Professional Documents
Culture Documents
Conform wikipedia “Managementul strategic este o ştiinţă care lucrează cu intenţii şi iniţiative
majore luate de managerii generali în numele proprietarilor de firme care implică utilizarea
resurselor în vederea îmbunătăţirii performanţelor firmelor în mediul lor extern”.
Aşa după cum se observă din definiţie managementul strategic este atributul managerilor
generali care acţionează în numele proprietarilor/acţionarilor. Managerii generali trebuie să
se bazeze pe utilizarea resurselor existente sau potenţiale în vederea îmbunătăţirii
performanţelor firmelor.
Resurse energetice
Resurse umane
- Resursele energetice sunt formate din tipul de energie care se utilizează pentru buna
funcţionare a întreprinderii. În majoritatea cazurilor este vorba de mai multe tipuri de energii
simultan (electrică, termică, hidraulică, pneumatică), energie care provine din surse externe
întreprinderii (în majoritatea cazurilor) sau din energia produsă chiar de întreprinderea însăşi
(mai ales pentru energia termică, hidraulică şi pneumatică)
- Resursele financiare sunt formate din mijloacele băneşti necesare pentru buna
funcţionare a întreprinderii. Mijloacele băneşti pot fi mijloace proprii (capitalul social şi
profitul) sau mijloace atrase de tipul împrumuturilor şi creditelor interne (de la
asociaţi/acţionari) sau externe (de obicei de la bănci sau alte instituţii de finanţare legală)
- Resursele informaţionale sunt formate din totalul informaţiilor şi cunoştinţelor pe care o
întreprindere le deţine la un moment dat (know-how-ul) cum ar fi: brevete de invenţii, inovaţii,
proiecte de execuţie pentru diferitele produse, software diverse, proceduri de sistem şi
operaţionale, manualele calităţii, norme interne, studii de piaţă, studii de fezabilitate, studii de
oportunitate, etc.
- Resursele materiale sunt formate din materiile prime, materialele, piesele,
semifabricatele, subansamblele şi ansamblele care intră în sistem şi care vor fi
prelucrate/montate/asamblate pentru a fi realizate produse mai complexe
- Resursele umane (se mai întâlnesc în unele lucrări şi sub numele de forţa de muncă)
sunt angajaţii respectivei întreprinderi fiind cele mai importante resurse de care dispune o
organizaţie economică. Oamenii dintr-o întreprindere, prin ceea ce fac, pot să ducă la
rezultate foarte bune respectiva entitate dar pot de asemenea să o falimenteze. Sunt
numeroase exemple în care o întreprindere fără alte tipuri de resurse cu valori semnificative
s-a dezvoltat datorită spiritului inovativ al angajaţilor şi a spiritului antreprenorial al
managementului. De asemenea sunt şi exemple contrare prin care o întreprindere a
falimentat cu toate că dispunea de suficiente resurse (de alte tipuri) dar avea ca şi resurse
umane (mai ales la nivel de conducere) persoane slab pregătite.
Alături de cele 5 tipuri de resurse amintite în unele cărţi se mai vorbeşte şi de resursa „timp”.
Analizând-ul comparativ cu celelate resurse, timpul nu este o resursă propriu zisă, el
existând pentru toate întreprinderile fără a fi cumpărat şi neputând să fie comercializat. Din
punct de vedere filozofic timpul este o resursă şi bineînţeles o resursă limitată el neputând fi
nici extins nici comprimat. În măsura în care se face referire la mai buna utilizare a timpului
în procesul de producţie alături de celelalte resurse se propune pentru timp termenul de
„resursă atipică”.
Produsele/serviciile care vor fi realizate pot fi entităţi finale care sunt oferite pe piaţă clienţilor
persoane juridice sau persoane fizice sau elemente mai simple care vor fi incluse ulterior în
produse mai complexe. Cu cât valoarea adăugată pentru un produs este mai mare cu atâta
firma poate să ajungă mai profitabilă. Gradul de complexitate este dat în primul rând de know
how-ul utilizat de firmă şi de gradul de inovare al întreprinderii. Acest grad de complexitate
este în general direct proporţional cu gradul de pregătire al resurselor umane şi cu gradul de
complexitate al echipamentelor respectivei întreprinderi.
Deşeurile care rezultă în urma realizării produselor întreprinderii sunt de obicei valorificate
prin vinderea lor firmelor de profil. Este important ca aceste deşeuri să aibă atât o valoare cât
şi un volum cât mai redus. O dată cu impunerea tot mai puternică în mediul economic a
conceptului de dezvoltare sustenabilă este necesar ca întreprinderile să aibă o abordare mult
mai responsabilă privind consumul şi reciclarea resurselor materiale.
1.3. Etapele realizării unui plan strategic şi a unei strategii
Pentru definirea unei strategii şi implicit a unui plan strategic orice întreprindere va trebui să
parcurgă următoarele etape (fig. 1.2):
- Neştiinţa unor proprietari sau a unor manageri (mai rar) care nu ştiu despre ce este vorba
şi nu înţeleg necesitatea unei astfel de proces. În multe cazuri aceştia nu recunosc faptul că
aceste noţiuni sunt ceva nou pentru ei deci le ignoră pur şi simplu.
- Ignoranţa unor proprietari care deşi au unele cunoştinţe în domeniu nu consideră necesar
să-şi aloce timp şi resurse pentru asta şi nu cer managerilor să se realizeze acest lucru
- Lipsa resurselor şi a timpului necesar pentru demararea acestui proces şi elaborarea
respectivului plan strategic se întâlneşte mai ales la întreprinderile mai mici care au foarte
mult de lucru şi nu au timp să gândească dezvoltarea lor pe termen mediu şi lung.
Analiza pieței și a
oportunităților de
marketing
a. Analiza mediului intern al întreprinderii – este analiza care se face pentru identificarea
resurselor de care dispune întreprinderea și modul în care aceasta le utilizează pentru buna
desfășurare a activității sale. Se vor analiza pe rând toate resursele disponibile sau
potențiale, se va analiza sistemul de management al întreprinderii, comunicarea,
regulamentele de funcționare, gradul de pregătire profesională a angajaților, dotările proprii
(mijloacele fixe) sau atrase, tot ceea ce are legătură cu funcționarea acesteia.
b. Analiza mediului extern al întreprinderii (a mediului extern apropiat și a mediului extern
îndepărtat) – este analiza factorilor care au o influenţă mai mică sau mai mare asupra
activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare (fig. 1.4.). Toate firmele sunt
conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern
apropiat și a celui îndepărtat, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor
desfăşurate în consecinţă.
Factori
Sociali
Furnizorii
Factori
Tehnologici
Factori Politici
Clienții
Întreprinderea
Concurența
RAMURA
ECONOMICĂ
Competiţia ce se
Furnizorii desfăşoară între Clienții
concurenţii existenţi
Înlocuitorii
Furnizorii – sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs
variază direct proporţional cu cantitatea de materii prime, subansamble şi componente pe
care întreprinderea le procură de la furnizori. Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin
preţurile practicate, calitatea oferită şi promptitudinea onorării comenzilor. Atunci când
furnizorii intră în competiţie pentru un client, se vor strădui să prezinte cât mai multă
credibilitate şi să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulţi
clienţi. Niște furnizori mai aparte pot fi considerate și băncile. Ele sunt de fapt niște furnizori
de resurse financiare care colaborează cu firmele deși, mai în glumă sau mai în serios,
bancherii spun că ei “îți dau umbrela când e soare și ți-o iau când începe să plouă” adică
descifrat “vă dăm credite dacă firma merge bine şi nu vă dăm deloc sau vi le retragem când
firma are dificultăţi”. Acest lucru trebuie să dea de gândit întreprinderilor astfel încât
parteneriatul pe care trebuie să-l negocieze cu băncile să fie de tip câștig – câștig pentru
ambele entități.
Concurenţii. Sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor
şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii
unei firme se pot înscrie în mai multe categorii:
- concurenții direcți care produc aceleași tipuri de produse, au experiență de lucru pe piața
respectivă și au cam aceeași strategie de dezvoltare iar prețurile sunt comparabile (cel mai
bun exemplu este concurența directă dintre Coca-Cola și Pepsi sau concurenţa dintre marii
producători de produse lactate de pe piața românească)
- concurența indirectă formată din firmele care realizează produse de înlocuire și au o
experiență de funcționare pe piață (de exemplu producătorii de margarină, produs care
înlocuiește untul sau producătorii de carne vegetală care înlocuiește carnea naturală)
- concurența potențială formată din firme care au intrat pe piață recent și nu se poate afirma
cu certitudine faptul că acestea vor fi acceptate de piață sau nu (de exemplu marca indiană
Tata pentru maşini sau cea rusescă Lada care au intrat la un moment dat pe piaţa din
Timişoara dar nu a avut succes ele nefiind un concurent direct pentru mărcile de maşini
tradiţionale acceptate de piaţă).
Mediul extern îndepărtat este format din factorii STEEP (Sociali, Tehnologici, Economici,
Ecologici și Politici).
Factorii sociali sunt formaţi din populaţia din zona de activitate a întreprinderii, prezentând
interes atât ca piaţă a forţei de muncă cât şi ca piaţă de desfacere pentru bunuri şi servicii.
Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populaţiei din
zona de interes, structura populaţiei după sex şi vârstă, structura familiei (majoritatea
autoturismelor în România sunt destinate unei familii şi nu doar unei persoane), densitatea,
mobilitatea populaţiei, speranţa de viaţă, repartiţia populaţiei în mediul rural şi urban, etnia,
religia, educaţia etc.
Factorii economici sunt formaţi din totalitatea factorilor din economie care influenţează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care
influenţează puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile,
preţurile, inflaţia, tendinţa spre economii sau spre consum şi politica de credite. Rata de
creştere a economiei unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale
unei întreprinderi. O rată înaltă de creştere înseamnă o economie puternică şi prin urmare un
potenţial de marketing ridicat. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei
are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri
și servicii. În schimb o rată a şomajului ridicată afectează activitatea multor întreprinderi
deoarece populația are tendința să fie mai cumpătată, să renunțe la investiții sau la bunurile
care nu sunt de strictă necesitate.
Factorii ecologici sunt formaţi din totalitatea factorilor din zona ecologică care au o anumită
influenţă asupra întreprinderii. O dată cu intrarea României în Uniunea Europeană aceşti
factori au început să aibă un rol tot mai important. Factorii ecologici sunt formaţi în special
din normele, legile și reglementările specifice care protejează mediul şi care trebuie
respectaţi întocmai de către firme. Pe lângă aceştia, ca şi factori ecologici se mai pot aminti
gradul de poluare al aerului și al solului, reciclarea deșeurilor, consumul de resurse
neregenerabile, etc. Se ştie faptul că legislaţia Uniunii Europene, la care trebuie să se
alinieze tot mai mult şi ţara noastră, este une dintre cele mai restrictive în domeniu. Pentru a
respecta cerinţele ecologice impuse de legislaţie multe întreprinderi trebuie să facă investiţii
importante în instalaţii care să protejeze mediul, să reducă poluarea şi emisiile de carbon.
Factorii politici sunt formati din structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce
acţionează, de raporturile stabilite între acestea şi de actele normative emise. Toate acestea
determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de
afaceri dintr-o țară. Gradul de intervenție a statului în economie şi atitudinea generală a
administrației față de viața economică a societății este extrem de importantă mai ales pentru
potențialele investiții străine. Tot în cadrul acestor factori intră şi ansamblul normelor juridice
şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale
întreprinderilor. Normele juridice şi instituţionale nu cuprind doar legislaţia comercială internă
ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate şi la care România a
aderat.
Cadranul 1 – semne de întrebare, este cadranul în care un produs este introdus fără să se
știe foarte clar dacă acesta va fi întradevăr acceptat de piață sau nu. Bineînțeles că în
prealabil sunt făcute studii privind gradul de acceptare al acestui produs pe piață dar au fost
exemple răsunătoare despre eșecul unor noi produse care au fost testate inițial pe piețe iar
rezultatele obținute erau foarte încurajatoare. Cel mai relevant exemplu este cel încercat de
firma Coca-Cola care la aniversarea a 100 ani de la înfiinţarea produsului a încercat să
schimbe formula băuturii. După o campanie la nivel naţional bazată în special pe testarea
produsului nou a reieşit faptul că potenţialii clienţi erau foarte mulţumiţi cu noul gust (ei
neştiind ce băutură testează). În momentul în care noua băutură a fost lansată pe piaţă cu
etichetă normală binecunoscută Coca–Cola fără nici un fel de referire cu privire la
schimbarea reţetei, la nivel de ţară a fost o micro-revoluţie. Clienţii tradiţionali nu au apreciat
noul gust al produsului ei fiind obişnuiţi cu vechea reţetă. Deoarece percepţia lor pentru
Coca-Cola era pentru o bautură cu un anumit tip și un anumit gust, ei nu au fost dispuşi să
accepte schimbarea acestuia. S-a ajuns astfel încât această problemă s-a discutat chiar în
Senatul american. După reacţia aceasta atât de violentă, firma Coca-Cola şi-a cerut scuze şi
a revenit la formula iniţială iar pe etichetă a fost scris Coca-Cola Classic. Noua băutură care
a dus la atâtea controverse a fost introdusă sub numele de New Coke. Această întâmplare a
dus la scăderea cotei de piață a mărcii Coca-Cola în detrimentul concurentului principal
Pepsi Cola pe continentul american.
In acest cadran poziţia relativă pe piaţă trebuie să crească. Dacă lucrurile se vor desfăşura
într-un sens normal, evoluţia parcursului produsului nou trebuie sa fie cea evidențiată în
figura 1.6 cu linie plină (parcursul A). Dacă produsul nu este acceptat pe piaţă, parcursul său
este cel cu linie punctată (parcursul B).
15%
Staruri Semne de întrebare
A
Rata de
creștere 5%
a pieței Vaci de muls Câini (pietre de moară)
-5%
20x 1x 0,01x
Cadranul 2 – staruri, este cadranul în care produsul intră numai dacă acesta a fost acceptat
de piață adică cota sa relativă de piață a crescut mai mult de 1X iar rata de creștere a pieței
este de peste 5%. Produsele din acest cadran necesită o promovare susținută pe piață
pentru a fi cunoscute de clienți. Este important ca produsele din acest cadran să crească ca
şi volum de vânzări ele fiind un motor de creştere pentru firma ce le produce și le
comercializează.
Cadranul 3 – vaci de muls, este cadranul în care produsul intră de la o rată de creştere a
pieţei de peste 5% la una mai mică, ea putând ajunge chiar negativă. De asemenea, poziţia
relativă pe piaţă va scădea şi ea. Pentru produsele din acest cadran nu se mai face reclamă
deoarece ele sunt cunoscută pe piaţă. Cheltuielile firmelor cu produsele ajunse aici sunt
reduse iar profitabilitatea lor este foarte mare. Este important ca durata de viaţă a unui
produs în acest cadran să fie cât mai lungă, acesta generând cele mai multe lichidităţi pentru
întreprinderea respectivă. Pentru prelungirea perioadei de şedere în acest cadran la
produsul respectiv se fac mici modificări care să revitalizeze interesul clienţilor pentru
respectivele produse (celebrele face lift-uri de la autoturisme sau modificările de ambalaje de
la unele produse alimentare).
Cadranul 4 – pietre de moară, este ultimul cadran din matrice, cadran în care produsele
intră înainte de a ieși din fabricație. Rata de creştere a pieţei şi poziţia relativă pe piaţă se
diminuează tot mai mult, încep să scadă vânzările. Acum se fac promoţii pentru valorificarea
eventualelor stocuri existente. Nu se mai face publicitate decât pentru respectivele promoţii
amintite. Când produsele ajung aici ele trebuie să fie deja înlocuite.
- Rata de creştere a pieţei are ca punct median teoretic 10%. Se poate afirma însă faptul că
în practică, în momentul de față, o valoare medie de 5% este mult mai corectă şi mai
apropiată de realitate. Rata respectivă poate fi o medie a industriilor în care este implicată
întreprinderea respectivă fapt care dă şi mai multă certitudine valorii de 5%. Pentru o situaţie
statică însemnând un interval scurt de un an sau doi, rata va reprezenta indicele de creştere
faţă de anul anterior. Pentru o situaţie dinamică rata de creştere luată în considerare va fi o
medie anuală pentru perioada avută în vedere [Băcanu B., 2006]. În cazul în care industriile
analizate implică mai multe ţări, atunci valoarea punctului median trebuie să ia în considerare
ratele de creştere a acestor industrii, dar şi media specifică ţărilor respective raportată la cea
a ţării firmei mamă.
- Limitele extreme a ratei de creştere a pieţei se fixează prin raportare simetrică faţă de
punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziţionate echilibrat în interiorul
matricei.
Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale firmei analizate/Vânzări ale principalului concurent.
Este vorba despre concurenţii de pe acele pieţe care se iau în considerare. Valoarea
mediană care se ia în considerare este 1X dar aceasta poate fi şi mai mare. Valoarea
mediană a scării pentru “Poziţia relativă pe piaţă” este de obicei 1 iar limitele extreme sunt
fixate pe o scară logaritmică.
În ceea ce priveşte curba vânzărilor se observă că aceasta creşte puternic în cadranul II iar
în cadranul III rămâne relativ constantă. Profitul apare în cadranul II dar se maximizează în
cadranul III. Strategia de firmă încearcă să menţină produsul cât mai mult în cadranul III
pentru ca firma să obţină cât mai mult profit.
Vânzări
I II III IV
[u.m.]
Profit
[u.m.]
T[ani]
B
A
A - curba vânzărilor
B - curba profitului
I – introducere
II – creştere
III – maturitate
IV – declin
În urma realizării celor 3 analize, întreprinderea dispune de informaţiile necesare pentru
realizarea analizei SWOT complexe. Analiza SWOT complexă presupune identificarea
punctelor tari S (strength), a punctelor slabe W (weaknesses), a oportunităților O
(opportunities) și a amenințărilor T (threats). Dintre cele 4 elemente primele 2 (punctele tari și
punctele slabe) aparțin de mediul intern al firmei ele putând fi influențate în mod direct de
către întreprinderea în cauză în timp ce următoarele elemente (oportunitățile și amenințările)
aparțin de mediul extern și nu pot fi influențate în mod direct de către întreprindere. A fost
preluată metoda SWOT complex din [Popa H., 2002] și a fost adaptată.
Resurse energetice
Resurse financiare
Resurse informaţionale
Resurse materiale
Resurse umane
(4) Poziţionare performantă în piaţă, segmente şi nişe – presupune analiza modului în care
firma este poziționată pe piață pornindu-se de la tipul produselor și/sau serviciilor realizate,
prețul acestora, clienții cărora li se adresează respectivele produse și/sau servicii
+1.1. leadership – dacă firma este condusă pe baza unui leadership adevărat
+1.2. optimizarea deciziilor şi a reglării – dacă deciziile se iau conform procedurilor normale
+1.4. motivarea personalului – dacă există un plan concret de motivare a personalului și cum
se face aceasta
Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizaţiei pe
termen lung și foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizează imaginea a ceea
ce se doreşte să devină organizaţia și este deseori considerată primul pas în planificarea
strategică, precedând etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri,
viziunea organizaţiei este cuprinsa într-o singură frază [Jaliu D., 2010]. Întrebarea care se
pune în cazul definirii viziunii este “Unde trebuie să ajungem”? Iar răspunsul trebuie să fie o
“fotografie” pe care întreprinderea trebuie să o aibă în față și să facă totul pentru ca să
ajungă la fel ca și în fotografia respectivă.
Obiectivele strategice ale întreprinderilor sunt niște deziderate pe care aceasta le enunță
pentru o perioadă lungă de timp (3-5 ani). Obiectivele trebuie să fie SMART adică Specifice
(să fie adecvate profilului de activitate al întreprinderii), Măsurabile (să fie definite astfel încât
acestea să poată să fie măsurate), Adecvate (să fie adecvate din punct de vedere al duratei
de realizare și al declarației de misiune), Relevante (să fie importante indicând o dezvoltare
reală a întreprinderii) și Tangibile (să fie realiste și să se poată realiza).
Marja
Administrația
centrală a firmei
Infrastructura firmei
Strategia
financiară
Strategia de resurse
umane Managementul resursei umane
Strategia Dezvoltarea tehnologică
tehnologică
Strategia de Aprovizionarea
aprovizionare
Marja
A1 – Infrastructura firmei
A3 – Dezvoltarea tehnologică
- Succesul activităților de cercetare dezvoltare inovare în dezvoltarea de
noi produse
- Calitatea relațiilor dintre personalul de la compartimentele de cercetare
dezvoltare și celelalte departamente
- Calitatea activităților de dezvoltare tehnologică în fața provocărilor pieței
- Calitatea laboratoarelor și a dotărilor acestora
- Calificarea și calificarea personalului din laboratoarele firmei
- Modul în care mediul de lucru existent încurajează creativitatea și
inovarea
A4 – Aprovizionarea
B1 – Logistica de intrare
B2 – Producția
B3 – Logistica de ieșire
B4 – Marketing și vânzări
- Eficiența cercetării de marketing pentru identificarea clienților și a
segmentării acestora
- Existența inovării în vânzări și publicitate
- Identificarea și evaluarea canalelor alternative de distribuție
- Motivarea și competența forței de vânzare
- Dezvoltarea unei imagini de producător de calitate și a unei bune reputații
pe piață
- Existența unui brand de calitate și a loialității față de acest brand
- Dezvoltarea segmentului de piață propriu și mărirea acestuia în contextul
pieței globale
Modelul lanțului valorii arată importanța valorii pentru client. El furnizează mai multe direcții
de acțiune prin crearea unei liste de verificare. El nu oferă un mod de interacțiune între
diferitele activități din cadrul unei firme.
Din figura 1.8 se poate observa că principalele strategii funcționale sunt cele care privesc
producția (operațiunile), comercială și de marketing, aprovizionarea, cercetarea –
dezvoltarea și tehnologia, finanțele întreprinderii și resursele umane.
După definirea strategiilor posibile se aleg cele care sunt considerate cele mai importante
pentru întreprindere și se face o clasificare a acestora. Un instrument important care poate
cuantifica valorile acordate strategiilor luate în considerare este matricea cantitativă a
fundamentării deciziei strategice (MCDFS) care este arătată în tab. 1.1. [Popa H., 2002].
În exemplul din tabelul 1.1 este dată o analiză posibilă a 3 strategii. Acestora li se definesc
factorii externi care au o influență asupra lor (care formează O - Oportunitățile și T –
Amenințările caracteristice analizei SWOT). Acestor factori externi li se atribuie câte o
valoare aferentă ponderii respectivului factor extern. Suma ponderilor pentru factorii externi
este ∑pfi = 1.
Fiecărui factor de influență N, i se atribuie un nivel de influență care poate să fie cuprins între
1 și 5 cu următoarele explicații
1 – nesatisfăcător
2 – satisfăcător
3 – bun
4 – foarte bun
5 – excelent
La final se fac totalurile T1, T2 și T3 care includ atât factorii externi cât și factorii interni.
Strategia care are cel mai mare total (dintre cele supuse analizei) este aleasă ca și strategie
optimă care va fi detaliată în continuare.
Strategiile firmei se pot clasifica în patru mari categorii [Mocan M., s.a, 2007] şi anume:
1. Strategii de creştere
Strategiile de creştere sunt strategii prin care se urmăreşte creşterea vânzărilor fie prin
abordarea de noi pieţe, fie prin lansarea de noi produse. Principalele alternative
strategice aparţinând acestei categorii sunt:
2. Strategii de integrare
Strategiile de integrare urmăresc stabilizarea lanţului de distribuţie sau asigurarea
materiilor prime la costuri reduse. Alternativele strategice de integrare utilizate sunt:
3. Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare urmăresc creşterea portofoliului de produse fie prin
achiziţionarea unor noi produse fie prin crearea de produse noi ca urmare a cercetării
proprii. Principalele alternative strategice de diversificare sunt:
4. Strategii de reduceri
Acest tip de strategie are în vedere reconsiderarea poziţiei şi activităţii firmei în vederea
regrupării după o extindere exagerată a acesteia. Între strategiile de reducere se pot
enumera următoarele
- activitățile care trebuie să se desfășoare pentru a duce la bun sfârșit respectivul plan
- perioadele de timp în care trebuie rezolvate respectivele activități (un grafic cu bare
de tip Gantt)
Planificarea se va face pe baza modelului unui plan de afaceri adaptat respectivei strategii
optime. Bineînțeles că planul strategic va cuprinde și o analiză financiară, o situație a
veniturilor și cheltuielilor și un flux de numerar.
Ea se face atât de persoanele implicate direct în implementare (pentru anumite lucruri) cât și
din persoane din exteriorul echipei de implementare al planului strategic optim de dezvoltare
al respectivei întreprinderi.
Bibliografie