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FUERZA PARA EL CAMBIO:

En la actualidad ninguna compañía prácticamente esta estable aún


aquellas industrias que están por tradición ya que la de energía eléctrica y
aparatos han experimentado cambios turbulentos las compañías que ocupan una
participación en el mercado debes cambiar a veces radicalmente el Microsoft
luchó con nuevos sistemas operativos tan controvertido vista trata de vencer s
compañía que son más pequeña como Google por esto Microsoft se ha mantenido
porque ha sabido a la función de administración a un cambio sino por lo bien que
maneja los cambios a cortos plazos y largo plazo.

Fuerza para el cambio:


1. Naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo; casi todas las organizaciones han tenido que ajustarse
aún ambiente multicultural ej cambio geográficos e inmigración.
2. La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones ya que el tiempo que le tomas adaptarse
a un cambio tecnológico ,llega otro desafío y oportunidades tecnología,
3. Los choques económicos
Esto seguido imponiendo cambio en las empresas con que hicieron dársena de miles de inversionista
millonarios pero después colapsaron y arrastraron a otros con ellos.
4. La competencia está cambiando aquí entra la economía global esto lo que significa es que los
competidores pueden ser del otro lados del océano y como respuesta a esto se tenga que desarrollar
nuevos productos con rapidez y introducirlo al mercado a la brevedad
5. Las tendencias sociales esta no permanecen estáticas con parada con hace 15 años atrás las personas
encuentran información y comparten
Mediante cha compran en líneas por esto esto las empresas que venden en líneas deben ajustar
continuamente sus estrategias para poder ajustarse ala sensibilidad y tendencias sociales cambiantes
6 políticas mundial cambio en los años resistentes con ataques que ocurrió en el 2001 y las posteriores
guerras contra el terrorismo ocasionados cambios que se relacionan con la creación del sistema de respaldo
la seguridad los estereotipos y perfiles de los empleados y las ansiedad posteriormente a hesos
ataques,terroristasEnfoques para administrar el cambio organizacional

A continuación veremos varios enfoques para administrar el cambio:

 El modelo de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio.


 El plan de ocho etapas de Rotter.
 La investigación de la acción
 El desarrollo organizacional
Modelo de tres etapas de Lewin.
Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas:

1. Descongelar el Statuo Quo


2. El movimiento hacia el estado final deseado
3. El congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.

Descongelamiento: Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la


conformidad grupal.

Movimiento: Proceso del cambio que transforma a la organización de Statuo Quo al estado final
que se desea.

Congelamiento: Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan
y restringen.

El Statuo Quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio (superar las
presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal), es necesario que haya
un descongelamiento. Esta puede lograrse de tres formas:

1) Las fuerzas Impulsoras


2) Fuerzas restrictivas
3) Las Dos fuerzas Juntas

Fuerzas Impulsoras: son las que dirigen el comportamiento hacia fuera del Statuo Quo, (pueden
incrementarse).

Fuerzas Restrictivas: obstaculizan el movimiento del equilibro existente, (pueden disminuir).

Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo tiene
ocurrir con rapidez. Las organizaciones que avanzan con lentitud en el cambio lo hacen menos
bien que aquellas que lo emprenden por medio de un movimiento rápido. Una vez que se ha
implementado la consolidación del cambio, si ha de tener éxito, la nueva institución necesita
volverse a congelar a fin de que se sostenga ante el paso del tiempo.

Plan de las ochos etapas de Kotter para implementar el cambio.


Este se baso en el modelo de Lewin pero más detallado para implementar el cambio.

Kotter comenzó por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando
tratan de iniciar un cambio. Estas incluían; La capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la
necesidad del cambio, no crear coalición que administrara el proceso del cambio, la ausencia de
una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos que podían
impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a
declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la organización.

Kotter estableció ocho etapas secuenciales para superar estos problemas:

1) Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio.
2) Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3) Crear visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4) Comunicar la visión a toda la organización
5) Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el
cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
6) Planear para crear y recompensar ¨triunfos¨ de corto plazo que impulsen a la organización
hacia la nueva visión.
7) Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los
programas nuevos.
8) Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito
organizacional.

Las 4 primeras pertenecen a la etapa de Descongelamiento, de la 5 a la 7 se dirigen a la etapa


Movimiento y la 8 es la etapa final Congelamiento. Esta contribución que hizo Kotter le muestra a
los directivos y agentes del cambio a una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.

Investigación de la Acción.
Esta se refiere al proceso del cambio basado en la obtención sistemática de datos para después
seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia
estriba en que brinda una metodología científica para administrar un cambio planeado.

La investigación de la acción consiste en cinco etapas:

1) Diagnostico
2) Análisis
3) Retroalimentación
4) Acción
5) Evolución

La investigación de la acción incluye el involucramiento profundo en los objetivos de cambio. Es


decir, que las personas que estarían involucradas en cualquier programa para el cambio deben
involucrarse activamente en la determinación de cuál es el problema y en la participación para
generar una solución.
Dicha investigación proporciona al menos dos beneficios específicos para una organización:

Se centra en los problemas


Se reduce a la resistencia del cambio debido que involucra mucho a los empleados en el
proceso.

Los empleados y grupos involucrados se vuelven una fuente interna de presión a fin que el cambio
ocurra.

Desarrollo Organizacional.
Desarrollo Organizacional no es un concepto que se defina con facilidad. Podemos decir que es un
término que se usa para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base
en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados.

El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y organizacional, los


procesos colaboradores y participativos y un espíritu de búsqueda. El agente del cambio puede ser
directivo en el DO; sin embargo, hay un énfasis intenso en la colaboración. A continuación se
identifican los valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO:

Respetar a las personas


Confianza y Apoyo
Igualdad del poder
Confrontación
Participación

Capacitación para la sensibilidad (Grupo de encuentro T). Grupo de entrenamiento que busca el
cambio en el comportamiento a través de la interacción en el grupo no estructurado.

El profesional les da a los participantes la oportunidad para que expresen sus ideas, creencias y
actitudes.

Los resultados específicos buscan incluir una mayor aptitud para hacer empatía con otros, mejorar
la capacidad de escuchar, más apertura, tolerancia mayor de las diferencias individuales y mejorar
las aptitudes para la solución de conflictos.

Retroalimentación de la encuesta
Una herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la organización, identificar
las discrepancias entre sus percepciones y resolver estas diferencias, es el enfoque de la
retroalimentación de la encuesta.

En la retroalimentación de la encuesta puede participar todo miembro de la empresa, pero tiene


importancia fundamental que lo haga la familia organizacional: el gerente de cualquier unidad
dada y los empleados que le reportan directamente.

Consultoría del proceso


Ninguna organización opera a la perfección. Es frecuente que los directivos sientan que es posible
mejorar el rendimiento de su unidad, pero son incapaces de identificar que es lo que puede
mejorar y cómo hacerlo.

El propósito de la consultoría del proceso (CP) es para que un consultor externo auxilie a un
cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los eventos de un
proceso” con el cual tiene que ver el gerente.

Formación de equipos
Como se dijo en numerosos sitios de este libro, las organizaciones recurren cada vez más a los
equipos a fin de realizar las tareas laborales. La construcción de equipos usa actividades grupales
de mucha interacción a fin de aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo. La
construcción de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal, donde las
actividades son interdependientes.

El desarrollo intergrupal

Busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

Indagación apreciativa

La mayor parte de los enfoques del DO están centrados en problemas. Identifican un problema o
conjunto de ellos y luego buscan la solución. La indagación apreciativa (IA) pone el acento en lo
positivo. En vez de buscar problemas que resolver, este enfoque trata de identificar las cualidades
únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se puede recurrir para mejorar el
desempeño.

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