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Serie técnica:
Reliability, Maintenance and Asset Management
Whitepaper # I:
Autores:
**Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez
Dept. Industrial Management. University of Seville
School of Engineering, University of Seville, Spain
**Email: parrac37@yahoo.com
Editado por:
www.ingeman.net
2016
Certificación ICOGAM
Miami, Florida, 6 al 8 de Diciembre del 2017
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RESUMEN
I.1. INTRODUCCIÓN
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La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de
mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como “input”
del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan
de negocio de la organización en cuestión. Diseñar estrategias de mantenimiento que
estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la
consecución de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en el
plan de negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto
nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la selección
de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el
diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de
mantenimiento.
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Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 1.2. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007)
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Eficacia
Fase 1:
Fase 2: Fase 3:
Definición de
Jerarquización de Análisis de
indicadores claves
equipos (Método puntos débiles
é
(Nivel Gerencial,
de Análisis
á (An álisis Causa
Ingenieríaa y
de Criticidad) Raíz
í - RCA)
Mantenimiento)
Sistemas
Fase 8: Fase 4: de soporte:
Implantación del Revisión
ó y mejoras SAP PM,
proceso de Mejora de planes de MAXIMO,
mejora continua y operación
ó y MERIDIUM,
MP7i, etc…..
adopción
ó de nuevas mantenimiento
tecnolog ías (RCM y RBI)
Fase 7: Fase 5:
Fase 6: Análisis
An
An álisis del ciclo
Optimizació n Probabilístico
de vida y de la Confiabilidad,
Costo --Riesgo -
posible Mantenibilidad y
Beneficio
renovación de Disponibilidad
(CRBA) (RAM)
los equipos
Evaluación
-
Eficiencia
Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y
estrategias de mantenimiento están definidos, existen un número importante de
técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la
cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a
la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio (Fase
2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algún tipo de variación de un
concepto clave en esta fase que es la evaluación probabilística del riesgo y la
obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo (PRA/PRN)
(Moubray, 1997). Los activos con índice mayor serán los primeros en ser analizados.
En muchas ocasiones no existen datos históricos en base a los cuales obtener estos
índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de
evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible
utilizar técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles
adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez
que las prioridades de activos están establecidas, es necesario definir una estrategia
clara de mantenimiento a aplicar a cada categoría de activo. Por supuesto, esta
estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento.
Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto
impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en
nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos
repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase
3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos
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podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de
gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una
importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar
este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del
análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Failure, Análisis – RCFA). Este método
consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la
cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las
cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa
física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual
el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos
(acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las
causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión
que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso
del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán
por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del
mantenimiento.
Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento
preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado
sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que
estas funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de una serie de
tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que
tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un método
formal para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la
Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM).
Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento.
La optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser
realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que
resultan de un diseño inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar
dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta
forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos
relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de
repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las
tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden
ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una
parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo
horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la
asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado,
analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo
muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la
resolución analítica de los modelos, o a veces reducir las necesidades
computacionales.
Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de
las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas
tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las
desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y
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El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés - Institute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, ha sido uno de los
principales organismos lanzadores de esta “cruzada”. EL IAM define la gestión de activos
como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de
selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos” (IAM, 2010).
Menciona además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los
activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad
del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de
decisiones.
La propuesta del estándar PAS 55 define la gestión de activos como “las actividades
y prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona
óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su
ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización” (PAS
22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione
infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos
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ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos,
aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos.
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“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un valor real o potencial
para una organización. El valor variará para las diferentes organizaciones y sus
accionistas, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero”
Para la norma ISO 55000, los factores claves que influyen en una organización
para lograr sus objetivos, se citan a continuación:
─ Naturaleza y propósito de la organización.
─ Su contexto operativo.
─ Sus restricciones financieras y requisitos reguladores.
─ Las necesidades y expectativas de la organización y de las partes interesadas
(stakeholders).
4. Contexto de la Organización
4.1.Comprender la organización y su contexto
4.2.Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
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5. Liderazgo
5.1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de
gestión de activos
6.2.Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos
7.2.Competencia
7.3.Concientización
7.4.Comunicación
7.5.Requisitos de información
7.6.Información documentada
8. Operación
8.1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
9.1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
10.1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
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Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 1.4. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) integrado a la ISO
55000 (Crespo, 2007)
En concreto, en la Tabla 1.1, se hace una relación entre las 8 fases del modelo
propuesto y los puntos generales de la norma ISO 55000, de manera que se aprecia
cómo la implementación gradual del modelo genérico cubre poco a poco los
requerimientos del estándar ISO 55000. Conforme a la Tabla 1.1, las actividades a
desarrollar dentro de las 8 fases del MGMC, pueden ayudar a las organizaciones, a cubrir
con los 24 requerimientos exigidos por la norma ISO 55000. A continuación se describe
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de forma más detallada la relación entre las fases del MGMC y los requerimientos de
la ISO 55000:
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Tabla 1.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (1/2)
Tabla 1.1. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (2/2)
Autores:
PhD. MSc. Eng. Carlos Parra Márquez (Venezuela)
PhD. MSc. Eng. Adolfo Crespo Márquez (España)
E-mails: parrac@ingecon.net.in, adolfo@etsi.us.es
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INGEMAN
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento, sede en la
Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España
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Diplomado ICOGAM: Ingeniería de Confiabilidad Operacional, Gestión de
Activos y Mantenimiento
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