Professional Documents
Culture Documents
Dentro de los recursos materiales se encuentran los inventarios que representan una parte
significativa de las inversiones que tienen las empresas.
Estos inventarios, si bien son elementos materiales, representan al mismo tiempo recursos
financieros que se han destinado para la producción y venta de bienes y servicios.
Para muchas empresas los Stocks representan uno de los costes principales. El dinero
invertido en Stocks supone una inversión que tiene un coste financiero. Por otro lado el
almacenamiento y gestión de Stocks tiene un coste muy elevado.
Por otra parte, los inventarios llevan implícito un costo de oportunidad, debido a que
los fondos utilizados en los mismos, no deben destinarse a corto plazo a otros
requerimientos financieros de las empresas.
Es por ello que deben administrarse eficientemente a fin de que la inversión en los mismos
no llegue a niveles que sean excesivos, ni tampoco que sean reducidos a tal grado que
ponga a las empresas en peligro de reducir los volúmenes de producción y venta o en el
peor de los casos suspender la actividad productiva en su totalidad.
En todas las empresas se necesita por una parte, de la inversión en inventarios para poder
realizar el proceso productivo con flexibilidad, y por la otra, lograr satisfacer
adecuadamente la demanda. Es por ello, se debe tratar de lograr una eficiente Gestión
de Stock, que permita el equilibrio entre la inmovilización de recursos y el riesgo de
paralizar la producción y venta por falta de aquellos.
Se exponen algunos métodos de control entre los cuales están el control por medio de
estándares de producción y las nuevas técnicas por medio del procesamiento
automatizado de datos, haciendo referencia a algunos modelos de reportes que se utilizan
en algunas empresas para analizar y evaluar la gestión de la administración de inventarios;
también se exponen las técnicas matemáticas para el cálculo de la Cantidad Económica
del Pedido o Lote Optimo para efectuar pedidos, la determinación de las existencias
mínimas y máximas, así como también el momento económicamente más oportuno
para ordenar los pedidos.
Esta situación que provocó mayores volúmenes de producción, que a su vez necesitaron
ser intercambiados en mayor escala. Con el transcurso del tiempo, aparecieron los
excedentes de estos bienes, dando lugar a lo que ahora se conoce como inventarios y
éstos, debido al valor que representaban, debían ser administrados adecuadamente,
originándose una serie de mecanismos, simples inicialmente, pero que se hicieron cada
vez más sofisticados, en la medida en que se fueron aumentando en cantidad y variedad
dichos inventarios.
Los inventarios, hasta principios del siglo pasado, fueron analizados con criterio
estrictamente contable, es decir únicamente utilizando registros de entradas y salidas,
cuyo objetivo principal era estar informado sobre fugas o pérdidas por malos manejos.
"En los años posteriores a la primera guerra mundial se dio una recuperación en la
producción de la industria europea, provocando una disminución del mercado de ese
continente para la industria norteamericana, originándose una excesiva acumulación de
productos que no se podían comercializar; la creación de nuevas técnicas que procuraron
una mejor Administración de Inventarios no se hizo esperar y es así como surgen, además
de las Finanzas, otras técnicas y herramientas de administración como es la computación,
la cual originalmente tuvo aplicación con fines militares durante la Segunda Guerra
mundial y en la post-guerra tuvo múltiples usos en el campo civil, llegando a abarcar con
el transcurso del tiempo, lo que es la Administración de Inventarios en empresas de toda
naturaleza".
El límite de uno no termina por completo donde se inicia el siguiente, por otra parte no
se presentan en un orden determinado, sino como las circunstancias exijan. Al establecer
una empresa nueva es posible que el orden de las fases se presenten en la secuencia que
se indicó anteriormente.
Organización: En esta etapa del proceso debe establecerse la estructura técnica de las
relaciones mediante la determinación y enumeración de las actividades necesarias para
lograr los objetivos generales de la empresa y específicos de cada unidad que forma parte
de ésta. Se distinguen en esta fase tres elementos: jerarquía, funciones y obligaciones.
Mediante la primera se fija la responsabilidad de cada nivel; en la segunda, se establece
la división de las actividades principales a fin de lograr el objetivo general y en la tercera
se define el trabajo a desempeñar por cada persona.
Dirección: Este elemento del proceso consiste en poner en acción, impulsar, guiar y
coordinar los esfuerzas de los miembros que conforman la organización con el propósito
de que el esfuerzo conjunto sea congruente con los planes establecidos. En esta etapa se
presentan tres elementos: mando o autoridad, comunicación y supervisión. La autoridad
es el elemento principal de la dirección y es conveniente delegarla y ejercerla adecuada
mente. La comunicación es parte importante de todo organismo social. Esto implica que
deben conocerse desde los niveles de dirección hacia abajo y viceversa, las órdenes de
acción necesarias. La supervisión consiste en vigilar si las cosas se están realizando en la
forma en que se habían planeado y ordenado.
Estas dos fases, en la administra vinculadas, ya que si se han definido claramente los
objetivos y los estándares es posible que exista una retroalimentación resultante del
control, la cual puede utilizarse como acción correctiva que funcione en forma
automática, con lo cual no hay necesidad de esperar a que se procesen y produzcan
completamente los resultados para dar inicio a aquélla.
Éste es el proceso que se encuentra más estrechamente relacionado con el mercado, pues
sirve como enlace entre éste y la producción, tanto para la entrada de recursos como para
la salida del producto. La administración de la demanda es por mucho una actividad
centrada en varios aspectos.
El proceso de planeación maestra enlaza los planes de cada uno de los otros grupos
funcionales principales (ventas, mercadotecnia, finanzas, etc.) con los de producción. Las
actividades de este proceso se denominan ‘el control de la alta gerencia sobre el
negocio’”.
Una empresa manufacturera típica procesa gran número de partes y componentes que se
alimentan al proceso de ensamble. El volumen de actividad y la naturaleza dinámica del
proceso de producción crean una planta de producción en un estado de cambio constante.
Este dinamismo no siempre va por buen camino; las cosas pueden salir mal y a veces así
ocurre.
Una de las fuerzas de cambio más significativos en el área de producción en las últimas
dos décadas ha sido el movimiento justo-a-tiempo (JAT)y todas sus variedades.
Ningún curso sobre gestión de stock estaría completo si no incluyera una sección sobre
el tema. Al principio, el justo-a-tiempo se entendía como un sistema de control de
inventarios, cuyo objetivo era producir una pieza justo-a-tiempo para utilizarse en un
centro de trabajo subsiguiente o por un cliente, con lo cual se elimina la necesidad de
inventario.
Pero también Vollmann aclara que “con el paso del tiempo, el concepto de justo-a-
tiempo se ha transformado en una tendencia de fabricación en la que se debe
eliminar todo el desperdicio (las actividades que no agregan valor), y no sólo el
inventario.
Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y que con frecuencia
se pasa por alto, es la necesidad de una formación completa acerca de todas las fuentes
de demanda.
De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más producto o más
desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto disponible para otras demandas.
Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir, puede ser en
especial importante para las empresas que se dedican, por ejemplo, a la fabricación de
circuitos integrados de las más alta tecnología.
Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican necesariamente una
expansión de la capacidad física, integración vertical, subcontratación, disponibilidad de
mano de obra, automatización, etc. También tiene un elemento estratégico en términos de
la forma de lograr una mayor flexibilidad.
Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa debido a que en
general son onerosas, de naturaleza permanente y difíciles de revertir. La factibilidad
económica es crítica debido a que las decisiones pueden depender de la modificación de
las demandas, así como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación
global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación detallada de los
materiales para ajustar las características exactas de los productos a los requerimientos de
la demanda.
Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades agregadas, como
unidades monetarias, unidades de productos promedio, galones, toneladas, etc. Las
unidades indican los niveles del negocio, no los productos exactos por entregar. Para un
futuro inmediato, las decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de
productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas esperadas por
desperdicios, entre otros.
Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las condiciones del
futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin sobrecompensación, requiere supervisión
continua y cuidadosa y toma de decisiones detallada.
La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las demandas de los
clientes ha sido históricamente dominio de los departamentos de distribución, logística,
captación de órdenes de transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente
raro que se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser integradas.
Algunas empresas integran cada vez mejor la administración de la demanda, enfocando
el proceso o flujo global de las actividades para dar apoyo a la necesidad, más que en
unidades organizacionales determinadas.
Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene efectos
devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra debe integrarse
estrechamente con muchos otros departamentos y grupos funcionales, es raro que la
responsabilidad total de esta recaiga sólo en el departamento de producción.
Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes de materiales a
fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos en las capacidades. La función
de la planificación detallada de materiales es la primera en el marco de trabajo que casi
siempre corresponde al departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo
personas cuyo cargo es planificador de materiales o de inventarios.
Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para cumplir con el
plan de producción, parecería que ciertamente los grandes requerimientos de información
y computación de esta función han llevado a trasladarla al departamento de procesamiento
de datos. Es claro que aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido
de que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario, pocos
cambios organizacionales son garantía de mejora.
Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos departamentos. A fin
de cuentas, JAT es una orientación que requiere cambios fundamentales en la cultura, la
organización y los sistemas de control de la empresa. Las decisiones que afectan la
administración de recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada
día, pero dependen de departamentos de personal bien preparados para darles apoyo y
guía.
Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son responsabilidad del
departamento de producción, con una interacción reducida de manera significativa con
los grupos formales de la administración de la producción y de los inventarios. El JAT
también demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de interacción
con el departamento de ingeniería, muchos otros departamentos internos y empresas
externas.
Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios de la planta misma,
especialmente en el procesamiento de información de las transacciones sobre el estado,
los problemas y los cambios en la producción. De manera similar, la responsabilidad de
las acciones y el inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de
la información más cercana a la fuente.
La inversión que mantienen las industrias del país en inventarios se ve afectada por
algunos factores que intervienen en la determinación de los niveles de existencias.
Estos factores tienen diversa importancia para cada empresa industrial y para cada tipo
de existencia, según se trate de materias primas, productos terminados o artículos en
proceso.
El inventario de materias primas puede verse afectado por los factores siguientes:
b) Las expectativas sobre los precios de las materias primas. Si se espera un alza en el
precio pueden aumentarse las compras actuales a menor costo, lo cual incidirá en un
aumento en los inventarios.
d) La disponibilidad de fondos es un factor que puede dar la pauta para mantener una
determinada inversión en inventarios. Las empresas que afrontan problemas de liquidez
no estarán en condiciones para finan ciar sus compras y pueden verse obligadas a detener
o cancelar sus pedidos de materias primas, bajando de esta forma el nivel de su inventario.
El inventario de artículos en proceso puede verse influido por los factores siguientes:
b) Las políticas administrativas. Estas, se fijan de tal manera que coordinan las
acciones de cada departamento hacia los fines comunes de la empresa por medio
de la unificación de todos los esfuerzos. Esta armonía de esfuerzos es una de las
tareas más importantes de la dirección, ya que incluye la conciliación de diferencias
en la responsabilidad, la oportunidad, las políticas y la asignación de recursos.
Algunas veces, en la empresa existe falta de coordinación cuando se permite que un jefe
de un determinado departamento expanda su unidad en mayor proporción que los demás
departamentos o tome sus decisiones tan sólo pensando en las necesidades de su unidad,
a pesar de que la decisión afecte seriamente a otros departamentos.
Por ejemplo: debe existir una coordinación muy estrecha entre los departamentos de
Producción y Ventas; el de Ventas no puede planear vender más de lo que el de
Producción puede fabricar. Otro ejemplo de cómo las políticas administrativas influyen
sobre la cantidad de existencias de artículos en proceso se aprecia cuando la dirección de
una empresa con ventas estacionales planifica mantener un ritmo estable en los
volúmenes de producción para ir acumulando los inventarios y po período de mayor
venta.
a) La demanda del producto. Una demanda alta requerirá de inventa rios elevados. Si la
demanda no es significativa se necesitará un inven tario bajo. Aquellas empresas que
tienen productos con demanda estacionaria programan sus actividades productivas de tal
manera que les permita lograr una acumulación voluminosa constante a lo largo del año.
Las ventajas significan no sólo ahorros en costos, sino también mayores beneficios
gracias a un mejor servicio a los clientes, precios más bajos, y/o un diseño mejorado del
producto. De hecho, a menudo se les dice a los gerentes que si no han realizado una
mejora significativa en sus sistemas de gestión de stock en los últimos cinco años,
entonces deben revisarlos con mucho cuidado.
Los beneficios no sólo son para las grandes empresas. Una empresa con un
personal de 300 trabajadores que abastece a la industria de copiadoras e
impresoras logró reducciones totales en su inventario de 15 a 20 por ciento, y en
algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento, en menos de un año.
Los costos de operación se optimizan cuando las personas trabajan en las actividades
correctas y tienen la capacidad para hacerlo. Ésta es una función primordial de la gestión
de stock. Al contar con el apoyo de las demás áreas de la empresa, se pueden lograr
ventajas adicionales.
Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se piensa es en los
referentes a la mano de obra, pero también se pueden incluir los ahorros en equipo,
materiales, mano de obra indirecta y en costos de “confusión”.
Sin embargo, cuando sí se unen todos estos elementos, los beneficios son considerables.
Algunas empresas reportan estos resultados:
Al integrar las actividades de logística y contacto con los clientes a las funciones
de la gestión de stock, un fabricante de productos al consumidor redujo el tiempo
total del ciclo (desde el contacto con el cliente hasta la entrega del producto a éste)
en más del 50%. Un fabricante de automóviles logró una reducción de casi 70%
con la misma integración.
Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación
económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo
corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una
empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.
El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos
por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor
en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías,
por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo
cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con
esos controles.
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)
2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo
que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel adecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a as demandas de
ventas y producción (alto costo por falta de existencia).
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.
Tipos de Inventarios.
Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada
una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario,
y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada de las
existencias. Es el cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores
de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal.
Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico consta de cuatros
fases las cuales son:
Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero
el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se
utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventarios de lote o de tamaño de lote: se piden en tamaño de lote por que es más
económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inventarios; algunas
de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que
otras son de aplicación general.
El objetivo de la Gestión de Stock tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte,
se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se
destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se
podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario
suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones
de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objetivo
son conflictivos.
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Matriz de inventarios.
La siguiente matriz puede ser de utilidad para controlar los inventarios en nuestra
empresa, a partir del tipo de inventario que se trate y del movimiento que presente:
Reducción de excesos:
Predicción de la demanda
Selección de proveedores
Pedido de materiales
Gestión de inventarios
Planificación de la producción
Envío y entrega
Organización del intercambio de información
Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo:
R%= ((PE-CE)/PE)*100
En donde:
Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo que uno espera,
sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la
estrategia, las acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratégicas para la
empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar
las medidas.
Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras de Ford Motor
Company), entonces tendrán que modificarse las medidas para alcanzarla y mantenerla.
La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego forzar a los
trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si después de algún tiempo una
empresa siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección
estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo.
De nuevo, las medidas tendrán que modificarse.
Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la
fabricaciónjusto-a-tiempo es ahora un programa de acción importante en la empresa, es
necesario instalar disposiciones para apoyar la puesta en práctica el JAT. Además, es
crítico que se eliminen las prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran
ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor utilización
de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.
Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para mantenerse al día en
la modificación de estrategia y acciones, sino también como un recurso poderoso para
poner en movimiento a la organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido
que los costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los costos
totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra.
Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock. Como fuente de
planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con las modificaciones que se
desean en las operaciones. Además, la gestión de stock en muchas empresas es la mayor
fuente de actividades de “fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal
indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir este costo,
es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock que permitan que su
personal se redistribuya para resolver otros problemas.
Dentro de la función de producción también existe un aspecto central asociado con las
ventajas y desventajas. La competencia de hoy en día requiere que se obtengan ciertos
objetivos simultáneamente y ya no uno a costo del otro. La práctica óptima requiere bajo
costo y flexibilidad, bajos inventarios y altos niveles de servicio al cliente, una amplia
oferta de líneas de productos e instalaciones dedicadas, bajos costos generales y fuertes
servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen estos objetivos
combinados.
Vollmann formula para ello las siguientes interrogantes: ¿Están disminuyendo los
períodos de suministro de inventarios sin sacrificar el servicio al cliente? ¿Está
disminuyendo el costo unitario a pesar de aumento en la línea de productos? ¿Están
mejorando las medidas de servicio al cliente, junto con una reducción de costos? Alcanzar
estos objetivos combinados requiere mejoras continuas en el rendimiento de fabricación
y en varias dimensiones simultáneamente.
El tercer nivel de normas de desempeño se refiere al rendimiento de producción en
términos de los planes de la gestión de stock. Estas medidas definen la eficiencia y la
eficacia en el cumplimiento de la actividad más básica en producción: la ejecución del
programa y la satisfacción del cliente.
La norma clave del rendimiento en este caso es conocer si el área de producción cumplió
o no con el programa. ¿Logró fabricar los productos planeados y entregarlos a tiempo a
los clientes? ¿Qué tanto alcanzó a cubrir los objetivos de inventarios? ¿Y los de costos?
¿El rendimiento de los proveedores estuvo a la altura de las expectativas?.
La clave de todo esto es ¿qué tan bien corresponden las operaciones reales a los planes
que se definieron mediante la gestión de stock?.
Indicadores de cumplimiento.
Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige
una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa
que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema
debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.
Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de stock con los
objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese los siguientes ejemplos que
plantea T. Vollmann:
Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al
modelo anterior
Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de entrega al cliente,
y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de “pánico”,
dicho en forma más latina, “dando patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo
se descubrió que en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión
de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se llegó
a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de ninguna manera “milagro”.
Q%= 100-(R*100)/N
Administración de la demanda y la
programación maestra de la producción
En el ambiente de ensamble-según-especificaciones, la tarea clave de la programación es
proporcionar fechas prometidas de entrega viables a los clientes. Por lo general, existen
pedidos de clientes que ya están registrados por varios períodos en el futuro. El
programador maestro de la producción emplea el concepto de disponible-para-promesa
para cada módulo u opción del cliente para manejar la conversión de pedidos
pronosticados a pedidos registrados.
Esto comprende actividades de ingeniería, que afectan los requerimientos de recursos así
como los de producción. Además, todo esto debe coordinarse con los clientes a medida
que los pedidos se especifican completamente.
Para cada uno de los ambientes de las empresas, el objetivo del módulo de la
administración de la demanda es fungir como intermediarios entre la empresa y el cliente.
Esto se facilita mediante las barreras de tiempo (las barreras de demanda y planificación)
que se muestran en la figura anterior. Las dos barreras dan como resultado tres áreas que
a menudo se denominan: “congelada”, “lodosa” y “líquida”.
La autoridad para efectuar los cambios, así como la forma en que se establece el PMP,
difiere entre estas áreas. Las barreras proporcionan guías que ayudan al programador
maestro de la producción a medida que los pronósticos se convierten en pedidos reales.
Los tipos de incertidumbre también difieren de acuerdo con cada empresa. Un aspecto de
la relación entre la programación maestra de la producción y la administración de la
demanda es facilitar la protección contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de
fabricación-para-existencias, la incertidumbre se da principalmente en las variaciones de
la demanda con respecto al pronóstico en cada una de las ubicaciones de inventarios.
Aquí, deben establecerse niveles de existencias de seguridad (y/o tiempo de entrega de
seguridad) para ofrecer los niveles de servicio solicitados.
La gestión de materiales
El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las
empresas, porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del
presupuesto. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,
lugar, cantidad y espacio. El eficaz manejo de materiales asegura que los materiales serán
entregados en el momento y lugar adecuado, así como en la cantidad correcta. Por último
el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio para el almacenamiento.
Sobrestadías.
Lento movimiento de los materiales por la planta.
Perdida de materiales.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a los
artículos.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes. Puesto que el éxito de un negocio radica en
satisfacer necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo
de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de las
relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para
el trabajador a través de un buen manejo de los artículos en las bodegas.
Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que no es
recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de
su valor volviéndolo hacer; pero el dinero gastado en el manejo de materiales no
puede ser recuperado.
Reducción de costos.
Aumento de capacidad.
Mejor distribución.
Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden
conducir a una mayor eficiencia.
1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como
sea posible, debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero
que los movimientos largos.
7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan nacer
el trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o
etiquetados. Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos. Además otros principios
del manejo de materiales son: Orientación, Planificación, Sistema, Unidad de carga,
Estandarización, normalización, Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad,
Simplificación, Gravedad, Seguridad, Automatización, Flujo del sistema, Distribución de
planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.
En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a
las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se
van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo
de los dispositivos para el manejo de los mismos.
Algunas sugerencias para la gestión efectiva de materiales.
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. La formulación
de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la información
respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios
y materiales de compras, es la mejor fuente de esta información.
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben
establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos.
Los registros que deben mantener, lo cual facilita la localización inmediata de los
artículos.
b) Abastecimiento parcial
Proceso:
Recepción de mercancías.
Identificación de mercancías.
Clasificación de las mercancías.
Despacho de mercancías para su almacenamiento
Disponer de las mercancías
Preparar las mercancías para su envío (picking)
Preparar envíos
Despacho y realización de los envíos.
CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al
mínimo el CE.
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los
materiales.
Así, clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,
características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada género
de material ocupe un lugar específico, que facilite su identificación y localización de la
bodega, la codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos.
Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las
informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de
codificación mas usadas son: códigos alfabéticos, numéricos y alfauméricos. El sistema
alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales
identifica determinadas características y especificación.
Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
b) Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere
economía de movimientos, de equipos, de espacio.
Método de transporte
Es un método determinístico que en general se refiere literalmente a la distribución de
cualquier bien desde cualquier grupo de centros de abastecimiento llamados Orígenes a
cualquier grupo de centros de recepción llamados Destinos de tal manera que se inicia la
búsqueda de los costos totales de distribución. Puede describirse en la forma de una matriz
con transporte de un lugar a otro.
Supóngase, por ejemplo, que se tienen transportes de fábricas a almacenes, con las
fábricas representadas por renglones, y almacenes por las columnas de la matriz. En la
figura 11 se tienen tres fábricas y cuatro almacenes. Cada celda en la matriz representa
una ruta de una fábrica en particular a un almacén específico. En el ejemplo existen 12
rutas posibles.
El lado derecho de la matriz se indican las cantidades disponibles en cada fábrica. Estas
cantidades deben transportarse a uno o más almacenes. En la parte inferior de la matriz
se indican las partes requeridas en cada almacén. Estas cantidades requeridas deben
suministrarse desde una o más fábricas. Por el momento, se supone que la cantidad total
disponible de todas las fábricas es igual al total de las cantidades requeridas en todos los
almacenes.
El objetivo del problema del transporte es encontrar las rutas de transporte de las fábricas
a los almacenes que minimizaran el costo total del transporte. En cada celda a matriz se
indica el costo unitario por transporte de una unidad a través de la celda o ruta. El costo
total del transporte es entonces la suma de las cantidades embarcadas a través de cada
celda multiplicada por los costos unitarios de transporte a través de esa celda.
Para describir matemáticamente el problema del transporte, sea:
Desean encontrarse los valores de Xij que minimizaran el valor de C sujeto a los límites:
El transporte total de cada almacen j debe ser igual a la cantidad requerida en el almacen.
La cantidad total transportada de cada fábrica “i” debe ser igual a la cantidad disponible
en la fábrica, en donde Xij debe ser mayor que cero, matemáticamente queda plasmado
así:
Xij ³ 0
Control de transportistas.
Procedimiento a realizar diariamente por parte del encargado de despacho (en sistema o
en una hoja de cálculo).
El encargado de despacho deberá entregar las rutas asignadas a los transportistas cuando
los camiones ya hayan sido cargados. Al entregar la ruta a los transportistas deberá llenar
los datos del formulario bitácora de control de transportistas.
Objetivos:
Distribuir los negocios por zonas de acuerdo al área geográfica a la que
corresponden procurando optimizar el recorrido a realizar para las entregas de
mercadería a partir de la ubicación de la bodega de la empresa.
Como ejemplo, al cambiar la producción en línea a una producción por lotes debido a
menores volúmenes de productos y una mayor variedad de los mismos, se puede generar
un aumento considerable en la inversión del inventario de trabajo en proceso. De manera
parecida, un programa para reducir los tiempos de cambios en los equipos puede reducir
notablemente la inversión en inventario.
El hecho de que dicha inversión esté determinada por decisiones estratégicas y operativas
en muchas funciones diferentes dentro de una empresa, significa que es importante
conocer bien alguno de los aspectos fundamentales de la administración de inventarios.
Los artículos de inventario con demanda independiente incluyen a los terminados (en la
fábrica o en los almacenes en campo), los inventarios de refacciones, los suministros de
oficinas y fábricas y los materiales para mantenimiento.
La inversión en inventarios por lo común representa uno de los usos únicos más grandes
de capital en un negocio, y con frecuencia corresponde a más del 25% de los activos
totales. A continuación distinguiremos entre los inventarios con demanda independiente
y con demanda dependiente. También tocaremos algunos temas como los diferentes tipos
de inventarios (en tránsito, del ciclo, de seguridad y existencias de anticipación).
Dice Vollmann que la demanda de los artículos que están contenidos en este tipo de
inventarios (como se encuentran los almacenes de campo de la siguiente figura) depende
principalmente de factores externos a las decisiones de la empresa. Estos factores inducen
una variación aleatoria en la demanda de dichos artículos, cuyos pronósticos resultantes
son, por lo general, proyecciones de los patrones de demanda histórica. Tales pronósticos
estiman la tasa de consumo promedio y el patrón de variación aleatoria.
Hay existencias de ciclo cuando se hacen pedidos en cantidades mayores que las
necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos. Por ejemplo, un almacén podría
vender por semana dos unidades de un artículo final determinado. Sin embargo, debido a
las economías de escala con cantidades de embarque mayores, podría elegir el pedido de
un lote de ocho unidades una vez al mes. Al invertir en existencias de ciclo se satisfacen
muchos períodos de demanda, en vez de la necesidad inmediata, y mantener bajos los
costos de embarque.
Las existencias de anticipación se requieren para los productos con patrones estacionales
de demanda y oferta uniforme. Un ejemplo nos lo brinda Vollmann, al decir que los
fabricantes de juguetes para niños, acondicionadores de aire y calendarios, enfrentan
condiciones de demanda pico cuando las instalaciones de producción son capaces con
frecuencia de cubrir en temporada dicha demanda. En consecuencia, se crean por
adelantado existencias de anticipación y éstas se consumen durante los periodos que se
presenta tal demanda elevada.
Aquí también deben considerarse las ventajas y desventajas. Una inversión en capacidad
de planta adicional podría reducir la necesidad de existencias de anticipación.
Una medida común del desempeño del inventario, la rotación del inventario, relaciona los
niveles de éste con el volumen de ventas del producto. La rotación del inventario se
calcula como el volumen de ventas anual entre la inversión promedio en el mismo. Así,
un producto con un volumen de ventas anual de $200,000 y una inversión promedio en
inventario de $50,000, tiene una rotación de inventario igual a 4. Es decir, éste se
reemplazó (tuvo una rotación) cuatro veces durante el año.
Así, una tasa de cobertura de 98% significa que sólo un 2% de las unidades no estuvieron
disponibles cuando el cliente las solicitó. Una tasa de cobertura de 98% es aceptable, no
así el 2% de clientes insatisfechos. Además, puede representar un servicio más pobre que
el que ofrecen los competidores. Algunas empresas utilizan ahora una medida de
insatisfacción para mejorar continuamente el servicio al cliente.
Momento de la aplicación.
Después de las reglas de decisión y las medidas de desempeño apropiadas, la tarea crítica
de la gerencia consiste en mejorar el desempeño del inventario. La aplicación oportuna
de algunos cambios es importante. Los procedimientos informales pueden ser bastante
eficaces para el manejo de los inventarios en un almacén a pequeña escala, pero a medida
que aumentan el número de productos y los volúmenes de ventas, se necesitan métodos
más formales para el control de inventarios a fin de asegurar un crecimiento continuo.
Hacer mejoras adicionales puede justificarse a medida que crece el negocio y evoluciona
la tecnología de la administración de inventarios.
Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes mentales, como
distinguir entre una demanda dependiente y una independiente. Otros conceptos requieren
nuevos objetivos organizacionales, y cambios de funciones en toda la empresa. Estos dos
aspectos deben considerarse de manera explícita al determinar el momento de la
implantación.
Una advertencia final para la puesta en práctica, en especial para sistemas de cómputo
altamente automatizados, es que en primer lugar los sistemas básicos deben estar
instalados. Si la exactitud de los inventarios es deficiente, la computarización sólo ayuda
a cometer errores a la velocidad de la luz.
Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20%
de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio,
abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último
los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios. Este
sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención al
manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que
a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a
reducir la inversión en inventarios, mediante una administración eficiente.
Productos A: pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto
costo y que representan el 80% del valor total de uso del inventario.
Productos B: número de productos (ex. 25%) que representan en total el 15% del valor
total de uso de inventario.
Productos C: gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso individual o un bajo
valor que representan solamente el 5% del uso total de inventario.
La siguiente tabla del Análisis ABC muestra la importancia relativa de los productos en
inventario.
Gráficamente, se representa de la siguiente forma:
Productos A:
Gestión muy cuidadosa y efectiva
Estimaciones adecuadas sobre uso futuro
Productos B
Gestión de rutina
Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda
Productos C
Poco esfuerzo en predicción de la demanda
Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario de
seguridad).
A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los
inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento
en que se requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc.
Este sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin
embargo para su implantación se requiere que la administración determine en forma
rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o
producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para
reducir tiempo y costos de ensamble.
El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría como una técnica,
se basa en la idea de que siempre que sea posible no debería producirse ninguna actividad
en un sistema hasta que haya una demanda para ello. Está basado en la filosofía del
KANBAN (japonesa), es un "sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto
mas bajo de la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo es producir solo aquellas
cantidades necesarias para la demanda inmediata.
En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los envíos desde los
materiales, los productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio
los volúmenes de carga (venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulación de
capital inmovilizado en stock, sea este en cualquier estado desde producción hasta
comercialización.
Con lo que resulta en el JAT, que las entregas son más frecuentes y de menor tamaño con
lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de tiempo y dinero del cliente.
4) Mejorar constantemente.
6) Sobreprotección = Ineficiencia.
7) No vender el futuro.
Esto no es el caso. Existen muchas empresas de producción a las que mejor se les aconseja
que no apliquen el JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el
equipo es muy costoso, si los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad
de la demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT.
Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP.
¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más complejos como
máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en lugar de los aparatos
electrónicos de consumo de gran volumen.
El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con
un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con menores
costos de salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los
inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.
Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte de
un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros empleados también
trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las responsabilidades sean
difusas. Entre éstas se incluyen las actividades de programación y control de inventarios,
compras y liberación de órdenes a los proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier
actividad de oficina que apoye a la producción.
A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta
globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él. Esto
es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras tradicionales
de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace
toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.
Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios; algunas de ellas
se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son
de aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la
de principal importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida
mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el Periodo contable y
durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los Estados
Financieros de diferentes períodos y conocer !a evolución de la entidad económica; así
como también comparar con Estados financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
Costo
Costo o Mercado, el mas bajo
Precio de Venta
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los
Anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros
gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o Materias
primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier
periodo de añejamiento.
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según
sea el tipo de inventario de que se trate:
c) Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o
materias primas descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un
valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor
estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que
ha de incurrirse para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un
margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales
métodos devaluación de Inventarios son los siguientes:
Costo Identificado
Costo Promedio
Primero en Entrar, Primero en Salir o"PEPS"
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Método Detallista.
Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido
a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a
determinadas adquisiciones.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente,
y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
Entonces, los inventarios constituyen dinero por el que la empresa más bien paga intereses
en lugar de percibirlos. Es usual que el valor de los inventarios se vea afectado con el
correr del tiempo, ya que a medida transcurre éste aumentan los costos de seguro, de
administración, de almacenamiento y otros. La corrosión y otras formas de
envejecimiento y deterioro material rebajan la calidad de las existencias.
Por otra parte, existe una tendencia a la acumulación de existencias, debido en muchos
casos a la diversificación de productos, fruto en parte del progreso tecnológico y de la
diferenciación artificial de productos que dan lugar a políticas comerciales que favorecen
la acumulación de inventarios. El incremento del capital empleado en existencias es una
tendencia que da lugar inclusive al surgimiento de empresas con el objeto de desarrollar
el almacenamiento y depósito de las existencias para financiar el incremento de los
inventarios.
Materias Primas y Suministros. Estos son los diversos artículos que se compran para
transformarlos por medio de uno o más procesos en productos finales o terminados para
su posterior venta. La inversión en estos bienes puede verse influida por factores, tales
como: tiempo necesario para recibir los pedidos, tiempo promedio de consumo,
expectativas sobre precios, descuentos por compras de lotes más grandes, características
físicas de los artículos, las consideraciones de costo de pedido, almacenamiento,
obsolescencia de capital y la disponibilidad de fondos.
Artículos en Proceso. Consisten en artículos en curso de elaboración o almacenados
entre dos operaciones de su transformación. No se les puede considerar como materias
primas y tampoco se les puede poner a la venta en tales condiciones. Poseen valor como
mercaderías sola mente para quien esté en posibilidad de proseguir su elaboración y
convertirlos en un producto totalmente terminado. Los factores que determinan la
inversión en estos bienes son: tiempo de producción; es decir, el tiempo necesario para
transformar la materia prima en productos terminadas; valor de los costos agregados; tales
como mano de obra y gastos de fábrica y las políticas administrativas de producción.
Productos Terminados. Están formados por las mercaderías ya elaboradas, listas para la
venta. Su inversión depende de varias consideraciones: políticas administrativas del
proceso de producción, lo cual significa que si los lotes económicos de producción son
altos, el inventario de productos terminados se verá incrementado periódicamente por
gran des cantidades que obligan a tener una mayor inversión, demanda de los clientes;
situación competitiva en el mercado debido a que hay que mantener mayores niveles de
inventario a disposición de los clientes; costos de almacenamiento; costo del capital;
disponibilidad de espacio y facilidad de deterioro u obsolescencia.
Aún cuando dichas variables fueran conocidas con exactitud, por razones estrictamente
económicas existirían inventarios, ya que los pedidos hechos a los proveedores llevan
siempre aparejados ciertos costos fijos y a medida que el pedido es mayor se reduce la
parte de los costos que le corresponde a cada unidad.
Estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los
inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la
Administración financiera. La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la
rotación es mucha. Para la determinación de la inversión en los inventarios existen
algunas causas, que son:
El nivel de ventas.
La duración y la tecnología en el proceso productivo, por ejemplo, las empresas
de fabricación de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de
trabajo en los procesos es largo.
La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales
La moda o estilo, por ejemplo, en la industria juguetera por la estación la inversión
es mayor a fin e inicio de año.
S = Inventario de Seguridad.
Más adelante, en literales posteriores, se expone con más amplitud la forma como se
determina el inventario de seguridad.
Considerando estas dos decisiones básicas, una alternativa simplista consiste en pedir
grandes cantidades con el propósito de disminuir los costos de los pedidos, o de otro
modo, pedir pequeñas cantidades para disminuir los costos de posesión del inventario.
Sin embargo, cualquiera de las anteriores opciones llevadas al extremo y sin mayor
análisis, afectará desfavorablemente las utilizadas de la empresa, lo cual hace suponer
que la solución más adecuada para fijar una buena política de inventarios, en condiciones
normales y en términos de una mejor rentabilidad sobre los activos, se encuentra en una
posición conciliatoria entre los dos extremos.
Se pueden presentar múltiples casos. De ahí que se hayan formulado muchos modelos
que responden a diversas situaciones económicas. En el presente trabajo se utilizará un
modelo para la determinación de la dimensión óptima de pedido que es muy elemental y
ampliamente difundido, el cual fue formulado en el año de 1916 por Wilson, y cuya
fórmula es la siguiente:
En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para la emisión de las órdenes
de compra, cotización de precios, selección de proveedor y los costos de recepción y
control del pedido; y elprocesamiento y pago de facturas. En el caso de productos
terminados el costo de pedido debe incluir la programación de una partida o lote de
producción.
Los costos totales de formulación de pedido durante un periodo determinado, son iguales
al número de pedidos u ordenes emitidas durante el mismo multiplicado por el costo
unitario de cada uno.
Se asume que este costo de mantenimiento es constante para cada unidad de- inventario
y por una determinada unidad de tiempo que puede ser de un mes, un año, etc. El costo
total de mantenimiento durante un período determinado, se establece multiplicando con
el inventario promedio en unidades, el cual es una medida representativa, debido a la
evolución de éste en función del tiempo, por el costo unitario de mantenimiento.
Cuando el ritmo de utilización de un artículo es constante a través del tiempo, y no hay
necesidad de mantener ningún inventario de seguridad, el inventario promedio, en
unidades, se representa de la siguiente forma:
CxQ
2
(RXO)/2
El conjunto de costos del inventario es igual al costo total de mantenimiento más el costo
total de emisión de pedidos y se representa así:
CxQ + RxO
2Q
Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido.
TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S
En donde:
Q= tamaño de lote del pedido
H= media anual de coste de gestión por unidad
D= demanda anual
S= coste por pedido
Q/2= inventario físico medio
D/Q= número de pedidos por año
En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de cada
pedido (Q) mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de formulación
o renovación de pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de
mantenimiento y mayor el costo de formulación de pedido. Consecuentemente,
para la determinación de la dimensión óptima de pedido se debe buscar el punto
de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada
pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesión que esto origine.
Para determinar la dimensión óptima de pedidos, que se simboliza como Q', se
debe resolver la derivada de la formula del costo total e igualar esta derivada a
cero, lo que, al despejar Q’ resulta:
La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del
Pedido”. Para demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el ejemplo
siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, el
costo de la formulación de cada pedido es igual $12.50; el costo de posesión del
inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo unitario de
cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuación anterior y
tenemos el siguiente resultado:
La dimensión óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido.
El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8.
Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido o la frecuencia de
días para colocarlos, basta resolver la siguiente regla de tres:
8000 unidades – 365 días
1000 unidades - X
X = (365 x 1000)/8000
X - 45.625
X = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos.
Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades, cada 46 días,
durante 8 veces en el año.
Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un
pedido por la cantidad óptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales
anteriores. Este punto de pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o
utilización de un artículo, dentro de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría
exactamente durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido.
D = Demanda probable
D = 250 unidades
E = 15 días/30 días.
El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre
que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de
seguridad que estáen función del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto
de pedido no incluyera inventario de seguridad, éste sería de 125 unidades que
corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no cubriría
aquélla en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido.
Cuando se prevé que la demanda o utilización promedio será estable durante un plazo
mediano, una empresa puede utilizar el modelo de dimensión óptima de pedido para
determinar la cantidad a pedir y estar reponiendo siempre la misma cantidad cuanta vez
el nivel de inventario llegue a la cantidad que se ha establecido como punto de pedido.
En la gráfica, la dimensión óptima de pedido se representa por las líneas verticales y
siempre es la misma. El tiempo de espera es constante y la demanda está sujeta a
fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo no siempre serán iguales, así como los niveles
mínimos a que baja el inventario en cada período pueden ser diferentes.
Tenemos que:
Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta donde puede afectar
un pedido de cliente al proceso de producción de la empresa:
Determinación de las existencias
mínimas y máximas (I)
En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros para
consumo y de artículos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no
existe una seguridad absoluta de que se cumplan las estimaciones debido a las
fluctuaciones que se dan a través del tiempo. Normalmente, la demanda de productos
terminados, es decir la venta, es la que experimenta mayores variaciones. En cambio, el
consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación de la
producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es mucho más predecible.
Por otra parte, el tiempo de espera requerido para recibir los artículos pedidos, también
está sujeto a variaciones.
La decisión sobre la cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse, con las
cuales la empresa obtenga costos totales mínimos, es bastante difícil. Uno de los enfoques
para la solución a este problema es mediante el empleo de las probabilidades.
Basándose en los datos de la tabla del ejemplo, la empresa podría hacer un pedido de
renovación de 300 unidades cuando el nivel de sus existencias baje a las 105 unidades o
sea el promedio de consumo diario Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para la
colocación del pedido, que es de 15 días. Si el consumo o la demanda, desde que se coloca
el pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o menos, la empresa no necesita de
inventario de seguridad.
Sin embargo, si el consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125 unidades habría un
faltan te de 10 y de 20 unidades, respectivamente, lo cual equivale a decir que se
carecerían, considerando la probabilidad de consumo de existencias en un 14 por ciento
de las veces. Si se conociera el costo de cada unidad faltante, se podría calcular el costo
probable de quedarse sin inventario, y luego, comparar este costo con el de mantener un
inventario adicional.
Supóngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario fuera de $5 por
cada unidad. Además debe considerarse las veces que en el año la empresa renueva sus
pedidos, ya que asta se encontrará en peligro de carecer de existencia en igual número de
veces. En este ejemplo, el número de pedidos al año es de 9 (365 días del año x 7 unidades
de consumo diario entre 300 que es el lote económico = 8.52 = 9.00) . El costo anual de
mantenimiento del inventario es de $4 por unidad.
En base a la información suministrada se debe preparar un cuadro que ilustre sobre los
costos probables de quedarse sin existencias, los costos de mantenimiento y el costo total
para los diferentes niveles de inventario de seguridad. (Ver cuadro siguiente).
El costo anual esperado por agotamiento que se expresa en la cuarta columna del cuadro
se: calcula multiplicando el número de faltantes por la probabilidad de que ocurran éstos
por el costo unitario de cada faltante por el número de pedidos anuales.
El costo total más bajo es de $58 para una existencia de seguridad de 10 unidades. En
consecuencia el punto de colocación de pedido, que en el ejemplo es de 105 unidades,
debe incrementarse a 115 unidades para que ampare la existencia de seguridad de 10
unidades.
En el ejemplo anterior, las existencias mínimas para el artículo hipotético, deben ser 115
unidades, ya que, estas existencias consideran el promedio diario de consumo, el tiempo
que tardará el pedido en recibirse y el margen de seguridad que le permita a la empresa
garantizarse de que no tendrá faltantes y si los tuviera, el costo que ello ocasione será
mínimo o insignificante.
El inventario máximo del mismo ejemplo es de 310 unidades, que corresponde a las 10
unidades del inventario de seguridad más las 300 unidades del pedido que se reciben y
que pertenece a la dimensión óptima de pedido.
Esto puede dar como resultado que hay a una momentánea acumulación de existencias de
materias primas y productos terminados que se encuentren en exceso en relación al
movimiento o necesidades diarias y exige que se establezca una cantidad máxima, la que
equilibre el efecto de una baja temporal en las ventas con una acumulación de existencias
transitoria y que impida que dicha acumulación llegue a ser excesiva.
El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera está sujeto a variaciones debido a
circunstancias o factores imprevistos que pueden motivar que se adelante o se demore la
entrega por parte de los proveedores y al igual que la demanda está sujeto a una distribu-
ción de probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolución del problema de la
incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el ejemplo del literal anterior
varía de acuerdo con las probabilidades siguientes:
En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece diferentes cantidades a
consumir en el tiempo de adelanto de colocación de pedido que es de 15 días. Se supone
que la demanda del décimo sexto día, para utilizar una cifra representativa, es igual a la
demanda promedio de los 15 días anteriores.
Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez crítica en los materiales
comprados, como componentes electrónicos, la información de los pronósticos de ventas
se convierte en requerimientos específicos de componentes y se verifica contra las
capacidades de los proveedores.
Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una actividad
esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales en un negocio, en
especial mercadotecnia y producción. Para la administración de la producción y de los
inventarios, los pronósticos de ventas proporcionan información necesaria para estimar
los requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos de entrada
importantes para las decisiones sobre el control de la producción y los inventarios, sobre
todo en el caso de productos en un ambiente de fabricación-para-existencias.
Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos pueden ser de
muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y
técnicas Delphi. Para explicarlos en detalle se requeriría un curso aparte, que
posteriormente dialogaré con José Luis el desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com
en un futuro próximo. Aunque no podrían aplicarse muchas técnicas para el pronóstico
de la demanda de artículos finales individuales, aquí interesan los pronósticos a corto
plazo basados en observaciones de la demanda real anterior.
Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a corto plazo de
la demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de
stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras
áreas funcionales de la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus
pronósticos.
En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden
pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales. Como ejemplo, es
probable que la administración de una universidad cuente con una estimación bastante
buena de la cantidad de estudiantes que se inscribirán el próximo período académico, aun
cuando el pronóstico de inscripción para un curso optativo pueda estar muy equivocado.
En el caso de los pronósticos agregados, quizás puedan usarse relaciones causales y los
recursos estadísticos de regresión y correlación (véase “Curso de SPSS Intermedio” en
www.aulafacil.com). Por ejemplo, las ventas de accesorios y artefactos para el hogar
dependen mucho de la construcción de nuevas viviendas. El número de vacacionistas en
los lugares de recreo se relaciona con el nivel de ingresos neto disponible en la economía.
En tales casos, la relación podría modelarse con estadísticas, lo cual proporciona la base
para un procedimiento de elaboración de pronósticos.
En este proceso está implícita la creencia de que no cambiarán las condiciones pasadas
que produjeron los datos históricos (un supuesto bastante discutible, y más en la
actualidad). Aunque los procedimientos que se estudian son mecánicos, esto no debe dar
la impresión de que los administradores dependen siempre de manera exclusiva de
información pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no
se cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo
producto, se planea una futura promoción de ventas, aparece un nuevo competidor, o la
nueva legislación afecta al negocio. Todas estas circunstancias señalan la necesidad de
una revisión gerencial y de la modificación del pronóstico en los casos en que debe
tomarse en cuenta un conocimiento especial.
Esto no debe perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta lección.
Hay casos muy raros en que la decisión consiste en agregar más capacidad a la fábrica.
Sin embargo, las decisiones rutinarias a corto plazo con frecuencia se toman para muchos
artículos, y no pueden exigir procedimientos de pronósticos costosos y largos.
Además, debido a que las decisiones resultantes se toman con frecuencia, cualquier error
en un pronóstico puede compensarse en la decisión de la siguiente vez. Si embargo, para
tomar una decisión sobre la capacidad de la fábrica puede muy bien simplificarse una
inversión considerable en un pronóstico agregado a largo plazo.
Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronóstico tienden a cancelarse entre
sí, la medida del sesgo tiende a ser baja. Los errores positivos en algunos periodos se
compensan con los errores negativos en otros, lo cual tiende a producir un error o sesgo
promedio cercano a cero. En la figura hay un sesgo, y la demanda se pronosticó en un
promedio de 25 unidades por periodo para los cuatro periodos.
Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del error del pronóstico, la
desviación absoluta media (DAM). La desviación absoluta media expresa el tamaño del
error promedio, sin importar si es positivo o negativo, en este caso, la combinación del
sesgo y del DAM es la que permite evaluar los resultados de los pronósticos.
El sesgo es quizás el aspecto más crítico, ya que se pueden compensar los errores de los
pronósticos mediante existencias de seguridad, aceleración de los trabajos, medios de
entrega más rápidos y otras clases de respuestas. La DAM indica el tamaño esperado de
la compensación (por ejemplo, las existencias de seguridad requeridas). Sin embargo, si
un pronóstico es consistentemente inferior a la demanda, toda la tubería de flujo de
material se agotará, y será necesario volver a comenzar de nuevo con materias primas.
Los objetivos del proceso son la ausencia de sesgo y una DAM mínima. Lo que se hace
con el pronóstico es otro tema.
Se han desarrollado diversas técnicas de pronósticos, y cada día aumentan. Estas técnicas
pueden ser desde muy sencillas hasta matemáticamente complejas, tener una orientación
al negocio global o estar orientadas a unidades específicas de almacenamiento, y ser desde
muy costosas hasta más o menos económicas. Entre las técnicas que están a nivel de
planificación de las empresas se encuentran las que implican opinión y consenso de
expertos, enfoques causales o de regresión que enlazan las actividades de un sector con
las de otro, y las de métodos económicos o de análisis de las empresas.
En el caso de los pronósticos que están más orientados a las operaciones, las técnicas van
desde los intentos por caracterizar los datos pasados mediante el empleo de enfoques
matemáticos, hasta las proyecciones sencillas del desempeño pasado con el uso de
promedios móviles o suavización exponencial.
No hubo ningún modelo que de manera consistente superara a todos los demás en todas
las series, todas las medidas y todos los horizontes de tiempo para los pronósticos.
Algunos modelo fueron preferibles con datos mensuales que con datos trimestrales o
anuales, y otros más fueron mejores para horizontes de tiempo más largos en los
pronósticos. En consecuencia, una de las conclusiones de este trabajo es que un usuario
de pronósticos puede mejorar la exactitud de los mismos al elegir un modelo que se ajuste
al criterio y al ambiente en el que esté interesado (por ejemplo, microdatos frente a
macrodatos, corto plazo frente a largo plazo, y medida de la exactitud).
Debido a que aquí interesan los horizontes de tiempo a corto plazo, es importante la
conclusión general de que los métodos sencillos funcionan mejor que los modelos más
complejos, en especial con horizontes de tiempo cortos para microdatos. Técnicas tales
como la suavización exponencial sencilla tienden a superar a los métodos complicados,
como los econométricos.
Para probar aún más la idea de que promediar podría ser mejor que seleccionar una sola
técnica, Flores y Whybark experimentaron con el pronóstico con enfoque y un promedio
de todos los pronósticos de los modelos. Debido a que el planteamiento del primero
requiere que de cualquier forma estén presentes varios modelos, el promedio de los
pronósticos de todos los modelos era una extensión sencilla de la técnica. La obtención
de promedios podría conducir a mejores resultados, y también más sencillos y fáciles de
comprender.
Esto significa que quienes prefieren el empleo de modelos complejos para los pronósticos
necesitan tener buenas razones para ello, demostrar con claridad que dichos modelos
proporcionan mejores pronósticos que los procedimientos más sencillos, y justificar que
las medidas de error están más de acuerdo con los requerimientos de los que toman
decisiones. Demostrar todo lo anterior es aún más importante si se considera el costo de
preparación en el empleo de muchos modelos complejos.
Pre-transacción: tales como acceso a datos de los productos que ofrece la empresa,
catálogos, muestras, etc. Además, el cliente quiere ser reconocido, apreciado, y
considerado como un valor importante para la empresa.
Transacción: en esta fase, el cliente espera entregas a tiempo, cantidad correcta,
producto de calidad, seguridad de entrega, entre otros.
Post-transacción: además de lo anterior, el cliente espera recibir un servicio post
venta, soporte técnico, disponibilidad de repuestos, medidas de evaluación y
cumplimiento.
La experiencia del cliente se basa en lo que observa, ya sea, desde que tiene contacto con
la empresa, con nuestro personal, o telefónicamente, internet, publicidad, etc. O cualquier
evento que le permita al cliente construirse una idea o percepción de la empresa.
Para responder esta pregunta, un autor propone la siguiente matriz, en donde debe
completarse para todos los productos que su empresa distribuye:
En el ejemplo se observa que lo que el cliente quiere es un “coche rápido”, a lo que la
empresa le ofrece un “deportivo”, que como característica principal dicho producto tiene
la “velocidad”, y el cliente puede cotejar ésta información a partir de la medida de
cumplimiento que es el kilometraje por hora.
El autor Humberto Cantú Delgado dice que “los clientes son posiblemente el recurso más
importante con el que puede contar una empresa… y los esfuerzos de todos los integrantes
de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las
expectativas de los clientes; de ser así, éstos la favorecerán con su compra permanente”.
Entonces las empresas deben preocuparse por:
El llamado Principio de Pareto, mejor conocido como “Ley de 80-20” o “Pocos vitales,
muchos triviales”, postula que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte de
efectos (80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad
de problemas de una empresa, sólo unos pocos son realmente importantes. Este mismo
principio podemos aplicarlo a nuestra cartera de clientes, a fin de determinar los clientes
más importantes para nuestra organización. Tal como lo afirma L. Valdés (1995) que “los
únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales”.
Glosario
1. Capacidad
Unidades máximas que puede producir una empresa por unidad de tiempo.
2. Capital humano
Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas o equipos de la
misma así como su capacidad para regenerarlo es decir su capacidad de aprender.
3. Capacitación al personal
Es importante reconocer que siempre tiene que existir una capacitación al personal, con
el fin de especializar y maximizar el trabajo de ellos dentro de la empresa. La capacitación
que se le puede dar a la mano de obra no solo es para aprender cosas nuevas de su área
acerca de nueva tecnología, sino también el aprovechamiento de los recursos con los que
este tiene contacto en la empresa.
4. Costo
Es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos, y que mide los recursos que
se utilizan para crear un producto o un servicio. El costo frecuentemente incluye la mano
de obra, los materiales y los costos indirectos.
5. Embalaje
Colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a otros lugares. Producción
continua: es aquella en la que todos y cada uno de los procesos están unidos de manera
inmediata. Se trata de una relación no interrumpida.
6. Factibilidad técnica.
Existen los medios físicos necesarios para realizarlo (maquinaria, operarios, materiales,
etc.)
7. Factibilidad económica.
8. Flexibilidad
9. Función básica
Aquella función que contribuye al logro del objetivo, a grado tal, que si ésta se elimina el
producto dejaría de tener utilidad en términos de su objetivo.
10. Principio
Origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo demás. Axiomas de
toda ciencia que constituyen el fundamento del conocimiento.
11. Proceso
12. Producto
13. Producción
Es un dato que se ha estimado, es una proyección hacia el futuro que combinado con otros
datos sirve para generar planes.
15. Proyecto.
Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definido y que requiere el empleo de no
o más recursos en cada una de las actividades separadas pero interrelacionadas, que deben
ejecutarse para alcanzar !os objetivos por los cuales el trabajo o proyecto fue instituido.
17. Sistema
18. Tecnología
19. Valor
Es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con
su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.
Bibliografía
A continuación presento un listado de libros de referencia que le pueden ser útiles a usted,
amigo lector, si desea ahondar más en alguno de los temas tratados en este curso sobre
gestión de stock, y que utilice como base para la construcción del presente curso. ¡Éxitos
en su lectura!
1. Benavides Pañeda, Javier, Administración, McGrawHill, México, 2007.
2. Cantú Delgado, Humberto, Calidad para la Globalización, McGrawHill, México.
3. Chase, Richard y Aquilano, Nicholas, Dirección y administración de la
producción y de las operaciones, McGrawHill, México.
4. Fernández Suárez, Nieves, Gestión de Stocks: Modelos de optimización y
Software, Universidad de Valladolid. Secretariado de Publicaciones e Intercambio
Editorial, España.
5. Franklin, Enrique Benjamín, Auditoria Administrativa, gestión estratégica del
cambio, Pearson, 2ª edición, México, 2007.
6. Guevara Rodas, Mónica, Modelo de Administración de Manejo de Inventários en
Empresas Comercializadoras por médio de redes de distribución, El Salvador,
Junio de 2004.
7. Hernández y Rodríguez, Sergio, Administración, teoría, proceso, áreas
funcionales y estrategias para la competitividad, McGrawHIll, México, 2 edición,
2008.
8. Koontz, Harold, Elementos de administración, McGrawHill, 7ª edición, México,
2007.
9. López Fernández, Rodrigo, Logística Comercial, Thomson Paraninfo, 1ª Año de
edición, España, 2008.
10. Makridakis, S., et al., The Accuracy of Extrapolation (Time Series) Methods:
Results of a Forecsting Competition, Journal of Forecasting, 1982.
11. Martín, Christopher, Logística aspectos estratégicos, Limusa, México.
12. Parra Guerrero, Francisca, Gestión de Stocks, Escuela Superior de Gestión
Comercial y Marketing (ESIC), 3ª edición, España, 2005.
13. Sim Narasimban, Dennos W. MCleavey, Planeación de la producción y control de
inventarios, Prentice Hall, México.
14. Vollmann, Thomas E., Administración integral de la producción e inventarios,
Limusa, México, 1996.