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Trabajo de investigación
Autores:
Santos Ibarra Juan Alberto
Bueno Olivas Luis Alberto
Rodríguez Acosta Dayra
Cervantes Acosta Everardo
Mercado Arenivas Juan Francisco
Grupo: 564
Marzo 2019
Índice
2.1.- Proceso de programación maestra de producción ..................................................................... 1
2.2.- Interfaces Funcionales ................................................................................................................ 3
2.3-Desarrollo de un MPS ................................................................................................................... 5
2.4-Cantidades disponibles para promesa .......................................................................................... 7
2.5 – Congelación del MPS .................................................................................................................. 9
Conclusión ......................................................................................................................................... 11
Bibliografía ........................................................................................................................................ 12
Introducción
2.1.- Proceso de programación maestra de producción
Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de
envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o
descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina Programación
Maestra de la Producción o Programa Maestro de Producción (MPS -Master
Production Schedule-).
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objetivos estratégicos de la organización y resolver las negociaciones entre
fabricación y mercado.
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Facilitar el procesamiento de la información.
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Marketing: Lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla
de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las
demandas de los clientes y administrar programas de entrega de artículos.
Manufactura: Lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos
en el MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya
importancia es decisiva.
Compras: Necesita conocer lo más exactamente posible la cantidad de
recursos o materia prima que será necesaria para producir en un periodo de
tiempo determinado.
Recursos Humanos: Utiliza el MPS como base para calcular el personal que
será necesario, en su caso, contratar, despedir o subcontratar esto de
acuerdo a la demanda de producción que se tenga que satisfacer en
determinado periodo de tiempo.
Ingeniería de Producto: Directamente relacionado con el departamento de
producción, ambos enfocados en emplear el MPS para poder estimar los
costes vinculados con los recursos necesarios para producir de una manera
optimizada.
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2.3-Desarrollo de un MPS
Pero la información más fundamental para lograr hacer este MPS es:
Inventario
Pedidos de los clientes
Demanda
Para poder explicar el cómo se realiza el MPS usaremos un ejemplo básico.
Somos una empresa que produce jabones de forma masiva, trabajamos bajo
pronósticos y pedidos de clientes.
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Al observar la tabla podemos ver que existen dos fuentes de demanda que son las
unidades pronosticadas y los pedidos de clientes, nosotros vamos a considerar
como demanda al valor mayor entre esos dos, en el caso de la semana 1 sería el
de pedidos de clientes.
Siempre que el inventario inicial de cada semana sea mayor que la demanda
(unidades pronosticadas o pedidos al cliente) no será necesaria la producción de
unidades MPS.
En la semana 1 como el inventario inicial es mayor que la demanda (en este caso
fueron los pedidos de clientes) no fue necesario producir unidades MPS y quedamos
con un inventario final de 400 unidades, este se convierte en nuestro inventario
inicial para la siguiente semana.
Como paso con la semana 1 nuestro inventario final será el inicial de la siguiente
semana. Siguiendo este procedimiento podemos realizar los cálculos para las
siguientes semanas lo que nos dará el programa maestro de producción terminado.
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Resultados que obtenemos del Plan Maestro de Producción son:
Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite
Personal y recursos involucrados en producción
Cantidad de producto disponible
Capacidad libre para futuros pedidos
Usaremos el ejemplo anterior para calcular las DPP que tendríamos en cada
periodo, algo importante a tener en cuenta es que en este solo tendremos en
cuenta los pedidos de clientes no las unidades pronosticadas, porque al ser un
pedido significa que esas unidades ya están comprometidas, mientras que las
pronosticadas no.
Primero identificamos los periodos en los que llegamos a producir, una vez
identificados los periodos lo siguiente es aplicar la siguiente formula en ellos:
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DPP= Inv. Inicial + MPS – (Pedidos hasta nuevo MPS)
En la semana 1 se aplicó la formula donde sumamos los 1300 con el MPS que en
este caso es 0 y le restamos los 900 que tenemos de pedidos dándonos los 400 de
DPP.
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De esta manera es como termina el cálculo de las cantidades disponibles para
promesas.
Esta re-planeación del MPS se pude enmarcar dentro de la heurística del horizonte
rodante. Planificar en horizonte rodante es re-planificar un MPS cuando hay
información actualizada. Por otro lado, existen dos aproximaciones para mejorar la
calidad de un MPS, estas son las siguientes.
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se conoce como “en firme”; la siguiente como “completa”; y la última parte se
conoce como "abierta".
Es decir Congelar el MPS significa que la primera parte del MPS no se puede
modificar, al menos que haya circunstancias especiales y sólo si hay autorización
de la gerencia o de alguna autoridad superior que dé la orden, es decir estos
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cambios están prohibidos ya que son muy costosos a la hora de modificar los planes
de adquisición de materia y la producción de las piezas por lo que hacer ajustes a
los planes o a la producción sin alguna autorización sería perjudicial y los costos
aumentarían proporcionando incluso inestabilidad en la empresa.
Conclusión
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Bibliografía
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Lee J. Krajewski. (2008). Administración de Operaciones Procesos y cadenas de
valor. México: Pearson educación.
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