T1 Ri Zarate Trujillo Carrera

RELACIONES INDUSTRIALES
TEMA 1. RELACIONES INDUSTRIALES:DEFINICIÓN,

ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
Descripción breve
Las relaciones industriales o RR. II refieren al vínculo que se establece entre la parte administrativa
de una empresa y los trabajadores. Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los
objetivos de la empresa.
Ingeniería Industrial
Instituto Tecnológico Superior de Tepexi de Rodríguez
TEMA 1: RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE TEPEXI DE RODRÍGUEZ
ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE PUEBLA
ACADEMIA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MATERIA: RELACIONES INDUSTRIALES

DOCENTE: I.I ERIKA NAYELI MORALES MEJIA
TEMA 1: RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN,
ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
TRABAJO: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
ALUMNOS: NANCY ZARATE CAMACHO 15252017

ERWIN OMAR TRUJILLO FLORES 15252023
ARTURO CARRERA ACEVEDO 152520
GRUPO: “A”
OCTAVO SEMESTRE
TEPEXI DE RODRIGUEZ
13/FEBRERO/2019
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 5
TEMA 1. RELACIONES INDUSTRIALES; DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y
FUNCIONES. .................................................................................................................................... 6
1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ............................................................................... 7
Definición ................................................................................................................................... 7
El ser humano como ser sociable .......................................................................................... 7
Algunos tipos de relaciones humanas................................................................................... 7
La teoría de las relaciones humanas..................................................................................... 8
Funciones esénciales de las Relaciones industriales......................................................... 8
La importancia de las relaciones industriales .................................................................... 10
Objetivos de las de Relaciones industriales ....................................................................... 10
Relaciones laborales e industriales en la edad media ..................................................... 11
Antecedentes .......................................................................................................................... 12
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DIAGNÓSTICO 13
Enfoque de sistemas.............................................................................................................. 13
El ambiente externo (suprasistema) .................................................................................... 14
Elementos internos (subsistemas) ....................................................................................... 14
Enfoque de diagnóstico ......................................................................................................... 15
Funcionamiento del diagnóstico organizacional ................................................................ 15
¿Cómo se aplica un diagnóstico? ........................................................................................ 16
Clasificación del diagnostico ................................................................................................. 16
Características ........................................................................................................................ 18
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 18
Dos definiciones de Estructura organizacional: ................................................................. 19
¿Qué es organizar?................................................................................................................ 19
Elementos de la organización: (requerimientos). .............................................................. 19
Principios de una organización. ........................................................................................... 19
Estructura organizativa formal. ............................................................................................. 20

Actividades necesarias para crear una organización. ...................................................... 20
Áreas de mando. .................................................................................................................... 21
Poder y autoridad. .................................................................................................................. 22
Delegación de la autoridad. .................................................................................................. 24
Arte de delegar. ...................................................................................................................... 25
Departamentalización. ........................................................................................................... 26
Unidades estratégicas de negocio (UEN). ......................................................................... 32
Grupos, comités, equipos. .................................................................................................... 32
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 36
REFERENCIAS ..................................................................................Error! Bookmark not defined.
Referencias ........................................................................................................................................ 37
INTRODUCCIÓN
Con los grandes cambios que se han producido por la globalización de los negocios
y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad entre las
empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las
personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones industriales tienen
como objetivo crear un ambiente de armonía entre la parte administrativa de la
empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares
de calidad y productividad.
Este término surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro de una
organización, desde la Edad media, La Revolución Industrial, el Feudalismo, entre
otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia el trabajador debido al
alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de nuevas tendencias y
pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vínculo con los
trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son

las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el cumplimiento de leyes y servicios
que la organización ofrece, las actividades que desempeñaran, así como también
la intervención de Recursos Humanos durante la selección del personal y su
capacitación,
El presente trabajo contiene el tema de relaciones industriales, abarcando desde el

concepto, sus antecedentes, la importancia, sus objetivos, sus funciones, estructura
organizacional, entre otros subtemas, buscando con esto conocer más sobre este
tema, que es de gran impacto en un Ingeniero Industrial.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Estudiar todos los conceptos que implican la comprensión de las relaciones

industriales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Comprender los diferentes elementos de las relaciones industriales.

 Conocer los diferentes tipos de relaciones industriales
 Entender el comprender el concepto relaciones industriales en un círculo de
calidad
 Conocer los procesos que existen en las relaciones industriales.
 Conocer las funciones que permiten el desarrollo de las relaciones
industriales
TEMA 1.
RELACIONES
INDUSTRIALES;
DEFINICIÓN,
ANTECEDENTES Y
FUNCIONES.
1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Definición
Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados, y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del
cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan.
Son las personas las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios delas
empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede
haber organizaciones sin personas. (Villanueva, 2012)
El ser humano como ser sociable

El ser humano se relaciona con otras personas (mediante los medios de
comunicación, el habla, la convivencia, etc.) y vive en sociedad, estas dos
características le dan el carácter de ser social.
Naturalmente para obtener las características de sociable el ser humano debe

socializar mediante las relaciones humanas teniendo de esta manera capacidades
tales como hablar con otras personas, sonreír, llorar, entre otras. Hay algunos casos
documentados de personas que tristemente no pudieron relacionarse con otros
seres humanos por estar encerradas y lo que se pudo notar es que además de no
poder comunicarse estas personas no demostraban sentimientos ni emociones
como consecuencia de la carencia de las relaciones humanas que habían sufrido.
No obstante si bien se puede comenzar a cualquier edad a tener relaciones
humanas, lo cierto que en los primeros años de vida esto es imprescindible.
Algunos tipos de relaciones humanas

 Relaciones humanas primarias: se producen en el núcleo familiar y grupo de
pares (es el grupo de personas con características similares de edad y
educación, generalmente conocidos como “amigos” en la infancia). En este

tipo de relaciones la carga emocional y sentimental es el motor de unión.
 Relaciones humanas secundarias: en este caso nos encontramos que en

ciertas situaciones las relaciones humanas se producen como consecuencia
de una finalidad determinada, por ejemplo, trabajar, estudiar, realizar una
actividad física, etc. la carga emocional es ciertamente menor y en la mayoría
de los casos solamente las personas se complementan con motivo de
complementar un fin.
La teoría de las relaciones humanas

Este modelo administrativo surge a finales del siglo XX en los Estados Unidos y
significó una ruptura en el concepto clásico de la administración empresarial donde
el individuo era considerado como un engranaje o pieza dentro de la estructura de
la empresa. A partir de este postulado se logra que el ser humano sea considerado
como un individuo con sentimientos y emociones dentro de la empresa, y es desde
ahí en donde cuestiones que antes no eran consideradas como los descansos o el
incremento de la productividad a partir de distracciones en intervalos de tiempos
cortos en la jornada laboral, comienzan a tomar fuerza dentro de las agendas de
planificación de los altos ejecutivos. Quién se considera el padre de esta rama de la
administración es Elton Mayo quien estudio y formuló los primeros pasos de esta
corriente en la universidad de Harvard. (Relaciones Humanas, 2015)
Funciones esénciales de las Relaciones industriales

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad
de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin número de
funciones muy variadas.
El reclutamiento de personal
Es el proceso de identificare interesar a candidatos capacitados para llenar puestos
vacantes en una organización. Las descripciones de puestos constituyen
instrumentos esenciales, ya que proporcionan la información básica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
La selección de personal
El proceso de selección de personal consiste en una secuencia de pasos que se
emplean para decidir qué candidato debe ser contratados una vez que se dispone
de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.
La seguridad industrial
La misión es reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que atente contra las alud e
integridad física y/omental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de
condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias
del personal.
La capacitación de personal
La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades
reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador.
La evaluación de personales
un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo. es un concepto dinámico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o
informalmente.
La administración de remuneración
Es el dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para
ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago representa en
términos de status y reconocimiento por parte de la organización. El pago de
salarios debe ser equitativo, tanto en términos del desempeño del empleado como
en términos de lo que otros trabajadores están recibiendo por su desempeño.
Las comunicaciones internas

Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son
conocidos y aceptados por otros. En una organización la comunicación es la fuente
de energía que la mueve, sin información los administradores no pueden tomar
decisiones efectivas.
El movimiento interno de personal

Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas
condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los
empleados que se encuentran en ella debe exigírseles que hagan cambios y
ajustes.
La negociación colectiva
El acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y
productividad y demás circunstancias concernientes a la relación entre trabajadores
y empleadores en una organización. Solo se lleva a cabo en empresas que hayan
cumplido como mínimo un año de funcionamiento.
El control de personal
El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar
el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización.
Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las
desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para
desarrollar planes más reales para el futuro. (Gonzales, 2012)
La importancia de las relaciones industriales

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos
humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza
laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo
personal como en la Producción y Productividad de la empresa, utilizando los
métodos y técnicas más avanzados para los fines de la Promoción Humana.
Objetivos de las de Relaciones industriales

Objetivos en la sociedad
 Cumplimiento de las Leyes
 Relación Obrero - Patrón.
 Servicios que ofrece la Organización.
Objetivos funcionales
 Valoración Inicial
 Ubicación.
 Evaluar el desempeño
Objetivos Corporativos
 Planificación de Relaciones industriales
 Relaciones Industriales
 Selección del Personal
 Capacitación y Desarrollo
 Evaluación
 Reclutamiento
 Valoración.
Objetivos Personales
 Capacitación y Desarrollo.
 Evaluación.
 Ubicación.
 Compensación.
Relaciones laborales e industriales en la edad media

Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al
antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por la
expansión del cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales
que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta
decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomo otra forma.
El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa,
los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que
cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenían
otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. Así
mismo, la condición de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar
servicios a su señor. Además, sucedían muchas situaciones jurídicas como la de
los siervos de la casa (esclavos prácticamente) y los siervos rurales (algo
autónomos económicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro

de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que
aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías religiosas. El
Gremio tenía sus ordenanzas, y tenía tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales
y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico del contrato de aprendizaje, ha
pasado hasta nuestros días, con la diferencia de que, si bien el aprendiz trabaja
para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometía a enseñar y
a la manutención, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneración por el fruto
de su trabajo. La carrera de Relaciones Industriales surge en México en el año de
1953; en la Universidad Iberoamérica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como
rector Ignacio Pérez Becerra; la universidad Iberoamericana funge como pionera, al
ser la primera en implementar la carrera en una universidad de América Latina.
Antecedentes
Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde
segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que
afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnología. El trato Humano,
laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en leyes,
reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el Derecho
consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del

cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan.
Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las
Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de
personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco

tiempo, otras de administración de recursos humanos como una visión más
dinámica que predomino hasta la década de 1990.Hoy en día, también se habla de

Administración de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.
Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como
recursos empresariales. (Relaciones Industriales, 2015)
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y

DIAGNÓSTICO
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida
y ejecutada de manera óptima, deberá estar siempre contemplado bajo dos
enfoques fundamentales de operación: enfoque de sistemas, y de diagnóstico.
Enfoque de sistemas
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio)
complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos,
esto es, se relacionan activamente con el medio que los rodea. Un sistema es un
conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una
actividad para alcanzar un determinado objetivo o propósito que tienen en común.
Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que
constituyen los insumos o las entradas de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados que retornan al ambiente.
Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados

dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integración
sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de sus
partes, o al menos diferente de ella. De igual modo la organización es un sistema
abierto, cuya interacción con el ambiente es dinámica. Un sistema consta de cuatro
elementos principales:
 Entradas e insumos
 Procesamiento u operación
 Salidas o resultados
 Retroalimentación
El ambiente externo (suprasistema)

Todo sistema existe y funciona en un ambiente, el cual es todo lo que rodea al
sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El
sistema utiliza estos recursos para transformarlos en resultados, los cuales son
devueltos al ambiente. Aunque el ambiente es el proveedor de insumos y recursos
para el sistema, también es una fuente de contingencias y amenazas. Los sistemas
se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como interactúan en el ambiente.
El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas, por lo que se le denomina
determinista o mecánico. El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas y
también se le denomina sistema orgánico. El sistema bajo estudio será rodeado por
diferentes suprasistemas que pueden ser clasificados de acuerdo con sus
propiedades:
 Físico, ecológico, incluye las condiciones naturales y climáticas.

 Tecnológico, referente al impacto que tienen las innovaciones tecnológicas
sobre el sistema.
 Social, valores adquiridos en sociedad.
 Político, restricciones legales e interpretación de leyes.
 Económico, manejo de presupuestos y generación de ingresos.
Elementos internos (subsistemas)

Así como existen suprasistemas, los cuales contienen al sistema bajo estudio,
existen subsistemas, los cuales son contenidos por tal sistema. Estos afectan no
solo la satisfacción que los trabajadores obtienen de su empleo, sino la eficiencia
con la que lo realizan:
 Físico, alumbrado, temperatura, ventilación, etc.

 Tecnológico o socio técnico, manejo y desarrollo tecnológico.
 Social, valores humanos de los miembros de la organización.
 Político, toma de decisiones y luchas de poder.
 Económico, el reflejo de su estado financiero.
Enfoque de diagnóstico
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a
un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Las
bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las
empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar
posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes
periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas
en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico
dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte
importante de la planeación operativa. Las áreas que se evalúan en una
organización son:
 Administración
 Manuales y documentos
 Producción
 Buenas prácticas de manufactura
 Seguridad Industrial
 Logística
 Recursos Humanos
 Sistemas
 Finanzas
 Comercialización
Funcionamiento del diagnóstico organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es
que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un
proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara,

que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnóstico
Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como
para dar soluciones:
 La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

 La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
 El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
¿Cómo se aplica un diagnóstico?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado
ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas
de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como
el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de Diagnóstico
Organizacional consta de los siguientes pasos:
 Selección del Grupo de Trabajo.

 Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
 Generación de Síntomas Individuales.
 Generación de la Lista Colectiva.
 Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
 Clasificación de Problemas.
 Planteamiento de Soluciones.
 Generación de Plan de Acción.
Clasificación del diagnostico

Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada
problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y
funciones de cada organización, por esta razón se hace mención de tres tipos o
módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos de
cada empresa, estos son:
Módulo de diagnóstico general.

Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la
organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención. El
primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnóstico
es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan
de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan
empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados por asesoría
externa.
Al haber conformado los grupos de trabajo se evalúa la información financiera de la

empresa y de cada área operativa de la misma para determinar el método de
análisis a aplicar y emitir un diagnóstico o evaluación por cada grupo de trabajo. De
manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben
seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:
 Obtención de datos.
 Depuración de datos.
 Jerarquización de problemas.
 Priorización de problemas jerarquizados.
 Peso total del problema.
 Determinación de áreas críticas.
 Secuencia para reingeniería.
Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).

Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas de
la administración empresarial de:
 Control de Gestión.
 Gerencia de Producción.
 Administración de Operaciones.
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación

productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una planeación
adecuada para alcanzar los estándares de producción que beneficien a la
organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico operativo son:
 Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el

diagnóstico.
 Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del

diagnóstico operativo.
 Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.
 Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias
de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.
Módulo de diagnóstico operativo.

En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes. Esto
puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El
actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca trabajar sin visión de
futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difíciles
es cuando es más necesario observar las fortalezas y debilidades de la situación
para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El
diagnóstico operativo se encarga de realizar este análisis sin entorpecer las
actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas
sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.
(Proceso operativo bajo el enfoque de sistemas y diagnóstico, 2015)
Características
 El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.
 El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de
documentación formal de la organización.
 El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
 Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y
de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Elementos de la organización: (requerimientos).
 Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser
facilitada.
Principios de una organización.
 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
 Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de
los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
 La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se

establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo
específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
 La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
Estructura organizativa formal.

Características.
 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más

simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando
de un supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia
de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa más compleja + especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple
la estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización.
 Integrar los objetivos y los planes.

 Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
 Se establecen las premisas de la jerarquía.
 Definimos las necesidades de información y su flujo.

 Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando.
 Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser
un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque si no, no
puede realizar bien su trabajo.
 La organización nos ayuda a conseguir los planes.
 El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al
control.
 Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
 Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una
empresa dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente.
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las

relaciones.
 El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

 Claridad en la delegación de la autoridad.
 Complejidad de las tareas.
 Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben
poder llevar a la práctica.
 Velocidad de cambio o grado de cambio.
 Uso de estándares objetivos.

 Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se
requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de
duda.
 Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la
 Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más
amplias.
 Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se
emplea en hacer reuniones.
Poder y autoridad.
 Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

 Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a
través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones
que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad
sin tener poder.
Autoridad de línea.
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de línea porque a un superior se le concede una línea de

autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad
por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff.
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la

organización.
 Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

 Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder.
 Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.

 Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
 Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas.
 Poder de recompensa
 Poder de coacción: ligado con el legítimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían

paralizar el proceso dentro de una organización.
 Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.

 Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional.
Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar

ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser
ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cómo
y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde. El empleo de la autoridad
funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto más alto de la
organización.
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras

personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo
y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de
autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema
de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralización.
 Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración

geográfica.
 Centralización departamental: concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la

tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene
un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegación.
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad

de dos o más personas.
Arte de delegar.
Actitudes personales.
 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya
tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay
ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto
sigue entrometiéndose.
 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación.
 Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los
resultados esperados.
 Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren
con el resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega
toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
 Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las
desviaciones.
 Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información…
Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será
la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de
un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de
un empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante
su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la
actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
Departamentalización.
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene

autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un
grupo de personas.
 Director general => empresa

 Vicepresidente => división
 Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
 Gerente => sucursal
 Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.
 Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la

dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
 Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las
dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de
la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar
el equilibrio lógico.
Departamentalización básica.
Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en
desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
policía, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
 Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

 El proceso de producción puede ser ininterrumpido.
 El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
 Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
 La falta de supervisión en el turno de noche.

 Factor fatiga: se altera el comportamiento.
 Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
 Elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalización por funciones.
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una

empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos
departamentos hay que crear.
Ventajas:
 Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

 Se mantiene el poder de las funciones principales.
 Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupación del personal.
 Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las
que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
 Permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre

en productos estables.
Inconvenientes:
 Se resta importancia a los resultados globales.

 Exagera la especialización.
 Se reduce la coordinación entre funciones.
 Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
 Lenta adaptación a los cambios.
 Se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.
Departamentalización por zonas geográficas.
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la

empresa.
Ventajas:
 La responsabilidad se coloca en niveles superiores.

 Aprovecha los mercados locales
 Mejora la coordinación regional.
 Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
 Requiere personal de más alto nivel.

 Dificulta la centralización de las funciones.
 Se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación,

pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar
cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar
la producción.
Departamentalización por productos.
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que

debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
 Focaliza la acción sobre el producto.
 Facilita la especialización por producto.

 Mejora la coordinación de las funciones.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 Proporciona formación para los futuros directores.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 Aumenta la diversificación de la empresa.
Inconvenientes:
 Requiere más empleados de alta dirección.

 Dificulta la centralización de las funciones económicas.
 Problemas de control para la dirección general.
Departamentalización por clientes.
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
 Estimula la especialización
 El cliente tiene la impresión de ser el único
 Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
Inconvenientes:
 Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

 Requiere un staff muy especializado.
 Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Departamentalización orientada al mercado.
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por

clientes.
Departamentalización por proyectos.
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza

para facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional.
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial.
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D, pero es muy poco utilizada en
mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no
se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o porque la duración del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los
trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar
sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los
directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
 Se orienta hacia los resultados finales.

 Mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
 Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

 No se cumple el principio de unidad de mando.
 Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
 Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a
querer que se ponga todo por escrito
Unidades estratégicas de negocio (UEN).
Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para

asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto
como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo

que es investigación, producción….
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff…
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre
los demás.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras
UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamaño apropiado.
Grupos, comités, equipos.
Comité
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado

asunto.
Tipos:
 Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.

 Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
 Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un
comité para unos determinados asuntos.
 Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.
 Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
 Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creación de un comité:
1. Los miembros se conocen entre sí.

2. Se determina el objetivo de la reunión.
3. Se establecen normas.
4. Desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comité:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (todas las
gentes son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen más importancia.
Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas.
Razones para que se usen los comités:
 Deliberación y juicio grupal.

 Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
 Reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compañía tiene interés.
 Coordinar un tema complicado.
 Intercambio de información.
 Solucionar la autoridad desmembrada.
 Motivar al grupo.
 Retardar o evitar una acción.
Razones por las que no se debe utilizar un comité
 Son caros.
 El mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo
dos personas).
 Indecisión
 Se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma
espontánea.
 División de la responsabilidad.
 Tiranía de las minorías.
Condiciones para el buen uso de los comités.
1. Definir claramente su misión y su autoridad.

2. Debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. Selección acertada de los componentes.
4. Selección acertada del asunto a tratar.
5. Elaborar y presentar bien los resultados.
6. No gastar más de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo
 En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo

suele ser compartido.
 En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
 En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los
resultados son específicos.
 En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

 En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados
se miden directamente.
Para complementar los conceptos presentados hasta aquí, sobre estructura y

diseño organizacional, te sugerimos la siguiente video-lección (3 videos, 40
minutos), de la Universidad Miguel Hernández de Elche (Con base en “La estructura
de las organizaciones” de Mintzberg), a través de la cual podrás profundizar en los
temas de la estructura organizativa, las partes de la organización, los parámetros
del diseño organizativo y los factores de contingencia a considerar. Sabemos que
te resultará de utilidad. (Champagnat, 2002)
CONCLUSIÓN
Las relaciones industriales son el producto de la evolución del conocimiento, del
trabajo social y la división del trabajo en la organización productiva. Como tales
evolucionan y cambian en el mismo sentido del Conocimiento Científico. Está
influenciada por la Dinámica de los cambios y transformaciones que apuntan hacia
la competitividad de los mercados tal influencia determina la ruptura del esquema
que la considera dentro del contexto industrial y se dirige hacia el estudio de un
conocimiento científico para el desarrollo de los recursos humanos.
REFERENCIAS
Champagnat, U. d. (16 de agosto de 2002). Gestiopolis, 1. Recuperado el 12 de febrero de 2019, de
https://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/
DeSignificados.com, 1. (14 de marzo de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de

https://designificados.com/relaciones-humanas/
Gonzales, G. (16 de abril de 2012). slideshare, 1. Recuperado el 12 de 2 de 2019, de

https://es.slideshare.net/geraxsk8/relaciones-industriales-importancia-objetivos-y-
funciones
RinconDelVago, 1. (23 de marzo de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de

https://html.rincondelvago.com/relaciones-industriales.html
VDocuments.com, 1. (15 de octubre de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de

https://vdocuments.mx/12-proceso-operativo-bajo-el-enfoque-de-sistemas-y-
diagnostico.html
Villanueva, R. (1 de marzo de 2012). relacionesindiunicsrvillanueva.blogspot.com, 1. Recuperado el

12 de 2 de 2019, de http://relacionesindiunicsrvillanueva.blogspot.com/p/objetivo-nro-
01.html

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RELACIONES INDUSTRIALES

TEMA 1. RELACIONES INDUSTRIALES:DEFINICIÓN,

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

ACADEMIA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA: RELACIONES INDUSTRIALES

ALUMNOS: NANCY ZARATE CAMACHO 15252017

ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................... 2

Estructura organizativa formal. ............................................................................................. 20

En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son

El presente trabajo contiene el tema de relaciones industriales, abarcando desde el

 Estudiar todos los conceptos que implican la comprensión de las relaciones

 Comprender los diferentes elementos de las relaciones industriales.

El ser humano como ser sociable

Naturalmente para obtener las características de sociable el ser humano debe

Algunos tipos de relaciones humanas

educación, generalmente conocidos como “amigos” en la infancia). En este

 Relaciones humanas secundarias: en este caso nos encontramos que en

La teoría de las relaciones humanas

Funciones esénciales de las Relaciones industriales

Las comunicaciones internas

El movimiento interno de personal

La importancia de las relaciones industriales

Objetivos de las de Relaciones industriales

 Relación Obrero - Patrón.

 Servicios que ofrece la Organización.

 Selección del Personal

Relaciones laborales e industriales en la edad media

Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del

En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco

dinámica que predomino hasta la década de 1990.Hoy en día, también se habla de

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y

Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados

El ambiente externo (suprasistema)

 Físico, ecológico, incluye las condiciones naturales y climáticas.

Elementos internos (subsistemas)

 Físico, alumbrado, temperatura, ventilación, etc.

 Económico, el reflejo de su estado financiero.

Funcionamiento del diagnóstico organizacional

proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara,

 La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

¿Cómo se aplica un diagnóstico?

 Selección del Grupo de Trabajo.

Clasificación del diagnostico

Módulo de diagnóstico general.

Al haber conformado los grupos de trabajo se evalúa la información financiera de la

Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).

Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación

 Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el

 Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del

Módulo de diagnóstico operativo.

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada

Dos definiciones de Estructura organizacional:

 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

Elementos de la organización: (requerimientos).

Principios de una organización.

 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de

 La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se

Estructura organizativa formal.

 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura