REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

MODELO GERENCIAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS BASADO EN EL DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL
POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CPVEN S.A.
MARACAIBO ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autora:Br. Andrea Márquez

Tutora: Ing. Mariangel Rojas

Maturín, Marzo de 2017

 DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a mis padres y abuelos quienes son los pilares
fundamentales de quien soy como persona, siempre me han apoyado y dado consejos para
seguir adelante, es gracias a ellos que hoy puede cumplir esta meta, este trabajo es por
ustedes para que estén orgullosos de mí. De igual manera mis amigos y profesores
especialmente la ing. Mariangel Rojas quienes me apoyaron mucho durante el desarrollo de
este proyecto.
 AGRADECIMIENTOS

A mis padres quienes me dieron dos grandes regalos la vida y la libertad para vivirla me
hicieron aprender que el amor, el trabajo y el conocimiento, deben ser parte de mi existencia
y decisión, a quienes me mostraron que la consumación plena de mi existencia se logra con
la fe puesta en lo que soy, puedo y hago. A quienes me han enseñado con sus hechos y
convicciones que existir es cambiar, es madurar, y que madurar es creerse uno así mismo.
Quiero agradecerles por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad; muchos
de los logros se los debo a ustedes, en los que incluyo este. Me formaron con reglas y ciertas
libertades, pero al final de cuentas, me motivaron con constancia para alcanzar mis anhelos.
Quisiera dar el agradecimiento más profundo a mi tutora de tesis, la profesora
Mariangel Rojas, quien es un ejemplo de una combinación de saber y hacer, quien tiene su
propio método de transmisión de conocimiento, con el cual busca inspirar para creaciones de
mejores profesiones. Maestra, gracias por la inspiración, el ejemplo intelectual, la
comprensión y el apoyo en todas las esperas de la tesis. No sabe, cuánto impulso me dio
para acabar este trabajo que no conoce.
A varios de mis amigos los conocí en la universidad, de hecho somos compañeros de
algunos y pues gracias por hacer mis días en la universidad mucho más felices e
inolvidables. Gracias a ustedes estoy a punto de, graduarme de Ingeniera Industrial, yo sé
que muchos de nosotros tomaremos diferentes caminos, pero, espero logremos cumplir con
nuestros otros sueños, ser felices.
 ÍNDICE GENERAL
Pp.
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
LISTA DE CUADRO.......................................................................................vii
LISTA DE FIGURA.........................................................................................viii
LISTA DE GRAFICO........................................................................................ix
LISTA DE ECUACIÓN......................................................................................x
RESUMEN.......................................................................................................xi
INTRODUCCIÓN..............................................................................................1

CAPÍTULOS

I. EL PROBLEMA
Objetivos de la Investigación............................................................................5
Objetivo General...............................................................................................5
Objetivos Específicos........................................................................................5
Justificación de la Investigación........................................................................6

II. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación.....................................................................8
Bases Teóricas..................................................................................................9
Modelos Gerenciales........................................................................................9
Metodología del Perfil Profesional por Competencias....................................10
Administración de Recursos Humanos...........................................................11
Descripción de Puestos..................................................................................13
Análisis de Puestos.........................................................................................13
Competencia...................................................................................................14
Competencias Laborales................................................................................15
Clasificación de Competencias Laborales......................................................16
Reclutamiento.................................................................................................18
Proceso de Reclutamiento..............................................................................19
Selección de Personal....................................................................................20
Proceso de Selección.....................................................................................21
Capacitación....................................................................................................23
Contenido de la Capacitación.........................................................................23
Bases legales..................................................................................................24

III. MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación.........................................................................27
Diseño de la Investigación..............................................................................27
Tipo de Investigación......................................................................................28
Unidad de Estudio...........................................................................................29
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos........................................29
Revisión Documental......................................................................................30
Entrevista No Estructurada o Informal............................................................30
Observación....................................................................................................30
Técnica de Análisis de Datos..........................................................................31
Diagrama de Flujo...........................................................................................31
Diagrama de Pareto 32
Diagrama de Árbol..........................................................................................32

IV. RESULTADOS
Gestión del Departamento de RRHH de la Empresa CPVEN S.A.................34
Deficiencias en Cuanto a las Competencias Requeridas para Desempeñar
Eficientemente las Funciones de los Cargos Adscritos..................................40
Lineamientos Necesarios Para Un Modelo Gerencial En La Gestión Del
Talento Humano Basándose En La Metodología Del Perfil Profesional Por
Competencias.................................................................................................45
Estimación de la relación costo-beneficio de la propuesta.............................64

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES...........................................................................................68
RECOMENDACIONES...................................................................................69

REFERENCIA.................................................................................................70

ANEXOS
A Formato de Requisición de personal...........................................................74
B Definición de Competencias........................................................................78
C Informe Final de Selección..........................................................................83
D Evaluación de personal...............................................................................86
 LISTA DE CUADRO
CUADRO Pp.

1.Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH.

Tabla de frecuencia 45
Cargo: Gerente general
4. Cargo: Gerentes departamentales 51
5. Cargo: Coordinadores departamentales 52
6. Cargo: Supervisores departamentales 53
7. Cargo: Analistas departamentales 54
8. Cargo: Secretaria 55
9. Costo de implementación de la propuesta 65
10. Costos anuales de la no eficiencia 66

7
 LISTA DE FIGURA
FIGURA Pp.

Organigrama
Diagrama del proceso de reclutamiento y selección
3. Diagrama del árbol 42
4. Mejoras de Diagrama de reclutamiento y selección de personal 58

8
 LISTA DE GRAFICO
GRAFICO Pp.

1. Diagrama de Pareto 45

9
 LISTA DE ECUACIÓN
ECUACIÓN Pp.

1. Calculo del costo-beneficio 66

Calculo de la factibilidad

10
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO GERENCIAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS BASADO EN EL DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL
POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CPVEN S.A.
MARACAIBO ESTADO ZULIA

Línea de Investigación: Gerencia Industrial

Trabajo De Grado
Autora: Br. Andrea Márquez
Tutora: Ing. Mariangel Rojas
Marzo, 2017

Resumen
La presente investigación estuvo dirigida a proponer un Modelo Gerencial
para el Departamento de Recursos Humanos basado en el diseño de perfil
profesional por competencias en la empresa CPVEN S.A., ubicada en la
ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia, con el propósito de contar con
personal que disponga de las características adecuadas al puesto de trabajo
y capacitarlo para mejorar su desempeño, para el logro del mismo se
establecieron una serie de objetivos como son diagnosticar la gestión del
departamento de RRHH de la empresa CPVEN S.A, a partir del cual se
analizaran las deficiencias en cuanto a las competencias requeridas para
desempeñar eficientemente las funciones de los cargos adscritos, entonces
se podrán establecer los lineamientos necesarios para un modelo gerencial
en la gestión del Talento Humano basándose en la metodología del Perfil
Profesional por Competencias, para finalmente estimar la relación costo-
beneficio de la propuesta, la cual está enmarcada como proyecto factible,
investigación de campo, de carácter descriptivo y cuenta con una población
de 5 personas, en cual se utilizaron como técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos la observación directa, la revisión documental y la
entrevista estructurada o formal y para el análisis de datos, diagrama de
Pareto, diagrama de flujo y diagrama de árbol. Realizada la investigación se
concluyó que debido a la problemática principal es el proceso de selección
obsoleto es necesario la implementación de modelo gerencial basado en
competencias que permita solventar esta problemática, de igual manera fue
demostrada la factibilidad del mismo.
Descriptores: competencias, recursos humanos, gerencia.

11
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, en el mundo se presentan una serie de cambios de

carácter socioeconómico, político y cultural, que se relacionan entre sí, para
formar el denominado proceso de globalización. Todas estas
transformaciones traen consigo nuevas exigencias en los espacios laborales
y en los problemas relativos a cada profesión se presenta una evolución
constante en las actividades, los procesos, en busca de una gestión de
calidad que les permita a las organizaciones mantenerse competitivos en
mercado laboral.
En consecuencia, la calidad total de una organización comprende la
capacidad de adoptar métodos, procedimientos y estilos de trabajo que
satisfagan las exigencias impuestas por un mercado globalizado. Así mismo,
en esta nueva concepción de la gestión empresarial, las competencias
laborales sirven como punto de referencia para que se considere al talento
humano como decisivo para lograr la competitividad organizacional y se
trabaje con un enfoque integrando todos los procesos de la gestión de
recursos humanos en función de la estrategia de la organización.
Por lo tanto la determinación de las competencias, es un elemento
clave por su intervención directa en los procesos de diseño de puestos,
selección y capacitación del personal, evaluación del desempeño,
remuneración, seguridad, entre otros, que forman parte de la gestión de
recursos humanos. Además, pueden ser una herramienta básica para el
establecimiento de una administración de Recursos Humanos (RRHH),
coherente con la cultura organizacional.
Por lo que un diseño de perfil profesional por competencia será de gran
ayuda para la empresa CPVEN S.A ya que le permitirá implantar un

1
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización, por lo cual se
lograra la generación de un proceso de mejora continua en la calidad debido
a la asignación correcta de los recursos humanos, así mismo esta técnica
contribuirá al desarrollo profesional de las personas y de la organización en
un entorno cambiante, lo cual facilita la toma de decisiones de forma objetiva
y con criterios uniformes.
La investigación está constituida por tres capítulos, los cuales son:
Capítulo I. El Problema, que está compuesto por la contextualización de la
investigación, los objetivos generales y específicos, conjuntamente la
justificación. Capítulo II. Marco Referencial, el cual está conformado por los
Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Bases Legales, y la
Definición de Términos. El Capítulo III. Marco Metodológico, que contiene la
Modalidad de la Investigación, el Diseño de la Investigación, Tipo de
Investigación, la Unidad de Estudio, las Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos y Técnicas de Análisis de Datos. El capítulo IV.
Resultados. Conclusiones. Recomendaciones

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Actualmente con la globalización de la economía y el poder de

información, las empresas se han visto en la necesidad de incrementar su
competitividad llevando esto al desarrollo de una serie de metodologías que
les permita mejorar en ciertos sectores; con los cambios vertiginosos que se
presentan a diario es necesario contar con personal capaz de adaptarse a
las necesidades que surgen en el mercado; por lo que el diseño de perfil
profesional por competencias es cada vez más importante pues permite la
contratación del personal idóneo para las distintas vacantes que se puedan
presentar en lasorganizaciones. Es de saber que no basta con poseer
conocimiento o experiencias, estos deben estar asociadoauna serie de
características que permitan el mejor desarrollo dentro de la organización.
La gerencia moderna le da una mayor importancia al talento humano de
una organización,por consiguiente, el departamento de recursos humanos
resulta ser uno de los más importantes de la empresa, ya que son los
encargados del proceso de reclutamiento, selección, así como
capacitacióndel personal que laborará en losdiferentes departamentos de la
empresa. Las compañías trabajan sistemáticamente en función de optimizar
sus servicios, para enfrentar los nuevos desafíos en cuanto a la eficiencia y
eficacia que se imponen en el entorno, perfeccionandodiferentes métodos de
administración deRecursos Humanos. La gestión por competencias tiene

3
 relevancia porque satisface la necesidad de aprendizaje constante
enfocada en la mejora del desempeño laboral de los trabajadores, por lo
tanto, aumentando la calidad de los productos o servicios que se brindan.
Por ello, la gestión del profesional por competencias tiene cada vez
mayor importancia, por tanto,la aplicación dentro de las empresas
venezolanas con vistas a lograr el desarrollo de las personas,así comode la
competitividad en las organizaciones. Venezuela está pasando por un
proceso de adaptación de la gerencia, en donde se está cambiando de un
modelo tradicional, a otro moderno, por lo que es indispensable que todos los
trabajadores estén mejor calificados profesionalmente, familiarizados con
diversas tecnologías, asimismo dispuestos a desarrollarse de manera
personal, por lo tanto, social que favorezcala comunicación dentro de la
corporación.
En este sentido la empresa Cementaciones Petroleras Venezolanas,
S.A (CPVEN), es una multinacional líder en servicios a pozos de petróleo,
asimismo de gas, con actividades que van desde perforación, exploración
hasta producción;sin embargo cuenta con un proceso de selección,
reclutamiento, y capacitación para el personal de trabajo desactualizado, lo
que está generando problemas en los distintos departamentos de la
organización como son retrasos en la ejecución de las actividades de trabajo,
mala utilización de los equipos, perdida de material, problemas a la hora de
comunicarse inter e intra departamental, confusiones sobre las líneas
jerárquicas, retrasos al momento de encontrar soluciones, reprocesos para
enmendar errores cometidos, entre otros.
Por lo tanto disminución o aumento de tiempo, lo que representa graves
pérdidas para la empresa en cuanto a materiales yen la seguridad para los
empleados. Todos estos problemas están derivados de la contratación de
personal que carece de preparación para asumir un determinado cargo, así
como de la insuficiencia en la capacitación prestada por la empresa a la hora
de ingresarlo, lo que trae como consecuencia, un mal clima laboral, gastos

4
innecesarios en cuanto a los materiales, escasa seguridad para los
empleados, reducción de la vida útil de la maquinaria, poco control sobre los
procesos, lo que ocasiona que disminuya la eficacia y eficiencia, por lo tanto
la competitividad en elmercado, lo que provoca una insatisfacción por parte
del cliente con el servicio prestado.
Fundamentado en lo anteriormente planteado, bajo la filosofía del
Perfil Profesional por Competencias, es necesaria la propuesta de un modelo
gerencial para el departamento de recursos humanos, teniendo presente la
importancia de dichas competencias, habilidades y destrezas, que debe
poseer el personal a contratar; así como los requerimientos presentes según
el cargo a desempeñar.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un Modelo Gerencial para el Departamento de Recursos

Humanos basado en el diseño de perfil profesional por competencias en la
empresa CPVEN S.A., ubicada en la ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia,
con el propósito de contar con personal que disponga de las características
adecuadas al puesto de trabajo y capacitarlo para mejorar su desempeño.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la gestión del departamento de RRHH de la empresa

CPVEN S.A.,a fin de fundamentarlas desviaciones presentes actualmente.
2. Analizar las Deficiencias en cuanto a las competencias requeridas
para desempeñar eficientemente las funciones de los cargos adscritos; con
el fin de minimizar las fallas encontradas en el proceso de gestión de

5
personal.
3. Establecer los lineamientos necesarios para un modelo gerencial en la
gestión del Talento Humano basándose en la metodología del Perfil
Profesional por Competencias, con la finalidad de mejorar el aporte del
personal a los resultados esperados por la organización.
4. Estimar la relación costo-beneficio de la propuesta, para plantear
sufactibilidad.

Justificación de la Investigación

El proceso de reclutamiento selección y capacitación es vital dentro de

la organización puesto que es quien se encargará de dotaral personal que se
ocupará de los demás procesos que se apliquen, al contar con el personal
idóneo en cada uno de los cargos de trabajo la empresa se avala la
operación realizada por cada uno de ellos, lo permitirá que la organización
destaque con respecto a otras que se dediquen a la misma actividad
comercial.
Con respecto a esto CPVEN S.A. es una empresa que cuenta con una
gran variedad de cargos de trabajos, por lo que un sistema de gestión por
competencia es de gran importancia ya que les permitirá delimitar las
habilidades y competencias que sean requeridas según sea en caso, lo que
hace que el perfil profesional por competencia sea una herramienta
fundamental a la hora de seleccionar y capacitar al personal, porque
permitirá a escoger al candidato que cumpla con el mayor número de
requisitos, así como también ofrecerá información sobre las deficiencias con
las que cuentan para así lograr instruirlos con el propósito de minimizarlas.
Al mismo tiempo los empleados se verán beneficiados con una mejora
en la capacitación a la hora de ingresar o rotar, lo que facilitará el proceso de
adaptación haciéndolo más rápido, se contara con empleados más aptos
para tomar de decisiones y preparados para resolver los distintos problemas

6
que se presenten, conllevando esto a que se produzca una mejor utilización
de los recursos; por lo tanto una mejora en el proceso productivo, puesto que
al disminuir los errores se evitaran los gastos innecesarios como son
reprocesos,por lo cual se maximiza la producción, al igual que la ganancia.
Al contarse con el personal adecuado en todas las áreas de la empresa,
que siga con las normas estipuladas se contará con procesos de calidad a
todos los niveles, por lo que los clientesse verán respaldados conuna
optimización de lostiempos de fabricación, una mejora en los servicios
prestados, así como una atención adecuada. Por otro lado, esta
investigación pondrá en práctica un conjunto de conocimientos teóricos
adquiridos durante en la universidad que permitirá mejorar la gestión de
talento humano dentro de la organización, por lo que servirá como aporte a
futuros trabajos que estén relacionados con el tema.

7
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Marquez, M; Eunivel J (2012) “Modelo De Desarrollo De Personal

Basado En Competencias, Para El Área De Seguridad Industrial En La
Gerencia Servicios Eléctricos PDVSA Dtto. Morichal”. Trabajo Especial de
Grado presentado en la Universidad de Oriente núcleo Monagas para optar
al grado de Magíster en Ciencias Administrativas, la investigación tuvo como
objetivo formular un modelo de desarrollo de personal basado en
competencia. Se pudo determinar que los empleados carecen de las
siguientes competencias: Aprendizaje continuo, liderazgo para el cambio,
participación, la gerencia no cuenta con un departamento de calidad y no se
cuenta con un modelo de personal basado en competencias que mejore los
procesos productivos. Este estudio contribuirá con información en relación al
proceso de ingreso para cubrir una vacante, la importancia de realizar una
búsqueda correcta de los candidatos, así como la escogencia del candidato
idóneo, y por último la relevancia de una capacitación adecuada al proceso
que se va a ingresar.
Márquez, W; Ojeda, J; Romero, A (2013) “Propuesta de un Perfil de
Competencias Gerenciales para la Dirección de Deportes de la Universidad
De Oriente”. Trabajo Especial de Grado presentado en la Universidad de
Oriente núcleo Sucre para optar por el título de Licenciado en Administración.
Con la finalidad de proponer un perfil de competencias gerenciales, para
hacer mas competitiva la la institución. Finalmente, se concluyó que el

8
diseño de un perfil de competencias fortalecerá aptitudes, conocimientos y
habilidades, que garantice el correcto funcionamiento mejorando la eficiencia
y competitividadde la Dirección de Deportes. El aporte que dará esta
investigación será una visión más completa sobre el diseño del perfil
profesional por competencia y su aplicación en el área gerencial de las
empresas, así como las repercusiones de la misma.
Pérez, M (2015) “Mejoras al Proceso se Reclutamiento, Selección y
Capacitación de la Empresa BohaiDriling Maturín Estado Monagas”. Trabajo
Especial de Grado presentado en el Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño” extensión Maturín, para optar por el título de Ingeniería
Industrial. El cual fue realizado con la finalidad de garantizar la correcta
asignación de los puestos de trabajo, se determinó que al realizar mejoras al
proceso de reclutamiento, selección y capacitación de personal se resolverán
una serie de fallas operaciones durante la consecución de sus actividades
que ocurren por falta de capacidad y pericia del personal encargado de
desarrollarlas. Esta investigación proporcionará con una perspectiva
diferente para resolver los problemas de gestión de personal al utilizar un
modelo de desarrollo que enfoca las soluciones de distinta manera.

Bases Teóricas

Modelos Gerenciales

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de la

administración que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una
empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las
escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de
gerencia; así como tampoco los modelos de gerencia se convierten en
escuelas de pensamiento. Los modelos gerenciales hacen parte de las

9
estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover,
mantener o impulsar su efectividad de gestión.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales
que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la
misma. Todo modelo es una representación de una realidad que se refleja,
por lo que, en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran
una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo
orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. (Arteaga et
al, 2012)
En relación a lo que los autores expusieron se puede decir que Los
modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas
adoptan para lograr de promover, mantener o impulsar su efectividad de
gestión. Estas evolucionan, se integran y se complementan, se hace
necesario tomar lo mejor de cada una e incorporarla ya que cada
herramienta puede aportar soluciones a distintos problemas.

Metodología del Perfil Profesional por Competencias

El perfil por competencias está formado por las habilidades y

conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así
como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor
desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel
cuantitativo como a nivel cualitativo. Un perfil por competencias cumple con
ser un modelo conciso, describe comportamientos que se pueden observar y
se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo
quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se
pueden ver a simple vista, sino que también depende de la empresa. Que
dependa de la empresa y de su cultura empresarial no quiere decir más que
en empresas diferentes dos puestos iguales.

10
 Los perfiles de competencias puestos son distintos a los
profesiogramas, ya que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo,
mientras que los perfiles de competencias se basan en competencias
secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta
dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las
competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. No a todas las
empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño superior lo mismo,
y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no son iguales en
mismas empresas, aunque pueden serlo. (Soto,B; 2014. Documento en
línea)
Por lo tanto se puede decir que para las empresas es necesario contar
con un perfil profesional por competencias delimitado en la organización, ya
que esta herramienta facilita el proceso de gestión de personal al describir
las características pormenorizadas de cada puesto de trabajo
proporcionando así información sobre las cualidades que deben tener los
candidatos a ser seleccionados para formar parte de la empresa, para la
realización de esto es necesario que el departamento de recursos humanos
realice una descripción de los puestos de trabajo.

Administración de Recursos Humanos

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La

manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de
integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o
evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra
a las personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional. Los procesos básicos en la administración de recursos
humanos son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las
personas. El ciclo de la administración de recursos humanos se cierra en

11
cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y
auditoría de personas.
Integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son
cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su
interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tendrá influencia
sobre los demás, la cual realimentará nuevas influencias y así
sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema.
Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse
como subsistemas de un sistema mayor.
Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante
el cual las personas son captadas y atraídas, integradas a sus tareas,
retenidas en la organización, desarrolladas y evaluadas por la organización.
El proceso global no siempre presenta la secuencia anterior, debido a la
íntima interacción entre los subsistemas y debido al hecho de que esos cinco
subsistemas no están relacionados entre sí de manera única y específica.
Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales; varían de
acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extremadamente
variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia
o se desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros
también cambien o se desarrollen exactamente en la misma dirección y en la
misma medida. (Chiavenato, I; 2007; p. 118)
En relación con lo expuesto anteriormente por el autor se puede decir
que el proceso de administración de recursos humanos o gestión de personal
es de gran relevancia ya que es el encargado de todo lo relacionado con las
personas dentro de la organización, dado que son los trabajadores quienes
se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que
piensen siempre en mejorar la calidad de su trabajo, este proceso se inicia
con una descripciónde los puestos de trabajos para lograr conocer que se
necesita en la organización.

12
 Descripción de Puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su

descripción es un proceso que consiste n enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás
puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la
relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos
que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una
enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto
y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. (Chiavenato, I; 2007; p.
226)
La descripción de puesto es un documento que cuenta con información
objetiva yconsiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la
empresa, proyecta los requisitos para cumplir el trabajo o medio de
ejecución. Es importante denotar que la descripción se basa en la naturaleza
del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad, por lo
cual sirve como base para realizar un análisis de los puestos de trabajo en el
cual se profundizara sobre las características con las que deben contar las
personas que ocupen dicha plaza en la empresa.

Análisis de Puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras

palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza
el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con
los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente
relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de

13
información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos
técnicas perfectamente distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es
lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis
pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio
del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos
de comparación. (Chiavenato, I; 2007; p. 227)
El análisis de puestos, permite evaluar y considerar las características
del puesto, para reclutar y luego seleccionar a los empleados con las
aptitudes adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas
psicológicas más idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas,
facilitando la ubicación de los empleados de acuerdo a sus competencias,
conocimientos y experiencia.

Competencia

En general una competencia es una característica relativamente

duradera de una persona que se relaciona con un desempeño efectivo o
“superior” en un puesto o las habilidades de comportamiento que llevan a un
desempeño excelente. Sin embargo, un concepto generalmente aceptado
según la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el término
“competencia”, la define como “una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una
capacidad real y demostrada”.
También, pueden identificarse a través de: los conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas
personas de otras. Los conocimientos son más fáciles de desarrollar, más

14
difíciles de detectar son el concepto de uno mismo, actitudes y valores.
El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo
el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y
destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su
capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y
desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las
condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al
componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los
resultados de la acción.
La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual
se hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta
competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en
la interacción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre
están de antemano”. (Cabrera, L; 2012; p. 15).
A partir de lo cual se puede destacar que las competencias, son un
conjunto integrado de conocimientos, habilidades mentales, destrezas,
actitudes y valores, que se relacionan entre sí para formar ese conjunto de
facultades que poseen todos los seres humanos, es la capacidad de
desarrollar actitudes que permitan un eficiente desempeño de distintas
actividades.

Competencias Laborales

Las competencias son las características subyacentes de la persona,

que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y
que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el
concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se
trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable

15
y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.Así,
se puede hablar de dos tipos de competencias:
 Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador
con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
 Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para
lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos,
que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus
competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el
objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
Así se definirán las competencias clave para la organización. Las
competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto
de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa (Ernst & Young
consultores, 2008, documento en
línea:https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pd
f, p.5).
En función de esto se puede decir que las competencias laborales son
todas aquellas cualidades, habilidades, conocimientos, actitudes que
permiten que el trabajador pueda tener un desempeño adecuado en
cualquier puesto de trabajo, estas pueden ser medidas y controladas, que de
esta forma diferencia a un trabajador de otro, permitiendo que estos
destaquen en ciertos puesto de trabajo.

Clasificación de Competencias Laborales

Según Cabrera, L (2011) Se reconocen tres tipos de competencias laborales:

Básicas

16
 Aquellas de índole formativo que requiere la persona para
desempeñarse en cualquier actividad productiva, tales como la capacidad de
leer, interpretar textos, aplicar sistemas numéricos, saber expresarse y saber
escuchar.
Generales
Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar
ligadas a una ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o
tipo de actividad productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al
trabajo, mantenerse en él y aprender. Junto con las competencias básicas y
ciudadanas, facilitan la empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la
capacidad de una persona para conseguir un trabajo, mantenerse en él y
aprender posteriormente los elementos específicos propios de la actividad.
Estas competencias son transferibles, es decir, se aplican en cualquier
ambiente donde existe una organización productiva: la familia, la comunidad,
la empresa; generan el desarrollo continuo de nuevas capacidades y son
observables y medibles, lo cual significa que es posible evaluarlas y certificar
que una persona cuenta con ellas. Las principales características de las
competencias laborales generales son:
 Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular
 Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo
 Transferibles: se adquieren en procesos de enseñanza
aprendizaje
 Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas
capacidades
 Medibles: su adquisición
Específicas
Se refieren a aquellas competencias asociadas a conocimientos y
habilidades de índole técnico y que son necesarias para la ejecución de una
función productiva. Generalmente se refieren a un lenguaje específico y al
uso de instrumentos y herramientas determinadas, por ejemplo, soldar con

17
equipo de oxi-acetileno, preparar el molino para laminado en caliente o
evaluar el desempeño del candidato.
En una gran parte de países las ocupaciones se han agrupado por
afinidad de funciones, buscando con ello hacer ofertas educativas que
permitan la movilidad entre varios campos ocupacionales,como:
• Finanzas y administración
• Salud
• Ciencias sociales, educativas, religiosas y servicios gubernamentales
• Arte, cultura, esparcimiento y deporte
• Oficios, operación de equipos y transporte (p. 23)
Las competencias laborales se clasifican en las básicas como son
saber leer, comunicarse, trabajar en equipo, que si bien son elementales
estas permiten que las personas se desarrollen en las empresas, por otro
parte están las generales como son la memoria, la creatividad, la capacidad
de tomar decisiones, de adaptarse que si bien no son propias de un trabajo
en específico son necesarias para el desarrollo de las actividades dentro de
las organizaciones y por ultimo las específicas como son la capacidad de
educar para ser maestro, de diseñar para ser artistaque son habilidades
específicas para un determinado trabajo.

Reclutamiento

Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se

proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para
ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de
información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de
RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento
sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para
abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función

18
del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos)
para el funcionamiento de la organización
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos
humanos presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación
e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del
número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de
sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer
candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la
organización. (Chiavenato, I 2007 p 149)
El reclutamiento de personal se inicia a partir de que surge la necesidad
de ocupar un puesto dentro de una organización, consiste en recopilar y
analizar los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos
humanos de la empresa su objetivo inmediato consiste en atraer candidatos
de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la
organización, para realizar esta actividad se realiza un proceso de
reclutamiento.

Proceso de Reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la

organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la
vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el
reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión
de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio,
generalmente denominada requisición de empleo o requisición de
personal.Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la
persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o

19
división. Los elementos involucrados en el documento dependen del grado
de complejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor
sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del
departamento emisor deberá llenar en el documento. (Chiavenato, I 2007 p
155).
El proceso se inicia cuando por alguna razón se presenta una vacante
en alguna organización, las empresas deben hacer un documento donde se
plantee la necesidad de ocupar el puesto disponible, luego se realiza un
analiza el puesto para determinar sus exigencias, durante este proceso se
informa a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para
desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización
puede ofrecer a sus empleados.

Selección de Personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre
los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen
en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Así la
selección busca solucionar dos problemas básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones
individuales para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección
de personal. Pero la variabilidad humana es enorme: las diferencias
individuales tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión física, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el plano
psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades
mentales, etc.) llevan a que las personas se comporten de manera diferente,

20
a que perciban las situaciones y a que tengan desempeños también
diferentes (con mayor o menor éxito) en las organizaciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea
como en la manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de
estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de
la selección de personal. El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo
un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico de esas dos variables. No
sólo dar una idea actual, sino también una proyección de cómo serán en el
futuro el aprendizaje y el nivel de realización. (Chiavenato, I 2007 p. 169)
La selección de personal consiste en escoger al candidato ideal entre
los solicitantes para ocupar un puesto de trabajo en la organización, tomando
en cuenta las habilidades, características y competencias de dicho puesto
junto a las del candidato, buscando minimizar los tiempos de adaptación y
aprendizaje que se presentan al ingresar o rotar dentro de la empresa, es un
proceso de suma importancia por lo que cuenta con serie de etapas para su
realización.

Proceso de Selección

Este proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases

consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se
emplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo que se dejan las
técnicas más caras y sofisticadas para el final. Generalmente se aplican más
de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo
con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales
alternativas para el proceso de selección están:
Selección con un único acto para decidir
Es el caso en el que las decisiones se basan en una sola técnica de
selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es
el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.

21
Selección secuencial de dos actos de decisión
Se trata de un proceso que se utiliza cuando la información obtenida en
el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o
rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de
selección, por medio de un plan secuencial que permita a la persona que
toma la decisión continuar con otra técnica de selección para evaluar al
candidato. En la selección secuencial de dos actos, se exige una decisión
definitiva después del segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo
de selección de personas sujeto a errores y distorsiones en su realización.
Selección secuencial de tres actos de decisión
Es un proceso de selección que comprende una sucesión de tres
decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión
En este proceso se emplea un mayor número de técnicas de selección.
La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos
prácticos, que la hecha con un solo acto. La principal ventaja de los planes
secuenciales reside en la economía y en el costo de obtención de
información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con las
necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan
cuando los gastos en los exámenes son elevados como es el caso de las
pruebas que exigen aplicación y evaluación individual. Si no se tuvieran
estos gastos para la obtención de información, sería preferible aplicar toda la
batería de tests a todos los candidatos, sin importar su extensión o tamaño.
(Chiavenato, I 2007 p. 189)
El proceso de selección de personal varia en complejidad dependiendo
la importancia del puesto vacante, cuanto mayor sea su jerarquía se
presentará un aumento en las técnicas de sección, este proceso implica
comparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante
con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el
departamento de recursos humanos no logra los objetivos de la organización.

22
 Capacitación

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades
y competencias. Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra
estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica
que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”. McGehee
subraya que “capacitación significa educación especializada. Comprende
todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta
proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas
y actitudes ante problemas sociales”. Según el National Industrial
ConferenceBoard de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es
ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la
empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la
práctica y la conducta requeridos por la organización. (Chiavenato, I 2007 pp
386).
La capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en
una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la
actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. La necesidad
de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente, así
como de la variabilidad que se presenta en la realización de procesos de
acuerdo a la empresa.
Contenido de la Capacitación

23
 Según Chiavenato, I (2007), el contenido de la capacitación puede
incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:
Transmisión de información:
El contenido es el elemento esencial de muchos programas de
capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en
forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es
general, preferentemente sobre el trabajo, como información respecto a la
empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y
los reglamentos, etc. También puede involucrar la transmisión de nuevos
conocimientos.
Desarrollo de habilidades:
Sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que
están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de
posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.
Desarrollo de conceptos:

Bases legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela(1999)

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, es el

documento vigente que contiene la Ley fundamental del país en cuestión,
dentro de cuyo marco deben ceñirse todos los actos legales. En ella se
generan las instituciones, derechos y deberes fundamentales, que se regulan
mediante una serie de artículos para su correcto funcionamiento dentro de un
estado de derecho, la cual está compuesta por un Preámbulo, 350 artículos,
divididos en 9 Títulos, Capítulos, las Disposiciones Derogatorias, Transitorias
y Finales.

24
 Capítulo IVDe los Derechos Culturales y Educativos
Artículo 110: El Estado reconocerá el interés público de la
ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus
aplicaciones y los servicios de información necesarios por ser
instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social
y político del país, así como para la seguridad y soberanía
nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el
Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema nacional
de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado
deberá aportar recursos para las mismas. El Estado garantizará el
cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las
actividades de investigación científica, humanística y tecnológica.
La ley determinará los modos y medios para dar cumplimiento a
esta garantía.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, establece

que como interés público nacional se regula todo lo concerniente a la ciencia,
tecnología, conocimiento e innovación, así como todos los servicios de
información necesarios para el desarrollo del país en todos los ámbitos, por
lo cual las empresas deben buscar la manera de innovar tanto en tecnología
como con el desarrollo de talento humano.

Capítulo IDel Régimen Socio Económico y la Función del Estado en la

Economía

Artículo 299: El régimen socioeconómico de la República

Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de
justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia,
protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de
asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y
provechosa para la colectividad. El Estado, conjuntamente con la
iniciativa privada, promoverá el desarrollo armónico de la
economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto
valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y
fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la
seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad,
permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para
lograr una justa distribución de la riqueza mediante una

25
 planificación estratégica democrática, participativa y de consulta
abierta.

El Estado hace uso de políticas comerciales para proteger las

actividades económicas de las organizaciones nacionales públicas y
privadas para garantizar fuentes de trabajo, por lo tanto una justa
distribución de las riquezas. Por lo cual hace uso de una planificación
democrática participativa, de consulta abierta para obtener el desarrollo
integral del ser humano y una existencia digna.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras(2012)

La presente ley tiene por objeto proteger al trabajo como parte

funcional de la integralidad de las personas, garantizar los derechos de los
trabajadores y de las trabajadoras, como parte fundidora del proceso
productivo que genera las riquezas de la nación, vistos como individuos
protagónicos de los procesos de educación y trabajo para alcanzar los fines
propuestos como Estado democrático.

Capítulo IIIDe la Educación desde el Trabajo

Artículo 316: Los patronos y las patronas, podrán otorgar

permisos a los trabajadores y trabajadoras que cursen estudios.

El Estado hace patente el derecho de los trabajadores y trabajadoras a

tener acceso a la capacitación para adaptarse a las nuevas técnicas y
tecnologías que surgen en el mercado para la realización de su trabajo, así
como se encargara de registrar todos los avances que realicen los
trabajadores durante su intervención de los procesos de trabajo, por último
los patrones o patronas están en la obligación de dar facilidades a los
trabajadores o trabajadoras que estén cursando estudios.

26
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

La modalidad de la investigación es proyecto factible, el Manual de

T.E.G. de la UPEL (2006) define que:
El Proyecto Factible consiste en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación de
tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas
modalidades(p.13).

Esta investigación estará enmarcada como proyecto factible ya que es

una propuesta que consistirá en realizar un conjunto de actividades que se
vincularan entre sí, y que de la ejecución de las mismas se obtendrá el logro
de los objetivos previamente definidos que buscan dar solución a la
problemática que se está presentando en la empresa CPVEN S.A.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación es de campo que, según Arias, F (2012)

es:
La investigación de campo es aquella que consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren loshechos(datos primarios) sin

27
 Manipularo controlar variable alguna, es decir, el
investigadorobtiene la información, pero no altera las condiciones
existentes. De allí su carácter de investigación no experimental.
Claro está, en una investigación de campo también se emplean
datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes
bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico.
No obstante, son los datos primarios obtenidos a través del diseño
de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la
solución del problema planteado. La investigación de campo, al
igual que la documental, se puede realizar a nivel exploratorio,
descriptivo y explicativo. (p.23)

Esta investigación se realizará con base en información obtenida

directamente de la empresa, por lo cual estará basado en una estrategia de
recopilación directa del contexto en donde se presenta los datos que serán
necesarios para la investigación, por lo cual es diseño de campo ya que los
datos son obtenidos directamente.Por otro parte se obtendrán referencias
por medios como libros que ayudarán a acoplar en contexto lo manifestado
por la organización para solucionar la problemática.

Tipo de Investigación

El tipo de investigación es descriptiva según Tamayo y Tamayo (2003):

Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación
de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los
fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o
sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en
el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidad
desde hecho, y su característica fundamental es la de
presentamos una interpretación correcta (p. 40).

Esta investigación se enmarca como descriptiva ya que consiste en

examinar, actividades, procesos y personas, para describir
las características delos problemas existentes, con base en la recolección de
datos tanto teórica como experimental que puedan responder preguntas
como quién, qué, dónde, cuándo, cuántos, realizan las actividades, para

28
luego analizarlos objetivamente con el propósito de llegar a una serie de
conclusiones.
Unidad de Estudio

Hurtado B (2010) dice respecto a la unidad de estudio lo siguiente:

Una vez definido o eventos a estudiar, es necesario en que o en
quien se va investigar ese evento, es decir, en cual o cuales o
cuales seres se manifiesta la situación a estudiar; estos seres son
las unidades deestudio. Las unidades de estudio son las
entidades (personas, objetos, regiones, instituciones, documentos,
plantas, animales, productos…) que poseen el evento en estudio.
El conjunto de seres que poseen la características o evento a
estudiar y que se enmarcan dentro de los criterios de inclusión
conforman la población. En algunos casos la población es tan
grande o inaccesible que no se puede estudiar toda, entonces el
investigador tendrá la posibilidad de seleccionar una muestra. El
muestreo no es un requisito indispensable de toda investigación,
eso depende de los propósitos del investigador, el contexto y las
características de las unidades de estudio(p.140).

La unidad de estudio para esta investigación será el departamento de

Recursos Humanos que es el encargado del proceso de gestión de personal
como población referencial se tomara a las personas que allí trabajan la cual
está conformada por: 1 Gerente Recursos Humanos, 1 Supervisor de
Recursos Humanos, 1 Analista de Recursos Humanos y los gerentes de los
distintos departamentos que pueden aportar información necesaria para el
desarrollo de la investigación: 1 Gerente de Calidad, 1 Gerente de contrato y
presupuesto, 1 Gerente de Administración y Finanzas, 1 Gerente de
Infraestructura y 1 Gerente de Mantenimiento.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Arias (2012) “Se entenderá por técnica de investigación, el

procedimiento o forma particular de obtener datos o información. Las
técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven de

29
complemento al método científico, el cual posee una aplicabilidad
general”(p.67), las técnicas son el medio a través del cual el investigador se
relacionará con los sujetos de estudio para obtener la información que se
necesita para lograr cumplir con los objetivos de la investigación.

Revisión Documental

La revisión documental según Gómila, C (2012) “La revisión documental

permite hacerse una idea del desarrollo y las características de los procesos
y también de disponer de información que confirme o haga dudar de lo que el
grupo entrevistado ha mencionado” (documento en línea:
https://comunicacioneinvest3.wordpress.com/2012/08/09/revision-
documental/. La cual será utilizada para formar un conjunto de ideas sobre el
objetivo de estudio, para descubrir respuestas a ciertas interrogantes que se
puedan presentar en el transcurso de la investigación
Entrevista No Estructurada o Informal

Según Arias, F (2012) la entrevista no estructuradaes“En esta

modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente.Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos que
permiten definir el tema de la entrevista” (p. 73). Se utilizara esta técnica ya
que la población referencial con la que se cuenta permite ser estudiada de
esta manera y no será necesario más que tener un tema establecido hacia
donde orientar las preguntas al momento de realizarlas, los instrumento a
utilizar serán una grabadora de voz, lápiz y papel para registrar la
información.

Observación

30
 Según Arias, F (2012) “La observación es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p. 69). La cual
será utilizada para observar los fenómenos existentes y recolectar
información visual sobre lo allí acontecido, el instrumento será la lista de
cotejo que permitirá realizar una evaluación sobre los criterios con los que se
cuenta.

Técnica de Análisis de Datos

Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación de los

instrumentos de investigación se procede a analizarlos,“Una vez que se haya
recaudado los datos, sea esto a través de una técnica cualitativa, de un
instrumento cualitativo o cuantitativo, se debe analizar la información o los
datos obtenidos en el estudio” (disponible en línea:
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2010/prc/ANALISIS%20E%20INTEPR
ETACION%20DE%20LOS%20DATOS.htm). El análisis de la información
dependerá del tipo de estudio o método que se aplicó para recolectarla o de
la naturaleza de la información acumulada.

Diagrama de Flujo

Según AITECO CONSULTORES, SL. Un diagrama de flujo se puede

definir de la siguiente manera:
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un
proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo
diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos
entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

31
 El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las
actividades implicadas en un proceso mostrando la relación
secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada
actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y
los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de
indicadores de proceso.

El diagrama de flujo permitirá representar, de forma sencilla y gráfica, la

secuencia en que se producen los procesos del departamento de Recursos
Humanos. Con el diagrama de flujo se obtendrá una visión general del
sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen,
permitirá analizar los procesos de forma detallada para encontrar las fallas
existentes para lograr mejorarlas

Diagrama de Pareto

Según el profesor Domenech José Manuel en el diagrama de Pareto

pág 2 esté se define de esta manera:
El diagrama de Pareto se utilizara para darle una ponderación e
importancia la serie de errores que se están presentando en el
departamento de RRHH buscando encontrar el o los más importantes
que puedan estar ocasionando el mayor numero de problemas para de
esa manera intentar darle solución a la problemática planteada por la
empresa

Diagrama de árbol

El diagrama de árbol o DAR es una herramienta que permite el analizar

datos, según Vazquez, E.
El DAR es una herramienta que se utiliza para descompones
temas en partes, proyectos en tarea y síntomas en causas
fundamentales. Resulta un método de ayuda para el aprendizaje y

32
 la comunicación es una representación gráfica que muestra el
desglose progresivo de los factores o medios que pueden
contribuir a un efecto u objetivodeterminado. (documento en línea:
http://eduardorafael.weebly.com/unidad-4-diagrama-de-
aacuterbol.html)

Es una herramienta que será empleada para ordenar de forma

gráfica las distintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo
para solventar el problema, será una representación detallada de las
distintas soluciones que se le pueda dar a la problemática, así como
una ramificación en donde se especifiquen sus causas y posibles
consecuencias.

33
 CAPITULO IV

RESULTADOS

Gestión del Departamento de RRHH de la Empresa CPVEN S.A

CPVEN desde su fundación en 1981 en Venezuela, ha desarrollado

tecnología propia, cuenta con el personal gerencial y técnico capaz de
ejecutar las operaciones más complejas e infraestructura y equipos de
diseño de última generación, lo que le permite ofrecer servicios con los más
altos estándares de seguridad y calidad a la Industria Petrolera, manteniendo
presencia operativa en Venezuela, Colombia, Ecuador y Perú.
CPVEN fundamenta la calidad de sus servicios en la aplicación de los
más innovadores avances tecnológicos, potenciados con desarrollos propios,
su personal calificado y experiencia en pozos en tierra y en el Lago de
Maracaibo, Venezuela. Conscientes de la importancia de mantener el medio
ambiente, ofrecen a la industria petrolera servicios que contribuyen al
tratamiento y disposición final de desechos peligrosos, generados por
actividades asociadas a la perforación de pozos de petróleo y gas.
En Venezuela cuenta con sedes corporativa a lo largo del país teniendo
oficinas en Maracaibo estado Zulia, base con muelle en ciudad Ojeda
(lacustre y terrestre), en Barinas estado Barinas, Anaco estado Anzoátegui, el
Tigre estado Anzoátegui, y Caracas estado Distrito Capital, el estudio se
realizara específicamente en Maracaibo el cual está ubicado en la calle 76
con avenida 12como se muestra en la figura n°1 (ver en la p. 41).

34
 Figura 1: Localización de CPVEN Maracaibo. Fuente:
https://www.google.co.ve/maps/place/CPVEN
En los últimos cinco años, CPVEN ha ejecutado más de 4.000 trabajos
de cementación, empaque con grava, fractura hidráulica, bombeo de ácido y
nitrógeno, CPVEN tiene unidades hidráulicas de diferentes capacidades para
ejecutar intervenciones en pozos a través de tuberías de producción de
varios diámetros con capacidad para operar contra presión de formación
empujando la tubería dentro del pozo.
El organigrama (ver figura 2, p.XX) de la organización está estructurado
por el presidente ejecutivo, gerente de Venezuela, secretaria, asistente
ejecutivo, así como los departamentos de mantenimiento, infraestructura,
recursos humanos, calidad, contrato y presupuesto, administración finanzas,
así como gerentes del distrito del sur, occidente, oriente que a su vez
cuentan con esos departamentos además, prevención de control de
perdidas, coordinación médica, facturación cobranza, almacén e informática.
 El departamento de Administración y finanzas contabiliza las facturas
emitidas y recibidas, cobra a los clientes, liquida los impuestos en las
fechas correspondientes, paga a los proveedores plantilla, consigue

35
 financiación para las necesidades de la empresa planifica para que
ésta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente.
 El departamento de Recursos Humanos gestiona a las personas para
garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y
que los puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de
contratación más adecuadas en cada caso, remunera a los
trabajadores y los mantiene motivados.
 La Dirección/Gerencia marca los objetivos estratégicos a alcanzar por
la empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y
supervisa y coordina su cumplimiento, asignando recursos y
presupuestos para cada uno.
 Departamento Infraestructura: Son los procesos relacionados con la
gestión y desarrollo de la infraestructura de la empresa como son
plantas, transportación, bienes raíces, equipos y herramientas.
 El Departamento de Mantenimiento: se encarga de proporcionar
oportuna y eficientemente, los servicios que requiera el Centro en
materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones.
 Departamento de presupuesto y contratación: es el encargado de
realizar el presupuesto para todos los proyectos de empresa y finalizar
el proceso de contratación.
 El Departamento de Calidad es aquella área que se ocupa de
asegurar el cumplimiento de la política de la empresas en este campo.
Es decir, verifica que los objetivos que se han planteado en las etapas
previas se cumplan dentro de los plazos previstos y con los recursos
que han sido asignados.
 La coordinación médica: son los encargados de velar por la salud
ocupacional de los empleados, así como de coordinar que se cuenten
con médicos en el campo de trabajo.
 Protección integral: constituye el conjunto de actividades orientadas a
resguardar la integridad física de las personas y de las instalaciones.

36
 Figura 2:Organigrama. Fuente: CPVEN
Para efecto de investigación se busca conocer las gestiones realizadas
por el departamento de Recursos Humanos a fin de poder señalar los
problemas que este presenta, para lo cual fue necesario realizar una
entrevista no estructurada a los miembros que componen este departamento,
la cual aporto una serie de datos sobre los procesos que allí se realizan,
algunos de los cuales son:
 Reclutar al personal: que es el conjunto de procedimientos
encaminados a atraer candidatos competentes para un puesto de
trabajo en la empresa.
 Seleccionarlo: que es la correcta elección de las personas que han
pertenecer a la organización.
 Realizar la inducción a la hora de ingresar que consiste en transmitir
la cultura de la empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que
se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas.
 Dirigir una evaluación del desempeño y control del personal midiendo
su rendimiento y controlando aspectos como el absentismo, las horas

37
 extraordinarias, los movimientos de plantilla, la pirámide edad o las
relaciones laborales.
 Encargarse de las relaciones laborales se trata de promover la
comunicación entre la empresa y sus empleados, así como desarrollar
su sentido de pertenencia, liderazgo, iniciativa y compromiso con la
empresa.
Cada empresa realiza el proceso de reclutamiento, selección de
personal de diferente manera, para poder analizar los problemas que se
presentan en él se procede a realizar un diagrama de flujo (ver figura 3) para
representar de manera simbólica en transcurso del mismo, y de esta manera
lograr visualizar las posibles carencias o desviaciones con las que pueda
contar dicho proceso.

38
 Figura 3:Diagrama del proceso de reclutamiento y selección
El proceso de selección inicia con un puesto vacante, una vez que se
presenta está se presenta es necesario dar a conocer su existencia, la cual
se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que
solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el
proceso de selección. Se realiza una convocatoria tanto interna como
externa y se procede a revisar el currículo de los solicitantes para decidir
quienes continúan con el proceso.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se
escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los
requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la
entrevista. La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para
conocer más datos relevantes sobre el candidato con una serie de preguntas
que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
Se procede a notificarle a la persona que se eligió para ocupar el
puesto vacante que ha sido seleccionado, y son enviados al departamento
de contratación para formalizar su entrada a la empresa. Se puede decir que

39
es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado,
finalmente se programa la capacitación y se archiva el expediente de la
búsqueda.
Por lo cual al realizar la entrevista se planteó que carecen de una
descripción de los puestos de trabajo de la organización por lo tanto no
cuenta con un perfil profesional definido para cada uno de ellos, lo que está
generando que se efectué una búsqueda de personal con requisitos poco
claros, lo que a su vez trae como consecuencia que la persona seleccionada
para pasar a formar parte de la empresa no sea la adecuada para cumplir
con las actividades que le son asignadas, de igual manera aunque existe una
capacitación esta no aporta los beneficios esperados ya que no se conocen
las carencias que posee el empleado con respecto a su puesto de trabajo,
por lo cual no es posible trabajar sobre ellas.
En consecuencia no existe una integración en los equipos de trabajo ya
que suelen producirse problemas con ciertos miembros que no saben
realizar determinadas tareas ocasionando retrasos, reprocesos, en algunos
casos son los jefes de departamento no tienen las habilidades para tratar con
personal lo cual lleva a que otro empleado asuma la dirección de los mismos
lo cual causa problemas de comunicación, así como también confusión en
cuanto a sus líderes.

Deficiencias en Cuanto a las Competencias Requeridas para

Desempeñar Eficientemente las Funciones de los Cargos Adscritos

Estos errores a su vez han tenido consecuencias negativas en toda la

organización dañando presupuestos, la planificación y ejecución de las
obras, ya que se tornan en pérdidas de tiempo y material; por otra parte se
ha producido una reducción en la vida útil de la maquinaria debido a la mala
utilización de los mismo, al no ser manejados de una manera eficiente por el
personal a su cargo.

40
 Los errores cometidos por el departamento de recursos humanos traen
graves consecuencias sobre el resto de la organización ya que la
contratación de personal inadecuado sin importar cuál sea su tarea asignada
cometerá una serie de errores que tampoco sabrá cómo solucionar trayendo
como consecuencia que se tenga que realizar una serie de operaciones
para compensar los errores cometidos lo cual genera gastos adicionales
Estas operaciones conocidas como reprocesos traen consigo perdidas
de dinero y de tiempo por lo tanto estos se tomaran como la principal
consecuencia de las omisiones cometidas por el departamento para la
realización de un diagrama de árbol (ver figura 4) buscando encontrar la raíz
de la problemática para de esta manera lograr analizar las distintas causas y
secuelas de cada una de esas fallas

Figura 4: Diagrama del árbol

Los reprocesos se presentan en todos los departamentos desde errores
en el presupuesto, los contratos, la planificación, los materiales, hasta

41
inconvenientes en la realización de las tareas, que puede estar sucediendo
porque el personal se equivocó o porque una maquinaria fallo, las maquinas
fallan por dos razones el personal no sabía manejarla por lo cual ocasiono un
desperfecto o está posee defectos de fábrica.
Como ya se mencionó las personas puede ocasionar fallas en las
maquinarias, pero también puede ser los causantes directos de los errores
como son equivocaciones realizar un pedido, mala utilización del material,
omisiones al seguir los procesos, fallas de calidad, una de las razones por lo
que esta ocurre es que hubo problemas a la hora de selección al candidato
indicado para ocupar un puesto de trabajo, esto a su vez está ocurriendo
porque la empresa cuenta con un proceso de selección obsoleto que no
toma en cuenta todas las características necesarias para ocupar dicho cargo
por lo cual las personas contratadas pueden no ser las indicadas para
realizar las tareas que le competen.
Por otro lado puede que estos problemas con el personal provengan de
una capacitación inadecuada está aconteciendo, ya que a pesar de que el
candidato es adecuado para el puesto no se conocen las debilidades,
deficiencias con las que esté cuenta para de esa manera lograr capacitarlo
para minimizarlas, o porque el personal a cargo de la capacitación no la
realizo de la manera correcta según estaba estipulado, lo cual está pasando
ya que no se cuenta con el personal adecuado en estas áreas.
A fin de poder cuantificar la relevancia de los errores se realizó una
reunión con el departamento de recursos humanos en la cual se determinó
que dicha ponderación se realizaría del 1 al 100 en orden de importancia
ascendente, siendo estas asignadas a juicio del investigador tomando en
consideración el diagrama de árbol para su asignación.
Cuadro 1:
Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH
Errores Descriptor Ponderación
Proceso obsoleto E1 100
Desconocimiento de las E2 95
deficiencias

42
Cont. Cuadro 1:
Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH
Personal no adecuado E3 80
Falla del personal E4 45
Capacitación E5 20
inadecuada
Problemas de selección E6 10
Falla de la maquinaria E7 8
Defecto de fábrica E8 5
Reproceso E9 4

Se le asignó una puntuación de 100 a procesos obsoletos ya que este

implica que no se esté no se está realizando de manera adecuada, a su vez
puede estar provocando otros inconvenientes como son el desconocimiento
de las deficiencias porque al no tener claro lo que necesita para ocupar un
puesto es improbable que se conozca por lo tanto las carencias del personal,
causa a cual se le asignaron 95 puntos al considerar que dicha problemática
es la responsable de grandes errores.
Al personal no adecuado se le determino una ponderación de 80 puesto
que contar con el personal equivocado puede ser fatal para una organización
pero se considera que es tanto una causa como consecuencia de los errores
anteriores, a la falla de persona se le fijo el valor de 45 ya que se consideró
grave pero también resultado de los tres errores anteriores por lo tanto se
valoró en consideración a eso.
Los siguientes errores se ponderaron de la siguiente manera
capacitación inadecuada 20, los problemas de selección 10, las fallas de las
maquinarias 8, los defectos de fábrica 5 y los reproceso 4, considerando que
son las repercusiones de los cuatro errores que anteriormente fueron
analizados o están fuera del control de la empresa.
Cuadro 2:
Tabla de frecuencia
Errores Frecuencia Porcentaje relativo Porcentaje acumulado
E1 100 29% 29%
E2 95 27% 55%

43
Cont.Cuadro 2:
Tabla de frecuencia
E3 85 24% 80%
E4 45 9% 88%
E5 20 4% 92%
E6 10 3% 95%
E7 8 2% 97%
E8 5 1% 99%
E9 4 1% 100%

350 100%
90%
300
80%
250 70%
60%
200
50%
150 40%

100 30%
20%
50
10%
0 0%
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9

Grafica 1:Diagrama de Pareto

El principio de Pareto explica que el 20 % de las causas en este caso el

proceso de selección obsoleto, el desconocimiento de las deficiencias, el
personal no adecuado, son los que provocan el 80% de fallas dentro del
departamento, por consiguiente de la empresa, incluso llegando al punto de
que estas ocasionan el resto de las causas por lo tanto sus problemas, pero
la empresa actualmente se dedica a resolver problemas como reprocesos,
fallas en las maquinarias y no están enfocándose en resolver los problemas
que causan el mayor número de errores.
Debido a la naturaleza de las principales se hace patente la necesidad
de implementar la metodología del diseño de perfil profesional por

44
competencia, ya que evaluará habilidades, destrezas y aptitudes que son
aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación, demostrando
que posee los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como
los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus
funciones.

Lineamientos Necesarios Para Un Modelo Gerencial En La Gestión Del

Talento Humano Basándose En La Metodología Del Perfil Profesional
Por Competencias

El concepto de “Competencia” fue planteado inicialmente por David

McClelland en 1973, por la insatisfacción con las medidas tradicionales
utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo. En ese momento,
McClelland escribía:
“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de
conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No
predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están
sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los
niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1973)
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó
“Competencias”, que permitiesen una mejor predicción del rendimiento
laboral. Encontró algo que hoy en día parece obvio, y es que para predecir
con mayor eficiencia, es necesario estudiar directamente a las personas en
el trabajo, contrastando las características de quienes son exitosos, con las
características de quienes son solamente promedio.
Modelo Gerencial
Misión:
La Dirección de Recursos Humanos, se encarga de atraer a CPVEN
personas competentes, productivas y motivadas, al estar plenamente
identificada con la misión, la visión y los valores de la empresa, es la

45
responsable de gestionar el talento humano a través del suministro,
administración y egreso del personal administrativo y obrero requerido, junto
con la administración de beneficios económico-sociales del personal. De
esta manera, persigue contribuir a la presencia de un adecuado entorno
laboral y bienestar de los trabajadores, sustentándose en el mejoramiento
integral de procesos y en su personal de alta calidad humana y profesional.
Visión:
La Dirección de Recursos Humanos aspira a ser reconocida como parte
integral CPVEN en la consecución de sus objetivos, mediante la gestión
eficaz del talento humano, con base en estrategias innovadoras y
proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de
calidad de vida y eficiencia, así como de promover el desarrollo integral de
los trabajadores, por medio de su realización personal, profesional y laboral
para brindar servicios de calidad en beneficio de la gestión organizacional.
Objetivos estratégicos
 Desarrollar mecanismos que permitan la captación del potencial
humano de acuerdo a los requerimientos de la institución.
 Desarrollar el talento dentro de la compañía en forma permanente
para que nos permita crecer globalmente y manejar el presente en
forma eficiente.
 Implementar un modelo de capacitación y de desarrollo integral del
talento humano (profesional, técnico y de apoyo) existente.
 Intensificar el flujo de información salarial, con el objeto de brindar
respuestas oportunas y satisfacción al usuario.
 Integrar las normas y planes de beneficios sociales para atender con
equidad y oportunamente las necesidades del personal.
 Gestionar el conocimiento y su transferencia en todas las áreas y en
todos los niveles.
 Resguarda las condiciones de seguridad para los trabajadores,
creando estrategias para lograr eficiencia.
Pasos Para La Aplicación Del Diseño Del Perfil Profesional Por Competencia

46
 Para la aplicación del diseño del perfil profesional por competencia es
necesaria la realización de una serie de pasos que permitan la correcta
implantación de la herramienta dentro de la organización

 Análisis: se efectúa un análisis de las empresa para determinar el

estado actual de la misma, corroborando con cuales herramientas está
cuenta, así como recabar la información necesaria para implementar el
proceso, para de esta manera empezar a elaborar los requerimientos
adecuados a la misma.
 Diseño: con la información recolectada se procede a diseñar un método
de acuerda a las necesidades, un sistema que permita conocer las
características y habilidades intrínsecas de los puestos de trabajo así
como establecen los objetivos de aprendizaje.
 Desarrollo instruccional: se desarrolla el modelo por competencia, se
establecen los parámetros de desempeño requeridos y se proporciona
un nuevo sistema de selección de personal.
 Operación: en este punto se procede a implantar el nuevo modelo,
partiendo de un plan de capacitación, una vez
 Evaluación: se aplica evaluación de desempeño, se analiza la
información recolectada y se toman las medidas correctivas necesarias.
Previamente se ha realizado el análisis de la situación del departamento
de recursos humanos la cual arrojo que existen serias deficiencias a la hora
de seleccionar personal para suplir las vacantes que se presentan en la
empresa, de igual manera se evidenció que dicha problemática se ha
presentado por no tener un proceso de selección correcto, así como también
el desconocimiento de las deficiencias, el personal no adecuado por lo tanto
se ha de implementar una serie de requisitos como son: un formato de
requisición de personal (ver en anexos A, p.80)
Al poseer el formato de requisiciónde personal que es el documento a
través del cual se hace la petición formal para cubrir una vacante se procede
a determinar la función y características de los cargo, lo cual se realiza por
medio de la descripción de cargo el cual contiene el objetivo principal del

47
cargo, las funciones del mismo, la formación, experiencia requeridas, una
lista de las habilidades para desempeñarse eficientemente. Así como cuadro
definiendo las competencias (ver en Anexos B, p.83)
Descripción de los cargos:
Cuadro 3:
Cargo: Gerente general
CARGO: GERENTE GENERAL
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa,
encaminando todos los esfuerzos a generar mayor volumen de ventas, de
acuerdo a la filosofía de la organización.
1.1. FUNCIONES DEL CARGO
 Representar administrativa, judicial y extrajudicialmente a la empresa.
 Planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas actividades de
manejo administrativo.
 Proyectar la empresa de acuerdo con las consideraciones y
determinaciones de la junta directiva.
 Formular, dirigir, evaluar y controlar todo lo relacionado con la fijación y
cumplimiento de las políticas y estrategias generales, de orden
administrativo, financiero y operativo de la misma.
 Obtener la autorización y aprobación para los actos y contratos que
sobre pasen la cuantía fijada por la junta directiva.
 Asegurar, negociar y evaluar títulos.
 Cuidar los activos y buen crédito de esta.
 Mantener bajo su dirección los archivos de la sociedad.
 Vigilar el buen desempeño de los trabajadores.
 Elaborar el presupuesto y presentarlo a la junta directiva y cuidar su
manejo de acuerdo a las normas que lo reglamentan para las sociedades
públicas.
 Cuidar que la reunión de la asamblea de accionistas y junta directiva sea
oportuna.
 Elaborar un informe escrito anual sobre la forma como hubiese llevado a
cabo su gestión, conjuntamente con el balance general y demás
documentos exigidos por la ley.
 Dictar, cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas elaboradas
para el funcionamiento de la empresa.
Cont. Cuadro 3:
Cargo: Gerente general
2. Perfil del cargo 2.1.1 Estudios básicos

2.1 Formación 2.1.2 Profesionales Título universitario

48
 2.1.3 Postgrado
2.2 Experiencia 2.2.1 Años
3. COMPETENCIAS LABORALES:
Liderazgo
Formación formal
Poder de decisión
Capacidad para resolución de conflictos
Experiencia
Planeación, organización y control
Gerenciamiento estratégico.
Comunicación gerencial
Capacidad de Aprendizaje Continuo
Formación y Experiencia
Ética, moral, honestidad
Pensamiento analítico
Habilidad verbal
Iniciativa
Compromiso con la Organización
Gerencia Emocional
Habilidades de relaciones Personales
Habilidades de delegación y Control

49
Cuadro 4:
Cargo:Gerentes departamentales
CARGO: GERENTES DEPARTAMENTALES
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar,
calcular y deducir el trabajo de las personas a su cargo
3.1. FUNCIONES DEL CARGO
 Distribuir, coordinar y supervisar el trabajo del personal responsable
 Coordinar las reuniones con los miembros de las unidades, con la
finalidad de fomentar el trabajo en equipo y optimizar los resultados
obtenidos en los procesos
 Velar por el normal desenvolvimiento de los procesos de elaboración
 Convocar a reunión a los supervisores de nómina para analizar
actividades de la unidad e irregularidades detectadas.
 Presentar informes técnicos a su superior inmediato, con observaciones
y sugerencias sobre situaciones detectadas en los análisis de las
nóminas.
 Presentar sugerencias adecuadas para el mejoramiento del sistema de
nómina y organización del trabajo de las unidades.
 Supervisar y controlar el personal a su cargo.
 Evaluar el personal a su cargo.
 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organización.
 Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
 Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
2. Perfil del cargo 2.1.1 Estudios básicos
2.1 Formación
2.1.2 Profesionales Título universitario

2.1.3 Postgrado
2.2 Experiencia 2.2.1 Años

COMPETENCIAS LABORALES:
Formación formal, experiencia
Liderazgo
Planeación y control
Capacidad para la resolución de conflictos
Responsabilidad
Delegación y seguimiento
Confianza
Ética, moral, honestidad
Pensamiento analítico
Habilidad verbal

50
Cuadro 5:
Cargo: Coordinadores departamentales
CARGO: COORDINADORES DEPARTAMENTALES
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Controlar los procesos administrativos en una unidad sectorial, a fin de
lograr la efectiva distribución y utilización de los recursos materiales y
financieros disponibles, asignándolos equitativamente y administrándolos
para el eficiente funcionamiento de los servicios y la satisfacción de las
necesidades de la dependencia.
2.1 FUNCIONES DEL CARGO
 Asesorar técnicamente a la dependencia en el área que le compete.
 Controlar la ejecución del presupuesto.
 Establecer los objetivos a lograr por la unidad y determina los recursos y
acciones necesarias para alcanzarlas.
 Administrar los recursos económicos y materiales de la dependencia.
 Coordinar el registro y control de bienes del departamento.
 Establecer controles eficientes sobre el proceso administrativo.
 Coordinar la elaboración de Manuales de Políticas, Normas y
Procedimientos de su competencia.
 Proponer nuevos procedimientos y métodos de trabajo.
 Asignar y supervisar las tareas del personal a su cargo.
 Diseñar y clasificar las partidas a egresos extraordinarios.
 Controlar el movimiento financiero que se llevan en los bancos.
 Controlar las compras, distribución de materiales, registro de
proveedores, facturas y órdenes de pago.
 Asistir y participa en reuniones de comité de compras.
 Controlar el funcionamiento de caja.
 Informar a las Autoridades competentes sobre la situación financiera y
administrativa de la unidad.
 Representar a las autoridades de la dependencia en reuniones
referentes al área.
 Elaborar proyectos de investigación relacionados con el área donde se
desempeña.
 Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
 Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
 Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos
2.1 Formación
2.1.2 Profesionales Título universitario

2.1.3 Postgrado

2.2 Experiencia 2.2.1 Años

51
Cont. Cuadro 5:
Cargo:Coordinadores departamentales
1. COMPETENCIAS LABORALES:
Liderazgo
Formación formal
Poder de decisión
Tolerancia
Capacidad de negociación
Planeación y control
Confianza
Adaptabilidad
Pro actividad
Formación y Experiencia
Trabajo en equipo
Capacidad de Aprendizaje Continuo
Ética, moral, honestidad
Experiencia
Pensamiento analítico
Habilidad verbal
Iniciativa
Compromiso con la Organización
Habilidades de relaciones Personales
Seguir instrucciones
Análisis de la información

52
Cuadro 6:
Cargo:Supervisores departamentales
CARGO: SUPERVISORES DEPARTAMENTALES
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Programar, dirigir y controlar los procesos cumpliendo con los
requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estándares
de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y
materiales, atendiendo en todo a la Política, Misión y Visión de la Empresa.
2.1 FUNCIONES DEL CARGO
 Protección de los activos de la compañía
 Mantener el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la
compañía.
 Trabajar en conjunto con el Capacitador de campo para asegurar que
todos los empleados reciban capacitación de acuerdo con las normas de
la compañía y se registren en la Matriz de capacitación
 Asegurar que la oficina conserve un orden de trabajo estándar; que se
lleven todos los archivos de conformidad con las normas de la compañía
y que el área de trabajo se mantenga limpia, organizada y preparada
para una auditoría en todo momento
 Finalización oportuna de todos los documentos generados en la oficina,
demostrando la cantidad apropiada de urgencia con todas las fechas
límites
 Cumplimiento con los procedimientos de manejo, recepción, seguridad y
mantenimiento de dinero en efectivo
 Comunicación oportuna con la gerencia en relación con todos los
asuntos corporativos, de asociados y de clientes
 Apoyar las operaciones de la etapa de entrada según sea necesario
 Manejar las comunicaciones entrantes y salientes diariamente
(diseminación y recuperación) con la oficina local, la oficina regional y
otras, según sea necesario.
 Garantizar que la mercancía dañada sea manejada diariamente y
siguiendo los procedimientos.
 Otras tareas asignadas por el Gerente.
2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos
2.1 Formación
2.1.2 Profesionales Título universitario

2.1.3 Postgrado

2.2 Experiencia 2.2.1 Años

2. COMPETENCIAS LABORALES:
Formación y Experiencia
Poder de decisión
Tolerancia

53
Cont.Cuadro 6:
Cargo:Supervisores departamentales
Capacidad de negociación
Planeación y control
Trabajo en equipo
Pensamiento analítico
Habilidad verbal
Iniciativa
Compromiso con la Organización
Habilidades de relaciones Personales
Seguir instrucciones
Análisis de la información

54
Cuadro 7:
Cargo:Analistas departamentales
CARGO: ANALISTAS DEPARTAMENTALES
3. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Analizar actividades técnicas y/o administrativas relacionadas con el
departamento, desarrollando, ejecutando planes y programas pertinentes a
la administración canalizando y supervisando el cumplimiento de políticas y
procedimientos establecidos por la unidad, a fin de lograr la ejecución de
éstos.
2.1 FUNCIONES DEL CARGO
 Planificar, coordinar y ejecutar la preparación de los planes y programas
que se realicen en su departamento
 Solicitar presupuestos en base a las indicaciones de la Coordinación
 Elaborar y mantener actualizado el registro de las actividades realizadas

 Llevar el control de la ejecución presupuestaria, conjuntamente con su

superior.

 Evaluar el personal a su cargo

 Transcribir información en un microcomputador.

 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad

integral, establecidos por la organización.

 Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier

anomalía.

 Consultar con el supervisor inmediato sobre situaciones irregulares

detectadas en la nómina para tomar las decisiones correspondientes.
 Enviar relación de deudas a Contabilidad para su registro.
 Revisar y avala mediante firma la correspondencia de la unidad.
 Supervisar y controla el personal a su cargo.

 Otras tareas asignadas por el Gerente.

2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos
2.1 Formación
2.1.2 Profesionales Título universitario

2.1.3 Postgrado
2.2 Experiencia 2.2.1 Años

3. COMPETENCIAS LABORALES:

55
Rapidez
Habilidad de organización
Habilidad de planificación
Pensamiento analítica
Trabajo en equipo
Capacidad de Aprendizaje Continuo
Compromiso Corporativo
Adaptabilidad
Pro actividad
Cuadro 8:
Cargo:Secretaria
CARGO: SECRETARIA
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Asistir al gerente en las actividades de administración de la oficina, tales
como recibo y revisión de correspondencia, atención telefónica y de
visitantes, identificando su necesidad y orientándolos cuando fuere el caso,
hacia la dependencia que le corresponda atender sus requerimientos.
a. FUNCIONES DEL CARGO
 Redacta correspondencia, oficios, actas, memorando, anuncios y
otros documentos varios de poca complejidad.
 Recibe y envía correspondencia.
 Opera la máquina fotocopiadora y fax.
 Realiza y recibe llamadas telefónicas.
 Toma mensajes y los transmite.
 Brinda apoyo logístico en la organización y ejecución de reuniones y
eventos.
 Convoca a reuniones de la unidad.
 Archiva la correspondencia enviada y/o recibida.
 Distribuye la correspondencia de la unidad.
 Transcribe y accesa información operando un microcomputador.
 Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organización.
 Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
 Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
1.2 RELACIONES DEL CARGO
1.2.1 Relaciones de Autoridad:
1.2.2 Relaciones de Subordinación:
2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos
2.1 Formación
2.1.2 Profesionales Título universitario

2.1.3 Postgrado

56
2.2 Experiencia 2.2.1 Años

4. COMPETENCIAS LABORALES:
Compromiso Corporativo
Rapidez
Relaciones interpersonales
Capacidad de Aprendizaje Continuo
Capacidad de observación, concentración y amplitud de memoria.
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas.

Una vez realizada la descripción de cargos, descrito las capacidades

que cada uno de estos requieren se para a elaborar el nuevo proceso de
reclutamiento y selección de personal, el reclutamiento de personal es un
conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y aptos para ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia
un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al

57
mercado de recursos humanos (interno o externo) las oportunidades de

empleo que ofrece

58
59
Figura 5: Mejoras de Diagrama de reclutamiento y selección de personal
Primera fase
Fase enfocada en la aplicación de tres técnicas: Análisis de Hojas de
vida, Entrevista para la identificación de competencias organizacionales y
verificación de referencias. Estas técnicas, serán las herramientas para elegir

60
dentro del grupo de candidatos reclutados otro grupo menor conformado por
las personas que posean el perfil que más se ajusta a las exigencias del
cargo y de la organización para participar en el proceso de selección.
El análisis de Hojas de vida, se realizará a las hojas de vida de todos
los candidatos reclutados. Como resultado de esta técnica, se obtendrá un
grupo menor de candidatos para la aplicación de verificación de referencias y
la entrevista para la identificación de competencias organizacionales.A cada
aspirante se le asignará una calificación en la verificación de datos, de
referencias, en la entrevista para la determinación y evaluación de las
competencias organizacionales. Los que obtengan mayor puntaje, serán los
candidatos preseleccionados que participen en la fase de selección.
Fase de selección:
Es la etapa más importante del proceso e implica la medición de los
distintos factores del comportamiento determinados en el perfil ocupacional o
manual de responsabilidades y validados como exitososen el desempeño de
una actividad, mediante la aplicación e Interpretación de los resultados
obtenidos a través de una serie de instrumentos y técnicas, empieza con la
realización de pruebas psicométricas.
Pruebas Psicométricas
Es la medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento
humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la
aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese
comportamiento en determinada forma de trabajo. Determinan "cuánto" de
las características evaluadas tiene el candidato. Miden capacidades,
intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensión y
fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de Inteligencia.
El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de

61
que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la
capacidad que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la
posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución
satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una
aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas
con un puesto. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de
aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través
de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones
numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico,
relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona,
resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos
existentes en la persona de más difícil variación o modificación. Estas
pruebas determinan el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo
al que aspira, y en algunos casos "predicen" la conducta del candidato en su
trabajo. Estas pruebas son un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación
se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado
responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y
sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la
estabilidad emocional, extroversión - introversión, seguridad en sí mismo,
sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación
al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una

62
proyección del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a través
de Pruebas Gráficas (Realización de Dibujos), Interpretación de Láminas
(Rorschach, Zulliger y otros), Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan
equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de
ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad
para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen más
dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de su
interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico bien
formado y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se realizan en una
sola sesión.
Prueba 16 pf-test de personalidad
El 16PF es una prueba estructurada comúnmente utilizada y favorecida,
por diversos investigadores alrededor del mundo, como instrumento para la
medida y comprensión de la personalidad. La prueba se basa en la medida
independiente de varios factores psicológicos, resumidos en 16 rasgos
básicos de la personalidad.
Pruebas psicotécnicas
Análisis de caso escrito
Esta técnica consiste en proporcionar una serie de casos que
representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se
estudien y analicen.En términos generales esta técnica se refiere a la
asignación al participante de un caso o situación ya sea de carácter
organizacional o ético, donde se le pide leer el caso y analizarlo; de tal forma
que posteriormente pueda preparar un conjunto de recomendaciones,
reflexiones y solución a preguntas planteada por el realizador del caso.
El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de
aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la
discusión del caso como en el proceso necesario para su reflexión.La

63
participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el
análisis, síntesis y evaluación de la información.
Permite la identificación de personas con un buen nivel de pensamiento
crítico, la capacidad para la toma de decisiones; así como reconocer las
competencias humanas, de interacción, pues mediante la aplicación de
casos empresariales, éticos resulta fácil el identificar aptitudes de
pensamiento y acción propios, determinantes de la personalidad de una
persona: actitudes relacionadas al grado de tolerancia, responsabilidad,
confianza de las personas, la capacidad para interactuar en un grupo y dar
solución adecuada a los conflictos que se puedan presentar en el mismo.
Esta fase finaliza con un examen médico que verifica el estado de salud del
postulante
Fase de toma de decisión:
En esta fase del proceso y está dirigida a elegir entre varios candidatos
que han completado el proceso de selección, el que más se adapte a los
requerimientos del cargo, el que de un mayor cumplimiento a las
competencias organizacionales y especificas propias del cargo a
desempeñar.Para lograr lo anterior se debe comparar las competencias de
cada candidato finalista con las competencias que se formularon en la
descripción del puesto, para determinar el grado de adecuación; todo esto
logrado gracias a la evaluación de cada una de las pruebas y técnicas de
selección empleadas.
Los encargados del proceso de selección, que corresponde al líder de
talento humano, psicólogo deberán analizar la información, resultados
obtenidos y presentar la información en un informe sobre el fututo
colaborador donde se coloca toda la información necesaria sobre el
entrevistado detallando los resultados de las pruebas aplicadas, al
correspondiente jefe inmediato de la dependencia donde se encuentra la
vacante quien en última instancia decidirá quién será el candidato elegido
para ocupar la vacante. Una vez tomada la decisión sobre qué candidato ha

64
superado el proceso de selección se avisa al fututo colaborador y se le cita
para dar inicio a la etapa de vinculación y contratación.
Fase de capacitación:
Para finalizar el proceso se realizan informes finales sobre la jornada de
reclutamiento (ver cuadro en anexos), selección para proceder a archivar la
convocatoria, de igual manera se colocan en resguardo expedientes que se
puedan requerir para otras convocatorias.

Estimación de la relación costo-beneficio de la propuesta

La implantación de la metodología del Perfil Profesional por

Competencias, exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es
una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con su aplicación,
los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de
una empresa debe ser consciente de la filosofía del método y cómo influye
está en su propia función.
Con esta herramienta se busca analizar los costos de desarrollo e
implementación que implica la propuesta y compararlos con los beneficios
tanto tangibles como intangibles. Se presenta una estimación de los costos
asociados al plan de capacitación como primer paso para implantar el
modelo, este debe estar dirigido al personal del departamento de RRHH
quienes serán quienes harán uso de la metodología.
Cuadro 9:
Costo de implementación de la propuesta
Cantidad Precio
Descripción P/persona Costo Total
Unitario Bs
Capacitador 6 75.000Bs 450.000Bs
Logística 1 200.000Bs 200.000Bs
Total 7 175.000 BS 650.000bs

Tal como lo muestra el cuadro, el costo de plan de capacitaciónque será

dirigido a las 6 personas que trabajan en el departamento de RRHHmás la

65
logística que es donde se realizara el curso, las horas que serán dictadas
semanalmente, refrigerios en caso de ser necesario, la suma de todo da un
monto de 650.000 Bs lo cual pasa ser el costo de implementar la propuesta.
Al efectuar esta propuesta se busca reducir los errores cometidos por el
personal de la organización, ya que la implementación de la misma permitirá
contratar empleados mejor calificados, y realizar una capacitación adecuada
para cada trabajador tomando en cuenta sus deficiencias, logrando de esta
manera reducir los costos que producen los reprocesos y los retrasos
cometidos por estos, por lo tanto estos se vuelven beneficios para la
organización al no tener que realizar estos egresos.

Cuadro 10:
Costos anuales de la no eficiencia.
Descripción Costo
Reprocesos 850.000 Bs
Retrasos 300.000 Bs
Total 1.150.000 Bs

Ecuación 1
Calculo delafactibilidad
Factibilidad = B/C>1

El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales

a 1, esto significa que: a) B/C ˃ 1 los ingresos son mayores que los egresos,
entonces el proyecto es aconsejable, b) B/C = 1 los ingresos son iguales que
los egresos, entonces el proyecto es indiferente y c) B/C ˂ 1 los ingresos son
menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable. Para
conocer si lo que se plantea es aconsejable, se aplica la siguiente operación:
Ecuación 2
Calculo del costo-beneficio

B BENEFICIO
=
C COSTO

66
 B 1.150.000
=
C 650.000

B
=1,77
C
Factibilidad =1,77

Se considera que la propuesta es económicamente factible, debido a

que los cálculos demuestran un beneficio sustancial, porque la relación de
beneficio a costos es de >1, por lo cual a manera de análisis se puede decir
que con la implementación del modelo gerencial se obtendrá un mejor
desempeño por parte de los empleados de la organización. Por otro lado,
también se obtuvieron beneficios tangibles e intangibles.

Beneficios tangibles:

 Mejor rendimiento individual y organizacional.

 Reducción del ciclo del proceso (ahorro de tiempo ).
 Reducción de los repocesos.
 Simplificación de la gestión y administración del personal .

Beneficios intangibles

 Facilita la evaluación continua del desempeño de forma generalizada

 Adaptabilidad y capacidad de anticipación a los cambios.
 Incremento de la aportación de las personas a la organización.
 Distribución y agrupación optima de las aportaciones necesarias para
cubrir las actividades de la organización.
 Integra los objetivos de la empresa con los de la persona.
 Introduce un nuevo modelo de liderazgo, facilitador y capacitador.

 Crecimiento profesional.

67
 Posibilitar que se gestione eficientemente el capital humano, con un
enfoque centrado en las competencias.
 Contribuir a agregar valor estratégico para la organización y para las
personas, a través del mejoramiento individual- grupal y
organizacional.
 Brindar herramientas a los directivos que les permitan situar al hombre
en el centrode la organización.

68
 CONCLUSIONES

 Por medio del diagnóstico de la gestión del departamento de RRHH, se

obtuvo más información sobre la empresa y específicamente de los
procesos realizados por el departamento, a través de lo cual se denoto
que esté presenta varios focos problemáticos como son los reprocesos,
problemas de comunicación, debido a que el personal contratado no es
el adecuado para el puesto, que están teniendo repercusiones en resto
de los departamentos de la organización.
 Para el análisis de las deficiencias anteriormente evidenciadas, se
utilizó el diagrama de árbol, herramienta que fue utilizada para
encontrar punto de partida de errores tales como son los reprocesos, y
con ayuda del diagrama de Pareto se procedió a colocarle una
ponderación a las causas señaladas por el anterior diagrama, este
proceso obtuvo como resultado que los problemas más importantes en
el departamento eran la selección obsoleta, el desconocimiento de las
deficiencias y el personal no adecuado, las cuales pueden ser
solucionadas con la metodología del diseño del perfil profesional por
competencia.
 Una vez identificado el problema se procedió a establecer las pautas
para el modelo gerencias, el cual basado en la metodología del diseño
del perfil profesional por competencia en donde se construyeron una
serie de formatos, así como un nuevo de proceso de selección de
personal más riguroso apoyado en competencias el cual está planteado
para disminuir la problemática existente.
 Finalmente, se realizó el costo beneficio de la propuesta, donde se
verificó que la implementación del modelo gerencial es factible y viable

69
 RECOMENDACIONES

 Es aconsejable que se diseñe un manual de análisis y descripción de

puestos corporativo en la cual se detallen las funciones y
responsabilidades esenciales de cada puesto, además las
competencias requeridas por el personal que ocupara el cargo, cada
cierto tiempo para mantenerlas actualizadas.
 Se recomienda realizar evaluaciones periódicas para medir el
desempeño de los trabajadores, de igual manera mantener en
constante estudio los procesos realizados por el departamento a fin de
encontrar las fallas tan pronto como se presenten y solventarlas antes
de que causen grandes pérdidas.
 El modelo de competencias debe ser concebido dentro de la
organización, como una herramienta clave que facilitará la gestión
global de los RRHH. La idea es que las competencias puedan lograr
una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas,
lo cual representa el recurso más valioso de las empresas.
 Se le recomienda que el departamento se RRHH se base en la
selección por competencias a la hora de realizar la capacitación de los
empleados, bien sea al entrar a la empresa, rotar dentro de ella o en
caso de que se les agreguen responsabilidades a los cargos
desempeñados.

70
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73
ANEXOS

74
Anexos A

75
 Formato de requisición de personal

FECHA DE SOLICITUD: _________FECHA DE RECEPCIÓN: ________

Este formato de requisición de personal responde a la necesidad de obtener información sobre la
vacante y el perfil del candidato requerido para ocupar el cargo, con el fin de llevar a cabo la selección
adecuada respondiendo a las necesidades y al control sobre el personal de la empresa.
I. INFORMACION SOBRE EL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: ________________AREA: _________________
AGENCIA: __________________________________

Fecha de inicio
CLASE DE CONTRATO DEDICACIÓN LABORAL DEL EMPLEADO DI MES AÑO
DIRECTO Tiempo completo A
Medio tiempo
Termino fijo Tiempo parcial
Termino indefinido Fecha terminación
DIA MES AÑO
Asociado

II. INFORMACIÓN SOBRE LA VACANTE:

CORRESPONDE A
1. Creación de cargo MOTIVO DE LA VACANTE
1. Renuncia titular
2. Reemplazo temporal 2. Promoción traslado
3. Incapacidad
3. Reestructuración de cargo
4. Cancelación de contrato
4. Reemplazo definitivo 5. Licencia
6. Vacaciones
7. Incremento de labores
Nombre de la persona que reemplaza
8. Licencia maternidad

III. FUNCIONES ADICIONALES:

1__________________________________________________________
2__________________________________________________________
3__________________________________________________________
4__________________________________________________________
5__________________________________________________________

76
V. PERFIL DEL CARGO (formación
requerida para el cargo)

Bachiller
Técnico
Profesional
Estudiante Universitario
Especialización
Otro: __________________________

VI. POSIBLES EMPLEADOS CANDIDATOS DEL CARGO:

NOMBRE CARGO AREA

VII. INFORMACIÓN DEL AREA SOLICITANTE:

NOMBRE DEL SOLICITANTE: __________________________________

CARGO_____________________________AGENCIA: _______________
DEPENDENCIA________________________________________________

FIRMA ________________ Vo Bo Gerencia General _______________

Espacio para uso exclusivo de la Gerencia de Recurso Humano

CANDIDATO SELECCIONADO SUELDO ASIGNADO

Fecha cubrimiento vacante: Fecha ingreso:

OBSERVACIONES:

77
78
Anexos B

79
Competencias
Liderazgo
Poder de decisión
Capacidad para la resolución de
conflictos
Planeación y control
Gerenciamiento estratégico
Comunicación gerencial
Responsabilidad
Delegación y seguimiento
80
 Definiciones
Capacidad para orientar, apoyar y
conducir los procesos y las actividades
asignadas al equipo, teniendo en cuenta
las habilidades, aptitudes y
conocimientos, dirigidos al alcance de los
objetivos propuestos, con una actitud de
compromiso y entusiasmo, sumado a
altos estándares de eficiencia.
Agilidad y seguridad que se manifiesta al
dar respuesta a los problemas y
situaciones momentáneas que afectan
los procesos de la empresa de manera
efectiva
Capacidad para brindar alternativas de
solución y mejoramiento, ante
situaciones difíciles en las diferentes
áreas relacionadas con las relaciones
interpersonales
Capacidad para establecer un orden y
prioridad en la programación de las
responsabilidades, actividades o
proyectos asignados, empoderados y/o
delegados, para ser ejecutados
diariamente, semanalmente o
mensualmente, para así cumplir con los
objetivos y metas empresariales, seguido
de su respectiva revisión para verifica su
cumplimiento
Visión y gerenciamiento integral del
negocio a partir de su sensibilidad,
conocimiento y análisis frente a las
variables del entorno y los objetivos
empresariales.
Concepción y transmisión de información
en forma comprensible para diversos
públicos, con autoridad y claridad
Cumplimiento de los procesos, deberes,
compromisos y objetivos inherentes al
cargo y a los procedimientos, asumiendo
las consecuencias que se derivan del
ejercicio del mismo, sin buscar
entorpecer las normas que rigen a
organización
Es la habilidad para asignar
responsabilidades y establecer los
controles adecuados y oportunos, tanto
de las funciones propias como las

Tolerancia
Capacidad de negociación
Confianza
Relaciones interpersonales
Proactividad
Análisis de la información
Rapidez
Oportunidad de respuesta
Iniciativa y creatividad
Conocimientos técnicos
Capacidad critica
Clasificación de información
81
adscritas y empoderadas
Capacidad de aceptar los inconvenientes
que se le presentan diariamente,
manteniendo la calma en el desempeño
de sus responsabilidades, buscando
siempre la solución más efectiva
Habilidad para negociar ideas, espacios
y procesos, buscando una relación de
mutuo beneficio para las partes
involucradas.
Seguridad en las decisiones que el
colaborador tome según las
responsabilidades encomendadas.
Actitud y aptitud dirigida a establecer y
mantener relaciones adecuadas con
compañeros de trabajo y clientes de la
empresa, sin afectar la productividad no
las normas empresariales.
Actitud que se asume frente a
situaciones que exigen tener establecido
un plan de trabajo ante la posibilidad de
presentarse inconvenientes.
Habilidad para sintetizar y emitir
conceptos, dictámenes y
recomendaciones que permitan una
posterior toma de decisiones acertadas.
Agilidad en la entrega oportuna de los
diferentes requerimientos del cargo y el
procedimiento
Genera soluciones a las labores
encomendadas en el menor tiempo
posible, con eficiencia y eficacia.
Capacidad para encontrar soluciones
rápidas, novedosas y mejores a las
situaciones que se presenten en su
labor, con el fin de simplificar y mejorar el
trabajo que se efectúa.
Poseer los conocimientos técnicos
necesarios para desempeñar las
responsabilidades del respectivo cargo
de trabajo y cumplir con los
procedimientos respectivos.
Habilidad para la evaluación de datos
numéricos e información, así como para
tomar decisiones lógicas de una manera
imparcial y desde un punto de vista
racional.
Habilidad para organizar información

Comunicación oral y escrita
Seguimiento de instrucciones
82
según cada parámetro, posibilitando la
búsqueda o indicación posterior.
Habilidad para expresar manifestaciones
en forma verbal o a través de la
escritura, que lleguen a su receptor en la
forma y contenidos esperados.
Capacidad que tiene el colaborador para
la ejecución clara, puntual y responsable
de los procesos y/o procedimientos que
se le asignen.
83
 Anexo C

INFORME FINAL DE SELECCIÓN

DATOS PERSONALES:
Nombres:
Apellido:
Lugar y fecha de nacimiento:
Documento de identidad:
Domicilio:
Teléfono de contacto:
Email:
DATOS CURRICULARES
ESTUDIOS DE SECUNDARIA:
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS:
Pre-grado:
Post-grado:
Maestría:
Doctorado:
Otros estudios:
DATOS LABORALES

DATOS PSICOMÉTRICO O PSICOTÉCNICOS

HABILIDADES Y DEFICIENCIAS

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

84
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

firma

85
Anexos D

86
 Evaluación de desempeño
Nombre y apellido del evaluador: Cargo:

Periodo de evaluación: Fecha:

Fecha de ingreso: Jefe directo:

Instrucciones:
Lea detenidamente los enunciados y conteste con una x. Los conocimientos y competencias
en función de las actividades esenciales.
Factores Indicadores Calificación
sub total factor
1 2 3 4 5
total
Actividades
esenciales

Conocimiento

Competencias
técnicas

Competencias
universales

Trabajo en
equipo
Liderazgo
Iniciativa
Calificación cualitativa

87