ANEXO 2

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
PARA EL ESTABLECIMIENTO DE CONTEXTO Y LA VALORACIÓN DEL RIESGO

PROCESO DE VALORACIÓN DEL RIESGO

Establecimiento Análisis del Riesgo

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Contexto/
Identificación Probabilida Nivel de
Consecuencia
del Riesgo d Riesgo

Lluvia de Ideas RA NA NA NA

Estrevistas Estructuradas o Semiestructuradas RA NA NA NA

Delphi RA NA NA NA
Listas de Verificación RA NA NA NA
Estructura ¿Qué pasaría si? RA RA RA RA
Análisis de Escenario RA RA A A
Análisis de Impacto en el negocio A RA A A

Análisis de la causa principal (ACP) NA RA RA RA

Análisis de modos y efectos de fallas (AMEF) y RA

Análisis de modosRA
y efectos de falla
RAy criticidad RA
(AMEFC)

Análisis de árbol de fallas (AAF) A NA RA A

Análisis de árbol de eventos (AAE) A RA A A

Análisis de causas y consecuencias A RA RA A

Análisis de causa y efecto RA RA NA NA

Análisis de Árbol de Decisiones RA RA RA A

Análisis en esquema de corbatín o "Bow tie" RA A RA RA

Fuente: Tomado de la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO31000. Tabla A.1. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS
TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN -ICONTEC.

Rotundamente Aplicable RA
No Aplicable NA
Aplicable A

NOTA: No se relacionan todas las técnicas de la Tabla A.1 de la Norma Técnica NTC-ISO31010, dada la
complejidad de algunas de ellas, para ampliar esta información se deberán consultar de forma directa
la fuente.
N DEL RIESGO

Evaluación
del Riesgo

NA

NA

NA
NA
RA
A
A

RA

RA

NA

NA

OLOMBIANO DE NORMAS

NTC-ISO31010, dada la
ultar de forma directa
 VOLVER AL INDICE

NOMBRE DE LA TÉCNICA

Lluvia de Ideas
(ó Tormenta de Ideas)
Entrevistas Estructuradas
o Semiestructuradas

Técnica Delphi
 Técnica Delphi

Listas de Verificación
Estructura ¿Qué pasaría
si?

Análisis de Escenario
 Análisis de Escenario

Análisis de Impacto en el
negocio
Análisis de Impacto en el
negocio

Análisis de la causa
principal (ACP)
 Análisis de la causa
principal (ACP)

Análisis de modos y
efectos de fallas (AMEF) y
Análisis de modos y
efectos de falla y
criticidad (AMEFC)
efectos de fallas (AMEF) y
Análisis de modos y
efectos de falla y
criticidad (AMEFC)

Análisis de árbol de fallas

(AAF)
Análisis de árbol de fallas
(AAF)

Análisis de árbol de
eventos (AAE)

Análisis de causas y
consecuencias
 Análisis de causas y
consecuencias

Análisis de causa y efecto

 Análisis de Árbol de
Decisiones

Análisis en esquema de
corbatín o "Bow tie"
Análisis en esquema de
corbatín o "Bow tie"
 DESCRIPCIÓN

Implica estimular y fomentar el flujo libre de la conversación entre un grupo de personas con conocimient
potenciales de falla y los peligros asociados, los riesgos, los criterios para las decisiones y/o las opciones
verdadera lluvia de ideas implica Técnicas particulares para tratar de garantizar la estimulación de la imagina
pensamientos y las declaraciones de los otros grupos.

USO:
Se puede utilizar para discusiones de alto nivel en las identifican los problemas, para la revisión más detalla
problemas particulares.
PROCESO:
La lluvia de ideas puede ser formal o informal.
En un Proceso Formal:

El facilitador prepara antes de la sesión las orientaciones y guías de pensamiento adecuadas para El contexto.

Se define los objetivos de la sesión y Se explican las reglas.

El facilitador empieza una secuencia de pensamientos y todos exploran las ideas identificando tantos aspec
elementos de entrada se aceptan y ninguno se critica, y el grupo se mueve rápidamente para permiti
pensamiento lateral.

El facilitador puede orientar a las personas en una nueva ruta cuando Se ha agotado una dirección de pensa
desvía demasiado.

En un Proceso Informal:

Es menos estructurada y conffrecuencia es más específica para un fin determinado.

En una entrevista estructurada, a los entrevistados individuales se les hace una serie de preguntas preparadas t
anima al entrevistado a visualizar una situación desdés una perspectiva diferente e identificar así los riesgos a

La entrevista semiestructurada es similar, pero permite mayor libertad de conversación para explorar los aspe

USO:
Son útiles cuando es difícil hacer que las personas se reúnan para una sesión de lluvia de ideas o cuando el fl
grupo no es el adecuado para las situaciones o las personas implicadas. Estas se pueden aplicar en cualquier
Constituyen un medio para suministrar a las partes involucradas los elementos de entrada.

PROCESO:

Se crea un conjunto de preguntas pertinentes para guiar al entrevistador, siempre que sea posible las p
sencillas, tener un lenguaje adecuado para los entrevistados y abarcar solamente un aspecto. También se
seguimiento para buscar aclaraciones.
Después de las preguntas se le presenta a la persona que está siendo entrevistada. Cuando se busca may
deberían ser abiertas. Se recomienda precaución para no “guiar” al entrevistado.
Las respuestas se deberían tomar en consideración con algún grado de flexibilidad con el fin de brindar la op
hacia las cuales el entrevistado puede querer dirigirse.

Es un procedimiento para obtener un consenso confiable de la opinión de un grupo de expertos, aunque se

característica de esta técnica es que los expertos expresan sus opiniones individualmente y de manera anónim
los puntos de vista de otros expertos a medida que el proceso avanza.

USO:

Se puede aplicar en cualquier etapa del proceso de gestión de riesgos o en cualquier fase de un ciclo de durac
se necesite el consenso de los puntos de vista de los expertos.

PROCESO:
Se integra a un grupo de expertos utilizando un cuestionario semiestructurado. Los expertos no se reúnen
independientes.

El procedimiento es el siguiente:

-Formación de un equipo que asuma y controle el proceso Delphi.

-Selección de un grupo de expertos (puede haber uno o más paneles de expertos)
-Desarrollo de la primera ronda de cuestionario.
-Someter el cuestionario a prueba.
-Enviar el cuestionario a los panelistas individualmente.
-Se analiza la información proveniente de la primera ronda de respuestas, se combina y se vuelve a distribuir a
- El panelista responden y el proceso se repite hasta que se logre el consenso.

Son listados de peligros, riesgos o fallas en el control que se han desarrollado usualmente a partir de la experien
una evaluación previa del riesgo o como resultado de fallas en el pasado.

USO:

Se puede utilizar para identificar los peligros y los riesgos o para valorar la eficacia de los controles. Se pued
ciclo de duración de un producto, proceso o un sistema. También se puede utilizar como parte de otras técnic
pero son más útiles cuando se aplica para verificar que todos se haya cubierto después de haber aplicad
identifique los problemas nuevos.

PROCESO:

1. Se define el alcance de la actividad

2. Se selecciona una lista de Verificación que cubra adecuadamente el alcance. Es necesario seleccionar listas d
para el propósito. Por ejemplo, una lista de verificación de controles normales no se puede utilizar para identific

3. La persona o el grupo que utiliza la lista de verificación recorre cada elemento del proceso o del sistema y re
de verificación están presente.

La técnica es un estudio sistemático, basado en el trabajo de equipo, que utiliza un conjunto de palabras
facilitador utiliza frente a un taller para estimular a los participantes a que identifiquen los riegos. El facilita
normales del tipo “que pasaría si” en combinación con las indicaciones para investigar como un sistema
organización o el procedimiento se verán afectados por las desviaciones con respecto al comportamiento de las

USO:

Aunque esta técnica se diseñó originalmente para el estudio de peligros en plantas químicas y petroquím
ampliamente a sistemas, elementos de la planta, procedimientos y organizaciones en general. En particula
consecuencias de los cambios y los riesgos así alterados o creados.
PROCESO:

A) Antes de empezar el estudio, el facilitador elabora un listado de indicaciones convenientes con palabras o fra
conjunto normal o se pueden crear para permitir una versión exhaustiva de los peligros o los riesgos.

B) En el taller se discuten y se alcanzan acuerdos sobre el contexto interno y externo del elemento, el sistema
también el alcance del estudio.

C) El facilitador pide a los participantes que planteen y discutan:

- Los riesgos y los peligros conocidos
- La experiencia y los índices previos
- Los controles y las salvaguardas conocidas y existentes
- Los requisitos reglamentarios y las restricciones

D) La creación de una pregunta utilizando una frase “que pasaría si” y una palabra o un tema de indicación. Las
pueden usar son “¿que si…”?, “¿qué sucedería si”…? “¿podría alguien o algo”…? “¿alguna vez algo o alguien”?
equipo de estudios para que explore escenarios potenciales, sus causas, consecuencias o impactos.

E) Los riesgos se resumen y el equipo toma en consideración los controles existentes.

F) La descripción del riesgo, sus causas, consecuencias y los controles esperados se confirman con el equipo y s

G) El equipo considera si los controles son adecuados y eficaces y llega a un acuerdo sobre una declaración de
riesgo. Si ésta es menos que satisfactoria, el equipo considera adicionalmente las tareas para el tratamiento del
potenciales.

H) Durante la discusión se plantea preguntas “que pasara sí...”? adicionales para identificar los riesgos.

I) El facilitador utiliza listas de indicaciones para monitorear la discusión y sugerir aspectos y escenarios adicio
discuta.

J) Es normal utilizar un método de valoración del riesgo cualitativo o semicuantitativo para calificar las acciones
prioridad. Normalmente, esta valoración del riesgo se realiza tomando en consideración los controles existentes

Es un nombre que se le da al desarrollo de modelos descriptivos de la forma en el que el futuro se podr

conjuntos de escenarios que reflejan (ejemplo) “el mejor caso”, “el peor caso” y “el caso esperado” para analiz
y su probabilidad para cada escenario, como una forma de análisis de sensibilidad cuando se analiza el riesgo.
El análisis del escenario no puede predecir las probabilidades de tales cambios pero si puede considerar la
organizaciones a desarrollar las fortalezas y la flexibilidad necesarias para adaptarse a los cambios previsibles.

USO:

Este análisis se puede utilizar para facilitar la toma de decisiones sobre políticas y planificar estrategias futura
actividades existentes. Puede tener un rol en los componentes de la valoración del riesgo. Para la identificació
grupos de escenarios que reflejen por ejemplo "el mejor caso", "el peor caso" y "el caso esperado" para iden
circunstancias particulares y analizar las consecuencias potenciales y las probabilidades para cada escenario.
PROCESO:

Habiendo establecido un equipo y los canales de comunicaciones pertinentes, y después de definir el contexto
van a considerar, el siguiente paso es identificar la naturaleza de los cambios que podrían ocurrir. Para ell
tendencias principales y la sincronización probable de los cambios en las tendencias, así como un pensamient
Los cambios que se van a considerar pueden incluir:

- Cambios externos (por ejemplo los cambios tecnológicos)

- Decisiones que es necesario tomar en el futuro cercano pero que se pueden tener variedad de resultados.
- Las necesidades de las partes involucradas y la manera en que ellas podrían cambiar.
- Cambios en el ambiente del macro (reglamentos, demografía, etc...). Algunos serán inevitables y algunos será
- Se propone una serie de escenarios enfocados cada uno en cambio plausible en los parámetros.
- Los escenarios se pueden usar entonces para probar y evaluar el interrogante original. En la prueba se toma
factores significativo pero predecibles (por ejemplo los patrones de uso), y luego exploran que tan “exitosa” se
nuevo escenario , y los resultados “ previos a las pruebas “utilizando preguntas “¿Qué pasaría si ...?” basadas e
- Cuando se ha evaluado una pregunta o una propuesta con respecto a cada escenario, puede ser obvio que
hacer la más robusta o menos riesgosa. El monitoreo y las respuestas ante los indicadores guía que puede
cambio en las estrategias planificadas.
- Dado que lo escenarios son únicamente “tajadas“ definidas de futuros posibles, es importante asegurarse de
de que ocurra un resultado (escenario) particular, es decir, adoptar un marco de referencia de riesgo. Por ejemp
para el mejor caso, el peor caso y el caso esperado se debería intentar cualificar o expresar la probabilidad de q

También conocido como valoración del impacto en el negocio, analiza la manera en que los riesgos clave d
operaciones de una organización e identifica y cuantifica las capacidades que serían necesarias para su gestió
brinda una comprensión sobre:
-La identificación y criticidad de los procesos clave del negocio, las funciones y los recursos asociados, y las i
existen para la organización.
-La manera en que los eventos perturbadores afectaran la capacidad y la habilidad para lograr los objetivos críti
-La capacidad y habilidad necesarias para la gestión del impacto de una alteración y la recuperación de l
operación pactados.

USO:

Este análisis se utiliza para determinar la criticidad y los marcos temporales de recuperación de procesos y lo
equipos, tecnología de la información) para garantizar el logro de los objetivos. Además facilita la determinació
interrelaciones entre procesos, partes internas y externas, y los enlaces de la cadena de suministro.

PROCESO:
Este análisis se puede emprender utilizando cuestionarios, entrevistas, talleres estructuras o una combinac
comprender los procesos críticos, los efectos de la perdida de tales procesos y los marcos temporales que se re
soporte.
Los pasos claves incluyen
-Determinación de las consecuencias de una alteración en los procesos críticos identificados en términos fina
periodos definidos.
- Identificación de las independencias con las partes involucradas clave tanto internas como externas. Esto
naturaleza de las interdependencias en toda la cadena de suministro.
-Determinación de los recursos vigentes disponibles y el nivel esencial de los recurso necesarios para continu
aceptable después de la alteración.
-Determinación del tiempo máximo aceptable fuera de aceptable fuera de servicio para cada proceso
identificadas y los factores críticos del éxito para tal función. Este tiempo máximo representa el periodo máxi
organización puede tolerar la pérdida de capacidad.
-Determinación del objetivo o los objetivos del tiempo de recuperación para cualquier equipo especializa
información
-Confirmación del nivel actual de preparación de los procesos críticos para gestionar una alteración. Se puede i
redundancia dentro del proceso (por ejemplo el equipo de repuesto) o la existencia de otros proveedores.

Se enfoca en valorar las pérdidas debidas a diversos tipos de fallas mientras que el análisis de las pérdidas se
pérdidas financieras o económicas debidas a factores externos o a catástrofes. En este análisis de intenta i
principales en un lugar de tratar únicamente los síntomas inmediatos obvios. Se reconoce que la acción c
totalmente eficaz y que puede ser necesaria la mejora continua. Este análisis se aplica con más frecuencia a la
pero también se puede utilizar para analizar perdidas en una base más global para determinar en donde realiza

USO:

Este análisis se aplica a diversos contextos con las siguientes áreas amplias de utilización:
a) El ACP con base en la seguridad se utiliza para investigaciones de accidentes y en salud y seguridad ocupac
b) El análisis de falla se utiliza en sistemas tecnológicos relacionados con la confiabilidad y el mantenimiento.
c) El ACP con base en la producción se aplica en el campo del control de calidad para fabricación industrial.
d) El ACP con base en el proceso se focaliza en los procesos del negocio.
e) El análisis ACP con base en el sistema se ha desarrollado como una combinación de las áreas anteriores par
con la aplicación en la gestión del cambio, la gestión de riesgo y el análisis de los sistemas.

PROCESO:
Se asigna un grupo de expertos para que lleven a cabo el análisis y formulen recomendaciones. El tipo de expe
de la experticia específica necesaria para analizar la falla.
Los pasos básicos incluyen:
- Formación del equipo.
- Establecer el alcance y los objetivos del ACP.
- Recolección de los datos y la evidencia provenientes de la falla o la perdida.
- Realizar un análisis estructurado para determinar la causa principal.
- Desarrollar soluciones y planear recomendaciones implementadas.
- Verificar el éxito de las recomendaciones implementadas.

Las técnicas de análisis estructuradas pueden ser las siguientes:

- Técnicas de los “cinco porque”, es decir, preguntar repetidamente “¿Por qué?” para descartar capas de causas
- Análisis de modo y efecto de falla.
- Diagramas de Ishikawa o en espina de pescado.
- Análisis de Pareto.
- Mapeo de la causa Principal.

La evaluación de las causas a menudo avanza desde las causas físicas evidentes inicialmente hasta las causas r
finalmente las causas fundamentales subyacentes o de gestión. Los factores causales deben poder ser controlad
involucradas para que la acción correctiva sea eficaz y tenga mérito.

El AMEF es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y
un producto y/o servicio
Esta herramienta se caracteriza por ser Preventiva lo que permite anticiparse a la ocurrencia de las fallas.
Se debe realizar con un enfoque estructurado, en equipos de trabajo en los que deben participar las áreas afect
Existen dos tipos de AMEF:
- AMEF de producto: Sirve como herramienta para optimizar el diseño del producto y/o servicio.
- AMEF de proceso: Sirve como herramienta de optimización en la gestión de los procesos que permiten
prestación del servicio.

El análisis AMEFC es una extensión del análisis AMEF, por lo que el modo de falla identificado se califica
criticidad. Este análisis usualmente es cualitativo o semicuantitativo pero se puede cuantificar utilizando índice

USO:

Estos análisis se pueden utilizar para:

1. Facilitar la selección de alternativas de diseño con fiabilidad.

2. Garantizar que se han tenido en cuenta todos los modos de falla de los sistemas y los procesos así c
operacional.
3. Identificar los modos y efectos del error humano.
4. Proporcionar una base para planificar los ensayos y el mantenimiento de los sistemas físicos.
5. Mejorar el diseño de procesos y procedimientos.
6. Brindar información cuantitativa y cualitativa para técnicas de análisis tales como el análisis de árbol de fallas

PROCESO:
El proceso para el desarrollo de esta herramienta es el siguiente:
1. Seleccionar el equipo de trabajo
2. Establecer el tipo de AMEF y definir su objetivo y límite
3. Aclarar las funciones del producto o proceso
4. Determinar los modos potenciales de fallo
5. Determinar los efectos potenciales de fallo
6. Determinar las causas potenciales de fallo
7. Identificar los sistemas de control actuales
8. Determinar los índices de evaluación para cada modo de fallo.
- Índice de gravedad: Gravedad del efecto o consecuencia del fallo en una escala de 1 a 10
- Índice de ocurrencia: Probabilidad de ocurrencia del fallo en una escala de 1 a 10.
- Índice de detección: Evalúa la capacidad de los controles para detectar las causas y el modo de fallo resultante
9. Calcular para cada modo de fallo potencial los números de prioridad de riesgo (NPR): Para cada causa po
calcula el (NPR) multiplicando los índices de gravedad (G), de Ocurrencia (O) y de Detección (D) correspondiente
NPR = G*O*D (El valor resultante oscilará entre 1 y 1000 siendo 1000 el mayor potencial de riesgo. Se deben
de gravedad, ocurrencia y detección.
10. Proponer acciones de mejora
11. Revisar periódicamente el AMEF

Es una técnica para identificar y analizar los factores que contribuyen a un evento no deseado específico denom
Los factores causales se identifican de manera deductiva, se organizan de modo lógico y se representan en un d
El árbol de fallas es un método inductivo que describe la evolución de un suceso iniciador.
Partiendo del suceso iniciador y considerando los factores condicionantes involucrados, el árbol describe l
conducen a distintos eventos.

USO:

El árbol de fallas se puede utilizar cualitativamente para verificar las causas potenciales y las trayectorias para
cuantitativamente para calcular la probabilidad del evento máximo, dado el conocimiento de las probabilidades
Se puede utilizar en la etapa de diseño de un sistema para identificar las causas potenciales de falla y por
opciones de diseño.
Para el análisis cuantitativo se requiere los datos de los índices de falla o la probabilidad de encontrarse en
eventos básicos en el árbol de fallas.

PROCESO:
El proceso para el desarrollo de esta herramienta es el siguiente:

1. Se define el elemento máximo que se va a analizar. Este puede ser una falla o un resultado de la falla. Cuand
puede contener una sección relacionada con la mitigación de la falla real.
2. Al empezar con el evento máximo se identifican las posibles causas inmediatas o los modos de falla que ocas
3. Se analiza cada uno de estos modos de causa/falla para identificar como se podría producir su falla.
4. Se continúa con la identificación paso a paso de la operación no deseable del sistema hasta niveles suces
hasta que el análisis adicional no sea productivo. Los eventos y los factores causales en el nivel más bajo del
se conocen como eventos base.
5. Cuando se pueden asignar probabilidades a los eventos base, se puede calcular la probabilidad del evento má
sea válida debe tener la capacidad de demostrar que, para cada compuerta todos los elementos de ent
suficientes para producir el evento de salida.

Este análisis es una técnica gráfica para representar las secuencias mutuamente excluyentes de los eventos qu
de acuerdo con el funcionamiento o la falta de funcionamiento de los diversos sistemas diseñados para mitigar

USO:

El análisis AAE se puede utilizar para modelar, calcular y clasificar (desde el punto de vista del riesgo) di
posteriores al evento desencadenante.
Este análisis se puede utilizar en cualquier etapa del ciclo de duración de un producto o servicio
Se debe tener en cuenta la lista de los eventos desencadenantes, la información sobre el tratamiento, barreras
de falla y la comprensión de los procesos en los cuales escala la falla inicial.

PROCESO:

La construcción del árbol comienza por la identificación de los N factores condicionantes de la evolución del su
colocan estos como cabezales de la estructura gráfica. Partiendo del iniciador se plantea sistemáticamente
superior se refleja el éxito o la ocurrencia del suceso condicionante y en la parte inferior se representa el fallo o
Se obtienen así 2n combinaciones o secuencias teóricas. Sin embargo, las dependencias entre los sucesos ha
uno de ellos pueda eliminar la posibilidad de otros, reduciéndose así el número total de secuencias.
La disposición horizontal de los cabezales se suele hacer por orden cronológico de evolución del accidente
aplicar en algunos casos.
El análisis del árbol se desarrolla a través del establecimiento de las frecuencias del evento desencadenante
condicionantes.

Es la combinación de los análisis de árbol de falla y árbol de eventos. Comienza a partir de un evento crítico
medio de una combinación de salidas lógicas SI/NO que representan condiciones que pueden ocurrir o fallas
mitigar las consecuencias del evento desencadenante.
Las causas de las condiciones o las fallas se analizan por medio de árboles de fallas.

USO:

Se utiliza para analizar los diversos trayectos o caminos que un sistema podría tomar después de un e
comportamiento de los subsistemas particulares (por ejemplo los sistemas de respuesta ante emergencias),
estimación de la probabilidad de diversas consecuencias posibles despúes de un evento crítico.

PROCESO:
La resolución del diagrama causa-consecuencia es un listado de caminos críticos o secuencias de fallos en lí
árboles de fallos que muestran las secuencias accidentales que provocarán la consecuencia accidental indesead

El proceso de desarrollo de este método de análisis es el siguiente:

1. Selección de un evento crítico (desencadenante) equivalente al evento principal de un árbol de fallas y al

eventos.
2. Identificación de las funciones de seguridad y desarrollo de las secuencias accidentales
Se desarrollan en paralelo, tanto la sucesión cronológica de sucesos, como los posibles fallos de los sis
existentes (sistemas de protección o prevención, actuaciones de los operadores, procedimientos, etc.).
3. Desarrollo del suceso y de los fallos de funciones de seguridad para determinar las causas elementales: Es
del análisis por árboles de fallos para cada uno de los sucesos iniciales o los fallos de funciones de segurid
causa-consecuencia.
4. Determinación de los conjuntos mínimos de fallo de las secuencias accidentales: Para cada secuencia accide
se determinan estos conjuntos mínimos de fallos que serán los caminos críticos que serán necesarios que o
suceso final indeseado.
5. Evaluación de resultados: Los resultados de aplicación de los diagramas causa-consecuencia son evaluad
primer lugar se establece un orden decreciente entre las consecuencias evaluadas, en función de su graved
seguridad del entorno y de las propias personas e instalaciones; posteriormente, en un segundo paso, para cad
se establece una clasificación de caminos críticos de fallo para determinar los fallos elementales o causa
provocar los accidentes postulados.

Este análisis es un método estructurado para identificar las posibles causas de un evento no deseado o de un
los factores contribuyentes potenciales en categoría amplias, de tal manera que todas las hipótesis posibles se
por si solo lo indican las causas reales dado que estas solo se pueden determinar mediante evidencia real y pru
información se puede organizar en un diagrama de espina de pescado (Ishikawa) o en un diagrama de árbol.

USO:

Este análisis proporciona una representación gráfica estructurada de una lista de las causas de un efecto especí
(un objetivo) o negativo (un problema) dependiendo del contexto.
Se utiliza para permitir la consideración de todos los escenarios y las causas posibles generadas por un equipo d
el consenso sobre las causas más probables que después se puedan someter a prueba empírica o a evaluación

PROCESO:

El proceso de desarrollo de este método de análisis es el siguiente:

1. Establecer el efecto que se va a realizar y ubicarlo en un cuadro. El efecto puede ser positivo (un obje
dependiendo de las circunstancias
2. Determinar las principales categorías de las causas representadas en los cuadros del diagrama de Ishikawa
que se adapten al contexto particular.
3. Completar las causas posibles para cada categoría mayor con ramas y sub ramas, para describir la relación e
4. Continuar preguntándose por qué? o ¿qué causo qué? para conectar las causas.
5. Revisar todas las ramas para verificar la consistencia y complejidad y asegurarse de que las causas se aplican
6. Identificar las causas más probables con base en la opinión del equipo de expertos y la evidencia disponible.
El Árbol de decisiones representa alternativas de decisión y resultados de modo secuencial que toman en consid
es similar a un árbol de eventos en que empieza desde un evento desencadenante o una decisión inicial y m
resultados derivados de los eventos que se pueden presentar, así como diversas decisiones que se puedan toma

USO:

El árbol de decisiones se utiliza en la gestión de riesgos del proyecto y en otras circunstancias para facilitar
acción cuando existe incertidumbre. La representación gráfica también puede ayudar a comunicar los motivos d

PROCESO:

El proceso de desarrollo de este método de análisis es el siguiente:

1. Identifica todas las variables del problema central. Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a en
componen. Por ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos, trámites, tiempo de llegada
fechas de pago, etc.
2. Priorizar. Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista anterior sepa
que son primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios c
3. Identifica la importancia de los criterios. Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son
ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estaría como número uno, en segundo lugar el tiempo de llega
trámites, y así sucesivamente.
4. Comienza a ver variables. Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúra
apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que buscamos es generar supuestos de manera ob
cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 más, esto te ayudará a profundizar en lo más conveniente
donde se evalúa el costo beneficio de proveedores.
5. Selecciona una alternativa. Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decision
importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.
6. Implementa la alternativa. Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida
detalle, una pequeña falla podría dar resultados no deseados y esto perjudicaría todo el proceso de selección.
7. Evalúa la efectividad de la decisión. Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza
evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a futuro.

Es un modo diagramático sencillos de describir y analizar las trayectorias de un riesgo desde las causas has
considerar una combinación del pensamiento del árbol de fallas que analiza la causa de un evento (representa
árbol de eventos que analiza las consecuencias. Sin embargo el énfasis del análisis en corbatín está en las barre
y el riesgo y las consecuencias. Los diagramas en corbatín se pueden construir comenzando con árboles de
frecuencia se elaboran directamente a partir de una sesión de lluvia de ideas.

USO:

Se utiliza para representar un riesgo mostrando un rango de causas y consecuencias posibles. Se utiliza cu
complejidad de un análisis total de árbol de fallas o cuando hay mayor énfasis en garantizar que existe u
trayectoria de falla, es útil cuando hay trayectorias claramente independientes hcia la falla.

PROCESO:
El análisis se realiza de la siguiente manera:
1. Se identifica un riesgo particular para su análisis y se representa como el nudo central del corbatín.
2. Se hace un listado de las causas del evento, teniendo en cuenta las fuentes de riesgo (o peligros en un conte
3. Se identifica el mecanismo mediante el cual la fuente de riesgo origina el evento crítico.
4. Se trazan líneas entre cada causa y el evento formando la parte izquierda del corbatín. Se puede iden
ocasionar el escalamiento y se incluyen en el diagrama.
5. Las barreras que deberían evitar que cada causa produzca las consecuencias no deseadas se pueden repre
través de la línea. Cuando hay factores que podrían causar el escalamiento, las barreras para el escalamiento ta
6. En la parte derecha del corbatín se identifican las diversas consecuencias potenciales del riesgo y se trazan
evento de riesgo hasta la consecuencia potenciales.
7. Las barreras para las consecuencias se representan como barras a través de las líneas radiales.
8. Las funciones de la gestión que soportan a los controles (tales como entrenamiento e inspección) se pu
vincular con el control respectivo.
 FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA TÉCNICA
FORTALEZAS LIMITACIONES

Los participantes pueden carecer de la

habilidad y el conocimiento, lo cual no
les permite ser contribuyentes
eficaces.

Dado que relativamente no es

estructurado, es fácil demostrar que el
proceso no ha sido exhaustivo, por
ejemplo demostrar que todos los
Fomenta la imaginación, lo cual ayuda a
riesgos potenciales se han identificado.
identificar riesgos nuevos y soluciones
novedosas.
Puede existir una dinámica de grupo
particular en la que algunas personas
Es relativamente fácil y rápida de establecer.
con ideas útiles permanecen en silencio
mientras que otras dominan la
discusión, lo que se podría solucionar
mediante la lluvia de ideas por
computador, esta técnica puede
realizarse de forma anónima evitanto
así la influencia de aspectos políticos o
personales que pueden impedir el flujo
libre de las ideas.
Las entrevistas estructuras permiten a las
personas tener tiempo para un pensamiento
Se necesita de mucho tiempo para que
considerado sobre el tema.
el facilitador obtenga opiniones
variadas de esta manera.
La comunicación personalizada puede permitir
mayor profundidad en la consideración de los
Se tolera el sesgo y no se elimina
temas.
mediante la discusión del grupo.

Es posible que no se logre la motivación

Las entrevistas estructuradas permiten la
de la imaginación que es una
participación de un número mayor de partes
característica de lluvia de ideas.
involucradas que la lluvia de ideas la cual
utiliza un grupo relativamente pequeño.

Dado las opiniones son anónimas, aquellas que

no son populares se expresan con mayor
probabilidad.
Es una actividad intensa y que consume
mucho tiempo.
Todas la opiniones tienen igual peso, lo cual
evita el problema de personalidades
dominantes.
Es necesario que los participantes
puedan expresarse con claridad por
Se logra la propiedad de los resultados.
escrito.
No es necesario que las personas se reúnan en
un lugar y en un momento determinado.
Dado las opiniones son anónimas, aquellas que
no son populares se expresan con mayor
probabilidad.
Es una actividad intensa y que consume
mucho tiempo.
Todas la opiniones tienen igual peso, lo cual
evita el problema de personalidades
dominantes.
Es necesario que los participantes
puedan expresarse con claridad por
Se logra la propiedad de los resultados.
escrito.
No es necesario que las personas se reúnan en
un lugar y en un momento determinado.

Tienden a inhibir la imaginación en la

identificación de los riesgos.

Ellos abordan “lo que sabemos que

Pueden ser utilizadas por personas no expertas.
sabemos” en el lugar de “lo que
sabemos que no sabemos” o “lo que no
sabemos que no sabemos”.
Cuando están bien diseñadas, combinan la
experiencias.
Estas listas fomentan el
comportamiento del tipo “marque la
Pueden ayudar a garantizar que no se olviden
casilla”.
los problemas comunes.

Tienden a basarse en la observación, de

tal manera que omiten problemas que
no se observan con facilidad.

Tiene aplicación amplia para todas las formas

de las plantas o sistemas físicos, situaciones o
circunstancias, organizaciones o actividades.

Necesita mínima preparación del equipo.

Es relativamente rápida y los peligros y riesgos

mayores se hacen aparentes rápidamente en la
sesión del taller.
Para ser eficientes, se necesita un
de las plantas o sistemas físicos, situaciones o
circunstancias, organizaciones o actividades.

Necesita mínima preparación del equipo.

Es relativamente rápida y los peligros y riesgos

mayores se hacen aparentes rápidamente en la
sesión del taller.
Para ser eficientes, se necesita un
El estudio está “orientado a los sistemas” y facilitador experimentado y capaz.
permite a las participantes revisar la respuesta
del sistema a las desviaciones en lugar de solo Se necesita de preparación cuidadosa
examinar las consecuencias de la falla del de tal manera que no se desperdicie el
componente. tiempo del equipo durante el taller.

Se puede utilizar para identificar las Si el equipo de taller no tiene una base
oportunidades de mejora de los procesos y los amplia y suficiente de experiencia o si
procesos y los sistemas y generalmente, se el sistema de indicaciones no es
puede usar para identificas las acciones que exhaustivo, es posible que no se
originan o mejoran las probabilidades de éxito. identifique algunos riesgos o peligros.

Crean un registro de riesgo y un plan de La aplicación de alto nivel de la técnica

tratamiento de riesgo con pocos esfuerzos de puede no revelar causa complejas,
más. detalladas o correlacionadas.

Aunque con frecuencia se utiliza una forma de

clasificación del riesgo cualitativa y
semicuantitativa para la valoración del riesgo y
para priorizar la atención en las sesiones
resultantes, la técnica EQPS se puede utilizar
para identificar riesgos y peligros que se
puedan considerar en un estudio cuantitativo
más adelante.

Las principales dificultades al utilizar el

análisis del escenario están asociadas
El análisis del escenario toma en consideración con la disponibilidad de datos y la
un rango de futuros posibles, lo cual puede ser capacidad de los animales y de quienes
preferible al enfoque tradicional de confiar en toman decisiones para desarrollar
previsiones altas, medias, bajas que asumen, a escenarios susceptibles a la prueba de
través del uso de datos históricos, que los los resultados posibles.
eventos futuros probablemente seguirán las Los peligros de utilizar el análisis del
tendencias del pasado. Esto es importante para escenario como herramienta para la
situaciones en las que existe poco toma de decisiones son que los
 Las principales dificultades al utilizar el
análisis del escenario están asociadas
El análisis del escenario toma en consideración con la disponibilidad de datos y la
un rango de futuros posibles, lo cual puede ser capacidad de los animales y de quienes
preferible al enfoque tradicional de confiar en toman decisiones para desarrollar
previsiones altas, medias, bajas que asumen, a escenarios susceptibles a la prueba de
través del uso de datos históricos, que los los resultados posibles.
eventos futuros probablemente seguirán las Los peligros de utilizar el análisis del
tendencias del pasado. Esto es importante para escenario como herramienta para la
situaciones en las que existe poco toma de decisiones son que los
conocimiento vigente sobre el cual basar las escenarios utilizados pueden no tener
predicciones o cuando se consideran riesgos en una fundamentación adecuada; que los
el futuro a largo plazo. datos sean especulativos y que los
resultados no realistas no se puedan
reconocer como tales.

La falta de conocimiento por parte de

los participantes involucrados en
diligenciar los cuestionarios, revisar las
La compresión de los procesos críticos, la cual
entrevistas o los talleres.
brinda a la organización la habilidad para
continuar logrando sus objetivos establecidos.
La dinámica de grupo puede afectar al
análisis complejo de un proceso crítico.
La compresión de los recursos que se
requieren.
Las expectativas simples o demasiado
optimistas de los requisitos de
La oportunidad de definir los procesos
recuperación.
operacionales de una organización para
facilitar la versatilidad de la organización.
Dificultad para lograr un nivel adecuado
de comprensión de las operaciones y
las actividades de la organización.
 los participantes involucrados en
diligenciar los cuestionarios, revisar las
La compresión de los procesos críticos, la cual
entrevistas o los talleres.
brinda a la organización la habilidad para
continuar logrando sus objetivos establecidos.
La dinámica de grupo puede afectar al
análisis complejo de un proceso crítico.
La compresión de los recursos que se
requieren.
Las expectativas simples o demasiado
optimistas de los requisitos de
La oportunidad de definir los procesos
recuperación.
operacionales de una organización para
facilitar la versatilidad de la organización.
Dificultad para lograr un nivel adecuado
de comprensión de las operaciones y
las actividades de la organización.

Los expertos que se requieran no

pueden estar disponibles.
Participación de los expertos correspondientes
que trabajan en un ambiente de equipo. La evidencia crítica puede ser
destruida en la falla o eliminada
Análisis estructurado. durante la limpieza.

Consideración de todas las hipótesis probables. Puede que al el equipo no se le permita

el tiempo ni los recursos suficientes
Documentación de los resultados. para evaluar completamente la
situación.
Necesidad de producir recomendaciones
finales. Puede que no sea posible implementar
adecuadamente las recomendaciones.
 pueden estar disponibles.
Participación de los expertos correspondientes
que trabajan en un ambiente de equipo. La evidencia crítica puede ser
destruida en la falla o eliminada
Análisis estructurado. durante la limpieza.

Consideración de todas las hipótesis probables. Puede que al el equipo no se le permita

el tiempo ni los recursos suficientes
Documentación de los resultados. para evaluar completamente la
situación.
Necesidad de producir recomendaciones
finales. Puede que no sea posible implementar
adecuadamente las recomendaciones.

Se aplican ampliamente a modos de falla

humana, del equipo, del sistema y al hardware,
el software y los procedimientos.

Identifica los modos de falla del componente

sus causas y sus efectos en el sistema y los Se pueden utilizar únicamente para
presentan en un formato de fácil comprensión. identificar modos únicos de falla, no
para combinaciones de modos de falla.
Evita la necesidad de modificaciones costosas
al equipo en servicio al identificar los A menos que no se controlen y
problemas tempranamente en el proceso de enfoquen adecuadamente, los estudios
diseño. pueden consumir mucho tiempo y ser
costosos.
Identifica modos de falla de punto único y los
requisitos para los sistemas de redundancia o Estos análisis se tornan difíciles en
seguridad. sistemas complejos.

Brindan elementos de entrada para los

programas de monitoreo del desarrollo al
enfatizar los aspectos claves que se deben
monitorear.
al equipo en servicio al identificar los A menos que no se controlen y
problemas tempranamente en el proceso de enfoquen adecuadamente, los estudios
diseño. pueden consumir mucho tiempo y ser
costosos.
Identifica modos de falla de punto único y los
requisitos para los sistemas de redundancia o Estos análisis se tornan difíciles en
seguridad. sistemas complejos.

Brindan elementos de entrada para los

programas de monitoreo del desarrollo al
enfatizar los aspectos claves que se deben
monitorear.

Permite un enfoque disciplinado que es

altamente sistemático, pero al mismo tiempo En algunas situaciones los eventos
suficientemente flexible para permitir el causales no se reúnen y puede ser
análisis de una variedad de factores que difícil determinar si se han incluido
incluyen las interacciones humanas y los todas las trayectorias importantes para
fenómenos físicos. el evento máximo.

La aplicación del enfoque máximo – mínimo, Los árboles de fallas sólo pueden tratar
implícito en esta técnica, enfoca la atención en con los estados binarios (fallido/no
aquellos efectos de la falla que se relacionan fallido).
directamente con el evento máximo.
El árbol de fallas no permite incluir con
El análisis AAF es útil especialmente para facilidad los efectos dominó o las fallas
analizar sistemas de muchas interfaces e condicionales.
interacciones.
La aplicación del enfoque máximo – mínimo, Los árboles de fallas sólo pueden tratar
implícito en esta técnica, enfoca la atención en con los estados binarios (fallido/no
aquellos efectos de la falla que se relacionan fallido).
directamente con el evento máximo.
El árbol de fallas no permite incluir con
El análisis AAF es útil especialmente para facilidad los efectos dominó o las fallas
analizar sistemas de muchas interfaces e condicionales.
interacciones.

El valor obtenido está sujeto a

incertidumbre por la dificultad que
El análisis representa de un modo diagramático
existe normalmente en evaluar las
claro los escenarios potenciales posteriores a
probabilidades de los factores
un evento desencadenante, su análisis y la
asociados.
influencia del éxito o la falla de los sistemas o
las funciones de mitigación.
Siempre existe el potencial de omitir
algunos eventos desencadenantes
Representa gráficamente las secuencias de
importantes.
eventos que no son posibles de representar
cuando se usan árboles de fallas.
Si el árbol es grande su tratamiento
puede hacerse laborioso.

Exige mayor control sobre su aplicación

Este método condensa las técnicas de árboles que las técnicas individualizadas de
de fallos y de sucesos y Se obtienen resultados árboles de fallos y sucesos.
que pueden ser seguidos fácilmente de forma
gráfica. Este análisis es más complejo que los
análisis de árbol de fallas y árbol de
 Exige mayor control sobre su aplicación
Este método condensa las técnicas de árboles que las técnicas individualizadas de
de fallos y de sucesos y Se obtienen resultados árboles de fallos y sucesos.
que pueden ser seguidos fácilmente de forma
gráfica. Este análisis es más complejo que los
análisis de árbol de fallas y árbol de
El Análisis de causa y consecuencia brinda una eventos, tanto en su construcción como
visión global del sistema en la manera

Es posible que el equipo no tenga la

experiencia necesaria.

Participación de los expertos. Este no es un proceso completo en sí

mismo y es necesario que forme parte
Análisis estructurado de un Análisis de causa principal para
producir recomendaciones.
Consideración de todas las hipótesis posibles
Es una técnica de representación de
Ilustración de los resultados de manera gráfica ideas más que una técnica de Análisis
fácil de leer. independiente.

Se puede utilizar para identificar los factores La separación de los factores causales
que contribuyen tanto a los efectos deseados en categorías principales al comienzo
como a los no deseados. del Análisis implica que las
interacciones entre las categoría
pueden no ser consideradas
adecuadamente.
 Los árboles de decisiones grandes
pueden ser demasiado complejos para
Es una representación gráfica detallada de un
facilitar la comunicación con otros.
problema de decisión.
Puede existir una tendencia a exceder
Permite el cálculo de la mejor trayectoria a
la simplificación de la situación para
través de toda una situación.
poder representarla en un diagrama de
árbol.

Es sencillo de entender y suminsitra una No se puede representar cuando se

representación gráfica clara del problema. producen simultáneamente causas
múltiples para originar las
Enfatiza la atención en los controles que consecuencias.
supuestamente están implementados tanto
para prevenir como para mitigar. Es posible que simplifique demasiado
las situaciones complejas,
No necesita de un nivel alto de experticia para particularmente cuando se intenta
su utilización. hacer la cuantificación.
Es sencillo de entender y suminsitra una No se puede representar cuando se
representación gráfica clara del problema. producen simultáneamente causas
múltiples para originar las
Enfatiza la atención en los controles que consecuencias.
supuestamente están implementados tanto
para prevenir como para mitigar. Es posible que simplifique demasiado
las situaciones complejas,
No necesita de un nivel alto de experticia para particularmente cuando se intenta
su utilización. hacer la cuantificación.
 ORIENTACIONES GENERALES Y/O EJEMP

Una sesión de lluvia de ideas estructurada debería cubrir los siguientes pasos:

Fuente: Fundibeq
(Consultado en: http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/tormenta_

Ejemplo: En un taller de trabajo un facilitador lidera la discusión sobre los eventos que pueden afectar los
equipo contable y el facilitador es el líder del proceso financiero, con amplio conocimiento en la metodología de
los miembros del equipo, se identifican eventos importantes que de otro modo podrían obviarse o no tenerse en
Los resultados de la discusión deberán irse depurando a través de las orientaciones del facilitador e irse formali
EJEMPLO ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Agenda de la Entrevista
1. Introducción
2. Proporcionar antecedentes sobre el proyecto y el proceso de la entrevista.
3. Confirmar la información sobre cargo, formación y responsabilidades actuales del entrevistado en el proceso s
4. Confirmar que ha recibido y leído el material de apoyo proporcionado con anterioridad (esta información es v
de riesgos del proceso objeto de la entrevista).

Estrategias y Objetivos
1. Identificar los objetivos principales dentro del proceso donde participa el entrevistado.
2. Determinar cómo dichos objetivos se alinean con la estrategia y objetivos de la entidad.
3. Identificar los indicadores del proceso y las metas asociadas.
4. Determinar cuiál es la tolerancia al riesgo del proceso (relacionado con la política de riesgos institucional).
5. Comentar los factores relacionados con posibles eventos vinculados al objetivo.
6. Identificar los posibles eventos que constituyen riesgos para los objetivos y los que representan oportunidade
7. Considerar el modo en que el entrevistado da prioridad a estos eventos y su probabilidad e impacto.
8. Identificar los eventos de los últimos 12 meses que han provocado un impacto en la entidad y no fueron ident
9. Considerar si se han de mejorar los mecanismos de identificación del riesgo.
Fuente: Pricewaterhouse Coopers. Administración de Riesgos Corporativos. Técnicas de Aplicación. Colombia. 2
Figura 14 - El proceso del Metodo Delphi (Astigarraga, E., 2001)

Fuente: Consultado en://www.monografias.com/trabajos75/expatriciacion-desarrollo-com

iberica3.shtml#ixzz3GyiTZQ4k

EJEMPLO:

La Dirección de una entidad antes de emprender un proyecto de incorporación de nueva tecnología determina
experiencia de otras entidades que ya lo han implementado y del sector de tecnología en general.

La entidad revisa este inventario de riesgos genéricos inherentes a los proyectos de este tipo.
Dicho inventario constituye una manera útil de aprovechar el conocimiento acumulado por otras personas sob
inventario incluye riesgos propios y de otras entidades con diferentes caracaterísticas, la dirección considera el

En este caso al ser listados genéricos externos, el listado se revisa y se somete a mejoras por parte del
circunstancias de la entidad, para presentar una mejor relación con los riesgos de la organización y ser consecu

Cada lista que se determine deberá atender a las características del proceso a analizar.

Fuente: Pricewaterhouse Coopers. Administración de Riesgos Corporativos. Técnicas de Aplicación. Colombia. 2

Fuente: Consultado en: http://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/analisis_de_seg

EJEMPLO ANÁLISIS ESCENARIOS PARA EL SECTOR TIC

1. Se construye la matriz de sectores y factores con la documentación de respaldo que sea posible integrar y un
2. Se elige una configuración consistente que representa la situación actual -la configuración base, a la cual
matriz.
3. A continuación se identifican dos o tres configuraciones distintas pero consistentes que son creibles como c
que se está trabajando, se deben escribir descripciones cortas.
4. Encontrar unas cuantas configuraciones consistentes y creíbles como estados intermedios y registrarlas como
5. Dependiendo del análisis es posible conectar los dos o cuatro escenarios en líneas de tiempo consiste
establecidos. Ver figura:
Fuente: Consultado en: http://www.pnt.org.mx/boletin/Junio_2011/Pdfs/Innovacion_en_mercadotecn

PASOS ESENCIALES:
1. Identificar el tipo de proceso y el líder del mismo.
2. Listar cada una de las actividades que realiza el proceso para entender cual es el propósito del mismo, aquí
financiero de no ejecutar tal actividad, riesgo regulatorio o legal de no ejecutar tal actividad, y el riesgo reputac
3. Una vez que el líder y su equipo de trabajo tienen una lista de todas las actividades y sabe que pasa si no se
impacto? Será tan pronto se deje de hacer una actividad?
4. Cuando el equipo tiene la lista de actividades, una idea de qué ocurre cuando dejan de ejecutarse, y en qué t
pueden utilizar medidas cuantitativas como costo por minuto, hora o día de inactividad, o medidas cualita
experiencia de los miembros del equipo. Una vez se completa esta actividad ya tenemos una vista general de t
no se ejecute un proceso o una actividad, que tan rápido se sentirá ese impacto y que tan fuerte impactara a la
5. Esta información será el punto de partida para desarrollar estrategias de recuperación para cualquier organiz

Ya con esta información recopilada, se hace necesario determinar en una escala los tiempos de recuperación
categorías a emplear:

Categoría 1: Procesos Misionales y/o Críticos (0 a 12 horas)

Funciones que pueden realizarse sólo si las capacidades se reemplazan por otras idénticas.
No pueden reemplazarse por métodos manuales.
Muy baja tolerancia a interrupciones.

Categoría 2: Vitales (13 a 24 horas)

Pueden realizarse manualmente por un periodo breve.

Costo de interrupción un poco más bajos, sólo si son restaurados dentro de un tiempo determinado (5 ó meno

Categoría 3: Importantes (1 a 3 días)

Ya con esta información recopilada, se hace necesario determinar en una escala los tiempos de recuperación
categorías a emplear:

Categoría 1: Procesos Misionales y/o Críticos (0 a 12 horas)

Funciones que pueden realizarse sólo si las capacidades se reemplazan por otras idénticas.
No pueden reemplazarse por métodos manuales.
Muy baja tolerancia a interrupciones.

Categoría 2: Vitales (13 a 24 horas)

Pueden realizarse manualmente por un periodo breve.

Costo de interrupción un poco más bajos, sólo si son restaurados dentro de un tiempo determinado (5 ó meno

Categoría 3: Importantes (1 a 3 días)

Funciones que pueden realizarse manualmente por un periodo prolongado a un costo tolerable.
El proceso manual puede ser complicado y requeriría de personal adicional.

Categoría 4: Menores (Mas de 3 días)

Funciones que pueden interrumpirse por tiempos prolongados a un costo pequeño o nulo.

EJEMPLO UTILIZANDO LA ESPINA DE PESCADO

Fuente: USTA-ICONTEC. Maestría en Calidad y Gestión Integral.Taller Gestión de la Calidad. 2013.
Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN -ICONTEC. Norma Técnica Colombian
Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN -ICONTEC. Norma Técnica Colombian

Fuente: USTA-ICONTEC. Maestría en Calidad y Gestión Integral.Taller Gestión de la Calidad. 2013.

Fuente: Consultado en: http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/Analisis_Bow_Tie.pdf