Cómo cambiar tu cultura de gestión

de proyectos con analíticas de

RRHH
Nov 29, 2016

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A pesar de que ya estemos

bien entrados en el siglo XXI, sigue siendo muy común encontrarse con empresas
que no están aprovechando la información sobre la prestación de sus recursos
humanos. Lo más típico es que estas organizaciones midan la productividad de
sus empleados según la cantidad de horas que trabajan, de manera que la
manera de curar una mala dirección de proyectos es extender el alcance con más
y más tiempo. Un derroche.
Otra señal de falta de atención a los datos sobre prestación profesional es
que exista una cultura atosigante de reuniones largas y poco organizadas, o
sencillamente de reuniones para cualquier asunto que exija interacción. Al final, da
igual que tengas cinco reuniones de una hora o una reunión letal de necesidad de
cuatro horas: tu trabajo se quedará frío en cualquier caso. En ocasiones, las
organizaciones ágiles son precisamente las que más se acercan a este caso.
Si tu empresa está sufriendo las dolencias de este tipo de cultura refractaria a la
productividad, hay dos maneras para resolverla
Hazte danés (sí, es improbable)
¿Te llamas Eduardo Pérez? Cámbialo a Knut Jenssen. Translada tu sede a
Copenhague, donde a pesar de que la jornada termina antes de las 5 la gente
consigue cumplir con sus responsabilidades. Dicen que el truco es la confianza en
que el trabajo estará bien hecho.
O recrea una Dinamarca en tu propio ámbito. Netflix hizo algo parecido en 2012
cuando eliminaron la noción de vacaciones por una política de permisos ilimitados,
o “freedom and responsibility”. Pero la cosa tiene truco, porque al poco tiempo de
este cambio la directora de Recursos Humanos que apadrinó el nuevo estilo
fue despedida; y ahora los empleados se atreven a tomar menos vacaciones
porque impera el miedo a ser señalados. Vuelta a la casilla de salida. En definitiva,
el problema es que los cambios radicales en la gestión del talento, si no se
consideran los matices necesarios, pueden tener consecuencias imprevistas bien
difíciles de sanar.
Otras compañías son más realistas sobre las posibilidades de su
“danesización”. Iberdrola, por ejemplo, cierra su puerta a las tres de la tarde y
obliga a los trabajadores a asumir una jornada continua sin pausas para el
almuerzo. Para una empresa española, es un cambio radical que ha funcionado
bien.
Procesos de personas inteligentes
La otra vía es activar la inteligencia en los procesos de personas.
Los procesos de personas son todos los flujos que asignan responsabilidades
y tareas, miden la finalización y establecen una conexión de evaluación con el
talento para garantizar que comprendan su contribución al valor de la
organización. Esta última etapa es importante, pero a menudo desaparece en el
bullicio diario.
 Es importante prestar atención a los matices de tu empresa y tratar de manera
distinta a las personas según sus personalidades, estilos de trabajo, objetivos y
efectividad.
No hay un atajo sencillo para que los procesos de personas sean inteligentes,
pero hay algunas recomendaciones que te pueden ayudar a encontrar el camino
adecuado.
El mantra SMART
Para alinear la dirección de proyectos con la gestión de personas es
imprescindible partir de objetivos que sean específicos, medibles, asignables,
realistas, y con una duración temporal determinada.
Contrata personas a las que les motiven los objetivos
Es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay algunos indicios: si un CV tiene una
narrativa de logros muy clara, las entrevistas muestran a una persona que se
motiva ante los retos, o los empleados son capaces de priorizar pero no les
molesta llevarse trabajo a casa de forma ocasional, seguramente te encuentras
ante el tipo de personas que trabajan por objetivos.
FIFO, no FILO
Construye tus dependencias para premiar a los empleados que llegan pronto y
cumplen con su trabajo. Sin procesos adecuados de vigilancia, es fácil que tus
mejores empleados First In, First Out (primero en llegar, primero en salir) de
transformen en First In, Last Out frustrados (primero en llegar, último en
marcharse).
Identifica datos críticos
Estos son los datos esenciales para dirigir recursos en gestión de proyectos:
 Diferencias en asignación: ¿Cuántas horas sobre el total de la estimación
han sido asignadas a tus recursos?
 Sobreutilización e infrautilización: ¿Cuántas horas de trabajo han sido
asignadas a tus recursos? ¿Estás desaprovechando o sobreexplotando a alguien?
Un problema importante en los datos de gestión de recursos es que a menudo no
son exhaustivos ni completamente fiables. Cuando un recurso figure como
 infrautilizado es importante asegurarse de que no esté trabajando en tareas o
proyectos no registrados.
Por ese motivo, tu software de gestión de proyectos debe cumplir con tres
condiciones:
 Permitir comparar diferencias de asignación con datos de utilización, para
poder realizar ajustes e identificar cuellos de botella
 Una utilización correcta por parte de todos los gestores de proyectos y
miembros de equipos
 Ofrecer una vision complete de programa y portafolio, de manera que la
utilización de los recursos esté dimensionada a la escala de la organización
ITM Platform cumple con las tres condiciones:
 Adopción fácil. Nuestro modelo en la nube, la facilidad de la
implementación sin instalaciones, y las distintas licencias, que permiten contar con
directores de proyectos, PMO y ejecutores en una misma plataforma. Además,
con ITM Platform Teambot los ejecutores pueden reportar información con
facilidad desde Slack.
 ITM Platform es un líder en el sector de Gestión de Proyectos y
Portafolio.
 Nuestra herramienta de gestión de recursos combina los gaps de
asignaciones con las estadísticas de utilización en una visión única a nivel de
portafolio.

Solicita una demo

Haz iteraciones con tus datos
Por supuesto, tendrás que hacerte preguntas sobre tus datos históricos, ya sea en análisis
post-mortem o a un nivel más estratégico.
Lo más común es averiguar por qué las estimaciones de tiempo no se cumplen, repercutiendo
sobre el alcance.
Por ejemplo, es posible que tengas un exceso medio de horas reales sobre el 35% de lo
estimado. Pero si no entras en el detalle de los datos históricos, será difícil entender si se
debe a:
 Baja productividad de algunos trabajadores
 Situaciones imprevistas
 Expectativas poco realistas
 Una combinación de todo lo anterior
Puedes construir un sinfín de analíticas de RRHH en este proceso de evaluación: la capa
puede ser tan compleja como necesites. Pero es muy conveniente no perder de vista que los
recursos son personas y necesitan ser tratados con flexibilidad: ¡no tomes decisiones basadas
únicamente en datos!
Por ejemplo, puedes empezar por mirar la precisión de las estimaciones por recurso, por
proyecto o por gestor de proyectos y empezar a crear métricas de partida. A partir de ahí,
podrías mejorar los requisitos y ajustar las estimaciones de tiempo basándote en cómo
trabajan realmente tus expertos.
Más allá de las herramientas clásicas: Análisis de Redes
Sociales y compañía
Las métricas que hemos visto suelen servir para identificar cuellos de botella, pero pueden ser
insuficientes y susceptibles de verse completadas con análisis de cómo se comunica tu
organización. Por ejemplo, un análisis de redes sociales basado en tus procesos de
reporte te permitirá identificar a los guardianes formales de información en tu organización;
mientras que un estudio más empírico de cómo fluye la información (quién habla con quién) te
permitirá averiguar quién está facilitando o bloqueando los procesos.
¿Has usado alguna vez otros análisis y métricas? ¿Cuál es tu enfoque a las analíticas de
RRHH y a cómo se pueden combinar con las analíticas de proyectos? ¿Cómo contribuyen a
mejorar tus procesos de dirección de proyectos?

Jaime González-Capitel
Senior Content Strategist
ITM Platform