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Réalisé par :
Rime SKIOUS
RÉSUMÉ
La méthode Cost Deployment appliquée dans ce projet, nous a permis de répondre aux
objectifs qui nous ont été confiés. Ces objectifs ont été atteints au fur et à mesure de
l’avancement du projet à travers trois phases à savoir, l’élaboration d’un état des lieux de la
performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la
définition d’un plan d’amélioration.
La première phase de cette étude a été élaborée à travers une étude de performance de
l’atelier phosphorique, au cours de l’année 2013. Dans cette phase, nous avons stratifié le
TRG et les pertes de performance, en se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux
objectifs fixés par la division.
La deuxième phase a été achevée, en construisant les matrices A, B et C, qui nous ont
permis de mettre sous le microscope ces pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de
coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire circuler le résultat de cet analyse à
l’ensemble des opérateurs de l’atelier.
ABSTRACT
The Cost Deployment method used in this project has enabled us to meet the objectives
that have been consigned to us. These objectives were achieved as and when the project
progresses through three phases, namely, the development of an inventory of performance
that can diagnose the situation, the analysis of losses and finally the definition of an
improvement plan.
The first phase of this review was developed through a study of phosphoric workshop
performance in 2013. In this phase, we stratified the TRG and loss of performance, based
on the analysis of deviations from the objectives of the division.
The second phase was completed by forming the matrix A, B and C, which have
allowed us to put under the microscope these losses, to prioritize and quantify them in terms
of cost. These matrix have also allowed us to share the results of this analysis to all operators
of the workshop.
And finally the last phase was established, by developing and forming an improvement
plan, which aims mainly monitoring these losses and reducing their costs.
ملخص
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier le corps professoral qui nous a encadré et orienté
vers la bonne direction. Un grand Merci au département industriel.
Je tiens à remercier toutes les personnes qui travaillent dans le service production au
sein de l’usine Maroc Phosphore I, pour leur accueil, leur aide précieuse, leurs fructueuses
et précieuses informations et pour les connaissances qu’ils ont su me transmettre durant ce
projet.
INTRODUCTION GÉNÉRALE........................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL .................................... 2
1.1. Présentation du groupe OCP .............................................................................................. 3
1.1.1. Chiffres clés : ............................................................................................................. 3
1.1.2. Dates clés : ................................................................................................................. 3
1.1.3. Organigramme :.......................................................................................................... 4
1.2. Présentation du site de Safi ................................................................................................ 4
1.2.1. Organigramme :.......................................................................................................... 5
1.2.2. Division Maroc Chimie : ............................................................................................ 5
1.2.3. Division Maroc Phosphore II : ................................................................................... 5
1.2.4. Infrastructure Portuaire de Safi : ................................................................................ 5
1.2.5. Division Maroc Phosphore I : .................................................................................... 5
Conclusion...................................................................................................................................... 7
CHAPITRE 2 CADRE ET CONTEXTE DU PROJET........................................................... 8
2.1. Présentation de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I ........................................... 9
2.1.1. Atelier Nissan : ......................................................................................................... 10
2.1.2. Atelier Rhône Poulenc (RP) : ................................................................................... 15
2.2. Note de cadrage du projet................................................................................................. 18
2.2.1. Définition du projet : ................................................................................................ 18
2.2.2. Contexte : ................................................................................................................. 18
2.2.3. Problématique : ........................................................................................................ 19
2.2.4. Champ d’application du projet : ............................................................................... 20
2.2.5. Objectifs du projet : .................................................................................................. 20
2.2.6. Business Case : ......................................................................................................... 20
2.2.7. Milestones : .............................................................................................................. 20
2.2.8. Facteurs de succès et éléments de risque : ............................................................... 21
2.2.9. Démarche projet : ..................................................................................................... 21
2.2.10. Planning : Diagramme de GANTT : ........................................................................ 22
Conclusion.................................................................................................................................... 25
CHAPITRE 3 ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE ..................................................................... 26
3.1. La méthode COST DEPLOYMENT................................................................................ 27
3.1.1. Définition de la méthode: ......................................................................................... 27
3.1.2. Objectif :................................................................................................................... 27
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent faire face à une
concurrence accrue, aux exigences des clients, aux exigences réglementaires et à l’évolution
industrielle, économique et sociale. Pour ce faire, elles mettent en place des outils de gestion
et de management efficaces et stratégiques.
Pour s’inscrire dans la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, la
division Maroc Phosphore I vise le traitement des pertes de l’atelier de production d’acide
phosphorique, et la réduction des coûts de transformation.
C’est dans cette perspective que s’inscrit ce projet de fin d’études qui consiste en
l’application du Cost Deployment pour analyser les pertes de l’atelier phosphorique à Maroc
Phosphore I, et réduire leurs coûts.
OCP, un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et de ses produits dérivés,
est un acteur incontournable sur le marché international depuis 1920. Présent sur toute la
chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et ses produits
dérivés. Le Groupe dispose des plus importantes réserves de phosphate au monde. Il est le
1er exportateur mondial de phosphate et d’acide phosphorique et l’un des principaux
exportateurs d’engrais phosphatés.
1.1.3. Organigramme :
Le pôle chimique de Safi (IDS) a démarré en 1965, situé à 10km de Safi, il est composé
de quatre divisions spécialisées dans la production des dérivés phosphatés extraits des mines
de Youssoufia et de Benguerir.
Le pôle chimique de Safi (IDS) regroupe les divisions illustrées dans le tableau 1.2 :
1.2.1. Organigramme :
La division Maroc Chimie, créée en 1965, est destinée à la valorisation des phosphates
et la production d’acide phosphorique et des engrais TSP. Cette division se compose de deux
ateliers de production d'acide sulfurique, deux ateliers de production d'acide phosphorique
et trois unités d’engrais.
Cette division, située au niveau du port, a pour activité la réception des matières
premières et le chargement du phosphate et de ses dérivés destinés à l’exportation.
Atelier DCP :
L'atelier Di-Calcium Phosphate DCP qui a démarré le 20 Avril 2012 a pour vocation
la production du complément d'alimentation animale à l'aide de la réaction de la chaux
(calcaire: CaCO3) provenant de la société OMYA Safi avec l'acide phosphorique 54 % en
P2O5 de qualité TESSENDERLO venant de Maroc Phosphore II.
Cet atelier consomme 1800 tP2O5/mois d'acide phosphorique de qualité
TESSENDERLO pour une production de 4 000 tDCP/mois.
Energie ONE
Traitement des
Eau douce Centrale thermique Fuel
eaux
Eau de mer
Stockage acide
Atelier sulfurique
Soufre phosphorique
Atelier
phosphorique
Phosphate
Conclusion
Cet atelier a pour objectif la production du produit fini : l’acide phosphorique. Cette
production suit un procédé par voie humide qui se base sur l’attaque du phosphate broyé par
un acide fort : l’acide sulfurique.
Les principales phases de production, présentées sur la figure 2.1, se résument en trois :
le broyage du phosphate, la réaction _ filtration et la concentration.
Réaction et
Broyage Concentration Stockage 54%
Filtration
a) L’unité Broyage :
Le phosphate brut provenant de Youssoufia est stocké dans le hall de stockage. Il est
ensuite soutiré à travers trois tunnels pour être transporté par des bandes alimentant les lignes
A, B et D. Ensuite, il alimente une trémie ayant une forme cylindrique à fond conique. Par
le biais d’une bascule intégratrice, le phosphate est acheminé vers le broyeur. Le phosphate
broyé est pris du tube broyeur à l’aide de l’air de circulation produit par le ventilateur et
séparé en fonction de la granulométrie dans le séparateur dynamique. L’excès d’air du circuit
de broyeur est dirigé vers les filtres à manches pour récupérer les fines particules ayant
échappées au cyclonage, après le phosphate broyé est stocké dans un silo de stockage.
Le phosphate broyé est acheminé ensuite vers l’élévateur à godets à travers des
couloirs pneumatiques qui le conduisent vers une trémie.
Le rôle du broyage est d’assurer la fragmentation des gros grains de phosphate afin
d’obtenir des grains de petites dimensions en général de (147-300) µm.
Filtration :
Désulfatation :
Une certaine teneur en acide sulfurique libre dans la bouillie du phosphate est
nécessaire pour le processus de cristallisation du gypse et d’hydratation des cristaux.
L’expérience montre qu’un excès en acide sulfurique libre de 3 à 4% dans le filtrat de la
bouillie garantit une hydratation optimale, une croissance parfaite des cristaux et un degré
d’attaque important. Du fait que la concentration du filtrat d’acide de 30% en P2O5 à 54%
en P2O5 augmente forcément la teneur en acide sulfurique d’environ 6 à 7%, donc une
désulfatation est nécessaire. Cette dernière consiste à la réduction de l’acide sulfurique libre
dans l’acide phosphorique et elle est effectuée actuellement, après la filtration, dans un
réacteur à l’aide du phosphate broyé. L’acide désulfaté passe par la suite dans un décanteur
pour être clarifié.
Cet atelier dispose d’une ligne de production d’acide phosphorique composées des
unités suivantes: l'unité Broyage, l'unité Réaction _ Filtration et l'unité Concentration
d’acide Phosphorique.
a) L’unité Broyage :
Le broyage est une opération qui consiste à fragmenter le phosphate en petits grains
de granulométrie de 400μm et à augmenter sa surface d’attaque qui a une influence
importante sur le rendement de la réaction.
Cette unité, d’une capacité unitaire de 35 T/h se compose des équipements suivants :
1 séparateur dynamique ;
2 broyeurs à pendules ainsi que tous leurs équipements (filtre, cyclones……) ;
1 ensemble d’équipements de manutention, d’assainissements et de stockage de
phosphate ;
1 silo à phosphate broyé d’une capacité de 1500 T, équipé d’un système d’extraction
(couloir pneumatique).
La réaction d’attaque s’effectue dans une cuve de volume utile de 780 m 3. Elle est
munie d’un agitateur central et de huit agitateurs périphériques pour assurer le transfert de
la chaleur, le refroidissement de la bouillie et la dispersion de l’acide sulfurique.
Filtration :
La bouillie de la cuve de passage est pompée vers une table filtrante soumise au vide.
La filtration produit 3 types de filtrat, ces derniers sont séparés via un séparateur unique à 3
compartiments :
Le 1er filtrat (acide fort à 30% en P2O5) est transporté vers le stock d’acide 30% ;
Le 2ème filtrat (acide moyen) est obtenu après le lavage du gâteau, avec l’acide faible
à 8% en P2O5, et il est recyclé vers la cuve d’attaque ;
Le 3ème filtrat (acide faible) est obtenu après le lavage du gâteau avec de l’eau
gypseuse. Il est utilisé dans le 1er lavage du gâteau.
Après essorage, le gypse est évacué par le renversement des cellules vers une trémie,
cette dernière est alimentée par l’eau de mer afin de faciliter l’évacuation de ce déchet.
c) L’unité CAP :
Cette unité est composée de sept unités CAP (X, Y, Z, V, T, U, et W). Chacune de ces
unités suit le même principe de concentration d’acide phosphorique.
La concentration consiste à augmenter la teneur de l’acide en P2O5 de 30 à 54%, en
faisant évaporer une quantité d’eau contenue dans l’acide 30%. L’ébullition se fait dans un
bouilleur sous vide à 60 mmHg et à une température de 80°C. La dépression est créée par
une unité à vide constituée principalement d’éjecteurs et de laveurs.
Description du circuit acide :
Une pompe de circulation refoule l’acide à travers une pipe vers l’échangeur pour le
chauffer, puis il pénètre tangentiellement dans le bouilleur pour favoriser la séparation. Sous
une dépression de 60 mmHg, la température d’ébullition d’eau devient 80°C, la vapeur d’eau
et les gaz sont aspirés par l’unité à vide.
Description du circuit à vide :
Ce circuit a pour but le lavage des gaz issus de la concentration, et la création d’une
dépression au niveau du bouilleur, pour diminuer la température d’ébullition d’eau. Il est
constitué de :
Un grand laveur : Dans lequel l’eau de mer entre tangentiellement pour la création
d’une dépression qui va aspirer les gaz au niveau du bouilleur.
Deux petits laveurs : Les gaz, qui ne sont pas lavés par le grand laveur, sont introduits
dans le petit laveur. L’eau de mer qui entre du haut du petit laveur va absorber une partie
des gaz, l’autre partie sera éjectée dans un pot pour le lavage final.
Un pot : C’est une cuve dont le but est le lavage final et la diminution du bruit des gaz.
Quatre éjecteurs : Leur but est d’augmenter la vitesse d’entraînement des gaz et de
créer une dépression très importante au niveau du bouilleur.
Garde hydraulique : Elle rassemble l’eau du lavage issue des quatre appareils afin de
la mélanger avec le gypse (résultat de la filtration) pour faciliter son écoulement vers la mer.
La note de cadrage du projet est un outil essentiel pour cerner le projet, et qui doit être
adaptée aux exigences et conditions particulières de chaque projet. Elle doit contenir les
détails standards suivants :
Dans le cadre de ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les pertes de
l’atelier phosphorique par la méthode Cost Deployment. De ce fait, nous allons travailler sur
trois volets principaux. Notre première mission repose sur l’élaboration d’un état des lieux
de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et aux consommations des
matières. La deuxième mission concerne l’identification et l’analyse des pertes. Alors que
la dernière mission consiste en la détermination et la proposition d’un plan d’amélioration
de la performance de l’atelier.
2.2.2. Contexte :
Dans ce cadre, et à travers ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les
différentes pertes de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I en employant la méthode
Cost Deployment. Ce projet vise principalement à améliorer les performances actuelles des
équipements de production, réduire les coûts de production et instaurer la culture de la
performance et de l’amélioration continue.
2.2.3. Problématique :
C’est dans cette perspective, que la méthode COST DEPLOYMENT est nécessaire
pour analyser et identifier les pertes de l’atelier phosphorique et par la suite proposer un plan
d’amélioration de la performance.
Le tableau 2.1 présente l’outil QQOQCP, qui synthétise la problématique évoquée par
ce projet de fin d’études.
OU ? où le projet a lieu ?
OCP SAFI, Maroc Phosphore I, l’atelier Phosphorique.
POURQUOI ?
L’augmentation des pertes au niveau de l’atelier phosphorique, engendre des coûts
de transformation importants et affecte directement la performance de l’atelier.
Compte tenu de la problématique soulevée, les objectifs principaux ont été fixés a
priori afin de mieux gérer la progression du projet. Ils se présentent comme suit :
Pour bien situer l’analyse et atteindre les objectifs de base, nous avons tracé les repères
suivants:
Le Cost Deployment permettra de réduire les coûts, en diminuant les différentes pertes
qui sont jugées importantes et qui causent une amplification des charges variables. Et cela
permettra aussi de réduire le prix de revient. L’impact sera considérable tant sur le business
que sur les employés.
2.2.7. Milestones :
Phase 1 :
Dans la première phase du projet, nous allons réaliser l’étape 1 de la méthode COST
DEPLOYMENT. Cette étape concerne principalement, la collecte des données et leur
analyse.
Etape 1 : Faire un état des lieux de la performance sur chacun des thèmes suivants:
- Liée aux équipements ;
- Liée à la main d’œuvre ;
- Liée aux consommations.
Phase 2 :
La deuxième phase du projet concernera les étapes 2, 3 et 4 de la méthode COST
DEPLOYMENT.
Phase 3 :
Etape 6 : Estimer les coûts pour attaquer ces pertes et estimer les gains possibles.
Cet outil a permis de mettre à jour l’état d’avancement du projet par la saisie du
pourcentage d’avancement dans la case appropriée et à travers la mise à jour des tâches
accomplies. La figure 2.8 résume la représentation de l’ensemble des tâches et leur
déroulement au cours du temps.
Conclusion
Le Cost Deployment est une méthode employée pour analyser les pertes et établir un
programme de réduction des coûts, scientifiquement et systématiquement par une
coopération entre les départements Production et Finance.
« A l’aide d’une série de matrices dont la réalisation est simple, nous localisons, puis
nous valorisons l’essentiel des pertes de l’usine. Nous vérifions ensuite qu’ils peuvent être
éliminées, et dans quelles conditions. Et enfin, nous construisons le plan d’action avec mois
par mois, le livrable en euros, et nous le connectons avec la construction budgétaire ».
Le plan d’action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic.
Le choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci.
Le Cost Deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales
de progrès. C’est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et
communicable. L’expérience montre qu’il génère une amélioration des coûts ajoutés de
l’ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée.
3.1.2. Objectif :
L’objectif du Cost Deployment est de prioriser les activités pour dégager un maximum
de gains avec le minimum d’efforts.
ÉTAPE 7
Établir un
Matrice C: ÉTAPE 6 plan
Chiffrer les d’amélioration
Matrice B: pertes et le lancer.
Faire un état identifiées en Estimer les
Séparer les ÉTAPE 5 coûts pour
des lieux pertes coûts.
attaquer ces
principales
pertes et
des pertes Identifier les
associées. ÉTAPE 4 estimer les
Matrice A: méthodes gains possibles.
Identifier les pour attaquer
pertes ces pertes.
Faire un état qualitativement
ÉTAPE 3
des lieux de la
performance
pour chaque
ÉTAPE 2
procédé.
Avec:
(%i) j: La teneur massique en élément i dans la substance j;
𝑚̇(j): Le débit massique de la substance j.
Or, généralement, la teneur en CaO dans l’acide produit est négligeable: (%𝐶𝑎𝑂)𝐴𝐶𝑃 ≈ 0.
Donc :
[𝐓𝐏𝟐 𝐎𝟓 ]
𝐬𝐨𝐫𝐭𝐢𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫
𝑅𝐼 = × 100 (3.8)
[𝐓𝐏𝟐 𝐎𝟓 ]
𝐞𝐧𝐭𝐫é𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫
Avec:
[TP2 O5 ] : Tonnage de P2O5 à la sortie de l’atelier pendant la période t ;
sortie atelier
Il existe une multitude de paramètres qui régissent la marche d’une ligne de production
d’acide phosphorique. Ces paramètres interviennent à différents niveaux du processus de
production et leur contrôle permet la maîtrise de la conduite et vise l’amélioration des
performances de la ligne. C’est pourquoi il est utile de présenter les différents paramètres et
définitions utilisés, tout au long du procédé de production d’acide phosphorique, à l’atelier
phosphorique.
Composition chimique :
La composition chimique du phosphate est aussi d’une importance capitale dans la
détermination de la qualité de l’acide produit, des conditions de l’attaque, de la
cristallisation et de la filtration. Il existe plusieurs indicateurs de la qualité chimique du
minerai:
Teneur en P2O5 du phosphate :
Cette teneur diffère d’un phosphate à l’autre selon son origine. Le phosphate utilisé
actuellement aux ateliers phosphoriques de MP1 possède une teneur en P2O5 aux environs
de 30%.
Impuretés :
La roche phosphatée contient plusieurs impuretés qui interviennent dans le mécanisme
réactionnel et doivent être prises en considération dans la définition des conditions
opératoires de la ligne (le fluor, la silice, le fer et l’aluminium, le magnésium Mg, le chlore,
les alcalins Na2O et K2O, les carbonates et les matières organiques).
Ceci entraîne une augmentation des pertes en P2O5 syncristallisé (piégé dans les
réseaux cristallins de gypse).
Et si la teneur en sulfates augmente, la réaction est accélérée, ce qui augmente les
pertes en P2O5 inattaqué.
Pour évaluer l’excès ou le manque d’acide sulfurique, on mesure les sulfates libres
dans les cuves d’attaque et de digestion.
Temps de séjour :
Le temps de séjour a une influence considérable sur la réaction et sur la formation des
cristaux de gypse. Il est donné par la formule:
𝐷𝑔 (𝐷𝑏 −𝐷𝑓 )
𝑇𝑆 = 𝐷 (3.3)
𝑏 (𝐷𝑔 −𝐷𝑓 )
Avec:
TS: Taux de solide dans la bouillie;
Dg: Densité du gypse;
Db: Densité de la bouillie;
Df: Densité du filtrat de la bouillie.
Pratiquement, plus la bouillie est dense, plus le taux de solide est élevé et plus la
viscosité est importante. Donc, un taux de solide élevé entraîne une difficulté de filtration à
cause de la viscosité, et un pompage difficile de la bouillie et une augmentation de
l’ampérage des agitateurs.
Par ailleurs, un taux de solide bas défavorise la teneur en P2O5 de l’acide produit,
puisqu’il cause une faible densité du filtrat. En outre, il favorise la nucléation et donc la
formation de petits cristaux.
Le taux de solide est contrôlé par l’acide de retour, une augmentation du débit de ce
dernier assure un taux de solide plus faible. Cependant, cette correction limite la cadence
de production. Ces contraintes prises en considération, le taux de solide est limité à un
intervalle de 33 à 36%.
L’opération de filtration est étroitement liée à celle de l’attaque. Tout écart enregistré
dans les facteurs précédemment étudiés peut entraîner une dégradation de la filtration. Il
existe cependant des paramètres relatifs à la filtration :
Agent floculant :
L’utilisation du floculant, comme additif de filtration, a amené beaucoup de progrès
dans la séparation solide-liquide.
Conclusion
Chaque année, l’atelier phosphorique de MPI met des objectifs à atteindre, en termes
du rendement chimique, du rendement industriel, du TRG... Ainsi, pour maîtriser les
différentes pertes, la disponibilité et la performance des unités, ils font le suivi de l’indicateur
des pertes en Taux de Rendement Global (TRG), des heures de marche de l’atelier
phosphorique et des maintenances exécutées.
Nous avons choisi, dans ce projet, de traiter la performance d’une année, pour bien
identifier tous les problèmes contribuant à la sous performance.
Arrêts process (nettoyage, bouchage des jupes de phosphate, lavage, rapiéçage des
toiles filtrantes,...) ;
Arrêt planifiés (révision) ;
Réduction de vitesse : ce sont des pertes dues à la réduction de la cadence de
production suite à des causes endogènes ou exogènes ;
Arrêts de complexe (manque d’énergie électrique…) ;
Arrêts externes : ce sont des arrêts dus à des causes externes de la division de MPI
(manque de phosphate, manque enlèvement, manque de soufre,…).
A partir de l’historique des différents arrêts de l’année 2013 (Annexe 1), nous avons
pu calculer le TRG, suivre les différentes pertes en TRG en %, ainsi que le manque à gagner
causé par les différents types d’arrêt.
Méthode de calcul :
heures d’arrêts pour les quatre lignes
% des pertes en TRG = heures de travail planifiées pour les quatre lignes ∗ 100 ;
heures d’arrêts pour les quatre lignes
Donc : % 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝑻𝑹𝑮 = ∗ 100 ;
4∗24h∗365jrs
Manque à gagner (MDH/an) = heures d’arrêts pour les quatre lignes de l’atelier
phosphorique (h) * marge bénéficiaire de l’acide phosphorique 54% en P2O5 (DH/t)
* production par heure (t/h)*10-6.
Dans le tableau 4.1 nous présentons les performances de l’atelier phosphorique sous
forme de pertes en TRG (%), de manque à gagner et de TRG de l’année 2013 :
Pertes en TRG
TRG
Réduction
Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts de (%)
de vitesse
Process Pannes Planifiés Externes Endogènes complexe
en %
Heures d'arrêts des
quatre lignes de 490,56 1173,84 2691,07 767,38 2557,92 52,56
l’atelier (h/an)
0,52 77,42
% des pertes en TRG 1,40 3,35 7,68 2,19 7,30 0,15
Manque à gagner
12,85 30,75 70,50 20,11 67,02 1,38
(MDH/an)
D’après le tableau 4.1, représentant le manque à gagner en MDH/an causé par les
différents types d’arrêts au niveau des différentes unités de l’atelier phosphorique de MPI,
nous constatons que les arrêts planifiés, les arrêts endogènes et les arrêts pannes représentent
des coûts élevés. Le manque à gagner de chacun de ces arrêts dépasse les 30 MDH. La
figure 4.1 montre la performance de l’atelier phosphorique durant l’année 2013, en mettant
l’accent sur le pourcentage de chaque type de perte en TRG.
Cette performance est représentée par un total des pertes en TRG atteignant les
22,58%. Donc d’après la figure 4.1 nous pouvons déterminer les principaux facteurs qui
A l’aide des graphiques présentés sur la figure 4.2, nous pouvons analyser la
performance de l’atelier. En effet, la valeur du TRG en lui-même n’indique que le niveau de
performance atteint et qui arrive à 77,42%. Mais ce qui nous intéresse le plus est d’analyser
le complément à 100, c’est-à-dire la part des pertes ou de sous-performance qui atteint les
22,58%. La répartition de ces pertes permet de visualiser l’importance de chaque type
d’arrêt, mais elle ne donne qu’une projection superficielle de ces arrêts. C’est pourquoi il
faut analyser séparément les principales pertes identifiées sur ce graphique pour mieux
détecter des éventuelles anomalies et déterminer les écarts par rapport aux objectifs établis
par l’usine.
Pertes en TRG PP
vitesse (causes
Réduction de
Réduction
externes) en
Causes
Arrêts Arrêts Pannes Pannes de vitesse
endogènes Arrêt de Production
%
planifiés process en MM en (Autres) (causes Causes externes division en % TRG % TRS %
division en complexe TP2O5
en % % % en % endogènes)
Nbr %
Mois en %
Jour
Enlèvem
Humidit
Manque
Manque
Manque
é Elevée
Réalisé
Réalisé
Réalisé
Autres
Soufre
Prévu
Prévu
Prévu
Elevé
SiO2
ent
PP
P R P R P R P R P R P R P R P Total Prévu Réalisé
Jan 31 0,00 13,80 1 0,53 2 1,19 0,5 0,46 0,85 0,56 0 0 0,40 1,81 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 8,40 0,00 8,40 94,16 73,25 94,16 81,65 54 000 42 010
Fév 28 25,00 46,53 1 0,41 2 0,77 0,5 0,18 -1,42 2,05 0 0 0,40 5,19 1,1 0,69 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 71,43 44,17 71,43 44,17 37 000 22 881
Mar 31 49,19 28,63 1 0,02 2 1,48 0,5 1,16 -3,01 -3,47 0 0 0,40 30,51 1,1 0,84 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48,82 40,84 48,82 40,84 28 000 23 422
Avr 30 9,17 0,09 1 0,87 2 1,80 0,5 1,41 -0,65 3,63 0 0 0,40 0,30 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7,51 7,51 86,49 84,39 86,49 91,90 48 000 46 836
Mai 31 0,00 0,00 1 1,50 2 3,65 0,5 0,56 0,85 0,15 0 0 0,40 5,97 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 88,17 94,16 88,17 54 000 50 565
Jun 30 0,00 0,00 1 1,84 2 2,13 0,5 0,84 0,41 0,42 0 0 0,40 6,01 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,00 0,09 94,59 88,68 94,59 88,77 52 500 49 220
Jul 31 0,00 0,00 1 1,60 2 4,05 0,5 2,12 0,85 0,51 0 0 0,40 1,29 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 90,43 94,16 90,43 54 000 51 863
Aoû 31 0,00 0,00 1 1,61 2 5,03 0,5 1,36 0,85 0,85 0 0 0,40 3,27 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 87,88 94,16 87,88 54 000 50 400
Sep 30 0,00 0,00 1 2,29 2 3,15 0,5 1,24 0,41 0,49 0 0 0,40 7,58 1,1 0,00 0 0,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,13 94,59 85,12 94,59 85,25 52 500 47 244
Oct 31 0,00 0,00 1 2,27 2 1,71 0,5 0,44 0,85 0,30 0 0 0,40 9,29 1,1 0,22 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 85,77 94,16 85,77 54 000 49 187
Nov 30 8,33 1,69 1 2,20 2 1,74 0,5 1,43 0,18 0,41 0 0 0,40 9,19 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 86,49 83,33 86,49 83,35 48 000 46 250
Déc 31 0,00 1,42 1 1,72 2 2,08 0,5 0,16 0,85 0,30 0 0 0,40 7,22 1,1 0,00 0 0,00 0,50 0,00 9,59 0,00 0,00 10,09 94,16 77,01 94,16 87,09 54 000 44 162
Tot 365 7,53 7,68 1 1,40 2 2,40 0,5 0,95 0,09 0,52 0 0 0,40 7,30 1,1 0,15 0 0,01 0,04 0,01 0,80 0,70 0,63 2,19 87,38 77,42 87,39 79,61 590 000 524 041
Le suivi des temps d’arrêts nous a permis de calculer les pourcentages des pertes en
TRG tout au long de l’année 2013, pour les comparer ensuite aux objectifs établis par
l’entreprise. Les valeurs mensuelles de ces pertes ainsi que les objectifs sont représentés
dans le tableau 4.2.
La figure 4.3 est une représentation graphique des valeurs actuelles des pertes, des
objectifs fixés par la division et des écarts.
100,00%
87,39%
Pertes TRG 2013=22,58%
77,42%
80,00%
60,00% Prévu
Réalisé
Ecart
40,00%
20,00%
7,68% 7,30%
7,53% 3,35% 1,40% 1,10%
0,40% 2,50% 2,19% 0,52%
0,00% 1,00% 0,09% 0,15%
0,00%
-0,15% -0,85% -2,19% -0,40% -0,43% 0,95%
-6,90%
-9,97%
-20,00%
TRG 2013 Arrêts Causes Pannes Causes Arrêts R.V (causes Arrêt de
planifié endogènes externes process endogènes) complexe
division division
D’après cette représentation graphique, nous constatons que les arrêts planifiés, les
causes endogènes et les pannes présentent tous des valeurs importantes en termes de pertes
actuelles, alors que seulement les causes endogènes et les pannes qui présentent de plus des
écarts importants par rapport aux objectifs déterminés par la division. Donc pour contribuer
à l’amélioration de la performance de l’atelier, il va falloir agir sur ces principales pertes,
mais en tant qu’atelier de production au sein de MPI nous ne pouvons agir que sur les pertes
causées par les pannes.
Après avoir analysé et stratifié le TRG, nous avons constaté que la perte principale sur
quoi nous pouvons agir et à quoi nous avons accès en tant qu’atelier de production est les
arrêts causés par les pannes. Cette perte est de l’ordre de 3.35% avec un dépassement de
0.85% de la valeur objectif fixée par la division. C’est pourquoi nous allons analyser et
stratifier cette perte, qui est sous forme de pannes, afin de pouvoir représenter visuellement
la situation, c’est-à-dire cartographier ces pannes.
La figure 4.4 est une représentation graphique des heures d’arrêts causés par les pannes
de l’atelier phosphorique dans chaque étape de la production d’acide phosphorique.
Ce diagramme de Pareto nous montre que 88% du total des durées de pannes se
maintiennent dans les unités de Broyage et de CAP. Mais cela ne néglige pas l’importance
de la durée des pannes maintenues dans les unités de RF (Réaction_Filtration) qui dépasse
les 1000 heures d’arrêts.
Donc pour maîtriser ces pannes, nous allons décortiquer la durée de pannes
appartenant à chaque étape du procédé de production en utilisant les diagrammes de Pareto
ainsi que les cartographies des pannes.
TABLEAU 4.3. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES BROYAGE RP.
BROYAGE RP
EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Pendules broyeur 1619 37 51,40% 51,40%
Elévateurs à godets 307,25 27 9,75% 61,15%
Réducteur 298,25 12 9,47% 70,62%
Trémie + Sys extracteur 292,25 56 9,28% 79,90%
Ventilateurs 221 17 7,02% 86,92%
Balmo 120,41 15 3,82% 90,74%
Redlers 115,75 26 3,67% 94,41%
Divers 56,75 19 1,80% 96,21%
Filtre à manche 44,75 23 1,42% 97,63%
Contrôle 44,75 17 1,42% 99,06%
Coupleur 21 2 0,67% 99,72%
Bande intégratrice 8,75 4 0,28% 100,00%
TOTAL 3149,91 255 100,00%
Le tableau 4.3, est une classification des durées des pannes mécaniques survenues au
niveau des unités de broyage de l’atelier RP. Ces durées sont représentées graphiquement
sur la figure 4.5 sous forme d’un diagramme Pareto.
Suite au diagramme Pareto présenté sur la figure 4.5, nous constatons que les pannes
de l’équipement (Pendules du broyeur) sont la principale cause des arrêts survenus au niveau
des unités de broyage de l’atelier RP. Cet équipement a produit, durant l’année 2013, 37
arrêts d’un total de 1619 heures, avec un pourcentage de 51,4% de la durée totale des pannes.
BROYAGE NISSAN
EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Broyeur 614,08 17 23,64% 23,64%
Système et stat. de grais. 459,91 38 17,71% 41,35%
Vis d'extraction 432,18 11 16,64% 57,98%
Intèrieur de silo 430,5 10 16,57% 74,56%
Ventilateurs 240 10 9,24% 83,80%
Réducteur 161,84 16 6,23% 90,03%
Bande intégrat. 98,75 12 3,80% 93,83%
Convoyeur 50 RF 62,33 10 2,40% 96,23%
Sas 34 8 1,31% 97,54%
Convoyeur 50 RE/50 RD 29,5 5 1,14% 98,67%
Séparateur et variateur 14,25 2 0,55% 99,22%
Filtre à manche 10,25 4 0,39% 99,62%
Système de secouage 10 3 0,38% 100,00%
Pignon d'attaque 0 0 0,00% 100,00%
TOTAL 2597,59 146 100,00%
Suivant le tableau 4.4, il est visible qu’au niveau des unités de broyage de l’atelier
Nissan, les pannes du broyeur sont importantes. En effet, cet équipement a produit, durant
l’année 2013, 17 arrêts d’un total de 614,08 heures. Alors que nous constatons, d’après le
diagramme Pareto présenté sur la figure 4.7, que les équipements (broyeur, système et
station de graissage, vis d’extraction et l’intérieur du silo) sont les principales causes des
arrêts avec 74,56% des pannes totales.
RF-LF
EQUIPEMENTS Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
FILTRE 113,15 21 32,28% 32,28%
Elévateur à godets 82,25 20 23,46% 55,74%
AGITATEURS 53,75 6 15,33% 71,07%
Pompes 26,06 25 7,43% 78,51%
Desulf/ redler 23,16 18 6,61% 85,11%
VENTLATEURS 15,25 6 4,35% 89,46%
Bande 14 12 3,99% 93,46%
Broyeur 11,42 6 3,26% 96,71%
Sas 5,33 6 1,52% 98,23%
CONDUITES 4,19 5 1,20% 99,43%
Cuve de passage 2 1 0,57% 100,00%
TOTAL 350,56 122 100,00%
La figure 4.9 est une représentation graphique sous forme de diagramme Pareto des
durées et nombre de pannes mécaniques de chaque équipement.
40 32,28% 40%
26,06 23,16
20 15,25 14 11,42 20%
5,33 4,19 2
0 0%
Suite au tableau 4.5 et le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.9, nous constatons
que les pannes des équipements (Filtre, Elévateurs à godets, Agitateurs et pompes) sont les
causes principales des arrêts survenus au niveau des unités de RF de l’atelier RP. Ces
équipements ont engendré, durant l’année 2013, 72 arrêts avec 78,51% de la durée totale
des pannes. La représentation visuelle de ces pannes est présentée sous forme de
cartographie dans l’annexe 2.
RF-NISSAN
EQUIPEMENTS Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Bande 146,75 136 21,75% 21,75%
FILTRE 127,75 37 18,94% 40,69%
Cristalliseurs 107,75 28 15,97% 56,66%
AGITATEURS 71,42 3 10,59% 67,24%
Divers 55,14 35 8,17% 75,42%
SAS 40,09 49 5,94% 81,36%
Pompes 33,68 27 4,99% 86,35%
Digesteurs 27,17 31 4,03% 90,38%
Elévateur à godets 24,15 16 3,58% 93,96%
Prémélangeurs 21,92 27 3,25% 97,21%
CONDUITES 14,33 9 2,12% 99,33%
ROBINETTERIES 3,84 3 0,57% 99,90%
Desulf/ redler 0,67 1 0,10% 100,00%
VENTLATEURS 0 0 0,00% 100,00%
TOTAL 674,66 402 100,00%
D’après ce diagramme de Pareto, il est perceptible que les causes principales des arrêts
de l’unité RF de l’atelier Nissan sont les pannes des équipements suivants : les bandes, les
filtres, les cristalliseurs et les agitateurs. Avec un total de nombre d’arrêts de 204 arrêts, et
67,24% de la durée totale des pannes. La cartographie de ces pannes est présentée dans
l’annexe 2.
CAP
Equipements Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Bouilleur 1142,25 20 32,48% 32,48%
Pompes 881,49 60 25,07% 57,55%
pipe 485,84 13 13,82% 71,37%
CONDUITES ACP 411,34 58 11,70% 83,07%
compensateur 369,5 23 10,51% 93,57%
ECHANGEUR 77 5 2,19% 95,76%
ROBINETTERIES 32,75 3 0,93% 96,69%
VIDE 30,5 2 0,87% 97,56%
Laveur 24 1 0,68% 98,24%
cône 24 1 0,68% 98,93%
Ejecteurs 14,25 4 0,41% 99,33%
CONDUITES VAP 11,5 3 0,33% 99,66%
Condenseurs 9,5 3 0,27% 99,93%
BOUCLE DE CIRCULATION 2,5 1 0,07% 100,00%
TOTAL 3516,42 197 100,00%
Conformément aux données présentes dans le tableau 4.7, nous remarquons que les
équipements (Bouilleur, Pompes et Pipe) présentent une durée très importante des pannes.
Cette durée dépasse les 2500 heures, avec 93 arrêts durant l’année 2013. Alors que d’après
le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.11, nous constatons, que ces équipements
causent des durées d’arrêts qui dépassent les 70% de la durée totale des pannes des unités
CAP. La cartographie de ces pannes est présentée dans l’annexe 2.
Synthèse :
Après avoir stratifié les durées de pannes mécaniques survenues au niveau de l’atelier
phosphorique, et cela en présentant la portion des temps d’arrêts de chaque équipement et
dans chaque étape du procédé de production, nous pouvons maintenant synthétiser le résultat
de la stratification dans le tableau 4.8.
Le tableau 4.3 indique les équipements présentant les causes principales des pannes
dans chaque étape du procédé de production au niveau de l’atelier phosphorique.
L’analyse des coûts des pièces de rechange, consommées par l’atelier phosphorique
durant l’année 2013, revient à déterminer le coût des PDR consommées par chaque
équipement ou chaque étape du procédé de production lors de l’intervention de chaque corps
de métier.
Le tableau 4.9 nous présente le coût global des pièces de rechange consommées par
l’atelier durant l’année 2013, qui est de l’ordre de 30 MDH.
19%
3%
9%
ACX
ELECTRIQUE
69%
INSTRUMENTATION
MECANIQUE
La figure 4.12 montre la répartition des coûts des PDR de l’année 2013 de chaque
corps de métier. D’après cette représentation graphique, nous remarquons que seulement les
coûts des PDR de l’intervention du service Mécanique arrivent jusqu’à 69% du coût total.
Maintenant nous allons présenter les coûts de PDR consommées par chaque
équipement et dans chaque étape du procédé de production (Broyage, RF et CAP), lors des
interventions des corps de métier.
Les figures 4.13, 4.14, 4.15, 4.16 et 4.17 représentent les coûts de PDR, des
interventions du service mécanique, consommées par chaque équipement et par chaque
unité (Broyage, RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de
Pareto. Les tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.
Les deux diagrammes Pareto présentés sur les figures 4.13 et 4.14, indiquent que le
broyeur est l’équipement le plus critique que ce soit dans l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le
broyeur de l’atelier RP a consommé plus que 1 MDH de PDR durant l’année 2013, et il
présente lui seul 45,50% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier Nissan a dépassé
les 2 MDH avec 71,29% du coût total de PDR.
D’après les deux figures 4.15 et 4.16, nous remarquons que les filtres de la
Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans
l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le filtre de l’atelier RP a engendré plus que 2 MDH de PDR
durant l’année 2013, et il présente 63,99% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier
Nissan a dépassé aussi les 2 MDH avec 64,83% du coût total de PDR.
Suivant le diagramme Pareto de la figure 4.17, nous constatons que les échangeurs des
unités CAP ont consommé presque 2 MDH de PDR lors des interventions du service
mécanique au cours de l’année 2013. Le coût de PDR consommés uniquement par cet
équipement arrive jusqu’à 66,19% du coût total de PDR.
Les figures 4.18, 4.19, 4.20, 4.21 et 4.22 représentent les coûts de PDR, des
interventions des ACX, consommées par chaque équipement et par chaque unité (Broyage,
RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de Pareto. Les
tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.
Figure 4.18. Coûts de PDR des ACX des unités broyage RP.
Conformément à la figure 4.18, nous constatons que durant l’année 2013, le broyeur
de l’atelier RP a consommé plus que 200 000 DH des PDR lors des interventions des ACX,
avec 78% de la totalité des coûts de PDR des ACX.
Figure 4.19. Coûts de PDR des ACX des unités broyage Nissan.
D’après les deux figures 4.20 et 4.21, nous remarquons que les pompes de la
Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans
l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Les pompes de l’atelier RP ont engendré 816 871,14 DH de
PDR durant l’année 2013, et il présente eux seuls 97,15% du coût total de PDR. Alors que
ceux de l’atelier Nissan ont consommé 849 533,04 DH avec 63,58% du coût total de PDR.
Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service
instrumentation, c’est-à-dire les instruments de mesure et de contrôle, sont présentés dans le
tableau 4.10 et sur la figure 4.23.
INSTRUMENTATION
Coût % du coût % du cumul
Réaction & Filtration 1924881,01 73,59% 73,59%
CAP 545336,05 20,85% 94,44%
Broyage 145312,28 5,56% 100,00%
TOTAL 2615529,34 100,00%
2500000 120%
1924881,01 100,00% 100%
2000000 94,44%
80%
1500000 73,59%
60%
1000000
545336,05 40%
500000 20%
145312,28
0 0%
Réaction & Filtration CAP Broyage
Coût PDR (DH) % du cumul
D’après le tableau 4.10 et le diagramme Pareto de la figure 4.23, nous remarquons que
l’étape de la RF a consommé presque 2 MDH de PDR, avec 73,59% de la totalité du coût.
Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service
électrique, sont présentés dans le tableau 4.11.
Coût
Communs 1015810,25
Broyage 19975,68
Réaction & Filtration 1415,07
CAP 201,12
TOTAL 1037402,12
D’après le tableau 4.11 nous ne pouvons rien conclure, puisque la majorité des coûts
de PDR est représentée dans le tableau par communs, ce qui signifie que ces PDR ont été
consommées par les différentes étapes du procédé. Donc nous ne pouvons ni prioriser ni
classifier ces coûts.
Synthèse :
Après avoir analysé les coûts de PDR consommées par chaque corps de métier et dans
chaque étape du procédés de production, nous pouvons que les équipements les plus
critiques sont : les broyeurs, les filtres, les échangeurs et les pompes.
Taux horaires: ils sont fournis par le service « comptable », relatifs à une qualification
professionnelle.
TABLEAU 4.12. COÛTS DE LA M.O DE L'ANNEE 2013.
Le tableau 4.12 nous montre la variation des coûts de la M.O au cours de l’année 2013,
et cela pourrait être justifié par la variation des périodes des pannes ainsi que les périodes de
la maintenance planifiées.
Après plusieurs visites des différentes unités de l’atelier phosphorique, nous avons pu
estimer les temps improductifs des opérateurs durant une journée de travail, et que se
résument comme suit :
Le temps perdu par les opérateurs du service de production, sous forme de préparation
des circuits ou des temps interposte, atteint les 30 min/jour.
Donc le temps improductif total estimé arrive jusqu’à 80 min/jour, c’est-à-dire presque
les 487 heures durant l’année 2013. Et sachant qu’une heure normale en moyenne est
comptabilisée à 30 DH/h, nous pouvons calculer le coût total du temps improductif de la
M.O.
Pour analyser les pertes de la performance liée à la M.O, qui se présent sous forme
d’heures supplémentaires, nous allons représenter les heures total du personnel de l’atelier
phosphorique. Cette représentation va nous servir pour déterminer la portion propre aux
heures supplémentaires et pour calculer le coût de ces H.S.
1416
Heures du personnel atelier phosphorique 2013
6280 584
88
1880
HN
7488 17992
216 IRR
HS
Détachement
RM
35264,5 CR
PE
RC
744 CN-CM
180844,48
FORMATION
SANCTION
Après avoir estimé le coût de chaque perte de performance liée à la M.O, qui se
présente sous forme de temps improductif et d’heures supplémentaires, nous pouvons
calculer le coût total des pertes de performance de la M.O.
Coût total des pertes est égal à 14 610 + 1 586 902,5 = 1 601 512,5 DH.
Il est clair maintenant, après l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, que
la maîtrise de ce coût des pertes de performance de la M.O va contribuer à la réduction des
coûts de transformation et à l’amélioration de la performance de l’atelier.
Le tableau 4.13 nous montre la matière consommée et produite dans chaque étape du
procédé de production d’acide phosphorique, ainsi que les caractéristiques correspondantes
à chaque matière.
Acide 30%
Air comprimé
Energie électrique
Eau (filtrée-de mer) Acide 58% - Densité > 1660
Acide 54%
Densité >1600 - %P2O5 > 52.5%
-Titre > 52.5% - %SO3 < 3.0%
Acide normal
-Taux de solide <1% Acide normal - %MgO < 1.3%
- Sulfates < 3.8% - %solide < 1.0%
Stockage Acide 58% - Densité > 1660
54% Acide 54% - Densité > 1600 - %P2O5: 58 à 60%
Acide désulfaté - %SO3 < 1.0%
Fosbrasil
Air comprimé - %MgO < 1.0%
- %solide < 0.4%
Energie électrique
Eau (filtrée-de mer) Boues d’acide 54%
Après avoir établi le bilan des entrées/sorties des matières, nous avons construit un
diagramme bloc qui schématise les différentes étapes de production d’acide phosphorique.
Et cela dans le but d’indiquer sur chaque entrée/sortie d’une étape du procédé, les matières
consommées ou produites ainsi que les caractéristiques correspondantes à chaque matière.
La figure 4.25 représente le diagramme bloc des flux des entrées/sorties de chaque étape du
procédé de production d’acide phosphorique.
Pour analyser la performance liée aux consommations, nous allons suivre l’évolution
des consommations des différentes entrées/sorties du procédé. Ce suivi est présenté sur le
tableau 4.14.
Conclusion
Pour analyser les pertes identifiées dans la première étape du Cost Deployment, nous
allons appliquer les étapes 2, 3 et 4 qui aboutissent à construire les trois matrices A, B et C.
Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes
appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards de l’atelier
phosphorique. En effet, nous trouvons généralement dans l’industrie, quatre catégories de
pertes : les pertes liées aux équipements, à la main d’œuvre, aux matières et aux
consommables.
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées aux équipements et qui sont propres à l’atelier phosphorique :
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini deux types de pertes industrielles qui
sont liées à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique :
Heures supplémentaires : nombre d’heure ajoutées par la main d’œuvre sans apporter
une valeur ajoutée.
Temps improductifs (VA limitée) : nombre d’heures de main d’œuvre perdues par
attente d’instructions, ou nombre d’heures sans valeur ajoutée (la ligne de production
à l’arrêt, temps passé à surveiller les machine, opérations inutiles, nettoyage, ...).
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui
sont liées aux matières mise au mille de l’atelier phosphorique :
Défauts qualité (Produits non conformes) : temps et matières perdus pour produire un
produit non conforme.
Pertes P2O5 (Rendement) : les pertes chimiques suite à la chute du rendement
chimique, et les pertes physiques suite à la réduction du rendement industriel.
Consommation spécifique des matières auxiliaires : dépassement de la consommation
spécifique des matières auxiliaires (Floculant, Argile, Anti-mousse, …).
Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes
industrielles qui sont liées aux consommables de l’atelier phosphorique :
Après avoir déterminé les pertes de performance de l’atelier, il est maintenant temps
de déterminer uniquement les pertes principales conformément aux types de pertes standards
de l’atelier définis précédemment.
Dans chaque catégorie de perte, et pour chaque type de pertes nous avons pu identifier
et détecter les pertes principales correspondantes à chaque étape du procédé de production
allant du broyage du phosphate jusqu’à l’expédition de l’acide phosphorique.
Le tableau 5.1 nous montre le descriptif de chaque perte principale, tout en indiquant
son type de pertes industrielles ainsi que sa catégorie.
Arrêts process Les arrêts process arrivent principalement dans la RF et les CAP.
Réduction de vitesse des broyeurs de 27% suite à l'utilisation du phosphate semi-humide.
Pertes de vitesse Le changement actuel de configuration de MPI impose une réduction de cadence des 4 lignes de20%.
La réduction de cadence des lignes CAP suite à l'arrêt de 2 lignes sulfuriques.
Micro-arrêts suite au bouchage des jupes: (20 min/jr x 3 lignes ~ 31 h/mois).
Micro-arrêts
Pertes Principales
Non maîtrise des sulfates ACP 54% suite au manque phosphate utilisé pour désulfatation.
conformes)
En mois 08 reprise de 1500 TS (Qualité BG).
Le rendement chimique dépasse les objectifs par 0,77%.
Pertes P2O5 (Rendement)
Le rendement industriel dépasse les objectifs par 1,86%.
Conso spéci des matières.aux. La consommation journalière des Matières auxiliaires dépasse la consommation spécifique.
MMABL
CONSO
Consommation spécifique Energie La consommation journalière d’énergie électrique dépasse la consommation spécifique.
Consommation spécifique Eau La consommation journalière d’eau dépasse la consommation spécifique.
5.1.3. Matrice A :
La matrice A est un outil pour l’analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les
pertes, les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel pour
faire circuler l’information. C’est pourquoi, elle sera affichée sur les tableaux d’affichage
des salles de contrôle ainsi que dans les salles de réunion, pour faciliter l’accès à
l’information aux différents opérateurs.
La figure 5.1 nous montre la matrice A, telle affichée sur les tableaux d’affichage. Sur
cette figure, il y a quinze pertes principales évaluées importantes (celle indiquées par le
degré 5) : deux pertes en maintenance planifiée, deux en pannes et deux en manque du
phosphate (au broyage et à la RF), une perte en perte de vitesse, une en pertes P 2O5
(rendement chimique dans la RF) et sept en pertes P2O5 (rendement industriel dans tous le
procédé). De ces pertes, nous allons déduire ensuite les pertes résultantes correspondantes à
l’aide de la matrice B.
Après que nous avons mis en évidence les pertes principales à l’aide de la matrice A,
nous allons passer maintenant pour identifier les pertes résultantes de chaque perte
principale. Et cela dans le but d’estimer la vraie valeur des pertes principales de l’atelier
phosphorique. En effet, il n’existe pas de solution directe et efficace, pour attaquer une perte
résultante, tant que la perte principale n’est pas attaquée. Nous devons éliminer les
événements et les causes des pertes principales, parce que si nous concentrons nos efforts
sur une perte résultante, nous n’aurons pas d’impact. Le tableau 5.2 nous présente les pertes
résultantes correspondantes à chaque perte principale.
Toutes Chute du
rendement
industriel
5.2.2. Matrice B :
La matrice B est un outil qui nous permet d’indiquer visiblement les pertes résultantes
de chaque perte principale (degré d’importance 5) devant l’étape du procédé correspondante
à ces pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux d’affichage pour présenter ces
pertes aux opérateurs.
Pour créer et remplir la matrice B nous avons suivi les étapes suivantes :
La figure 5.2 nous montre la matrice B, telle affichée sur les tableaux d’affichage.
Une fois la matrice B est créée, remplie et affichée, nous allons ensuite chiffrer les
pertes principales que nous avons identifiées importantes dans la matrice A, en enfin créer
et remplir la matrice C.
Pour chiffrer les pertes identifiées à travers les matrices A et B, nous aurons besoin
des données suivantes :
Maintenance planifiée :
Donc le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (53 h *
26897 DH/h = 1 425 541 DH) plus le coût des PDR consommées durant la maintenance
planifiée (15 MDH) : 1 425 541 DH + 15 000 000 DH = 16 425 541 DH.
Pannes :
La quantité de cette perte correspond aux heures d’arrêts qui surpassent l’objectif fixé
par la division, c’est-à-dire la valeur de l’écart des pertes en TRG des pannes par rapport à
l’objectif (3,35%-2,5%) multipliée par les heures de marche des quatre lignes (365*24*4) :
(3,35%-2,5%) * 365 * 24 * 4 =298 heures.
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (298 h * 26897
DH/h = 8 015 306 DH) plus les coûts de prestation de maintenance (3,2 MDH) plus les coûts
de prestation de production (2 MDH) plus le coût des PDR consommées durant la
maintenance planifiée (15 MDH) : 8 015 306 DH + 3 200 000DH + 2 000 000 DH + 15 000
000 = 28 215 306 DH.
Pertes de vitesse :
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 2 142 h * 26897
DH/h = 57 613 374 DH.
Manque du phosphate :
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 115 h * 26897
DH/h = 3 093 155 DH.
Pertes 𝑷𝟐 𝑶𝟓 (rendements) :
Pour le rendement chimique, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5
perdues dans chaque atelier Nissan et RP, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de
rendement chimique de chaque atelier multipliée par la quantité de P2O5 produite durant
l’année 2013 (Nissan: 0,63%*392287 t de P2O5 + RP: 0,77% * 137 054 t de P2O5 = 3528 t
de P2O5). Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée par le coût de revient
d’acide phosphorique 30% (5673 DH/t de P2O5) : 3528 t de P2O5 * 5673 DH/t de P2O5 = 20
014 344 DH.
Pour le rendement industriel, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5
perdues, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de rendement industriel (1,86%) multipliée
par la quantité de P2O5 produite durant l’année 2013 par les unités CAP (529 341 t de P2O5) :
1,86% * 529 341 = 9 846 t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 . Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée
par le coût de revient d’acide phosphorique 54% (5860 DH/t de P2O5) : 9846 t de P2O5 *
5860 DH/t de P2O5 = 57 697 560 DH.
5.3.2. Matrice C :
La matrice C nous permet d’évaluer le coût engendré par chaque perte principale
(degré d’importance 5). Pour créer et remplir cette matrice nous avons suivi les étapes
suivantes :
La figure 5.3 représente la matrice C, en indiquant le total des coûts de chaque perte.
90 120%
77,7
80
100%
70
98,31% 100,00%
57,6
60 89,30% 80%
50 73,89% 60%
40
28,2
30 40%
42,44% 16,5
20
20%
10 3,1
0 0%
Pertes P2O5 Pertes de Pannes Maintenance Manque de
(Rendements) vitesse Planifiée phosphate
Coût en MDH
% coût cumulé
Le diagramme Pareto de la figure 5.4, indique que les 89,30% du coût total des pertes
sont causés par les pertes de P2O5 (rendement chimique et industriel), les pertes de vitesse
et les pannes, avec un total de 163,5 MDH. D’où la nécessité d’établir un plan d’action pour
pouvoir agir sur ces trois pertes identifiées très importantes.
Conclusion
Après avoir établi la phase d’analyse des pertes, il faut maintenant identifier et
proposer des solutions efficaces et dresser un plan d’actions dans le but d’éradiquer ces
problèmes à la source.
Une fois les pertes principales détectées et chiffrées, il est indispensable d’identifier
les méthodes ou les outils nécessaires pour les attaquer. De ce fait, nous avons proposé des
solutions directes ou indirectes, propres à chacune de ces pertes traitées pour pouvoir les
éliminer ou les minimiser.
Pour les problèmes engendrés par les pertes de P2O5, que ce soient les pertes du
rendement chimique ou du rendement industriel, nous avons proposé de les traiter par les
outils suivants :
Chantier qualité & maîtrise des procédés : c’est un outil standard qui entre dans le
cadre des OPS (OCP Production Systems). A l’aide de cet outil, l’équipe désignée
pour travailler sur ce problème, va pouvoir déterminer les causes de chute du
rendement et maîtriser le procédé dans le but d’éliminer ces causes.
Récupération eaux sur décanteur : le débordement des eaux au niveau des réservoirs
cause des pertes physiques importantes, donc pour y remédier il faut installer des bacs
avant le décanteur pour récupérer ces eaux.
Changement du floculant : la qualité du floculant actuellement utilisé, ne permet pas
une bonne filtration, ce qui se traduit par des pertes chimiques (chute du rendement
chimique). C’est pourquoi il faut visionner et commander un floculant qui répond aux
caractéristiques techniques.
Maîtrise opérationnelle des rendements : pour pouvoir éliminer ou réduire les pertes
du rendement, il faut effectuer des suivis et des contrôles quotidiens, dans le but de
maîtriser les rendements.
Pour les problèmes engendrés par les pertes de vitesse, que ce soient les pertes dues
au changement de configuration de la division ou à l’utilisation du phosphate semi-humide,
nous avons proposé de les traiter par les outils suivants :
Pour les problèmes engendrés par les pannes, nous avons proposé de les traiter par les
outils suivants :
Maintenant que les méthodes pour attaquer chaque perte sont identifiées, il est
indispensable d’évaluer et estimer les gains possibles de ces méthodes.
Suite à plusieurs réunions avec l’équipe du projet, nous avons pu évaluer et estimer la
valeur du gain possible de chaque outil :
Pour le chantier qualité & maîtrise des procédés, il va nous permettre d’éliminer 3%
des pertes de P2O5, c’est-à-dire 3% du montant total de la perte qui est égale à 77,7 MDH.
Cela est équivalent à un gain de 2,33 MDH. Alors que la récupération des eaux sur décanteur,
va nous permettre de diminuer 1% des pertes de P2O5, ce qui est équivalent à un gain de 0,77
MDH. Ensuite, le changement du floculant, il va permettre d’améliorer la qualité de la
filtration, ce qui va contribuer à réduire les pertes de P2O5 de presque 5%, c’est-à-dire 3,89
MDH de gain possible. Tandis que la maîtrise opérationnelle des rendements, va contribuer
une élimination permanente de cette perte, estimée à 2%, ce qui est équivalent à un gain 1,55
MDH.
Pour le respect et le suivi des contrôles préventifs quotidiens ainsi que la préparation,
le suivi et le contrôle des arrêts programmés hebdomadaires, ils vont contribuer
respectivement à des réductions permanentes des pannes, estimées à 3 et 2%, c’est-à-dire
des gains respectifs de 0,85 et 0,56 MDH.
Le tableau 6.1 nous présente les actions proposées pour remédier aux différentes pertes
identifiées. Les actions décrites dans ce tableau sont à valider avec les responsables de la
division dont le but de s’assurer de la coopération de toutes les équipes désignées sur ce plan
d’actions et par la suite veiller à leurs mise en place.
Economie Constitution du
Piliers OPS potentiel groupe de travail
RESOLUTIONS DE PROBLEMES
HYGIÈNE, SANTÉ ET SÉCURITÉ
Département
MAINTENANCE AUTONOME
Membres du groupe
ENVIRONNEMENT
QUALITÉ ETÉQUIPEMENTS
Descriptif de la perte Outils nécessaires calendrier MDH
% par Pilote
an
Zahouane
Respect et suivi des contrôles En Abbadi
Au niveau du broyage, le total 3% 0,85 Hennani
des heures d'arrêts est: 5747,5h, Service préventifs quotidiens. continu Aarab
avec 51,4% des arrêts du producti
Broyage RP sont causés par les on Préparation, suivi et contrôle
Pendules broyeur. En Laghrissa Ettaki
des arrêts programmés 2% 0,56
continu Hennani Amzil
hebdomadaires.
Ettaki
Coopération et Laghrissa
Pannes
28,2 En
Au niveau de la RF, 1025,22h Service communication entre les 1% 0,28 Ettanji
continu Jdig
d’arrêts, avec 23,5% des arrêts producti services (MM, ME et PP).
Abouelfaouaris
sont causés par les Filtres. on
Rénovation de quatre
Mois 5 15% 4,23 Jdig Ettaki
pompes.
Rénovation de deux
Pour les CAP, 3516,42h Service Fin 2014 9% 2,53 Remli Ettaki
bouilleurs.
d’arrêts dont 57,55% est causés producti
par les pompes et les bouilleurs. on Révision des installations
Mois 7 1% 0,28 Ettanji
électriques de MPI.
Conclusion
CONCLUSION GÉNÉRALE
La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases
de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à mesure
de l’avancement du projet en trois grande parties à savoir, l’élaboration d’un état des lieux
de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la
définition d’un plan d’amélioration.
La première phase de cette étude a été réalisée à partir d’une étude de performance,
que ce soit la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre ou aux consommations,
sous forme de diagnostic et d’analyse de la situation de l’année 2013. Par ailleurs, cette
analyse a été faite en décortiquant et en stratifiant le TRG et les pertes de performance, en
se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés par la division.
Avec un diagnostic achevé, nous avons passé à l’analyse des pertes de l’atelier, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis de mettre sous le microscope ces
pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis
de faire circuler le résultat de cet analyse à l’ensemble des opérateurs de l’atelier.
Une fois l’analyse établie, nous avons élaboré et construit un plan d’amélioration, qui
vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu’elles
engendrent.
L’étude s’avère importante pour la division MPI, dans le sens où elle présente le
résultat des analyses permettant de détecter les anomalies pour mener les actions correctives
adéquates.
BIBLIOGRAPHIE
Webographie :
http://www.ocpgroup.ma/sites/default/files/communiques/CP-R&D-2013-cloture_17092013_fr.pdf
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.umc.edu.dz/vf/images/cours/
maintenance-industrielle/chapitre%25207.pdf
http://liberty.1.free.fr/maintmecatro/10%20-
%20Approche%20economique%20de%20la%20maintenance.pdf
http://worldclassmanufacturing.wordpress.com/22-2/
Rapport annuel OCP 2012.
Serge BOULOUT, Support de la formation « Cost Deployment », Version 2012.
Joseph BERK, Cost reduction and optimization for manufacturing and industrial companies,
édition 2010.
ANNEXES
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Nb d'arrêt
Heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
heure
Total
RP Heure
Nb d'arrêt
Convoyeur: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bande intégratrice: 0 0 0 0 0 0 3,5 1 0 0 0 0 0 0 0,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4,25 2
Trémie + Sys extracteur: 0 0 0 0 2,25 1 2 1 20 5 9,5 2 5,5 1 0 0 3,75 2 2 1 0 0 0 0 45 13
Elévateurs à godets: 0 0 0 0 5 1 95,5 2 9,25 1 1,5 1 1,5 1 25 3 1 1 0 0 8,5 1 0 0 147,25 11
Redlers: 0 0 0 0 0 0 12 3 9,75 3 0 0 14,25 1 2 2 5,25 1 0 0 0 0 0 0 43,25 10
Cyclones: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Filtre à manche 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,5 2 3,5 3 1 1 0 0 0 0 7 6
Ventilateurs: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60,25 2 72 1 6 1 0 0 0 0 0 0 138,25 4
Balmo 0 0 0 0 0 0 7 1 0 0 0 0 0 0 95,91 6 0,5 1 5,5 1 0 0 1 1 109,91 10
Coupleur 0 0 0 0 10,5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,5 1
Contrôle 0 0 0 0 2,5 1 0 0 2 1 0 0 0 0 3,75 2 2 1 5 2 3 1 0 0 18,25 8
Pendulles broyeur 255 2 28,5 1 0 0 0 0 10 1 0 0 148,25 2 108,25 5 219,5 7 183,25 1 3 1 356,5 3 1312,25 23
Réducteur 19,25 2 0 0 8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 203,5 1 230,75 4
Appoint d'huile variateur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Divers 3,25 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1,75 1 0 0 5,5 1 1 1 1,25 1 0 0 0 0 12,75 5
Arrêts électriques 0 0 0 0 7 3 0 0 0 0 1 1 0 0 11,5 3 0,75 1 0,5 1 1,5 1 0 0 22,25 10
Arrêts régulation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 4 1 0 0 0 0 12 2
révision 0 0 261,5 1 384 1 24 1 0 0 5 1 2,5 1 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 685 6
Arrêts Matériel 277,5 5 28,5 1 35,25 8 120 8 51 11 13,75 5 229,75 7 335,16 27 243,25 19 202,5 9 16 4 561 5 2113,66 109
Travaux de procédé 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 182,16 43
Arrêts procédé 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 182,16 43
MANQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Phosphate 92,25 12 15 2 100,5 7 207,75 20 409,25 29 374,25 25 184,5 20 121,25 19 27,25 5 105,25 10 200,25 17 64,25 6 1901,75 172
Niveau haut silo 187,75 17 163,5 11 88,75 7 140,08 6 86 7 125,75 7 59,5 6 3,5 1 157,75 19 229,5 9 273 14 51,5 3 1566,58 107
Energie électrique 0 0 23 2 47,5 5 43,25 3 4 2 3,25 2 0,75 1 14,5 2 0 0 18 2 4,5 1 0 0 158,75 20
ARRET COMPLEXE 10 1 10,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20,75 2
Autres 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 12 2
Arrêts dûe aux manques 294 31 212,25 16 236,75 19 391,08 29 499,25 38 503,25 34 244,75 27 139,25 22 185 24 352,75 21 477,75 32 123,75 10 3659,83 303
Total 574,75 37,00 502,25 18,00 663,25 29,00 566,74 43,00 559,00 52,00 534,50 43,00 499,50 41,00 483,66 51,00 440,50 47,00 576,00 36,00 554,25 48,00 686,25 16,00 6640,65 461,00
LIGNE B RP
Total Heure Nb d'arrêt
Convoyeur: 0 0
Bande intégratrice: 4,5 2
Trémie + Sys extracteur: 247,25 43
Elévateurs à godets: 160 16
Redlers: 72,5 16
Cyclones: 0 0
Filtre à manche 37,75 17
Ventilateurs: 82,75 13
Balmo 10,5 5
Coupleur 10,5 1
Contrôle 26,5 9
Pendulles broyeur 306,75 14
Réducteur 67,5 8
Appoint d'huile variateur 0 0
Divers 44 14
Arrêts électriques 41,5 16
Arrêts régulation 23,5 1
révision 562,75 6
Arrêts Matériel 1135,5 175
Travaux de procédé 212,41 77
Arrêts procédé 212,41 77
MANQUE 0 0
Phosphate 852,56 173
Niveau haut silo 815,25 93
Energie électrique 122 21
ARRET COMPLEXE 20,75 2
Autres 13 2
total manque 1823,56 291
Total 3734,22 549,00
Annexe 2.1. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier RP.
Annexe 2.2. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier RP.
Annexe 2.3. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier Nissan.
Annexe 2.4. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier Nissan.
BROYAGE_RP
Equipements Coût % du coût % du cumul
BROYEUR 1308372,40 45,50% 45,50%
BROYAGE RHONE POULENC 838021,58 29,14% 74,64%
ELEVATEUR A GODETS UNITE 62 486760,65 16,93% 91,56%
VENTILATEUR DE VIDE 128060,43 4,45% 96,02%
REDLER 101183,71 3,52% 99,54%
SEPARATEUR DYNAMIQUE 8124,35 0,28% 99,82%
REDUCTEURS 2896,67 0,10% 99,92%
CONVOYEURS LIGNE A 1888,44 0,07% 99,99%
FILTRE A MANCHES LIGNE B 416,04 0,01% 100,00%
TOTAL 2875724,28 100,00%
BROYAGE_NISSAN
Equipements Coût % du coût % du cumul
BROYEUR NISSAN 2002023,60 71,29% 71,29%
BROYAGE NISSAN 286677,77 10,21% 81,50%
BANDE REVERSIBLE 241013,07 8,58% 90,09%
REDUCTEURS 181438,42 6,46% 96,55%
ELEVATEUR A GODETS 34911,54 1,24% 97,79%
VENTILATEURS 33584,17 1,20% 98,99%
Bande intégratrice 14850,23 0,53% 99,52%
CONVOYEUR 50RF/F'/F" 8427,17 0,30% 99,82%
CONVOYEUR 50RE/RB 4261,08 0,15% 99,97%
FILTRE INTENSIF 921,70 0,03% 100,00%
TOTAL 2808108,75 100,00%
RF_RP
équipement Coût % du coût % cumul des coûts
FILTRE LIGNE F 2624835,27 63,99% 63,99%
CUVE D'ATTAQUE 758040,14 18,48% 82,47%
ATTAQUE FILTRATION 541272,91 13,20% 95,67%
POMPES 107482,53 2,62% 98,29%
VENTILATEURS 35769,47 0,87% 99,16%
CUVE DE PASSAGE 33165,00 0,81% 99,97%
AGITATEURS 1282,17 0,03% 100,00%
TOTAL 4101847,49 100,00%
RF_NISSAN
équipement Coût % du coût % cumul des coûts
ATTAQUE FILTRATION NISSAN 1627230,98 37,92% 37,92%
FILTRE UCEGO 1154869,48 26,91% 64,83%
PREMELANGEURS 462984,07 10,79% 75,62%
DIGESTEURS 302767,99 7,06% 82,68%
CRISTALLISEURS 175135,55 4,08% 86,76%
POMPES 156782,52 3,65% 90,41%
VENTILATEURS 129930,68 3,03% 93,44%
BANDE DOSEUSE 89792,77 2,09% 95,53%
AGITATEURS 82747,83 1,93% 97,46%
LAVEUR KORTING 65336,52 1,52% 98,99%
BAC D'EAU GYPSEUSE 36154,26 0,84% 99,83%
LAVEUR DES GAZ 5177,60 0,12% 99,95%
BACS D'EAU FILTREE 2222,00 0,05% 100,00%
TOTAL 4291132,25 100,00%
CAP
Equipements Coût PDR % du coût % cumul des coûts
ECHANGEURS 1894133,73 66,19% 66,19%
CONCENTRATION 885692,61 30,95% 97,14%
LAVEURs CONDENSEUR 46519,29 1,63% 98,77%
POMPES 35202,18 1,23% 100,00%
TOTAL 2861547,81 100,00%
BROYAGE_NISSAN
Equipements Coût % du coût % du cumul
REDUCTEURS 95259,70 95,44% 95,44%
CONVOYEUR 50RF' 4304,09 4,31% 99,75%
BROYAGE NISSAN 248,81 0,25% 100,00%
TOTAL 99812,60 100,00%
BROYAGE_RP
équipement Coût % du coût % du cumul
BROYEUR 231324,07 78,00% 78,00%
REDUCTEURS 62633,39 21,12% 99,11%
ELEVATEUR A GODETS 2630,20 0,89% 100,00%
TOTAL 296587,66 100,00%
RF_RP
équipement Coût % du coût % du cumul
POMPES 816871,14 97,15% 97,15%
AGITATEURS 23962,32 2,85% 100,00%
TOTAL 840833,46 100,00%
RF_NISSAN
Equipements Coût % du coût % du cumul
POMPES 849533,04 63,58% 63,58%
ATTAQUE FILTRATION 185060,07 13,85% 77,43%
REDUCTEURS 143095,35 10,71% 88,15%
AGITATEURS 120099,76 8,99% 97,13%
CRISTALLISEURS 16071,66 1,20% 98,34%
DIGESTEURS 14400,00 1,08% 99,41%
PREMELANGEURS 7819,77 0,59% 100,00%
TOTAL 1336079,64 100,00%
CAP
Equipements Coût PDR % du coût % du cumul
POMPES 2241883,40 93,03% 93,03%
REDUCTEURS 121658,34 5,05% 98,08%
CONCENTRATION 46242,11 1,92% 100,00%
TOTAL 2409783,85 100,00%