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Introducción

En toda empresa se pueden distinguir tres tipos de recursos: humanos, materiales y


técnicos que al combinarlos constituyen la empresa en marcha.

Dentro de los recursos materiales se encuentran los inventarios que representan una parte
significativa de las inversiones que tienen las empresas.

Estos inventarios, si bien son elementos materiales, representan al mismo tiempo recursos
financieros que se han destinado para la producción y venta de bienes y servicios.

Para muchas empresas los Stocks representan uno de los costes principales. El dinero
invertido en Stocks supone una inversión que tiene un coste financiero. Por otro lado el
almacenamiento y gestión de Stocks tiene un coste muy elevado.

El crecimiento, el desarrollo económico y el avance de la tecnología han hecho posible


mejorar cuantitativa y cualitativamente la capacidad de producción en el mundo industrial
del presente siglo.

Esta mejor capacidad de producción ha derivado que el problema de la administración de


los inventarios adquiera en la operación de las diferentes empresas una mayor
complejidad e importancia.

Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados, ya que para


producirlos o adquirirlos es necesario incurrir en costos de materiales, mano de obra y
otros insumos y servicios que representan dinero.

Por otra parte, los inventarios llevan implícito un costo de oportunidad, debido a que
los fondos utilizados en los mismos, no deben destinarse a corto plazo a otros
requerimientos financieros de las empresas.

Es por ello que deben administrarse eficientemente a fin de que la inversión en los mismos
no llegue a niveles que sean excesivos, ni tampoco que sean reducidos a tal grado que
ponga a las empresas en peligro de reducir los volúmenes de producción y venta o en el
peor de los casos suspender la actividad productiva en su totalidad.

El buen manejo de dos posiciones totalmente opuestas, el exceso de recursos


inmovilizados versus el riesgo que representan inventarios reducidos, se logra mediante
una administración técnica de las existencias.

En todas las empresas se necesita por una parte, de la inversión en inventarios para poder
realizar el proceso productivo con flexibilidad, y por la otra, lograr satisfacer
adecuadamente la demanda. Es por ello, se debe tratar de lograr una eficiente Gestión
de Stock, que permita el equilibrio entre la inmovilización de recursos y el riesgo de
paralizar la producción y venta por falta de aquellos.

Esta situación hace necesario el uso de herramientas propias de una administración


técnica que sustituya los tradicionales métodos empíricos en la toma de decisiones sobre
inventarios.
Entre algunos temas que trataremos en este curso se encuentran los siguientes: se
relacionará la Gestión de Stock y los objetivos y estrategias de la organización; se tratarán
en forma general los diferentes sistemas de control, desde el punto de vista contable y
físico.

Se exponen algunos métodos de control entre los cuales están el control por medio de
estándares de producción y las nuevas técnicas por medio del procesamiento
automatizado de datos, haciendo referencia a algunos modelos de reportes que se utilizan
en algunas empresas para analizar y evaluar la gestión de la administración de inventarios;
también se exponen las técnicas matemáticas para el cálculo de la Cantidad Económica
del Pedido o Lote Optimo para efectuar pedidos, la determinación de las existencias
mínimas y máximas, así como también el momento económicamente más oportuno
para ordenar los pedidos.

Marco Histórico: Origen y evolución de


la gestión de stock
La Gestión de Stock, como se presenta en la actualidad, es producto de un proceso de
desarrollo que comenzó desde que la sociedad necesitó producir una gran cantidad y
variedad de productos que requería el hombre para su subsistencia; dando origen con esto
a la transición de sistemas artesanales de producción a otros más avanzados.

Esta situación que provocó mayores volúmenes de producción, que a su vez necesitaron
ser intercambiados en mayor escala. Con el transcurso del tiempo, aparecieron los
excedentes de estos bienes, dando lugar a lo que ahora se conoce como inventarios y
éstos, debido al valor que representaban, debían ser administrados adecuadamente,
originándose una serie de mecanismos, simples inicialmente, pero que se hicieron cada
vez más sofisticados, en la medida en que se fueron aumentando en cantidad y variedad
dichos inventarios.

Los inventarios, hasta principios del siglo pasado, fueron analizados con criterio
estrictamente contable, es decir únicamente utilizando registros de entradas y salidas,
cuyo objetivo principal era estar informado sobre fugas o pérdidas por malos manejos.

Al aplicar nuevas técnicas de las finanzas, la administración de este rubro fue


cobrando importancia en el análisis económico de las empresas, debido a que se
experimentó una acelerada expansión de la industria norteamericana como consecuencia
de la baja en la producción en la industria europea en el período de 1914 a 1918, en el
cual tuvo lugar la primera confrontación bélica mundial.

"En los años posteriores a la primera guerra mundial se dio una recuperación en la
producción de la industria europea, provocando una disminución del mercado de ese
continente para la industria norteamericana, originándose una excesiva acumulación de
productos que no se podían comercializar; la creación de nuevas técnicas que procuraron
una mejor Administración de Inventarios no se hizo esperar y es así como surgen, además
de las Finanzas, otras técnicas y herramientas de administración como es la computación,
la cual originalmente tuvo aplicación con fines militares durante la Segunda Guerra
mundial y en la post-guerra tuvo múltiples usos en el campo civil, llegando a abarcar con
el transcurso del tiempo, lo que es la Administración de Inventarios en empresas de toda
naturaleza".

El proceso administrativo en la Gestión de Stock. Para la realización de un


determinado trabajo o tarea mediante el esfuerzo de un grupo de personas, el dirigente o
administrador debe coordinar los medios que le faciliten el cumplimiento del mismo.
Para ello, el administrador debe tomar en cuenta las etapas fundamentales del
proceso de administración: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Esta división en cuatro elementos de las funciones de la administración es la más


generalizada, aunque existen autores que clasifican las fases principales del proceso en
tres, cinco y seis etapas: pero básicamente las diferencias estriban en enfoques para fines
metodológicos de una mejor comprensión de la administración. En la práctica estos cuatro
elementos están relacionados entre sí.

El límite de uno no termina por completo donde se inicia el siguiente, por otra parte no
se presentan en un orden determinado, sino como las circunstancias exijan. Al establecer
una empresa nueva es posible que el orden de las fases se presenten en la secuencia que
se indicó anteriormente.

Planeación: Este elemento de la administración consiste en determinar objetivos,


estrategias, políticas y programas. En esta etapa del proceso administrativo deben tomarse
decisiones, ya que involucra seleccionar entre varias alternativas. Comprende la
determinación del curso de acción a seguir, fijando los principios que deberán presidir y
orientar.

Organización: En esta etapa del proceso debe establecerse la estructura técnica de las
relaciones mediante la determinación y enumeración de las actividades necesarias para
lograr los objetivos generales de la empresa y específicos de cada unidad que forma parte
de ésta. Se distinguen en esta fase tres elementos: jerarquía, funciones y obligaciones.
Mediante la primera se fija la responsabilidad de cada nivel; en la segunda, se establece
la división de las actividades principales a fin de lograr el objetivo general y en la tercera
se define el trabajo a desempeñar por cada persona.

Dirección: Este elemento del proceso consiste en poner en acción, impulsar, guiar y
coordinar los esfuerzas de los miembros que conforman la organización con el propósito
de que el esfuerzo conjunto sea congruente con los planes establecidos. En esta etapa se
presentan tres elementos: mando o autoridad, comunicación y supervisión. La autoridad
es el elemento principal de la dirección y es conveniente delegarla y ejercerla adecuada
mente. La comunicación es parte importante de todo organismo social. Esto implica que
deben conocerse desde los niveles de dirección hacia abajo y viceversa, las órdenes de
acción necesarias. La supervisión consiste en vigilar si las cosas se están realizando en la
forma en que se habían planeado y ordenado.

Control: Se refiere al establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados


comparándolos con los proyectados y evaluar de esta manera si se ha logrado lo que se
esperaba. Por tanto, muestra donde existen des viaciones y al poner en marcha acciones
para corregir éstos, se pretende afianzar el cumplimiento de los planes. También las
desviaciones pueden llevar a mejorar o formular nuevos planes. En el control se
distinguen tres etapas: definición de normas, las cuales sirven para hacer las
comparaciones, que es la base del control; operación de los controles por técnicos en cada
uno de ellos y la interpretación de los resultados.

En la administración de los inventarios se hace necesaria la participación de las fases del


proceso administrativo, unas en mayor grado que otras. Debido a que los inventarios son
elementos que se pueden cuantificar con propósitos de mediciones de estándares, en
términos de dinero o en otras formas de medida, las fases del proceso que más importancia
tienen en su gestión son la planeación y el control.

Estas dos fases, en la administra vinculadas, ya que si se han definido claramente los
objetivos y los estándares es posible que exista una retroalimentación resultante del
control, la cual puede utilizarse como acción correctiva que funcione en forma
automática, con lo cual no hay necesidad de esperar a que se procesen y produzcan
completamente los resultados para dar inicio a aquélla.

Por ejemplo: en un inventario de materias primas se encuentra fijado un determinado


punto de reorden. Al llegar el inventario a este punto automáticamente deben colocarse
los pedidos necesarios a fin de evitar que se agoten las existencias mientras se recibe el
nuevo pedido.

Se ve claramente en el ejemplo, que el control de los inventarios está íntimamente


relacionado a la planeación de los mismos y que habiéndose definido correctamente los
objetivos y las normas de medición, el control es fundamental para la administración de
aquellos. Los medios para controlar los inventarios se identifican básicamente en dos
áreas: controles de producción y controles financieros y contables.

Marco de trabajo para la administración


integral de la producción y de los
inventarios
La descripción de la gestión de stock se inicia con la “administración de la demanda”.

Éste es el proceso que se encuentra más estrechamente relacionado con el mercado, pues
sirve como enlace entre éste y la producción, tanto para la entrada de recursos como para
la salida del producto. La administración de la demanda es por mucho una actividad
centrada en varios aspectos.

En primer lugar, la información, que consiste en obtener información de los clientes,


mantener datos sobre la disponibilidad de productos y vigilar que haya correspondencia
entre la oferta y la demanda.

Éste es el proceso que proporciona la información para ajustar la tasa de producción a la


salida requerida.

El apartado “Planeación Maestra” describe los conceptos empleados en el desarrollo del


plan de producción y el programa maestro de producción (PMP). Vollmann aclara que
“estos dos planes son elementos de unión clave entre la alta gerencia de la empresa y el
departamento de producción.

El proceso de planeación maestra enlaza los planes de cada uno de los otros grupos
funcionales principales (ventas, mercadotecnia, finanzas, etc.) con los de producción. Las
actividades de este proceso se denominan ‘el control de la alta gerencia sobre el
negocio’”.

La “planeación de la capacidad” es el proceso que se vincula de manera más global en


el marco de trabajo.

La capacidad disponible impone las limitaciones a lo que puede fabricarse. La producción


está restringida no sólo por los materiales, personas y capital a corto plazo, sino también
por le espacio físico y otras restricciones para el largo plazo. Los enlaces de la planeación
de la capacidad con otros procesos indican la importancia de comunicar estas limitaciones
a fin de ajustar otros planes y expectativas en la organización.

Aunado a lo anterior, el proceso de planeación maestra establece los planes globales de


salida al departamento de producción, el proceso de “planeación detallada de
materiales” convierte estos planes en las cantidades exactas de materias primas, partes,
componentes y subesambles necesarios para cumplir con los planes. Se preparan los
programas para estos requerimientos detallados tanto para compras como para fabricación
interna.

Este proceso está ligado muy estrechamente a aquél de producción física, y la


programación de la producción esta limitada por la capacidad disponible.

Una empresa manufacturera típica procesa gran número de partes y componentes que se
alimentan al proceso de ensamble. El volumen de actividad y la naturaleza dinámica del
proceso de producción crean una planta de producción en un estado de cambio constante.
Este dinamismo no siempre va por buen camino; las cosas pueden salir mal y a veces así
ocurre.

La relación estrecha entre el proceso de producción física y la planeación detallada de


materiales significa que los planes se deben revisar constantemente de acuerdo con los
cambios que tienen lugar en la planta de producción.

Un segundo aspecto de los elevados niveles de actividad es el mismo volumen de


programas que produce el proceso de planeación detallada de materiales. Cuando se
combina con el dinamismo de la planta de producción, surge la necesidad de manejar los
flujos de información, la base de datos y los sistemas que hacen que todo se mantenga
unido.

Una de las fuerzas de cambio más significativos en el área de producción en las últimas
dos décadas ha sido el movimiento justo-a-tiempo (JAT)y todas sus variedades.

Ningún curso sobre gestión de stock estaría completo si no incluyera una sección sobre
el tema. Al principio, el justo-a-tiempo se entendía como un sistema de control de
inventarios, cuyo objetivo era producir una pieza justo-a-tiempo para utilizarse en un
centro de trabajo subsiguiente o por un cliente, con lo cual se elimina la necesidad de
inventario.

Pero también Vollmann aclara que “con el paso del tiempo, el concepto de justo-a-
tiempo se ha transformado en una tendencia de fabricación en la que se debe
eliminar todo el desperdicio (las actividades que no agregan valor), y no sólo el
inventario.

Estas interpretaciones a veces se conocen y diferencian como ‘pequeño JAT’ y ‘gran


JAT’”.

El proceso final en el marco de trabajo es el “control de las actividades de producción


(CAP)”. Ésta es la actividad en la que se inspecciona y compara el desempeño de la
producción frente a los planes y programas, con los cambios que se hacen para corregir
los problemas.
Las actividades de control de este proceso no sólo para las instalaciones de producción
de la empresa; también se extiende a la base de los proveedores.

La perspectiva que se adopta aquí es que el control de la capacidad externa es tan


importante como el de la interna. Hay que tomar en cuenta, que cada una de éstas fases
contiene una serie de decisiones tomadas por las personas que realizan el control integral
de la producción y de los inventarios.

Decisiones básicas en la gestión de stock


Las decisiones de planeación, programación y control requeridas para mantener el flujo
de productos hacia los clientes, implican capacidades y materiales.

Los procesos de la administración integral de la producción y de los inventarios, que se


muestran en la figura anterior, indican el lugar donde se toman estas decisiones y los
demás procesos que de manera más directa proporcionan información o imponen
restricciones a dichas decisiones.

Las decisiones de planeación dependen de las estimaciones de las necesidades del


mercado y otras fuentes de demanda de materiales o capacidades.

En la calidad de las decisiones de la administración de la producción y los inventarios


influye mucho la integridad y calidad de estas estimaciones. Entre más se acerque el
momento en que el cliente necesita el producto, más estrictos serán los requerimientos de
detalle y exactitud.

Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y que con frecuencia
se pasa por alto, es la necesidad de una formación completa acerca de todas las fuentes
de demanda.

La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibición o demostración, o


productos para pruebas destructivas al departamento de garantía en todos los aspectos
como las demandas de los usuarios finales. Una planeación que no corresponda a estas
demandas puede llevar a desajustes en la oferta y la demanda.

De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más producto o más
desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto disponible para otras demandas.

Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir, puede ser en
especial importante para las empresas que se dedican, por ejemplo, a la fabricación de
circuitos integrados de las más alta tecnología.

La planificación de la salida conduce a la planeación de la entrada, pero aquí es necesario


plantear “capacidades” tanto como “materiales”. En la medida en que las salidas sean
relativamente constantes, las entradas también pueden serlo, con una utilización uniforme
de las capacidades y niveles mínimos de inventarios.

Vollmann asegura que “cuando éste no es el caso, las empresas se enfrentan a la


disyuntiva de crear inventarios para nivelar la capacidad, o crear flexibilidad en la
fabricación (y la administración de la producción e inventarios) para responder a las
demandas reales con inventarios reducidos. La práctica de la manufactura de categoría
mundial se está desplazando hacia este último enfoque, es decir, hacia la flexibilidad y
capacidad de respuesta”. Las decisiones de la planificación de la capacidad a largo plazo
se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por resultado inversiones en planta
y equipo (que crean capacidades).

Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican necesariamente una
expansión de la capacidad física, integración vertical, subcontratación, disponibilidad de
mano de obra, automatización, etc. También tiene un elemento estratégico en términos de
la forma de lograr una mayor flexibilidad.

Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa debido a que en
general son onerosas, de naturaleza permanente y difíciles de revertir. La factibilidad
económica es crítica debido a que las decisiones pueden depender de la modificación de
las demandas, así como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación
global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación detallada de los
materiales para ajustar las características exactas de los productos a los requerimientos de
la demanda.

Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades agregadas, como
unidades monetarias, unidades de productos promedio, galones, toneladas, etc. Las
unidades indican los niveles del negocio, no los productos exactos por entregar. Para un
futuro inmediato, las decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de
productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas esperadas por
desperdicios, entre otros.

Las decisiones sobre la programación detallada de los materiales y el equipo están


subordinadas a las decisiones anteriores sobre la planificación global de la entrada. Estos
programas especifican quién obtiene qué producto, bajo qué configuración y cuándo. Los
programas detallados también están limitados por las decisiones pasadas acerca de la
programación de materiales con respecto a la disponibilidad de materias primas y
componentes.

La flexibilidad en la programación de equipo a corto y mediano plazo se logra mediante


tiempo extra, turnos adicionales y subcontratación. Como en las decisiones de capacidad
a un plazo mayor, la factibilidad económica es importante. En los casos en que es
demasiado elevado el costo de incrementar la capacidad a corto plazo, la decisiones puede
ser la de cambiar los planes de materiales y revisar de nuevo las expectativas de los
clientes.

Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las condiciones del
futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin sobrecompensación, requiere supervisión
continua y cuidadosa y toma de decisiones detallada.

Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y productos


determinados, ajustar las capacidades para superar los problemas y cambiar los programas
de plazos próximos, todo lo cual para que los flujos detallados de los productos
correspondan a las necesidades del mercado.
La administración de la demanda es una de las actividades más recientemente conocidas
en el marco de la gestión de stock. Los aspectos de los pronósticos se han asociado durante
mucho tiempo con los departamentos de ventas y mercadeo, y atañen a los demás
departamentos según es necesario.

La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las demandas de los
clientes ha sido históricamente dominio de los departamentos de distribución, logística,
captación de órdenes de transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente
raro que se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser integradas.
Algunas empresas integran cada vez mejor la administración de la demanda, enfocando
el proceso o flujo global de las actividades para dar apoyo a la necesidad, más que en
unidades organizacionales determinadas.

Las formas de organización mediante la administración de materiales son un intento por


coordinar estas actividades de una manera más integrada. La planeación maestra es una
de las responsabilidades de la alta gerencia o el nivel directivo superior en la empresa, al
menos en los aspectos de planeación de la producción. La programación maestra de la
producción a menudo se encuentra en las organizaciones de manufactura, y la realiza
normalmente alguien con un cargo como el de “programador maestro de la producción”.

Tanto la planificación de la producción como la programación maestra de la producción


en ocasiones se delegan a un grupo de planificación y control de la producción, que
funciona como un grupo especial de asesoría dentro del Departamento de Producción. Sin
embargo, si se desea que la planeación maestra sea en realidad “el control de la alta
gerencia sobre el negocio”, no puede haber una delegación real de la responsabilidad de
toma de decisiones.

Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene efectos
devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra debe integrarse
estrechamente con muchos otros departamentos y grupos funcionales, es raro que la
responsabilidad total de esta recaiga sólo en el departamento de producción.

La planeación de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo. La capacidad


global es una función de los recursos individuales detallados que se planifican y
administran en diferentes departamentos funcionales. Las decisiones individuales con
frecuencia se toman bajo una base muy específica (ad hoc), pero las decisiones sobre
capacidad cada vez se coordinan más mediante el proceso de planeación maestra.

Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes de materiales a
fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos en las capacidades. La función
de la planificación detallada de materiales es la primera en el marco de trabajo que casi
siempre corresponde al departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo
personas cuyo cargo es planificador de materiales o de inventarios.

Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para cumplir con el
plan de producción, parecería que ciertamente los grandes requerimientos de información
y computación de esta función han llevado a trasladarla al departamento de procesamiento
de datos. Es claro que aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido
de que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario, pocos
cambios organizacionales son garantía de mejora.
Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos departamentos. A fin
de cuentas, JAT es una orientación que requiere cambios fundamentales en la cultura, la
organización y los sistemas de control de la empresa. Las decisiones que afectan la
administración de recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada
día, pero dependen de departamentos de personal bien preparados para darles apoyo y
guía.

Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son responsabilidad del
departamento de producción, con una interacción reducida de manera significativa con
los grupos formales de la administración de la producción y de los inventarios. El JAT
también demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de interacción
con el departamento de ingeniería, muchos otros departamentos internos y empresas
externas.

El proceso de control de las actividades de producción se ocupa en mayor medida de la


programación detallada de las operaciones individuales de piezas particulares a medida
que pasan por las diferentes etapas de conversión en fabricación. Las actividades las
ejecuta sobre todo el personal de producción, aunque el de contabilidad realiza parte de
los informes y comparaciones de desempeño.

Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios de la planta misma,
especialmente en el procesamiento de información de las transacciones sobre el estado,
los problemas y los cambios en la producción. De manera similar, la responsabilidad de
las acciones y el inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de
la información más cercana a la fuente.

Clasificación de los stock en diferentes


industrias
Los inventarios en las diferentes industrias se clasifican de acuerdo al nivel o grado de
transformación en que se encuentren las existencias dentro del proceso de producción y
los inventarios de otros bienes, como servicio con que contribuyen al proceso de
fabricación.

En base a lo anterior, la clasificación que usan más ampliamente la mayoría de industrias


y la importancia considerando el monto de la inversión, es la siguiente:
De la clasificación anterior, los inventarios que tienen mayor importancia, considerando
el monto de inversión en las diferentes industrias del país, son: Materias primas, los
Artículos en proceso de fabricación y los Productos terminados o elaborados, ya que éstos
representan el 86.93% de la inversión total en inventarios y el resto representa el 13.07%.

La inversión que mantienen las industrias del país en inventarios se ve afectada por
algunos factores que intervienen en la determinación de los niveles de existencias.

Estos factores tienen diversa importancia para cada empresa industrial y para cada tipo
de existencia, según se trate de materias primas, productos terminados o artículos en
proceso.

El inventario de materias primas puede verse afectado por los factores siguientes:

a) El tiempo de entrega de los pedidos. Debe mantenerse un nivel adecuado de materias


primas para satisfacer las necesidades de producción durante el tiempo en que se ordena
el pedido y el momento en que está disponible en la planta.

b) Las expectativas sobre los precios de las materias primas. Si se espera un alza en el
precio pueden aumentarse las compras actuales a menor costo, lo cual incidirá en un
aumento en los inventarios.

c) Las características, físicas propias de los artículos. Ya que puede el deterioro, el


tamaño, limitaciones de espacio, lo cual obliga a mantener determinados niveles.

d) La disponibilidad de fondos es un factor que puede dar la pauta para mantener una
determinada inversión en inventarios. Las empresas que afrontan problemas de liquidez
no estarán en condiciones para finan ciar sus compras y pueden verse obligadas a detener
o cancelar sus pedidos de materias primas, bajando de esta forma el nivel de su inventario.

El inventario de artículos en proceso puede verse influido por los factores siguientes:

a) Tiempo de Producción. El nivel de existencias de productos en proceso debe


estar en función del tiempo requerido para transformar las materias primas en
productos terminados. Cuanto mayor sea el tiempo de procesamiento, el número de
etapas productivas y su complejidad, así crecerá el nivel necesario de inventarios
en proceso.

b) Las políticas administrativas. Estas, se fijan de tal manera que coordinan las
acciones de cada departamento hacia los fines comunes de la empresa por medio
de la unificación de todos los esfuerzos. Esta armonía de esfuerzos es una de las
tareas más importantes de la dirección, ya que incluye la conciliación de diferencias
en la responsabilidad, la oportunidad, las políticas y la asignación de recursos.

Algunas veces, en la empresa existe falta de coordinación cuando se permite que un jefe
de un determinado departamento expanda su unidad en mayor proporción que los demás
departamentos o tome sus decisiones tan sólo pensando en las necesidades de su unidad,
a pesar de que la decisión afecte seriamente a otros departamentos.

Por ejemplo: debe existir una coordinación muy estrecha entre los departamentos de
Producción y Ventas; el de Ventas no puede planear vender más de lo que el de
Producción puede fabricar. Otro ejemplo de cómo las políticas administrativas influyen
sobre la cantidad de existencias de artículos en proceso se aprecia cuando la dirección de
una empresa con ventas estacionales planifica mantener un ritmo estable en los
volúmenes de producción para ir acumulando los inventarios y po período de mayor
venta.

Algunos factores que inciden en la inversión de productos terminados son los


siguientes:

a) La demanda del producto. Una demanda alta requerirá de inventa rios elevados. Si la
demanda no es significativa se necesitará un inven tario bajo. Aquellas empresas que
tienen productos con demanda estacionaria programan sus actividades productivas de tal
manera que les permita lograr una acumulación voluminosa constante a lo largo del año.

b) Situación competitiva en el mercado. De analizarse la situación de competencia del


mercado, ya que una empresa que vende productos de uso general en un mercado
altamente competitivo, solamente podrá estar más seguro si mantiene mayores niveles de
inventarios a disposición de los clientes, que otra que fabrique productos de uso
especializado cuyo mercado no tiene mayor competencia.

c) Políticas de producción. La programación del departamento de producción encuentra


a menudo que las cantidades o volúmenes de producción más económicas son mayores
que las necesarias para satisfacer la demanda. Es decir, que los lotes económicos de
producción son altos, por razones de elevados costos de arranque y preparación de la
maquina terminados se verá incrementada periódica mente por grandes cantidades que
obligan a mantener una mayor inversión.

d) Otros aspectos. Al igual que el inventario de materias primas, la existencia de


productos terminados se ve afectada por consideraciones de costos de almacenamiento,
limitaciones de espacio, disponibilidad y costo del capital y la facilidad de deterioro en
obsolescencia del producto.
Beneficios operativos de la gestión de
stock
Los beneficios de las actividades bien realizadas de la gestión de stock, no se limita a los
de carácter estratégico.

Los cambios profundos y significativos han logrado economías en muchas áreas


operativas de la empresa y proporcionan beneficios específicos en las utilidades de
muchas empresas.

Las ventajas significan no sólo ahorros en costos, sino también mayores beneficios
gracias a un mejor servicio a los clientes, precios más bajos, y/o un diseño mejorado del
producto. De hecho, a menudo se les dice a los gerentes que si no han realizado una
mejora significativa en sus sistemas de gestión de stock en los últimos cinco años,
entonces deben revisarlos con mucho cuidado.

La práctica de la gestión de stock a nivel más actualizado avanza a ritmo acelerado.


Varios ejemplos planteados por T. Vollmann ilustran las reducciones en inventarios
que se están alcanzando:

 Un fabricante de equipo pesado redujo sus niveles totales de inventario en un 50


por ciento durante un periodo en el que el volumen de producción creció en un 40
por ciento.

 Un poderoso fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo en un 25 por


ciento el número de días para inventariar sus existencias. Esto sucedió después de
un programa importante ya lo había convertido en uno de los mejores dentro de
su ramo.

 Los beneficios no sólo son para las grandes empresas. Una empresa con un
personal de 300 trabajadores que abastece a la industria de copiadoras e
impresoras logró reducciones totales en su inventario de 15 a 20 por ciento, y en
algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento, en menos de un año.

Los costos de operación se optimizan cuando las personas trabajan en las actividades
correctas y tienen la capacidad para hacerlo. Ésta es una función primordial de la gestión
de stock. Al contar con el apoyo de las demás áreas de la empresa, se pueden lograr
ventajas adicionales.

Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se piensa es en los
referentes a la mano de obra, pero también se pueden incluir los ahorros en equipo,
materiales, mano de obra indirecta y en costos de “confusión”.

Algunos ejemplos recientes y que rescata Vollmann son:


 Un pequeño fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo los costos de
mano de obra en un 46% durante un periodo en el que la rotación de mano de obra
descendió del 46% al 8%.

 Una empresa de recipientes corrugados aumentó sus volúmenes de producción en


un 57% (los mayores niveles jamás alcanzados) sin agregar equipo nuevo.

 Un fabricante de equipos para hospital recibió inesperadamente un gran pedido


del Medio Oriente. El nuevo sistema de gestión de stock les permitió simular el
impacto al aceptar el pedido, planear los requerimientos adicionales y entregar a
tiempo, sin operaciones “de pánico”.

 Luego de varios años de esfuerzo, un fabricante de automóviles logró una


reducción del 58% en las horas de ensamble por automóvil.

La competencia basada en el tiempo ha despertado a últimas fechas un considerable


interés por parte de la gerencia. El objetivo es reducir los tiempos de entrega de
fabricación, cumplir con las promesas de entrega en menor tiempo que la competencia, y
responder a demandas inesperadas en periodos cortos de tiempo.

La habilidad para llevar adelante una estrategia de competencia basada en el tiempo,


requiere una ejecución eficaz de los procesos de la gestión de stock. Si no se cuenta con
el material cuando éste se necesita, si no existe la mano de obra adecuada, o si no se
entiende claramente la necesidad del cliente, los mejores esfuerzos están condenados al
fracaso.

Sin embargo, cuando sí se unen todos estos elementos, los beneficios son considerables.
Algunas empresas reportan estos resultados:

 Un fabricante de equipo para comunicaciones redujo sus tiempos totales de


entrega de producción (desde la materia prima hasta el producto terminado) en
más del 50% en un periodo de dos años.

 Al integrar las actividades de logística y contacto con los clientes a las funciones
de la gestión de stock, un fabricante de productos al consumidor redujo el tiempo
total del ciclo (desde el contacto con el cliente hasta la entrega del producto a éste)
en más del 50%. Un fabricante de automóviles logró una reducción de casi 70%
con la misma integración.

 Un fabricante internacional de equipo para audio ha logrado un rendimiento de


entregas a tiempo superior al 98% en forma global, con un rendimiento del 100%
en algunos segmentos de su negocio.

Acerca del control de inventarios (I)


Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o servicios; de aquí la
importancia del manejo del inventario por parte de la misma.

Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación
económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo
corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una
empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos
por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor
en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías,
por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo
cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con
esos controles.

Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes: ·

 Inventario (inicial)
 Compras
 Devoluciones en compra
 Gastos de compras
 Ventas
 Devoluciones en ventas
 Mercancías en tránsito
 Mercancías en consignación
 Inventario (final)

Planificación de las Políticas de Inventario.

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente


alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa.
Cada función tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente.

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.

2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo
que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel adecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a as demandas de
ventas y producción (alto costo por falta de existencia).

En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de


otra manera no existiría.
Funciones del Control de Inventarios:

 Eliminación de irregularidades en la oferta


 Compra o producción en lotes o tandas
 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de mano de obra Decisiones sobre inventario.

Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.

Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

1. ¿Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a


abastecer?
2. ¿Cuándo reabastecer el inventario de este artículo?

Tipos de Inventarios.

Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el


almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar,
donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades física. Lo registros
perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o
provisionales. También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que
los registros de inventarios están siempre actualizados.

Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año.

Inventario final: este inventario se realiza al termino del ejercicio económico,


generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar un nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles
de dichos períodos.

Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.

Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada
una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario,
y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada de las
existencias. Es el cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores
de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal.

Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico consta de cuatros
fases las cuales son:

 Manejo de inventarios (preparativos)


 Identificación
 Instrucción
 Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular

Acerca del control de inventarios (II)


Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las
mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.

Inventario de materia prima: en él se representan existencias de los insumos básicos de


los materiales que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.

Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero
el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser mantenida en el almacén.

Inventario en línea: es aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.

Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de


almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestible u otros.

Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se
utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

Inventarios de lote o de tamaño de lote: se piden en tamaño de lote por que es más
económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.

Inventarios permanentes: es un método seguido en el funcionamiento de algunas -


ventas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier
momento con el valor de los stocks.

Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inventarios; algunas
de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que
otras son de aplicación general.

Acerca del control de inventarios (III)


Técnicas de Gestión de Stock.

El objetivo de la Gestión de Stock tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte,
se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se
destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se
podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario
suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones
de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objetivo
son conflictivos.

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder


satisfacer la demanda, de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder satisfacer a la
demanda y de interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta
la inversión.

Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Los


grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las demandas de los
clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el
futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y


desventajas, a continuación se menciona una ventaja:

La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.

Algunas desventajas son:

 Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)


 Peligro de obsolescencia

Matriz de inventarios.

La siguiente matriz puede ser de utilidad para controlar los inventarios en nuestra
empresa, a partir del tipo de inventario que se trate y del movimiento que presente:
Reducción de excesos:

Tratar de trasladar el punto de desdoblamiento de un pedido hacia un momento previo en


la cadena de suministro para reducir los costes de mantenimiento de inventarios:

 Gestión de artículos ABC (que se tocará el tema más adelante)


 Ciclos de reaprovisionamiento más cortos.

 Control de inventarios por medio de


estándares de producción (I)
 Como se ha dicho para un buen control de los materiales e insumos de la
producción es indispensable contar con un adecuado almacén o bodega y con un
sistema de contabilidad que permita tener información inmediata y exacta de las
existencias, como lo es el inventario perpetuo o permanente.
 Adicionalmente a las dos condiciones anteriores para un buen control de los
materiales, es conveniente controlar el consumo en la producción a través de
estándares de la cantidad requerida para la producción de determinados artículos.
Este control de las existencias por medio de estándares de consumo se ha derivado
como una aplicación específica del sistema de contabilidad de costos estándar al
análisis y control del uso eficiente de los materiales.

 Se entiende por consumo estándar de materiales o cantidad estándar de material a
las unidades de cada materia prima que de conformidad con los métodos y
sistemas de producción en uso y las características y condiciones de los equipos
en operación deben emplearse para producir un determinado artículo, tomando en
cuenta las mermas y desperdicios que son inevitables en condiciones de eficiencia
normal. Esta cantidad de materiales es la única que puede legítimamente
considerarse que es la requerida para la fabricación de un producto.

 Los excesos de consumo sobre la cantidad estándar son debido a alguna
ineficiencia anormal oa accidentes. Estos excesos implican gastos, y por lo tanto,
son pérdidas que ocurren en el proceso de producción a medida que se suceden
las ineficiencias o los accidentes. Por el contrario, las economías que se obtienen
en el consumo de materiales, se convierten en ganancias logradas a través de un
eficiente y máximo uso de los materiales.
 Para que lo afirmado anteriormente tenga validez, es preciso que el estándar de
consumo de materiales para la producción se calcule cuidadosamente, mediante
experimentación de las métodos de trabajo. Los estándares suelen calcularse para
usarse durante un periodo de 6 a 12 meses y algunas veces un periodo más largo.
Algunas empresas acostumbran utilizar los mismos estándares un año tras otro
hasta que se produce algún cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la
naturaleza del producto.

 En una empresa los estándares de consumo de materiales son más tangibles y más
fáciles de establecer que los llamados estándares de mano de obra y de gastos de
fabricación, determinar la cantidad de material que debe usarse en una unidad de
producción determinada, es un proceso relativa mente sencillo, por ejemplo:
pueden estudiarse los registros anteriores y tomar como estándar un promedio de
la cantidad de materiales usados. El promedio puede calcularse de dos formas:
usando el promedio de los consumos durante un período dado, como 3 o 6 meses,
o promediando el resultado mejor con el peor durante el periodo anterior a la
fijación del estándar.

 En el caso de que se trate de fabricar un artículo nuevo o si por algún motivo los
registros anteriores se consideran muy confiables para fijar un estándar, puede
establecerse un estándar de consumo apropiado por medio del departamento de
producción o por el departamento técnico o ingeniería, teniendo en cuenta el
tamaño, la forma, la calidad del producto y otras características que resulten más
económicas e indicando los resultados que pueden lograrse del uso de diferentes
clases y calidades de materiales.
 Cuando esto sucede los estándares, pueden fijarse por dos métodos: a) por medio
de pruebas o análisis matemático y b) tecnológico. Cuando se usa el primer
método se pone en producción una cantidad determinada de material y se anotan
minuciosamente los resultados de la prueba y luego se estudian.
 Los resultados obtenidos en esta forma suelen ser artificiales debido a que los
trabajadores tienen la tendencia a conceder una atención especial a los lotes de
prueba y a poner más cuidado que en el uso normal de los materiales.
 En algunos casos el proceso de producción es de tal naturaleza que es posible
estimar con bastante exactitud el consumo del material. Los procesos químicos
son de esta naturaleza.

 En la implementación inicial de un control de inventarios por medio de estándares
de consumo en la producción, no es indispensable establecer un sistema de
contabilidad de costos estándar en forma sofisticada, ya que se puede implantar
otro sistema alternativo denominado Consumo Estimado, el cual no se
recomienda por razones prácticas debido a que al momento del inicio del control
no se dispone de información de consumos anteriores.
 En tal caso, debe ponerse un cuidado especial para detectar la variación entre el
consumo estimado y el consumo real. Esta variación no será útil para medir la
eficiencia, puesto que el parámetro de comparación no es confiable, pero sirve
para controlar en alguna medida el consumo de las existencias y el costo de
producción de los artículos.


 Cuando en alguna empresa industrial existen estándares de consumo bien
establecidos puede adoptarse el procedimiento de emplear una sola solicitud o
requisición para pedir al almacén todo el material necesario para una producción
determinada. Esta solicitud o requisición es una lista en la que se detallan las
cantidades estándar y la descripción de todos los materiales que deben emplearse
en los diversos departamentos para realizar los diferentes procesos.
 En toda empresa industrial es normal que se sucedan ocasionalmente variaciones
en el consumo de materiales; por ello, es conveniente y muy importante establecer
las cantidades de, consumo estándar, lo cual ayuda a controlar en forma eficaz el
material destinado a producción, a fin de evitar desperdicios y la pérdida del
material por uso inadecuado.
 Por cada operación de producción de la que resultan averías, desperdicios o
rechazos se deberá establecer el consumo real de materiales utilizados en el
proceso de producción y compararle con el estándar de consumo previamente
fijado. La diferencia se ajustará al valor del inventario, la cual puede ser una varia-
ción desfavorable o favorable, dependiendo de un consumo en exceso o en
defecto.
 Gráficamente, el control de producción puede expresarse observarse en la figura
1.

Control de inventarios por medio de


estándares de producción (II)
Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de suministro, que
implica la secuencia de proveedores que contribuye a la creación y entrega de una
mercancía o un servicio a un cliente final. Gestionar adecuadamente la cadena de
suministros es buscar reducir costos, agilizar los movimientos, y llevar los productos
hasta el punto donde el cliente espera recibirlos.
La cadena de suministros de una organización relaciona los diversos departamentos,
desde los que adquieren la materia prima, hasta los encargados de la atención al cliente.
En consecuencia, la cadena de suministros incluye actividades como manejo de los
inventarios, compra de materia prima y materiales, almacenamiento, producción,
movimientos o tránsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye mantener una excelente
logística, que posee los siguientes elementos:

 Gestión de materiales: suministro y recepción de materias primeras o productos


semi-elaborados para uso posterior.
 Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricación de
productos terminados, para que estén disponibles.
 Distribución física: la entrega de los productos terminados al cliente.

Los pasos que incluye la logística en el marco de la gestión de stock incluye:

 Aceptar un pedido de cliente


o Recibir e introducir
o Control crédito/ autorización
o Compromiso de entrega
 Pedido a proveedores
 Predicción de la demanda
 Planificación de la producción
 Gestión de inventarios
 Entrega a cliente
Algunas de las actividades de la cadena de suministros son:

 Predicción de la demanda
 Selección de proveedores
 Pedido de materiales
 Gestión de inventarios
 Planificación de la producción
 Envío y entrega
 Organización del intercambio de información

Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo:

R%= ((PE-CE)/PE)*100

En donde:

R = reducción mensual de inventarios (%)

PE = exceso de inventario mes anterior (valor)

CE = exceso de inventario mes actual (valor)


Gestión de stock y medición del
desempeño (I)

Establecimiento de normas de desempeño.

Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo que uno espera,
sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la
estrategia, las acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratégicas para la
empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar
las medidas.

Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras de Ford Motor
Company), entonces tendrán que modificarse las medidas para alcanzarla y mantenerla.
La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego forzar a los
trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si después de algún tiempo una
empresa siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección
estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo.
De nuevo, las medidas tendrán que modificarse.

Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la
fabricaciónjusto-a-tiempo es ahora un programa de acción importante en la empresa, es
necesario instalar disposiciones para apoyar la puesta en práctica el JAT. Además, es
crítico que se eliminen las prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran
ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor utilización
de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.
Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para mantenerse al día en
la modificación de estrategia y acciones, sino también como un recurso poderoso para
poner en movimiento a la organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido
que los costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los costos
totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra.

En esta situación muchas empresas han llegado a la conclusión de que el secreto es


manejar rápido los materiales. Las medidas atañen a la reducción del inventario, los
enlaces que cruzan la cadena del valor agregado, la velocidad de los cambios de trabajos
y la flexibilidad, llevarán a la empresa hacia cambios concretos.

Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock. Como fuente de
planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con las modificaciones que se
desean en las operaciones. Además, la gestión de stock en muchas empresas es la mayor
fuente de actividades de “fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal
indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir este costo,
es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock que permitan que su
personal se redistribuya para resolver otros problemas.

Establecimiento de normas de desempeño.

El establecimiento de estándares de desempeño puede dividirse en una jerarquía con


cuatro niveles. El primero es para la organización como un todo. El segundo se refiere al
desempeño de la función de producción. El tercero tiene que ver con el desempeño del
área de fabricación comparado con los planes determinados por la administración de la
producción y de los inventarios. Por último, se necesita un grupo de medidas de
desempeño para las actividades detalladas en la gestión de stock.

El primer conjunto de normas de desempeño se refiere a “hacer mejores cosas”, en lugar


de sólo “hacer mejor las cosas”. Estas medidas evalúan el éxito estratégico global para
toda la empresa. Aquí, la interrogante principal es: ¿qué necesita hacer la empresa para
tener éxito en su mercado competitivo? Las respuestas a esta pregunta se denominan la
“tarea de fabricación”.

Esta última consiste en plantear lo que la organización debería estar haciendo


particularmente bien. Verbigracia, si para el éxito son críticos altos niveles de capacidad
de respuesta a los requerimientos de diseño del cliente, la infraestructura de producción
debe tener la capacidad de comunicarse con el cliente sobre el diseño deseado.

Entonces se necesitan formular medidas explícitas para evaluar el desempeño de la


empresa en esta área. La clave aquí es que es mejor medir la cosa correcta (aun si se hace
de manera imperfecta) que definir las mediciones sobre otra base que sea más fácilmente
medible.

Gestión de stock y medición del


desempeño (II)
Otra opción es que si la tarea de producción se define como lograr un bajo costo, entonces
es necesario establecer y evaluar de manera periódica objetivos de costo/precio relativos
a la competencia. Si la tarea es la confiabilidad en la entrega, las medidas necesitan
enfocar el desempeño desde el punto de vista del cliente. ¿Qué tan bien se desempeña la
empresa con relación a los competidores? La cuestión crítica en este caso es no sólo medir
el desempeño interno de uno, sino también ver cómo lo ven a uno los clientes, bajo una
base relativa, en donde el juego cambia constantemente.

El siguiente nivel de medición del desempeño implica a la función de producción, que


depende en parte de la capacidad de la gestión de stock. Pero el desempeño de la función
de fabricación global también está subordinada a otras actividades. La organización de
línea tiene que entregar las mercaderías con un costo satisfactorio y calidad aceptable.

El departamento de ingeniería debe diseñar los productos correctos y desarrollarlos en


marcos de tiempo adecuados; el de abastecimientos necesita encontrar formas de integrar
las capacidades de los proveedores a las que posee la empresa. Los procesos de
producción necesitan diseñarse de manera concurrente con el diseño del producto, y
mejorarse continuamente. El área de distribución también debe evaluarse con una
orientación de mejora continua.

Dentro de la función de producción también existe un aspecto central asociado con las
ventajas y desventajas. La competencia de hoy en día requiere que se obtengan ciertos
objetivos simultáneamente y ya no uno a costo del otro. La práctica óptima requiere bajo
costo y flexibilidad, bajos inventarios y altos niveles de servicio al cliente, una amplia
oferta de líneas de productos e instalaciones dedicadas, bajos costos generales y fuertes
servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen estos objetivos
combinados.

Vollmann formula para ello las siguientes interrogantes: ¿Están disminuyendo los
períodos de suministro de inventarios sin sacrificar el servicio al cliente? ¿Está
disminuyendo el costo unitario a pesar de aumento en la línea de productos? ¿Están
mejorando las medidas de servicio al cliente, junto con una reducción de costos? Alcanzar
estos objetivos combinados requiere mejoras continuas en el rendimiento de fabricación
y en varias dimensiones simultáneamente.
El tercer nivel de normas de desempeño se refiere al rendimiento de producción en
términos de los planes de la gestión de stock. Estas medidas definen la eficiencia y la
eficacia en el cumplimiento de la actividad más básica en producción: la ejecución del
programa y la satisfacción del cliente.

La norma clave del rendimiento en este caso es conocer si el área de producción cumplió
o no con el programa. ¿Logró fabricar los productos planeados y entregarlos a tiempo a
los clientes? ¿Qué tanto alcanzó a cubrir los objetivos de inventarios? ¿Y los de costos?
¿El rendimiento de los proveedores estuvo a la altura de las expectativas?.

La gestión de stock establece el ritmo de mucho de lo que tiene lugar después en


producción. Se planifican y proporcionan los recursos para ejecutar los planes y las
proyecciones de flujo de efectivo pueden basarse en las expectativas de la gestión de stock
sobre el momento en que se deba comprar las partes componentes y los materiales y el
momento que los artículos terminados pueden facturarse a los clientes. También se
planifican las capacidades de la maquinaria y la mano de obra.

La clave de todo esto es ¿qué tan bien corresponden las operaciones reales a los planes
que se definieron mediante la gestión de stock?.

El conjunto final de normas se refiere a la operación del grupo mismo de la gestión de


stock y a su rendimiento como auxiliar a la función de producción. Una norma primordial
para el grupo se fija en términos del costo (y la mejorar en éste) para hacer su trabajo. ¿Se
están reduciendo los costos generales volviéndose continuamente más eficientes en las
actividades de la gestión de stock? ¿Está siendo cada vez menor el costo por unidad de
producto o del centro de trabajo de producción en el desarrollo de los planes de
producción, los programas de materiales y otras actividades? ¿Es más fácil reaccionar a
las señales del sistema de control para efectuar cambios?.
Un conjunto relacionado de aspectos de interés tiene que ver con la calidad de las
actividades de la gestión de stock. Es decir, además de hacer el trabajo a menor costo, las
empresas también necesitan mejorar de manera continua sus actividades. El Justo a
Tiempo, los métodos de la fabricación celular y todos los últimos conceptos deben
estudiarse para ver si se adaptan a la empresa. Si es así, necesitan ponerse en práctica, y
con rapidez. La actividad de la gestión de stock debe evaluarse en términos de su relación
con las prácticas más actualizadas.

Indicadores de cumplimiento.

El cumplimiento se puede medir en base de:

 Flexibilidad del sistema de distribución (tiempo de respuesta a requerimientos


especiales).
 Información al/del sistema de distribución (velocidad, eficacia y detalle de
respuesta del mensaje).
 Cobertura de errores en el sistema de distribución (eficiencia para rectificar
errores en factura, daños, reclamaciones, etc.).

Integración de la gestión de stock con la


estrategia de la empresa
El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la
situación del negocio se basa en la evaluación de las características del primero, la
situación de la competencia y las cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque
específico hacia la situación del negocio define la estrategia de la empresa. La selección
del mercado, las especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las
características del mercado y otros factores, y forman la base para desarrollar la estrategia
de la empresa.

Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta última condensa


los requerimientos del departamento de producción para dar apoyo a la estrategia de la
empresa en términos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann
se pregunta: ¿exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos
requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?.

La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la ejecución de la tarea


de fabricación. Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la función
total de producción. El mensaje aquí es que la gestión de stock debe ser diferente para las
distintas empresas. Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen
estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus capacidades únicas.

Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige
una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa
que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema
debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.
Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de stock con los
objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese los siguientes ejemplos que
plantea T. Vollmann:

 Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de programación


maestra de la producción de fabricación-para-existencias, diseñado para dar
apoyo a los requerimientos cada vez mayores durante la temporada pico de ventas
de un importante cliente de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al
cliente no podía ser imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios
para la empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes.
 Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricación
con un programa JAT, y aumentó su habilidad para proporcionar tiempos más
cortos de entrega a sus clientes al instalar un sistema mejorado de programación
maestra de la producción. Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen
crecimiento en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores
una parte del mismo.
 Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas apropiadas en
todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener
considerables ventajas de costos sobre su competencia y captar una parte
considerable del mercado.
 Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes a las
funciones de administración de la producción y de los inventarios que ahora ellos
toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una ventaja significativa por sobre
cualquier competidor potencial.

En la figura 7 se observa la evolución de la estrategia de compras de la empresa, a partir


del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al
modelo anterior

Gestión de stock y su relación con la


calidad total
Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad Total, y la gestión
de stock tiene una relación creciente con la administración de la calidad total (ACT). Se
han practicado auditorias a varios sistemas de administración de inventarios de los que se
dijo que no estaban trabajando de manera adecuada.

Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de entrega al cliente,
y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de “pánico”,
dicho en forma más latina, “dando patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo
se descubrió que en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión
de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se llegó
a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de ninguna manera “milagro”.

En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la programación y otras


actividades de la gestión de stock serán más directas y sencillas. La administración de la
calidad total se fundamenta en la premisa básica de que es más preferible prevenir que
lamentar, por lo que la aplicación de la calidad total hace que la gestión de stock sea una
tarea más fácil. Pero la interacción no es en un solo sentido, sino que se transforma en
bidireccional. Al ejecutar mejor la gestión de stock también se mejora la calidad.

Este punto se ilustra con un ejemplo retomado de T. Vollmann: “Un importante


contratista de la industria de la defensa militar, recibía pagos a medida que avanzaba la
obra, lo cual promovía prácticas inadecuadas como son trabajos excesivos en proceso y
tiempos deficientes de rendimiento. El tiempo promedio para insertar componentes en
tableros de circuitos impresos era de seis meses, en tanto que la cantidad de trabajo
promedio era menos de una hora. Los tableros por lo general sólo se procesaban de forma
parcial debido a escasez de componentes, luego se mantenían como trabajo en un proceso
hasta que se disponía de más componentes. Por tanto, hacer corresponder los
componentes correctos con los tableros adecuados era sumamente tardado.
Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares, no había manera
de encontrar realmente las causas de los defectos. Cuando se eliminó este problema, los
niveles de trabajo en proceso se redujeron en más del 90% y los tableros de circuitos no
se entregaban al departamento de producción a menos que tuvieran todos los
componentes. Después, los tableros se ensamblaban como se indicaba en sus rutas de
ingeniería. La empresa esperaba ver sólo una disminución en el trabajo en proceso, pero
se sorprendió mucho por las mejoras en calidad. Las fuentes principales de variabilidad
ase habrían eliminado”.

Otra interacción entre la administración total de la calidad y la gestión de stock proviene


de la integración de las bases de datos. El control de las actividades de producción está
diseñado para dar seguimiento al avance de cada parte componente y ensamble a medida
que se elabora. Pero la Administración de la Calidad Total requieren gran parte de esos
mismos datos, por lo que es mejor combinar estos flujos de datos, tanto por economía
como para lograr una consistencia más favorable, mayor exactitud y mejores señales de
advertencia oportunas cuando los problemas de calidad requieran una replaneación de la
gestión de stock.

La Administración de la Calidad Total impone a la gestión de stock la necesidad de


planear un producto que va a probarse en cuarentena, que va a destruirse o que va a
utilizarse de alguna otra forma por el departamento de calidad. La cuarentena a menudo
es sólo un desplazamiento del tiempo de entrega y algunas empresas emplean de manera
creativa la gestión de stock para disminuir la inversión global en el inventario. Varias
empresas farmacéuticas envían sus productos a sus distribuidores antes de que concluya
el periodo de cuarentena, e implantan procedimientos de retención para que nadie pueda
comprar las medicinas antes que se autoricen.

Un aspecto fundamental de la función de la calidad/gestión de stock proviene de las ideas


de mejora continua de la calidad, la creación de ésta en la fuente y el esfuerzo por lograr
cero defectos. Todos estos programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman
parte de las prácticas de las empresas de categoría mundial de hoy en día.

Mercadeo y Gestión de Stock.

Un ejemplo de esto es el de un industrial japonés muy prestigioso que la fabrica productos


electrónicos, relata Vollmann. Se descubrió que para ciertos mercados, se daría a los
mismos clientes a través de varias unidades de ventas independientes, por lo que se
reorganizó en UCEs. En el caso de las plantas de energía nuclear, se formó un equipo
integrado para proveer hardware básico, equipo electrónico, software e integración de
sistemas.
Esto requirió una fuerza de ventas con una nueva capacitación, un departamento de
mercadotecnia que se encargara de las necesidades totales del cliente en este sector
industrial y un grupo de fabricación/diseño/investigación/desarrollo que se enfocará en
la industria nuclear global. Eso también exigió nuevos sistemas de gestión de stock para
proporcionar entregas coordinadas en todos los artículos, administración del proyecto de
la instalación y un apoyo coordinado de desarrollo de productos nuevos (en todas las
áreas).

Diseño y desarrollo de productos y gestión de stock.

Un ejemplo es una empresa productora de terminales CAD/CAM que redujo su tiempo


global de fabricación de 20 semanas a cuatro días, al poner en práctica un sistema de
justo-a-tiempo. Sus costos de obsolescencia se redujeron a prácticamente cero, debido a
que todos los pedidos de los clientes eran especiales, no había artículos terminados, y los
inventarios de trabajo en proceso eran insignificantes. Además, los cambios de ingeniería
eran muy claros y directos; siempre eran para productos que aún no se habían empezado
a fabricar, y podían aplicarse a por trabajadores directos.

La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la calidad:

Q%= 100-(R*100)/N

En donde tenemos que:

Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje.

R = número de unidades rechazadas durante el mes.

N = número de unidades entregadas durante el mes.

Administración de la demanda y la
programación maestra de la producción
En el ambiente de ensamble-según-especificaciones, la tarea clave de la programación es
proporcionar fechas prometidas de entrega viables a los clientes. Por lo general, existen
pedidos de clientes que ya están registrados por varios períodos en el futuro. El
programador maestro de la producción emplea el concepto de disponible-para-promesa
para cada módulo u opción del cliente para manejar la conversión de pedidos
pronosticados a pedidos registrados.

La empresa con un ambiente de fabricación-según-especificaciones enfrenta problemas


de administración de la demanda/PMP aún más diferentes, incluso cuando existe una
cantidad relativamente grande de pedidos pendientes (sin surtir) de clientes. Algunos
pedidos pueden estar en proceso de elaboración, aun cuando ingeniería o producción no
los haya especificado y aprobado en su totalidad. Esto significa que el programador
maestro de la producción debe ocuparse de controlar estos pedidos especiales a medida
que avancen por todos los pasos del proceso.

Esto comprende actividades de ingeniería, que afectan los requerimientos de recursos así
como los de producción. Además, todo esto debe coordinarse con los clientes a medida
que los pedidos se especifican completamente.

Para cada uno de los ambientes de las empresas, el objetivo del módulo de la
administración de la demanda es fungir como intermediarios entre la empresa y el cliente.
Esto se facilita mediante las barreras de tiempo (las barreras de demanda y planificación)
que se muestran en la figura anterior. Las dos barreras dan como resultado tres áreas que
a menudo se denominan: “congelada”, “lodosa” y “líquida”.
La autoridad para efectuar los cambios, así como la forma en que se establece el PMP,
difiere entre estas áreas. Las barreras proporcionan guías que ayudan al programador
maestro de la producción a medida que los pronósticos se convierten en pedidos reales.

Los tipos de incertidumbre también difieren de acuerdo con cada empresa. Un aspecto de
la relación entre la programación maestra de la producción y la administración de la
demanda es facilitar la protección contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de
fabricación-para-existencias, la incertidumbre se da principalmente en las variaciones de
la demanda con respecto al pronóstico en cada una de las ubicaciones de inventarios.
Aquí, deben establecerse niveles de existencias de seguridad (y/o tiempo de entrega de
seguridad) para ofrecer los niveles de servicio solicitados.

En el caso de ensamble-según-especificaciones, la incertidumbre abarca no sólo la


cantidad y el momento de los pedidos de los clientes, sino también la mezcla de productos.
Se pueden emplear existencias de seguridad de opciones, además de que la protección
con componentes y/o materiales es una técnica valiosa.

Para los ambientes de fabricación-según-especificaciones, la incertidumbre con


frecuencia no se refiere al momento ni a la cantidad de los pedidos de los clientes, sino
más bien a la cantidad de recursos de la empresa que se requerirán una vez que se
complete el diseño de ingeniería y se determinen los requerimientos exactos.

La tarea de la administración de la demanda de especificar todas las fuentes de exigencias


a la producción, afecta a la programación maestra de la producción de varias formas.
Algunas fuentes se manejan directamente en el programa maestro de producción, como
la acumulación de inventario de tubería, requerimientos especiales para exhibición y
transferencias entre plantas.

Otras, como la demanda de refacciones, puede no presentarse. El asunto de las refacciones


puede ser complejo en muchas empresas. Vollmann lo aclara diciendo que la demanda de
refacciones por lo común se pronostica bajo la base de artículo-por-artículo, y se añade
a los datos de requerimientos brutos en los registros correspondientes de la planificación
detallada de materiales. Quizás no haya un tratamiento explícito para cada reparación en
el programa maestro de producción. Por supuesto, la demanda real de refacciones cambia
con respecto al pronóstico.

Las existencias de seguridad pueden atenuar la variabilidad. Este enfoque simplificado


funciona razonablemente bien en las empresas donde se requeriría mucho tiempo para
manejar cada reparación mediante un registro del PMP.

La gestión de materiales
El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las
empresas, porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del
presupuesto. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,
lugar, cantidad y espacio. El eficaz manejo de materiales asegura que los materiales serán
entregados en el momento y lugar adecuado, así como en la cantidad correcta. Por último
el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

 Sobrestadías.
 Lento movimiento de los materiales por la planta.
 Perdida de materiales.
 Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a los
artículos.
 Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes. Puesto que el éxito de un negocio radica en
satisfacer necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo
de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
 Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de las
relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para
el trabajador a través de un buen manejo de los artículos en las bodegas.
 Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que no es
recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de
su valor volviéndolo hacer; pero el dinero gastado en el manejo de materiales no
puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales.

 Reducción de costos.
 Aumento de capacidad.
 Mejor distribución.

Principios del Manejo de Materiales.

Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden
conducir a una mayor eficiencia.

1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como
sea posible, debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero
que los movimientos largos.

2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia


en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros
patrones que conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo


que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden
diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar
sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la


magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la
velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que


sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan nacer
el trabajo en formas más efectiva.

8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o
etiquetados. Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos. Además otros principios
del manejo de materiales son: Orientación, Planificación, Sistema, Unidad de carga,
Estandarización, normalización, Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad,
Simplificación, Gravedad, Seguridad, Automatización, Flujo del sistema, Distribución de
planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y


herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres,
maquinas, herramientas e información.

El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la


inspección, el inventario, la contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de
la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una
diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste
a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a
las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se
van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo
de los dispositivos para el manejo de los mismos.
Algunas sugerencias para la gestión efectiva de materiales.

 Use sistemas de identificación tales como: código de barras para:


o Manejar el material correcto
o Darle un número de identificación
o Darle un número de localización
 Manejar materiales, empaques o tamaños de carga similares al mismo tiempo.
 Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que permitan
incrementar la eficiencia sobre el conjunto del proceso.

Sobre la seguridad e higiene ocupacional.

La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa más que una simple


situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo
idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía
de vida humana en el marco de la actividad laboral contemporánea.

La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de los trabajadores,


controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y
lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. También ocasionan una
reducción de la eficiencia y una pérdida de productividad de cada trabajador.

En instalaciones para almacenamiento de artículos la seguridad e Higiene industrial


juegan un papel de mucha importancia en el desempeño de los trabajadores en cuanto a
las operaciones de esfuerzo físico que se realizan; por esto deberán existir reglamentos
adecuados que establezcan normativas para el personal con el objetivo de evitar
accidentes y enfermedades profesionales.
Gestión de los almacenes (bodegas de
almacenamiento)
Conceptos básicos de almacenes.

Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. La formulación
de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la información
respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios
y materiales de compras, es la mejor fuente de esta información.

Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben
establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos.
Los registros que deben mantener, lo cual facilita la localización inmediata de los
artículos.

Función de los Almacenes:

a) Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

b) Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.

c) Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las


existencias reales de materia prima.

d) Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y


salidas).

e) Vigila que no se agoten los materiales (máximos-mínimos).

Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invalida los efectos de:

a) Retraso en el abastecimiento de materiales.

b) Abastecimiento parcial

c) Compra o producción en totales económicos.

d) Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Equipos utilizados en el Almacén


Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad
de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de equipo
adecuado. En algunas compañías, el departamento de almacenes constituye las
estanterías, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria
y contra enchapadas. Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de uso general
que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una
gran variedad de modelos y tamaños.

Función de Recepción: La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o


de un transportador común, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra fuente
u otro departamento de la compañía, las actividades de construcción, el procedimiento
será el mismo. La recepción adecuada de materiales y de otros artículos es de vital
importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su
experiencia centralizada la recepción total bajo un departamento único, las excepciones
principales son aquellas grandes empresas con plantas múltiples. La recepción esta
estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de casos, el departamento
esta bajo la responsabilidad del departamento de compra.

Proceso:

1. Al recibir un envío: Se le someterá a verificación para comprobar si esta en orden y en


buenas condiciones, si el recipiente esta dañado o no se recibió el número de paquetes
requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podrá dar
recibo de conformidad por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte
es aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier reclamo
resultante sobre envíos ocultos.

2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía también


debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área de
almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de calidad
inferior o en malas condiciones se le debe rechazar.

La misión u objetivo del almacén es administrar la demanda. La situación del almacén es


un medio para alcanzar el objetivo, que se puede ver en la figura siguiente:
Actividades del almacén:

 Recepción de mercancías.
 Identificación de mercancías.
 Clasificación de las mercancías.
 Despacho de mercancías para su almacenamiento
 Disponer de las mercancías
 Preparar las mercancías para su envío (picking)
 Preparar envíos
 Despacho y realización de los envíos.

 La gestión de stock y el costo de


oportunidad
 En la actualidad, en el área de planificación financiera, la acepción de costos que
más se acepta es en función de elección de alternativas u oportunidades, así se oye
hablar frecuentemente de costo de oportunidad y de costo de uso alternativo.
 Dentro de este enfoque se considera el costo de adquisición de algún bien como
la necesidad de abandonar la satisfacción que producirían otros bienes. En el
campo de la producción, el costo refleja el valor de los usos alternativos de los
factores de la producción, lo cual quiere decir que si los recursos se utilizan para
producir una cosa no es posible usarlos en la producción de otras cosas y por lo
tanto el costo de producir una cosa es el valor de las alternativas descartadas.
 Por ejemplo, una empresa está en posibilidades de fabricar ropa interior para
caballeros o para señoras. Si decide producir la línea para caballeros, el costo de
la decisión será el de no producir la línea para señoras.
 El costo de oportunidad tiene mucha aplicación actualmente para las decisiones
de financiamiento de proyectos de inversión alternativos para las cuales existe una
limitada disponibilidad de fondos. Al tomar la decisión de iniciar un determinado
proyecto se descartan otros proyectos, que pueden ser igualmente rentables,
debido a que existen restricciones de fondos. Se ha dicho, que los inventarios
constituyen fondos inmovilizados, los cuales debido a que no pueden destinarse a
corto plazo a otras necesidades de carácter financiero de la empresa, tiene n
implícito un costo de oportunidad.
 El costo de oportunidad de mantener inventarios puede analizarse des de dos
ángulos: liquidez y riesgo. En el primer enfoque se considera que la decisión de
invertir en inventarios, cualquiera que sean los volúmenes, implica sacrificar
efectivo disponible para "congelarlo" temporalmente en bienes menos líquidos
que el dinero.
 Dentro de este aspecto de la liquidez se dan dos situaciones dependiendo del
importe de la inversión: una inversión excesiva y una inversión mínima. En la
primera posición, es decir, mantener existencias sobre las necesarias, existe un
desplazamiento de fondos en exceso para adquisición de existencias, lo cual,
desde luego, inhibe a la empresa a usar esos recursos para atender compromisos
de pagos a proveedores, gastos de operación normales y/o extraordinarios, tales
cómo: sueldos, alquileres, seguros, impuestos, etc. o amortizaciones de préstamos
e intereses.
 En circunstancias extremas, una excesiva inversión en inventarios, podría hacer
caer a la empresa en insolvencia temporal, debido a que por asignar demasiados
recursos a este propósito, limita sus disponibilidades y no estaría en capacidad de
cumplir satisfactoriamente sus obligaciones inmediatas de carácter financiero.
 En la otra posición, es decir un reducido volumen de existencias favorecería a una
mejor liquidez, ya que la empresa dispone de mayor efectivo para atender sus
compromisos financieros inmediatos, pero a costa del riesgo que implica
mantener existencias limitadas, ya que en caso de que no exista un
aprovisionamiento regular por algún motivo extraordinario, podría no estar en
condiciones de producir normalmente, lo cual ocasionaría lo que se conoce como
pérdidas por agotamiento de inventarios y que inciden en altos costos de
producción por falta de materiales debido a que se hace necesario producir en
tiempo extraordinario o que se tiene que hacer compras de emergencia a precios
más elevados, pérdidas de ventas y de clientes por falta de producto terminado y
en situaciones extremas hasta el cierre de la planta.
 Desde el punto de vista del riesgo en la inversión de existencias; la decisión de
una mayor o menor liquidez está influida por la compensación entre rentabilidad
y riesgo. En un sentido estricto, la decisión de emplear recursos en la compra de
inventarios tiene que analizarse considerando la rapidez con que se transforma en
dinero, o sea, la rotación de aquellos.
 Esto quiere decir que entre menos inventarios se mantenga respecto a los activos
totales de la empresa, mayor será la rentabilidad sobre el total de los mismos. La
rentabilidad, entonces: se refiere a las diferencias de costo entre las diferentes
formas de financiamiento y al uso de éste durante períodos en que no se necesita.
 Cuando los costos del endeudamiento a corto plazo sean menores que el del
mediano y largo plazo, resultará que entre mayor sea la proporción de la deuda a
corto plazo del total el Pasivo, mayor será la rentabilidad de la empresa. Lo
anterior, indica que es conveniente mantener una proporción baja de existencias
respecto al total de los activos y una proporción alta de pasivo a corto plazo dentro
del endeudamiento total.
 Una estrategia de este tipo redundará en un bajo nivel de inventarios a fin de lograr
una mejor rentabilidad, pero esto se vería acompañado del riesgo que representa
para la empresa mantener limitados inventarios. Por otra parte, una mayor
proporción de endeudamiento a corto plazo puede llevar a la empresa a no poder
cumplir oportunamente los compromisos y volverse insolvente.
 En general, la óptima inversión en existencias se establece comparando los
beneficies esperan obtener de determinado nivel de inversión con los costos de
mantenerla. Dichos costos pueden ser directos o de oportunidad.

 Costos de mantenimiento de los


inventarios (I)
 Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres
grandes grupos:
 1) Costo de adquisición o compra.
 2) Costo de renovación o de pedido.
 3) Costo de posesión del inventario.

 Costo de Adquisición o Compra.
 Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de
unidades compradas por su precio unitario. Cuando un artículo es fabricado total
o parcialmente por la propia empresa, la determinación de su costo ya no resulta
tan simple, es preciso entonces hacer uso de métodos o criterios contables para la
determinación del costo.
 Costo de Renovación o de Pedido.
 Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya
sean de tramitación, preparación de la orden de compra, transporte, recepción
descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el
volumen del pedido se reduce el costo unitario por este concepto.
 Costo de Posesión del Inventario.
 La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos
aparentemente poco significativos, quizá debido a ello, el costo de posesión del
inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces hasta olvidado por los
analistas. Entre los conceptos de costo que son motivados por la posesión del
inventario se citan los siguientes:
 Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para
protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe
aplicársele al inventario correspondiente.
 Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben
ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario
utilizar equipo especial como montacargas o grúas para movilizarlos y colocarlos
en un lugar apropiado.
 Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que necesitan
cuidados especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las
bodegas, como por ejemplo: refrigeración, calor, engrasado, lubricación, etc.
 Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se
hace necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propósito
de mantener los registres actualizados.
 Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran
importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con mucha facilidad.
La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan
en el mercado productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los
existentes en el mercado. Esto origina una devaluación por obsolescencia en cierto
tipo de inventario.
 Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay
que pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
 Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en
inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios
a la inmovilización financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo
de oportunidad - ya que esos re cursos se podrían haber desplazado en otras
inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales como -
bonos, acciones u otros valores.

 Costos de Almacenamiento.
 Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina
costos de existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la
cantidad en existencias y tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es
la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto mayores serán los costos de
existencias.
 El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento
(CA) y el costo de período (CP).
 a. Costo de Almacenamiento:
 El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:
 CA = Q/2x Tx Px I
 Donde:
 Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.
 T = Tiempo de almacenamiento.
 P = Precio Unitario de material y,
 I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

 Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material
y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la
bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre
otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por
ello, es prudente utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento
(TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en
porcentaje):

 Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
 Donde:
 A = Área ocupada por las existencias.
 Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
 C = Consumo anual del material.
 P = Precio Unitario material.
 Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
 Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
 TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

 Donde:
 Q x P = Valor de los productos almacenados.
 Tc= Tasa de seguros del material almacenado
 Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P

 Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
 Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

 Te= Tasa de obsolescencia del material:
 Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

 En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas
explicadas:

 TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
Costos de mantenimiento de los
inventarios (II)
b) Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento


de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos
involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de
pedidos procesados en el pedido.

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

a) Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

b) Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres,


entre otros).

c) Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax,


gastos de oficina, entre otras).

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP

Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al
mínimo el CE.

Técnicas de Almacenamiento de Artículos.

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los


materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que
involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de
almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

 Espacio disponible para el almacenamiento de los artículos.


 Tipos de artículos que serán almacenados.
 Número de artículos guardados.
 Velocidad de atención necesaria a los pedidos.
 Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles


del Almacenamiento de Materiales. Las principales técnicas de almacenamiento de
materiales son:

1) Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes


de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar
su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga
unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en
cuanto ala manipulación, almacenamiento o transporte. La formación de cajas unitarias
se hace a través de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera
esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales básicas son
1100mm x 1100mm como patrón internacional para adecuarse a los diversos medios de
transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:

a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales


no requiere utilizar equipos de materiales.

c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de


materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

2) Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas


dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas,
lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden
guardarse en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de
metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamaño
puede variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el
mercado proveedor.

3) Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos


tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser de
madera o perfiles metálicos, de varios tamaños y dimensiones, los materiales que se
guardan en ellas deben estar identificados y visibles, la estantería constituye el medio de
almacenamiento más simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas pequeñas y
livianas cuando las existencias no son muy grandes.
4) Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como
tubos, barras, correas, varas gruesas, entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para
facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero.

5) Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar


al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras,
obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de almacenamiento
que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que la práctica, forma un gran
y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las plataformas y en
consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La
configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas necesarias a las
plataformas.

6) Contenedores flexibles: Es una de las técnicas mas recientes de almacenamiento, el


contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho
vulcanizado, con un revestimiento interno que varia según su uso. Se utiliza para
almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede
variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o
grúas. Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema
de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor
aprovechamiento vertical del espacio de los almacenes o bodegas

Costos de mantenimiento de los


inventarios. La codificación de
materiales
Codificación de Materiales

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas


utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy
grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas,
tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los
artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje
adecuados en la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de
clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación, normalización,
esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de
la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus
etapas.
Catalogación: Significa inventario de todos los artículos existentes sin omitir ninguna. La
catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una
idea general de la colección.

Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con


la misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la
simplificación favorece la normalización.

Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas,


formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con más
informaciones sobre los artículos y menos dudas con respecto de su composición y
características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al
proveedor una idea precisa del material que se comprará. Facilita la inspección al recibir
el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.

Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los
materiales.

Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos


para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La
estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con
lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias.
Así se cataloga, simplifica, especifica, normaliza y estandariza, lo cual constituye los
diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar
los materiales.

Así, clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,
características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada género
de material ocupe un lugar específico, que facilite su identificación y localización de la
bodega, la codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos.

Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las
informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de
codificación mas usadas son: códigos alfabéticos, numéricos y alfauméricos. El sistema
alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales
identifica determinadas características y especificación.

El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por


la cual es un sistema poco utilizado. El sistema alfanumérico es una combinación de letras
y números y abarca un mayor número de artículos. Las letras representan la clase de
material y su grupo en esta clase, mientras que los números representan el código
indicador del artículo.

El sistema alfa numérico de codificación de materiales es el más utilizado en las empresas


por su simplicidad, facilidad de información
Distribución en planta para la gestión de
stock
Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan
un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada
y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los
espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores
indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el
personal de taller.

Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el costo del manejo de


materiales y el espacio de almacenamiento. Los aspectos fundamentales a considerar son:

 La utilización del espacio cúbico.


 Los equipos y métodos de almacenamiento.
 La protección de los artículos y la localización de los mismos.

Objetivos de la Distribución en Planta

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

a) Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la


unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

b) Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere
economía de movimientos, de equipos, de espacio.

c) Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,


consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el
ambiente de trabajo.

d) Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia


adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las
que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles.

Principios de la Distribución en Planta.

1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los


hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro
factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas
corta.

3. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor


aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso
este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.

4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo


todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre


más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
trabajadores.

6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas efectiva la


distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Método de transporte
Es un método determinístico que en general se refiere literalmente a la distribución de
cualquier bien desde cualquier grupo de centros de abastecimiento llamados Orígenes a
cualquier grupo de centros de recepción llamados Destinos de tal manera que se inicia la
búsqueda de los costos totales de distribución. Puede describirse en la forma de una matriz
con transporte de un lugar a otro.

Supóngase, por ejemplo, que se tienen transportes de fábricas a almacenes, con las
fábricas representadas por renglones, y almacenes por las columnas de la matriz. En la
figura 11 se tienen tres fábricas y cuatro almacenes. Cada celda en la matriz representa
una ruta de una fábrica en particular a un almacén específico. En el ejemplo existen 12
rutas posibles.

El lado derecho de la matriz se indican las cantidades disponibles en cada fábrica. Estas
cantidades deben transportarse a uno o más almacenes. En la parte inferior de la matriz
se indican las partes requeridas en cada almacén. Estas cantidades requeridas deben
suministrarse desde una o más fábricas. Por el momento, se supone que la cantidad total
disponible de todas las fábricas es igual al total de las cantidades requeridas en todos los
almacenes.

El objetivo del problema del transporte es encontrar las rutas de transporte de las fábricas
a los almacenes que minimizaran el costo total del transporte. En cada celda a matriz se
indica el costo unitario por transporte de una unidad a través de la celda o ruta. El costo
total del transporte es entonces la suma de las cantidades embarcadas a través de cada
celda multiplicada por los costos unitarios de transporte a través de esa celda.
Para describir matemáticamente el problema del transporte, sea:

Xij = Cantidad transportada de la fabrica i al almacén j

Cij = Costo unitario por transporte de la fabrica i al almacén j


Entonces en costo total de transporte es

Donde “m” es el número de fábricas y “n” es el número de almacenes.

Desean encontrarse los valores de Xij que minimizaran el valor de C sujeto a los límites:

El transporte total de cada almacen j debe ser igual a la cantidad requerida en el almacen.

La cantidad total transportada de cada fábrica “i” debe ser igual a la cantidad disponible
en la fábrica, en donde Xij debe ser mayor que cero, matemáticamente queda plasmado
así:

Xij ³ 0

Redes de distribución de artículos


Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta o bodegas de
almacenamiento, han descansado en un gerente de tráfico para los cargamentos que entran
o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de tránsito dentro o entre tiendas.
Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de
materiales (o artículos) no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas
diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de
personas que administran el flujo de materiales de los distribuidores hasta los clientes
como una red continua integrada.

En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de artículos y suministros,


su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un eso de producción,
su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema
construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente
a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e
información equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional. Un diseño para la red
de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de información:

1. Planeación y control de inventarios.


2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.
3. Compras.
4. Logística.
Veámoslas detalladamente.

Planeación y control de inventarios. Comprende el determinar la demanda futura a


través de pronósticos, análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del
volumen manejado.

Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario. Comprende


determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles
bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y ésta información debe vigilarse
para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para determinar la
cantidad económica del pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta función
es el volumen de artículos en el sistema.

Compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de artículos. Desde este


punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos
para mantener la red de flujo de artículos balanceada.

Logística. Comprende la vigilancia de los artículos, se mueve a través del sistema: el


punto central de esta función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para
determinar cuando y cuanto pedir.

Procedimientos para el área de despacho


Control de los despachos de mercadería.

Se ha diseñado un formato para control de los despachos de mercadería que se utilizarán


para controlar los envíos realizados de acuerdo a los pedidos recibidos en bodega; es
decir, que el objetivo de dicho formulario es controlar la eficiencia en el área de despacho
con respecto a los pedidos que se reciben de las tiendas.

El responsable de realizar el procedimiento será el encargado del despacho: deberá llevar


un control detallado de los envíos de mercadería realizados. Este control puede ser llevado
a cabo en una hoja de acuerdo a los requerimientos que se muestran en el siguiente
formato:
El documento será llenado en dos etapas, las primeras tres columnas se llenarán en el
momento de recibir el pedido de mercadería en la bodega, y las 3 últimas columnas en el
momento de autorizar y realizar el envío.

Control de transportistas.

Procedimiento a realizar diariamente por parte del encargado de despacho (en sistema o
en una hoja de cálculo).

El objetivo de la bitácora de control de los transportistas es controlar a las personas


responsables de la mercadería durante el transporte, además de la eficiencia de las
entregas de mercadería con respecto a las rutas de recorrido y los costos en transporte con
respecto a la cantidad de kilómetros recorridos.

El encargado de despacho deberá entregar las rutas asignadas a los transportistas cuando
los camiones ya hayan sido cargados. Al entregar la ruta a los transportistas deberá llenar
los datos del formulario bitácora de control de transportistas.

El transportista al finalizar el recorrido regresa a la bodega a reportar lo trabajado


proporcionándole los datos faltantes al encargado de despacho.

Distribución en zonas geográficas.

Objetivos:
 Distribuir los negocios por zonas de acuerdo al área geográfica a la que
corresponden procurando optimizar el recorrido a realizar para las entregas de
mercadería a partir de la ubicación de la bodega de la empresa.

 A partir de la distribución de los negocios, estimar la cantidad de vehículos a


enviar en cada despacho.

La gestión de stock para demanda


independiente y demanda dependiente (I)
Los inventarios deben manejarse de forma distinta si son para:

 Demanda independiente: influencia por las condiciones de mercado.


 Demanda dependiente: originada por la elaboración de productos “maestros”.
Vollmann menciona que por las decisiones tomadas en la gestión de stock se forma el
inventario cuando se produce antes de que haya demanda. Sin embargo, la empresa
también invierte en inventario dependiendo en gran medida de las decisiones que se
toman en otras áreas, en especial las de mercadeo y ventas. Por ejemplo, la mejora en la
exactitud de los pronósticos de ventas puede reducir los requerimientos de inventario, en
tanto que la inversión en éste aumenta cuando se fijan los objetivos más altos para el
servicio a clientes. De manera similar, la decisión estratégica de ofrecer “apoyo posterior
a las ventas” a lo largo del ciclo de vida del producto puede incrementar la inversión en
el inventario de refacciones.

Las decisiones estratégicas en finanzas y contabilidad también pueden influir mucho en


la administración de los inventarios. Por ejemplo, los cambios en el costo de los fondos
en los mercados de dinero, así como la mejora en los sistemas de control y estimación de
costos, pueden tener un impacto obvio sobre la gestión de los stocks. Cada vez se
reconoce más el efecto que tienen sobre el inventario las decisiones estratégicas de
fabricación.

Como ejemplo, al cambiar la producción en línea a una producción por lotes debido a
menores volúmenes de productos y una mayor variedad de los mismos, se puede generar
un aumento considerable en la inversión del inventario de trabajo en proceso. De manera
parecida, un programa para reducir los tiempos de cambios en los equipos puede reducir
notablemente la inversión en inventario.

El hecho de que dicha inversión esté determinada por decisiones estratégicas y operativas
en muchas funciones diferentes dentro de una empresa, significa que es importante
conocer bien alguno de los aspectos fundamentales de la administración de inventarios.
Los artículos de inventario con demanda independiente incluyen a los terminados (en la
fábrica o en los almacenes en campo), los inventarios de refacciones, los suministros de
oficinas y fábricas y los materiales para mantenimiento.

La inversión en inventarios por lo común representa uno de los usos únicos más grandes
de capital en un negocio, y con frecuencia corresponde a más del 25% de los activos
totales. A continuación distinguiremos entre los inventarios con demanda independiente
y con demanda dependiente. También tocaremos algunos temas como los diferentes tipos
de inventarios (en tránsito, del ciclo, de seguridad y existencias de anticipación).

La gestión de stock para demanda


independiente y demanda dependiente
(II)
Artículos con demanda independiente en comparación con los que tienen demanda
dependiente.

Dice Vollmann que la demanda de los artículos que están contenidos en este tipo de
inventarios (como se encuentran los almacenes de campo de la siguiente figura) depende
principalmente de factores externos a las decisiones de la empresa. Estos factores inducen
una variación aleatoria en la demanda de dichos artículos, cuyos pronósticos resultantes
son, por lo general, proyecciones de los patrones de demanda histórica. Tales pronósticos
estiman la tasa de consumo promedio y el patrón de variación aleatoria.

La demanda de los artículos en los inventarios de producción de la figura 17 (por ejemplo,


las materias primas y los artículos componentes) depende directamente de factores
internos que están dentro del control de la empresa, como el programa maestro de
producción (PMP); es decir, la demanda de materias primas y artículos componentes es
derivada, que se puede calcular con exactitud una vez que se tiene el PMP. Por ejemplo,
si el PMP requiere 4 automóviles rojos, se necesitan 16 ruedas, más 4 ruedas de refacción.
Por tanto, la demanda que proviene directamente de clientes internos o externos se
denomina demanda independiente, y aquella que se deriva de políticas de la gestión de
stock se conoce como demanda dependiente.

La figura 13 (adaptada de Vollmann) muestra otros ejemplos de inventarios con demanda


independiente. Los artículos que están sujetos a un uso aleatorio, como las refacciones
para el equipo de producción, los suministros para oficinas o para producción que se
utilizan para apoyar el proceso, tienen una demanda independiente. Las técnicas que se
describen en esta lección puede calcularse a partir del programa de producción u otro
programa directo de la gerencia.

Funciones del inventario.

Una inversión en un inventario permite desacoplar operaciones sucesivas o anticipar


cambios en la demanda. El inventario también permite producir mercancías a cierta
distancia del consumidor real. En esta lección se describen cuatro tipos de inventarios que
desempeñan éstas funciones.

Las existencias en tránsito dependen del tiempo de transporte de mercancías de un lugar


a otro. Estos inventarios (junto con los de los centros de distribución, almacenes en
campo, y ubicaciones de los clientes) también se denominan inventarios de tubería.

La gerencia puede influir en la magnitud de las existencias en tránsito al modificar el


diseño del sistema de distribución. Por ejemplo, el inventario en tránsito entre el
proveedor de materias primas y la fábrica puede reducirse al cambiar (1) el método de
transportación (por ejemplo, de flete de ferrocarril a avión) o (2) a un proveedor que esté
más cercano a la fábrica para reducir el tiempo de tránsito. Sin embargo, estas decisiones
significan compromisos entre costo y servicio, que necesitan considerarse con cuidado.
Por ejemplo, el embarque de materias primas mediante el flete aéreo en vez de ferrocarril
puede reducir a la mitad el tiempo en tránsito, pero aumentaría el costo unitario debido a
mayores costos de transportación. Por tanto, las consecuencias de un cambio de
proveedores o modos de transporte deben ponderarse contra la inversión de más (o
menos) inventario.

Hay existencias de ciclo cuando se hacen pedidos en cantidades mayores que las
necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos. Por ejemplo, un almacén podría
vender por semana dos unidades de un artículo final determinado. Sin embargo, debido a
las economías de escala con cantidades de embarque mayores, podría elegir el pedido de
un lote de ocho unidades una vez al mes. Al invertir en existencias de ciclo se satisfacen
muchos períodos de demanda, en vez de la necesidad inmediata, y mantener bajos los
costos de embarque.

Las existencias de seguridad proporcionan una protección ante las irregularidades o


incertidumbres en la oferta o demanda de un artículo, es decir, cuando esta última es
superior al pronóstico o cuando el tiempo de reabastecimiento es mayor que el anticipado.
Asimismo, aseguran que la demanda del cliente pueda satisfacer en forma inmediata, y
que éste no tendrá que esperar mientras sus pedidos se retrasen. Por ejemplo, una parte
del inventario que se mantiene en los centros de distribución podría ser de existencias de
seguridad.

Supóngase que la demanda promedio de un producto dado en un centro de distribución


es de 100 unidades a la semana, con un tiempo de entrega de reabastecimiento de una
semana, y que la demanda máxima durante el mismo período puede ser hasta de 150
unidades, con tiempos de entrega de reabastecimiento de hasta dos semanas. Para
garantizar que se cubran los máximos requerimientos de demanda en esta situación, se
tendría que crear una existencia de seguridad de 100 unidades.

Una cuestión gerencial importante se refiere a la cantidad en inventario de seguridad que


se necesita en realidad; es decir, ¿qué tanta protección es deseable? Esta pregunta
representa un compromiso de inventario-inversión entre la protección ante las
incertidumbres de oferta y demanda y los costos de invertir en existencias de seguridad.

Las existencias de anticipación se requieren para los productos con patrones estacionales
de demanda y oferta uniforme. Un ejemplo nos lo brinda Vollmann, al decir que los
fabricantes de juguetes para niños, acondicionadores de aire y calendarios, enfrentan
condiciones de demanda pico cuando las instalaciones de producción son capaces con
frecuencia de cubrir en temporada dicha demanda. En consecuencia, se crean por
adelantado existencias de anticipación y éstas se consumen durante los periodos que se
presenta tal demanda elevada.

Aquí también deben considerarse las ventajas y desventajas. Una inversión en capacidad
de planta adicional podría reducir la necesidad de existencias de anticipación.

La gestión de stock para demanda


independiente y demanda dependiente
(III)
Cuestiones Gerenciales.

A continuación exponemos tres cuestiones que afectan la administración de los


inventarios con demanda independiente: la toma de decisiones rutinarias sobre
inventarios, la determinación del rendimiento del sistema de los mismos, y el momento
de su aplicación, y que han sido extraídas de Vollmann.

Decisiones rutinarias sobre inventarios.

Básicamente, sólo se necesitan tomar dos decisiones en la administración de los


inventarios con demanda independiente.: cuánto pedir (tamaño) y cuándo hacerlo
(momento). Estas dos decisiones se toman de manera rutinaria con cualquiera de las
cuatro reglas de decisión para el control de inventarios en la figura 18. Éstas comprenden
la colocación de pedidos ya sea por cantidades fijas o variables, con un tiempo fijo o
variable entre los pedidos. Por ejemplo, bajo la regla de punto (Q, R) de reorden, se coloca
un pedido por una cantidad fija (Q) siempre que el nivel de existencias llegue a un punto
de reorden (R). De manera similar, bajo la regla de S, T, se coloca un pedido una vez cada
T períodos por una cantidad igual a la diferencia entre el saldo de existencias actual y un
nivel deseado de inventario (S) al recibir la orden de reabastecimiento.

El uso eficaz de cualquiera de estas reglas de decisión implica determinar correctamente


los valores de los parámetros de la regla de decisión (por ejemplo, Q, R, S y T).

Determinación del desempeño del sistema de inventarios.

Un aspecto gerencial clave en determinar el desempeño del sistema de control de


inventarios. Ya se mencionó qué tan grande puede ser la inversión en el inventario. El
tamaño de dicha inversión es una medida visible del desempeño. Debido a esto, algunos
gerentes sólo especifican metas de reducción de inventario como una medida del
desempeño. Sin embargo, esto es demasiado simplista; no refleja los compromisos entre
la inversión en el inventario y otros beneficios o actividades en la empresa.

Una medida común del desempeño del inventario, la rotación del inventario, relaciona los
niveles de éste con el volumen de ventas del producto. La rotación del inventario se
calcula como el volumen de ventas anual entre la inversión promedio en el mismo. Así,
un producto con un volumen de ventas anual de $200,000 y una inversión promedio en
inventario de $50,000, tiene una rotación de inventario igual a 4. Es decir, éste se
reemplazó (tuvo una rotación) cuatro veces durante el año.

La rotación se utiliza con frecuencia para comparar el desempeño de una empresa


particular con el de otras del mismo ramo, o para monitorear los efectos de un cambio en
las reglas de decisión sobre el inventario. Una alta rotación de éste sugiere una elevada
tasa de rendimiento sobre la inversión en inventarios. No obstante, aunque relaciona el
nivel de éstos con la actividad de ventas, no refleja los beneficios de tener uno.
Para aprovechar un beneficio importante del inventario, algunas empresas emplean el
servicio a clientes para evaluar el desempeño de su sistema de inventarios. Una medida
común de servicio a clientes es la tasa de cobertura (el porcentaje de unidades disponibles
de inmediato cuando los clientes las solicitan).

Así, una tasa de cobertura de 98% significa que sólo un 2% de las unidades no estuvieron
disponibles cuando el cliente las solicitó. Una tasa de cobertura de 98% es aceptable, no
así el 2% de clientes insatisfechos. Además, puede representar un servicio más pobre que
el que ofrecen los competidores. Algunas empresas utilizan ahora una medida de
insatisfacción para mejorar continuamente el servicio al cliente.

Se pueden emplear otras medidas de servicio a clientes relacionados con el inventario,


pero todas tratan de formalizar los compromisos entre los costos y los beneficios. Entre
las alternativas se tienen el porcentaje de artículos diferentes solicitados que estuvieron
disponibles; el número de veces que se tuvieron faltantes durante un período, el tiempo
transcurrido antes de contar con el artículo, y el porcentaje de clientes perjudicados por
falta de las existencias. Las medidas correctas dependen de las razones para tener
inventario, es decir, la importancia del artículo, la naturaleza del negocio y la estrategia
competitiva de la empresa.

Momento de la aplicación.

Después de las reglas de decisión y las medidas de desempeño apropiadas, la tarea crítica
de la gerencia consiste en mejorar el desempeño del inventario. La aplicación oportuna
de algunos cambios es importante. Los procedimientos informales pueden ser bastante
eficaces para el manejo de los inventarios en un almacén a pequeña escala, pero a medida
que aumentan el número de productos y los volúmenes de ventas, se necesitan métodos
más formales para el control de inventarios a fin de asegurar un crecimiento continuo.
Hacer mejoras adicionales puede justificarse a medida que crece el negocio y evoluciona
la tecnología de la administración de inventarios.

Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes mentales, como
distinguir entre una demanda dependiente y una independiente. Otros conceptos requieren
nuevos objetivos organizacionales, y cambios de funciones en toda la empresa. Estos dos
aspectos deben considerarse de manera explícita al determinar el momento de la
implantación.

Una advertencia final para la puesta en práctica, en especial para sistemas de cómputo
altamente automatizados, es que en primer lugar los sistemas básicos deben estar
instalados. Si la exactitud de los inventarios es deficiente, la computarización sólo ayuda
a cometer errores a la velocidad de la luz.

Si el almacén hoy en día funciona con base en un conocimiento informal, o si los


vendedores retienen algún inventario para “sus clientes”, en un sistema formal no es de
ayuda. Las disciplinas y los conocimientos básicos deben haberse instalado antes de que
se desarrollen reglas formales de decisión.

El método ABC en la gestión de stock


Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de inversión
o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que
por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente.

El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos


deben establecerse con base al número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del
valor del inventario está representado por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos
representan el 20% de la inversión. Algunos recordarán esta conversión con el nombre de
“Análisis de Pareto”.

Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20%
de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio,
abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último
los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios. Este
sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención al
manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que
a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a
reducir la inversión en inventarios, mediante una administración eficiente.

Clasificación ABC, donde los productos no tienen la misma importancia:

Productos A: pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto
costo y que representan el 80% del valor total de uso del inventario.

Productos B: número de productos (ex. 25%) que representan en total el 15% del valor
total de uso de inventario.

Productos C: gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso individual o un bajo
valor que representan solamente el 5% del uso total de inventario.

La siguiente tabla del Análisis ABC muestra la importancia relativa de los productos en
inventario.
Gráficamente, se representa de la siguiente forma:

ABC y esfuerzos de control de inventario.

A continuación se presentan algunos esfuerzos de control de inventario que se realizan


con los productos A, B y C.

 Productos A:
 Gestión muy cuidadosa y efectiva
 Estimaciones adecuadas sobre uso futuro
 Productos B
 Gestión de rutina
 Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda
 Productos C
 Poco esfuerzo en predicción de la demanda
 Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario de
seguridad).

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

 La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo


administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para
que por este medio se fijen nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar
materiales o artículos de los inventarios en las empresas. Existen dos sistemas
básicos que se usan en la requisición viajera para reponer las existencias, éstos
son:

 Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad


en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede
haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.

 Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en !a mayoría de los casos


cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal
de este sistema es conocer las existencias.

Análisis ABC de un inventario:

 Seleccionar un criterio (ventas/uso) basado en niveles de importancia.


 Clasificar los productos del inventario de acuerdo a este criterio
 Calcular las ventas o uso acumulados para todos los productos
 Clasificar los productos en grupos A, B, C, según su importancia.
 Asignar niveles de inventario y espacio en almacén para cada producto.

Los sistemas de gestión de inventarios para productos A, B y C incluyen:

 Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.


 Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex. Productos
C).
 Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario
 Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades desde el
momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se recibe la
siguiente.
 El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para
atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el
momento que se reciben los materiales.
 Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales
adicionales inmediatamente.
 Sistema de punto de pedido.
 Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel predeterminado.
Y considera cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuánto pedir
(cantidad a pedir).
 Sistema de revisión periódica.
 Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo.
Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre
pedidos (intervalo de tiempo de pedido).
 Planificación de requerimiento de materiales:
 Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.
 Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado Maestro
de Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario.
 La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha listado
para su uso.
 Los materiales son empujados.
 Los sistemas comparten información con otros departamentos, funcionales
distintos del área de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes).
Estos sistemas planifican el uso de los recursos de la compañía, incluyendo
la planificación de materias primas, vendedores, producción, equipos y
procesos.

Control de inventarios justo a tiempo


Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren
los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto
requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente
de manejo de inventarios. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una
mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos.

Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la


cantidad de materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se
abastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma
manera se reduce los inventarios de éste tipo.

A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los
inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento
en que se requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc.

Este sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin
embargo para su implantación se requiere que la administración determine en forma
rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o
producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para
reducir tiempo y costos de ensamble.

El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría como una técnica,
se basa en la idea de que siempre que sea posible no debería producirse ninguna actividad
en un sistema hasta que haya una demanda para ello. Está basado en la filosofía del
KANBAN (japonesa), es un "sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto
mas bajo de la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo es producir solo aquellas
cantidades necesarias para la demanda inmediata.

En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los envíos desde los
materiales, los productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio
los volúmenes de carga (venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulación de
capital inmovilizado en stock, sea este en cualquier estado desde producción hasta
comercialización.
Con lo que resulta en el JAT, que las entregas son más frecuentes y de menor tamaño con
lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de tiempo y dinero del cliente.

Bases del JAT.

 Enfatiza las mejoras a los procesos.


 Simplificar las operaciones.
 Eliminar desperdicios.
 Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.
 Atacar los supuestos dados

Los siete principios del JAT.

1) Igualar oferta y demanda.

2) El peor enemigo: el desperdicio.

3) Continuo, no por bultos.

4) Mejorar constantemente.

5) Primero el ser humano.

6) Sobreprotección = Ineficiencia.

7) No vender el futuro.

Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximación distinta al


reaprovisionamiento:

 Las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario.


 El material solamente es entregado cuando es solicitado por el siguiente proceso
de la cadena de producción.
 Estos requerimientos son llamados “Kanbans”.

Justo a tiempo (JAT): lecciones para los


gerentes
En ésta lección se realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan
las ideas más importantes que el no especialista en gestión de stock debe tratar de conocer
y retener. Es decir, en el análisis final, se considera la pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda
las siguientes sugerencias.
El JAT no es para todos.

Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de que el JAT es


una progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de instrumentar primero
otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso: inventarios y tiempos de
entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el servicio al cliente, etc.

Esto no es el caso. Existen muchas empresas de producción a las que mejor se les aconseja
que no apliquen el JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el
equipo es muy costoso, si los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad
de la demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT.
Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP.
¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más complejos como
máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en lugar de los aparatos
electrónicos de consumo de gran volumen.

El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con
un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con menores
costos de salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los
inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.

Mejora continua, ¿en qué?.

El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se


evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en
la mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las mejoras en
costos, calidad y desempeño de inventarios se consideran importantes.

El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los mercados. A la mejora en el


servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la “solución de los problemas del cliente”
como objetivo básico en la producción. Un paso final está en el despliegue del personal
indirecto. Todo el trabajo que no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen
y crean nuevos puestos. La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto
clave es que la evolución necesita evaluarse con una medición más crítica y siempre
cambiante.

Requerimientos para la instrumentación.

El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la planta


de producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados en
las oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular.

Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte de
un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros empleados también
trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las responsabilidades sean
difusas. Entre éstas se incluyen las actividades de programación y control de inventarios,
compras y liberación de órdenes a los proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier
actividad de oficina que apoye a la producción.

Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la producción; se


requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo largo
de la empresa. Este tipo de cambio puede ser difícil, es especial si algunas personas lo
ven como una disminución de su jerarquía. Es en particular si se diseminan los resultados
logrados mediante los cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una
realidad.

A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta
globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él. Esto
es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras tradicionales
de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace
toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.

Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon.

El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión


de stock, con visión en el JAT, y que presento en la siguiente tabla (véase páginas 412-
413):
*Las características del mercado y la tarea de fabricación son comunes tanto para la estrategia anterior como para la
nueva.

Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas de


gestión de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock con la
estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y ¿cómo
integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas. Los siguientes
principios resumen los puntos principales:

 Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y fija


durante un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia
competitiva de la empresa.
 Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión de
stock, y las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa.
 Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el diseño de un
sistema de gestión de stock.
 Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del mercado para
apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
 La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del diseño del
proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros elementos de la
infraestructura del fabricación.
 Las características particulares del proceso de fabricación necesitan considerarse
al elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la administración de los
inventarios.
 Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño del
sistema de la gestión de stock.
 Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede
obtener un mejor rendimiento de la empresa.

Método de valuación de inventarios


El valor que se les da a los inventarios es uno de los problemas con que tiene que
enfrentarse el administrador financiero de la empresa, tanto durante el transcurso de un
período de operaciones como al final del mismo. La valuación sirve para establecer el
costo de ventas, el costo de producción y la utilidad de un ejercicio operativo, así como
también, para determinar la situación financiera de la empresa en un momento de-
terminado. Productos iguales pueden comprarse o producirse a diferentes costos.

Consecuentemente, el administrador financiero, afronta el problema de determinar qué


costos deben aplicarse a los artículos que se han vendido y qué costos se deben asignar a
los bienes que permanecen en el inventario.

Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios; algunas de ellas
se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son
de aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la
de principal importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida
mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el Periodo contable y
durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los Estados
Financieros de diferentes períodos y conocer !a evolución de la entidad económica; así
como también comparar con Estados financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:

 Costo
 Costo o Mercado, el mas bajo
 Precio de Venta

Base de Costo para la valuación de los inventarios:

El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los
Anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros
gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o Materias
primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier
periodo de añejamiento.

Base de Costo o Mercado, el más bajo:

El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según
sea el tipo de inventario de que se trate:

a) Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales


comprados.

b) Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con


base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios
y en los gastos de fabricación corrientes.

c) Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o
materias primas descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un
valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor
estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que
ha de incurrirse para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un
margen de utilidad razonable.

Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales
métodos devaluación de Inventarios son los siguientes:

 Costo Identificado
 Costo Promedio
 Primero en Entrar, Primero en Salir o"PEPS"
 Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
 Método Detallista.

Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido
a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a
determinadas adquisiciones.

Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la


base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de
artículos adquiridos o producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se
divide entre el total de las unidades disponibles también para la venta. El promedio
resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final.

Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente,
y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.

Método Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este método identificado


también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias
primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él Se ha
considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario
concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta
integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas
recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.

Método último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la


suposición de que las últimas entradas en el almacén o a la Bodega de
realmacenamiento, son los primeros artículos en salir. El método UEPS
asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías
que se adquieren de ultimo son las primeras en utilizarse o venderse,
por lo tanto el costo de la -mercadería vendida quedara valuado a los
últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y
de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de
compra de cada artículo en el momento que se dio la misma

Inversión en los inventarios


En un principio, hace varias décadas, el término inventario se le aplicaba a una lista
pormenorizada de mercaderías o artículos en la cual aparecía la descripción, el número,
la cantidad y el valor de los bienes enumerados en dicha lista. En las empresas,
actualmente, este término tiene un significado más genérico y se aplica también a la
diversidad de materias primas, suministros, demás artículos y bienes que se encuentran
en espera de su incorporación a la producción, que se hallan en proceso de elaboración o
en forma de producto terminado, A estos bienes, en cualesquiera de las formas en que se
encuentren se les conoce, pené ricamente como existencias.

La empresa industrial tiene que realizar el proceso de producción en forma continua o


permanente, razón por la cual y a fin de satisfacer la de manda tiene que acumular
programadamente los inventarios o existencias que implican recursos económicos, por lo
cual se consideran éstos como dinero invertido temporalmente en materias primas,
suministros, y demás artículos que se encuentran en espera de ser transformados en
productos terminados para luego venderlos y convertirlos nuevamente en dinero.

Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados y para producir los o


comprarlos es necesario incurrir en costos de materiales, mano de obra y otros insumos y
servicios que representan dinero. Es por ello que deben administrarse eficientemente, de
tal manera que la inversión en los mismos no llegue a niveles que sean excesivos ni
tampoco que sean reducidos al grado de que sitúe a la empresa en peligro de reducir
volúmenes de producción y de no satisfacer adecuadamente la demanda y en el peor de
los casos, verse obligada a suspender la actividad productiva en su totalidad.

Entonces, los inventarios constituyen dinero por el que la empresa más bien paga intereses
en lugar de percibirlos. Es usual que el valor de los inventarios se vea afectado con el
correr del tiempo, ya que a medida transcurre éste aumentan los costos de seguro, de
administración, de almacenamiento y otros. La corrosión y otras formas de
envejecimiento y deterioro material rebajan la calidad de las existencias.

Otros factores que afectan negativamente el valor de las existencias lo constituyen un


descenso en los precios vigentes en el mercado, una contracción en la demanda de los
consumidores, un cambio en la tecnología con que se producen los artículos,
obsolescencia de los artículos que se producen, etc.

Por otra parte, existe una tendencia a la acumulación de existencias, debido en muchos
casos a la diversificación de productos, fruto en parte del progreso tecnológico y de la
diferenciación artificial de productos que dan lugar a políticas comerciales que favorecen
la acumulación de inventarios. El incremento del capital empleado en existencias es una
tendencia que da lugar inclusive al surgimiento de empresas con el objeto de desarrollar
el almacenamiento y depósito de las existencias para financiar el incremento de los
inventarios.

En la determinación de los niveles adecuados de inversión en los inventarios se hace


necesario considerar diversos factores los cuales es conveniente tomar en cuenta para
cada uno de los elementos que los componen:

Materias Primas y Suministros. Estos son los diversos artículos que se compran para
transformarlos por medio de uno o más procesos en productos finales o terminados para
su posterior venta. La inversión en estos bienes puede verse influida por factores, tales
como: tiempo necesario para recibir los pedidos, tiempo promedio de consumo,
expectativas sobre precios, descuentos por compras de lotes más grandes, características
físicas de los artículos, las consideraciones de costo de pedido, almacenamiento,
obsolescencia de capital y la disponibilidad de fondos.
Artículos en Proceso. Consisten en artículos en curso de elaboración o almacenados
entre dos operaciones de su transformación. No se les puede considerar como materias
primas y tampoco se les puede poner a la venta en tales condiciones. Poseen valor como
mercaderías sola mente para quien esté en posibilidad de proseguir su elaboración y
convertirlos en un producto totalmente terminado. Los factores que determinan la
inversión en estos bienes son: tiempo de producción; es decir, el tiempo necesario para
transformar la materia prima en productos terminadas; valor de los costos agregados; tales
como mano de obra y gastos de fábrica y las políticas administrativas de producción.

Productos Terminados. Están formados por las mercaderías ya elaboradas, listas para la
venta. Su inversión depende de varias consideraciones: políticas administrativas del
proceso de producción, lo cual significa que si los lotes económicos de producción son
altos, el inventario de productos terminados se verá incrementado periódicamente por
gran des cantidades que obligan a tener una mayor inversión, demanda de los clientes;
situación competitiva en el mercado debido a que hay que mantener mayores niveles de
inventario a disposición de los clientes; costos de almacenamiento; costo del capital;
disponibilidad de espacio y facilidad de deterioro u obsolescencia.

En algunas oportunidades se encuentra más deseable ver que la producción no se


entorpezca por falta de materias primas y saber que la empresa dispone de un amplio
surtido de productos terminados, que tener que estar programando la producción y las
ventas de acuerdo con un volumen de existencias ajustado por limitaciones de fondos
disponibles, pero lo cierto es que existe la necesidad de asignar lo más económicamente
las disponibilidades de fondos, lo cual limita la acumulación innecesaria de existencias,
a fin de evitar la utilización excesiva y no productiva de recursos importantes de capital
de trabajo.

De lo anterior se deduce que existen dos variables importantes que influyen en la


inversión en inventarios, que son: la demanda y el plazo de entrega de los proveedores,
cuyo comportamiento no se conoce con exactitud, sino en términos de posibilidades. Es
por ello que surge la necesidad en la empresa de mantener en bodega una cantidad
conveniente de existencias para proveer posibles oscilaciones en esas dos variables.

Aún cuando dichas variables fueran conocidas con exactitud, por razones estrictamente
económicas existirían inventarios, ya que los pedidos hechos a los proveedores llevan
siempre aparejados ciertos costos fijos y a medida que el pedido es mayor se reduce la
parte de los costos que le corresponde a cada unidad.

Los inventarios surgen entonces porque se compra más de lo que momentáneamente se


requiere, con la finalidad de lograr beneficios de un costo menor al ordenar pedidos de
mayor tamaño. La empresa entonces se encuentra presionada por fuerzas en sentido
opuesto que actúan simultáneamente al momento de determinar la inversión en
existencias que conviene tener en bodega y por lo tanto se trata de un problema de
equilibrio para cuya resolución ya se han formulado varios modelos.

Estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los
inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la
Administración financiera. La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la
rotación es mucha. Para la determinación de la inversión en los inventarios existen
algunas causas, que son:
 El nivel de ventas.
 La duración y la tecnología en el proceso productivo, por ejemplo, las empresas
de fabricación de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de
trabajo en los procesos es largo.
 La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales
 La moda o estilo, por ejemplo, en la industria juguetera por la estación la inversión
es mayor a fin e inicio de año.

 Dimensión óptima de los pedidos o


cantidad económica del pedido
 El nivel óptimo de la inversión en inventarios se debe establecer en relación con
la flexibilidad operativa que las existencias dan a la empresa. Si se mantiene una
constante vigilancia sobre estos, de tal manera que se logre la adecuada eficiencia
en su administración, sucederá que cuanto menor sea el volumen menor será la
flexibilidad de la empresa en sus actividades de producción y comercialización.
En caso contrario cuanto más elevada es la inversión en las existencias, más
flexibles son las funciones antes dichas.
 Para determinar el nivel óptimo de inventario, la empresa de be equilibrar las
economías de compra y producción y el aumento de ventas con el costo de
mantener un inventario mayor o menor.

 Para que la inversión en inventarios no sea excesiva, éstos deben administrarse
eficientemente, a fin de que le permitan a la empresa operar con mínima
flexibilidad fabril y comercial.
 Los inventarios en materias primas le dan a la empresa elasticidad en cuanto a sus
compras, ya que de lo contrario, si no tuviera existencia, estaría obligada a ir
comprando lo estrictamente necesario para cumplir con un determinado programa
de producción. En similar forma, las existencias de productos terminados
permiten cierta flexibilidad pala una adecuada programación de la producción y
una satisfactoria atención de la demanda.

 Tener inventarios da a la empresa algunas ventajas. Puede obtener economías en
la compra y en la producción y adicionalmente le permite satisfacer
adecuadamente las órdenes de los clientes con mayor rapidez. De otro modo,
poseer inventarios tiene, algunas desventajas. El costo de mantener un inventario,
el cual incluye el almacenamiento, el manejo y la rentabilidad sobre el monto
invertido en aquellos.
 La compensación entre las ventajas y desventajas de mantener inventarios está en
función da '.a estimación de las economías que se obtienen en las compras, el
costo de mantener inventarios, y la eficiencia del control financiero de los mismos.

 La eficiencia del control financiero de los inventarios influye decididamente en la
elasticidad operativa de la empresa. Procedimientos inadecuados de control
financiero son, a veces, causas de un inventario desequilibrado, esto es, que
algunos artículos se encuentran en exceso, mientras que otros faltan o se
encuentran en forma limitada.
 La inversión en el inventario está en función inversa a la eficiencia del control de
ésta, ya que un control menos eficiente obliga a tener una mayor inversión y para
una mejor eficiencia se requiere de una menor inversión. Debido a ello, se hace
necesario tener un control financiero eficiente sobre los inventarios que además
de determinar una inversión óptima proporcione la adecuada flexibilidad en las
operaciones de compras, producción y ventas de la empresa.

 Para alcanzar la eficiencia en el control financiero de los inventarios, referido en
el párrafo anterior, es necesario la determinación de las cantidades óptimas de
materias primas y suministros que se deben pedir, así como también, de productos
terminados que se deben producir, lo cual equivale a conseguir el nivel más bajo
posible de existencias sin correr el riesgo de agotarlas.

 Al concepto de la "Cantidad Optima de Pedido" también se le conoce con los
nombres de "Cantidad Económica de Pedido", "Volumen Optimo de Pedido",
"Tamaño Económico del Lote", "Lote Económico" y "Dimensión Optima de
Pedido".
 La Cantidad óptima del pedido, requiere de un análisis en el cual se deben
considerar las necesidades probables de materias primas y suministros para
producir y productos terminados para vender, los costos de preparar el pedido y
los costos de poseer el inventario. Antes de profundizar en el análisis para
determinar la cantidad óptima, es conveniente hacer una reseña sobre el
comportamiento o evolución del inventario. Las materias primas y suministros
que se piden y los artículos terminados que se producen, fluyen al inventario en
cantidades determinadas o lotes y también salen a la producción o a la venta, de
lote en lote.
 Con el fin de simplificar el análisis del comportamiento que tienen los inventarios
en la empresa, es conveniente asumir que se conoce con certeza el tiempo para
reemplazar el inventario y el cual es constante entre el momento del pedido y su
recepción en el almacén y también que se conoce las necesidades de utilización
de un determinado artículo.
 Con estas suposiciones, la evolución del inventario en función del tiempo observa
un comportamiento regular que al graficarlo tiene la forma de "dientes de sierra"
con elevaciones verticales distribuidas de modo uniforme, cada una de las cuales
representa la recepción de lotes, y líneas sesgadas, también uniformes, que
representan el uso. Si se conoce con certeza los datos respecto al tiempo de re-
emplazamiento y las cantidades de materias primas, suministros y artículos
terminados que se necesitan, no existe la necesidad de mantener inventarios de,
seguridad, ya que las existencias se agotarán totalmente en el momento en que
llegue el siguiente lote. (Ver Figura 16).

 Cuando no se conoce con certeza el tiempo de reemplazo del inventario, las
necesidades de utilización o la demanda, es necesario que la empresa disponga de
protección para prever la incertidumbre de estas variables. El inventario de
seguridad está formado por aquellas existencias complementarias que se
mantienen en el almacén para afrontar las demoras en los plazos de entregas o a
necesidades de utilización anormalmente altas.

 Análisis de el punto de pedido (P.P.)

 PP = (D/W)*L, en donde:
 PP= Punto de pedido.
 D = demanda anual
 W = días laborables
 L = tiempo de entrega

 Gráficamente, la relación se puede expresar como se observa en la figura 16.

Evolución del inventario en función del


tiempo cuando existe inventario de
seguridad
T = Tiempo de re-emplazamiento del Inventario.

S = Inventario de Seguridad.

SQ = Tamaño del Lote o Pedido.

(S + Q)/2 = Inventario Promedio.

Más adelante, en literales posteriores, se expone con más amplitud la forma como se
determina el inventario de seguridad.

Una de las atribuciones del administrador financiero es desarrollar políticas de inventario


que aminoren los costos totales de operación de la empresa; para ello, se deben tomar dos
decisiones importantes sobre la política de inventarios la cantidad más económica a pedir
y el momento oportuno en que debe pedirse.

Considerando estas dos decisiones básicas, una alternativa simplista consiste en pedir
grandes cantidades con el propósito de disminuir los costos de los pedidos, o de otro
modo, pedir pequeñas cantidades para disminuir los costos de posesión del inventario.

Sin embargo, cualquiera de las anteriores opciones llevadas al extremo y sin mayor
análisis, afectará desfavorablemente las utilizadas de la empresa, lo cual hace suponer
que la solución más adecuada para fijar una buena política de inventarios, en condiciones
normales y en términos de una mejor rentabilidad sobre los activos, se encuentra en una
posición conciliatoria entre los dos extremos.

El problema de la determinación de la dimensión óptima de pedido es un clásico problema


de la administración de los inventarios y es un concepto sumamente importante en la
compra de materias primas y suministros y en el almacenamiento de productos
terminados, ya que se trata de optimizar la inversión en existencias.

Se pueden presentar múltiples casos. De ahí que se hayan formulado muchos modelos
que responden a diversas situaciones económicas. En el presente trabajo se utilizará un
modelo para la determinación de la dimensión óptima de pedido que es muy elemental y
ampliamente difundido, el cual fue formulado en el año de 1916 por Wilson, y cuya
fórmula es la siguiente:

En primer lugar, el análisis comprende la determinación de la cantidad Óptima del pedido,


conociendo las necesidades probables de consumo, el costo de formación o renovación
del pedido y el costo de posesión o mantenimiento de inventario. La formulación o
renovación de pedido, en el presente caso, se refiere a una orden de compra o a una orden
de producción. Supongamos que se conocen con certeza las necesidades de utilización de
un determinado artículo y que el costo de formulación del do es constante, cualquiera que
sea su valor y se simboliza con "O".

En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para la emisión de las órdenes
de compra, cotización de precios, selección de proveedor y los costos de recepción y
control del pedido; y elprocesamiento y pago de facturas. En el caso de productos
terminados el costo de pedido debe incluir la programación de una partida o lote de
producción.

Los costos totales de formulación de pedido durante un periodo determinado, son iguales
al número de pedidos u ordenes emitidas durante el mismo multiplicado por el costo
unitario de cada uno.

El costo de posesión o mantenimiento de los inventarios el cual se representa con "C"


incluye los gastos incurridos en el almacenaje, manejo, seguros, controles, pérdidas por
obsolescencia y la tasa de rendimiento requerida sobre la inversión en inventarios.

Se asume que este costo de mantenimiento es constante para cada unidad de- inventario
y por una determinada unidad de tiempo que puede ser de un mes, un año, etc. El costo
total de mantenimiento durante un período determinado, se establece multiplicando con
el inventario promedio en unidades, el cual es una medida representativa, debido a la
evolución de éste en función del tiempo, por el costo unitario de mantenimiento.
Cuando el ritmo de utilización de un artículo es constante a través del tiempo, y no hay
necesidad de mantener ningún inventario de seguridad, el inventario promedio, en
unidades, se representa de la siguiente forma:

Inventario Promedio= Q/2

Q = Cantidad de Unidades de cada pedido.

El costo de mantenimiento o posesión del inventario, como se dijo anteriormente, es igual


al promedio de unidades en existencias multiplica do por el costo unitario de
mantenimiento y se simboliza de la manera siguiente.

CxQ
2

El número de pedidos formulados en un período de tiempo se obtiene dividiendo el


consumo o utilización total de un determinado articulo en unidades (R), por Q. En
consecuencia, el costo total de la emisión de pedidos está representado por el costo de la
emisión de cada pedido, multiplicado por el número total de éstos y se representa de la
siguiente manera:

(RXO)/2

El conjunto de costos del inventario es igual al costo total de mantenimiento más el costo
total de emisión de pedidos y se representa así:

CxQ + RxO
2Q

Graficando el comportamiento de los costos planteados en las fórmulas anteriores se


observa la tendencia de los mismos a diferentes volúmenes de unidades. (Ver Fig. 17).

Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios:


 Cambios en ingeniería
 Malos usos
 Defectos
 Obsolescencia técnica
 Falta de demanda de mercado

Costo total y cantidad económica del


pedido
 En la figura 18 se observa la relación entre el costo total y la cantidad económica
del pedido, la cual hay que considerar al momento de realizar un análisis de la
gestión de stock.
 Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula:



 Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido.
 TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S

 En donde:
 Q= tamaño de lote del pedido
 H= media anual de coste de gestión por unidad
 D= demanda anual
 S= coste por pedido
 Q/2= inventario físico medio
 D/Q= número de pedidos por año



 En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de cada
pedido (Q) mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de formulación
o renovación de pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de
mantenimiento y mayor el costo de formulación de pedido. Consecuentemente,
para la determinación de la dimensión óptima de pedido se debe buscar el punto
de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada
pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesión que esto origine.
Para determinar la dimensión óptima de pedidos, que se simboliza como Q', se
debe resolver la derivada de la formula del costo total e igualar esta derivada a
cero, lo que, al despejar Q’ resulta:


 La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del
Pedido”. Para demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el ejemplo
siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, el
costo de la formulación de cada pedido es igual $12.50; el costo de posesión del
inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo unitario de
cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuación anterior y
tenemos el siguiente resultado:




 La dimensión óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido.

 El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8.
 Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido o la frecuencia de
días para colocarlos, basta resolver la siguiente regla de tres:

 8000 unidades – 365 días
 1000 unidades - X

 X = (365 x 1000)/8000
 X - 45.625
 X = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos.
 Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades, cada 46 días,
durante 8 veces en el año.

Determinación del punto de pedido.


Aplicaciones (I)
Una empresa puede conocer la cuantía de sus pedidos, calculados en base a una dimensión
óptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la práctica debe saber cuando efectuarlo;
para ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la
recepción. En los literales anteriores se ha hecho uso del análisis probabilístico, el cual,
aplicado a un sinnúmero de artículos resulta muy trabajoso y poco apropiado para resolver
en forma continua periodos sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido,
lo cual significa que se emite un nuevo pedido de un determinado artículo, cuando el
inventario llega a una cifra determinada de unidades.
Desde luego, dado que la demanda fluctúa, existe siempre alguna probabilidad de que se
agote el inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de reducir la
probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aquí, cuando la empresa debe
establecer cuál es el porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base
calcular el punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando además otros
factores que se verán más adelante.

Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un
pedido por la cantidad óptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales
anteriores. Este punto de pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o
utilización de un artículo, dentro de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría
exactamente durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido.

El punto de pedido se determina utilizando la fórmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo

D = Demanda probable

E = Tiempo de espera probable

F = Factor de tolerancia de faltantes

S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo)

Según Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribución de


probabilidad de la demanda o utilización diaria sirve de base para determinar el factor de
tolerancia de faltantes. Si la demanda probable está de acuerdo con una distribución de
Poisson, el factor de tolerancia se puede determinar utilizando el gráfico de la Figura No.
19.
Si se establece un 10% como porcentaje máximo tolerable de faltantes, se observa en la
gráfica que este porcentaje corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15%
el factor sería de 1.00.

Aplicando la fórmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una empresa


estima que la demanda o utilización probable de un mes es de 250 unidades, el tiempo
de espera es de 15 días, el promedio de cada salida del inventario es de 8 unidades y el
porcentaje de faltantes aceptables se establece en 10%. Determinar el punto óptimo de
pedido.

D = 250 unidades

E = 15 días/30 días.

F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de tolerancia

S = 8 unidades, sustituyendo en la fórmula, se tiene

PP = 165.79 aprox. 166 unidades

El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre
que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de
seguridad que estáen función del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto
de pedido no incluyera inventario de seguridad, éste sería de 125 unidades que
corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no cubriría
aquélla en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido.

Determinación del punto de pedido.


Aplicaciones (II)
El punto de pedido y la dimensión óptima de pedido se pueden representar gráficamente.
(Ver Fig. No. 20).

Cuando se prevé que la demanda o utilización promedio será estable durante un plazo
mediano, una empresa puede utilizar el modelo de dimensión óptima de pedido para
determinar la cantidad a pedir y estar reponiendo siempre la misma cantidad cuanta vez
el nivel de inventario llegue a la cantidad que se ha establecido como punto de pedido.
En la gráfica, la dimensión óptima de pedido se representa por las líneas verticales y
siempre es la misma. El tiempo de espera es constante y la demanda está sujeta a
fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo no siempre serán iguales, así como los niveles
mínimos a que baja el inventario en cada período pueden ser diferentes.

Estableciendo el sistema para control de inventarios que combine el modelo para la


determinación de la dimensión óptima del pedido y el modelo para fijar el punto de pedido
se logrará un efectivo control financiero de las existencias y el cual se ilustra en la gráfica
anterior y constituye una herramienta mediante la cual se logra administrar eficazmente
el inventario, equilibrando convenientemente las ventajas de un mayor inventario con el
costo de su mantenimiento.
Ejemplo.

Cantidad económica del pedido = 200 unidades.

Consumo medio mensual = 100 unidades.

Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.

Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades).

Sustituyendo los valores en la ecuación:

Tenemos que:

Punto de pedido = 100 + 50 = 150 unidades.

 1, Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo


pedido.
 2, Entra el periodo pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
 3 y 4, consumo real superior al previsto = 110 unidades al mes, entra el periodo y
el stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad).
 6, retraso en las entregas.

Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta donde puede afectar
un pedido de cliente al proceso de producción de la empresa:
Determinación de las existencias
mínimas y máximas (I)
En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros para
consumo y de artículos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no
existe una seguridad absoluta de que se cumplan las estimaciones debido a las
fluctuaciones que se dan a través del tiempo. Normalmente, la demanda de productos
terminados, es decir la venta, es la que experimenta mayores variaciones. En cambio, el
consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación de la
producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es mucho más predecible.
Por otra parte, el tiempo de espera requerido para recibir los artículos pedidos, también
está sujeto a variaciones.

De lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artículos producidos o termina-


dos, el consumo de los materiales y suministros y el tiempo para recibir los pedidos,
fluctúan ordinariamente en forma que no la pueden predecir completamente de antemano
quienes toman las decisiones sobre los inventarios.

Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se reduzca a cero


antes de recibir un nuevo pedido, como podría hacerse si la utilización, las necesidades
para la venta y el tiempo de espera se conocieran con certeza. En los casos en que esos
factores sean relativamente constantes y predecibles de antemano, se puede utilizar el
modelo de la dimensión óptima de pedido expuesto en el literal anterior, el cual da una
solución al problema de los inventarios.

Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de las fluctuaciones manteniendo


un margen o inventario de seguridad; de tal manera que pueda satisfacer la demanda de
los productos que fabrica; de otro modo, correrán mucho riesgo de quedarse sin poder
atender adecuadamente sus clientes.

En el caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre a la


competencia y no vuelva a comprar a la empresa. En el caso de los materiales y
suministros, el costo de quedarse sin existencias ocasiona demoras o suspensiones de la
producción. Este último es más visible y puede cuantificarse con mayor facilidad que el
costo que ocasiona la carencia de artículos terminados, pero también este último puede
estimarse.

Si el inventario no está disponible cuando se necesita debido a factores internos o externos


ocurrirá un agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una notable disminución
en las utilidades, y posiblemente hasta pérdida. El término Inventario de Seguridad se
refiere al inventario adicional que se mantiene como una protección o reserva contra la
posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes de existencias.

La decisión de mantener un Inventario de Seguridad implica equilibrar los costos de


quedarse sin existencias con los costos de tener existencias excesivas, esto debido a que
como se hizo notar en literales anteriores, un inventario grande de existencias de
seguridad significa mayores costos cargados al mismo y por otra parte que las existencias
de seguridad disminuyen el costo de agotamiento de los inventarlos.

La decisión sobre la cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse, con las
cuales la empresa obtenga costos totales mínimos, es bastante difícil. Uno de los enfoques
para la solución a este problema es mediante el empleo de las probabilidades.

Conociendo la distribución de probabilidades de la demanda o consumo futuro se puede


encontrar el equilibrio de los costos. Por ejemplo, asumiendo que se conoce las
probabilidades de consumo de un artículo durante un periodo determinado y las cuales
son las siguientes:

Determinación de las existencias


mínimas y máximas (II)
Continuando con el ejemplo, supongamos que se ha calculado que la dimensión óptima
de pedido para este artículo es de 300 unidades con un promedio diario de consumo de 7
unidades. El tiempo más probable de adelanto normal para la colocación del pedido es de
15 días, tomando en consideración la probabilidad de mayor ocurrencia que es de 0.45
con un consumo probable de 105 unidades.

Basándose en los datos de la tabla del ejemplo, la empresa podría hacer un pedido de
renovación de 300 unidades cuando el nivel de sus existencias baje a las 105 unidades o
sea el promedio de consumo diario Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para la
colocación del pedido, que es de 15 días. Si el consumo o la demanda, desde que se coloca
el pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o menos, la empresa no necesita de
inventario de seguridad.

Sin embargo, si el consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125 unidades habría un
faltan te de 10 y de 20 unidades, respectivamente, lo cual equivale a decir que se
carecerían, considerando la probabilidad de consumo de existencias en un 14 por ciento
de las veces. Si se conociera el costo de cada unidad faltante, se podría calcular el costo
probable de quedarse sin inventario, y luego, comparar este costo con el de mantener un
inventario adicional.

Desde el punto de vista financiero, la administración de los inventarios debe buscar


mantener un nivel de existencia que ocasione el costo total más bajo en relación a
agotamientos del inventario y los costos cargados a la existencia de seguridad.

Como el punto de colocación de pedido de la empresa es de 105 unidades, se consideran


los siguientes márgenes de seguridad de acuerdo a la tabla de probabilidades del ejemplo
planteado: 10 unidades para un consumo de 115 unidades y 20 unidades para un consumo
de 125.

Es decir, que 10 unidades de inventario de seguridad amparan hasta un consumo probable


de 115 unidades durante el período de la colocación del pedido y su recepción, esto da
como resultado que la empresa carezca de existencias en un 4 por ciento de las veces. 20
unidades de inventario de seguridad amparan todo el consumo probable durante el
período de renovación del pedido, y de esta forma, las existencias nunca se agotarán.

Supóngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario fuera de $5 por
cada unidad. Además debe considerarse las veces que en el año la empresa renueva sus
pedidos, ya que asta se encontrará en peligro de carecer de existencia en igual número de
veces. En este ejemplo, el número de pedidos al año es de 9 (365 días del año x 7 unidades
de consumo diario entre 300 que es el lote económico = 8.52 = 9.00) . El costo anual de
mantenimiento del inventario es de $4 por unidad.

En base a la información suministrada se debe preparar un cuadro que ilustre sobre los
costos probables de quedarse sin existencias, los costos de mantenimiento y el costo total
para los diferentes niveles de inventario de seguridad. (Ver cuadro siguiente).

El costo anual esperado por agotamiento que se expresa en la cuarta columna del cuadro
se: calcula multiplicando el número de faltantes por la probabilidad de que ocurran éstos
por el costo unitario de cada faltante por el número de pedidos anuales.

El costo total más bajo es de $58 para una existencia de seguridad de 10 unidades. En
consecuencia el punto de colocación de pedido, que en el ejemplo es de 105 unidades,
debe incrementarse a 115 unidades para que ampare la existencia de seguridad de 10
unidades.

La determinación de las existencias mínimas y- máximas está estrechamente relacionada


con el establecimiento de la existencia de seguridad y estos parámetros se usan para
facilitar a los encargados de controlar los inventarios la decisión del momento en que se
debe ordenar un nuevo pedido y de otro modo, conocer cuándo un inventario para un
determinado artículo, es excesivo.

En el ejemplo anterior, las existencias mínimas para el artículo hipotético, deben ser 115
unidades, ya que, estas existencias consideran el promedio diario de consumo, el tiempo
que tardará el pedido en recibirse y el margen de seguridad que le permita a la empresa
garantizarse de que no tendrá faltantes y si los tuviera, el costo que ello ocasione será
mínimo o insignificante.

El inventario máximo del mismo ejemplo es de 310 unidades, que corresponde a las 10
unidades del inventario de seguridad más las 300 unidades del pedido que se reciben y
que pertenece a la dimensión óptima de pedido.

El establecimiento de cantidades mínimas y máximas tiende a disminuir las dificultades


de producción y de atención a la clientela, debido al atraso de las entregas, cuando la
demanda se incrementa.

Esto puede dar como resultado que hay a una momentánea acumulación de existencias de
materias primas y productos terminados que se encuentren en exceso en relación al
movimiento o necesidades diarias y exige que se establezca una cantidad máxima, la que
equilibre el efecto de una baja temporal en las ventas con una acumulación de existencias
transitoria y que impida que dicha acumulación llegue a ser excesiva.

Incertidumbre del tiempo de espera


En muchos casos, el responsable de tomar las decisiones no tiene la menor idea de las
variaciones que pueden darse entre las variables de la demanda y el tiempo para recibir
el pedido; por lo cual, la incertidumbre es un elemento importante a considerar al
momento de tomar las decisiones sobre inventarios.

El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera está sujeto a variaciones debido a
circunstancias o factores imprevistos que pueden motivar que se adelante o se demore la
entrega por parte de los proveedores y al igual que la demanda está sujeto a una distribu-
ción de probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolución del problema de la
incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el ejemplo del literal anterior
varía de acuerdo con las probabilidades siguientes:
En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece diferentes cantidades a
consumir en el tiempo de adelanto de colocación de pedido que es de 15 días. Se supone
que la demanda del décimo sexto día, para utilizar una cifra representativa, es igual a la
demanda promedio de los 15 días anteriores.

En base a las distribuciones de probabilidad de la utilización o demanda y del tiempo de


espera, las cuales son independientes la una de la otra, se puede calcular la probabilidad
conjunta. Esto se presenta en la siguiente tabla:
La última columna de la tabla anterior refleja el número de unidades que faltarían para
atender la demanda, si no existiera ningún inventario de seguridad, y si la existencia al
momento de hacer el pedido, con 15 días de anticipación fuera de 105 unidades. Por
ejemplo, si la demanda resultara ser de 115 unidades o sea 7.7 diarios y el tiempo de
espera resultara ser de 16 días, el faltante sería de 18 unidades.

De la información obtenida en la misma tabla y conociendo el costo ocasionado por cada


unidad faltante, así como también el costo de mantenimiento del inventario que en el
presente ejemplo se consideran de $10 y $2 por unidad,respectivamente, se puede
determinar el nivel óptimo de inventario de seguridad, sabiendo la distribución de
probabilidad de la demanda o utilización y la del tiempo de espera para recibir el pedido.

La tabla anterior indica que el inventario de seguridad óptimo es de 7 unidades y


corresponde al nivel en el cual el costo total es menor ($24).

Sistemas de pronósticos a corto plazo (I)


Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al departamento de producción
se encuentran los pronósticos de ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y
de ventas. Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las áreas
de fabricación y de compras, los pronósticos de ventas son una fuente importante de
información sobre la demanda para la toma de decisiones sobre la producción y los
inventarios.

La preparación de los pronósticos de ventas es un esfuerzo integral que implica a varias


áreas de la empresa. El personal de ventas y mercadotecnia incorpora en sus pronósticos
subjetivos los datos que se conocen sobre los requerimientos de los clientes, las
expectativas de la fuerza de ventas, la demanda potencial del mercado, las tendencias
recientes en la actividad de registro de pedidos de los clientes (o cotización de ventas) y
las promociones planeadas de ventas.

De manera similar, los economistas de la corporación determinan a menudo el impacto


de factores macroeconómicos, en tanto que el personal de investigación y desarrollo
señala los desarrollos y la introducción de nuevos productos. Además, la información
relacionada con las metas financieras y los objetivos presupuéstales por lo común influye
en el desarrollo de los pronósticos de ventas.

Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez crítica en los materiales
comprados, como componentes electrónicos, la información de los pronósticos de ventas
se convierte en requerimientos específicos de componentes y se verifica contra las
capacidades de los proveedores.
Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una actividad
esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales en un negocio, en
especial mercadotecnia y producción. Para la administración de la producción y de los
inventarios, los pronósticos de ventas proporcionan información necesaria para estimar
los requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos de entrada
importantes para las decisiones sobre el control de la producción y los inventarios, sobre
todo en el caso de productos en un ambiente de fabricación-para-existencias.

Aún cuando en un negocio se preparan distintos pronósticos de ventas, tanto a corto y


largo plazo, como de productos agregados e individuales, nos concentraremos en ésta
lección en los pronósticos a corto plazo para productos individuales. Los objetivos de
sistemas eficaces de pronósticos son su elaboración rutinaria a bajo costo y un conjunto
de monitores que indiquen cuándo se incurre en problemas de pronósticos.

Los pronósticos de artículos finales, refacciones y otras partes con demanda


independiente deben ser datos de entrada clave para el proceso de planificación de alto
nivel en la gestión de stock. Uno de los objetivos clave es proporcionar una, y sólo una,
fuente de datos para pronósticos; ésta no debe presentar sesgos y debe ser útil en todas
las áreas de la empresa.

Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos pueden ser de
muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y
técnicas Delphi. Para explicarlos en detalle se requeriría un curso aparte, que
posteriormente dialogaré con José Luis el desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com
en un futuro próximo. Aunque no podrían aplicarse muchas técnicas para el pronóstico
de la demanda de artículos finales individuales, aquí interesan los pronósticos a corto
plazo basados en observaciones de la demanda real anterior.

El problema de la elaboración de pronósticos.

Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a corto plazo de
la demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de
stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras
áreas funcionales de la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus
pronósticos.

Perspectivas de los pronósticos.

Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para tomar diferentes y


buenas decisiones. Entre éstas se encuentran las de largo alcance, tales como la de
construir una nueva planta, determinar el tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una
línea aérea, ampliar las instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los
requerimientos de currículum en una universidad. Estas decisiones de mayor alcance
necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda, que utilizan medidas como
volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, número de noches de
permanencia de los huéspedes, o el número total de estudiantes inscritos.

En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden
pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales. Como ejemplo, es
probable que la administración de una universidad cuente con una estimación bastante
buena de la cantidad de estudiantes que se inscribirán el próximo período académico, aun
cuando el pronóstico de inscripción para un curso optativo pueda estar muy equivocado.

En el caso de los pronósticos agregados, quizás puedan usarse relaciones causales y los
recursos estadísticos de regresión y correlación (véase “Curso de SPSS Intermedio” en
www.aulafacil.com). Por ejemplo, las ventas de accesorios y artefactos para el hogar
dependen mucho de la construcción de nuevas viviendas. El número de vacacionistas en
los lugares de recreo se relaciona con el nivel de ingresos neto disponible en la economía.
En tales casos, la relación podría modelarse con estadísticas, lo cual proporciona la base
para un procedimiento de elaboración de pronósticos.

Al desarrollar pronósticos agregados de actividades futuras para decisiones de largo


alcance también se utilizan mucho el conocimiento y el juicio de la gerencia. En las
decisiones de alcance medio, como el proceso de presupuestación anual, también se
aplican tanto los métodos estadísticos como los cuantitativos en la elaboración de
pronósticos. Existe la tentación de clasificar las técnicas de pronósticos en largo y corto
plazo, pero esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de técnicas apropiadas a la
decisión y la situación particulares. A partir de lo anterior, nos enfocaremos
principalmente en métodos de pronósticos para “proyectar” información histórica a fin de
hacer el “pronóstico”.

En este proceso está implícita la creencia de que no cambiarán las condiciones pasadas
que produjeron los datos históricos (un supuesto bastante discutible, y más en la
actualidad). Aunque los procedimientos que se estudian son mecánicos, esto no debe dar
la impresión de que los administradores dependen siempre de manera exclusiva de
información pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no
se cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo
producto, se planea una futura promoción de ventas, aparece un nuevo competidor, o la
nueva legislación afecta al negocio. Todas estas circunstancias señalan la necesidad de
una revisión gerencial y de la modificación del pronóstico en los casos en que debe
tomarse en cuenta un conocimiento especial.
Esto no debe perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta lección.

Sistemas de pronósticos a corto plazo (II)


Evaluación de los pronósticos.

A final de cuentas, por supuesto, la calidad de cualquier pronóstico se refleja en la calidad


de las decisiones que se basan en dicho pronóstico. Esto sugiere que la comparación ideal
de los procedimientos para la elaboración de pronósticos se basará en los costos de
producción del pronóstico y el valor del pronóstico para la decisión.

A partir de estos datos se puede hacer la comparación apropiada entre el costo de


desarrollar y el costo de tomar decisiones con pronósticos de diversa calidad.

Desafortunadamente, ninguno de estos costos puede medirse con facilidad. Además,


dicho esquema sugiere que para cada decisión podría necesitarse un procedimiento
diferente para los pronósticos, lo cual es una posibilidad indeseable y compleja. Debido
a estas complicaciones, se debe depender de algunas medidas directas de calidad de los
pronósticos.

Vollmann plantea que “un criterio importante para cualquier procedimiento de


pronósticos es un costo bajo por pronóstico”. Para muchos problemas de planificación y
control de producción, es necesario hacer pronósticos por semana o por mes para muchos
miles de artículos; así se obtiene un procedimiento sencillo, eficaz y de bajo costo.

Hay casos muy raros en que la decisión consiste en agregar más capacidad a la fábrica.
Sin embargo, las decisiones rutinarias a corto plazo con frecuencia se toman para muchos
artículos, y no pueden exigir procedimientos de pronósticos costosos y largos.

Además, debido a que las decisiones resultantes se toman con frecuencia, cualquier error
en un pronóstico puede compensarse en la decisión de la siguiente vez. Si embargo, para
tomar una decisión sobre la capacidad de la fábrica puede muy bien simplificarse una
inversión considerable en un pronóstico agregado a largo plazo.

En el pasado eran excesivos los requerimientos de almacenamiento de datos y el tiempo


de computadora necesarios para elaborar pronósticos de varios miles o decenas de miles
de artículos. Sin embargo, a medida que han disminuido los costos de tiempo y
almacenamiento en computadora, ha perdido importancia este aspecto para la evaluación
de los procedimientos de los pronósticos.

No obstante, interesan los procedimientos sencillos, fáciles de usar y con pocos


requerimientos de almacenamiento y tiempo de computadora. Una característica
importante de cualquier procedimiento que se desarrolle es su honestidad, o ausencia de
sesgo o tendencia; es decir, el procedimiento debe producir pronósticos que no sean
elevados ni bajos, algo realmente difícil de conseguir si no contamos con las herramientas
necesarias para ello. Los pronósticos no deben ser demasiado optimistas o pesimistas,
sino más bien realistas.
Es decir, cuando elabore pronósticos, evalúe los tres escenarios: escenario positivo,
escenario negativo y escenario real. Como se pretende proyectar datos pasados, la
ausencia de sesgo significa atenuar lo aleatorio de estos datos pasados de manera que los
pronósticos sobreestimados se compensen con los pronósticos subestimados. Para medir
el sesgo o tendencia, se emplea el error medio. El error del pronóstico en cada periodo es
igual a la demanda real menos la demanda pronosticada para dicho periodo. La siguiente
figura muestra un ejemplo del cálculo del sesgo.

Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronóstico tienden a cancelarse entre
sí, la medida del sesgo tiende a ser baja. Los errores positivos en algunos periodos se
compensan con los errores negativos en otros, lo cual tiende a producir un error o sesgo
promedio cercano a cero. En la figura hay un sesgo, y la demanda se pronosticó en un
promedio de 25 unidades por periodo para los cuatro periodos.

Es importante tener pronósticos sin sesgo en la administración de la producción y de los


inventarios debido a que las estimaciones, en promedio, son aproximadamente correctas.
Más sin embargo, Vollmann recalca: “pero eso no es suficiente”.

Es necesario considerar la magnitud de los errores. Por ejemplo, obsérvese en la figura


24 que se obtiene la medida idéntica de sesgo cuando la demanda real para los cuatro
períodos es de 100, 100, 5,500 y 100 respectivamente (esto se muestra como parte de los
cálculos en la siguiente figura 25). Sin embargo, los errores individuales son mucho más
grandes y esta diferencia tendrá que reflejarse en los inventarios de protección o de
seguridad si se quiere mantener un nivel consistente en el servicio a los clientes.

Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del error del pronóstico, la
desviación absoluta media (DAM). La desviación absoluta media expresa el tamaño del
error promedio, sin importar si es positivo o negativo, en este caso, la combinación del
sesgo y del DAM es la que permite evaluar los resultados de los pronósticos.
El sesgo es quizás el aspecto más crítico, ya que se pueden compensar los errores de los
pronósticos mediante existencias de seguridad, aceleración de los trabajos, medios de
entrega más rápidos y otras clases de respuestas. La DAM indica el tamaño esperado de
la compensación (por ejemplo, las existencias de seguridad requeridas). Sin embargo, si
un pronóstico es consistentemente inferior a la demanda, toda la tubería de flujo de
material se agotará, y será necesario volver a comenzar de nuevo con materias primas.

Otros problemas surgen en el caso de pronósticos consistentemente elevados. Lo bueno


es que las técnicas rutinarias de monitoreo identifican el sesgo cuando está presente. Lo
malo es que los pronósticos de juicio, como los que hacen los grupos de mercadotecnia,
a menudo son tendenciosos debido a que incorporan otros objetivos (por ejemplo,
estímulo a la fuerza de ventas). La clave es separar con claridad el proceso del pronóstico
del uso del pronóstico.

Los objetivos del proceso son la ausencia de sesgo y una DAM mínima. Lo que se hace
con el pronóstico es otro tema.

Sistemas de pronósticos a corto plazo (II)


Comparación de los métodos.
T. Vollmann cita una investigación realizada por Spyros Makridakis y sus colegas,
quienes han realizado un excelente trabajo al comparar los métodos de pronósticos más
conocidos. Aquí se ve de manera general su investigación y otro estudio posterior acerca
de la evaluación del pronóstico con enfoque. Los resultados indican que los modelos
sencillos tienen un mejor desempeño que los procedimientos complejos, lo cual es la
clave en la práctica, sobre todo en los pronósticos a corto plazo.

La competencia de los pronósticos.

Se han desarrollado diversas técnicas de pronósticos, y cada día aumentan. Estas técnicas
pueden ser desde muy sencillas hasta matemáticamente complejas, tener una orientación
al negocio global o estar orientadas a unidades específicas de almacenamiento, y ser desde
muy costosas hasta más o menos económicas. Entre las técnicas que están a nivel de
planificación de las empresas se encuentran las que implican opinión y consenso de
expertos, enfoques causales o de regresión que enlazan las actividades de un sector con
las de otro, y las de métodos económicos o de análisis de las empresas.

En el caso de los pronósticos que están más orientados a las operaciones, las técnicas van
desde los intentos por caracterizar los datos pasados mediante el empleo de enfoques
matemáticos, hasta las proyecciones sencillas del desempeño pasado con el uso de
promedios móviles o suavización exponencial.

Spyros Makridakis organizó una competencia de pronósticos en la que siete expertos


evaluaron 21 modelos de ellos. La competencia se basó en 1,001 diferentes series de
tiempo reales. Unas de éstas eran anuales, algunas trimestrales y otras mensuales. Unas
correspondían a microdatos (por ejemplo, para empresas, divisiones o subdivisiones);
otras correspondían a macrodatos (por ejemplo, PNB o sus principales componentes).
Algunas series se formaban por datos estacionales; otras no.

Expertos proponentes de una variedad de modelos de pronósticos analizaron los datos,


determinaron parámetros apropiados para los modelos e hicieron los pronósticos de las
series. El horizonte de los pronósticos varió desde 1 hasta 18 periodos en el futuro. La
exactitud de éstos se determinó con cinco medidas diferentes.

No hubo ningún modelo que de manera consistente superara a todos los demás en todas
las series, todas las medidas y todos los horizontes de tiempo para los pronósticos.
Algunos modelo fueron preferibles con datos mensuales que con datos trimestrales o
anuales, y otros más fueron mejores para horizontes de tiempo más largos en los
pronósticos. En consecuencia, una de las conclusiones de este trabajo es que un usuario
de pronósticos puede mejorar la exactitud de los mismos al elegir un modelo que se ajuste
al criterio y al ambiente en el que esté interesado (por ejemplo, microdatos frente a
macrodatos, corto plazo frente a largo plazo, y medida de la exactitud).

Debido a que aquí interesan los horizontes de tiempo a corto plazo, es importante la
conclusión general de que los métodos sencillos funcionan mejor que los modelos más
complejos, en especial con horizontes de tiempo cortos para microdatos. Técnicas tales
como la suavización exponencial sencilla tienden a superar a los métodos complicados,
como los econométricos.

La siguiente figura resume las calificaciones de algunos de los procedimientos (para


horizontes de pronósticos de un período). Para la mayoría de los criterios mostrados, los
modelos de suavización exponencial son bastante eficaces. La figura es para todas las
1,001 series de datos; las técnicas más adecuadas incluso se desempeñan mejor sólo para
microdatos.

Una de las sorpresas de la investigación es el desempeño de combinaciones de técnicas.


Éste recomienda seleccionar continuamente la técnica de pronósticos que produzca el
menor error a lo largo de los últimos datos de demanda, método conocido como
“pronóstico con enfoque”.

Los resultados de la competencia de pronósticos de Makridakis también sugieren que


podría ser mejor promediar los pronósticos de los diversos modelos empleados para cada
período.
La comparación del pronóstico con enfoque.

Para probar aún más la idea de que promediar podría ser mejor que seleccionar una sola
técnica, Flores y Whybark experimentaron con el pronóstico con enfoque y un promedio
de todos los pronósticos de los modelos. Debido a que el planteamiento del primero
requiere que de cualquier forma estén presentes varios modelos, el promedio de los
pronósticos de todos los modelos era una extensión sencilla de la técnica. La obtención
de promedios podría conducir a mejores resultados, y también más sencillos y fáciles de
comprender.

El experimento se basó en un sistema de pronóstico con enfoque en el cual se emplearon


siete modelos diferentes. Los resultados del pronóstico con enfoque se compararon con
los del promedio de todos los siete pronósticos, y para ello se utilizó un modelo de
suavización exponencial sin ajuste de tendencia o de estación. Para probar los métodos
se utilizaron datos tanto reales como simulados de la demanda.
Para evaluar el desempeño en el pronóstico de los tres procedimientos se tomaron la DAM
y la MEPP como criterios, y los resultados fueron los mismos para ambos. En el caso de
los datos simulados de demanda, hubo diferencias significativas entre los tres
procedimientos, que iban desde el promedio (el mejor) hasta la suavización exponencial
(el peor). Las calificaciones se modificaron y el nivel de significancia se redujo cuando
se usaron datos reales; la suavización exponencial tuvo el mejor desempeño, pero el
pronóstico con enfoque y el método de promedios no fueron diferentes estadísticamente.

Las implicaciones pragmáticas de estos experimentos son claras. El pronóstico de la


demanda real es difícil, pues los resultados no proporcionan una elección de la técnica de
pronósticos que sea en verdad superior, aunque apoyan el empleo de modelos sencillos
para los pronósticos. La conclusión más importante para los especialistas es que los
modelos más complejos y onerosos no son por ello mejores.

Esto significa que quienes prefieren el empleo de modelos complejos para los pronósticos
necesitan tener buenas razones para ello, demostrar con claridad que dichos modelos
proporcionan mejores pronósticos que los procedimientos más sencillos, y justificar que
las medidas de error están más de acuerdo con los requerimientos de los que toman
decisiones. Demostrar todo lo anterior es aún más importante si se considera el costo de
preparación en el empleo de muchos modelos complejos.

Además de los costos de computadora y otros más, se debe agregar el de la organización


del empleo de un procedimiento difícil de entender para quienes no son expertos.

Gestión de stock y servicio al cliente


El servicio al cliente puede definirse como “la serie de objetivos cualitativos de servicio
y niveles aceptables de cumplimiento que una compañía espera ofrecer a sus clientes”.
En nuestros días, ofrecer un excelente servicio al cliente trae a la empresa el mantener
clientes fieles y que pueden atraer muchos más clientes. El autor Benavides expresa que
“los clientes con poder establecen las condiciones de compra (descuentos, crédito, etc.)
de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reducción en la
rentabilidad de la industria”. Y menciona como factores críticos los siguientes:

 La existencia de pocos compradores en relación con el número de empresas


oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un poder de negociación.
 Si el producto o servicio no es crítico o importante para los compradores o no
impacta por su tecnología, entonces los compradores tienen gran poder.

¿Qué es lo que espera el cliente?


Básicamente, puede dividirse en las fases en las que entramos en contacto con el cliente,
y en dónde podemos determinar que es lo que espera de nuestra empresa:

 Pre-transacción: tales como acceso a datos de los productos que ofrece la empresa,
catálogos, muestras, etc. Además, el cliente quiere ser reconocido, apreciado, y
considerado como un valor importante para la empresa.
 Transacción: en esta fase, el cliente espera entregas a tiempo, cantidad correcta,
producto de calidad, seguridad de entrega, entre otros.
 Post-transacción: además de lo anterior, el cliente espera recibir un servicio post
venta, soporte técnico, disponibilidad de repuestos, medidas de evaluación y
cumplimiento.

La experiencia del cliente se basa en lo que observa, ya sea, desde que tiene contacto con
la empresa, con nuestro personal, o telefónicamente, internet, publicidad, etc. O cualquier
evento que le permita al cliente construirse una idea o percepción de la empresa.

La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido en una sucesión de


acontecimientos vinculados entre sí que desencadenan en la obtención de un servicio o
un producto. Cada vínculo representa un contacto. La experiencia total depende del
vínculo más débil:

¿Qué quiere el cliente?

Para responder esta pregunta, un autor propone la siguiente matriz, en donde debe
completarse para todos los productos que su empresa distribuye:
En el ejemplo se observa que lo que el cliente quiere es un “coche rápido”, a lo que la
empresa le ofrece un “deportivo”, que como característica principal dicho producto tiene
la “velocidad”, y el cliente puede cotejar ésta información a partir de la medida de
cumplimiento que es el kilometraje por hora.

Los principios de servicio al cliente consideran.

El autor Humberto Cantú Delgado dice que “los clientes son posiblemente el recurso más
importante con el que puede contar una empresa… y los esfuerzos de todos los integrantes
de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las
expectativas de los clientes; de ser así, éstos la favorecerán con su compra permanente”.
Entonces las empresas deben preocuparse por:

 La identificación de los clientes.


 Identificación o creación de la necesidad.
 Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
 Análisis y evaluación de las opciones.
 Decisión de la adquisición a través de la selección de la mejor alternativa.
 Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.
 Uso del producto o recepción del servicio.

Análisis del cliente a partir del Diagrama de Pareto.

El llamado Principio de Pareto, mejor conocido como “Ley de 80-20” o “Pocos vitales,
muchos triviales”, postula que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte de
efectos (80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad
de problemas de una empresa, sólo unos pocos son realmente importantes. Este mismo
principio podemos aplicarlo a nuestra cartera de clientes, a fin de determinar los clientes
más importantes para nuestra organización. Tal como lo afirma L. Valdés (1995) que “los
únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales”.

La siguiente tabla ayuda a identificar grupos de clientes, sus necesidades primarias y su


contribución a las ventas totales.
Resumen de la aplicación del Análisis de Pareto:

 En muchos casos aproximadamente el 80% del negocio está adscrito al 20% de


los clientes, productos o pedidos.
 Listar clientes, productos, etc., por orden de magnitud
 Calcular el % que cada uno de ellos aporta al valor total
 Derivar una lista acumulativa en %
 Evaluar la lista acumulativa e identificar los puntos de ruptura adecuados (A, B y
C).

La figura 28 presenta gráficamente la distribución de nuestra cartera de clientes aplicando


el análisis de Pareto. Entre algunas preguntas a responder que pueden aclarar mucho
mejor éste punto, se encuentran las siguientes:
 ¿Quién es nuestro cliente?
 ¿Cuáles son las cosas importantes que conocemos sobre nuestros clientes?
 ¿Qué esperan nuestros clientes?
 ¿Qué quieren nuestros clientes?

Glosario
1. Capacidad

Unidades máximas que puede producir una empresa por unidad de tiempo.

2. Capital humano

Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas o equipos de la
misma así como su capacidad para regenerarlo es decir su capacidad de aprender.

3. Capacitación al personal

Es importante reconocer que siempre tiene que existir una capacitación al personal, con
el fin de especializar y maximizar el trabajo de ellos dentro de la empresa. La capacitación
que se le puede dar a la mano de obra no solo es para aprender cosas nuevas de su área
acerca de nueva tecnología, sino también el aprovechamiento de los recursos con los que
este tiene contacto en la empresa.

4. Costo

Es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos, y que mide los recursos que
se utilizan para crear un producto o un servicio. El costo frecuentemente incluye la mano
de obra, los materiales y los costos indirectos.

5. Embalaje

Colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a otros lugares. Producción
continua: es aquella en la que todos y cada uno de los procesos están unidos de manera
inmediata. Se trata de una relación no interrumpida.

6. Factibilidad técnica.

Existen los medios físicos necesarios para realizarlo (maquinaria, operarios, materiales,
etc.)
7. Factibilidad económica.

Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto determinado

8. Flexibilidad

Es la capacidad que tiene una organización para introducir productos nuevos o


innovadores al mercado como también procesos. Es decir la facilidad para adaptarse a los
cambios.

9. Función básica

Aquella función que contribuye al logro del objetivo, a grado tal, que si ésta se elimina el
producto dejaría de tener utilidad en términos de su objetivo.

10. Principio

Origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo demás. Axiomas de
toda ciencia que constituyen el fundamento del conocimiento.

11. Proceso

Secuencia de actividades relacionadas e interdependientes que tienen como propósito


producir un efecto sobre los insumos

12. Producto

Medio que utilizan las organizaciones para satisfacer sus necesidades.

13. Producción

Es un proceso sistemático en el cual intervienen materiales directos e indirectos que


atraviesan un proceso de transformación y prestación de servicio para obtener un producto
y/o servicio final percibido por los consumidores para la satisfacción de necesidades.
14. Pronóstico

Es un dato que se ha estimado, es una proyección hacia el futuro que combinado con otros
datos sirve para generar planes.

15. Proyecto.

Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definido y que requiere el empleo de no
o más recursos en cada una de las actividades separadas pero interrelacionadas, que deben
ejecutarse para alcanzar !os objetivos por los cuales el trabajo o proyecto fue instituido.

16. Proyecto industrial.

Representa un volumen de antecedentes, datos e información que permiten identificar y


analizar las ventajas y desventajas (factibilidad) de destinar recursos a industria.

17. Sistema

Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para


alcanzar un objetivo.

Conjunto de elementos que interactúan para la producción de un determinado producto o


fin determinado

18. Tecnología

Aplicación de conocimientos científicos con fines prácticos en los ámbitos de la


producción, distribución y consumo.

19. Valor

Es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con
su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Bibliografía
A continuación presento un listado de libros de referencia que le pueden ser útiles a usted,
amigo lector, si desea ahondar más en alguno de los temas tratados en este curso sobre
gestión de stock, y que utilice como base para la construcción del presente curso. ¡Éxitos
en su lectura!
1. Benavides Pañeda, Javier, Administración, McGrawHill, México, 2007.
2. Cantú Delgado, Humberto, Calidad para la Globalización, McGrawHill, México.
3. Chase, Richard y Aquilano, Nicholas, Dirección y administración de la
producción y de las operaciones, McGrawHill, México.
4. Fernández Suárez, Nieves, Gestión de Stocks: Modelos de optimización y
Software, Universidad de Valladolid. Secretariado de Publicaciones e Intercambio
Editorial, España.
5. Franklin, Enrique Benjamín, Auditoria Administrativa, gestión estratégica del
cambio, Pearson, 2ª edición, México, 2007.
6. Guevara Rodas, Mónica, Modelo de Administración de Manejo de Inventários en
Empresas Comercializadoras por médio de redes de distribución, El Salvador,
Junio de 2004.
7. Hernández y Rodríguez, Sergio, Administración, teoría, proceso, áreas
funcionales y estrategias para la competitividad, McGrawHIll, México, 2 edición,
2008.
8. Koontz, Harold, Elementos de administración, McGrawHill, 7ª edición, México,
2007.
9. López Fernández, Rodrigo, Logística Comercial, Thomson Paraninfo, 1ª Año de
edición, España, 2008.
10. Makridakis, S., et al., The Accuracy of Extrapolation (Time Series) Methods:
Results of a Forecsting Competition, Journal of Forecasting, 1982.
11. Martín, Christopher, Logística aspectos estratégicos, Limusa, México.
12. Parra Guerrero, Francisca, Gestión de Stocks, Escuela Superior de Gestión
Comercial y Marketing (ESIC), 3ª edición, España, 2005.
13. Sim Narasimban, Dennos W. MCleavey, Planeación de la producción y control de
inventarios, Prentice Hall, México.
14. Vollmann, Thomas E., Administración integral de la producción e inventarios,
Limusa, México, 1996.

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