GRH

mobilisation, évaluation du rendement, gestion de l'absentéisme,
relation de travail, etc.). Ce système d'information va permettre de

dégager des prévisions concernant l'offre et la demande internes
international.scholarvox.com:RUSTA:959777838:88858521:160.154.136.115:1552610316
des ressources humaines. Par conséquent, la qualité de l'infor-
mation disponible aura un impact direct sur la justesse des
orientations retenues et sur les choix faits dans le cadre de l'élabo-
ration de la planification des ressources humaines.
Le travail de planification s'attarde aussi beaucoup à l'envi-
ronnement externe particulier qui modèle non seulement l'offre
mais aussi le système de valeurs de la main-d'œuvre. Ainsi donc, la
place occupée par le travail dans ce système de valeurs va avoir une
incidence marquée sur les caractéristiques de l'offre externe de la
main-d'œuvre, mais également sur la relation que l'organisation
pourra établir avec son personnel. Par exemple, de nos jours, on ne
peut prendre pour acquis que le travail soit l'unique moyen de
réalisation individuelle pour l'ensemble des employés. Si la pla-
nification des ressources humaines n'en tient pas compte, elle ne
devra pas se surprendre d'avoir de graves problèmes liés au rende-
ment, à la mobilisation, au taux de roulement, etc. du personnel.
Quant à ce qui a trait à la mise en œuvre de cette planification
des ressources humaines, une approche systémique doit toujours
être privilégiée. En effet, toutes les activités de la fonction ressources
humaines doivent toujours être considérées concurremment dans la
planification des ressources humaines, et ce tout autant en ce qui
touche l'élaboration de son contenu, qu'en ce qui concerne sa
réalisation. La réussite de la mise en place de la planification passe
par l'addition d'actions fermes et concertées, de même que par le
cumul de résultats concrets obtenus dans chacune des activités.
Finalement, il faut procéder à une évaluation périodique struc-
turée de l'évolution de la planification des ressources humaines. Sans
cette évaluation, la planification risque d'être moins efficiente,
pour ne pas dire inopérante. Comme on s'intéresse à un horizon
temporel de moyen et de long terme, les conditions rassemblées
afin d'élaborer le contenu de la planification risquent d'évoluer au
point de remettre carrément en question les objectifs établis et les
32
choix effectués. Sans une stratégie émergente qui considère les
aléas du temps, la planification des ressources humaines, au lieu de
conduire l'organisation à bon port, c'est-à-dire à la réalisation de sa
mission, risque plutôt de l'en éloigner.
Une gestion par résultats est d'un grand secours dans cette opération
d'évaluation. En effet, elle permet de suivre l'évolution de la
stratégie déployée par rapport aux objectifs fixés et, ainsi donc,
d'établir périodiquement l'état de réalisation de ceux qui sont
compris dans la planification des ressources humaines.
Voilà pour l'évaluation du contenu de la planification, mais il ne
faut pas oublier non plus dévaluer le processus qui en a permis
l'élaboration. En effet, il est reconnu par tous les experts que la
façon dont le contenu de la planification est élaboré a une
influence majeure directe sur la réussite de sa mise en œuvre par les
intervenants. Ce processus doit donc être évalué afin d'en assurer
l'efficacité. Le degré de consensus atteint et l'appropriation de ce
contenu par le personnel sont des critères à retenir dans la
conduite de cette évaluation.
33
i,t tAjctisv^feKi
A IA> OT ï. fï «s 'tk-
Mise en situation
Les récentes restrictions budgétaires imposées à la ville de l'Avenir
par le gouvernement provincial forcent les administrateurs du Con-
seil municipal à réduire les effectifs. Les 55 ans et plus sont invités à
prendre une retraite anticipée. Le climat de travail est tendu.
Un consultant externe est appelé à évaluer la situation afin que la
ville dispose des ressources humaines nécessaires et compétentes
pour répondre à ses besoins actuels et futurs, et continue de
satisfaire les attentes des citoyens. Il recommande qu'un processus
de planification des ressources humaines soit mis en place.
La ville de l'Avenir est une ville située en banlieue de Montréal.

Elle est régie par la Loi sur les cités et villes du Québec. Sa super-
ficie, qui s'étend sur 74 kilomètres carrés, se caractérise surtout par
de vastes quartiers résidentiels. Un parc industriel, regroupant
actuellement 542 entreprises est également en pleine expansion sur
son territoire. Plus de 90% de sa population est francophone.
Propriétaires à 82%, les familles de l'Avenir ont un revenu
supérieur à 50 ooo $ dans une proportion de 64%.
Un nouveau conseil municipal a été élu lors des récentes
élections. Le parti politique vainqueur a mené sa dernière cam-
pagne électorale sur le slogan suivant :
L'Avenir, une ville où il fait bon vivre et s'épanouir
De fait, ce nouveau conseil municipal veut améliorer la qualité

de vie des citoyens tant par l'augmentation des activités culturelles,
sociales et sportives que par l'ajout d'espaces verts et de pistes
cyclables.
Sous la Direction générale, l'organigramme présente quatre
grandes directions :
• la Direction du développement résidentiel et industriel ;

• la Direction des loisirs, des sports et de la culture ;
• la Direction de la protection et de la sécurité publiques ;
• la Direction de l'hygiène et des travaux publics.
3k
L'organisation dispose d'un budget annuel de fonctionnement
important dont le tiers est réservé à la rémunération et aux avan-
tages sociaux des employés. Une politique de formation stipule
qu'un montant équivalent à 0,6 % de la masse salariale doit être
consacré au développement professionnel des employés. De plus,
les employés bénéficient d'activités de formation sur le tas. La
majorité d'entre eux font preuve d'intérêt et d'engagement dans le
développement de leurs compétences.
Près de 450 employés travaillent à la ville de l'Avenir. On y
retrouve des cadres, des cols bleus, des policiers et des pompiers.
Trois unités syndicales représentent ces employés : les cols bleus et
les cols blancs sont affiliés au Syndicat canadien de la Fonction
publique, les policiers à la Fédération des policiers du Québec, et
les pompiers au Syndicat des pompiers du Québec.
Les employés n'ont reçu aucune augmentation de salaire depuis
trois ans, et seulement quelques-uns d'entre eux ont bénéficié
d'une promotion. Le taux de roulement du personnel est quasi
inexistant, même si un climat d'insatisfaction et de morosité
commence à s'installer au sein du personnel. Les récentes
réductions annoncées par le gouvernement du Québec dans le
transfert des budgets et des responsabilités aux villes et muni-
cipalités inquiètent les employés qui craignent que leur sécurité
d'emploi ne soit remise en question dans sa forme actuelle. Pour-
tant, chacune des conventions collectives comporte une clause
spécifique qui les protège à cet égard.
De fait, en raison de ces importantes restrictions budgétaires
imposées par le gouvernement provincial, la ville de l'Avenir doit
réduire sa masse salariale, de même que les budgets consacrés aux
avantages sociaux des employés. Pour ce faire, les administrateurs
du conseil municipal songent à offrir aux employés de 55 ans et
plus une indemnité de départ dans le but de favoriser un nombre
significatif de retraites anticipées. Avant de procéder à l'annonce de
ce projet, les administrateurs veulent analyser l'impact d'une telle
décision sur le maintien des services à la population puisqu'il va
sans dire que ces employés ne pourront être remplacés par du
35
nouveau personnel à court et moyen termes. Une telle décision
nécessiterait plutôt un processus de planification des ressources
humaines et une réorganisation des fonctions du personnel en
place.
Pour avoir un portrait exact de la situation, le conseil municipal
a mandaté un consultant externe. Ce dernier vient de soumettre
son rapport ; il porte à l'attention du conseil municipal les consta-
tations suivantes concernant chacune des directions.
La Direction du développement résidentiel et industriel compte
37 cols blancs et 84 cols bleus. Les cols blancs sont des cadres inter-
médiaires syndiqués et des professionnels (ingénieurs, dessi-
nateurs, techniciens en aménagement paysager et arpenteurs).
Selon le consultant, le départ des huit cols blancs qui seraient
admissibles à une retraite anticipée ne compromettrait pas le
maintien de l'expertise dans chacun des domaines, et la charge de
travail des personnes susceptibles de quitter l'organisation pourrait
être redistribuée aux autres professionnels de la direction. Par
ailleurs, en raison de changements technologiques récemment
implantés et de l'achat d'équipements plus performants, les cols
bleus seraient maintenant trop nombreux. Ceux qui resteraient
pourraient, par conséquent, absorber et assumer les tâches effec-
tuées par ceux qui quitteraient la ville dans le cadre du programme
de retraite anticipée.
La Direction des loisirs, des sports et de la culture regroupe les
plus jeunes employés de la ville. Seuls un administrateur et une
secrétaire répondent aux critères du programme de retraite anti-
cipée. Cependant, en raison de la mission que s'est donnée ce
nouveau conseil municipal, il est à prévoir que des besoins addi-
tionnels se manifesteront pour le développement, la planification
et le marketing de nouvelles activités culturelles, sociales et spor-
tives. De plus, la construction en cours d'un nouveau centre
sportif justifiera l'ajout de deux postes de coordonnateurs d'ac-
tivités sportives.
La Direction de la protection et de la sécurité publiques, en
grande majorité composée de policiers et de pompiers, atteint
36
actuellement un équilibre entre le nombre d'employés requis et le
nombre de postes prévus à l'organigramme. Quatre pompiers
pourraient se prévaloir de la retraite anticipée. Seules deux per-
sonnes de cette direction ont toutefois déjà reçu la formation pour
assurer la relève.
C'est la Direction de l'hygiène et des travaux publics qui serait la
plus fortement touchée par les offres potentielles aux employés.
Voici les détails de la situation :
• cette direction comprend 172 employés, et leur moyenne

d'âge est de 41 ans ;
• 14 employés de cette direction sont âgés de 55 ans et plus ;
• le ratio âge-ancienneté indique que ces employés sont sus-
ceptibles de s'absenter plus souvent pour cause de maladie ;
• une grande proportion de ces employés est en vacances pour
des périodes de six semaines par année ;
• l'accroissement du développement résidentiel et industriel
nécessite l'ajout de deux opérateurs d'appareils motorisés,
aucun employé actuellement en poste ne pouvant être affecté
à ces tâches (un permis de conduire de classe 3 est exigé pour
conduire ce genre de machinerie) ;
• le nombre d'employés affectés à la collecte des ordures devra
être réduit en raison d'une récente entente signée avec un
organisme communautaire du milieu qui assumera le ramas-
sage des objets recyclables ;
• la majorité des employés de cette direction sont des jour-
naliers dont on ne connaît pas les compétences spécifiques
permettant de stipuler qu'ils pourraient assumer d'autres
fonctions.
Selon le consultant, une mesure incitative de mise à la retraite

anticipée des employés permettrait aux administrateurs de la ville
de l'Avenir de réaliser l'objectif de réduction de la masse salariale et
des avantages sociaux. Cependant, dans certaines directions, et
plus particulièrement dans certains secteurs d'activités, les services
à la population pourraient être compromis et, dans certains cas, la
37
charge de travail des employés deviendrait inéquitable. Par consé-
quent, pour rétablir l'équilibre, il faudrait miser sur l'intérêt de
certains employés à développer de nouvelles compétences, et sur
l'acceptation de certains autres à augmenter leur charge de travail
actuelle. Dans ses rencontres avec les employés, le consultant a
observé que la plupart d'entre eux sont intéressés à développer de
nouvelles compétences pour obtenir une promotion ou pour
occuper des fonctions plus stimulantes. Le consultant recom-
mande qu'un processus de planification des ressources humaines
soit mis en place afin de préparer la relève à occuper efficacement
les postes qui deviendraient éventuellement vacants.
Le conseil municipal de l'Avenir, saisi de la question, décide de
suivre les recommandations de ce consultant et lui donne le
mandat de procéder à la mise en place d'un processus complet de
planification des ressources humaines.
Vous occupez un poste important à la ville de l'Avenir et vous avez

été désigné pour piloter ce dossier. Il vous revient donc de travailler
étroitement avec le consultant externe et de veiller à ce que toutes
les étapes de ces deux processus soient suivies.
38
1J, U'i PLj^fîf!rli:AT:-yF= ,-. *,*> «?£-?'-fiu
U2 l?l^t.i:S£ O-/ : •-'"
sainte-Trinite
Mise en situation
Le diocèse de la Sainte-Trinité a amorcé une réflexion sur sa mission
d'évangélisation et sa vocation communautaire. Mais certains
indices, tels que le faible taux d'ordination et la diminution
importante du nombre de pratiquants, laissent présager qu'il sera
difficile de combler les postes vacants.
En vue d'une réorganisation complète des paroisses du diocèse
de la Sainte-Trinité visant à revitaliser les communautés chrétiennes,
Monseigneur Monast aimerait élaborer et mettre en œuvre un
processus de planification des ressources humaines, et plus
particulièrement un programme de planification de la relève qui
découlerait du plan stratégique du diocèse.
La cérémonie du baptême venait de se terminer et le bébé s'était

époumoné une bonne partie de la célébration. En enlevant sa
soutane, l'évêque du diocèse de la Sainte-Trinité, M81 Jean Monast,
songea qu'un chrétien de plus dans son diocèse (et un qui ne
manquait pas de vitalité !) était toujours ça de gagné, même si les
chances qu'il devienne prêtre ou même un chrétien pratiquant
étaient minces. La relève est un sujet qui préoccupe beaucoup
Mgr Monast, d'autant plus qu'il aura 65 ans dans quelques
semaines et que la tête de ses collègues de travail n'est pas moins
blanche que la sienne.
Depuis un an, le diocèse de la Sainte-Trinité a amorcé une
réflexion en vue d'une réorganisation complète des paroisses
catholiques du territoire. L'opération de planification stratégique
intitulée « La paroisse du nouveau millénaire » est un exercice de
réflexion démocratique qui vise le réaménagement de la paroisse
afin de mieux réaliser sa mission d'évangélisation et de devenir
davantage communautaire. L'opération se divise en plusieurs
thèmes qui guident la réflexion en vue de revitaliser les commu-
nautés chrétiennes : la naissance et la croissance de la foi, la frater-
nité, l'engagement au cœur du monde et la célébration du mystère
39
du salut. La gestion des ressources humaines est au cœur de cette
réflexion. Afin d'assurer la relève et de répondre aux besoins de la
population, ~M.ff Monast a formé un comité composé de membres
des différentes paroisses de son diocèse.
Le diocèse comprend cinq paroisses qui desservent une popu-
lation de 70 ooo personnes, dont 85 % se déclarent catholiques. La
définition du catholique d'aujourd'hui a toutefois beaucoup
changé. Mgr Monast est conscient que l'Eglise cadiolique n'a plus
tellement la cote dans sa forme traditionnelle. Les changements
sociaux économiques tels qu'un niveau de scolarisation plus élevé,
la valorisation de l'individu et de la liberté individuelle au détri-
ment de la communauté, l'urbanisation et la transformation du
citoyen en consommateur, ont des effets importants sur la
fréquentation de l'église, l'implication des paroissiens et le senti-
ment d'appartenance à la paroisse. M61 Monast se souvient d'un
sondage commenté dans La Presse du n avril 1997, réalisé par
SOM auprès d'un échantillon représentatif de la population du
Québec qui n'avait que confirmé ce qu'il avait déjà observé dans
son propre diocèse, soit une faible participation des citoyens aux
offices religieux (annexe A). M8" Monast est d'avis, entre autres,
que les gens assument leur foi d'une façon beaucoup plus per-
sonnelle, et que celle-ci n'est pas nécessairement concrétisée par
une assiduité à l'office religieux. Il croit aussi que les groupes
religieux comme les témoins de Jéhovah, les adventistes, les
évangélistes et les baptistes concurrencent l'Église catholique.
Mgr Monast est aussi soucieux des finances du diocèse, car les
revenus des paroisses sont de plus en plus faibles, alors que les
dépenses sont restées les mêmes. Les revenus des dîmes et des
quêtes ont diminué (annexe B), et plusieurs paroisses ont épuisé le
capital qu'elles avaient accumulé dans les bonnes années. Les frais
d'entretien des édifices patrimoniaux, ainsi que la rémunération
des ressources humaines constituent des dépenses importantes que
les paroisses arrivent tant bien que mal à couvrir par un contrôle
budgétaire serré du diocèse et par la vente de certains terrains et
presbytères qui permettent d'assurer un fonds de capital générant
W
des revenus d'intérêt. Les heures de travail de certains employés
ont aussi été diminuées.
Les ressources humaines dont disposent les différentes paroisses
des diocèses sont des prêtres, des employés qui réalisent différentes
tâches administratives ou d'entretien, des agents de pastorale et des
bénévoles. Au cours des années, afin de pallier la diminution du
personnel religieux qui s'occupait des affaires de la paroisse, des
laïcs ont été employés pour réaliser différentes tâches telles que le
secrétariat et la formation. Les agentes et agents de pastorale sont
aussi des employés rémunérés et, dans le diocèse de la Sainte-
Trinité, ils sont aussi nombreux que les prêtres. Ils reçoivent un
salaire de 20 ooo $ à 35 ooo $ par année et possèdent au minimum
un certificat d'études universitaires en pastorale. Ce sont des
catholiques pratiquants et ont souvent à leur actif plusieurs années
de bénévolat, avant de devenir des employés rémunérés par les
fabriques1. Ils sont souvent mandatés seulement pour un an par
l'évêque. Enfin, certains bénévoles s'occupent de la gestion finan-
cière et administrative, de la liturgie et des initiations reliées aux
différents sacrements, à l'entretien et à la réparation des lieux de
culte, etc.
Le vieillissement des prêtres actifs (tableau i) et la diminution
graduelle de leur nombre due à la faible proportion de nouveaux
prêtres qui embrassent la profession (tableau 2) constituent des
défis de taille pour l'Église en général, et pour Mff Monast en
particulier. De plus, le droit canonique exige qu'il y ait un prêtre
par paroisse mais, en réalité, certains prêtres œuvrent dans plus
d'une paroisse à la fois et il est à prévoir que, d'ici quelques années,
les prêtres qui seront à la tête de paroisses ne s'y présenteront pas
aussi souvent qu'avant.
Compte tenu des changements qui se sont opérés dans la
société et des besoins nouveaux des personnes, Me Monast prévoit
que le nombre des agents de pastorale devra inévitablement
augmenter afin de combler les absences des prêtres. Malheu-
reusement, leur rôle dans l'Église n'est pas valorisé. Premièrement,
leur statut est précaire et on ne leur accorde que des mandats d'un
*i
an, ce qui ne favorise ni la stabilité, ni la continuité dans l'or-
ganisation. Deuxièmement, plusieurs agents de pastorale sont des
femmes actives dans leur paroisse. Elles ont dû se battre pour
accéder à ces postes et acquérir davantage de responsabilités.
Malgré les rôles importants quelles jouent au sein de l'Eglise, il
est clair qu'elles ne pourront pas accéder à la prêtrise de sitôt.
M81 Monast voudrait donner plus de place aux femmes, car il sait
que cela serait bénéfique au diocèse. Mais combien de fois a-t-il
subi les foudres du cardinal pour avoir seulement tenté d'aborder
le sujet ! Troisièmement, plusieurs membres de l'Église ne veulent
pas donner trop de pouvoir aux laïcs dans l'Église.
Pourtant, selon M81 Monast, la présence des agents de pastorale
dans un diocèse contribue à l'émergence d'idées nouvelles et
propices à augmenter l'attrait que l'Église exerce sur une popu-
lation qui croit aux valeurs véhiculées par la religion catholique,
qui cherche à vivre une forme de spiritualité, mais qui estime que
l'Église dans sa forme actuelle ne répond pas à ses besoins. Par
conséquent, M81 Monast croit que le processus de planification
stratégique « La paroisse du nouveau millénaire » est essentiel pour
déterminer des orientations et mettre en place une approche de
gestion des ressources humaines qui accorde une grande impor-
tance à la relève.
En se dirigeant vers la grande véranda qui entoure le presbytère,
gr
M Monast réalisa que tout était bien calme pour un dimanche
après-midi. Assis confortablement dans sa vieille chaise berçante,
M81 Monast se souvint du temps où la religion catholique était au
cœur des diverses institutions sociales comme la santé, l'éducation,
les services sociaux, et même de la vie politique. Il était convaincu
que la religion avait encore sa place au sein de la vie des gens, et il
n'était pas du genre à baisser les bras. Il croyait possible de trans-
former les vieilles institutions pour combler le fossé entre l'Église et
la masse des catholiques. Il se disait : « Ce ne sont pas les gens qui
ont perdu la foi, mais l'Église qui n'a pas su être à l'écoute des
changements de la société. »
W
Tableau 1
Âge des prêtres diocésains en 1996, 2001, 2004

dans le diocèse de la Sainte-Trinité
Tranches Nombre de prêtres diocésains
d'âge dans chaque tranche d'âge
1996 2001 2004
70-74 50 49 37
65-69 49 37 25
60-64 37 25 13
55-59 25 13 10
50-54 13 10 4
45-49 10 1 2
40-44 1 3 1
35-39 3 0 0
Total 188 138 92
Tableau 2
Nombre de prêtres dans le diocèse de la Sainte-Trinité
Année Prêtres Prêtres Prêtres Total

diocésains diocésains religieux3
incardinés1 non incardinés2
1981 167 0 100 267
1986 151 0 82 233
1991 140 0 88 228
1996 130 6 52 188
1997 129 6 47 182
1. Un prêtre diocésain incardiné relève directement d'un évêque et il est au

service de l'Église diocésaine à plein temps. Il n'est membre d'aucun ordre religieux
ni d'aucun autre diocèse.
2. Un prêtre diocésain non incardiné est un prêtre diocésain qui obtient la
permission de l'évêque de son diocèse d'œuvrer dans un autre diocèse sans être
incardiné dans ce diocèse.
3. Un prêtre religieux ne fait partie d'aucun diocèse mais relève d'une commu-
nauté religieuse comme les rédemptoristes, les missionnaires d'Afrique, les capucins,
les dominicains et dont le supérieur est un prêtre. Il relève uniquement de ses
supérieurs de la communauté.
Il se mit donc à réfléchir à quelques options qui pourraient aider

l'Eglise à retrouver son image d'antan.
• Premièrement, Mgr Monast se dit qu'il pourrait se consacrer à
la consolidation du nombre actuel de pratiquants. Toutefois,
43
cette option risquerait de faire disparaître quelques paroisses
en raison, entre autres, de l'absence d'une relève adéquate.
• M81 Monast aimerait aussi augmenter le nombre de voca-
tions sacerdotales, mais il sait que la relève est difficile à
assurer. Peu de jeunes hommes sont prêts à faire le grand
saut. De plus, le sacerdoce pour les femmes et les personnes
mariées n'est pas envisageable, ni à court ni à moyen terme.
Le bassin de recrues n'est donc pas très grand et les chances
de voir augmenter le taux d'ordination au Québec est faible.
• Mgr Monast songe aussi au regroupement du personnel par
la fusion des paroisses. Cette fusion permettrait de mettre en
commun les ressources financières, matérielles et humaines,
et d'utiliser les économies créées par la diminution des
dépenses pour l'embauche de nouveaux agents de pastorale,
et l'amélioration de leurs conditions de travail, le recrute-
ment et la formation de bénévoles. Le diocèse pourrait ainsi
offrir un plus grand nombre de services dans toutes les
paroisses et assurer une meilleure cohérence dans le diocèse.
Mais, là-dessus, M& Monast estime qu'il faudra demeurer
prudent : il se souvient de son dernier repas avec ses collègues
des autres diocèses et de leur crainte de voir le pouvoir de
l'Église transféré aux mains d'un groupe de laïcs.
• Le bénévolat représenterait aussi une option intéressante.
M6" Monast se dit que les catholiques sont encore assez nom-
breux pour offrir une aide considérable. Il pense qu'il faudrait
éveiller davantage les paroissiens au rôle qu'ils pourraient
jouer au sein de l'Eglise. Selon lui, la participation des
citoyens aux activités de l'Eglise correspond à sa mission
d'évangélisation. Le recrutement, la formation et la super-
vision des bénévoles constituent des défis de taille pour
l'Eglise, mais ils ont toujours occupé une place importante
au sein des paroisses, et ils représentent un bassin de res-
sources humaines non négligeable pour assurer le bon fonc-
tionnement et la pérennité de l'Eglise.
V*
En se levant pour aller souper, Mgr Monast se dit qu'il aimerait
évaluer ces quelques options avec quelqu'un qui s'y connaît en
matière de planification des ressources humaines. Il vous a donc
demandé de l'aider dans sa réflexion et dans la démarche à mettre
en oeuvre.
Note
i. La fabrique est un groupe de clercs et de laïcs qui veillent à l'administration

des biens d'une église.
Annexe A
Sondage SOM - La Presse
Résultats du sondage en réponse à la question :

Depuis 1 an, combien de fois avez-vous assisté à un office religieux?
Aucune Une Deux Entre 3 Entre 5 Entre 10 Entre 20 50 fois

fois fois fois et 5 fois et 10 fois et 20 fois et 50 fois et plus
Total 19,6 10,4 9,7 20,3 10,5 6,6 10,0 12,8

Région de Montréal 18,6 10,2 12,0 18,5 10,5 7,0 4,3 18,9
Région de Québec 23,0 10,6 9,5 20,4 9,2 6,9 10,9 9,6
Autres régions 16,3 10,3 9,5 20,5 12,1 6,2 10,3 14,9
Catholiques 17,4 10,4 9,7 21,2 11,4 6,5 10,2 13,4
Protestants 14,2 3,1 7,5 16,1 14,3 4,3 17,0 23,6
Athées/agnostiques 55,7 13,3 11,9 15,3 2,5 1,3 - -
Autres 13,2 7,8 10,8 23,4 1,2 22,4 14,1 7,0
Source: Béliveau, Jules, « Pas facile de transmettre des valeurs à ses enfants». La Presse, samedi
11 avril 1997, B4.
Annexe B
Évolution du montant des quêtes et dîmes prélevées

dans la paroisse depuis 10 ans
Années Quêtes Dimes Total
1990 42 517 49 268 91 785

1991 44 588 46 693 91 281
1992 49 821 56 848 106 669
1993 42 068 57 135 99 203
1994 39 489 49 462 88 951
1995 38 118 52 438 90 556
1996 32 548 52 153 84 701
1997 32 783 45 570 78 353
«
Page laissée blanche
Thème 2
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L'activité de recrutement, sélection et socialisation a pour fonction

d'assurer l'acquisition de ressources humaines compétentes et
motivées, possédant le potentiel nécessaire pour contribuer
efficacement à la réalisation de la mission de l'organisation.
L'identification des besoins réels, la détermination des objectifs et
l'analyse des postes à combler composent les éléments propres du
recrutement. Quant à elle, la sélection consiste à choisir, parmi un
bassin de candidats potentiels, celui que l'on juge le plus apte à
prendre charge efficacement du poste à combler. Il s'agit essen-
tiellement d'un processus de prédiction. Cela revient à dire que
l'on doit accepter de composer avec une certaine marge d'erreur,
qu'il faut cependant essayer de réduire au minimum.
L'importance stratégique découlant de la décision
de recruter un candidat est évidente, d'autant plus
L'importance stratégique
dans les organisations publiques où la permanence et découlant de la décision de
la sécurité d'emploi sont la règle plutôt que l'excep- recruter un candidat est
tion. Cette prise de décision a également un impact évidente, d'autant plus dans les
majeur sur les activités journalières de l'organisation organisations publiques où la
permanence et la sécurité
par la qualité de la prestation de travail que la nou-
d'emploi sont la règle plutôt
velle recrue fournit. Cela est d'autant plus vrai dans le que l'exception.
secteur public où l'ensemble des activités est dirigé
V7
vers le service aux citoyens. En soi, une organisation qui réussit à
recruter une main-d'œuvre qualifiée améliore grandement ses
chances de réussir ses projets et de remplir adéquatement sa
mission.
Les facteurs critiques de succès spécifiques à cette activité con-
cernent la prise de décision de recruter, l'opération de recrutement
comme telle, la sélection et finalement l'évaluation du processus.
En ce qui touche la décision de recruter, lorsqu'il se produit une
vacance dans un poste, cela constitue toujours une situation idéale
pour remettre en question l'utilité de ce poste. Ainsi, avant de
prendre la décision de recruter, // est essentiel que l'organisation
vérifie que toutes les solutions d'amélioration de la productivité, autres
que l'embauche, ont été analysées. On s'assure ainsi de la pertinence
du recrutement.
Pour ce qui est du processus de recrutement, sa réussite repose
en bonne partie sur l'existence d'une analyse de poste détaillée,
jumelée à l'identification des exigences pertinentes à l'exercice efficace
des tâches reliées à ce poste et l'élaboration d'un profil précis du
candidat recherché. Il s'agit de bien identifier le besoin auquel on
veut répondre et de quelle manière on veut y répondre. Lorsque
l'on élabore une description du profil d'employé recherché, il faut
tenir compte des orientations futures de l'organisation par rapport
à sa culture, de même que des compétences et des aptitudes que
l'on veut voir présentes chez le personnel. Inactivité de recrutement
et de sélection ne peut donner les bénéfices escomptés que si l'on
s'assure d'embaucher des candidats dont la personnalité, les
intérêts et les aptitudes répondent le mieux à ce que recherche
l'organisation.
Si on se tourne maintenant du côté de la sélection, son efficience
passe par la définition claire et précise d'attentes, notamment en
matière de comportement et de résultats attendus par l'organisation.
Dans ce sens, le profil du candidat recherché, tel qu'il a été établi
dans la phase de recrutement, est la pierre angulaire sur laquelle
doit prendre assise la sélection. Par la suite, il importe de bien con-
cevoir l'offre d'emploi de manière à accroître le nombre de candidats
1*8
potentiels. Pour ce faire, quatre facteurs distincts entrent en ligne de
compte. Premièrement, l'offre doit être vue, c'est-à-dire qu'il faut
choisir le support médiatique pertinent qui va attirer l'attention
des candidats recherchés. Deuxièmement, il faut s'assurer que
l'offre soit lue par le plus grand nombre, notamment en choisis-
sant un message qui se démarque des annonces concurrentes et
qui attire l'attention. Troisièmement, il est important que le libellé
de l'offre soit bien compris, que le contenu soit rédigé de façon
honnête, clair et informatif. Quatrièmement, l'offre doit être inci-
tative, c'est-à-dire que sa facture éveille la motivation des candidats
potentiels.
Souvent, les organisations publiques sont moins bien perçues
que les entreprises privées par les nouveaux diplômés. Il est alors
d'autant plus important, pour elles, qu'elles se montrent sous un
jour dynamique pour attirer les meilleurs. Par exemple, il peut être
approprié de recruter des stagiaires ou de participer à des activés de
promotion de l'emploi. On peut aussi procéder à des rencontres
de candidats potentiels, avant même la fin de leurs études.
La sélection doit également s'appuyer sur des instruments qui
soient les plus fiables (stabilité et cohérence) et les plus valides
(pertinence et précision) possible. Parmi ceux-ci, la méthode dite de
l'entrevue est encore la plus utilisée. Pourtant, il est reconnu que
cet instrument présente des faiblesses importantes au plan de la
fiabilité et de la validité. Pour les minimiser, /'/ est nécessaire que
l'entrevue se déroule dans de bonnes conditions physiques et psycho-
logiques. De plus, l'intervieweur connaît bien la fonction à pour-
voir et l'environnement qui y est rattaché. Pour éviter, autant que
faire se peut, les pièges de l'improvisation et de la subjectivité, un
schéma d'entrevue doit avoir été préparé, afin d'assurer une col-
lecte de données pertinentes et contrôlables. Il est également
important que chaque question posée corresponde à un élément
de données que l'on veut mesurer, qui soit en corrélation avec une
caractéristique précise du profil de candidat recherché.
En terminant, il faut souligner qu'il est fondamental, tant pour
l'image de l'organisation que pour sa protection juridique, que le
W
processus de sélection respecte non seulement les lois et
Il est primordial que la nouvelle
règlements (équité, discrimination, respect de la vie
recrue soit efficacement accueillie
au sein de l'organisation. privée, etc.), mais qu'il s'inscrive dans les principes de
transparence et de justice qui font partie du modus
operendi des organisations publiques.
Une fois la sélection faite, // est primordial que la nouvelle recrue
soit efficacement accueillie au sein de l'organisation. Un bon
processus de socialisation et un suivi de l'intégration assurent une
conclusion bénéfique de l'activité de recrutement et de sélection.
Les cadres hiérarchiques ont alors un rôle déterminant à jouer
dans cette phase particulière de l'activité. Cette prise en charge du
nouvel employé est facilitée d'autant lorsque les cadres sont
impliqués activement dans toutes les étapes du processus de
recrutement et de sélection.
Finalement, // est essentiel que cette activité soit judicieusement
évaluée. L'efficience du processus de recrutement et de sélection
doit premièrement être mesurée. À cet effet, il convient de se poser
un certain nombre de questions, par exemple : Combien de temps
s'est-il écoulé entre l'analyse du besoin et le premier jour de travail
du candidat ? Quel est le nombre moyen de candidats valables par
recrutement ? Quel est le coût moyen d'un recrutement ? Quel est
le taux de sélection réel, autrement dit quel est le nombre de bons
candidats participant au choix final pour un poste à pourvoir?
Quel est le pourcentage d'engagements échouant le premier mois,
pendant la période de probation, pendant la première année ?
Il est aussi nécessaire de mesurer comment les instruments de
sélection utilisés ont pu permettre de recruter le candidat par
excellence, celui qui va s'acquitter avec brio des tâches inhérentes
au poste à pourvoir. Concernant la socialisation, si l'on découvre
que les attentes de la recrue ou de l'organisation n'ont pas été
satisfaites, il faut identifier les actions à prendre afin de corriger la
situation.
50
2.1 le recrumnet de nouveaaux
ENSEIGNANTA A sAITN-lARRENT
Mise en situation
La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent accueille des
milliers d'élèves répartis dans plusieurs établissements scolaires. Elle
est responsable de l'enseignement primaire et secondaire et de
plusieurs centres d'éducation aux adultes de son territoire. Sa
clientèle est donc très hétérogène.
Plus de 90 enseignants ont accepté le programme de retraite
anticipée offert par le gouvernement du Québec. Il s'agit
principalement d'enseignants du secteur de l'enseignement régulier,
qui, en raison de la convention collective en vigueur, devront être
remplacés, entre autres, par des enseignants du secteur de
l'éducation aux adultes.
Un comité a le mandat de recruter et de sélectionner une
centaine d'enseignants qualifiés pour enseigner les matières de base
aux étudiants des secteurs de l'enseignement secondaire et de
l'éducation aux adultes. Les directeurs de la commission scolaire ont
défini les exigences des postes à pourvoir, et insistent sur une
meilleure représentativité de la clientèle au sein du corps enseignant.
On prévoit recevoir un nombre important de candidatures.
La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent a été fon-

dée en 1892. Elle regroupait alors six écoles dont l'efFectif scolaire se
composait de 195 filles et 61 garçons. Aujourd'hui, elle accueille des
milliers d'élèves répartis dans plusieurs établissements scolaires et
centres d'éducation aux adultes. Le personnel enseignant repré-
sente 76 % de l'ensemble de ses employés. L'âge moyen des ensei-
gnants est de 43,6 ans. Ils cumulent une moyenne de 19 années de
service à la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent.
La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent expéri-
mente souvent l'implantation de nouveaux programmes pédago-
giques mis au point par le ministère de l'Éducation. Elle est
responsable de l'enseignement primaire et secondaire sur son
territoire. Elle dispense également de nombreux services qui
permettent d'assurer une qualité de vie aux élèves prove-
nant majoritairement d'un milieu urbain. En plus des divers
5l
programmes d'enseignement, elle offre à sa clientèle les services de
nutritionnistes, de conseillers en orientation professionnelle, de
travailleurs sociaux et d'infirmières en santé communautaire.
La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent est aussi
responsable de douze centres d'éducation aux adultes. La clientèle
de ces établissements est principalement composée de personnes
qui sont sans emploi, et qui désirent terminer leur cinquième
secondaire ou atteindre le niveau requis pour entreprendre des
études reliées à un métier. Des immigrants reçus au pays, qui
doivent apprendre le français ou parfaire leurs connaissances afin
d'accéder à un niveau supérieur d'études, constituent plus de 25 %
de la clientèle qui fréquente ces centres d'éducation aux adultes.
Il y a quelques années, les résultats d'une enquête sur la fré-
quentation scolaire indiquaient que plus de 38 % des élèves de la
Commission scolaire régionale du Saint-Laurent inscrits au sec-
teur régulier ne terminaient pas le niveau secondaire, ce qui repré-
sentait un pourcentage légèrement au-dessus de la moyenne
provinciale. Suite à l'annonce de ces résultats, le ministère de
l'Éducation a autorisé des budgets additionnels pour mettre en
place des services à l'intention de cette clientèle de décrocheurs.
Afin d'offrir une solution de rechange à des jeunes qui avaient
quitté l'école et qui avaient manifesté la volonté de terminer leur
scolarité de niveau secondaire, la Commission scolaire régionale
du Saint-Laurent a ouvert quatre nouveaux centres d'éducation
aux adultes. Des mesures spéciales de rattrapage ont été mises en
place pour cette clientèle. Les critères d'admission ont également
été assouplis, ce qui permit à des jeunes qui avaient quitté l'école
depuis plus d'un an d'accéder aux divers programmes scolaires de
l'éducation aux adultes.
Avec l'implantation de cette mesure, la clientèle à l'éducation
aux adultes a augmenté de plus de 40 %. Cette situation a donc
nécessité l'embauche massive d'enseignants que l'on a recrutés
surtout par des petites annonces dans les quotidiens régionaux.
Pour chacune des annonces, le service des ressources humaines a
reçu plus de 300 curriculums vitas.
52
Ce processus de sélection a nécessité l'implication de plusieurs
personnes et a inévitablement requis énormément de temps. De
plus, la sélection devait se faire de façon rigoureuse, puisque, selon
la convention collective en vigueur, les enseignants embauchés
cumulent des jours d'ancienneté à la commission scolaire et ont le
droit d'accéder aux postes du secteur régulier qui deviennent
ultérieurement vacants.
Lors de ce processus de sélection, une attention particulière a été
portée à la formation académique des postulants. On a cependant
plus ou moins évalué les aptitudes ainsi que les méthodes et
pratiques spécifiques à l'enseignement aux adultes. La plupart des
candidats retenus ne possédaient aucune expérience auprès de ce
type de clientèle, ce qui entraîna un certain nombre de problèmes
découlant des méthodes pédagogiques utilisées et une diminution
de l'intérêt et de l'assiduité des élèves.
Précisons que la clientèle de l'éducation aux adultes de la
Commission scolaire régionale du Saint-Laurent est bien diffé-
rente de celle qui fréquente les écoles de niveau secondaire au
secteur régulier :
• une grande majorité de cette clientèle est issue de milieux

défavorisés ;
• plus de 35 % des participants ont des difficultés d'appren-
tissage;
• les participants proviennent de nationalités très variées ;
• les participants appartiennent à différents groupes d'âge ;
• plus de 30 % des participants ne parlent couramment ni le
français ni l'anglais.
Les enseignants, pour leur part, doivent s'adapter à des condi-

tions de travail spécifiques à l'enseignement aux adultes, lesquelles
sont fort différentes de celles de l'enseignement au secteur régulier.
L'horaire de travail est étalé de 13 h 30 à 21 h 30. Les groupes sont
souvent composés d'élèves de niveaux scolaires différents. Les
étudiants progressent selon un rythme individualisé et à partir
d'un programme d'entrées continues et de sorties variables. Ce
53
fonctionnement implique que, lorsqu'un participant a terminé
son programme, il est remplacé par un nouvel étudiant que
l'enseignant doit intégrer à la matière et au groupe existant. Cette
réalité exige beaucoup de flexibilité et de souplesse de la part des
enseignants, et nécessite l'utilisation de méthodes pédagogiques
variées qui sont axées davantage sur l'apprentissage individualisé
que sur l'apprentissage en groupe.
Par ailleurs, en raison de restrictions budgétaires, le gouverne-
ment a proposé, il y a quelques mois, un programme de retraite
anticipée aux enseignants âgés d'au moins 50 ans qui possédaient
plus de 25 années d'expérience. Plus de 90 enseignants de la
Commission scolaire régionale du Saint-Laurent ont signifié leur
intention de se prévaloir de ce programme de retraite anticipée.
Presque tous proviennent du secteur de l'enseignement régulier.
La convention collective des enseignants de la Commission
scolaire régionale du Saint-Laurent stipule que les postes vacants
doivent être assignés aux enseignants selon leur ancienneté dans
leur spécialité d'enseignement. Ainsi, plusieurs enseignants à
l'éducation aux adultes qui ont accumulé quelques années
d'ancienneté à la Commission scolaire se verront offrir un poste au
secteur régulier. La Commission scolaire doit donc, dès main-
tenant, procéder au recrutement et à la sélection de nouveaux
enseignants pour répondre aux besoins de la prochaine année
scolaire au secteur de l'éducation aux adultes. Plusieurs personnes
qualifiées sont actuellement à la recherche d'un emploi dans la
région. Il est donc à prévoir que les postulants seront très nom-
breux.
À la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent, il n'y a
pas de description de poste spécifique à l'enseignement aux
adultes. Jusqu'à maintenant, la Direction des ressources humaines
a utilisé la même description de poste que celle qui a été élaborée
pour le recrutement des enseignants du secteur régulier.
54
Un comité, composé d'un représentant du service des res-
sources humaines, d'un conseiller pédagogique et du directeur
d'un centre d'éducation aux adultes, a été mis sur pied afin de
procéder au recrutement et à la sélection des enseignants à
l'éducation aux adultes. Vous êtes un des membres de ce comité et
vous devez mettre en place un processus qui permettra l'embauche
de 90 nouveaux enseignants pour la nouvelle année scolaire.
Vous devez donc proposer à la Commission scolaire régionale
du Saint-Laurent les modes de recrutement et de sélection les plus
efficaces qui permettront l'élaboration d'une nouvelle liste d'au
moins 100 enseignants qui seront disponibles l'automne prochain.
Ils doivent être qualifiés pour enseigner le français, l'anglais et les
mathématiques au niveau secondaire, et posséder les compétences
requises pour s'adresser à des groupes d'étudiants adultes.
En raison de l'expérience passée, les directeurs des centres
d'éducation aux adultes vous demandent de tenir compte des
contraintes de la clientèle et du milieu pour la sélection des ensei-
gnants. Lors d'une dernière réunion, ils ont défini les exigences du
poste comme suit :
• posséder un baccalauréat en enseignement ou autres qualifi-

cations équivalentes ;
• avoir une spécialisation en français, anglais ou mathéma-
tiques ;
• connaître et savoir utiliser les principes d'andragogie applica-
bles à l'éducation aux adultes ;
• démontrer des aptitudes au développement d'un climat
favorable à l'apprentissage individuel et en groupe ;
• démontrer une capacité à composer avec le milieu et la
clientèle de l'éducation aux adultes ;
• maîtriser la communication orale et écrite ;
• de préférence, posséder un minimum d'une année d'expé-
rience en enseignement au niveau secondaire ;
• parler et écrire couramment une seconde langue autre que le
français.
55
De plus, pour une meilleure représentativité de la clientèle, les
directeurs des centres d'éducation aux adultes recommandent le
recrutement d'enseignants de différentes nationalités.
Commission scolaire régionale du Saint-Laurent
Secteur de l'enseignement régulier
Poste : enseignement du français, langue maternelle
Formation académique et expérience

1. Permis d'enseignement du français, langue maternelle :
baccalauréat en enseignement du français
baccalauréat en enseignement au secondaire, profil français
baccalauréat en enseignement des études françaises.
2. Permis d'enseignement ou brevet d'enseignement (excluant les brevets B et
C) rattaché à une matière et/ou à une autre clientèle
et
certificat universitaire en français, langue maternelle
ou
expérience de 2 ans en enseignement (à plein temps) en français, langue
maternelle au secondaire.
3. Baccalauréat en français, langue et littérature, comprenant un minimum de
45 crédits en langue française.
4. Baccalauréat en linguistique, comprenant un minimum de 45 crédits en
français.
5. Baccalauréat en études françaises, profil langue et communication, com-
prenant un minimum de 45 crédits en langue française.
Fonctions
A. Élaborer, modifier ou adapter des programmes de formation.
B. Transmettre l'ensemble du programme en utilisant les méthodes d'ensei-
gnement appropriées.
C. Ajuster les contenus et méthodes de formation aux besoins des groupes et
des individus.
D. Offrir un soutien aux élèves en difficultés d'apprentissage, tout en respectant
les différences dans le rythme d'apprentissage afin de faciliter l'intégration de
la matière.
E. Évaluer les résultats par des exercices, examens, expérimentations et suivis
appropriés.
F. Démontrer une préoccupation pour la satisfaction des besoins des individus
et des groupes, la réalisation des objectifs du programme et le maintien d'un
climat propice à l'apprentissage.
G. Participer à des réunions avec les enseignants du même secteur et de la
même institution d'enseignement.
H. Établir des liens avec les parents des élèves afin de les informer des appren-
tissages et du comportement de leur enfant.
56
2.2 UN NOUVEAU DIRECTEUR GENEREAL
AU CENTRE D'ACCUEL JEANNE-MANCE
Mise en situation
Le centre d'accueil Jeanne-Mance a été mis en tutelle suite à
l'incapacité du conseil d'administration et du directeur général de le
gérer efficacement. Le directeur général a été remercié.
Un comité ad hoc a été récemment constitué avec pour mandat,
entre autres, de procéder à l'embauche d'un nouveau directeur
général. La réalisation de ce mandat s'annonce difficile: le centre
d'accueil est situé en région éloignée, et il a mauvaise réputation.
Jusqu'à ce jour, le processus de recrutement et de sélection n'a
jamais été mené de façon structurée et rigoureuse.
Le centre d'accueil Jeanne-Mance est situé dans une petite ville

à 90 km du plus grand centre urbain de la région. Sa mission
consiste à offrir des services d'adaptation ou de réadaptation et
d'intégration sociale aux individus présentant une déficience
intellectuelle, ainsi que des services d'accompagnement et de
soutien à leur famille. On retrouve donc les bénéficiaires à l'interne
ou à l'externe, dans des familles d'accueil et dans des résidences de
groupes. Le centre d'accueil Jeanne-Mance offre divers services à sa
clientèle, tels que l'assistance éducative, l'intégration au travail,
l'intégration sociocommunautaire et les services résidentiels. Si
certains services sont disponibles directement au centre d'accueil,
des services sont aussi dispensés dans le milieu de vie naturel, à
l'école, au travail ou à domicile. Le contexte organisationnel et la
nature du travail nécessitent donc une disponibilité constante et
une grande flexibilité de la part du personnel composé princi-
palement d'éducateurs, d'auxiliaires familiaux, d'agents d'inté-
gration et de préposés aux bénéficiaires.
Le centre d'accueil Jeanne-Mance a un budget d'exploitation de
6,5 millions de dollars dont 4,8 millions sont consacrés à la masse
salariale. Trois pavillons situés dans un périmètre de 40 km
relèvent du centre d'accueil. Les directeurs de ces pavillons sont
autonomes puisqu'ils gèrent eux-mêmes leurs ressources humai-
nes, leurs budgets de fonctionnement locaux, leur matériel et leur
57
équipement, la location de leurs espaces, etc. Ils s'assurent aussi des
bonnes relations avec leurs partenaires du milieu comme les com-
missions scolaires, les familles d'accueil, les résidences de groupes,
etc. Les directeurs des trois pavillons et le directeur général du
centre d'accueil Jeanne-Mance se réunissent une fois par mois. Ces
réunions portent surtout sur des sujets reliés aux services à la clien-
tèle et à certaines problématiques communes en matière de
gestion des ressources humaines.
En raison de la réduction de la clientèle et du phénomène de la
désinstitutionnalisation, des discussions ont été amorcées avec le
syndicat en vue de la fermeture éventuelle de l'un des trois pavil-
lons. Les employés touchés par cette fermeture sont toutefois
assurés d'une sécurité d'emploi puisque, hormis ceux qui pren-
dront leur retraite, ils se verront offrir un poste dans l'un des deux
autres pavillons.
Il y a quelques mois, le centre d'accueil Jeanne-Mance a été mis
sous tutelle en raison de l'incapacité du conseil d'administration et
de la direction générale de le gérer efficacement. De fait, l'établisse-
ment connaît présentement un déficit de plus d'un million de
dollars dû à différents facteurs tels que le temps supplémentaire
autorisé, des engagements financiers importants et non pertinents
et le dédoublement des ressources dans certains postes ou certaines
fonctions. L'autonomie financière de chacun des pavillons a égale-
ment contribué à cette situation puisque les directeurs ont engagé
des dépenses non prévues aux budgets qui leur avaient initia-
lement été attribués et qui ne leur sont pas imputables. Anté-
rieurement à la mise en tutelle, les dépassements budgétaires d'un
pavillon étaient couverts par les autres pavillons ou par le centre
d'accueil Jeanne-Mance.
Par ailleurs, le climat de travail est tendu. Depuis deux ans, 67
griefs ont été formulés. L'exécutif syndical est composé, depuis plu-
sieurs années, des mêmes représentants qui ont adopté une attitude
intransigeante et revendicatrice envers la direction, qui a perdu
toute crédibilité, le centre d'accueil Jeanne-Mance n'ayant pas réussi
à retenir un directeur général plus de 2 ou 3 ans depuis 10 ans.
58
En examinant la nature des griefs présentés par les syndicats, on
réalise que les employés attribuent la détérioration du climat de
travail à l'intérieur du centre d'accueil Jeanne-Mance aux facteurs
et événements suivants :
• la désinstitutionnalisation des bénéficiaires qui a été entre-

prise il y a un an, et qui a été réalisée trop rapidement et sans
transparence ;
• la désorganisation administrative due à une mauvaise ges-
tion;
• les changements fréquents des titulaires au poste de directeur
général ;
• les récentes compressions reliées au déficit budgétaire ;
• la crainte chez certains employés de perdre leur emploi ou
d'avoir à déménager en raison de la fermeture de l'un des
trois pavillons ;
• l'isolement dans lequel se retrouve le centre d'accueil à cause
de certaines mésententes avec les organismes du milieu.
Toutefois, aucune plainte n'a été encore déposée par les bénéfi-
ciaires. Les employés continuent à donner un bon service à la
clientèle, les interventions directes aux bénéficiaires sont adéquates
et ces derniers ne semblent pas affectés par la situation actuelle.
A cause de la situation problématique dans laquelle se retrouve
le centre d'accueil Jeanne-Mance, un comité ad hoc a été constitué
pour assurer la tutelle et imposer les redressements requis. Ce
comité peut compter sur l'appui du ministère de la Santé et des
Services sociaux. Avant que la situation ne dégénère davantage,
l'une des premières actions de ce comité a été de remercier le
directeur général de l'établissement. Depuis ce temps, deux direc-
teurs provenant de deux autres centres d'accueil se partagent tem-
porairement la gestion du centre d'accueil Jeanne-Mance à raison
de deux jours par semaine chacun. Ces deux gestionnaires sont
très sensibles à la situation précaire du centre d'accueil Jeanne-
Mance, et ils veulent apporter une contribution vraiment signi-
ficative jusqu'à ce qu'un nouveau directeur général soit embauché.
59
Entre-temps, certains membres du comité ad hoc ont procédé à
l'analyse des mécanismes antérieurement utilisés pour le recru-
tement et la sélection des directeurs généraux des dix dernières
années afin de ne pas répéter les erreurs passées et d'assurer une
stabilité dans la gestion du centre d'accueil. L'examen des dossiers
a permis de découvrir que la description du poste de directeur
général n'était pas à jour. Lors des derniers processus de recrute-
ment, on avait utilisé la description du poste de directeur de
pavillon (annexe i) dans laquelle on avait ajouté ou modifié des
éléments de façon à ce qu'elle corresponde aux qualifications des
personnes déjà pressenties pour occuper le poste de directeur géné-
ral. De plus, on constata que les entrevues de sélection avaient tou-
jours été réalisées de façon informelle. Les grilles de sélection
avaient surtout porté sur les expériences antérieures des candidats,
et peu d'information figurait aux dossiers de recrutement. Enfin,
on réalisa que les directeurs généraux avaient été choisis la plupart
du temps parmi les trois directeurs de pavillons.
Cependant, il faut admettre qu'il n'est jamais facile de faire du
recrutement de gestionnaires dans une région éloignée, parce que
le nombre de personnes qui posent leur candidature est générale-
ment restreint. De plus, le centre d'accueil Jeanne-Mance s'est
attiré une réputation peu enviable au cours des dernières années à
cause de ses problèmes administratifs, budgétaires, politiques et de
relations de travail. Dans le milieu, on qualifie le centre d'accueil
de «boîte à troubles» ou de «casse-gueule». Cette situation a à
toutes fins pratiques complexifié et allongé le dernier processus de
recrutement, lequel s'est échelonné sur une période de plus de
quatre mois. Cette fois-ci, on veut combler le poste dans les meil-
leurs délais possibles. La solution du recrutement à l'interne est
écartée parce qu'on veut embaucher une personne qui affichera
une neutralité certaine dans la situation problématique actuelle.
Quelques personnes ont été mandatées pour procéder au recrute-

ment et à la sélection du nouveau directeur général du centre
60
d'accueil Jeanne-Mance. Vous faites partie de ce comité d'évalua-
tion et vous devrez faire part, d'ici quelques semaines, de votre plan
d'action au comité ad hoc responsable d'assumer la tutelle. Ce plan
d'action devra inclure les justifications de la démarche choisie, les
étapes à franchir et les moyens à utiliser pour réaliser ce mandat.
Centre d'accueil Jeanne-Mance

Description de fonction du poste de directeur dans un pavillon
1. Identification
1.1 Poste : directeur
1.2 Supérieur immédiat : le directeur général du centre d'accueil Jeanne-
Mance
2. Responsabilités et tâches
2.1 Sommaire des responsabilités
Sous l'autorité de son supérieur immédiat, le titulaire du poste est res-
ponsable de la planification, de l'organisation, de la réalisation, de la
direction et du contrôle des activités de son secteur. Il anime les comités,
en oriente et coordonne les travaux. Il supervise le travail du personnel. Il
s'assure de la qualité et de l'uniformité des programmes dispensés par
l'organisme et il entretient les liens avec les partenaires du milieu.
2.2 Profil des tâches générales
• Conçoit et élabore les programmes et activités de son secteur, coor-
donne les activités relatives à leur exécution et en évalue les résultats.
• Assiste et conseille les membres de son secteur dans la réalisation de
leurs activités.
• Veille à la bonne application des règlements de l'organisme.
• Entretient avec l'ensemble des intervenants les relations nécessaires à la
réalisation de ses objectifs.
• Prépare le budget de son secteur, le soumet pour approbation et
l'administre.
• Participe aux réunions du personnel et collabore aux autres activités de
l'organisme.
• Représente l'organisme sur demande.
• Recrute le personnel et recommande son engagement.
• Informe le milieu sur le fonctionnement et les activités de l'organisme.
• Accomplit toute autre tâche de même nature ou d'ordre général
demandée par son supérieur immédiat ou nécessitée par ses fonctions.
3. Niveau d'autorité
3.1 Degré de supervision
Le titulaire du poste est autonome dans l'accomplissement de ses tâches. Il
soumet périodiquement à son supérieur un rapport qui témoigne de son
6l
action. Il consulte sur tous les sujets qui débordent du cadre de ses activités
normales ou qui impliquent la participation d'un ou de plusieurs autres
secteurs de l'organisme.
3.2. Personnel supervisé
Tous les employés qui travaillent sous sa responsabilité.
4. Exigences du poste
4.1 Formation académique
Diplôme universitaire de Ier cycle en sciences humaines, en sciences
sociales, en administration ou l'équivalent.
4.2. Expérience de travail
Expérience dans le domaine de la santé mentale et/ou en gestion.
4.3 Autres exigences souhaitables
Bonne connaissance du français oral et écrit.
Connaissance du milieu.
Connaissance pratique en administration et en gestion du personnel.
62

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Aucune Une Deux Entre 3 Entre 5 Entre 10 Entre 20 50 fois

Total 19,6 10,4 9,7 20,3 10,5 6,6 10,0 12,8

Évolution du montant des quêtes et dîmes prélevées

Années Quêtes Dimes Total

1990 42 517 49 268 91 785

|1 &*****!; ^ *^î *iswr% *? ^&F^I ™ £;^JF^UI%-*#ïI' 3^*^ ?Jlr ^^^V^pfcas»-^

L'activité de recrutement, sélection et socialisation a pour fonction

La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent a été fon-

• une grande majorité de cette clientèle est issue de milieux

Les enseignants, pour leur part, doivent s'adapter à des condi-

• posséder un baccalauréat en enseignement ou autres qualifi-

Formation académique et expérience

Le centre d'accueil Jeanne-Mance est situé dans une petite ville

• la désinstitutionnalisation des bénéficiaires qui a été entre-

Quelques personnes ont été mandatées pour procéder au recrute-

Centre d'accueil Jeanne-Mance

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