ZARA极速供应链的深度分析

——基于与传统供应链模式的对比

2012 年 5 月 10 日
 ZARA极速供应链的深度分析

内容摘要

受到经济全球化的影响，服装企业为了控制成本，一直采用全球化生产的
模式，将生产制造业务外包至劳动力低廉的发展中国家。然而，在 2008 年一
跃成为全球服装零售业龙头的 ZARA 做出了不同的选择 ——打造一条低外包、

高整合的极速供应链。
与以 GAP 为代表的传统的“第一世界时装在第三世界工厂里生产”的理念

不同， ZARA 选择自建工厂。它认为及时、牢固地掌控供应链的运作，减少环

节，以“速度”取胜所获得的收效远远大于控制成本本身。
本文将 ZARA 的极速供应链与以 GAP 为代表的传统供应链进行比较理，分

析 ZARA 极速供应链的特点，以及时装行业极速供应链的竞争优势。首先，本
文将 ZARA 与 GAP 的经营数据进行对比，证明 ZARA 的经营模式确实有优势；

其次，本文将对二者供应链的各环节进行直观对比，分析 ZARA 如何凭借极速

①
供应链具有 15 天前导时间 的核心优势；最后，本文将剖析极速供应链在全球
范围内为时装企业带来的好处。

关键字： 极速供应链前导时间时装行业

①
前导时间，即 Lead Time ，指产品从设计到最后上架所需要的时间。

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目录

一、 相关理论研究 ......................................................................................
4

( 一) 快速反应概念 ................................................................ 4

( 二) 建立 QR 的策略 ............................................................. 4

( 三) QR 的应用行业 . ............................................................. 5

二、 ZARA 与 GAP 供应链模式对比 ......................................................

5

( 一) ZARA 与 GAP经营数据对比 ............................................ 5

( 二) ZARA 与 GAP供应链环节对比 ......................................... 6

( 三) ZARA 与 GAP前导时间对比 ............................................ 8

三、 时装行业极速供应链的优势分析 ................................................ 10

( 一) 极速供应链提升顾客满意度 .......................................... 10

( 二) 极速供应链削弱牛鞭效应 ............................................. 10

( 三) 极速供应链更具经济效益 ............................................. 11

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ZARA 极速供应链的深度分析

——基于与传统供应链模式的对比

15 天是一个业界神话 ——ZARA 的产品从设计到上架只需要 15 天。 2008

年， ZARA 的销售额超过美国的 GAP 成为世界最大服装零售商，这也使得越来
越多的人开始关注 ZARA 供应链的管理模式。

ZARA 以快制胜的法宝在于其经典的极速供应链模式，下面本文将通过对比
ZARA 快速反应模式的供应链和 GAP 全球化生产模式的供应链，说明时装行业

采用快速反应模式供应链的好处。

一、 相关理论研究

( 一 ) 快速反应概念

快速反应 (Quick Response ，简称 QR) 是指企业利用 EDI 等信息技术，用

多频度、小数量配送方式连续补充商品，以此来实现销售额增长、客户服务的
最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化目标的一种物流管理模

式。

( 二 ) 建立 QR 的策略

从业务流程的角度分析，构建快速反应的供应链，必须从系统出发改变业

务流程，尽可能地压缩流程中的非增值时间，缩短产品前导期，提高供应链运
作的速度。
从供需的角度分析，快速反应的供应链一方面要求对终端市场真实的需求

能够快速、清晰地识别，另一方面要求能够将满足需求的产品快速地采购、制
造、运送到终端市场。因此，可以通过提高需求的可见性和加快供给的速度来

构建快速反应供应链。

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( 三 ) QR 的应用行业

快速反应是 20 世纪 80 年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的一种供
应链管理策略。

目前，快速反应供应链主要集中应用在时装行业。时装行业是个高度时尚
的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现

实的产品，并快速向市场推出。时装行业经营的产品也多属创新型产品，导致
了其市场需求难预测、产品生命周期短暂、库存率偏高等，因此，订购数量过
多（或过少）造成的损失相对较大。快速反应供应链的使用能够帮助时装行业

的企业解决上述问题。

二、 ZARA 与 GAP 供应链模式对比

( 一 ) ZARA 与 GAP 经营数据对比

①
表 1 ZARA 与 GAP 经营数据对比

项目 ZARA GAP

成立年份 1985 1969

全球营业额（ 2008 年） 150 亿美元 145 亿美元

全球开店数量 约 3 149 约 4 200

前导时间 15 天 60-90 天

库存周转 12 次 / 年 3-4 次 / 年

产品款式 12 000 多款 / 年 3 000-4 000 款/ 年

从上表可以看出， ZARA 的全球营业额、前导时间、库存周转与产品款式均

优于 GAP。尽管 ZARA 成立时间晚，全球的开店数量没有 GAP 多，但是由于

①
数据来源：肖利华，韩永生，佟仁城 .ZARA 与时尚保持同步的产品设计与组织 [J]. 纺织服
装周刊；林翔 . 基于 ZARA 极速供应链模式对比 GAP 模式的深度分析 [J]. 物流科技， 2011

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ZARA 能够将前导时间和库存周转等控制在比业界同行低很多的水平，因此
ZARA 的产品能够快速流通，它每一年推出的服装款式也是 GAP 的 3-4 倍，这

使得 ZARA 的顾客满意度大幅上升，营业额也高速增长。表中 2008 年的全球营

业额 ZARA 已经超过了 GAP。

15 天的前导时间是 ZARA 竞争的绝对优势，这得益于 ZARA 打造的极速供

应链。尽管 ZARA 成功后，有很多企业争相模仿，但是没有谁能够做的和 ZARA

一样好。下面本文将分析极速供应链如何缩短前导时间。

( 二 ) ZARA 与 GAP 供应链环节对比

服装设计 产品决策 裁布 缝制 ( 外发厂 )

打版 / 批色办
后整工序

备料 (胚布 ) 染布
品质控制
包装

物流中心 地区物流中心

图 1 ZARA 业务流程图（虚线框内表示相关业务流程在总部完成）

服装设计 搜寻时尚潮流资讯

产品决策 订货会 染布 备料 ( 胚布 ) 原料供应商 物流中心

打版 加工厂 裁布 包装

缝制 后整工序 品质控制

图 2 GAP 业务流程图（虚线框内表示相关业务流程在总部完成）

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上图 1 显示了 ZARA 的业务流程图，其中绿色部分表示 ZARA 总部的业务

流程。从图中可以看到， ZARA 总部负责其大部分的业务，整个流程整合程度

高。
上图 2 显示了 GAP 的业务流程图，其中绿色表示 GAP总部业务流程，浅蓝
表示供应商相关流程，深蓝表示加工厂业务流程，黄色表示供应物流配送中

心。 GAP的业务流程代表了大多数服装企业的业务模式，即全球化外包模式。

下面从供应链的四个主要环节对 ZARA 和 GAP进行对比分析。

(1) 产品设计环节

ZARA：“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”环节在公司业务流程外不间

断进行。公司有专门的时尚猎头到世界各地收集时尚信息，并不断反馈到总部
供设计师参考，以加快设计环节。 ZARA的设计师 3-5 天就可以设计一个款。

此外，由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样板去确定
设计的效果。 ZARA 的制衣面料和小装饰品等辅料在仓库里都有，所以 ZARA 打
①
版 只需要很短的时间，这样设计师能尽快决定产品的款式和数量。

GAP：主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发
（约 10 个款），设计周期通常为 2-3 个月，约为 ZARA时间的两倍。

此外 GAP 的产品决策环节十分耗时。 GAP 的多数加工厂远在中国，打版所

须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打版，这通常至少需要 10 天一个周
期，而从设计方案到确定产品方案，至少需要打两次板才可以确定。

(2) 生产制造环节
ZARA：最显著特征是垂直整合生产环节，只有其中一个“缝制”环节在公

司总部周边外协厂完成。通过一体化运作计划，资源的同步考虑和充分利用，
确保整个供应链的可见性，缩短了 ZARA 的产品生产周期。
此外， ZARA采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保

持对染色和加工领域的控制。 ZARA 以小额的方式定购布料，其中 40% 的原料

布来自于自己集团，并且之中一半是没有染色的， ZARA 会与自己集团持股的染

料公司合作，在销售季节当中随时应对市场对颜色的需求变化而进行即时染
色。剩余 60% 的布料来自于 260 家供应商，这 260 家供应商中没有任何一家的

①
打版，就是把服装创意设计图做出样板来。

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供给能超过 ZARA 所需总量的 4% ，形成百家争鸣之势，有效控制采购成本，

缩短厂商对 ZARA 订单的反应时间。

GAP：生产前需通过“ GAP—加工厂 —原料供应商”的批色样流程确认产品

批色，非常费时。由于批色样取决于肉眼的直觉，因此这个流程通常要反复进
行几次才最终通过。

（3）物流配送环节
ZARA：把西班牙方圆 200 英里的生产基地地下挖空，架设地下传送带网络
运输服装原料和半成品。并且总部设有双车道高速公路直通各配送中心，产品

从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地送

到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可
在 24 小时内收到货物，美国的专卖店可在 48 小时内收到，日本的专卖店在
48-72 小时之间收到。

GAP：配送注重的是成本，物流配送通常由香港通过船运到美国，然后再
分送至不同的零售配送中心。

（4）销售预测环节
ZARA：在 ZARA 每个门店经理都有一部 PDA，各专卖店每天把销售信息发

回总部，并且根据当前库存和近 2 周内销售预期每周向总部发两次补货订单。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还
是滞销，如果滞销则取消原定计划生产，把预测风险控制在最低。

GAP：采用订货会的形式确定季节的市场需求量。订货会上展示的销售样
品（ Salesman Samples ）需要一个 10 天的制作流程，而且必须在订货会后统

计需求数量，才可以正式向加工厂下采购订单，预测所需时间长、误差大。

( 三 ) ZARA 与 GAP 前导时间对比

将 ZARA 与 GAP供应链各环节所需时间进行对比如下图 3 所示。

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共 15 天

共 75 天

①
图 3 ZARA 与 GAP 前导时间对比图

ZARA和 GAP 的供应链时间耗费主要区别在打版、染布、需求确定和物流

配送四个部分。

首先， ZARA打版所需材料储存在自己的仓库里，能很快做出设计样板，而

GAP的工厂都在中国等地区，两次打版往返时间很长，这样 ZARA 能够节省 16

天时间。

其次， ZARA产品需求决策是根据销售门店每天的反馈决定，不需要像

GAP举办订货会及制作订货会销售样品，因此，可以节省 18 天时间。
然后，染布环节 ZARA 可以单方面决定确认染布的效果，而 GAP 则需要和
生产商以及原料供应商之间协同完成。这样， ZARA又节约了 8 天时间。
最后， ZARA使用地下、空运等高效配送方式可以在 2 天内完成到世界各

地的配送，而 GAP 由于生产工厂分散在世界各地，且配送方式也比较传统，因

此需要多耗费 18 天时间。

这样一来， ZARA就可以在 15 天完成由生产到配送的全部环节，而 GAP 则

需要 75 天。

①
数据来源：林翔 .基于 ZARA 极速供应链模式对比 GAP 模式的深度分析 [J]. 物流科技，
2011
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三、 时装行业极速供应链的优势分析

时装行业是个高度时尚的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能
够快速把时尚概念转换为现实的产品，并快速向市场推出。

时装行业具有时效快、产品生命周期短的特点，这导致了其市场需求难预
测、库存率偏高等问题。传统的企业采用全球化生产的模式，供应链的节点企
业多且分散，企业难以提高产品的流通速度，使得产品的前导时间长，库存率

和打折率都比较高，而 ZARA 的极速供应链能够很好地解决上述问题，为企业

带来了无穷的生命力。

( 一 ) 极速供应链提升顾客满意度

ZARA 的极速供应链十分灵活，从设计师设计服装到服装上架最多只需 15
天时间，有些欧洲门店甚至 3-5 天就能完成。因此，一旦市场上有任何流行元

素兴起， ZARA 都能够迅速将其做成产品向顾客销售。并且， ZARA 的每款服装

都采用少量生产，这样顾客不用担心走在街上随时与人“撞衫”。据统计，
①
ZARA 门店的主顾，每年人均光顾 17 次，而其他品牌只有四次。

( 二 ) 极速供应链削弱牛鞭效应

ZARA 式极速供应链不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而
是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中，消除了由需求预测更新、限
量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素；采用“少量多次”的订货方式，由
专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单，每周订货两次，降低订货提前期

和库存水平，消除了由批量订货引起牛鞭效应的因素。
极速供应链大大削弱了牛鞭效应，一方面使得 ZARA 能准确预测客户需

求，减少打折商品，另一方面降低了它的库存水平。例如， 2003 年 ZARA 做到

② ①
60 亿欧元销售规模，平均售价 85% ，存货 10% 。相比之下，欧洲其他一线

①
数据来源：李颖生，鲁培康 .《营销大变革》 [M]. 清华大学出版社， 2009
②
“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩的数量，二者是服装行业的两个关键绩效
指标。

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大众品牌做到 20 亿欧元就到尽头，平均售价 65% ，存货 20% ，继续扩大规模

要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。因此， ZARA“速度取代规模”的模式是今后

跨国服装企业做大做强的首选道路。

( 三 ) 极速供应链更具经济效益

尽管 ZARA 将生产的大部分环节和物流配送都放在人力成本高的西班牙，
但是 ZARA 的快速反应模式抓住了服装行业最重要的成本 ——时间成本 ——

ZARA 的前导时间只有 15 天。服装行业时尚瞬息万变，能否将当季时尚元素迅

速转化为产品上架销售，与服装企业的效益密切相关。
表面看来，西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国

生产会大大减少产品的加工成本。但产品的加工成本只是零售店里商品总成本
的一部分，仔细分析，零售店的商品成本应该如下：
零售店的商品总成本 = 产品加工总成本 + 物流配送成本 + 零售店归属成本

如果将 ZARA 现在的方式设为方案 A，将采用外包的方式在中国生产，然

后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点设为方案 B，直观对比，方案 B

的总成本并不是方案 A 的五分之一。产品的“加工成本”中只有“人工”是五
分之一，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，但是其他成本如机
器的折旧费、物料费用都基本相同。此外，发达国家的“物流成本”反而更

低。因此，方案 A 的成本只会约是方案 B 的 2 至 3 倍。但是，在总部生产重点

是能够实现快速流程运作，只有较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅

销，减少滞销品所带来的潜在损失。因此，在总体上方案 A 带来的利润反而更
多。
通过本文的分析可以看出，作为全球时装行业的零头企业， ZARA 采取的极

速供应链大大缩短了企业的前导时间，使得企业具有了“ 15 天快速反应”的绝
对竞争力。极速供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存水平高等问

题，加速了产品的流通速度。对于处于时装行业的企业来说，获得速度比降低
成本更具有经济效益。

①
本段数据来源：李颖生，鲁培康 .《营销大变革》 [M]. 清华大学出版社， 2009

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参考文献

[1] 林翔 .基于 ZARA 极速供应链模式对比 GAP模式的深度分析 [J]. 物流科技，

2011(3):90-92.

[2] 肖利华，韩永生，佟仁城 .ZARA“高效快捷”的销售与反馈 [J]. 纺织服装周刊 .

[3] 肖利华，韩永生，佟仁城 .ZARA 与时尚保持同步的产品设计与组织 [J]. 纺织

服装周刊 .

[4] 余孝炉 .需求驱动的快速供应链 ——解析 ZARA 成功之道 [J]. 市场论坛，

2009(7):86-88.

[5] 李黎 .时装巨头 H&M 和 ZARA 的供应链对决 [J]. 中外物流， 2007(7):56-58.

[6] 李颖生，鲁培康 . 《营销大变革》 [M]. 清华大学出版社， 2009.

[7] 张晓东 .快速反应供应链构建邹议 [J]. 科协论坛， 2009(10):141-142.

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