Negociación Colaborativa

Resumen clases 1 a 4

Clase 1 El potencial de la Negociación Colaborativa

Entendemos la negociación como una interacción humana que se produce de manera natural, cotidiana,
y de forma más o menos explícita. Por razones culturales, estamos acostumbrados a percibir la
negociación como algo más bien negativo y ojalá inusual, y que se hace necesaria sólo cuando estamos
en conflicto con alguien. Si bien en el contexto de un conflicto puede ser útil negociar, desde nuestra
perspectiva éste es sólo un caso en particular y no necesariamente el más importante.
Culturas de Negociación
La negociación es un tipo de interacción que se da cuando se percibe una oportunidad de beneficio
mutuo que necesita acordarse para llevarse a cabo. Sin embargo, no todos las negociaciones se hacen
de manera explícita. Existen culturas que evitan negociar de forma clara y precisa, manteniendo los
pedidos y acuerdos al mínimo y solapados. Otras hacen lo opuesto, y están dispuestos a negociar
abiertamente con quien sea.
Cuando negociamos de forma implícita tiende a aparecer la práctica del favor: pedimos algo al otro
esperando que acepte sin requerir algo a cambio de manera inmediata. Sin embargo, prácticamente todo
gesto o favor hacia otro involucra al menos invertir nuestro tiempo y energía en esa acción. En
consecuencia, dejamos de ocupar estos recursos en algo que pudiese ser más beneficioso para
nuestros propios intereses.
Negociaciones implícitas
Creemos que es importante distinguir que en casos como el del desayuno a la cama, probablemente se
trate de una negociación implícita y no un gesto gratuito. El que se levanta, prepara el desayuno y lleva la
bandeja, sabe que ese “detalle” puede traerle una serie de recompensas futuras (¡o inmediatas!). Al
mismo tiempo, quien lo recibe conoce también que deberá retribuirlo de algún modo y que no se trata en
absoluto de un gesto gratuito. Sin embargo, nada de eso se explicita, aunque ambos lo saben de sobra.
Es interesante explorar esta relación entre lo implícito de las negociaciones y la proyección que
hacemos de la relación. Cuando hablamos de proyección nos referimos al compromiso de permanencia
que hacen las partes. Esto permite asumir que existe un futuro compartido en el que es muy probable
que podamos encontrar retribución.
Las negociaciones implícitas tienen una importante desventaja: al dejar indefinido el beneficio futuro
para una de las partes, corren el riesgo de resentirse, pues la probabilidad de insatisfacción de las
expectativas es alta.
La Negociación Colaborativa
La propuesta de la Negociación Colaborativa se centra en estimular una cultura de negociación proactiva
y explícita, la cual va mucho más allá de la resolución de conflictos, pues busca empoderar a las
personas para que concreten el potencial colaborativo existente en cada una de sus relaciones. Por
tanto, es una cultura alternativa a la negociación implícita, que sucede en aquel espacio en que las partes
no están dispuestas a satisfacer los intereses del otro gratuitamente, pero sí están disponibles a explorar
el cómo colaborar para generar beneficios mutuos.
Cuando hablamos de activar el potencial colaborativo nos referimos a que negociar explícitamente,
dejando en claro los acuerdos de reciprocidad, también aumenta la probabilidad de cumplimiento, ya
que el otro se siente más comprometido que si fuese algo implícito, donde no queda clara la retribución.
Esto, a su vez, contribuye al desarrollo de una confianza más profunda que proviene de desarrollar la
capacidad para crear acuerdos que nos beneficien a ambos y cumplirlos.

Negociación Colaborativa

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 Clase 2 El Contexto de la Negociación

Independiente de si se trata de una negociación implícita o explícita, toda oportunidad de colaboración

existe en un contexto de poder relativo en el que las partes se encuentran. Este contexto define una parte
importante de la dinámica de negociación que se dará.
Las Variables del Contexto
En todo contexto de negociación podemos caracterizar las condiciones iniciales de los involucrados en
base a:
1. La capacidad para aportar a los intereses del otro.
2. El costo de aportar a los intereses del otro.
La capacidad para aportar o satisfacer los intereses del otro se refiere a una percepción más o menos
fundada de cuánto poder tiene una de las partes para influir positivamente un conjunto de intereses de la
otra. En algunos casos este es un juicio fundado, en el que se ha podido corroborar esta capacidad; en
otros, se basa más bien en percepciones que indican esta capacidad.
Más allá de nuestro juicio de la capacidad de aporte que tiene el otro, lo importante es que es un juicio
que se valida desde la persona que tiene los intereses.
Cuando nos referimos al costo de aportar a los intereses del otro, estamos incorporando otro juicio
relevante, pero esta vez lo hace la persona que implementa su capacidad al servicio del otro.
Posibles escenarios
Lo complejo del contexto de la negociación es que ambos juicios son emitidos por ambas partes, dando
pie a un conjunto de posibles combinaciones. Ante la posibilidad de colaborar con otro, cada parte
estima la capacidad que el otro tiene para aportar a un conjunto particular de sus intereses. Dependiendo
de este juicio deciden acercarse a conocer si hay interés del otro a colaborar, y ambas partes plantean
de una manera más o menos explícita sus intereses, para así conocer la disposición del otro a
satisfacerlos. Esta disposición pasa tanto por el costo que estimo que involucra para mí el aportar al otro,
como por el grado de importancia que le doy al aporte particular que juzgo que el otro puede darme.
Hay situaciones en la que dos personas juzgan que tienen exactamente la misma capacidad para
satisfacer los intereses del otro y que esto involucrará un costo equivalente para ambos. En otras, las
capacidades de satisfacción (o el poder relativo) ante un conjunto de intereses y los costos que esto
conlleva para cada parte se perciben como diferentes. Estas posibles condiciones iniciales de los
involucrados generan un conjunto de escenarios que influyen tanto en el interés por negociar como en el
beneficio más probable para cada parte (e.g., esperado).
El interés por abrir una negociación con otro pasa por la capacidad que juzgamos que el otro tiene de
aportarnos y, por tanto, es unilateral. La proyección de los beneficios esperados o el grado en que se
contribuye a los intereses de cada parte es más compleja de estimar. Esta resulta de la interacción entre
la mutua capacidad de contribuir a los intereses del otro, al costo que esto implica para cada cual y,
finalmente, a la efectividad negociadora que demuestren ambas partes al momento de negociar.
La importancia de entrenarnos en el análisis de las condiciones iniciales de una negociación está en
que puede informar de forma estratégica la posición que tomamos, y así ayudarnos a plantearnos de
forma realista frente al otro, para aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes. El análisis de la condiciones iniciales nos recuerda la importancia de comunicar y demostrar
nuestra capacidad para aportar a los intereses del otro (lo que, obviamente, involucra conocerlos en el
mayor detalle posible), como también lo relevante que es conocer y validar los costos que para el otro
involucra aportar a los nuestros.
Un aspecto importante que debe ser clarificado respecto al análisis de escenarios es que se refiere a un
contexto acotado tanto temporalmente, como a un conjunto de intereses particular de cada parte. Esto
quiere decir que el análisis previo no contempla los efectos que el pasado o el futuro de una relación
pudiese tener en una negociación en particular, ni tampoco los efectos de otras contribuciones que las
partes pudiesen estar ejerciendo entre ellas, o las opciones alternativas de contribución fuera de la
relación. Si consideramos estos nuevos factores podemos hacer de nuestro análisis algo aún más
completo y útil a la hora de negociar.
Muchas de nuestras relaciones tienen algún grado de continuidad y, por tanto, de proyección. O sea,
existe una historia de colaboraciones pasadas y es muy probable que existan otras en el futuro. Las
predicciones de los escenarios propuestos (i.e., interés por negociar y beneficio probable) están
mediados por otra variable que se relaciona con el potencial colaborativo que percibimos en la relación,
independiente de lo que podemos estar negociando en este momento.
En otras palabras, me proyecto con el otro, dado que juzgo que existe un alto potencial colaborativo; veo
que el otro tiene una alta capacidad general para contribuir a mis intereses y que logramos llegar a
acuerdos satisfactorios. O, a la inversa: juzgo que no hay un potencial colaborativo y, por tanto, no me
proyecto con el otro y me enfoco en negociar la oportunidad que percibo ahora, sin considerar ningún
futuro. Esta percepción del potencial colaborativo de una relación va a influir principalmente en la
definición que hacemos de los costos que estamos dispuestos a asumir por contribuir a los intereses
del otro, dada una retribución. Si no percibimos un potencial colaborativo (e.g., en un taxi) más allá de la
situación en la que nos encontramos, tenderemos a basar la negociación exclusivamente en la
capacidad que percibimos que el otro tiene de satisfacer nuestros intereses inmediatos, y en los costos
que nos genera el contribuir a los que ha planteados como propios.
Si se trata de una relación en la que me proyecto, voy a tender a generar acuerdos donde asumo mayores
costos involucrados a contribuir al otro, por una menor contribución que si es que no me proyectara. Esto,
naturalmente, influye en los beneficios esperados de una negociación en particular, ya que estamos
invirtiendo en que la otra parte quede satisfecha y escoja seguir colaborando.
En un mundo abierto y globalizado es cada vez más raro que sólo una persona pueda contribuir a los
intereses de otra. Esta consideración es relevante, ya que en cualquier negociación estamos
compitiendo implícita o explícitamente con otras personas que tienen igual o mayor capacidad para
contribuir a los intereses del otro, a un costo igual o menor, lo que facilita el que el otro acuerde llevar a
cabo su contribución. Clarificar las alternativas que el otro tiene para satisfacer sus intereses es clave en
el análisis de las condiciones iniciales de una negociación. En la medida en que existan más opciones
que la nuestra para contribuir a los intereses de otro, la disposición del otro a asumir los costos
involucrados a contribuir a los nuestros tiende a disminuir.
Si bien, hacer un buen análisis de las condiciones iniciales es una gran ventaja para comenzar una
negociación, las condiciones en sí mismas no definen el resultado final. Existen múltiples escenarios en
que los beneficios son inciertos, ya que dependen en mayor grado de la capacidad de negociar de
manera efectiva de cada parte. En nuestra próxima clase seguiremos avanzando en otro aspecto
fundamental del proceso: El Ciclo de la Negociación Efectiva.

Clase 3 El Ciclo de la Negociación Efectiva

En esta clase hicimos un recorrido por las etapas claves que contempla un proceso de negociación
efectiva, determinando el valor que aporta cada una y sus elementos clave. Lo primero que debemos
clarificar es que la negociación efectiva sucede tanto en la interacción con otros como en el trabajo que
cada parte debe hacer en solitario. Sin este último la interacción se vuelve improvisada y superficial; y
sin una interacción de calidad que concrete, el trabajo en solitario pasa a ser tan sólo un conjunto de
ideas. Por esto, un ciclo efectivo incluye una combinación de trabajo propio e interacción, que se van
complementando.
Aun cuando negociar involucra acordar los recursos que cada parte va a recibir y aportar para generar
beneficios mutuamente aceptables, no recomendamos partir con esto como foco. Negociar es, por sobre
todo, una oportunidad de colaboración, que se distingue de una mera transacción comercial en la cual el
potencial de valor está previamente establecido y limitado a lo que se ofrece por un precio determinado:
si estás dispuesto a pagar, genial; si no, habrá alguien más que sí lo esté. Una transacción no requiere
que las partes se conozcan ni tampoco cambia sus condiciones dependiendo de la confianza entre las
partes o cuánto se proyectan en la relación.
Negociar, en cambio, es personal. Y ahí radica su valor. Con esto no estamos diciendo que, como es
personal, sólo se da en relaciones de cariño o largo plazo, sino que es personal en el sentido que los
acuerdos son particulares de las personas involucradas. Por lo tanto, aprender a negociar efectivamente
involucra darnos a conocer y ser capaces de conocer al otro, más allá de nuestras posiciones iniciales
frente a un asunto. Las etapas que presentaremos a continuación te ayudarán a identificar los diferentes
elementos que necesitas conocer para negociar exitosamente.
I. Identifica la Oportunidad
Todos vamos por la vida percibiendo oportunidades, pero no necesariamente nos movilizamos a
explorar su factibilidad. Percibir una oportunidad colaborativa pasa por juzgar que un otro tiene la
capacidad para contribuir a nuestros intereses. Tomar acción pasa por acercarnos a verificar esta
capacidad, empezar a conocer los intereses del otro y dar a conocer nuestros intereses y capacidades.
Esto permite que ambos declaren su interés por negociar, lo que abre de forma explícita el proceso de
negociación.
Los intereses se pueden entender como todo aquello que al otro le importa en este momento de su vida
y que está dispuesto a compartir contigo en el contexto de una potencial colaboración. Todos partimos
con una idea respecto a lo que el otro nos puede aportar. O sea, juzgamos la capacidad que el otro tiene
para satisfacer un conjunto particular de nuestros intereses y asumimos una posición respecto a lo que
estaríamos dispuestos a entregar a cambio.
Sin embargo, la evidencia respecto a negociaciones exitosas destaca un principio central: cuando las
partes comparten sus intereses de forma amplia e incluso profundizan declarando sus necesidades,
aparecen nuevas oportunidades de colaboración que contribuyen a alcanzar acuerdos más
satisfactorios para todos.
En esta primera etapa, el esfuerzo debe centrarse en escuchar activamente al otro para captar su
comprensión de la problemática o de la aspiración que quiere resolver, averiguar por qué le importa,
cuánto le importa, qué está dispuesto a transar, qué no, cuán compatibles son nuestros intereses.
Muchas veces el problema de esta etapa es que las partes no confían en el otro como para querer abrirse
y compartir información relevante. Esto hará que, necesariamente, el potencial colaborativo disminuya,
ya que sin información las partes tenderán a negociar exclusivamente respecto a un solo asunto y
mantener sus posiciones iniciales.
En esta etapa no se busca llegar a un ningún tipo de acuerdo. Esto nos da la libertad de indagar y
compartir, sabiendo que tendremos un tiempo en privado donde podremos analizar lo escuchado y
prepararnos para la próxima conversación.
II. Planifica:
El propósito de esta segunda etapa es tener un tiempo de calidad para revisar lo planteado en la
conversación anterior, ordenar los aspectos claves que se compartieron, y planificar tu propuesta para la
siguiente conversación. Esta etapa puede ser en privado o acompañado de alguien que te ayude a analizar
la información recopilada y clarificar tu propia posición.
Si cada parte logra hacer un buen análisis, se hace menos probable que pierdan oportunidades
integrativas y puntos de gratitud que hubiesen logrado movilizar al otro a corresponder en otras áreas
de mayor importancia. Un buen análisis también nos permite ver la necesidad de crear otros espacios de
colaboración en la relación, en los cuales tenemos alta capacidad para contribuir a otros intereses del
otro, sin pagar un alto costo. Esto nos da la posibilidad de ampliar el rango de intereses involucrados en
la negociación y lograr un resultado más favorable, tanto para nosotros como para el otro.
El cierre de esta etapa se consigue cuando logras una gran claridad respecto a las áreas prioritarias
para cada uno, el nivel de satisfacción para cada parte dado los posibles resultados, y tienes claro
cuáles son las combinaciones de resultados que te harían decir: “OK, tenemos un trato”.
III. Conversa:
La tercera etapa es la que, en general, se conoce como negociar. Esta etapa es efectivamente donde las
partes conversan e intentan llegar a un acuerdo. Llegar bien preparados no es suficiente para realizar
una buena negociación. La conversación que caracteriza esta etapa requiere de la puesta en práctica de
un conjunto de habilidades relacionales, que tienen por objetivo facilitar una interacción clara y precisa,
donde las partes pueden compartir sus inquietudes abiertamente en un espacio de confianza, crear
nuevas alternativas, evidenciar puntos de encuentro y desencuentro sin descalificar a nadie, prevenir
que alguien se sienta presionado a acceder a algo que no lo convence, y que logren llegar a acuerdo,
pero si no lo logran, que nadie quede resentido.
Este último punto es importante de resaltar: Negociar es una opción y no implica la promesa de llegar a
un acuerdo. Hay ocasiones en que luego de intentarlo, una de las partes decide dejar de negociar y
dejar pasar la oportunidad de colaboración. Esto es un derecho básico que no debiese generar
resentimiento.
Hay ocasiones en que los acuerdos que nos plantea el otro nos suenan tan clara y obviamente injustos
que reaccionamos emocionalmente de forma negativa. Si existe un común denominador que se
encuentra en toda negociación en la que no se llegó a un acuerdo satisfactorio, es la presencia de
reacciones emocionales negativas. Cuando nos frustramos con el otro, en vez de mantener la calma y
seguir proponiendo mejores alternativas, comenzamos a perder la creatividad y capacidad para evaluar
las consecuencias de lo que se plantea. La emocionalidad tiende a dejarnos fijos en nuestras posturas o
a confundirnos a tal punto de terminar aceptando acuerdos inconvenientes.
Existen muchos ejemplos en los que las partes terminan desechando un acuerdo que les traía enormes
beneficios, dado que su enojo los cegó suficientemente como para hacer un análisis costo-beneficio.
Aprender a validar que lo que el otro propone pudiese tener sentido si estuviéramos en sus zapatos, es
algo realmente valioso de aprender a hacer. Nuestra primera tendencia es tomarlo personal y asumir que
el otro nos quiere perjudicar. Esto se da especialmente en situaciones donde el otro tiene mayor
capacidad para influir nuestros intereses que los que nosotros tenemos sobre los de él.
IV. Acuerda y Cumple:
Si bien, esta etapa pudiese considerarse como el cierre de la conversación anterior, hemos decidido
diferenciarla para honrar su importancia. En la primera clase mencionamos los peligros de la
negociación implícita de beneficio incierto, donde se evita un acuerdo explícito.Cuando uno de los
involucrados realizó su parte sin dejar las condiciones de acuerdo claras, se le quita el derecho esencial
a la relación de acordar con conocimiento de las implicancias. Esta situación termina muchas veces con
los involucrados resentidos por “malos entendidos”.
Llegar a un acuerdo requiere soltar la fantasía del trato perfecto. No existe tal cosa. Como hemos
planteado, la capacidad para contribuir a los intereses del otro, el costo de hacerlo, las variables que
influyen en las disposiciones de cada cual, el beneficio de cada resultado posible, entre otros, son
aspectos que contienen un grado importante de subjetividad y que muchas veces requeriremos
focalizarnos en lo que será posible dentro de lo aceptable, más que en nuestro ideal de lo que sería
perfectamente justo.
La importancia de dejar los acuerdos por escrito no puede exagerarse. Esta práctica no sólo contribuirá a
evitar confusiones y malos entendidos, sino que actúa como un elemento que nos recuerda nuestro
compromiso y nos motiva a cumplirlo. Además, dejar nuestros acuerdos por escrito facilita nuestro
aprendizaje en negociación, ya que podemos regresar a cada negociación realizada y reflexionar sobre lo
que ayudó a llegar a cada acuerdo. Como la gran mayoría de las cosas, a negociar se aprende negociando.
El último punto que quisiéramos plantear en esta clase es la importancia de dar cumplimiento a nuestros
acuerdos. Esto pudiese sonar un poco obvio. Si acordamos algo, entonces debemos cumplirlo.
Lamentablemente, esto es menos frecuente de lo que uno quisiera.

Clase 4 El Desarrollo de las Habilidades Centrales de la Negociación Efectiva

Un proceso de negociación efectiva puede entenderse como la consecución de etapas que van
progresivamente asegurando la obtención de la información necesaria y facilitando la implementación
de las habilidades relacionales durante los momentos de interacción. Cada etapa enfatiza ciertos verbos:
I. Identifica la Oportunidad
• Escuchar activamente, indagar, construir confianza, empatizar.
• Comunicar de formar atractiva y clara el aporte que podemos hacer a los intereses del otro.
• Evaluar la capacidad –de la forma más fundada posible - que el otro tiene para contribuir a tus
intereses (recursos que cada parte tiene accesible a ofrecer).
• Conocer los intereses más importantes para el otro e indagar sobre otras potenciales áreas de su
interés, sobre las que tienes capacidad contributiva.
• Clarificar cuáles son las áreas específicas de intereses sobre los que ambos querrían negociar.
• Identificar, de forma preliminar, los resultados posibles para cada área de interés.
• Estimar el costo que involucraría para ti el contribuir a estos intereses.
II. Planifica:
• Organizar y validar la información recibida.
• Reflexionar sobre cómo la información te afecta.
• Proyectar el nivel de satisfacción de ambas partes según resultado y nivel de prioridad.
• Distinguir casos para cada asunto (distributivo, convergente, integrativo).
• Considerar diferentes combinaciones a negociar.
• Confirmar mejores alternativas disponibles fuera del contexto de esta negociación.
III. Conversa:
• Clarificar asuntos prioritarios y resultados preferidos por cada uno.
• Escuchar activamente, indagar, construir confianza, empatizar.
• Verificar supuestos centrales.
• Comunicar de formar atractiva y clara el aporte que podemos hacer a los intereses del otro.
• Co-crear nuevas alternativas, evidenciar concordancias, validar desencuentros.
• Evitar presionar a un acuerdo apresurado.
• Avanzar hacia una concepción de justicia compartida.
• Regular nuestra experiencia emocional para evitar reactividad y escalamiento.
IV. Acuerda y Cumple:
• Explicitar, dejando por escrito el acuerdo logrado en cada uno de los asuntos considerados en la
negociación.
• Verificar la sensación de justicia compartida en relación a los acuerdos definidos con el otro.
• Cumplir cada acuerdo dentro del plazo y estándar establecido.
El proponernos mejorar nuestra capacidad para negociar involucra desafiar nuestras prácticas actuales.
Este requiere de un compromiso digno del más profundo respeto, y esconde el potencial del verdadero
valor de esta clase: lograr hacer cambios concretos en ti mismo(a) que aumenten tu efectividad
colaborativa.
El cambio es difícil, porque cada uno de los verbos propuestos más arriba en relación a las etapas
puede hacernos sentido al leerlos, pero al mismo tiempo generarnos resistencia en una situación real.
Por ejemplo, hemos destacado la importancia de escuchar activamente los intereses del otro, con el fin
clarificar nuestra capacidad para contribuir a dichos intereses. Sin embargo, en la práctica vemos una y
otra vez cómo las personas tienden a enfocarse en enfatizar lo que ellos quieren, muchas veces
ignorando al otro y ofreciendo algo de bajo valor que no llega a un buen acuerdo.
Una de las razones por las cuales proponemos vehementemente honrar la etapa de la planificación es
porque nos da espacio y tiempo en privado para intentar guiar nuestra siguiente conversación. En nuestra
experiencia resulta muchísimo más exigente el intentar planificar en tiempo real durante la interacción,
resultando generalmente en intervenciones poco estratégicas y peores acuerdos (cuando se logran).
Dada la naturaleza dinámica y emergente de la interacción, las habilidades relacionales involucran una
evaluación continua de las condiciones ambientales, las necesidades propias y del resto de los
involucrados, y de cómo el otro va respondiendo a nuestras intervenciones, para escoger nuestra
próxima acción. Muchas veces vemos autores proponiendo una lista de acciones a realizar en una
interacción valiosa, como puede ser negociar, sin embargo, resultan rara vez aplicables en ese orden y
contribuyen a una apreciación robótica de la interacción humana.
Por tanto, si bien es útil clarificar cuáles son buenos ejemplos conductuales que contribuyen a que el
otro se sienta escuchado, éstos deben tomarse como una referencia y no como un listado a ejecutar de
forma literal.
Cultivar tu motivación
Uno de los aspectos fundamentales del aprendizaje y del cambio intencionado es la motivación. Sin
motivación por un mejor desempeño no hay posibilidad de iniciar un proceso de aprendizaje
intencionado. Finalmente, lo que permiten nuestras funciones de aprendizaje es hacer que un conjunto
de conductas o operaciones sean más fáciles de ejecutar y efectivas. Si no existe la motivación para
implementar estas nuevas acciones, no hay posibilidad de que se genere aprendizaje respecto a ellas, y,
por lo tanto, de mejorar el desempeño.
Al comenzar un proceso de desarrollo, todo el esfuerzo debe estar focalizado en estabilizar un alto nivel
de motivación por mejorar tu desempeño. Esto pasa por reflexionar sobre tu desempeño actual al
negociar y tu nivel de satisfacción respecto al grado de colaboración que tienes actualmente en tus
relaciones. Sin esta conexión personal y la maduración de un compromiso genuino con tu deseo de
aumentar el potencial colaborativo de tus relaciones, tanto el material que hemos cubierto hasta ahora
como el que vendrá, solo quedará como algo interesante en la teoría.
Para tener éxito en el desarrollo de habilidades relacionales, nuestras relaciones más cercanas son una
fuente importante de motivación. Las personas más importantes para nosotros tienen un enorme poder
para influir nuestro compromiso de desarrollo.
La negociación efectiva en la práctica
Si bien existen muchas propuestas en relación a las habilidades centrales de la negociación, existe un
amplio consenso respecto a las áreas que hemos escogido para nuestras siguientes cuatro clases:
1. Indagar y empatizar: La práctica de la escucha activa.
2. Reflexionar y analizar: La práctica de organizar nueva información.
3. Co-crear y acordar: La práctica de generar valor compartido.
4. Prácticas fundamentales: La práctica de la autoconciencia empoderada.
Principios del desarrollo de habilidades relacionales
El primer principio que queremos destacar es la observación reflexiva de nuestro desempeño actual.
Lograr recordar y reflexionar acerca de lo que hicimos y sus consecuencias en el otro y en el resultado,
es un primer paso para tomar conciencia de nuestro punto de partida y comenzar a profundizar en
nuestra experiencia actual. Cada una de las áreas de mejora que iremos revisando irá generando
nuevos criterios para que puedan hacer una observación más precisa y relevante. De alguna manera, el
lente a través del cual nos observamos a nosotros mismos puede incluir criterios y conceptos más o
menos claros y útiles para guiar nuestro desarrollo. No basta con concluir: “Podría haber escuchado
más”. Este no es un juicio suficientemente preciso como para acelerar nuestro aprendizaje. Diferente
sería concluir: “Fui efectivo al parafrasear sus intereses, pero lo interrumpí dos veces y luego dejamos
de hacer contacto visual”.
El segundo principio es ser tu propio autor. Ya criticamos la efectividad de fórmulas estáticas, no solo por
lo rígidas que son, sino por provenir desde “afuera”. La premisa es simple: si quieres proponerte
acciones nuevas, debes hacerlo en tu propio lenguaje y provenir de una comprensión experiencial. O
sea, cuando tú mismo/a tomas conciencia de las consecuencias negativas que generó tu interrupción;
de cómo el otro elevó la voz y volvió a repetir lo mismo sin mirarte, y de cómo luego declaró que se tenía
ir. Lograr conectar esas experiencias no es algo exclusivamente cognitivo, como sí lo es leer estas
líneas, sino que es parte de tu historia personal.
El siguiente principio propone definir contextos relevantes para acotar el desafío. Aprender es más fácil si
focalizamos nuestros esfuerzos de forma delimitada. Esto permite facilitar el proyectar oportunidades para
practicar, en vez de intentar aplicar algo nuevo en una situación emergente.
Otro principio tiene relación con ser exhaustivo en evaluar nuestro desempeño. Esto no tiene que ver
con afán de calificarnos, sino con el valor de precisar nuestra conciencia de esa interacción y poder
aprender más de ella. Aquí es importante no solo fijar nuestra atención en nuestra conducta (o ausencia
de), sino también en nuestro estado de ánimo, la experiencia emocional que vivimos, cómo cambió
nuestra motivación en un momento determinado, entre otras consideraciones.
El último principio propone validar nuestras contradicciones. Lo normal es que al intentar hacer algo
nuevo en el contexto real de una negociación, fracasemos y terminemos haciendo más de lo mismo.
Generalmente no se trata de que “entendimos mal la propuesta”, sino más bien con que proponerte algo
nuevo se debe implementar a través de una persona que ya existe, que tiene una historia, un conjunto de
aprendizajes previos que pudieran no estar alineados con la propuesta actual. Por tanto, nuestras
dificultades y contradicciones son una parte central y normal del proceso de aprendizaje.
Preguntas y Respuestas

Unidad 1: El potencial de la negociación colaborativa

¿Por qué es mejor hacer negociaciones explícitas?
Porque en las negociaciones explícitas hay menos posibilidades de frustración al quedar clara cuál es la
retribución que espero del otro. Por el contrario, si esto no sucede, nos enfrentamos solo a una
posibilidad de beneficio incierto en el futuro, esto es: no sabemos exactamente cuándo ni cómo el otro
retribuirá nuestros aportes. Es lo que sucede en la cultura del “favor”. En este escenario, las
posibilidades de no satisfacción de nuestras expectativas son mucho más altas que en el caso de una
negociación explícita donde éstas han sido verbalizadas. El riesgo que se corre al ver frustradas
nuestras expectativas es que quedamos resentidos con el otro pues pensamos no ha correspondido a
nuestros esfuerzos como nosotros quisiéramos. Una negociación explícita evita este riesgo y por eso
siempre será mejor y más recomendable que una implícita. La propuesta central, por tanto, es que la
negociación explícita facilita que se alcance el potencial colaborativo de una relación. Esto, dado que a
través del proceso de negociación las partes (1) clarifican y comparten sus intereses, aumentando las
áreas de colaboración y (2) aumentan la probabilidad de quedar satisfechos, construyendo la confianza
necesaria para buscar proactivamente otras oportunidades de colaboración.

Unidad 2: El contexto de la negociación

Cuando percibimos una oportunidad de colaboración, ¿cuáles son las preguntas clave que debemos
hacernos y por qué?
Las preguntas que necesitamos responder para clarificar las condiciones iniciales en las que nos
encontramos son: ¿Qué capacidad tengo yo de aportar a los intereses del otro? y ¿qué costos debo o
estoy dispuesto a pagar para ello? Estas preguntas son importantes ya que definen nuestro interés de
negociar y los beneficios más probables si se llegase a un acuerdo. Del mismo modo, es importante
hacerse estas preguntas respecto de la contraparte, es decir, qué capacidad tiene el otro de satisfacer
mis intereses y qué posibles costos debe pagar para ello. Las posibles respuestas a estas preguntas
dan lugar a distintos escenarios, algunos más favorables y otros menos favorables. Por ejemplo, si mi
contraparte tiene una baja capacidad para satisfacer mis intereses y, al mismo tiempo, debe pagar costos
muy altos por ello, es posible que esté menos dispuesto a negociar que si, por el contrario, percibe que
tiene una alta capacidad de satisfacer mis intereses y los costos a pagar son bajos.
Aparte de estas preguntas iniciales también es bueno preguntarse qué otras posibilidades de colaboración
veo en el futuro, más allá de las condiciones presentes y, también, si en el futuro habrá cambios en las
relaciones de poder de las partes negociadoras.

Unidad 3: El ciclo de la negociación efectiva

¿Por qué es tan importante la etapa de "Planificar" en la negociación?
Es importante porque nos permite ordenar la información que hemos podido recolectar en la etapa
previa, visualizar los posibles escenarios y de este modo prepararnos de mejor forma para la próxima
conversación, sin caer en improvisaciones.
 De esta suerte, una vez que hemos recopilado suficiente información sobre los intereses del otro y mi
capacidad para satisfacer esos intereses, puedo hacer un análisis riguroso y objetivo sobre los
diferentes acuerdo a los que podríamos llegar y, por tanto, al tipo de negociación a la que deberé
enfrentarme, es decir, si será del tipo distributivo, congruente o integrativo. Esta claridad nos permite
saber de antemano que estamos dispuestos a transar y qué no, cuál sería un posible buen acuerdo para
nosotros y qué grado de importancia le asignamos a las posibles ofertas de nuestra contraparte, entre

Unidad 4: El desarrollo de las habilidades centrales de la Negociación Efectiva

otros aspectos.
¿Por qué la motivación juega un papel tan importante cuando se trata de desarrollar nuevas habilidades?
Porque desarrollar nuevas habilidades significa modificar nuestros patrones de comportamiento
anterior, es decir, hacer un cambio o innovación conductual. Esto es difícil y requiere de un enorme
esfuerzo de nuestra parte, ya que tendemos naturalmente a repetir siempre los mismos patrones.
Entonces, para estar dispuestos a hacer los esfuerzos que requiere el cambio conductual, debemos
tener motivación, es decir, percibir que ese cambio nos traerá beneficios importantes a nuestra vida.
En otras palabras, el aprendizaje necesario para cambiar nuestra conducta y aumentar nuestro
desempeño requiere de un alto nivel de motivación por mejorar nuestra efectividad relacional. Sin
motivación nadie estará impulsado a cambiar y por eso es tan importante para el desarrollo de nuevas
habilidades.

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