Menadzment ljudskih resursa

1.
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se, na osnovu očekivanih promena u internom i
eksternom okruženju, predviđaju potrebe za ljudskim resursima. Planiranje je aktivnost
predviđanja, kojom se trasiraju putevi i načini budućeg delovanja i postupanja. Iako se potreba za
planiranjem ljudskih resursa ponekad ne shvata na pravi način, činjenica je da se ona ne sme
potcenjivati i olako shvatati. Naprotiv, proces planiranja je izuzetno odgovorna, kreativna i
zahtevna aktivnost, jer podrazumeva sposobnost predviđanja budućih promena u okruženju i
njihovog mogućeg uticaja na organizaciju i njeno poslovanje. Organizacija u kojoj se funkcija
planiranja marginalizuje, pre ili kasnije, suočava se sa nedostatkom kadrova odgovarajućeg
obrazovnog profila i sa ozbiljnim teškoćama u ostvarivanju projektovanih zadataka i ciljeva.

Planiranje ljudskih resursa predstavlja integralni deo ukupnih planskih aktivnosti organizacije.
Usvojeni planovi služe za uspešnije ostvarivanje i efikasniju kontrolu realizacije postavljenih
ciljeva. Planiranjem se zalazi u budućnost, a kontrolom – gleda u prošlost. Jedno bez drugog ne
može. Uloga planiranja ljudskih resursa, između ostalog, ogleda se i u smanjenju troškova
poslovanja, jer uspešno planiranje dovodi do optimiziranja upotrebe raspoloživih ljudskih resursa i
racionalizacije poslovanja. Ako, na primer, kompanija koja se kupovinom nove opreme opredelila
za modernizaciju proizvodnog procesa i povećanje produktivnosti rada na vreme ne počne da
zapošljava i obučava ljude koji će tom opremom rukovati, dugo će čekati na povraćaj uloženog
kapitala, jer će kupljena oprema danima, a možda i mesecima stajati neiskorišćena. Odluka o
kupovini opreme ne donosi se na prečac. Pre njenog donošenja mora se znati koliko novih ljudi i
kog profila treba zaposliti, da bi se pribavljena oprema, odmah po instaliranju i osposobljavanju
za rad, stavila u funkciju.

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome pojačanu ulogu imaju top menadžment i sektor za
ljudske resurse (prilog br. 1). Svako ima svoj deo posla. Sve se radi s ciljem da se stvore
neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeđivanje kadrova neophodnih za buduće poslovne
aktivnosti organizacije. Pri tom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih resursa mora
odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

2.
Kvalitetna analiza posla otpočinje temeljnim pripremama. Cilj priprema je da se definišu tri stvari, i
to: a) koje informacije o poslu treba prikupiti, b) koji su izvori informacija o poslu i c) na koji način
bi trebalo prikupljati potrebne informacije o poslu. Sadržaj informacija o poslu obuhvata sve
relevantne podatke o određenom poslu. Radi se o podacima koji se najčešće odnose na
identifikaciju posla, opis posla, odnos sa drugim poslovima u organizaciji i šire, nadležnosti i
odgovornosti, uslove rada, uslove koje treba ispunjavati za obavljanje posla, standarde
uspešnosti i slično. Izvori informacija o poslu mogu da budu: izvršioci posla, neposredni
rukovodioci posla, pisani izvori (pravilnici, priručnici, uputstva, brošure i slično) i drugi izvori.
Informacije se mogu prikupljati uz primenu različitih metoda: neposrednim posmatranjem,
intervjuima, uz pomoć upitnika i slično.

Osnovne faze u procesu analize posla su: 1) definisanje obuhvata analize posla, 2) izbor metoda
analize posla, 3) prikupljanje i analiza podataka i 4) evaluacija analize posla.

Definisanje obima analize posla

U prvoj fazi analize posla definišu se dve stvari: poslovi koji su predmet analize i razlozi zbog
kojih se analiza poslova vrši. Razlozi za analizu posla uglavnom su poznati i tiču se potrebe
definisanja dužnosti i aktivnosti svakog radnika i menadžera, obezbeđivanja informacija o
zahtevima radnih mesta (naročito za potrebe onih koji su za ta radna mesta zainteresovani),
praćenja i kontrole rada zaposlenih, definisanja odnosa između menadžera i zaposlenih, izrade
programa razvoja i napredovanja zaposlenih, kreiranja odnosa u sferi nagrađivanja i slično.

Međutim, kada je reč o definisanju poslova koje treba analizirati situacija je nešto složenija. Jer,
ta aktivnost, u stvari, podrazumeva:

 određivanje raspona poslova (utvrđuje se svaki pojedinačan posao, opredeljuju se slični i

srodni poslovi, odnosno poslovi u okviru iste ili srodnih struka i slično);
 određivanje lokacije poslova (mora se znati u kojim sve mestima odnosno opštinama,
gradovima, okruzima, zemljama i slično, se obavljaju poslovi koji su predmet analize) i
 određivanje preduzeća, odnosno organizacionih delova u kojima će se poslovi analizirati
(analizom posla se ne moraju uvek obuhvatati svi poslovi u organizaciji, tim pre ako se ona
sastoji od većeg broja preduzeća, odnosno organizacionih delova).

Izbor metoda analize posla

Pre izbora metoda analize posla mora se znati koji i kakvi podaci se žele. U tom kontekstu, treba
znati da su upotrebljivi samo podaci koji su zaista relevantni za analizu posla. Takvim se, po
pravilu, smatraju podaci koji se odnose na: 1) opis ponašanja, 2) potrebne sposobnosti, 3)
karakteristike posla i 4) informacije o opremi.

Podacima koji se tiču opisa ponašanja pojašnjavaju se poslovi, obaveze i radnje koje na
određenom radnom mestu treba obaviti, utvrđuju konkretna zaduženja i zadaci, odnosno
konkretni pokreti i mentalni procesi koje zaposleni treba da obavi i slično. Podacima o potrebnim
sposobnostima preciziraju se sposobnosti koje treba ispunjavati za rad na određenom radnom
mestu. Pri tome se najčešće misli na sposobnost komuniciranja, sposobnost obavljanja posla pod
stresom, snalažljivost, sposobnost za brzo donošenje odluka, fizičke sposobnosti i slično.
Podacima o karakteristikama posla pojašnjava se identitet i priroda posla, značaj posla,
samostalnost posla, mogućnost dobijanja povratne informacije o obavljenom poslu, poželjan
stepen različitosti potrebnih veština za obavljanje posla itd. I najzad, podacima o opremi,
obezbeđuju se informacije o opremi koja se koristi na radnom mestu.

Po definisanju vrste (tipa) podataka i forme u kojoj ih treba prikupljati, definišu se izvori podataka i
metodi, odnosno tehnike analize posla.

Izvori podataka

Uobičajeni izvori podataka su: postojeći opisi poslova, odnosno radnih mesta, dokumentacija o
završenoj obuci, razgovori sa zaposlenima, menadžerima ili stručnjacima za određene poslove,
izveštaji o opremi i drugi. Veoma je važno da se prikupi što više podataka i to iz različitih izvora.
Nije dobro oslanjati se samo na jedan izvor podataka, jer se takvim pristupom može steći
jednostrana predstava o poslu koji treba analizirati.

Svaki izvor podataka je važan, tim pre što se ne mogu uvek svi izvori koristiti. Ako, na primer,
nema dovoljno pisanih izvora podataka, razgovor sa zaposlenima ili njihovim rukovodiocima
može da bude od izuzetnog značaja. Prikupljene podatke treba upoređivati, ukrštati i
kombinovano primenjivati, kako bi se stvorila jasnija predstava o poslovima koje treba analizirati.
3.
Za prikupljanje podataka koriste se različiti metodi: 1) neposredno posmatranje, 2) intervjuisanje
zaposlenih, 3) upitnik, 4) razgovor sa ekspertima, 5) observacije od strane analitičara, 6) vođenje
dnevnika od strane zaposlenih, 7) popisivanje kritičnih događaja na određenom radnom mestu od
strane zaposlenih, 8) mehanička sredstva, kao što su filmovi, brojači i slično. U praksi se
najčešće koriste prva tri metoda.
4.

Interno regrutiranje podrazumijeva nalaženje kvalificiranih kandidata u samoj organizaciji, među

zaposlenima. Svrha internog regrutiranja je pružanje mogućnosti zaposlenicima da napreduju,
odnosno da dođu do poslova za koje su zainteresirani i kvalificirani te ih samim time motivirati da
budu uspješniji i zadovoljniji, a svakako i da ostanu lojalni poslodavcu. Prema Miliću (2011: 30)
prednosti internog pribavljanja 13 kandidata su: poznavanje kvaliteta i sposobnosti kandidata, veća
pouzdanost u procjeni, kandidat je već upoznat s načinom rada u organizaciji, motivacijsko djelovanje
ponuđene šanse za napredovanje, razvoj potencijala zaposlenika, brži postupak te niži troškovi
pribavljanja i selekcije, osjećaj pripadnosti te briga organizacije o kvalitetnim zaposlenicima. Svakako
je potrebno navesti i određene nedostatke, a to su prema Miliću (2011: 30-31): manja ponuda
kvalificiranih kandidata, a samim time i mogućnost izbora iznadprosječnih i darovitih kandidata;
odabirom postojećih kandidata iz tvrtke popunjavaju se upražnjena radna mjesta, a ostaju
upražnjena ona mjesta na kojima su kandidati do tada radili; organizacija ostaje zakinuta za nove
ideje i ljude što je svakako minus za svaku organizaciju. Osnovni oblici internog pribavljanja jesu:
interno oglašavanje, prijedlozi i preporuke neposrednih menadžera kao i one odjela za ljudske
potencijale. Eksterni izvori regrutiranja pretpostavljaju ukupnu ponudu radne snage izvan
organizacije. Iako su metode eksternog regrutiranja skuplje od internog načina, između ostalog zbog
utrošenog novca i potrebnog vremena da se do odgovarajućih kandidata dođe, činjenica je da
organizacije često nemaju mogućnost izbora ako nema potencijalnih kandidata unutar same
organizacije. Najznačajnije prednosti eksternog regrutiranja su: veće šanse za osiguranje kvalitetnih
kandidata, otvaranje organizacije prema tržištu rada; priliv novih ideja, ljudi i potencijala;
nepojavljivanje problema nepopunjenosti radnih mjesta izabranih kandidata, kao u slučaju internog
regrutiranja i slično. Nadalje, Milić (2011: 32) navodi i osnovne nedostatke eksternog načina
regrutiranja u usporedbi s internim metodama, a koji se ogledaju u: povećanim troškovima korištenja
eksternih izvora, produženom vremenu za pribavljanje odgovarajućih kandidata, povišenom riziku za
donošenje odluke o izboru zbog neizvjesnosti i nepoznanica u pogledu sposobnosti i kvalifikacija
potencijalnih kandidata

5.

Metode i instrumenti profesionalne selekcije Konvencionalne metode selekcije:

• Prijava za posao

• Biografija (CV)

• Preporuke

• Testiranje

• Intervju
6.

Proces ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih

Utvrđivanje zahtjeva posla i definisanje kriterijuma uspješnosti

Praćenje i dokumentovanje rezultata u pogledu ostvarenja definisanih kriterijuma uspješnosti

Ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih primjenom odgovarajućih metoda

Sastanak sa zaposlenim i pružanje povratnih informacija zaposlenim

Evaluacija sistema za procjenu radne uspješnosti

7.

Materijalna, odnosno finansijska kompenzacija sa- stavljena je od različitih oblika motivisanja koji su
usmereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za
rad. S obzirom na stepen materijalnih, odnosno finansijskih primanja, postoje dve osnovne vrste
kompenzacija: direktni finansijski dobici, koje pojedinac dobija u novcu, i indirektni materijalni dobici,
koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenih, a koje ne dobijaju u plati ili uopšte u
obliku novca

Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje široke motivacione os-
nove različitog ponašanja unutar organizacije

Nematerijalne strategije motivacije su: 1. Dizajniranje posla, što neki autori nazivaju i razvoj strukture
posla. Poznata je činjenica da suviše visoka podela posla i specijalizacija u poslu imaju svoje ne-
gativne strane, koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Sprovedena su
mnogobrojna istraži- vanja s namerom ne samo da otkriju negativne posledice već i da nađu rešenja
za ovaj problem. Zaključak do koga je većina autora došla jeste da dizajniranje, oblikovanje i
organizacija posla na pravi način mogu da smanje navedene posledice specijalizacije i da dodatno
motivišu zaposlene. Najpoznatije strategije motivacije kroz dizaj- niranje posla koje obavlja pojedinac
su: a) Strategija rotacije posla - Planirano i vremenski ograničeno menjanje posla zaposlenog i
kruženje od jednog do drugog radnog mesta u skladu s njegovom sposobnostima i stručnošću. b)
Strategija proširivanja posla - Proširivanje i dodeljivanje poslova zaposlenom, čime se povećava
odgovor- nost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao. c) Strategija obogaćenja posla -
Davanje većih ovlašćenja zaposlenom u smislu odlučivanja o meto- dama i načinu rada, povećanju
odgovornosti zapo- slenog, povećanju saradnje s kolegama, sagledavanju uloge koju zaposleni ima u
stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.

2. Participacija zaposlenih - Uključuje zaposlene u procese donošenja odluka. Najčešće se primenjuje

kao participacija u rešavanju problema i participacija u upravljanju pomoću ciljeva. 3.
Opunomoćivanje -Jedna od najnovijih strategija podsticaja motivacije zaposlenih. Podrazumeva
proces podele moći s drugima tako da opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan je
poverenja koje mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na što efikasniji način. 4. Fleksibilni oblici
radnog vremena - Praksa je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima, a to je
da fleksibilni oblici radnog vremena ne samo da povećavaju produktivnost zaposlenih nego ih
dodatno motivišu i podstiču na efikasan rad. 5. Prilagođavanje organizacione kulture - Pod or-
ganizacionom kulturom podrazumevamo sistem pret- postavki, verovanja, vrednosti i norme
ponašanja koje su članovi organizacije razvili i usvojili kroz zaje- dničko iskustvo i koji usmeravaju
njihovo mišljenje i ponašanje. Organizaciona kultura je veoma važna za bilo koju vrstu promena u
samoj organizaciji. Svaki način iniciranja promena unutar organizacije zahteva promenu
organizacione kulture, odnosno mentalnog sklopa organizacije.

8.

1.5. Lokova teorija jasno definisanih ciljeva Ova teorija polazi od jasno postavljenih i definisanih
ciljeva kako bi se ljudski resursi motivisali da ciljeve kompanije, lakše, brže i efikasnije ostvare.
Postupak rada može biti poznat radniku, ali ako on ne zna cilj zbog koga radi posao, motivacija će biti
niska. Danas se u zapadnom svetu pokazalo vrlo praktično korišćenje postupka „postavljanje jasnih
ciljeva", jer istraživanja i iskustva su pokazala da ljudi bolje rade ako: - imaju specifične i izazovne
ciljeve koje prihvataju. - se obezbedi da dobiju povratne informacije o rezultatima njihovog rada. -
dobiju odgovarajuće nagrade kada ostvare cilj. Primena Lokove teorije menadžera u praksi: a)
Menadžment kompanije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve. b) Uključuje zaposlene u
postavljanje ciljeva. c) Razvija poverenje među saradnicima, postavlja pravične ciljeve i zadatke. d)
Postavlja ciljeve koji su izazovni, ali primereni nivou sposobnosti saradnika. e) Nagrađuje ostvarene
rezultate (kvalitet) novčanim ili drugim nagradama.

9.

NAČINI RJEŠAVANJA PROBLEMA FLUKTUACIJE PRODAJNOG OSOBLJA Jedan od najučinkovitijih

pristupa rješavanju problema fl uktuacije jest dobro odmjerena i u praksi primijenjena motivacija.
Ona se defi nira kao proces u kojem su potrebe i želje prodajnog osoblja prepoznate i zadovoljene
kako bi usmjerili njihovo ponašanje prema ispunjenju prodajnih ciljeva poduzeća.42 Motivacija
predstavlja količinu napora kroz koju prodavač iskazuje želju za poboljšanjem rezultata svojih
aktivnosti kao što su: ostvarivanje većeg broja prodajnih posjeta, timski rad, planiranje i priprema
prodajnih prezentacija, poboljšavanje odnosa s kupcima i distributerima, pravovremeno
prosljeđivanje povratnih informacija o promjenama na tržištu svojim nadređenima, davanje
informacija o kupčevim potrebama, preferencijama, prigovorima, sugestijama i aktivnostima
konkurencije na tržištu.43 Najvažniji zadatak menadžera i funkcije ljudskih potencijala u vezi s
motivacijom za rad zaposlenih može se rezimirati kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i
primjene odgovarajućeg i sveobuhvatnog motivacijskog sustava kroz cjelovitost motivacijskih faktora,
poticajnih mjera i strategija motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrađuju u radnu i organizacijsku
situaciju radi stimuliranja napora zaposlenih.44 Materijalni poticaji koriste se kako bi se motiviralo
prodajno osoblje, uključuju povećanje plaće, bonuse, provizije, naknade (odbitke), posebne novčane
poticaje za postizanje viših ciljeva, novčane nagrade i dr.45 Ključnim nematerijalnim motivatorima
smatra se mogućnost napredovanja putem promoviranja na višu upravljačku razinu, osjećaj
ispunjenosti i zadovoljstva na poslu, mogućnost osobnog razvoja, priznanja za ostvarene rezultate i
sigurnost posla.46 Osim navedenih, Havaldar i Cavale47 među motivatore ubrajaju još i prodajne
skupove i seminare na kojima se razmjenjuju iskustva i stječu nova saznanja, programe prodajne
obuke i uvježbavanja koji povećavaju učinak prodavača, njihovo samopoštovanje i jačanje
međusobne povezanosti, obogaćivanje posla koje prodavaču daje odgovornost i autonomiju te
povećava njegov utjecaj u planiranju, kontroli i donošenju odluka. Prema Bahtijarević-Šiber,
motivirajuće aktivnosti kojima se može djelovati na fl uktuaciju jesu:48 kvalitetno oblikovanje i
obogaćivanje posla, poboljšanje selekcije, usklađivanje zahtjeva rada, mogućnosti i interesa
izvršitelja, planiranje i razvoj karijere, demokratski stil i usmjerenost menadžmenta, intenzivne i
otvorene komunikacije između menadžera i suradnika, jačanje radne etike i kulture, vrednovanje i
nagrađivanje dobrog rada i prisutnosti na radu, stvaranje jasnih standarda i politike prisutnosti na
poslu, kreiranje sigurne i zdraveradne okoline, kreiranje programa savjetovanja i pomoći zaposlenima
u rješavanju osobnih problema, razvijanje i primjena programa za smanjivanje stresa na radu,
osiguravanje rekreacije, sportskih i drugih programa i prostora, informiranje zaposlenih i
objašnjavanje ukupnih plaća i benefi cija u poduzeću u usporedbi s drugim poduzećima u djelatnosti,
izlazni intervjui i istraživanja stavova, mišljenja i zadovoljstva zaposlenih da se utvrde i otklone
područja nezadovoljstva.

10.
Posebna zaštita zaposlenih

Posebna zaštita zaposlenih je usmerena na zaštitu zdravlja i bezbednosti pojedinih kategorija

zaposlenih. Merama i aktivnostima posebne zaštite zaposlenih obezbeđuje se dodatna zaštita
osetljivih kategorija zaposlenih, lica ugroženog zdravlja, zaposlenih koji rade na poslovima s
povećanim rizikom i slično. Sistem posebne zaštite zaposlenih funkcioniše u skladu sa pravilima i
principima utvrđenim zakonom i drugim propisima. Organizacije mu pridaju posebnu važnost,
trudeći se da pripadajućim kategorijama zaposlenih obezbede veću i efikasniju zaštitu od zaštite
utvrđene zakonom. Jer, država svojom regulativom obezbeđuje samo minimum ili donju granicu
posebne zaštite zaposlenih, dok se za veći nivo te zaštite moraju postarati same organizacije.
Prema tome, organizacije su odgovorne ne samo za doslednu primenu zakonskih mera o
posebnoj zaštiti pojedinih kategorija zaposlenih, nego i za preduzimanje dodatnih mera i
aktivnosti za njeno podizanje na veći nivo, u skladu sa principom in favorem laboratoris (princip
povoljnosti za radnike).

Najznačajniji oblici posebne zaštite zaposlenih su: 1) zaštita omladine, 2) zaštita zaposlenih koji
obavljaju poslove s povećanim rizikom, 3) zaštita zaposlenih trudnica i porodilja, 4) zaštita
invalida i slično. Ova pitanja regulisana su i Zakonom o radu.