CONTENIDO

DISEÑO DE UN MODELO PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD ............................................................ 2

CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD ............................................................................................... 2
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................................... 3
OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN, EVALUACIÓN, PLANEACIÓN, MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN ESTA EMPRESA. ......................................................................................... 4
ESTRUCTURA DEL MODELO ........................................................................................................ 9
1.- GERENCIA GENERAL ........................................................................................................ 11
2.- SUBGERENCIA ................................................................................................................. 12
3.- PRODUCCIÓN .................................................................................................................. 14
4.- VENTAS ........................................................................................................................... 15
5.- COMPRAS........................................................................................................................ 18
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ...................................................... 21
QUE ES LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD .......................................................................... 21
DENTICIÓN DE LOS DATOS ....................................................................................................... 22
GERENTE .............................................................................................................................. 22
SUBGERENTE ........................................................................................................................ 22
GERENTE DE PRODUCCIÓN................................................................................................... 23
GERENTE DE VENTAS ............................................................................................................ 23
GERENTE DE COMPRAS ........................................................................................................ 24
RESULTADOS ............................................................................................................................ 24
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................................... 25
QUE ES LA EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ...................................................................... 25

1
 DISEÑO DE UN MODELO PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

Desde una perspectiva amplia, la productividad ha ocupado un lugar prominente para apreciar el
avance económico, tanto de las organizaciones como de las naciones. En la concepción general, la
productividad es una medida de la eficiencia económica que resulta de la relación entre los recursos
utilizados y la cantidad de productos o servicios elaborados; tal y como se muestra en la formula
descrita con anterioridad.
En este sentido, algunos de los indicadores utilizados tradicionalmente para medir la productividad,
como productos por hora-hombre o por hora-maquina relación producto-capital, producto interno per
cápita y otros semejantes, todos estos elementos han generado una confusión y reforzado un deseo
permanente de “hacer más con menos” propiciando intencional o accidentalmente la confusión en el
concepto de la productividad y su posterior asimilación al término “explotación”.
Una revisión crítica del viejo término de productividad permite elaborar conceptos más avanzados
que la definían de la siguiente manera:
 Productividad es el resultado de la relación entre los insumos invertidos y los productos
obtenidos.
 Productividad es hacer más con menos.
 Productividad es una medida de la eficiencia económica que resulta de la capacidad para
utilizar inteligentemente los recursos disponibles.
Actualmente las organizaciones exitosas requieren un concepto más amplio y sobre todo más
defendible de la productividad; es por eso que se presentan cuatro criterios que permiten dar mayor
precisión a los términos de la productividad:
 Incorporar la eficacia como concepto clave; es decir, el logro de los objetivos
organizacionales, pues de nada sirve la eficacia, por muy alta que esta sea, si no se logra la
misión de la empresa.
 Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual solo se puede
realizar a través del mejoramiento de la calidad de los productos y servicios, que no solo
satisfagan sus necesidades sino superen sus expectativas.
 Establecer que la alta productividad implica el fomento del desarrollo de los trabajadores, lo
cual significa atender la calidad de vida en el trabajo, desde una perspectiva integral y mucho
más amplia, en donde el salario es suficiente y equitativo la capacitación es en realidad
formación personal, la tare es enriquecida y variada y, sobre todo, la dirección es justa,
humana y respetuosa.
 Aceptar como parte de la productividad a la responsabilidad social de la empresa. (Combeller
Rodriguez)

2
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La fábrica de muebles Mogar ubicada en Ciudad Hidalgo, Michoacán, México. Aproximadamente a

100 km de la ciudad capital del estado, Morelia.
En Ciudad Hidalgo, la empresa está ubicada en el norte de la ciudad cuya dirección es Privada de
Valladolid #23 colonia la mangana.

En la imagen anterior se muestra un mapa con la ubicación aproximada de la empresa.

La fábrica de muebles Mogar ha tenido más de 15 años de experiencia en la fabricación de diferentes

artículos de madera destinados para residencias. Los artículos son buros, tocadores, armarios,
alacenas, etc.

Tiene gran diversidad de clientes distribuidos en diferentes partes del país. Desde el Estado de
México, Sinaloa, Hidalgo, Chiapas, Guerrero, etc.

Las instalaciones consisten básicamente en 3 plantas de producción y dos almacenes de

distribución. Cuenta con 68 empleados.

3
 Gerente general

Subgerente

Gerente Gerente de
Gerente ventas
produccion compras

Ventas a Ventas a
Maquilado Armado Detallado Terminado Chapas Bisagras Madera Pintura
contado credito

OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN, EVALUACIÓN, PLANEACIÓN, MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN ESTA EMPRESA.

El proceso de medición y evaluación garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a
cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación
necesaria para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según se
requiera. Este proceso es visto como un modelo de retroalimentación de cinco pasos.

1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores

operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se deben
supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera razonablemente
objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un
proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de
problemas. Se deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la
dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el
rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de
resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un margen de
tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no sólo para
el resultado final, sino también para las etapas intermedias del resultado de producción.
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento real se
encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de tolerancia
deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y responder las siguientes
preguntas:

4
 a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se deben
tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también eviten que
suceda de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?

(L Wheelen, Sanchez Guillermo, van der, & Hunger, 2007)

Hablando de la planificación de la calidad se sabe que es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de
lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Entre las actividades que se deben
realizar están:

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
 Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

El control de calidad es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las
operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

 Evaluar el comportamiento real de la calidad.

 Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
 Actuar sobre las diferencias.

La mejora de la calidad es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y
su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.

2. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora)

5
 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
a. Diagnostiquen las causas.
b. Fomenten el establecimiento de un remedio.
c. Establezcan los controles para mantener los beneficios.

El mejoramiento del proceso en la empresa (MPE) es una metodología sistemática que se ha

desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera
de elegir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema de los empleados de oficinas
en los Estados Unidos, al centrarse a eliminar el desperdicio y la burocracia. También ofrece un
sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y, al mismo tiempo, asegurará que
sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:

 Eliminen los errores.

 Minimicen las demoras.
 Maximicen el uso de los activos.
 Promuevan el entendimiento.
 Sean fáciles de emplear.
 Sean amistosos con el cliente.
 Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
 Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
 Reduzca el exceso de personal.

El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco fases, así como una
metodología para manejar los procesos.

Las cinco fases de mejoramiento de procesos en la empresa:

Fase I. Organización para el mejoramiento.

Objetivo.

Actividades. Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y

compromiso.

1. Establecer el equipo de mejora.

2. Nombrar el líder del equipo.
3. Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos críticos.
8. Nombrar responsables del proceso.
9. Seleccionar los miembros del EMP.

6
Fase II. Comprensión del proceso.

Objetivos.

Actividades. Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.

1. Definir el alcance y misión del proceso.

2. Definir los límites del proceso.
3. Proporcionar entrenamiento al proceso.
4. Desarrollar una visión general del proceso.
5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas del proceso.
6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
8. Realizar los repasos del proceso.
9. Solucionar diferencias.
10. Actualizar la documentación del proceso.

Fase III. Modernización.

Objetivo.

Actividades. Mejorar la eficiencia, la efectividad y adaptabilidad del proceso en la empresa.

1. Proporcionar entrenamiento al equipo

2. Identificar oportunidades de mejoramiento.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Simplificar el proceso.
6. Reducir el tiempo del proceso.
7. Eliminar los errores del proceso.
8. Eficiencia en el uso de los equipos.
9. Estandarización.
10. Automatización.
11. Documental el proceso.
12. Seleccionar a los empleados.
13. Entrenar a los empleados.

Fase IV. Mediciones y controles.

Objetivo.

Actividades. Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento

progresivo.

1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.

2. Establecer un sistema de retroalimentación.
3. Realizar periódicamente la auditoria del proceso.
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.

7
Fase V. Mejoramiento continúo

Objetivo.

Actividades. Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.

1. Calificar el proceso.
2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
3. Definir y eliminar los problemas del proceso.
4. Evaluar los impactos del cambio sobre la empresa y clientes.
5. Benchmarking el proceso.
6. Suministrar entrenamiento avanzado en el equipo

(Alvarez Torres, 2006) (Harrington & McNellis, 2006) (Turmero Astros)

Medicion •Identificar los aspectos negativos que está haciendo la empresa.

Evaluacion •Reconocer el porcentaje de productividad que se tiene en los niveles

de la empresa.

Planeacion •Identificar las areas de mejora de la empresa.

Mejoramiento •Erradicar costos de produccion y aumentar rentabilidad de la

empresa.

8
ESTRUCTURA DEL MODELO

2.- Productividad
1.- Productividad
de los Recursos
de los Materiales
Humanos

5.- Productividad 3.- Productividad

de Otros de los Recursos
Insumos de Capital

4.-
Productividad
de los
Energéticos

El modelo propuesto para medir la productividad de la empresa estará segmentado como lo indica
la figura anterior, dividiendo cada uno de los departamentos de la organización en sus diferentes
insumos: materiales, humanos, capital, energéticos y otros.

9
Gerente general
• 1.1 Indicador de eficiencia en la elaboración del
presupuesto
• 1.2 Indicador de cumplimiento de metas
• 1.3 Indicador de capacitación

Subgerente
• 2.1 Indicador de consumo energético por toda la empresa
• 2.2 Indicador de uso de seguros
• 2.3 Indicador de utilización de horas hombre

Gerente de produccion
• 3.1 Indicador de utilización de recursos materiales

Gerente de ventas
• 4.1 Indicador de ventas de camas
• 4.2 Indicador de ventas de roperos
• 4.3 Indicador de ventas de buros
• 4.4 Indicador de ventas de alacenas
• 4.5 Indicador de porcentaje de ventas
• 4.6 Indicador de fidelidad de clientes

Gerente de compras
• 5.1 Indicador de confiabilidad en proveedores
• 5.2 Indicador de pedidos generados de manera exitosa
• 5.3 Indicador de volumen de compra
• 5.4 Indicador de registro de inventario
• 5.5 Indicador de documentos sin problemas

10
INDICADORES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
1.- GERENCIA GENERAL
El gerente general es el término para el encargado de designar posiciones gerenciales además de
proponer estrategias que lleven a la empresa al logro de sus objetivos en tiempo y con la calidad
requerida al costo mínimo.

Nombre: Indicador de eficiencia en la

1.1
elaboración del presupuesto

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜 $

𝐼 = |1 − | ∗ 100
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 $

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un numero
Unidades: de dinero ($ pesos
porcentaje el cual nos dice que error
mexicanos)
hay en lo planeado con la realidad de
los presupuestos realizados.

Nombre: Indicador de
1.2
cumplimiento de metas

𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 (𝑛)

𝐼= ∗ 100
𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 (𝑛)

Significado de resultado: Este

indicador muestra la capacidad
Unidades: unidades (de metas)
de la empresa a cumplir con las
metas propuestas por el gerente.
.

11
 Parámetros en
Parámetros de
forma de Rojo Amarillo Verde
medición
pregunta

Se cuentan con
¿Se cuentan Se cuenta con un
No se programas variados
con programas programa para
Programas de cuentan con para la capacitación, lo
de capacitación capacitación de
1.3 capacitación programas de que asegura la
para el unas áreas en
capacitación capacitación de todo el
personal? particular
personal
No se Registros de Evidencias y registros
Evidencia requiere programas de de programas de
evidencia capacitación capacitación
A_____ A_____ A_____
Evaluación
V_____ V_____ V_____

2.- SUBGERENCIA
El subgerente es el encargado de ordenar a los jefes de áreas de compras, ventas y producción
cuando llega un pedido, para ver que material necesita para la producción además de que
administra de forma eficiente el flujo de información para adecuar los planes si sucede algo que no
se tenía planeado para resolver lo más rápido posible y la producción no se detenga para evitar
retrasos en la entrega del pedido.

Nombre: Indicador de consumo

2.1
energético por toda la empresa

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ($)

𝐼=
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔𝑒𝑡𝑖𝑐𝑜 ($)

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un numero
Unidades: de dinero ($ pesos
porcentaje el cual nos dice que tan
mexicanos)
eficiente es la productividad con
respecto al consumo energético.

12
 Nombre: Indicador de uso de
2.2
seguros

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ($)

𝐼=
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜($)

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un numero Unidades: de dinero ($ pesos
porcentaje de accidentes tenemos mexicanos)
en la empresa y cual es su costo.

Nombre: Indicador de utilización

2.3
de horas hombre

𝐻 − 𝐻 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐼=
𝐻 − 𝐻 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un numero
porcentaje el cual nos dice que Unidades: Horas
tan eficiente son las horas de
trabajo.

13
3.- PRODUCCIÓN
El encargado de producción supervisa las líneas de producción durante todo el proceso, realiza la
atención a los proveedores, además de estar a cargo del correcto funcionamiento y de que se
cumpla el plan de trabajo establecido, revisa el desempeño del personal así como el de la
maquinaria y equipo de trabajo.

Analiza todos los fallos o imprevistos durante la producción y los soluciona, supervisa los
componentes, transferencias de sitio de manufactura, rechazos de cliente y retornos de garantía,
se asegura de seguir los proyectos de mejora continua y calidad, revisa el plan de actividades y
sugiere ajustes a este de ser necesario. Capacita a los técnicos, crea los diagramas de flujo y
también se encarga de seleccionar los candidatos a los puestos dentro del departamento así como
el coaching de los mismos.

Nombre: Indicador de
3.1 utilización de recursos
materiales

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 $
=
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 $

Significado de resultado:
Este indicador proporciona Unidades: de dinero ($
un porcentaje de utilizacion pesos mexicanos)
de los recursos materiales

14
4.- VENTAS
Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se
hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.

Nombre: Indicador de ventas de

4.1
camas

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

𝐶𝑎𝑚𝑎𝑠 = 𝑋 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un valor el
cual nos dice que el que Unidades: piezas
porcentage de las ventas fueron
camas.

Nombre: Indicador de ventas de

4.2
roperos

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑅𝑜𝑝𝑒𝑟𝑜𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

𝑅𝑜𝑝𝑒𝑟𝑜𝑠 = 𝑋 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un valor el
cual nos dice que el que Unidades: piezas
porcentage de las ventas fueron
roperos.

15
 Nombre: Indicador de ventas de
4.3
buros

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐵𝑢𝑟𝑜𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

𝐵𝑢𝑟𝑜𝑠 = 𝑋 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un valor el
cual nos dice que el que Unidades: piezas
porcentage de las ventas fueron
buros.

Nombre: Indicador de ventas de

4.4
alacenas

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

𝐴𝑙𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 = 𝑋 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑃𝑧𝑎. )

Significado de resultado: Este

indicador proporciona un valor el
cual nos dice que el que Unidades: piezas
porcentage de las ventas fueron
alacenas.

16
 Nombre: Indicador de % de
4.5
ventas

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠)

% 𝐷𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑋 100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠)

Significado de resultado: En que

porcentaje de los productos
Unidades: piezas
producidos (camas, buros, etc.)
son vendidos.

Parámetros en
Parámetros de
forma de Rojo Amarillo Verde
medición
pregunta

¿Se tiene un Se cuenta con un Se cuenta con una base

No se cuenta
Fidelidad de los control sobre registro de los de datos con historial y
con ningún
4.6 clientes clientes clientes más preferencias de los
registro
frecuentes? importantes clientes.

Registro de los Informes, monitoreo y

Evidencia Sin evidencia
clientes actualización continua

A_____ A_____ A_____

Evaluación
V_____ V_____ V_____

17
5.- COMPRAS
La función de compras, abarca todas las actividades necesarias para procurarse los abastecimientos
de materiales y servicios para la organización, busca nuevos proveedores y/o productos y negocia
precios y/o plazos de entrega y/o cantidades.

Nombre: Indicador de
5.1 confiabilidad en
proveedores

𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑛)

I= 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 (𝑛)

Objetivo: conocer y
controlar la calidad de Unidades: unidad
los proveedores.

Nombre: Indicador de
5.2 pedidos generados de
manera exitosa

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

I= ∗ 100
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

Objetivo: controlar la
calidad de los pedidos
Unidades: unidad
generados por el área de
compras.

18
 Nombre: volumen de
5.3
compra

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
I= 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Objetivo: controlar la
evolución del volumen de Unidades: dinero ($ pesos
compra en relación con el mexicanos)
volumen de venta.

Parámetros en
Parámetros de
forma de Rojo Amarillo Verde
medición
pregunta

Se cuenta con varios

¿Se cuenta con No se cuenta Se cuenta con un registros que aseguran
Registro de
registros de con ningún registro para información precisa
inventario
5.4 inventario? registro inventario sobre toda existencia
en el inventario

Registro de inventario
Registro de
Evidencia Sin evidencia de cada cosa que hay
inventario
en almacén

A_____ A_____ A_____

Evaluación
V_____ V_____ V_____

19
 Parámetros en
Parámetros de
forma de Rojo Amarillo Verde
medición
pregunta

Se cuenta con todas las

facturas de compras
que se realizaron en el
Documentación ¿Se cuenta con No se cuenta
Se cuenta con mes, lo que asegura
de compras sin registros de con ningún
5.7 facturas de compra una información de
problemas compras? registro
calidad en cuanto a
cantidades compradas
y los costos.

Evidencia Sin evidencia Registro de factura Registros de facturas

A_____ A_____ A_____

Evaluación
V_____ V_____ V_____

20
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

QUE ES LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que
guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean
los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen
decisiones equívocas.

Hay interés en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la
efectividad con la que la organización ha venido consumiendo los recursos en el proceso de
cumplimiento de los resultados deseados.

En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cómo lo están haciendo, en
comparación con el desempeño de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:

 ¿Se está avanzando o se está retrocediendo?

 ¿Cuál es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
 ¿Son eficaces los programas?

Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo general no muestran las razones por las
que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, aunque por sí mismos los índices
de productividad por lo general no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando
se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fácilmente comprensible, sirven
a la dirección para descubrir los problemas y su magnitud.

La productividad se define como la relación entre la producción total y los insumos totales; esto
es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relación entre la
efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con que se consumen
esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

21
 DENTICIÓN DE LOS DATOS

GERENTE

Mes Valor del Valor del Metas propuestas Metas logradas a

presupuesto presupuesto a inicio del mes final de mes
planeado planeado
Enero $94,000.00 $86,000.00 10 7
Febrero $105,000.00 $112,000.00 9 6
Marzo $84,000.00 $88,000.00 3 1
Abril $193,000.00 $205,000.00 5 2
Mayo $121,000.00 $115,000.00 4 3
Junio $83,000.00 $86,000.00 4 4
Julio $146,000.00 $134,000.00 6 5
Agosto $71,000.00 $70,000.00 9 8
Septiembre $59,000.00 $57,000.00 7 7
Octubre $101,000.00 $107,000.00 2 2
Noviembre $43,000.00 $44,000.00 1 1
Diciembre $74,000.00 $75,000.00 2 1

SUBGERENTE

Mes Producción Consumo Costo de Costo del H-H H-H

total energético accidentes seguro Trabajadas Disponibles

Enero 289,000.00 29,000.00 2,500.00 23,000.00 23892.00 23936.00

Febrero 305,000.00 37,000.00 2,000.00 23,000.00 23888.00 23936.00
Marzo 279,000.00 35,000.00 500.00 23,000.00 23910.00 23936.00
Abril 296,000.00 30,000.00 1,200.00 23,000.00 23926.00 23936.00
Mayo 309,000.00 33,000.00 800.00 23,000.00 23902.00 23936.00
Junio 336,000.00 46,000.00 0.00 23,000.00 23848.00 23936.00
Julio 364,000.00 47,000.00 400.00 23,000.00 23816.00 23936.00
Agosto 388,000.00 47,000.00 700.00 23,000.00 23616.00 23936.00
Septiembre 355,000.00 74,000.00 600.00 23,000.00 23704.00 23936.00
Octubre 271,000.00 39,000.00 0.00 23,000.00 23736.00 23936.00
Noviembre 251,000.00 36,000.00 0.00 23,000.00 23776.00 23936.00
Diciembre 284,000.00 42,000.00 600.00 23,000.00 23728.00 23936.00

22
 GERENTE DE PRODUCCIÓN

Mes Recursos materiales Producción total

usados

Enero 80,000.00 289,000.00

Febrero 107,000.00 305,000.00
Marzo 82,000.00 279,000.00
Abril 157,000.00 296,000.00
Mayo 112,000.00 309,000.00
Junio 132,000.00 336,000.00
Julio 165,000.00 364,000.00
Agosto 174,000.00 388,000.00
Septiembre 134,000.00 355,000.00
Octubre 127,000.00 271,000.00
Noviembre 138,000.00 251,000.00
Diciembre 139,000.00 284,000.00

GERENTE DE VENTAS

Mes Ventas de Ventas Ventas buros Ventas Ventas Producción

camas roperos alacenas totales total
Enero 88,000.50 144,355.50 31,356.50 151,725.00 413,992.50 289,000.00
Febrero 92,872.50 152,347.50 33,092.50 160,125.00 436,912.50 305,000.00
Marzo 84,955.50 139,360.50 30,271.50 146,475.00 399,667.50 279,000.00
Abril 90,132.00 147,852.00 32,116.00 155,400.00 424,020.00 296,000.00
Mayo 94,090.50 154,345.50 33,526.50 162,225.00 442,642.50 309,000.00
Junio 102,312.00 167,832.00 36,456.00 176,400.00 481,320.00 336,000.00
Julio 110,838.00 181,818.00 39,494.00 191,100.00 521,430.00 364,000.00
Agosto 118,146.00 193,806.00 42,098.00 203,700.00 555,810.00 388,000.00
Septiembre 108,097.50 177,322.50 38,517.50 186,375.00 508,537.50 355,000.00
Octubre 82,519.50 135,364.50 29,403.50 142,275.00 388,207.50 271,000.00
Noviembre 76,429.50 125,374.50 27,233.50 131,775.00 359,557.50 251,000.00
Diciembre 86,478.00 141,858.00 30,814.00 149,100.00 406,830.00 284,000.00

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 GERENTE DE COMPRAS

Mes Total de Proveedores Total de Pedidos sin Total de Valor de la

proveedores certificados pedidos problemas ventas compra
generados
Enero 6.00 2.00 21.00 17.00 413,992.50 80,000.00
Febrero 6.00 2.00 23.00 13.00 436,912.50 107,000.00
Marzo 6.00 2.00 21.00 15.00 399,667.50 82,000.00
Abril 6.00 2.00 22.00 15.00 424,020.00 157,000.00
Mayo 6.00 2.00 23.00 19.00 442,642.50 112,000.00
Junio 6.00 2.00 24.00 21.00 481,320.00 132,000.00
Julio 6.00 2.00 26.00 23.00 521,430.00 165,000.00
Agosto 6.00 2.00 28.00 22.00 555,810.00 174,000.00
Septiembre 6.00 2.00 24.00 22.00 508,537.50 134,000.00
Octubre 6.00 2.00 19.00 17.00 388,207.50 127,000.00
Noviembre 5.00 1.00 18.00 16.00 359,557.50 138,000.00
Diciembre 5.00 1.00 20.00 20.00 406,830.00 139,000.00

RESULTADOS

24
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

QUE ES LA EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Cualquier desviación del procedimiento escrito se convierte automáticamente en algo sospechoso

y debe evaluarse con todo detalle.

Lo primero y más importante consiste en que el proceso de evaluación debe caracterizarse por
ser abierto. Se requiere un equilibrio muy fino entre la actitud de pensar que siempre existe una
forma mejor de hacer las cosas y la realidad del costo, tangible e intangible, para ejecutar el
cambio. Cambiar por cambiar no sólo es caro sino perjudicial. Enseguida se presentan ciertas
preguntas que pueden ser de mucha utilidad para el proceso de evaluación:

 ¿Puede eliminarse algo? ¿Existe alguna duplicación de esfuerzos? ¿Podría eliminarse uno
o más de los elementos sin perjudicar el resultado final deseado?
 ¿Puede combinarse cualquiera de los elementos? ¿Se desarrolla la misma actividad en
dos o más lugares? ¿Podrían obtenerse economías de escala si se realizaran esas
actividades en forma combinada en una sola área? ¿Al llevar acabo uno de los elementos
de la actividad, no podría el empleado realizar otro de los elementos en forma simultánea,
lo que podría significar un ahorro de tiempo y esfuerzo?
 ¿Puede cambiarse la secuencia de los eventos? ¿Podrían reducirse y hasta eliminarse los
cuellos de botella y las demoras, si se cambiara la secuencia actual de las actividades?
 ¿Puede cambiarse de lugar? ¿Cambiando de lugar uno o más de los elementos que se
llevan cabo, podría lograrse un beneficio neto para toda la actividad de que se trata?
 ¿Puede cambiarse a quién desarrolla el trabajo? ¿Podría ese trabajo ser desarrollado
con más eficiencia por otra persona o grupo? ¿Concuerdan las tareas asignadas con la
habilidad o conocimientos de quienes son responsables de desempeñarlas?
 ¿Pueden hacerse mejoras? ¿Existe alguna oportunidad para aumentar la eficiencia con la
cual se logran actualmente los resultados?

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