O Desenho de Serviço detalha os requisitos funcionais e não funcionais.

É o início da parte
técnica, na qual a preocupação em atender a necessidade de negócio do cliente é materializada
ao alocar Arquitetos para desenhar o serviço. É o Desenho de Serviço que começa a materializar
novos serviços ou atualizações (melhorias, alterações de comportamento, fixes) para serem
entregues para o ambiente de PROD de modo consistente e integrado. Mas claro, estamos
falando de um Restaurante ITIL. Bom, nosso restaurante que decidiu que vai atuar em
determinado nicho ou seguimento gastronômico e que precisa ter determinado nível de
atendimento. Isso é o SLA do restaurate e, sempre, com foco em eficácia e eficiência para não
haver desperdício de material que gera perda financeira e de goodwill ou valor da marca.

A implementação deste serviços se dá por meio dos 4P’s do ITIL.

Os 4 Ps

OP O que é

Pessoas Pessoas competentes para desempenhar os papéis necessários, da forma

necessária, para o cumprimento do SLA, dentro de um prazo e um custo.

Produtos Tudo o que está envolvido no provimento dos serviços, direta ou

indiretamente.

Parceiros Pessoas ou empresas necessárias para o correto provimento dos serviços

dentro do SLA e com a qualidade concebida.

Processos Processos necessários para manter todos os serviços em operação, monitorá-

los, desenhá-los, transitá-los para produção, por exemplo.

Além dos 4P’s, precisamos de outra dimensão para podermos desenvolver serviços. Estes são
os aspectos.

Aspecto O que é

Desenho de Identifica os objetivos do negócio, seus requisitos para provimento do

Solução de serviço e o desenho deste ou seja, do nosso restaurante, como ele vai
Serviços produzir e servir comida e o que é necessário para tal.

Portfólio de São os serviços disponíveis, seus status, ferramentas para monitorá-los.

Serviços No caso do restaurante é o cardápio.

Arquitetura Infraestrutura para executar o serviço e seu proprietário e responsável.

No caso do restaurante são os equipamentos para preparo e serviço de
mesa.
Aspecto O que é

Processos Processos necessários para necessários para o desenho,

promoção/demoção entre ambientes, operação e melhoria contínua dos
serviços. No caso do restaurante diz respeito as receitas, enfileiramento
de pedidos, expedição, serviço de couvert para compensar atrasos na
entrega de pratos, forma de cobrar pelo serviço, recepção dos clientes,
etc…

Métricas e Como medir os serviços e garantir dados para a gerenciabilidade e

Medição manutenabilidade dos serviços providos. No caso do restaurante falamos
em termos de formas de avaliar a satisfação dos clientes.

Objetivos

Objetivos

Desenhar serviços que satisfaçam os objetivos, requisitos funcionais e não funcionais do

negócio/cliente;

Aumentar eficiência e eficácia da TI, serviços, negócio e cliente;

Desenhar serviços desenvolvíveis dentro de expectativas de prazo e custo especificados e

de modo a visar a economicidade (menores custos de provimento) isto é, o serviço precisa
ser entregue dentro de uma escala acordada de tempo e de custo;

Desenhar processos eficazes e eficientes para gerenciar os serviços durante seu ciclo de
vida;

Identifica riscos e gerenciá-los pró-ativamente. Alguns riscos já vem da estratégia de

serviços, aqui estes são detalhados, mapeando completamente todos eles;

Desenhar métricas e meios de obter tais métricas;

Desenhar infraestrutura de TI para provimento de serviços;

Desenhar e manter planos, políticas, arquiteturas, estruturas, treinamentos e documentos

necessários ao desenho de soluções;

Assistir no que tange ao desenvolvimento de politicas e padrões em todas as áreas do

desenho;
Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 1/5
Então o desenho de serviço não é meramente um capricho, mas uma etapa com objetivos
certos, definidos para que se saia do outro lado com algo de valor. Notar também que os
objetivos podem ser mapeados para o nosso Restaurante ITIL sem perda de significado e com
pouquíssima reescrita, trocando o termo infraestrutura de TI por infraestrutura de Restaurante.

Vamos seguir com o exemplo do restaurante do artigo anterior (A importância do ITIL). Ele será
nosso exemplo de provedor de serviço. Se pretendemos atingir com eficiência um público
teremos que:

 Ter estratégia;

 Antecipar demandas

Ao montar uma estratégia estaremos melhorando o impacto e a imagem projetada sobre o

público/cliente. Ao gerenciar este restaurante, este serviço de alimentação, teremos que pensar
esta gestão também como um ativo. Proporcionando uma maior clareza sobre o funcionamento
do prestador de serviços estaremos mostrando como os processos e atores internos se
falam. Como que o cozinheiro é importante, a cozinha, a higiene, o treinamento dos garçons e
o time de recepção farão com que o restaurante entregue o que é desejado entregar. E isso não
é nada sem os valores, os princípios que norteiam a visão do restaurante.

Então, com uma Estratégia Corporativa iremos responder a algumas perguntas essenciais
a Estratégia de Serviços:

 Qual é o nosso posicionamento no mercado?

 Quem é nosso público?

 Como geramos valor para nossos clientes?

 Como demonstramos nossas capacidades para investimentos?

 Qual a melhor forma de melhorar a qualidade dos serviços?

 É necessário melhorar a qualidade do serviço?

 Como fiscalizar se o que foi aplicado realmente gerou valor?

A Estratégia de Serviço tem por atividades:

 Alocar eficientemente os recursos para maximizar o retorno;

 Gerenciar um orçamento finito;

Notem que isso tudo é uma lista para TI, mas no caso do restaurante se adéqua perfeitamente.
Isso porque o ITIL é voltado para serviço. Voltando ao caso do restaurante. Precisamos nos
tornar relevantes para o público, mas para isso precisamos gerar valor. Desta forma o serviço
precisa ter utilidade. De que adianta eu ter uma cozinha que é capaz de produzir refeições para
alienígenas se não existem alienígenas consumindo no meu restaurante? É preciso saber o que
produzir para melhor atender seu público. E de nada adianta se eu não der segurança ao
consumidor. É preciso garantia. Garantias aumentam o compromisso entre as partes e são
promotoras de redução de risco. Eu posso ter um restaurante que diz que entrega sua comida
em menos de 30 minutos a contar do pedido e se ultrapassar esse limite o restaurante se limita
a pedir desculpas, ou posso ter o caso de um restaurante que se não entregar em 30 minutos a
refeição sairá de graça. Qual você acha que vai gerar mais valor para o cliente e para o
restaurante?

Para entender a utilidade de um serviço e sua respectiva garantia basta responder a duas
perguntas:

 O que o cliente quer?

 Como o cliente quer?

Isso é o que gera valor para a empresa.

Ativos de serviços:

Segundo a ITIL existem duas naturezas de ativos, a saber: Recursos e Habilidades.

Dentre os Recursos (itens tangíveis) cito:

 Dinheiro;

 Infraestrutura – Local, mobiliário, instrumentos de cozinha, caixa, talheres…;

 Aplicativos – Sistema de expedição de pedidos, software para gestão de restaurante…;

 Informação (tangível através de documentos) – Receitas, procedimentos para aquisição

de alimentos e ingredientes de receitas…;

 Pessoas (no aspecto de capital humano) – Funcionários.

Do lado das Habilidades (itens intangíveis) estão:

 Gerenciamento – Como gerenciarei o restaurante;

 Organização – Qual a melhor disposição de mesas no salão e como os times de

atendimento se organizarão, uma fez formados, para atender.

 Processos – Quais são os processo de compra de ingredientes, alimentos, reposição de

mobiliários, talheres, contratação de entregadores…

 Conhecimento – O que é necessário para fazer os pratos do menu e entregar a qualidade

almejada na estratégia corporativa;

 Pessoas (No aspecto de ‘skillset’, habilidades pessoais) – Como a equipe estará

composta e disposta para atender mesas, cozinha, recepção;

Os recursos devem ser vistos como aquilo de material que é necessário para fornecer serviço ou
produzir um bem, ao passo que a habilidade é o que faz a diferença na hora de transformar os
recursos, o Know-How. É este que define quão bem os serviços serão prestados. Então, na
estratégia de serviços teremos que responder três perguntas, e uma delas já trabalha a utilidade
do serviço visto anteriormente:

 O que/como iremos ofertar?

 Quanto nos será demandado?

 Quanto temos para investir?

Estas três perguntas nos levam a três processos do ITIL, a saber:

  Gerenciamento de Portfólio;

 Gerenciamento de Demanda;

 Gerenciamento Financeiro.

Veremos cada um deles no próximo artigo.

Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 2/5

Gerenciamento de Portfólio

Continuando o artigo anterior (Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 1/5). Mas para que
serve um portfólio de serviços? Pensemos no caso de um restaurante com um cardápio
mostrando pratos do menu. Então um portfólio vai nos ajudar a responder algumas perguntas,
como:

Pergunta abstrata No caso do Restauarnte

Por que o cliente irá comprar de Por que alguém fará a refeição em nosso restaurante?
nós?

Por que o cliente compraria estes Por que o cliente consumiria destes pratos que
serviços? estamos oferecendo?

Como cobrar pelos serviços? Qual a nossa formação de custos e preços?

Quais nossos pontos na nossa Quais nossos pontos na nossa análise SWOT?
análise SWOT?

Como alocar recursos e habilidades Qual é o melhor arranjo de profissionais de cozinha,

finitas para maximizar os retornos garçons e dinheiro em treinamento que maximiza o
e o valor? valor de nossos serviços?

Mas que antes de serem respondidas precisaremos definir o público que queremos alcançar.

Gerir um portfólio em modelos mais maduros pode implicar em gerir portfólios de

aplicações, infraestrutura e projetos. Para um restaurante, seria:

Portifólio Restauarnte

Aplicações Comparar custos de pratos e serviços e o quanto contribuem para o

empreendimento em termos tangíveis e intangíveis de forma relativa.

Portfólio de Trata dos componentes necessários para o negócio como: Processos,

Infraestrutura Contratos Externos, Equipamentos, Dados.
Portifólio Restauarnte

Portfólio de Custos para desenvolvimento de capacidades para o negócio e sua

Projetos capacidade de retorno.

O portfólio de serviços – é classificado em três partes:

Componentes Definição Caso do Restauarnte

Funil de serviços Contém os serviços propostos ou em Os pratos em

desenvolvimento. desenvolvimento.

Catálogo de Contém os serviços em produção. Os pratos disponíveis.

Serviços

Serviços Contém os serviços que não estão mais Os pratos que não são mais
Obsoletos disponíveis. vendidos.

Um detalhe é importante nisso tudo. Em TI, dentro do Catálogo de Serviços existe o Catálogo
de Terceiros, ao levar isso para o caso do restaurante poderemos mapear o Catálogo de
Terceiros como as Opções de Delivery que no caso o restaurante optou por entrega via
motoboy terceirizado.

Business Case

O Business Case – É a estruturação de idéias para viabilizar a venda ou justificar um

investimento.

Geralmente contém: Objetivos; métodos e premissas;Impactos e Benefícios (Financeiros ou

não);Custos;Riscos envolvidos;Desafios;Recomendações e Ações.

O Business Case é um relatório que responde a várias perguntas dos executivos de diversos
níveis. Ao pedir alguma verba para alguma finalidade precisaremos saciar a sede de segurança
e retorno daqueles responsáveis por liberar os fundos necessários. No final das contas estamos
falando de custo de oportunidade, no que este dinheiro poderia estar sendo empregado se não
estivesse investido em um projeto? O retorno do projeto é maior do que o custo de
oportunidade? A que níveis de risco os investidores estão expostos? É este tipo de pergunta
que se responde em um Business Case. Alguns critérios podem ser usados, TIR, VPL, ROI,
Payback entre outros. Além de tudo isso é preciso que se alinhe o resultado esperado do
Business Case com os objetivos do seu negócio, com sua empresa.

Vamos imaginar que o restaurante esteja sendo feito do zero. O empresário vai montar então
um Business Case de um restaurante partindo da construção ou reforma do prédio que vai
abrigar seu empreendimento. Existem uma série de exemplos de business case de restaurantes
que mostram como fazer e o SEBRAE também apoia neste aspecto. Mas em linhas gerais este
Business Case terá:
Elemento Descrição

Descrição Missão, visão, Objetivos.

Pesquisa Industrial Descreve a indústria na qual o restaurante se insere, o

comportamento dos players, o horizonte desta indústria de
alimentos.

Produtos e É um restaurante self-service, à la carte, um bistrô, fará

Atendimento delivery? Qual o menu? Como as refeições serão preparadas? Qual
o planejamento para o futuro?

Mercado alvo Que público será o alvo do restaurante? Qual o melhor lugar para
atingir o público? Tendências para o futuro?

Competição Como são os players deste mercado? Qual a melhor estratégia?

Marketing e Promoção e penetração no mercado ou desenvolvimento de

Estratégia de Receita mercado.

Operações Como o restaurante vai funcionar de fato.

Gerenciamento Que técnicas serão usadas, papéis de cada um e os incetivos.

Crescimento futuro Objetivos de longo prazo, estratégias para alcançar e avaliação de

ameaças.

Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 3/5

publicado por Daniel Ferreira Castro
Gerenciamento de Demanda

Continuando o artigo anterior (Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 2/5) ,

O Gerenciamento da Demanda desempenha papel fundamental na Estratégia
de Serviço. É ele quem vai interpretar a demanda e influenciá-la e, completando
sua função, auxiliar a fornecer capacidade para o atendimento a contento desta
demanda de forma a que não tenha-se excessos e nem escassez. Com isso
delineamos dois vieses, um tático e outro estratégico. O primeiro é para
influenciar a demanda para que esta se adeque ao que temos condições de
ofertar. Nem sempre é possível usar somente este aspecto, sendo necessário
usar o segundo víeis, estratégico, que vai mapear os padrões de atividades de
consumo e assim simplificar a tarefa de alocação eficiente de nossos recursos
finitos. Estes são os Objetivos do Gerenciamento de Demanda.
No exemplo do restaurante isso se concretiza no correto dimensionamento de
produção de pratos para evitar desperdício.

Um caso que experimentei este final de semana foi quando fui a um

restaurante que funcionava a plena capacidade espacial ou seja, as mesas
estavam cheias. Os garçons não conseguiam atender de forma satisfatória,
pois não havia em número o suficiente, e a cozinha não tinha cozinheiros
disponíveis para atender a demanda. A qualidade do serviço prestado ficou a
desejar pela escassez de recursos (capacidade insuficiente de produção). O
dual disso também é igualmente ruim, que é a capacidade ociosa de garçons e
cozinheiros por que, por exemplo, não estimou corretamente a demanda e
sobre dimensionou o staff.
Mas há que se fazer algumas distinções. Se mesmo no horário de pico
existirem cozinheiros e garçons sem desempenhar suas atividades e isso não
prejudicou o nível de serviço então você tem capacidade ociosa, porém se no
início do dia os funcionários encontram-se disponíveis e no horário de pico eles
estão ocupados atendendo e o nível de serviço está dentro dos parâmetros
então aqueles funcionários parados no início do expediente
constituem capacidade produtiva não usada momentaneamente.
Existem algumas atividades a serem definidas no Gerenciamento de
Demanda:
Atividade No caso do Restauarnte

Definir Serviços O que o seu restaurante oferece

Básico

Desenvolver Como os serviços são oferecidos? Haverá

ofertas diferenciação em função de horários de maior ou
diferenciadas menor movimento para induzir demanda e não
desperdiçar capacidade produtiva e nem sofrer com
momentos de capacidade insuficiente?

Desenvolver Qual será o tempo de atendimento ao seu cliente que

pacotes de nível se senta a mesa e o tempo de preparo e entrega de
de serviço uma refeição para o consumo?

Segmentar O restaurante vai atuar em que seguimento

gastronômico?

Uma vez que definimos isso, podemos alocar de forma melhor possível nossos
recursos finitos, principalmente o dinheiro e potencializar nosso retorno. Isso
se traduz em:nível de serviço: pois conseguimos priorizar
 O que Por que

Nível de Conseguimos otimizar a alocação de nossos recursos para

serviço atender aos prazos e compromissos estabelecidos;

Custo Derivado do primeiro elemento. Se alocamos otimamente os

reduzido recursos finitos para atingimento de nível de serviço, por ser
ótimo, é o que tem menor custo obedecendo a restrição local
do nível de serviço

Redução É decorrente dos outros dois acima. Ao ofertar nível de serviço

de risco e redução de custo estamos por consequência reduzindo os
riscos de gestão, de demanda (ao induzirmos demanda),
financeiro, entre outros. O que é muito bom para os
investidores do restaurante em um Business Plan.

Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 4/5

publicado por Daniel Ferreira Castro
Continuando o artigo anterior (Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço –
3/5) seguiremos com o Gerenciamento Financeiro. Tudo gira em torno de custo
de oportunidade. Mas o que é isso?

O custo de oportunidade representa o custo de se abdicar de um investimento

real, factível, em detrimento de outro. Assim, em um exemplo concreto:

 O montante necessário para investir em um restaurante for de R$

1.000.000,00 e a taxa de retorno do investimento for de 18% a.a. ;
 Títulos do tesouro que rendem 12,65% a.a.
 Custo de Oportunidade: R$ 1.000.000,00 * 12,65% = R$ 126.500,00

Portanto o Custo de Oportunidade está naquilo que foi sacrificado para se fazer
outro investimento. E a taxa de retorno que o restaurante vai fornecer é a
diferença entre a taxa do investimento a ser feito menos a taxa do investimento
sacrificado, neste caso é (18,00 – 12,65)% = 5,35%

A fonte de financiamento da TI, para fornecer o financiamento, precisa saber

como o seu dinheiro será aplicado e o retorno. Sem isso o dinheiro ficará
aplicado em algo diferente. É preciso que se justifique o orçamento mostrando
o retorno esperado com detalhe e profundidade a contento do financeiro. Para
isso existe o Gerenciamento Financeiro. Então podemos descrever alguns
papéis básicos:

 Identificar o valor dos ativos associados a sustentação do fornecimento dos

serviços e previsões;
 Assegurar recursos financeiros para entregar os serviços providos pela TI; e
 Alinhar com a área de negócio e TI para identificar (e subentende-se
também que isso ajude a ser documentado e acordado entre negócio e TI)
os valores de cada serviço provido pela TI.

Ao se implantar o Gerenciamento Financeiro damos transparência e

confiabilidade as informações financeiras fornecidas pela TI. Imagine
novamente o nosso Restaurante. E você, como Gerente, precisa saber o perfil
de consumo de cada prato do cardápio, bem como o uso de serviços de
entrega. Você precisa tomar decisões sobre que pratos podem ser retirados
baseado em informações objetivas e confiáveis, do contrário você pode tomar a
decisão de retirar um prato que gera uma receita apreciável e deixar outro que
talvez gere até prejuízo. Ou então você precisa renegociar contratos de
prestação de serviços de entrega em domicílio. Com que argumentos você
negociará? É este o papel do Gerenciamento Financeiro.

Quantificar financeiramente permite também que se apresente de maneira

objetiva os custos de implantação de novos serviços, ainda que o retorno de
algo que ainda não foi implantado seja baseado em expectativas balizadas por
critérios estatísticos, séries históricas, pesquisas de mercado, por
exemplo. Pode ser a diferença entre uma resposta positiva ou negativa para a
liberação de um investimento.

Pergunta Resposta

Quanto custa Este é o custo de fornecimento do serviço pago pela TI.

criar e prover um É o gasto da TI com salas, energia, máquinas, mão de
serviço? obra…

Qual o valor É quanto o cliente enxerga ou ganha com o uso do

potencial do serviço provido por TI. A complicação aquí se dá pois
serviço? mexemos com tangibilidade e intangibilidade de
valores.
Pode ser medido financeiramente, quando o retorno do
serviço é medido diretamente como retorno financeiro
ou pode ser medido como satisfação, simplicidade
frente ao que se tinha anteriormente, melhoria de
imagem corporativa,
auxílio positivo no posicionamento estratégico da
empresa…Da mesma forma que TI precisa acomodar
oscilações de demanda, o financeiro precisa estar de
mãos dadas com TI nesta tarefa.
Para TI agir ela precisa de dinheiro. Iimplantar
Gerenciamento Financeiro reduz riscos ao tornar
transparente as necessidades financeiras de TI e seus
outputs, seus retornos, aumenta a
confiança no planejamento de TI e isso auxilia o
planejamento financeiro e surte impacto direto no
 Pergunta Resposta

portfólio de serviços no que tange a sua melhoria

contínua para ser mais competitivo e no mapeamento
de valores.
Isso delineia já estratégias de como fornecer serviços.

Quanto custa Este é o custo de operação. É o gasto com

criar um compra/aluguel do espaço, energia, gás, equipamentos
restaurante? de cozinha, mobiliário, decoração, marketing, mão de
obra…

Qual o valor É quanto o cliente enxerga ou ganha com o consumo

potencial do daquele restaurante. Ele está ganhando o que com
serviço? isso? Satisfação? Status? Exclusividade? Utilidade?

Como vimos, valor um serviço não é simples já que mexe bastante com o
intangível e, portanto, com o subjetivo.

Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço – 5/5

publicado por Daniel Ferreira Castro
Continuando o artigo anterior (Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço –
4/5) seguiremos com o que se obtém da Estratégia de Serviço e já mencionado
em outros artigos, o Business Plan. Não podemos falar em Gerenciamento
Financeiro sem abordar a Contabilidade da TI. Contabilizar TI pode identificar os
custos, segregá-los por categorias, dispondo melhor as informações para as
diferentes pessoas que precisam tomar decisões.

Categoria Descrição para o Restaurante

Registro de Custos relacionados a cada serviço.

Serviços

Tipo de É custo de Equipamentos, Insumos, Pessoal, Imóvel…

Custo

Elementos Como detalha-se cada custo. O custo de pessoal pode ser

de Custo detalhado em: folha de pagamento, benefícios, treinamento,
reembolsos, auxílios viagem, etc…O custo de Equipamento
pode ser detalhado em: Fogões, Tubulação, Freezer,
Eletricidade, Gás…
Categoria Descrição para o Restaurante

Unidade de É o elemento indivisível de custo. Horas trabalhadas,

Custo materiais consumidos…

Mas e se o restaurante não entrar em funcionamento a tempo? O que pode

acontecer? Chegamos então na questão do RISCO.
A minha definição de risco é:

Risco é a chance de uma ação ou não ação conduzir a um resultado indesejável.

Pelo ITIL a definição é:

Um evento possível que pode causar dano ou perda ou afetar a capacidade de

atingir a objetivos. Um risco é medido em probabilidade de uma ameaça, que é
a vulnerabilidade de um ativo a esta ameaça, e o impacto que provocaria se
tivesse ocorrido.
Mas o risco pode ser algo bom. Se você joga na megasena você corre o risco
de ficar milionário.

O mesmo ocorre em TI ou em um Restaurante. Um risco pode ser bom ou

ruim. Se sua infraestrutura está plenamente capaz de suportar uma demanda
extra, sazonal, como por exemplo aumento de demanda de um eCommerce no
Natal então isso se converte em receita, pois o seu serviço foi concebido para
bilhetar por demanda.

E o Restaurante? Será que ele atende uma sazonalidade? Um momento de

pico? Será que mesmo sem mesas para acomodar existe um lounge que pode
minorar a insatisfação da espera e rever um problema de fila em uma satisfação
pela forma como trata o seu consumidor?

Isso nada mais é do que Análise de Risco. A Análise de risco vai:

 Identificar os riscos e a quem pertencem estes;

 Que ameaças estão associadas?
 Quais os impactos?
 Qual a probabilidade de ocorrência?

O resultado disso é um relatório. Esse relatório será completado com

quantificação financeira para dizer quanto se perde em dinheiro caso uma
ameaça se concretize. Com isso podemos identificar o custo de eliminar/mitigar
um risco frente ao que se perde se uma ameaça se concretiza. Com essas
informações podemos definir o nível aceitável de risco e o risco residual.

Uma vez definido o risco residual precisaremos gerenciar os riscos não

residuais, e isso implica em:

 Que respostas serão dadas aos Riscos? Redundâncias?

 O que propomos para mitigar os riscos, as respostas, funcionam de fato?
 Rever periodicamente nosso plano de riscos.
 Para um restaurante, por exemplo, justificaria um gerador para suprir uma
falta de energia elétrica? E que dimensões? Para suportar apenas o
essencial ao preparo dos pratos? Ou para suportar o completo
funcionamento do restaurante, contando Ar Condicionado. E durante quanto
tempo?

A ITIL recomenda o Management of Risks como framework de gerenciamento

de riscos.

Logo ao gerenciar riscos nos beneficiarmos de várias maneiras.

1. Mitigamos os problemas com tecnologias que não dominamos ao sermos

conservadores;
2. Saber no que incorre uma adaptação ou mudança de serviço, tanto em TI
como no posicionamento e imagem empresarial;
3. Assegurar a continuidade na prestação de serviços;
4. Exercer poder de veto sobre a disponibilidade de um serviço por este ir de
encontro a diretrizes/regulamentos internas/externos;
5. Amortecimento de impacto por falhas;
6. Assegurar conformidade com regulamentos e normas.

Uma forma prática de mitigar riscos é a Automação de serviços pois:

 Não envolve pessoal para produzir resultado;

 Aumenta a agilidade, o tempo de resposta e utilidade do serviço;
 Otimiza o uso de recursos, tanto humanos como Hardware;
 Reduz custos do serviço pois promove ajuste de capacidade a demanda
(self-tuning), balanceamento de carga (Load Balance) otimizando assim os
recursos de hardware;

Dica para a Prova ITIL PPO: Entre na Brincadeira!

É como eu sempre digo para os meus alunos: você precisa entender o conceito!
Entre no papel, imagine-se trabalhando como o Gestor de Continuidade dos
Serviços. PPO = Planning, Protection & Optimization. Você não vai
necessariamente trabalhar com continuidade ou desenho de serviços, mas para
o propósito da prova é importante encarnar um papel e se colocar na posição de
quem tem a responsabilidade. Neste caso, a responsabilidade de um Gestor de
Continuidade vai desde o planejamento dos serviços até sua continuidade de
fato. Como alguém vai garantir a continuidade de um serviço se não conhece a
demanda do cliente? Vamos aos tópicos da prova:
 Gerenciamento da Disponibilidade
 Gerenciamento da Segurança da Informação
 Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI
 Gerenciamento da Capacidade
  Gerenciamento da Demanda
 Desafios, Fatores Críticos de Sucesso e Riscos
 Considerações de Tecnologia e Implementação
Eu dei uma misturada nos tópicos que caem na prova. O exercício que eu quero
que você faça agora é redistribuir a ordem dos elementos de uma forma lógica
e linear. Quero que você imagine o passo-a-passo começando lá na primeira
etapa do desenho de serviço, que é buscar informações sobre a demanda e
sobre o cliente, até as considerações sobre aspectos tecnológicos e de
implementação. A seguir vou iniciar o exercício e quero que você termine, certo?
1. Gerenciamento da Demanda: vamos buscar entender quais as
necessidades do nosso cliente antes de tudo. Temos que entender para
atender.
2. Gerenciamento da Capacidade: agora que sabemos o que ele quer,
como vamos nos organizar para tanto? Como vamos atender esta
demanda?
3. Gerenciamento da Disponibilidade: o serviço está de pé, mas como
vai se manter de pé?
(…)
Eu sempre tentei me colocar em papéis diferentes antes de me preparar para
cada uma das provas intermediárias. As questões sempre vão lhe colocar em
papéis onde você terá de responder como se fosse um consultor ou um gerente
operacional, por exemplo. É importante você chegar na hora da prova com esse
“feeling”, essa pegada. A PPO é composta majoritariamente pelo livro Service
Design, mas também pega toda a parte de análise da demanda da estratégia de
serviçodo livro Service Strategy. Você até pode estudar somente o livro de
desenho de serviços, mas o segredo é entender o todo, não apenas uma parte.
Estudando só uma parte do conteúdo você corre o risco de se confundir na hora
da prova e perder seu investimento. Você não quer perder mais de U$ 300
dólares por preguiça, não é mesmo? Além do mais falhar em um exame irá
acabar com sua autoconfiança.
Pode parecer óbvio, mas depois deste exercício a sua visão vai mudar e você
vai olhar para seu material de forma diferente e muito mais prática. Ser Expert é
mais do que simplesmente conhecer processos. Ser Expert é ter capacidade de
olhar para o todo, desde a parte operacional até o atendimento ao cliente.
Um ITIL Expert tem de ser completo e para ser completo ele precisa saber ir de
uma área para outra, de um campo para outro. O Expert é como aquele médico
que olha para o paciente e sabe só pelo jeito de andar o que é que ele tem. Sem
entender os papéis e o que se exige de cada um deles você não vai conseguir
passar na prova final: MALC. Por isso é importante, desde já, entrar nessa
brincadeira!