan, con el objetivo de eliminarlas o minimizar el riesgo asociado a ellas.

El AMEF se desarrolló en el ejército de Estados Unidos en 1949 por ingenieros de la Nationa/ Agency of
Space Aeronautical (NASA), que entonces le denominaban "Procedimiento para la Ejecución de un Modo
de Falla, Efectos y Análisis de Criticabilidad". Era utilizado como una técnica para evaluar la confiabilidad
y determinar los efectos de fallas en equipos y sistemas, en eJ éxito de la misión y la seguridad del personal
y los equipos. Más tarde se utilizó en 1960 en la misión espacial del Apolo.
Posteriormente, su uso se extendió al sector automotriz y Ford Motor Company lo aplicó en 1980 para
reducir riesgos luego que el modelo Pinto sufriera una falla en el diseño para prevenir que el tanque de
gasolina se rompiese en un choque, llevando al vehículo a incendiarse.

A fines de la década de los 80, muchas organizaciones de diversos sectores desarro- llaron sistemas de
gestión de la calidad, impulsadas por la Organización Internacional para la Estandarización (International
Organization far Standardir.ation) luego que publicara las normas ISO 9000. Esto impulsó la aplicación
del AMEF en el diseño y los procesos de manufactura de muchas empresas.

Luego, en 1993, la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) y el grupo de acción automotriz
industrial (AIAG) registraron las normas AMEF para su implementación en la industria. Actualmente, el
AMEF se ha vuelto muy popular en las empresas automotrices americanas y ha comenzado a aplicarse en
muchos sectores industriales a nivel mundial.
La metodología de AMEF, al igual que la matriz de mapeo de riesgos, contabiliza para cada riesgo su
probabilidad de ocurrencia e impacto y añade una tercera medida que es la detección del riesgo. Cada
una de estas medidas las califica en una escala de 1 a 10 y el producto de las tres constituye el valor de su
número de prioridad del riesgo (NPR)
de acuerdo a la siguiente ecuación:

NPR = (Probabilidad)(Impacto)(Detectabilidad)

El NPR da una idea de la importancia de cada riesgo y, entre más elevado sea su valor, éste será de mayor
importancia.

La escala para medir la detectabilidad de cada riesgo es inversa. De modo que, si un riesgo es
completamente detectable, su evaluación será mínima y máxima en caso de que el riesgo no sea
detectable.

Carbone y Tippett (2004) aplican el AMEF para la evaluación de riesgos en proyectos con una metodología
que mide el NPR de cada riesgo y también su factor de riesgo, cal y como se calcula con la ecuación. Con
estos valores, ubican cada riesgo en el cuadrante que le corresponda según sus valores de NPR y factor
de riesgo y sitúan los ejes cartesianos en el valor promedio de NPR y factor de todos los riesgos
identificados. Aquellos que queden situados en el primer cuadrante, serán los riesgos más importantes, a
los que habrá que prestar mayor atención en el PRM.
Una ventaja que ofrece esta metodología respecto a la anterior es que, al añadir la detectabilidad, se hace
una mejor evaluación de los riesgos. Si un riesgo tiene un factor elevado, pero es completamente
detectable, será menos importante; además que por lo general es menos costoso implementar
mecanismos de detección de riesgos que desarrollar planes de contingencia.

Ejemplo: Una empresa de reparación de automóviles ha rediseñado su proceso de servicio y desea definir
cuales son los riesgos más importantes que podrían ocasionar que su clientela no quede satisfecha. A
juzgar por el equipo de trabajo, los riesgos identificados son los que se presentan en la siguiente tabla

SOLUCIÓN: Calificación de la probabilidad de que suceda cada riesgo, impacto y detectabilidad en escala
de 1-10
Si se hace un gráfico, colocando el eje horizontal en el valor promedio de los factores de riesgo y el eje
vertical en el valor promedio del NPR. C y D están en el primer cuadrante (los más importantes); B y E está
en el tercer cuadrante (menos importantes); A está en el segundo cuadrante (medianamente importante)

El problema A es el de mayor puntaje, entonces sería el riesgo más importante cuando se considera la
probabilidad del riesgo y su impacto. Incluyendo la detectabilidad, como es fácil de detectar. Por esta
razón, no ha resultado entre los más importantes. Situación opuesta al riesgo O, tiene un factor de riesgo
apenas superior al promedio; pero como no es fácil detectarlo, su NPR ha sido el mayor de todos. La
solución sería un mecanismo de detección (colocarles un número sucesivo y ascendente a los automóviles
conforme van ingresando).

Métodos cuantitativos
En este apartado se tratan los ocho métodos mostrados en la figura 7.4 para evaluar los riesgos
de un proyecto: modelo del punto de equilibrio, análisis de sensibilidad, análisis de escenarios,
simulación, el modelo de Hillíer, los métodos de ajuste a la tasa de descuento, de equivalencia
a certidumbre y los árboles de decisión.

Medidas del Riesgo

Hablar de riesgo es hablar de variabilidad. Si un proyecto tiene flujos netos determinísticos, esto es
que se conocen con certeza, simple y sencillamente no hay riesgo.
Entonces hay que medir el riesgo, para lo cual suelen emplearse varios conceptos estadísticos, como son:
rango, desviación estándar, coeficiente de variación y semi varianza; siendo el más utilizado la desviación
estándar.

Donde:

FN = Flujo neto esperado de cada periodo

FN¡ = Flujo neto del escenario i
p¡ = Probabilidad que se presente el escenario i
El rango R se obtiene con la ecuación (7.4):
𝑹 = 𝑭𝑵𝒎𝒂𝒙 − 𝑭𝑵𝒎𝒊𝒏