CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA
Definiciones de cultura hay muchas, todas están acordes en reconocer que es aprendida; que
permite al hombre adaptarse a su ambiente natural, que es por demás variable, que se manifiesta en
instituciones, normas de pensamiento y objetos materiales. Una de las primeras definiciones de
cultura fue dada por E.B. Tylor (1874). La cultura es el conjunto complejo que incluye conocimientos,
creencias, arte, moral, ley, costumbre y otras capacidades, y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de la sociedad. Un sinónimo de cultura es tradición, otros es civilización, pero el empleo de
tales términos viene sobrecargado de implicaciones diferentes o de matizaciones de la conducta
habitual. Una breve y útil definición de cultura es:
Cultura es la parte del ambiente hecha por el hombre. Va implícita en ella el reconocimiento de
que la vida del hombre transcurre en dos escenarios: el ambiente natural y el social. La definición
implica también que la cultura es más que un fenómeno biológico, abarca todos los elementos que hay
en la madurez del hombre, dotación que él ha adquirido de su grupo por aprendizaje consciente, o, en
un nivel un poco diferente, por un proceso de acondicionamiento; técnicas de varios géneros,
instituciones, sociales u otras, creencias y modos normalizados de conducta. La cultura, en resumen,
puede ser contrastada con los materiales brutos, externos o internos de los cuales se deriva. Cada
cultura es el resultado de las experiencias particulares de la población, pasada y presente, que vive de
acuerdo con ella. Cada cuerpo de tradición debe considerarse como la encarnación viva de su pasado.
Una cultura no puede comprenderse a menos que se tenga en cuenta su pasado lo más plenamente
posible, empleando todos los recursos admisibles- fuentes históricas, comparaciones con otros modos
de vivir, manifestaciones arqueológicas- para entender su fondo y su desarrollo.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional Se llama Cultura Organizacional al Conjunto de creencias y de valores
compartidos que proporcionan un marco común de referencia, a partir del cual las personas que
pertenecen a una organización tienen una concepción más o menos homogénea de la realidad y, por
tanto, un patrón similar de comportamientos ante situaciones específicas. En cuanto al alcance del
concepto de cultura en relación a los elementos que lo integran puede decirse que hay dos posiciones
fundamentales, una es la totalizadora u holística y otra que es la diferenciadora. La perspectiva
totalizadora acepta que todo lo que un grupo humano genera o adopta es cultura, ya sean sus
herramientas, sus valores, el arte, formas de gobierno, su religión o cualquier otro elemento. El punto
de vista diferenciador considera cultura a los valores y creencias que comparten los miembros del
grupo, todos los demás elementos (herramientas, arte, gobierno, etc.) serían entonces
manifestaciones o productos de la cultura.

FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura de una organización promueve el cumplimiento de funciones que serán
determinantes para que sus miembros se adapten exitosamente al grupo. Para establecer una cultura,
uno de los objetivos primordiales es guiar la integración de cada uno de sus miembros. Entre las
funciones a cumplir se encuentran:
• Definir los límites. A través de normas y valores propios y auténticos que se establecen
progresivamente, son los elementos que hacen a la organización diferente de otra, los que la hacen
única y auténtica.

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• Sentido de identidad. Las normas y los valores, cuando son propias de la organización transmitirán a
los trabajadores el sentimiento de identidad. El fin es hacerlos sentir elemento único de la cultura de la
organización.
• Intereses comunes. Para promover un compromiso personal de cada uno de los empleados y evitar
inter- eses individuales, es importante compartir principios y valores, y convertir los esfuerzos en
trabajo para la construcción del bien común.
• Socializar el trabajo. La cultura es una forma de integrar al individuo a la organización, al aumentar la
estabilidad del sistema y establecer normas de respeto y convivencia entre sus integrantes.
• Coordinar toda la organización. La cultura se encarga de guiar y moldear las actividades de los
miembros de una institución, de promover que su comportamiento se dirija hacia el bien común, para
ello se auxilian de las normas y los principios de convivencia, cooperación, tendencia a la acción,
autonomía, iniciativa, productividad, mano de obra, espíritu práctico y valores claros, entre otros.
Cuando se ha establecido algún tipo de cultura en la organización, deben realizarse prácticas
constantes que ayuden a mantenerla activa, entre ellas se encuentran la selección de personal,
acciones de alta gerencia y la socialización.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

En general, puede hablarse de siete características que en conjunto definen la cultura de una
organización:
• Autonomía individual. Es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada uno de los miembros
tiene dentro de la organización para dar inicio a cualquier actividad.
• Estructura. Es la forma como está organizada la empresa y las normas, políticas y reglamentos que
rigen la empresa.
• Apoyo. La calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a sus subordinados.
• Identidad. Consiste en que cada miembro de la organización se identifique no solamente con sus
amigos o compañeros de su equipo de trabajo, sino también con la organización en general.
• Desempeño. Se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeño laboral de los trabajadores,
así como de la importancia que se le dé a los reconocimientos.
• Tolerancia al conflicto. Es la habilidad tanto individual como grupal para manejar las relaciones entre
compañeros y las situaciones difíciles.
• Tolerancia al riesgo. Es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones de peligro.

TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN

Se definen en función al grado de intensidad con los miembros de la organización manifiestan
las creencias, comportamientos y valores culturales.

Cultura fuerte: los valores centrales se sostienen con intensidad y están muy difundidos:
 Mayor influencia en la conducta de sus miembros
 Relacionada con la reducción de rotación

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  Favorece la cohesión, lealtad y compromiso

Cultura débil: poca alineación con los valores de la organización

 Ejerce menor influencia en los miembros.
 El control suele ser ejercido a través de métodos coercitivos y burocracia.

Cuando se hace referencia a la cultura de una organización, donde se cuenta con propiedades
comunes y específicas no necesariamente se refiere a que sea la única en la empresa, pues pueden
existir varias subculturas. La cultura dominante es la que expresa los valores básicos que comparten la
mayoría de los empleados, las subculturas expresan problemas y situaciones específicas de cada área o
grupo de trabajo. En teoría la cultura dominante y las subculturas deben complementarse para llevar a
cabo su propósito. Cuando en una organización sólo existen subculturas y se carece de una cultura
dominante que represente a las demás, está en juego la supervivencia de la organización.
Las culturas fuertes ejercen una mayor influencia en su personal, y provocan que éste actúe con
dinamismo y acepte los valores. En este sentido, cuanto mayor sea el número de miembros que
aceptan los valores centrales de la organización y mayor sea su apego a ellos, más fuerte será la
cultura. Por el contrario, cuanto menos seguidores se cuenten la cultura se hace más débil. Para
fomentar la participación y la congruencia de la conducta, la cultura organizacional debe ser fuerte;
cuando una organización es fuerte no es necesario un gran número de reglas y normas, es suficiente
con que cada miembro de la organización comparta esas normas y valores porque coinciden con sus
metas.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez desaparece.
¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué refuerza y sostiene a dichas
fuerzas una vez que surgen? En esta sección responderemos ambas preguntas.
- CÓMO EMPIEZA UNA CULTURA
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las
cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos
esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura
temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por
costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común caracterice a las organizaciones
nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la
organización. La creación de cultura ocurre de tres maneras.
En primer lugar, los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y
sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su
manera de pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un
rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias,
valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el
determinante principal de dicho éxito.
En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la
organización.
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 - MANTENER VIVA LA CULTURA
Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para
mantenerla brindándoles a los empleados un conjunto de experiencias similares. Por ejemplo, muchas
de las prácticas de recursos humanos refuerzan la cultura de la organización. El proceso de selección,
criterios de evaluación del desempeño, actividades de capacitación y desarrollo y procedimientos
para ascender garantizan que quienes son contratados se ajusten con la cultura, recompensen a
quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la desafían.
Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una
cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.
Veamos cada una más de cerca.

Selección La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el
conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. Es
común que se identifique a más de un candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto
dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo ignorar el hecho de que la decisión final sobre a
quién contratar se verá muy influida por el criterio de quien la tome, acerca de lo bien que los
candidatos se ajustarán a la organización. Este intento de asegurar una coincidencia apropiada, con
toda intención o en forma inadvertida, da como resultado que se contrata a personas que tienen
valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o al menos buena parte de
ellos. Además, el proceso de selección brinda información a los solicitantes sobre la organización.

Los candidatos aprenden acerca de la empresa, y si perciben un conflicto entre sus valores y los
de ésta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. Por tanto, la selección se vuelve una avenida de dos
sentidos que permite al empleador y al solicitante deshacer el matrimonio si parece que hay una
desavenencia. De esta manera, el proceso de selección sostiene la cultura de una organización por
medio de eliminar aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares.

Alta dirección Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto en la cultura de la
organización. A través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuánta
libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta apropiada; qué
acciones son redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.

Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una
empresa, los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la organización.
Como no están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las creencias y costumbres
existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se adapten a su cultura. Este proceso de
adaptación se llama socialización.
Mientras estudiamos la socialización, tenga en mente que la etapa más crítica de este proceso
es el momento de entrada a la organización. Aquí es cuando la organización quiere moldear al recién
llegado como un empleado “en buena disposición”.
Los trabajadores que no aprendan los comportamientos esenciales o de pivote, se arriesgan a
ser etiquetados como “inconformes” o “rebeldes”, lo que con frecuencia lleva a la expulsión. Pero la

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organización socializará a cada empleado, aunque tal vez no tan explícitamente, durante toda su
carrera en ella. Esto contribuye más a sostener la cultura.
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas:
1- Previa a la llegada: La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
miembro se una a la organización.
2- Encuentro: En la segunda etapa éste ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la
posibilidad de que sus expectativas y la realidad sean diferentes.
3- Metamorfosis: En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga duración. El nuevo
trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace
los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo.
Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en el
compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal de permanecer con la
organización.
La etapa previa a la llegada reconoce de manera explícita que cada individuo llega con un cúmulo de
valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización. Por
ejemplo, en muchos trabajos, particularmente los de tipo profesional, los nuevos miembros han
pasado por un amplio proceso de socialización previa en cuanto a capacitación y en la escuela. Por
ejemplo, un objetivo principal de las escuelas de administración es socializar a los estudiantes con las
actitudes y comportamientos que desean las empresas. Si los ejecutivos de negocios piensan que los
empleados exitosos valoran la ética de las ganancias, son leales, trabajan duro y desean tener logros,
pueden contratar individuos egresados de las escuelas que hayan moldeado este patrón. Además, la
mayoría de personas de negocios se dan cuenta de que no importa lo bien que piensen que han
socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico más importante del comportamiento futuro de
éstos es su comportamiento pasado. Las investigaciones demuestran que aquello que saben las
personas antes de unirse a la organización y lo proactiva que sea su personalidad, predicen de manera
crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.
Una forma de capitalizar la importancia de las características previas a la contratación durante
la socialización, es seleccionar empleados con el “relleno correcto” y usar el proceso de selección para
informar a los candidatos acerca de la organización como un todo. Además, como ya se dijo, el
proceso de selección también actúa para asegurar la inclusión del “tipo correcto”: aquellos que se
ajustarán. “En realidad la aptitud del individuo para presentar la cara apropiada durante el proceso de
selección determina en primer lugar su capacidad para avanzar en la organización. Así, el éxito
depende del grado con que el aspirante anticipe correctamente las expectativas y deseos de aquellos
miembros de la organización que estén a cargo de la selección”.

Al entrar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro.

Aquí, el individuo se enfrenta a la posible dicotomía entre sus expectativas –respecto del
trabajo, compañeros, el jefe y la organización en general– y la realidad. Si sus expectativas demuestran
haber sido más o menos correctas, la etapa de encuentro sólo es la reafirmación de las percepciones
obtenidas antes. Sin embargo, es frecuente que no ocurra así. Ahí donde difieren las expectativas y la
realidad, el nuevo empleado pasará por una socialización que lo despojará de sus suposiciones
anteriores y las sustituirá por otras que la organización considera deseables. En el extremo, un nuevo
miembro puede quedar totalmente desilusionado con las realidades del trabajo y renunciar. La
selección apropiada debiera reducir mucho la probabilidad de que esto ocurra. Asimismo, la red de
amigos y compañeros de un empleado desempeña un papel crítico para ayudar a otros a “dominar los
detalles”.
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 Los recién llegados se comprometen más con la organización cuando sus redes de amigos son
grandes y diversificadas. Por tanto, las organizaciones quizá los ayuden a socializar si estimulan los
lazos de amistad en su interior.
Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema descubierto durante la
etapa de encuentro. Esto tal vez significa pasar por cambios: de ahí que ésta se denomine etapa de
metamorfosis. Las opciones presentadas en la figura 17-3 son alternativas diseñadas para llegar a las
metamorfosis deseadas. Observe, por ejemplo, que entre más se base la administración en programas
de socialización que sean formales, colectivos, fijos seriados y con énfasis en la desinversión, más
probabilidad hay de que las diferencias y perspectivas de los recién llegados se eliminarán y serán
sustituidas por comportamientos estándares y predecibles. La selección cuidadosa que haga la
administración de las experiencias de socialización de los nuevos empleados puede crear –en el
extremo– conformistas que mantengan las tradiciones y costumbres, o individualistas inventivos y
creativos que consideren que ninguna práctica organizacional es sagrada.
Se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización al llegar, están terminados
cuando los nuevos miembros se sienten cómodos con la organización y su trabajo. Han internalizado
las normas de la organización y su grupo de trabajo, y las entienden y aceptan. Los nuevos miembros
se sienten aceptados por sus compañeros como individuos confiables y valiosos. Confían en que tienen
la competencia para efectuar el trabajo con éxito. Entienden el sistema: no sólo sus propias tareas sino
también las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas.

- ELEMENTOS DE LA CULTURA LABORAL. COMO SE APRENDE?

Existen varias formas en que la cultura se transmite a los empleados. Los diferentes elementos
de la cultura laboral se convierten en herramientas para dar continuidad a la cultura de una
organización. Las más comunes son las historias, los rituales, los símbolos y el lenguaje. Cada uno de
estos elementos favorece en diversos grados que el trabajador conozca y asimile la cultura que
prevalece en la organización de la que forma parte.
• Historias. Anécdotas que surgieron en la organización y que se refieren a los fundadores. Las
anécdotas ejemplifican decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa. Es la mejor
forma de transmitir normas y valores de la institución.
• Rituales. Son las secuencias constantes de las actividades para reforzar los valores de la organización.
• Símbolos materiales. Es el diseño y la forma como están dispuestos los elementos materiales de la
organización; los espacios, mobiliario, uniformes, privilegios ejecutivos. Estos símbolos materiales dan
pauta a los miembros de la organización para darse cuenta de quién es importante y cuál es la
conducta apropiada que debe aportarse.
• Lenguaje. Cada área de la organización tiene un lenguaje particular que lo hace distinto a otras y que
da identidad a sus integrantes como parte de una determinada cultura o subcultura.
Todos los elementos mencionados ayudan a transmitir y conservar la cultura de una organización,
dependiendo de la situación pueden también influir en la evaluación del desempeño.
Es importante señalar que la cultura organizacional es una forma de definir la percepción que
los empleados tienen de las características que ya se han señalado, esto no significa que les agraden o
les desagraden, este factor es el que hace la diferencia entre cultura y satisfacción laboral. A través de
la cultura laboral se describen las condiciones generales de la organización y en la segunda se busca
evaluar la forma en que las condiciones satisfacen o no al empleado.

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