CASTILHO, Áurea. Liderando grupos: um enfoque gerencial. 3. ed.

Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999. 123 p.

Liderando Grupos: Um enfoque gerencial.

APRESENTAÇÃO

Normas, regulamentos, tarefas, conhecimentos, disciplina rígida. Há quanto

tempo ouvimos, somos ensinados, repetimos, exigimos... Os tempos mudaram!
O momento que vivemos é de rápidas e constantes mudanças — os velhos
paradigmas caíram.
Neste contexto, um profundo saber técnico não é mais suficiente para um bom
desempenho gerencial. Outras habilidades e conhecimentos passam a ser exigidos e,
nesse sentido, a compreensão da dinâmica dos grupos nas organizações se apresenta
como extremamente importante, fundamental.
O contato com o trabalho de Áurea Castilho permitiu-me um maior
entendimento e sensibilidade para com esses aspectos que permeiam o dia-a-dia de uma
organização.
Áurea traz consigo, além de excelente bagagem acadêmica, uma rica e intensa
experiência como terapeuta, consultora e executiva de empresas. Seu trabalho se
valoriza e legitima, à medida que é fruto de um aprendizado vivencial.

05

Este livro, apresentado em linguagem simples e acessível e com riqueza de

conteúdo, possibilita-nos contatar com o como e o por que as pessoas se agrupam, se
movem e se transformam.
É ferramenta oportuna para os que hoje transitam em áreas de gerência,
administrando tarefas e conduzindo pessoas. Abre um caminho para o aprofundamento
do conhecimento humano e para o entendimento de que muito mais do que um mero
recurso, as pessoas atuam no seu trabalho como seres completos, plenos em todas as
suas dimensões.
Celso Fernando Lucchesi
Superintendente do Departamento de Exploração da Petrobras (DEPEX)

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DEDICATÓRIA

Quero dedicar este trabalho a todas aquelas pessoas com quem tive a
oportunidade de trabalhar dentro das organizações, em particular ao corpo gerencial e
aos consultores internos das áreas de Informática, Organização e Métodos, e Recursos
Humanos, esta, sobremaneira, dando-me a oportunidade de experimentar, investigar e
aprender.
Inúmeras foram as organizações pelas quais passei nesta trajetória, com suas
particulares culturas.
Centenas de gerentes com os quais convivi, com os mais diferentes estilos
administrativos.
 Técnicos compromissados e buscando sempre fazer o melhor para a sua
organização, mesmo quando lhes parecia estar remando contra a correnteza.
Para vocês, com quem aprendi e tanto dividi incertezas, entusiasmo, alegria,
dissabores, incompreensões, coragem para ousar e paciência para compreender o
momento para a melhor oportunidade, é que repasso e compartilho esta experiência,
transformada em livro.

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AGRADECIMENTOS

Quero reparar uma falha cometida na primeira edição deste livro, que foi não ter
sido editada a página com os meus agradecimentos àquelas pessoas que compartilharam
comigo, de alguma forma, mais um sonho realizado.
Como dois anos já se passaram, e muitas coisas e aprendizados foram vividos,
naturalmente tenho mais a quem agradecer.
A gestação de um livro envolve um tempo de vida, onde com ele se vive
intimamente e onde se deixa de compartilhar com amigos outros momentos
significativos.
Quero agradecer a Norma Rodrigues, Fátima Lopes e Luiz Gonzaga Leal o
incentivo para que minhas idéias saíssem para o papel.
A Eneida Leitão pelo apoio administrativo que me permitiu ter tempo necessário
para investir neste projeto.
A Lourival da Conceição e Teresa Nunes, que fizeram as críticas necessárias
para que o texto pudesse sair da forma mais clara e inteligível.

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A Fábio Fraga, que investiu muito de sua energia no vaivém da digitação deste
texto na sua primeira edição.
Aos editores pela confiança e pelo respeito ao meu trabalho.
Há pessoas especiais com quem tenho vivido e aprendido incrivelmente nestes
últimos anos, que, com suas magias pessoais, me fazem ampliar certas referências
teóricas, e, mais do que tudo, estão possibilitando não só me redimensionar como
pessoa, como aprender a recontextualizar as leituras dos processos de grupo e de
crescimento pessoal.
A todos vocês, que não só fazem parte deste livro, mas de minha vida, dedico
afetuosamente mais este sonho realizado nesta 2ª Edição.

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PREFÁCIO À SEGUNDA EDIÇÃO

É com imenso prazer que já começamos a ver um novo ritmo, uma nova
realidade sendo desenhada na nossa sociedade e no seio das organizações. Como o
processo será lento, mas certamente com avanços e recuos, será contínuo.
Executivos mais conscientes de seu papel, gerentes mais determinados a
aprender e apreender uma nova realidade. Profissionais da área de Recursos Humanos
reciclando linguagem e valores, reposicionando-se e indo ao encontro de novos
movimentos de respeito e valorização do ser humano, não simplesmente no discurso,
mas com uma nova prática.
É nessa reconstrução que se faz mais necessária a base da leitura da dinâmica
dos grupos, de modo que se facilite a emergência dos talentos e dos recursos internos, e
com isto se vá construindo, paulatina e consistentemente, equipes sólidas.
Nesta revisão mantivemos todo o livro original e acrescentamos três novos
capítulos, ouvindo a sugestão dos nossos leitores e amigos.

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Incluímos ainda um desenho final na análise das fases do processo de grupo, de

modo que você possa ver graficamente o entrelaçamento das diversas variáveis do
processo grupal.
Os novos capítulos abordam:
1) Transições vividas pelos grupos durante o processo da mudança.
Procuramos fazer uma análise da vivência do indivíduo e do grupo, suas tensões
e angústias. Com isto oferecemos a você, leitor, uma melhor visão dos fenômenos em
que geralmente está imerso, ego-envolvido e portanto, não raro, impossibilitado de
analisar, diagnosticar e “ler” a situação como um processo.
2) Funções desempenhadas pelo grupo.
Neste capítulo abordamos como o grupo desempenha papéis específicos que
seria impossível para o indivíduo, por si só, poder desempenhar; o grupo revelando-se
como uma entidade viva e própria, usando e ocupando seu espaço.
3) Exercícios e práticas para atuar em grupo.
Para atender a demanda de muito leitores que sugeriram este capítulo,
enfocamos, de um lado, algumas técnicas diversificadas para que o
gerente/consultor/facilitador trabalhe algumas variáveis específicas, tal como
comunicação, processo decisório, valores, etc.; de outro, focamos estórias, fábulas,
citações ou textos, para serem usados ora como pontos de reflexão ora como temáticas
de aquecimento grupal.
Esperamos, assim, ter atendido a você neste nosso novo encontro.

Janeiro de 1995
ÁUREA CASTILHO

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PREFÁCIO

Parte de minha vida como adulta tem sido dedicada ao estudo da dinâmica dos
grupos, seja como educadora nos diversos níveis de ensino, seja como terapeuta, ou
ainda como profissional que se dedica aos aspectos comportamentais da organização.
Tenho observado que, em quase todas essas áreas, tem-se dedicado todo um
vasto estudo sobre as relações humanas, passando do enfoque do indivíduo para o de
equipe, dando- se, porém, pouca atenção aos fenômenos de grupo propriamente ditos,
de modo que professores, consultores, profissionais prestadores de serviço, na área
comportamental ou não, e, sobretudo, o corpo gerencial possam Compreender a
dinâmica do que se passa no seu meio circundante.
Esse trabalho visa a apresentar, sinteticamente, alguns desses fenômenos de
grupo, de modo a ajudar as gerências e consultores, internos ou externos, doravante aqui
sistematicamente denominados gerente/consultor, a aprenderem a melhor diagnosticar o
que ocorre ao seu redor e aditar comportamentos mais adequados na administração da
situação.

13

As gerências estão mergulhadas, no dia-a-dia, em inúmeros desses fenômenos, e

em tantos outros que aqui não foram trabalhados. Os consultores internos e externos da
Qualidade, de Marketing, Informática, Organização e Métodos, estrategistas, além de
educadores, lideranças sindicais, etc. convivem com tal dinâmica, porém nem sempre
sabem decodificar essa leitura subjacente ao seu trabalho.
Tenho a clareza de que não vou dar um nível de profundidade, que merece, a
cada um dos fenômenos grupais aqui expostos, porque o nosso objetivo é apenas o
despertar sobre o assunto, para que cada um possa buscar, posterior- mente, na
bibliografia especializada, o seu nível de aprofundamento.
Sempre apresentei os temas aqui expostos em Seminários e Programas de
Preparação do Corpo Gerenciai e de Qualificação dos Profissionais Prestadores de
Serviço Interno (CONSULTORES INTERNOS), porque sempre acreditei que uma
compreensão maior dos processos grupais favorece uma leitura melhor da realidade.
Agora que o sopro da liberdade abre espaço para a palavra e a ação, os novos
tempos exigem melhores compreensão e estudo sobre os processos psicossociológicos,
que se fazem necessários para uma boa administração e condução de pessoas, na era da
Qualidade e do poder pelo conhecimento.

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As organizações que buscam, continuamente, sua atualização, seja pela busca da

Qualidade, seja pelo poder do conhecimento, hão de entender que não poderão ir muito
longe se não se dedicarem à compreensão da dinâmica interna e externa dos grupos.
Esta realidade, esquecida por uns, ignorada por muitos, é uma profunda força
motriz de ajuda nas mudanças e na compreensão científica do que ocorre enquanto ela
se processa.
Executivos, gerentes, lideranças sindicais e consultores não terão êxito em suas
tarefas se não investirem um pouco mais no conhecimento das ciências do
comportamento. E passado o tempo do empirismo, da tecnocracia, do centralismo e do
poder arbitrário, onde cada um neles podia escudar-se.
O tempo é outro. Somos a geração testemunha de tantas mudanças vertiginosas e
turbulentas, a uma velocidade compatível com as tecnologias de ponta.
Nós, individualmente, não temos todos estes saber e experiência acumulados
para acompanhar as mudanças com a velocidade que eles imprimem aos nossos valores
e condicionamentos.
Resta-nos reconhecer esses limites e ter a coragem de investir naqueles campos
de saber aos quais nunca estivemos atentos, ou porque não fomos cobrados ou não
sentíamos necessidade.
A partir de agora, essa viagem é com você.

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SUMÁRIO

COMPREENDENDO A DINÂMICA DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES 1

Resistência 1
Instituição, Instituído, Instituinte e a Organização 3
As Pessoas São Diferentes 5
Conflito 6
Dentro do Grupo Antes que o Conflito se Instale 8
O que Acontece Durante a Confrontação 9
O que Acontece com os Vencedores após o Embate 11
O que Acontece com os Perdedores 12
O Poder 15
Integração, Coesão e Conflito 19
Normas, Pressões e Conformidade 24
Grupos Formais e Informais 25
Maiorias, Minorias e Mudanças 29
Coalizões 33
Ruídos 35
O Caos 35
Aquecimento do Grupo 36
O Porta-Voz, o Implícito e o Explícito do Grupo 38

MOVIMENTOS DE GRUPO 41
Tarefa Racional e Tarefa Afetiva 41
Transferência e Contratransferência 42
Dependência, Contradependência e
Interdependência 44
Dependência 44
Contradependência 45
Interdependência 46
Fases do Processo de Grupo 47
Fase da Inclusão 48
Fase do Controle 49
Fase da Afeição 50
Fase da Separação 50

TRANSIÇÕES VIVIDAS PELO GRUPO DURANTE A MUDANÇA 53

Medo das Perdas e do Desconhecido 53
Movimento de Rejeição: Humilhação e Desqualificação 53
Movimento de Contestação: Desconfiança 55
Oportunidades: Perspectiva de Ganhos e Esperança 57
Movimento de Aceitação: Busca e Exploração 57
Movimento da Transformação: Compromisso e Comprometimento 59

FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO GRUPO 63

Em Nível da Organização 63
Em Nível da Pessoa 66

EXERCÍCIOS E PRÁTICAS PARA ATUAR EM GRUPOS 71

Trabalhando o Processo de Comunicação 72
COMENTÁRIO FINAL 111

GLOSSÁRIO 113

BIBLIOGRAFIA 123

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COMPREENDENDO A DINÂMICA DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES

Vamos começar, não sem intenção, pelo fenômeno básico com o qual todos
aqueles que trabalham ou lidam com grupo devem estar familiarizados — a resistência.
Porque, em princípio, esta é uma prerrogativa do cliente, daquele que está sujeito
à mudança, etc.
Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência.
Entendê-la, administrá-la, compreendê-la, esta é a nossa obrigação, para sermos
efetivos em nosso trabalho.

Resistência

O dia-a-dia da gerência é a liderança de pessoas e de grupos, é manejar com

decisões que nem sempre agradam às pessoas, é administrar conflitos de interesses, é
imprimir novas realidades que ferem as rotinas, normas, procedimentos,
condicionamentos e, até mesmo, a cultura da sua unidade/empresa.

Ao agir assim, encontrará, inevitavelmente, comportamentos de oposição. E as

gerências precisam saber lidar com esta resistência natural.
Mas é bom lembrar que nem toda “oposição” é resistência, como aqui
considerada.
A resistência não é mais do que a expressão, no indivíduo, de sentimentos
confusos, desconhecidos, inconscientes.
Sentimentos que expressam a insegurança diante do desconhecido, do que não
domina, do que não controla.
Sentimentos que refletem o medo da perda do já conhecido, do já adquirido, do
que se tem a posse, posse aqui considerada tanto em seus aspectos psicológicos, quanto
em seus aspectos materiais e financeiros.
A resistência é a expressão natural de um sentimento não-consciente que o
indivíduo vivencia e a sua superação nada mais é do que o momento da aprendizagem.
Aprender é, portanto, um ato de superação da resistência, em que a ansiedade e a
angústia do desconhecido e da perda são superadas.
É esse processo que leva à vivência transferencial no grupo e a se usar a figura
psicológica de autoridade do gerente/consultor como o fiel depositário de sentimentos
inconscientes de hostilidades, agressões, rejeições, etc.
Compreender isso, como um processo dinâmico nas relações do dia-a-dia de
trabalho, nem sempre é fácil para os gerentes/consultores, sobretudo porque eles não
foram preparados para atuar no lado comportamental da dinâmica da organização.
2

Estão ali, de modo geral, apenas para tocar o negócio da empresa, no que, aliás,
normalmente são bem-sucedidos.
Compreender o fenômeno da resistência à mudança como um fenômeno de
grupo talvez seja a primeira e grande lição que os gerentes/consultores devem aprender.
Isso significa compreender essa situação como a expressão de sentimentos que
estão voltados para você como um representante, não para a sua pessoa. E um
sentimento dirigido ao que você representa, como figura de autoridade.

Instituição, Instituído, Instituinte e a Organização

Por outro lado, por você ser também o real depositário da instituição, você
institui, na organização, diretrizes, procedimentos, normas, valores, crenças e a
ideologia dominante.
Por ser percebido, por todos aqueles que não detêm o poder, como o que institui
a ideologia da organização, você passa também a receber toda a carga emocional
daqueles que são os instituintes, ou seja, daqueles que questionam a situação, o status
quo.
Compreender a vivência transferencial como um processo dinâmico com a
relação de poder e autoridade leva o gerente/consultor a reduzir o seu estado de
ansiedade, por “atribuir ao seu papel”, não para si mesmo, a manifestação desses
sentimentos.

Compreender essa dinâmica relacional é a melhor forma de interpretar os fatos.

Analisando os fenômenos que estão por trás da situação transferencial,
gerente/consultor pode administrá-los melhor.
Porém, a maioria dos gerentes ignora essa realidade, sequer se apercebendo de
que são os legítimos representantes do poder, da ideologia vigente em sua organização.
Estão nos cargos gerenciais mais pela vaidade do status ou pelos “ganhos
secundários” que o poder lhes oferece, e menos pela clareza de que, estando no poder,
podem influenciar os destinos de sua organização.
Suas contradições começam a se manifestar pela inconsistência do seu
comportamento e de suas atitudes.
Apresentam uma “teoria proclamada” e tendem a agir de forma diferente (teoria
aplicada).
Essa dinâmica relacional com o poder oferece o campo propício para que, nela,
sejam projetados todos os sentimentos transferenciais que as pessoas vivem na
organização.
É por não considerarem esses aspectos dinâmicos, que envolvem as relações
dentro da organização, que muitos trabalhos sérios, desenvolvidos na consecução do
planejamento estratégico, na implementação de administração por objetivos, de
políticas, normas, regras e procedimentos ou mesmo instrumentos gerenciais, na prática,
não logram êxito.

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 As gerências tecnocratas e os consultores de conteúdo não sabem lidar com a
máxima de que as pessoas são diferentes, mesmo quando o apregoam verbalmente.

As Pessoas São Diferentes

Nossa abordagem, aqui, será enfocar apenas alguns dos fenômenos de grupo que
se expressam mais freqüentemente nas relações das pessoas no cotidiano da
organização, de modo a facilitar a ação diagnóstica do gerente/consultor interno ou
externo.
Todo profissional que lida com pessoas e grupos deve compreender os
fenômenos de grupo, para ter melhores condições de construir equipes e administrar os
fenômenos advindos desse processo relacional.
Creio que ninguém discorda de que as pessoas são diferentes, reagem de forma
diferente a diferentes situações e o fazem sob emoção e não apenas racionalmente.
Portanto, a racionalidade da organização e o profissionalismo, como comumente
são decantados, não são mais do que cantados ou encartados.
Pessoas vivem sempre sob fortes influências de emoções, sentimentos, desejos,
etc., muitas das quais o indivíduo sequer tem a clareza do quanto inconscientemente
governam as suas ações rotineiras ou os seus projetos de vida, transformando-se em
verdadeiras variáveis governantes do seu comportamento.

Sabendo ou não dessa realidade, é assim que ela funciona nas relações das pessoas
dentro ou fora das organizações. Desconhecer essa realidade é uma coisa: negá-la é
impossível, e compreendê-la é a nossa obrigação, já que lidamos com seres humanos
todos os dias.
Até porque, como diz Lee Iacocca, nas organizações nós não temos macacos, e
sim seres humanos, e o mínimo que se pede dos gerentes/consultores é saber lidar com
eles.

Conflito

Além das questões transferenciais, não é raro o jogo de disputas, fofocas, boatos,
enredos, com o qual as pessoas se envolvem pelos seus ciúmes, pelo desejo de chamar a
atenção sobre si mesmas, etc.
Não raro, quando esse jogo passa a ser uma prática estimulada, de forma
consciente ou não, nas organizações, a quebra de comportamento ético passa a ser uma
constante, com as grandes “puxadas de tapetes”. sendo essa a expressão mais visível
dessa prática.
Se, de um lado, esse comportamento pode ser a expressão de sentimentos que
refletem o nível de insegurança que as pessoas estão vivendo, por outro também retrata
a ausência de um código de ética que norteie o comportamento do gerente/consultor.

Compreender que as pessoas expressem seu nível de imaturidade, frente a uma

situação que as deixa inseguras, confusas, ameaçadas, é uma coisa. Permitir, incentivar
ou ser omisso com essa situação é outra, e revela falta de condição do gerente/consultor
para lidar com a referida situação. E, quanto menos ele estiver atento a essas situações,
tanto mais espaço dará para que o fenômeno prolifere.
A tendência de manutenção dessa situação levará, inevitavelmente, ao
surgimento de conflitos pessoais, de alto nível de impacto no desempenho, bem como
ao surgimento de facções internas, atuando na surdina ou em beligerância aberta.
Esse nível de conflito leva, não raro, a um clima de selvageria que,
inevitavelmente, compromete o desempenho, no mínimo, da unidade.
Às vezes, esses níveis de conflito, de competição, têm uma amplitude maior e se
caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um conflito entre unidades,
departamentos de uma mesma organização, já que nosso enfoque aqui é a visão interna
da empresa.
Os conflitos intergrupais têm características muito fortes e, aqui, enumeraremos
alguns pontos que podem servir de subsídio à compreensão do problema.
Damos destaque à dinâmica do conflito intergrupal, porque ele solapa o dia-a-dia da
organização, embora seja profundamente ignorado na sua administração, que prefere
abafá-lo ou, mais freqüentemente ignorá-lo, como se não existisse.

Essa atitude de avestruz não resolve o problema, como muitos ingenuamente

acreditam, achando que, com o tempo, ele se diluirá.

Dentro do Grupo Antes que o Conflito se Instale

Apresentaremos, aqui, algumas das principais características e tendências de

comportamentos grupais, diante de uma situação de conflito intergrupal, conforme se
observou, não só em estudos e pesquisas científicas em situações de laboratório, como
em situações da prática organizacional ou na vida de grupos em geral.
A seguir, algumas dessas tendências.
Como não se está na frente do competidor, a liderança não está consolidada,
tornando-se, por isso mesmo, difusa dentro do próprio grupo. O padrão de liderança
tende a mudar de um estilo democrático para outro mais autocrático e esse parece ser
mais bem tolerado dentro do próprio grupo.
O grupo procura estruturar-se e organizar- se melhor, concentrando-se mais na
tarefa. Reduz-se a estrutura informal, dá-se menos importância às necessidades
psicológicas individuais e se concentra mais no objetivo — a tarefa.
O empenho para a realização da tarefa é alto, cada grupo se consolida mais
porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros.
Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coesão, com a superação das
diferenças momentâneas.

A motivação interna para vencer já é alta, dentro de cada grupos e se exige dos
participantes um alto nível de lealdade e conformidade, para que se consiga formar uma
frente coesa.

O que Acontece Durante a Confrontação

 Cada grupo começa a ver o outro como inimigo e não como concorrente, colegas
de profissão ou pessoas.
Frente ao competidor, ao concorrente, a liderança se consolida, os padrões de
liderança tendem a passar de um estilo democrático para outro mais autoritário e
intimidativo.
O objetivo torna-se claro: a questão é vencer, vencer a qualquer preço. Mas,
antes, é preciso neutralizar o adversário. Então, são tomadas algumas precauções tais
como: todo o início das negociações se faz com muitos maneirismos, polidez e cautela.
Há como que um excesso de educação, em que cada um procura tratar bem o outro,
oferecendo-lhe a primazia de iniciar a tarefa, escolher o melhor lugar, oferecer um
cafezinho antes do confronto, etc.
Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem início às atividades, as coisas
passam a ter outra dinâmica, surgindo as distorções de percepções. Cada qual começa a
valorizar o produto e subseqüentemente a desvalorizar o produto do outro e as suas
posições, buscando toda sorte de justificativas mesmo que estas não tenham nenhuma
base lógica.
Essa atitude de enfatizar as melhores partes do seu produto, minimizando os seus
defeitos e invertendo a situação, subestimando o valor do trabalho do outro,
supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reações
emocionais de cada um dos lados, induzindo a posições de ataques e contra-ataques, o
que, inevitavelmente, leva, em primeira instância, a uma distorção de concepções sobre
o trabalho e, em segunda instância, ao uso de estereótipos negativos em relação ao
competidor que passa, como conseqüência, a ser visto como intransigente, cabeça-dura,
mau-caráter, etc.

A hostilidade vai aumentando e elevando-se a tensão emocional. Com isso,

começa a deterioração da comunicação, o processo interativo vai-se tornando
comprometido dando cada vez mais espaço para que os estereótipos negativos se
mantenham, o que vai elevando, cada vez mais, as distorções de concepções e das
percepções sobre as pessoas. As pessoas não se ouvem, o convívio entre elas passa a
ficar comprometido, a ponto de não mais se respeitarem e se odiarem, porque se perdeu
completamente a confiança.
Os grupos tornam-se rivais e o impasse, de modo geral, é a única forma de
administrar o conflito “perde-perde”.
Ou, por concessão, parte-se para o conflito “ganha-perde”, porque alguém falou
mais alto ou o outro abdicou.
É nesse cenário que a objetividade vai dando lugar à subjetividade, e a lealdade
ao seu grupo de referência vai-se tornando mais importante do que a lógica.

10

O que Acontece com os Vencedores após o Embate

Nesse embate, surge, na prática, a dinâmica do herói ou do traidor, porque isso

tem uma fenomenologia própria, com conseqüentes desdobramentos para a vida do
grupo, como veremos a seguir.
Em grande parte, essa fenomenologia ocorre porque as pessoas estão sob forte
pressão emocional. Elas precisam representar bem o seu grupo, embora, muitas vezes,
tenham pouca opção para usar seu estilo preferencial de negociação ou tenham ainda de
defender convicções e argumentos com os quais não comungam, mas que são do seu
grupo. Isso, não raro, provoca um baixo envolvimento, por ter de defender decisões
pessoalmente não assumidas.
Mas o indivíduo sabe que terá de fazê-lo, se quiser vivenciar o sentimento de
“pertencimento”, de ser um do grupo. Assim, ele sofre a pressão para a uniformização,
se quiser sobreviver como membro daquele grupo.
Esses sentimentos terão reflexo na dinâmica do herói ou do traidor do grupo.
O vencedor conserva a sua coesão e, não raro, torna-se mais coeso, fechando-se
no seu sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o primeiro lugar, de ser o
melhor.
Não é raro ouvirmos o grupo vencedor dizer que é a nata da organização.
Esse sentimento de potência, às vezes de prepotência, leva-o a liberar a tensão,
afrouxando o seu espírito de luta, relaxando e descuidando- se, com o tempo, de manter
ou aperfeiçoar o seu desempenho.

11

Aqui é que esquecem que, no leite, é a camada de cima (a nata) a primeira que
azeda.
O grupo entra num estado de euforia — “somos os melhores”, “ninguém nos
bate, nos toma a frente”, O vencedor concentra-se mais na satisfação das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenções na realização de suas tarefas.
A complacência do vencedor o faz achar que o bom resultado positivo confirma
o estereótipo positivo que tem sobre si mesmo, e o negativo sobre o grupo concorrente.
Isso, inevitavelmente, o leva a não fazer uma avaliação crítica sobre o seu desempenho
e o do seu concorrente, além de não avaliar suas percepções e predisposições. Isso leva-
o a um viés, de modo que não aprende com a experiência, nem sobre si mesmo, nem
sobre o processo vivido.
A vida e a literatura estão-nos mostrando, no cotidiano, como gigantes
organizacionais têm desaparecido ou se transformaram em anões rapidamente.

O que Acontece com os Perdedores

Toda derrota é amarga e é difícil aceitar-se como perdedor. Pior ainda são as
cobranças do grupo sobre o seu representante. A ele é imputado o sentimento de traidor,
porque, como é difícil aceitar-se a derrota, procura-se um bode expiatório, alguém em
que se possa colocar a culpa, já que não dá para se culpar alguém fora do grupo.

12

É nesse clima de tensão que emergem conflitos latentes e não-resolvidos.

A desintegração do grupo se processa com as brigas internas, e tudo isso para se
encontrar uma boa explicação para o acontecido, a derrota.
Como é difícil a aceitação da derrota, os perdedores usam de variados
mecanismos de defesa, para negar ou distorcer o fato de que realmente perderam.
Assim, buscam justificativas para a derrota, tais como: as regras não estavam claras, a
sorte não nos ajudou, eles fizeram jogo sujo etc., tentando, desse modo, negar a
realidade.
 É esse clima de tensão interna que leva o perdedor a uma disposição maior para
trabalhar, para, na próxima oportunidade, tirar a forra. Já que seu brio está ferido, quer
“dar a volta por cima”.
A conseqüência direta é que ele se concentra muito mais na realização da tarefa,
em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros do grupo.
Desse modo, o perdedor tem maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intragrupal, pois seu objetivo é trabalhar arduamente para vencer na
próxima etapa da competição.
Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revisões sobre si
mesmo, porque não aceita a confirmação do estereótipo negativo sobre si e sobre o
outro, porque seu estereótipo negativo sobre o outro na prática não se confirmou.

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Assim, ele se abre para um processo interno de mudança, ao compreender e aceitar

realisticamente a derrota.
Esse processo de aprendizado, internalizado pelo grupo, o leva a se estruturar e
organizar melhor, e tende a fazer dele, na próxima etapa da competição, um vencedor.
Por toda essa dinâmica, que traz, em si, um imenso desgaste de energia, sem
contar com outros aspectos para a organização e mesmo para as pessoas, é que as
gerências devem estar profundamente atentas a este fenômeno da competição, até
porque, em algumas organizações, ela é estimulada, às vezes exacerbada, sem que os
gerentes/consultores detenham informações e tecnologia para entendê-la e administrá-
la.
Melhor seria que, nas organizações, pudéssemos caminhai, da maneira mais
freqüente possível, para um tipo de administração de conflito do tipo sinérgico
(ganha/ganha), em que a maturidade dos membros do grupo levaria a contem- piar os
aspectos positivos de cada proposição e integrá-los.
Infelizmente, não encontramos tanta maturidade nas relações interpessoais no
cotidiano das organizações.
Mais freqüentemente, podemos ver, em decisões estratégicas, que algumas
organizações já conseguem partir para uma solução sinérgica, internamente como junto
aos seus fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes.

14

O Poder

Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizações se caracteriza pelo

domínio de espaços de poder. Embora seja a mais camuflada, também é a mais
emergente, não raro a mais dura, acirrada e pouco ética. Aqui as facções se expressam,
as coligações são freqüentes em função dos interesses, bem como as “traições”.
Esses movimentos podem ou não refletir ligações políticas externas, mas são
movimentos políticos internos, admitam ou não os participantes envolvidos.
O conflito pelo espaço de poder nas organizações se apresenta com diferentes
roupagens, porque, nas empresas familiares, se expressa de uma forma; nas
multinacionais, de outra: nas estatais, de modo diferente da administração direta, mas
em todas está nitidamente presente.
 Pelas razões acima citadas, é a forma de conflito mais difícil de ser administrada,
porque requer, para além da tecnologia da administração de conflitos, sensibilidade para
os aspectos políticos envolvidos.
Nas organizações, os gerentes/consultores podem usar várias formas de poder,
embora a tendência de muitos seja se concentrar em apenas alguns deles. Vejamos
quais.
Poder Coercitivo — aquele que é baseado no medo. Ele é visto como induzindo
consentimento, porque o não-consentimento resultará em punições, tais como: trabalhos
indesejáveis ou demissões.

15

O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressão. A

ausência pode levar à anarquia ou ao “deixa fazer de qualquer maneira” (laissez-faire).
Poder de Recompensa — baseado na capacidade de promover recompensas e
premiar outras pessoas.
Usado indiscriminadamente, leva à não-valorização da premiação. Sua ausência
leva à desmotivação, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento ao bom
desempenho.
Poder de Referência — está baseado em traços da própria pessoa, que é, por
alguma razão, admirada ou apreciada pelos outros. Por essas admiração e identificação,
pode influenciar e liderar as pessoas.
Se o indivíduo tem um baixo nível de referência, não consegue mobilizar as
pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decisões. Assume,
assim, uma liderança junto àquelas pessoas.
Poder de Conexão — baseado nas ligações com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa.
Um baixo nível de conexão leva ao isolamento e a dificuldades de obtenção de
colaboração, sobretudo de outras áreas, já que o indivíduo é desconhecido. Um alto
nível de conexão favorece as ligações e penetrações em outras áreas.
Tanto maior o nível gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de conexão.
Pessoas importantes e influentes aqui não se referem apenas aos aspectos políticos ou ao
nível de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou facilitar a resolução
de situações ou problemas.

16

Poder de Especialista — está baseado na capacidade e na competência técnica,

O indivíduo é respeitado pelo domínio que tem sobre dado saber ou tecnologia.
Esse tipo de poder é, sobretudo, requerido na gerência de base e nas atividades
de consultoria de conteúdo.
Poder de Informação — é baseado na posse ou no acesso a informações,
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras.
Necessário a todos os níveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, é,
entretanto, mais exigido tanto mais alto o nível gerencial, sob pena de o indivíduo se
sentir a reboque da situação e ser percebido como o último a saber das coisas.
Um baixo nível de poder de informação leva à existência de boatos, ao uso
informal das informações, com grandes distúrbios de comunicação na empresa.
Poder Legítimo — aquele que o indivíduo detém por estar no cargo. Ao sair
dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete este poder
pela organização. Uma gerência com alto poder legítimo induz ao consentimento ou
influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o direito, em virtude do
cargo na organização, de esperar que suas posições e decisões sejam aceitas ou
seguidas.
Quanto mais baixo o nível hierárquico, mais o poder legítimo se restringe àquele
espaço de poder gerencial.

17

Esse também é um fator limitante para o consultor interno, quando está, na estrutura, em
um escalão hierárquico muito baixo.
Mas, independente desses estilos de uso do poder, é preciso considerar alguns
aspectos da dinâmica do poder por que passam as organizações e o mundo atual, como
diz Alvin Toffler, no seu livro Powershift (As mudanças do poder). Ele considera que o
poder pela violência e pela força da riqueza está perdendo espaço para o poder do
conhecimento, este, sim, a nova revolução que já vem se instalando lentamente no
cenário das organizações. O enfoque de Alvin Toffler coincide com o nosso, quando
entende o conceito de conhecimento não no sentido estrito da palavra (apenas de
especialista), e sim no sentido mais lato de saber integrado. de uma visão mais
generalista da situação, da ciência.
Nesse sentido, colocado por ele e também corroborado por nós, é que
entendemos que “o poder não está mudando só no topo da vida empresarial. O chefe do
escritório e o supervisor na fábrica estão descobrindo que os operários já não aceitam
ordens cegamente, como muitos faziam antigamente. Eles fazem perguntas e exigem
respostas. Os oficiais militares estão aprendendo a mesma coisa com relação aos seus
soldados. Os chefes de polícia, com relação aos seus policiais. Os professores, cada vez
mais, a respeito dos seus alunos”.
A conclusão óbvia é a de que não se trata apenas de uma transferência de poder
e, sim, de transformações do poder.

18

As mudanças são tão intensas e rápidas e os indivíduos, organizações,

instituições e nações estão tão sobrecarregados e aturdidos com essas mudanças,
demasiadamente intensas na natureza do poder, que não sabem como reagir, e perdem o
seu ponto de equilíbrio, sua homeostase interna grupal.
O que se vê, então, é uma desagregação, um conformismo, o medo do
desconhecido, a ameaça do novo, a ansiedade frente a tantas mudanças e a paralisação
anestésica frente a sua própria necessidade de mudar.
As pessoas estão aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder, e o grande
espaço para o reordenamento será o espaço grupal, o que, de certo modo, ainda ameaça
mais o status quo.
Em nosso entendimento, esse confronto hoje já é uma realidade inevitável.
A História mostra, a cada dia, nos noticiários, nos macrossistemas e, para quem
tem olhos para ver, também nos microssistemas.
Enfrentar essa nova realidade, nas relações gerenciais e na consultoria interna,
deve ser, no mínimo, uma questão de bom senso.

Integração, Coesão e Conflito

 Recentemente, trabalhando para uma grande empresa bastante desconcentrada,
mas não necessariamente descentralizada, um gerente dizia do seu sentimento em
relação à unidade em que trabalhava: “Nós somos os primos pobres dessa empresa:
enquanto estamos dando um grande duro, os primos ricos se deleitam na sede.”

19

A falta de um planejamento estratégico participativo, com definições de

objetivos, e um baixo nível de comunicações e informações fidedignas, úteis e
verdadeiras, levam a não se criar um comprometimento interno com o dia-a-dia da
organização.
Essa falta de visão global leva, de um lado, à perda da motivação, para o que
está para além dos seus interesses materiais imediatos, e, do outro, à impossibilidade de
integração com as outras partes da organização.
Tem-se aí o fermento da desintegração, do desinteresse, do descompromisso.
A visão passa a ser limitada a uma percepção operacional da empresa, restrita ao
seu próprio órgão. Ao outro setor, departamento, etc., fazem- se concessões, quando
muito, ou se passa a vê-lo como um rival, um concorrente. Aí está o espaço para o
conflito emergente.
As flechas se voltam para dentro da própria empresa. O inimigo está dentro, e
não fora. Perde- se toda a sinergia e tem-se todo tipo de conflito, de impasse, onde
ninguém abre. E a irracionalidade torna-se mais importante do que a lógica. Esquecem-
se os macroobjetivos da organização e todos saem perdendo, com a administração do
conflito do tipo perde/perde.
Ou, então, se vai para a mediação, na tentativa de impor, a qualquer custo, as
suas opiniões, idéias e projetos, mesmo que não sejam os melhores, administrando-se o
conflito no estilo ganhai perde.

20

Uma outra forma de se ir para a conciliação é abrir mão de dada situação,

argumento, idéia ou projeto, porque o indivíduo se convenceu de que a idéia do outro é
melhor. Temos aí a administração do conflito do tipo perde/ganha.
É a falta de elementos geradores de coesão no grupo que leva à desintegração e
ao conflito.
É responsabilidade, pois, do gerente /consultor a administração dessas situações
de conflito, mas, lamentavelmente, ele não o faz por falta de visão do seu papel, ou
porque não detém tecnologia e sensibilidade para tal.
Recentemente, em um seminário, ouvi um gerente dizer que preferia que as
próprias pessoas envolvidas no conflito resolvessem por si suas contendas, porque se
ele, como gerente, o fizesse poderia depois reverter para si as hostilidades, o que
evidentemente não desejava.
Se assim compreende que é o seu papel, assim age.
O problema, hoje, para a construção de equipes, passa pela habilidade do
gerente/consultor em criar integração, coesão interna e compromisso com o negócio
como um todo. Passa também pela compreensão de qual é o seu negócio na empresa.
Esse último salto criticamente qualitativo é que se vem tornando a grande
ameaça para aqueles que ainda não entenderam as mudanças pelas quais, como sistema
global, estamos passando.
21

Não basta um objetivo comum, como muitos pensam, para se dar um significado
a um grupo e transformá-lo em uma boa equipe de trabalho.
É necessário um esforço comum na busca de uma identidade grupal e na
percepção da interdependência, como forma de construção coletiva.
O gerente/consultor que não compreende o processo de integração de uma
equipe como sua tarefa pouco ou quase nada ajudará a sua organização.
Tenho observado como essa é, hoje, uma das falhas mais gritantes do
gerente/consultor Vejo-o sempre reclamando da falta de colaboração interna, porque os
empregados não se tornam parceiros da organização.
Porém, sem nos determos em muitos outros aspectos que poderiam ser
analisados, vamos para alguns mais evidentes:
• como se pode ter um sentimento de parceria, quando não se é respeitado como
parceiro?
• como se pode integrar uma equipe, sem se investir cuidadosamente, para não
dizer carinhosamente, no processo de comunicação e informação?
• como ser uma equipe coesa e integrada, quando não se sabe para onde se vai,
se o trabalho perde o seu significado teleológico?
• como se criar integração, coesão e parceria, se a relação é de heterocontrole e
desconfiança?

22

• como integrar-se com o que, com quem, para que, se não se tem retorno do
resultado do que se produz, seja pela participação nos lucros, seja pela comunicação de
qual foi a nossa contribuição (metas) para aquele desempenho?
Bem poderíamos enumerar um sem-número de razões que levam as
organizações, hoje, a viverem tamanhas dificuldades na sua articulação interna, mas
todas essas razões, prestando-se bem atenção, todas, passam pelo desempenho do
gerente.
Embora tenhamos claro que aspectos institucionais e estruturais na organização
têm também alto nível de impacto, os aspectos comportamentais não podem ser
relegados ou descuidados em nome dessas duas variáveis anteriormente citadas.
Assim, gerentes/consultores têm que perceber claramente que, para além da
tarefa operacional, devem favorecer a tarefa da construção da equipe, que remete a esse
fenômeno grupal que é o processo de integração e coesão, levando a uma sinergia que
dá um significado ao projeto de vida profissional e pessoal do trabalhador.
Mais do que isso, precisam ter a compreensão de que isso é uma fenomenologia,
de que esse clima é situacional e perpassa por todo o tempo da realização das atividades
operativas.
É, pois, seu dever estar atento a essa variável e administra-la.

23

Normas, Pressões e Conformidade

A vida em grupo solicita um conjunto de regras, normas, valores e

procedimentos que não necessitam estar escritos, mas norteiam a vida de um grupo. Se
o indivíduo quiser sentir-se participante do grupo, terá de orientar-se pelos padrões
implícitos ou explicitados pelo grupo.
Esses padrões tornam-se os prescritos do grupo.
Caso isso não venha a ocorrer, o grupo usará do seu poder de pressão para a
uniformização ou seja, pressionará para que o participante volte para as regras/valores
estimados pelo grupo e, assim, não se constitua em uma ameaça à sua estabilização.
Quanto mais a atitude do participante for sentida como ameaçadora ao grupo,
mais pressão sofrerá para que volte às regras deste e, assim, o grupo manterá a sua
integração.
Porém, se o participante não responder a essa pressão, sofrerá sanções, entre
outras a de se sentir pressionado a deixar o grupo. Mas, se, por acaso, esse participante
for sentido como preeminente, o grupo pode ajustar suas normas ou valores para não
perder o participante ou para reduzir o nível de dissonância da percepção.
Entretanto, se foi transgredida uma norma ou valor considerado essencial,
provavelmente o participante será percebido como indesejável naquela comunidade,
sendo banido e só voltando se, através de certos rituais de iniciação se purgar diante do
grupo. Dois livros que tratam literariamente desses fenômenos são Fernão Capelo
Gaivota e O Senhor das Moscas, que vale a pena serem lidos.

24

Isso permite ao grupo, através de um sistema de pressão. a uniformização de

comportamentos, que levem a um nível de conformidade dos participantes com aquela
realidade grupal.
Assim, quanto maior for o nível de conformidade dos participantes com o grupo,
maior será o nível de coesão e integração grupal e mais se consolidará a “cultura do
grupo”.
Observem a contradição: o que leva o grupo á sua construção grupal é também o
que o destrói, pois o leva à estratificação, à resistência às mudanças.
Mas nenhum grupo existe sem normas ou valores. Esta dinâmica é inerente ao
processo grupal.
É a mediação dessa contradição que o faz crescer enquanto grupo, enquanto
processo.
Com esses fenômenos grupais, estão imbricados a identidade grupal (“vestir a
camisa”, o espírito de corpo), o corporativismo, o conformismo, a cultura/status quo,
etc.

Grupos Formais e Informais

Os grupos formais são assim denominados porque são deliberadamente criados

com a finalidade de cumprir uma tarefa diretamente correlacionada com a missão da
organização. Eles refletem, portanto, a estrutura da empresa.

25

Os grupos formais, dependendo da natureza da tarefa, podem ser permanentes,

mesmo que os indivíduos variem (setor, divisão), ou temporários, mesmo que tenham
uma certa longevidade (comitês, comissões, etc.).
Os grupos formais tendem a ter as funções descritas a seguir.
 Ser um meio de se trabalhar numa tarefa complexa e interdependente, que o
indivíduo não pode executar sozinho, nem, tampouco, desdobrar em tarefas
independentes. Exemplos: a monitoração de uma usina, a pilotagem de um avião, etc.
Ser um meio de produzir criativamente novas idéias, ora porque se trabalha
coletivamente, ora porque os dados são dispersos e uma única pessoa não disporia de
tempo e recursos para manejá-los.
Ser um mecanismo para solucionar problemas complexos e/ou interdependentes,
já que se depende de diferentes níveis de informações.
Ter função de ligação e/ou coordenação, à medida que se realizam tarefas com
níveis de interdependência.
Ser um facilitador na implementação de decisões complexas, já que a
participação de um maior número de pessoas em um processo decisório favorece o
compromisso interno, que legitima a decisão, e leva, na implantação, à redução da
resistência.
Ser um agente de socialização, com vigoroso impacto no processo de
comunicação e na motivação humana.

26

Ser um bom agente de treinamento, agilizando assim os processos internos na

organização.
Já os grupos informais são conseqüência do processo interativo, que vão além
das necessidades da realização da tarefa, pois envolvem necessidades pessoais de nos
relacionarmos com outras pessoas.
Esses tipos de grupo devem merecer especial atenção, pois eles podem estar
vindo ao encontro ou de encontro aos interesses da organização.
Quando o grupo informal vem ao encontro dos interesses da organização,
observa-se um alto nível de produtividade. Porém. se vem de encontro aos interesses da
organização. nota-se logo, pelo impacto que tem tanto no clima quanto na
produtividade. Alguns exemplos típicos são os boicotes, greves, etc.
Desse modo, deveríamos estar atentos a algumas funções psicológicas que os
grupos têm sobre os indivíduos. Vejamos algumas delas.
Através do grupo, o individuo pode atender às suas necessidades de associação,
ao desejo de ser aceito, querido e respeitado. Além disso, as pessoas precisam do grupo
pela necessidade de conviver, trocar idéias, emoções, sentimentos, confirmar suas
crenças, valores, etc.
No grupo, o individuo pode confirmar o seu sentimento de identidade e de auto-
estima, através do status, do prestígio e do reconhecimento que obtém dentro do grupo
(lugar que consegue ocupar dentro do grupo) ou pelo grupo ao qual pertence (o grupo
tem tal destaque que só o fato de participar dele já imprime aquelas características).

27

Esse sentimento de pertencimento é um dos mais fortes elementos de

mobilização, de motivação, para se manter no grupo e para mantê-lo intocado, o que
provoca, nos participantes, uma responsabilidade pela preservação da sua imagem.
O grupo pode ser um redutor de tensão, pois, através dele, pode-se testar a
realidade de checagem das percepções comuns, de modo que se obtenha um senso
comum e não se viva um sentimento de isolamento, do tipo “só eu vivo ou sinto isso”.
 Em grupo, emerge o sentimento de maior segurança, reduzindo-se a ansiedade e
o sentimento de impotência ou incompetência. Isso porque o grupo propicia a
solidariedade, o espírito de corpo e, portanto, a coesão, o que torna célebre e popular o
jargão “o povo unido jamais será vencido”.
O grupo pode tornar-se, para os seus membros, um mecanismo de solução de
problemas ou de realização de tarefas.
Usa-se o grupo como um meio para se realizar alguma tarefa ou como um
instrumento para se fazer mudanças.
O grupo torna-se, então, o próprio objeto da mudança, o que envolve a mudança
de comportamento dos seus participantes, de modo a propiciar a emergência da
mudança grupal. O grupo torna-se, assim, a própria meta da mudança.

28

Maiorias, Minorias e Mudanças

A contribuição dos estudos de Kurt Lewin sobre as maiorias e minorias na

sociedade favorece a compreensão de muitos aspectos da dinâmica interna dos grupos
organizacionais.
A compreensão do conceito de maiorias numéricas e psicológicas e de minorias
numéricas e psicológicas ajuda profundamente a compreensão dos processos de
mudanças.
As maiorias e minorias numéricas são aqui consideradas no seu conceito
demográfico, em termos quantitativos.
As maiorias e minorias psicológicas se referem a um conceito qualitativo.
Para facilitar, consideremos, por exemplo, a África do Sul, onde os negros eram
maioria numérica e minoria psicológica, ou seja, não detinham o poder, não tinham seu
“destino” em suas mãos.
Já os brancos eram minoria numérica, porém maioria psicológica, pois detinham
o poder.

Tabela:

Oposição: Maioria numérica – Situação: Minoria numérica

Oposição: Minoria psicológica – Situação: Maioria psicológica
Oposição: Negros – Situação: Brancos

A maioria psicológica, detentora do poder (situação), quer a preservação do

status quo. E natural que, no sistema, apareçam dissidências. Elas podem vir das
maiorias numéricas e minorias psicológicas (oposição), ou de facções internas da
situação.

29

Analisaremos a confrontação entre situação e oposição posteriormente; agora

vamos falar de dissidências internas, de facções que estão em luta interna pelo poder,
como se observa nas lutas entre máfias, partidos políticos, lutas internas pelo poder
dentro da organização, mas com grupos que representam a mesma ideologia. Aqui não
há mudanças e sim substituição de grupos no poder. Isto justifica mudanças em
diretorias de empresas, porém sem nenhuma mudança significativa na organização.
Tabela:

Oposição: Maioria numérica – Situação: Minoria numérica

Oposição: Minoria psicológica – Situação: Maioria psicológica
Oposição: Facções – Situação: Facções
Oposição: A, B, C, D – Situação: A, B, C, D

Mas todos sabem que necessitam de adesões e que estas precisam ser
trabalhadas dentro da maioria numérica, para que lhes possam dar sustentação.
Correndo o risco, na esquematização, de perder a dinâmica do processo,
procuraremos ser didáticos nesta apresentação.
Por hipótese, trabalharemos, de um lado, com a maioria psicológica e, do outro,
com facções da maioria numérica, portanto, a minoria psicológica, que não detém o
poder, porém propõe “valores de mudança” em oposição ao status quo.

Tabela:

Processo de mudança: Valores de mudança (oposição) – Status quo (situação)

30

Neste embate, aqueles que querem verdadeiramente implementar mudanças

deparam-se com a resistência daqueles que querem se preservar no poder, dos alienados
e também dos indecisos.
A maioria psicológica é a legítima representante do status quo e procura
preservar não só os valores vigentes, como o poder. E aqui denominada de situação. E,
portanto, a facção que resiste às mudanças.
A maioria numérica e minoria psicológica, para alternar o poder e implementar
os valores da mudança, transgredindo assim o status quo, se transforma na oposição e
precisa arregimentar, dentro do próprio status quo aqueles indivíduos alienados,
vendendo-lhes os valores da mudança e trazendo-os para os seus próprios quadros.
O mesmo movimento, em sentido inverso, faz a situação.
Desse embate, vão surgindo os indecisos que se conflitam entre a preservação do
status quo, considerando os ganhos de sua preservação e os “valores da mudança”,
considerando o desconhecido e suas possíveis vantagens.
É da luta travada na aquisição de adeptos entre alienados e indecisos que se dará
ou a preservação do status quo ou a implementação dos valores da mudança.

Tabela:

Maiorias numéricas, minorias psicológicas – oposição: Proposta de valores

confrontando o status quo
Minorias numéricas, Maiorias psicológicas – situação: Preservação dos valores

31

Se a situação arregimenta maior número de adeptos, preserva-se assim o status

quo, não há mudanças, e a minoria psicológica se afirma no poder.
 Se, no entanto, a força da oposição tiver sido mais efetiva e conseguido
arregimentar, para as suas bases, aqueles indivíduos que compunham o quadro dos
indecisos ou alienados, então ter-se-á dado o salto para se implementar os valores da
mudança.

A DINÂMICA OU O PROCESSO DA MUDANÇA

A partir daí, torna-se a maioria psicológica e numérica no poder, logo, a

situação.
Assim, dinâmica e sucessivamente, onde houver uma situação instalada, existirá
o germe da mudança, existirão, dialeticamente, a situação e a oposição (tese/antítese).

Coalizões

São movimentos internos aos grupos, em que se busca a mobilização dos

membros em função de objetivos ou interesses comuns. Desse modo, cessados os
interesses ou objetivos, essas coalizões desaparecem, ressurgindo outras mais adiante.
Às vezes, se o grupo não tem um bom código de ética, as facções que compõem
uma dada coalizão se desintegram e parte de seus membros passa a fazer novas
coalizões com aqueles que eram anteriormente rivais.
Emergem daí inúmeros ressentimentos, sentimentos de traição, dores,
sabotagem, impasses, etc.
Por vezes, esses movimentos internos no grupo são indicadores do seu nível de
resistência. Sentindo-se ameaçado, cada subgrupo fecha-se em copas, formando facções
que se vão tornando rivais.
Em grande parte, nas organizações, isso muito se deve à pouca preocupação que
o gerente/consultor tem com a melhoria da Qualidade da comunicação e com o clima
interno da equipe.
Tanto menos sentimento de equipe se vivencia, mais o grupo estará sujeito a
esse tipo de fenômeno.

33

Mas as coalizões podem ser formadas para fazer frente às figuras de autoridade,
aqui o gerente/consultor.
É necessário que o gerente/consultor compreenda esse comportamento como um
fenômeno grupal que expressa sentimentos (ou ressentimentos), conscientes ou não, que
caracterizam a vulnerabilidade dos membros do grupo que, de alguma forma, se sentem
ameaçados, ou pelo medo do que pensam que possam perder, ou pelo medo do
desconhecido ou, ainda, pelas fantasias que fazem sobre dada situação ou fato, não raro
porque lhes faltam informações e comunicações adequadas.
Se não se tem a maturidade de compreender isso como um processo, como
aspectos relevantes da dinâmica do grupo, a tendência é se entrar em uma relação contra
transferencial (aqui, o ressentimento da figura de autoridade com os liderados), o que
tende a ir para uma relação de desgaste, com impasses, caça às bruxas, aos traidores
etc., ou mesmo à queda do gerente/consultor.
Nesse processo, só o grupo tem as verdadeiras condições de resolver a situação.
Para isso, ele precisa de espaço para a confrontação honesta, a abertura para ouvir e
trabalhar as diferenças, os resíduos amontoados do desgaste das relações, dos mal-
entendidos e dos subentendidos.
 Mais do que nunca, esse processo tem que ser facilitado, o que requer dos
próprios envolvidos abertura, capacidade acurada de ouvir e de empatizar. Se assim não
for, necessitarão de uma terceira parte para ajudá-los nesse processo, o consultor interno
ou externo.

34

Ruídos

Os ruídos em grupos são a expressão não- verbal do que o grupo não está
conseguindo verbalizar. Daí por que ser tão necessário fazer a leitura do implícito, do
latente, do emergente grupal.
Os ruídos expressam a tensão latente no grupo. A medida que a ansiedade
aumenta, observa- se uma série de ruídos, tais como:
• risos nervosos e tensos diante de situação que nada tem para justificá-los, ou
altas gargalhadas frente a situações que não justificam sua intensidade;
• silêncios ruidosos, em que se tamborilam numa superfície qualquer, bate-se
ritmicamente com algo, etc.;
• todos falam ao mesmo tempo e ninguém se entende, ninguém se ouve
realmente, a comunicação fica completamente comprometida com os diálogos paralelos
e cruzados.

O Caos

O caos em grupo é o sentimento, vivido pelo grupo, de perda de tempo, falta de

produção do grupo ou de que o que está gerando não faz diferença para a situação ou o
que realiza não é de boa qualidade.
O caos em grupo pode aparecer em vários momentos. Vejamos algumas
situações nas quais isso pode acontecer.
Ele se expressa, com muita clareza, no início da constituição de um grupo ou
quando do início de uma tarefa que é nova para ele.

35

O grupo sente-se desestruturado e confuso, ora porque não tem ainda um padrão
de desempenho, ora porque as pessoas não têm experiência de trabalharem juntas, ou
ainda pela dificuldade em se organizar e estruturar para desenvolver bem a tarefa.
Quando o grupo se apresenta numa fase de grande dependência da figura de
autoridade (gerente/consultor) e espera que esta lhe determine o que deve realizar. Se
isso não acontece, o caos se instala. Ninguém sabe tomar iniciativa para ordenar ou
direcionar a situação.
Em situações de crises internas, em que lideranças ou facções se confrontam.

Aquecimento do Grupo

É compreensível, para as pessoas, que um motor precisa de um determinado

período de tempo para se aquecer e, então, chegar ao seu rendimento máximo. Assim é
com um carro, um forno, caldeira, etc.
Também é assim que funciona com os atletas que, antes de entrarem em uma
disputa, passam um bom período de tempo aquecendo-se, de modo a não entrarem
“frios” e, além de não terem uma distensão muscular, possam “entrar direto” no ritmo
(aquecidos).
Mas é difícil para o gerente/consultor entender que assim também é nas relações
de grupo.
Não raro, a gerência reclama que as pessoas, ao chegarem ao trabalho, gastam
muito tempo em conversas ou atividades improdutivas, tais como tomando cafezinho,
enquanto conversam com outras; algumas preferem dar uma olhadinha no jornal; outras
gastam tempo brincando entre si ou, simplesmente, falando de assuntos que não são
pertinentes à tarefa.

36

Deveriam entender, como entendem com os motores ou com os atletas, que, nas
relações humanas, nos movimentos de grupo, se faz também necessária a tarefa do
“aquecimento”, que se caracteriza como um instante da “tarefa afetiva dos grupos”,
como veremos em outra parte deste livro.
Essa dinâmica se impõe ao grupo em todo início de tarefa. E um movimento
natural de resistência ao trabalho que se vai iniciar. Se a tarefa a ser desenvolvida é
nova e, portanto, provoca um nível de insegurança maior, a tendência é de que o grupo
se detenha por mais tempo nesse aquecimento, mantendo-se, portanto. na “pré-tarefa”
(resistência).
Esse movimento também tende a se alongar quando os membros do grupo não se
conhecem o suficiente. Então, as pessoas precisam de um certo tempo para o
“reconhecimento do terreno em que estão pisando”.
Pode ainda o grupo estar vivendo um clima de tensão entre seus membros, o que
provoca uma reserva, pois há um nível de resistência latente, mantendo-se o grupo na
pré-tarefa.
A função do gerente/consultor ao lidar com esses fenômenos, é, em primeiro
lugar, entendê-los como tal e ter a abordagem adequada para intervir. Pois uma coisa é o
grupo estar em um movimento normal do seu próprio aquecimento e outra é este se
apresentar como a expressão de tensões internas no grupo.

37

Será a sua abordagem competente, na análise do diagnóstico, que levará a um

tipo de intervenção eficaz.

O Porta-Voz, o Implícito e o Explícito do Grupo

Nas relações humanas e, sobretudo, em grupo, muitos sentimentos são

reprimidos, outras tantas coisas não são ditas (o não-dito), algumas outras são os mal-
entendidos e/ou os subentendidos.
Essa miscelânea de emoções latentes e sempre presentes no grupo apresenta-se
de forma implícita.
Você percebe que algo está acontecendo ali por baixo que aparece de forma
implícita através de um porta-voz.
O porta-voz, portanto, é aquele que enuncia o que está latente no grupo. Ele
explicita o próprio implícito, seja de forma verbal, quando fala e representa o
pensamento do grupo ou de correntes do grupo, seja de forma não-verbal, através de
gestos, postura corporal, etc. Ele quebra, por momento, a resistência.
Isso fica facilmente visível em reuniões, em que há um nível de insatisfação
latente. Todos estão calados, mas apenas um manifesta o seu descontentamento ou
insatisfação. E isso é percebido pelo gerente/consultor como uma ação isolada daquele
indivíduo, sobretudo se está falando de algo que é “tabu”, ou seja, de algo latente que
todos sabem existir, mas que ninguém ousa “tocar” ou se expor a trabalhar.

38

Nesses casos, ou o porta-voz fica sozinho e o grupo se esconde atrás de seu

discurso, ou alguns mostram sua solidariedade, somando-se a ele.
Compreender essa dinâmica é fundamental para se lidar bem com grupos,
porque isso exige uma boa leitura do processo grupal, que é uma das tarefas de todo
aquele que tida com pessoas e grupos, sob pena de não ter nenhum papel de liderança
ria condução cio negócio que representa.

39

MOVIMENTOS DE GRUPO

Gostaria de usar uma imagem sobre o processo grupal, tal como a Terra com os
seus movimentos concomitantes de rotação e translação, e ainda espaço, gravidade,
pressão.
A dinâmica do grupo se processa em um espaço onde movimentos de vários
fenômenos se enlaçam ou entrelaçam em variados ritmos, formas, pressões, gravidade,
etc.
Vamos dar destaque aos principais movimentos, para além dos fenômenos acima
observados.

Tarefa Racional e Tarefa Afetiva

Um dos aspectos da dinâmica dos grupos é a sua passagem do racional para o

emocional ou afetivo. Grupos, por mais que se queira, não trabalham todo o tempo em
nível racional, ou seja, todo o tempo em cima de uma tarefa racional. Eles se desviam
desse percurso para falar sobre outros assuntos que, aparentemente, nada têm a ver com
a tarefa que está sendo realizada.

41

Esse procedimento (o emocional ou afetivo) ás vezes angustia alguns membros

que sentem como se o grupo estivesse perdendo tempo e tivesse saído de sua tarefa
principal (o racional).
Após algum tempo, um dos membros mais ansiosos faz, pela sua cobrança, o
grupo retomai ao seu rumo, ou seja, à sua produção (o racional do grupo).
Há pessoas que acreditam que o grupo só está produzindo quando está centrado
na tarefa racional, e não suportam vê-lo fugir para a tarefa afetiva, que consideram
perda de tempo.

Transferência e Contratransferência
 É nesse movimento de vaivém do grupo, do racional para o afetivo ou do afetivo
para o racional, que emergem os fenômenos transferenciais e contratransferências.
A transferência é a expressão de sentimentos inconscientes vividos pelos
membros de um grupo em relação à figura de autoridade, aqui representada pelo
gerente/consultor.
Esses sentimentos ora são de afeto, respeito, consideração, admiração, etc.
Diríamos, em outras palavras, que seriam sentimentos positivos em relação à figura de
autoridade.
Porém, há momentos em que o indivíduo expressa sentimentos hostis,
agressivos, irônicos, provocativos, etc., ou seja, sentimentos negativos voltados contra a
figura de autoridade que o gerente/consultor representa.

42

Embora preferencialmente a transferência esteja voltada para a figura de

autoridade do gerente/consultor, em grupo o sentimento da “autoridade psicológica”
vivido em relação aos outros membros do grupo faz com que essa mesma transferência
possa ser vivida e, portanto, transferida para os “parceiros”, aqui sentidos como as
“autoridades menores”.
Observem como aquele membro do grupo, que é percebido pelos demais como “
preferido” do gerente/consultor ou que é o seu substituto (na escola, aquele que é o
primeiro lugar, o mais estudioso ou ainda o que tem mais atenção dos professores), é
também o mais antipatizado por parte de outros membros do grupo ou é defendido por
outro segmento.
A esse movimento damos o nome de movimento transferencial.
Compreender esses movimentos transferenciais como um movimento de grupo é
de fundamental importância na relação da autoridade com o grupo, pois, se isso não
ocorre, o que tenderá a acontecer será o surgimento do conflito de poder entre gerentes e
gerenciados, consultor/cliente.
Por outro lado, a contratransferência consiste nestes mesmos padrões de
sentimentos, mas do gerente/consultor em relação a seus gerenciados / clientes.
O que, da mesma forma, complica a relação, porque, na hora em que você
“contratransfere” seus sentimentos de hostilidade, afeto, admiração, raiva, etc., perde a
neutralidade da relação, frente a você mesmo e frente ao grupo.

43

Como o uso desses padrões de comportamento é feito de forma inconsciente, é

dificil para a parte que o usa admiti-lo e sequer controlá-lo.

Dependência, Contradependência e Interdependência

Dependência

Essa fenomenologia passa por todo o processo do grupo, como se fosse uma
“espiral de cone invertido”.
O primeiro movimento tende a ser de uma profunda relação de dependência da
figura de autoridade, em que se espera que ela decida o que cada indivíduo do grupo ou
o próprio grupo deve fazer em cada etapa de seu processo ou de suas tarefas.
 Indivíduos e grupo ficam passivamente esperando e é o gerente/consultor quem
precisa definir, para eles, o que devem fazer.
Se isso não acontece, ficam irritados ou lhe creditam toda a culpa pela situação
vivida.
Se, por acaso, a figura de autoridade atende a essas expectativas do grupo ou do
indivíduo, o que tende a acontecer é um reforço a essa atitude imatura e dependente, o
que os impede de crescer e buscar o seu nível de autonomia.
Isso, apesar de ser um fenômeno típico de grupo, deve ser bem trabalhado, para
que se leve o grupo desse estágio de dependência e imaturidade para um maior nível de
maturidade e autonomia.

44

A administração desse movimento depende, em grande parte, do entendimento

do gerente/consultor em relação a esse papel.

Contradependência

É um movimento de “rebelião”, vivido por indivíduos ou grupo, na reação

libertária contra a figura de autoridade expressa de forma inconsciente.
Nesse momento, contestam, inclusive, sua autoridade, seu poder de influência.
A autoridade está em xeque e, às vezes, em xeque-mate.
É como a postura do rebelde adolescente que contesta a geração careta, os
valores obsoletos dos pais. E a confrontação necessária para a busca da identidade, da
liberdade, da maturidade, que nem sempre é compreendida pelos pais, que desejam ter o
controle completo sobre os filhos, que a eles devem obedecer incondicionalmente.
Assim também funciona a dinâmica dos grupos na empresa. Mas isso é
percebido como uma grande ameaça ã estrutura hierárquica do poder instituído.
Esse movimento de contradependência é percebido como um “movimento
instituinte”, ou seja, de contestação, de confrontação com as “autoridades instituídas”,
portanto, uma reação inaceitável, o que leva a crises gigantescas dentro do grupo, com
conseqüências desastrosas para ambos os lados, um dos quais sai chamuscado.

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A compreensão desse movimento como um fenômeno processual de grupo,

quando vivido pelo gerente/consultor de forma adequada e madura, possibilita um
grande nível de avanço nas relações do grupo com a figura de autoridade psicológica
que representa, tornando possível ao grupo viver a próxima etapa do processo, que é a
interdependência.

Interdependência

É o estágio de grupo em que o nível de maturidade relacional se instala, em que

os membros do grupo compreendem bem as suas diferenças individuais e suas
diferenças de papéis, seja com relação à figura de autoridade do gerente/consultor, seja
com relação às figuras psicológicas de autoridade, representadas pelos diversos
membros do grupo.
 O grupo vivencia um sentimento, uma atmosfera de co-responsabilidade, de
compromisso interno com o seu próprio destino, não precisando de uma liderança para
determinar o que tem de fazer, tampouco necessitando competir com ela.
É, com certeza, a fase mais produtiva de um grupo, em que se vive uma
atmosfera de muita aceitação interpessoal, com vivo impacto positivo na tarefa e na
qualidade das relações e do produto, com conseqüências no aumento da produtividade.

46

Como dinâmica é processo portanto movimento, se um grupo tem a

possibilidade de vivenciar, de forma qualitativa, todas essas fases, não quer dizer que
ele, ao chegar à última, aí se instale e daí não saia mais. Pensar dessa forma é negar o
processo.
Para efeito de ilustração, o movimento do grupo funciona como um “cone de
base invertida”, em que, a partir do “cume invertido”, uma espiral passa por dentro dele
e, a cada movimento completo dessa espiral, toda essa gama de movimentos e
fenômenos tem o seu fórum.
Compreender esse processo em termos cognitivos e comporta-mentais é uma
atividade inerente ao papel da gerência e da consultoria de processo, para bem
administrar o desempenho do grupo.
Aqui, esboçamos apenas alguns poucos fenômenos e movimentos do processo
grupal, e temos a certeza de que sequer iniciamos. Esse é o seu trabalho, a partir de
agora.

Fases do Processo de Grupo

Esse é, talvez, um dos assuntos mais estudados na dinâmica dos grupos em que
os autores desenvolvem, através de suas observações, suas próprias taxonomias.
É o enfoque do autor, mais do que o processo, que dá a referência a essa classificação.
Assim, é sua preferência pessoal, num determinado momento, que lhe permitirá usar
uma referência teórica para servir de guia na observação do grupo, se quisermos
simplificar a questão.

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Para efeito didático, vamos trabalhar em cima de apenas um roteiro, mas você
pode, ao consultar a bibliografia, encontrar referência a esse assunto em diversos
autores ali mencionados.
Usaremos a taxonomia de W. Shultz, que refere ter o grupo quatro fases no seu
processo evolutivo, como veremos a seguir.

Fase da Inclusão

Este ciclo se apresenta sempre no momento inicial do grupo, quer porque o

grupo é novo e os participantes ainda não se conhecem, quer porque se apresenta em sua
fase inicial, mesmo que os membros do grupo já tenham um convívio. Desse modo,
mesmo quando o grupo já se conhece, no início de qualquer atividade, precisará de um
certo tempo para se concentrar nessa etapa que, na verdade, consiste no
“reconhecimento do terreno”.
 O que passa de modo subliminar é o desejo de cada participante se sentir aceito e
respeitado, como membro do grupo.
Quanto mais o grupo é desconhecido, mais essa fase se apresenta demorada,
porque a relação de confiança não está consolidada.
Observa-se claramente, pelo nível da comunicação, quando não é o silêncio de
tensão que se vive, que são poucos os que se expõem e falam e, quando o fazem, é com
grande cautela ou versam sobre assuntos banais.

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Aqui, parece haver uma verdadeira perda de tempo, com assuntos que
aparentemente nada têm a ver com a tarefa e, não raro, o grupo tem o sentimento de que
está perdendo tempo e deixando de produzir.
Esse sentimento, apesar de ser vivido pelo grupo, também o é pela gerência ou
pelo consultor inexperiente.

Fase do Controle

Este ciclo se apresenta muito conturbado, porque, se de um lado o grupo não

consegue angariar toda a confiança dos seus membros, por outro há uma imensa
dificuldade na comunicação.
Isso se deve a dois motivos: a inabilidade e a insensibilidade dos participantes ao
respeito mútuo. Além disso, há grande disputa pela liderança, pelo desejo inconsciente
de dominar ou, pelo menos, de não se deixar dominar ou ser dominado.
Nesse processo, há muitas disputas pessoais, dentro do grupo, pela liderança,
com freqüência com o surgimento de facções e subgrupos que criam coalizões
momentâneas.
Esse processo de controle ora se dá entre os membros do grupo (transferência
múltipla de grupo), ora se dá com a figura do facilitador, buscando disputar a sua
liderança (contradependência).
Esses são momentos que devem ser sempre bem compreendidos e manejados pelo
facilitador do grupo, nesse caso o gerente/consultor.

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Fase da Afeição

Este é o ciclo de maior produtividade do grupo, pois, nesse momento, avançou

na sua relação de confiança mútua, O grupo apresenta um alto nível de respeito, de
aceitação dos seus membros, tolerando-se as diferenças individuais.
O grupo torna-se, nesse momento, construtivo, interdependente, sinérgico e
afetivo entre si, o que tende a levá-lo a uma alta criatividade e produtividade.

Fase da Separação

É o momento terminal do grupo, quer porque este não se verá mais, uma vez que
termina sua missão ou seu tempo de vida útil, quer porque está terminada a tarefa do
dia, ou ainda porque houve mudanças dos seus componentes, não importando aqui quão
significativos sejam esses componentes.
 É evidente que, se o membro afastado é percebido pelos outros como de alto
valor e significado, sua saída desestabiliza, momentânea e significativamente, o grupo,
que passa a ter uma outra dinâmica com sua ausência.
Quanto maior for o nível de envolvimento afetivo do grupo, maior o estado de
coesão grupal e o seu término, sobretudo se for uma separação terminal, mais sofrido e
doloroso será.
Esse momento envolve uma dinâmica interessante. Ou, para evitar a dor, se tem
um aparente comportamento de indiferença, de desinteresse, ou emergem intensos
sentimentos de hostilidades para com as situações mal resolvidas ao longo do caminho.

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Os sentimentos negativos passam a prevalecer, como a negar o afeto ainda vivido, e a se

rejeitarem os membros do grupo. Evita-se, com isso, viver a perda da separação afetiva,
camuflando-a com sentimentos de hostilidade e agressão.
Observem como, nas questões das aposentadorias, algumas pessoas rejeitam
comemorações. Outras saem brigadas com a empresa. Nos términos de curso, como se
briga próximo às festas de formatura! Nas separações conjugais, o impasse leva a um
alto nível de irracionalidade nas relações entre pessoas que partilharam sua intimidade
por tanto tempo.
Não é raro o grupo partir para sentimentos de hostilidade e agressão à figura do
gerente/consultor, impingindo-lhe toda responsabilidade por tudo que não foi
suficientemente esgotado no grupo ou pelo grupo. Procura, assim, se eximir de toda
responsabilidade pelo que tenha sido vivido ou realizado pelo grupo e transfere a sua
para as figuras de autoridade. E uma recaída na relação de dependência.
Se o grupo é superficial em seus sentimentos afetivos, o vivido é uma euforia,
algazarras, brincadeiras, piadas, etc. Nesse momento, o que se observa são as trocas de
listas com endereços e telefones para novos contatos, às vezes contritas intenções de
planejar novos encontros para fazer o grupo não morrer, etc. Desse modo, nega-se a
morte do grupo.

51

FIGURA

52

TRANSIÇÕES VIVIDAS PELO GRUPO DURANTE A MUDANÇA

A magia do grupo é a sua dinâmica, que também é a sua riqueza, visto que
reflete o processo, que é o próprio movimento da mudança. Ao FACILITADOR do
grupo cabe bem interpretá-la, pois este é o seu papel.
Enfrentar e confrontar com a sua própria mudança é o desafio que evoca no
grupo sentimentos difusos de angústia e ansiedade que encobrem o medo das perdas e
do perigo frente ao desconhecido, ao mesmo tempo em que o atrai pelas perspectivas de
ganhos e esperanças com as quais a oportunidade parece acenar.

Medo das Perdas e do Desconhecido

Movimento de Rejeição: Humilhação e Desqualificação

 As situações que são percebidas como perigo são sentidas com desconforto.
Dessa maneira, as pessoas tendem a reagir frente a elas, em um primeiro momento, com
um sentimento de rejeição, e, a seguir, com desconfiança.

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Diante de situações de mudança, as pessoas e o grupo tendem a ter um

sentimento de rejeição. Isto é tão mais verdadeiro quanto maior for a mudança de
paradigmas, porque pelo menos quatro variáveis estão aí envolvidas:
a) a mudança para um novo valor não é absorvida pelas pessoas, e isto tanto
mais será verdadeiro quanto mais o novo valor for de encontro às suas velhas crenças.
b) por ir de encontro às velhas crenças consolidadas, as pessoas não são capazes
de perceber a nova realidade senão como algo ameaçador que deve ser evitado.
c) a dificuldade de perceber a nova realidade gera distorções da percepção,
levando a pessoa a julgar e até a perjurar, sem base na realidade ou na informação.
d) falta de informações sempre é outro elemento bloqueador e aumentador da
rejeição.
Se a mudança se apresenta de forma intensa, pega as pessoas em estágio de
estupor. Elas e o grupo têm uma catarata mental, o que de fato lhes impossibilita
enxergar com clareza o que se passa.
Os fenômenos mais visíveis que caracterizam este momento são: apatia,
desinteresse, hostilidade, descrença, defesa exagerada do status quo. Como sistema de
defesa frente à incapacidade de perceber a nova realidade, as pessoas tendem a partir
para a humilhação dos outros envolvidos no processo da mudança, adotam um
comportamento de desqualificação sobre aqueles que estão envolvidos com o novo,
como uma forma de agressão defensiva.

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Só para lembrar, vejamos através de décadas as desqualificações que foram

vividas pelos homens que quebravam as regras do status quo: na década de 60, o uso
dos cabelos longos: na de 70, usar cuecas tipo “zorba” e não tipo “samba-canção”, ou
andar com bolsa a tiracolo. Em meio à década de 80, o uso de brincos na orelha. Isto
apenas para assinalar mudanças de hábitos nas vestimentas.
Implementar uma mudança que envolve novos paradigmas implica considerar
todas estas reações em cadeia vividas pelo grupo, que são caracterizadas como a fase da
rejeição, que envolve a depreciação, a humilhação e desqualificação.

Movimento de Contestação: Desconfiança

Maior a mudança de paradigmas, maior tenderá a ser a rejeição, visto que este
novo paradigma impactará no quadro de referência de valores das pessoas, dificultando
sua visão da nova realidade, a não ser através do filtro de suas percepções e valores, o
que necessariamente leva a distorções de percepção.
Esta filtragem se faz de forma inconsciente, portanto involuntária. Como se
torna difícil para a pessoa ver a nova realidade, derivam daí muitas fantasias, muitas
distorções da situação, que nada mais são do que defesas para justificar os padrões dos
antigos valores, comportamentos crenças, condicionamentos, etc.
55

Assim, seu padrão de comportamento passa a ser de desconfiança, e cada vez

mais se prende ao passado. Para corroboras este comportamento, emergem muitas
fofocas, muitas injúrias e distorções da realidade como forma de justificar os
preconceitos frente ao novo.
Acreditando-se nestas informações distorcidas, alivia-se a pressão de imagem
que a pessoa vivencia. Pois, no fundo, ninguém quer se perceber como resistente às
mudanças.
O sentimento de desconfiança é a grande autodefesa que o grupo, ou a pessoa,
usa na sua proteção contra as mudanças.
Porém, há de se convir que a desconfiança já é gerada por um sentimento de
incerteza, ou seja, uma situação que não está esgotada, mas algo abala algumas
convicções anteriormente não questionadas.
Este movimento interno ao grupo passa a gerar pessimismo, depressões, angústia
ou ansiedade, que cada membro acredita estar vivendo sozinho. Para não se expor, passa
então a negar sua própria vivência, o que é mais gerador de tensão.
Alguns fenômenos de contestação são bem visíveis nesta fase do processo
grupal, tais como:
• alto nível de somatização;
• irritação e brigas internas no grupo;

56

• hostilidade aberta ou velada a outros grupos, sobretudo àquele considerado

como agente ameaçador;
• agressões veladas ou abertas às figuras de autoridade;
• hostilidade à figura do consultor/gerente/facilitador de grupo, que no fim
corporifica a representação dos valores da mudança.
Para se investir na implementação da mudança, há que se considerar estes
sentimentos, e bem compreendê-los como uma fase de contestação.

Oportunidades: Perspectiva de Ganhos e Esperança

Movimento de Aceitação: Busca e Exploração

A visão de oportunidade atrai um sentimento de esperança, levando o grupo por

algum tempo à busca e exploração dos diferentes ângulos da nova situação.
Compreendida agora como oportunidade, neste momento o grupo buscará o
compromisso e o comprometimento dos participantes para a implementação da
mudança.
Como vimos, o aumento de tensão é bem característico do movimento de
desconfiança, mas o grupo, como a pessoa, não pode viver acumulando tensão e, assim,
terá de drená-la, um pouco que seja.

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A busca, a exploração, é o caminho libertador dessa energia acumulada.

 O grupo passa então a averiguar as novas hipóteses, procura agora referências no
ambiente externo, procura entender o futuro, começa a abrir brechas, fendas que lhe
oportunizem visualizar como será este “novo futuro”, esta realidade que chega.
Mas a incerteza ainda é a característica desse momento vivido pelo grupo. E
como as certezas anteriores estão abaladas porque se perdeu o quadro de referência, que
anteriormente consolidava a forma de viver do grupo, o que se observa é o caos, o
vazio, o “nada”.
Aí está o ponto de ruptura, a perda do cordão umbilical que nutria os antigos
valores, que oferecia a segurança e a certeza da vida intra-uterina tão agradável,
aconchegante e segura. As coisas já não serão tão estruturadas e estruturantes, portanto
tão seguras como antes.
Agora é nascimento ou morte — eis o conflito existencial do ser humano.
O grupo terá de sair da indefinição e se expor. Vai da pesquisa ao teste, deste
para a experimentação e ação. Sente, toca, cheira, ouve, vê e se redireciona na busca de
novos modos de ser, de viver como grupo.
Aqui se vêem alguns fenômenos:
• a busca do processo de identificação, ou seja, quem tem pensamentos, valores,
crenças e objetivos similares se aproximam;

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• emergem os subgrupos, definem-se as maiorias e minorias;

• a pressão para que todos, rápido, possam aderir ao projeto de mudança que se
instala — é a pressão para uniformização.
Neste movimento, em um novo território, o grupo precisa de um mapa e uma
bússola que o norteiem. E o espaço que se precisa para que as lideranças possam
emergir canalizando e polarizando a energia na consolidação dos novos valores, e assim
vai se instalando a fase de aceitação.

Movimento da Transformação: Compromisso e Comprometimento

O grupo aprende, cresce com sua experiência e muda pelas responsabilidades

que passa a adotar uma vez internalizado o novo valor da mudança.
Internalizado o novo valor, o grupo se sente responsável pela reconstrução de
sua nova forma de ser e fazer as coisas.
Este desafio leva à emergência do comprometimento, que passa a ser missão de
cada componente do grupo.
Tanto maior tenha sido a internalização desses novos valores por todos os
componentes do grupo de forma consistente, tão maior será sua crença e esperança em
um viver melhor.

59

Este momento é de alto significado para o grupo, e para cada participante de per si,
porque só quando se tem um significado, só quando se é significante, se tem um sentido
para a vida.
Um grupo precisa ter um significado para si próprio, precisa ser significante —
ter um sentido, para poder bem cumprir a sua missão.
Cada pessoa, cada participante, além de precisar sentir isto como um membro
pertencente àquele grupo (sentimento de pertencimento), também precisará viver o seu
próprio sonho, seu significado nesta trajetória. Se isto não ocorrer, sua motivação estará
comprometida no processo de implementação da mudança, porque ninguém gosta de ser
massa de manobra, nem mesmo os alienados e indecisos.
O valor da mudança tem que passar internamente em cada membro do grupo,
como algo de significativo para ele, o que o leva a ter novas esperanças, a acreditar que
pode realizar seus desejos, projetos e sonhos.
Só aí se compromete, porque sua motivação não está alhures (como muito se
deseja nos projetos de mudanças organizacionais), ele próprio faz parte do sentido, do
que lhe dá sentido.
Quando assim se sentem os participantes de um grupo ante as mudanças, estas se
fazem rápidas e superam-se as tensões e desconfortos anteriormente vividos.
É nesta fase do processo de mudança que se percebe o movimento sinergético, o
desejo de pertencimento através da alta colaboração.

60

O grupo transforma-se em uma Equipe, atuando em uníssono momentânea e

situacionalmente. Este é o momento da fase de transformação, a mudança foi então
absorvida.
Instala-se, pois, vagarosamente, um novo status quo, e inequivocamente, creia,
tudo irá se reiniciar.
Isto é grupo, e grupo é processo.

61

FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO GRUPO

Em Nível da Organização

A existência de grupos nas organizações se dá ora por uma ordem natural, ora
pelo surgimento da necessidade de realização de projetos específicos. De um modo ou
de outro, os grupos têm funções que ajudam a organização a alcançar suas necessidades
de efetividade. Vejamos abaixo algumas dessas funções mais significativas:

Os Grupos são uma Maneira de se Executar Tarefas que não Poderiam ser Levadas a
Cabo por Indivíduos Trabalhando Isoladamente

Se uma tarefa tem grande impacto na organização, a tendência é que esta seja
realizada pelo grupo, e não por indivíduos. Tal prática ajuda na qualidade da decisão
bem como no processo de implementação, já que passa a ser vista como uma idéia de
grupo e não de um individuo.
Tarefas complexas costumam ser desenvolvidas por grupos, o que propicia uma
maior riqueza no resultado, ganhos de produtividade e freqüentemente de maximização
de tempo.

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Os Grupos Possibilitam a Maximização dos Talentos

 Por melhor explorar as habilidades de cada membro, favorecem a criatividade, o
empenho para o desejo de auto-realização. Tais condições deixam o grupo amplificar
seus próprios recursos, ao mesmo tempo em que permitem a ele utilizar uma maior
dimensão dos talentos de cada um.

Os Grupos Favorecem um Maior Número de Diferentes Visões Quando na Análise do

Processo Decisório

Tal oportunidade só vivida em grupo permite a análise de diferentes ângulos, o

que não seria possível ao individuo isoladamente. Embora o processo decisório em
grupo possa ser gerador de conflito e até mesmo de “caos”, ao mesmo tempo propicia
um maior número de adesões, pelo fato de se terem trabalhado diversos pontos de vista
dos participantes.

Os Grupos Favorecem a Obtenção da Qualidade Quando Estão Centrados no

Conceito de Cliente Interno e Externo

Os grupos tendem a ser sensíveis a demandas de outros grupos, quando se

encontram na fase da interdependência. Deste modo, concentram-se em sua sinergia
para obter o melhor resultado, que crie satisfação para todos os envolvidos na situação.

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Os Grupos São Facilitadores do Processo de Identificação e Duplicação do

Comportamento Individual Dentro de um Sistema Social mais Amplo

Independente dos padrões e procedimentos explicitados pela organização, os

grupos servem de sistemas de regulação para seus membros, têm suas próprias normas
internas, de modo geral implícitas, mas que são claramente decodificadas pelos
membros do grupo. Afastar-se desse modelo é correr o risco de ser punido, alijado ou
defenestrado pelo grupo.
Quanto maior for o tamanho do grupo, maior tenderá a ser a força de referência
sobre o participante. Assim, estar em conformidade com o grupo é ter a certeza de que
será reconhecido ou de alguma forma recompensado por ele.
Maior a força de identificação do indivíduo com o grupo, maior será a necessidade que
terá de ser aceito e estar conforme com aqueles procedimentos.

Os Grupos São Forças Propulsoras nas Mudanças Organizacionais, Ajudando na

Implementação das Mesmas

Pela força que tem sobre o comportamento e a atitude dos seus membros, o
grupo pode conseguir apoio e adesão para a realização das mudanças.

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Quanto maior for a atração que um grupo exerce sobre seus membros, maior
será a sua força de influência sobre estes membros, e portanto maior será a colaboração
que os participantes oferecerão no apoio às mudanças.
Os Grupos, Transmitindo aos Novos Membros as Crenças e os Valores que
Caracterizam a Cultura da Empresa, Asseguram a Estabilidade da Organização

A preservação de uma identidade, obtida através de um certo nível de coesão

grupal, terá que estar centrada em um conjunto de crenças e valores que sejam
mobilizadores de seus membros.
Tal processo assegura que os novos membros desenvolvam atitudes e crenças
“corretas” sobre a organização. Isto gera uma ação estabilizadora para a empresa. Mas
tal prática, se de um lado é a preservadora do status quo, da manutenção da
continuidade, de outro, e por estas mesmas razões, problematiza as possibilidades de
mudanças mais rápidas ou mais profundas.

Em Nível da Pessoa

Indivíduo não vive isolado, por natureza. Para sua sobrevivência, tem que ser
gregário, vivendo em grupos. E aí onde constrói a sua imagem, onde estrutura a sua
personalidade, onde busca e encontra as suas referências.
Simplesmente no isolamento, ou não cresce ou não é pessoa.
O grupo, pois, é de vital importância para o crescimento e desenvolvimento do
indivíduo como pessoa.

66

Passamos agora a oferecer algumas funções que o grupo tem para os indivíduos.

Os Grupos Ajudam as Pessoas a Aprenderem o Ambiente Organizacional

Diante de situações consideradas como novas, cada pessoa procura testar o

ambiente de modo a que possa se comportar e se sentir confortável na situação. Age da
seguinte forma: “o que aconteceria se...”.
Entretanto, se as condições potenciais do teste podem indicar uma conseqüência
negativa, a pessoa prefere “ouvir” as referências e os conselhos dos membros do grupo,
para melhor se orientar na situação.
Tal atitude também é válida para situações em que a pessoa levaria muito tempo
para tirar suas próprias conclusões.
A tendência das pessoas e dos grupos é valorizar a estabilidade e uniformidade
dos seus pontos de vista, porque isto preserva a segurança e a tranqüilidade interna do
grupo; desse modo elas gentilmente aquiescem em dar estas referências que servirão de
elemento de facilitação da integração da pessoa no grupo.
Dessa maneira, os grupos são muito úteis para que seus membros aprendam
rapidamente como funciona o ambiente organizacional.
Também favorecem a compreensão do que sejam situações difíceis, importantes
e significativas, estabelecendo parâmetros para todos os seus membros.
Estes parâmetros passam pela regulagem de formas e expressões permitidas no
processo de comunicação (linguagem, piadas, etc.); pelo modo de apresentação
(vestuário, apresentação pessoal); e até regras implícitas de comportamento (para se
obter uma nova promoção ou um cargo).

67
Os Grupos Ajudam as Pessoas a Aprenderem Sobre si Mesmas

De fato, os grupos servem para cada um de nós não só como fornecedores de

informações externas, mas também para nos oferecer referências sobre nós mesmos.
Podemos compreender até que ponto estamos “agradando” ou não o ambiente.
A inferência obtida sobre o nosso padrão de comportamento através do grupo
servirá de sistema de auto-regulação. Desse modo, podemos concluir que é através do
grupo, e só através dele, que obteremos e formaremos a nossa auto-imagem.
Em função de como nós atendamos as expectativas internas do grupo, ele será
um elemento aumentador de uma alta ou baixa estima para cada um (le seus membros.

Os Grupos Ajudam as Pessoas a Desenvolverem Novas e Diferentes Habilidades

Os grupos ajudam seus membros a adquirirem novas habilidades, sejam elas

operacionais ou interativas.
Estas formas de aprendizagem podem se dar de maneira formal, tal como a
participação em atividades de treinamentos específicas, como um treinamento em
serviço, ou a participação em um treinamento em sua atividade operacional, para a
aquisição de novas habilidades operacionais.

68

Ou ainda quando em treinamentos de desenvolvimento pessoal, de

administração de conflitos, etc., para a aquisição de habilidades interativas.
O grupo também desenvolve tais habilidades através de feedback, oferecendo ao
participante informações sobre o seu desempenho e sua aceitação.
Esta necessidade de compartir habilidades e competência será tanto maior
quanto mais sejam estes grupos de trabalhos.

Os Grupos Ajudam as Pessoas a Obterem Recompensa e Reconhecimentos que não

Estarão Disponíveis a Ele Individualmente.

Participar de certos grupos ou eventos pode levar o individuo a se destacar de

uma maneira que ele não teria se não estivesse dentro do grupo.
Isto pode ser feito com o objetivo de atender certos interesses pessoais, tal como
se associar a um sindicato, uma dada associação, de modo a obter certos ganhos com
isto.
Pode também participar de corais, teatro CIPAs, de modo a obter um
reconhecimento que não teria no anonimato de sua profissão.
Ainda pode se filiar a causas, como a algum grupo que desempenha uma
campanha meritória a favor de... recebendo o reconhecimento público.
Ou simplesmente participar de grupos-tarefas, como círculos de controle da
qualidade, atividades de reengenharia, etc.
Quanto maior for o reconhecimento social desse grupo, pertencer a ele dará ao
participante o sentimento de status e reconhecimento social.

69

Os Grupos Satisfazem Certas Necessidades Importantes da Pessoa

 As pessoas precisam ser atendidas em certos tipos de necessidades sociais para
ter um sentimento interior de adequação. Como o ser humano precisa viver em
contextos sociais, ele precisa não só ser aceito, mas se sentir querido e amado em seus
grupos de referência.
Quando vivenciam as situações de rotina, os membros do grupo parecem não ter
muito clara a importância do atendimento dessas necessidades:
porém, se vivenciam uma situação de dificuldade, a necessidade de apoio parece ficar
muito evidente e clara neste momento.

Os Grupos são Fontes de Significado para as Pessoas

As pessoas precisam ter um sentido para o que fazem e para as suas vidas. Como
o ser humano não é uma ilha, ele precisa viver não só o sentimento de pertencimento,
como o de significância.
O grupo oferece a oportunidade à pessoa de encontrar dentro dele um bom
fórum para desenvolver ações que a levem a dar um significado a sua existência.
Este sentido de significado é o motor motivacional para a auto-realização. O
referendo e o reconhecimento do grupo são o combustível de apoio e animação de auto-
sustentação para a busca do sentido de êxito, do sentimento de realização.

70

EXERCÍCIOS E PRÁTICAS PARA ATUAR EM GRUPOS

A prática cio trabalho em grupo requer a dedicação de um contínuo estudo para

podermos deter os fundamentos científicos sobre este campo da psicologia social, a
dinâmica da personalidade e deste homem inserido em sua origem, a antropologia.
Mas é no operativo do grupo que podemos contribuir verdadeiramente com a sua
dinâmica e riqueza. Neste percurso temos de um lado a nossa própria construção e
criatividade; do outro, o empréstimo construções coletivas de que vamos nos
assenhorando com o decorrer do tempo, do magnífico trabalho criativo de outros
profissionais.
Muitas práticas e exercícios aqui contidos estão dentro desse caminhar. Se não
fazemos referências bibliográficas a seus autores, não é por descaso científico, mas sim
por desconhecimento de suas fontes. Embora este empréstimo até possa ser questionado
pelo rigor científico, é um saber que se duplica na prática da Dinâmica de Grupo.

71

Bem antes de ser considerado um desrespeito ao autor, é uma forma de

assimilação de ricas práticas, que passam a ser internalizadas e usadas “nas dinâmicas
de grupo”. Perde-se o autor, ganha-se em mais atores, que duplicam o vivido,
transformando a teoria na prática da vida.
É no campo operativo que se desenvolve o grupo, ou seja, é no fazer, na ação,
que ele cresce ou se destrói. Ao facilitador de um grupo compete, passo a passo, ir
fazendo a leitura do que ocorre de modo explícito e implícito em um grupo. A
compreensão de sua dinâmica permite uma leitura que o possibilita, se assim o desejar,
intervir no processo, criando novas possibilidades para o grupo.
 Tal papel é como o de um médico diante de uma radiografia ou tomografia: é
preciso saber fazer a leitura para poder desenvolver o diagnóstico para posteriormente
interferir no processo.
Oferecemos neste capítulo alguns exercícios e técnicas para ajudá-lo ora na
condução da tarefa racional, ora na condução da tarefa afetiva do grupo.

Trabalhando o Processo de Comunicação

A Estória de Miguel

1 — Você dará a cada participante uma cópia desta estória, ele lerá e responderá
individualmente.
2 — Subdivida o grupo em subgrupos de 5 pessoas, que devem analisar suas
respostas e agora definir por consenso o novo resultado do questionário, fazendo um
gabarito do grupo. O tempo médio é de 60 minutos.

72

3 — Ao término do tempo, você deve entregar o gabarito com as respostas

corretas, para que cada um possa fazer a análise de seu desempenho individualmente e
do resultado do grupo.
4 — Em plenária, devem ser analisadas as questões da subjetividade da
percepção, as questões psicológicas nas relações, a competição, as inabilidades
interativas, etc.. ouvindo-se de início o próprio grupo.
Deve ainda ser trabalhada a questão da sinergia grupal, observando-se o maior e
o menor desempenho individual, correlacionado com o desempenho do grupo, para se
ver se houve ou não a sinergia grupal.
Página 1 — Instruções.

Instruções

Leia a estória e faça de conta que tudo é verdade. Não é preciso decorá-la, pois
você pode voltar a ela a qualquer tempo que queira. Leia as instruções numeradas sobre
a estória e depois decida se a afirmativa é verdadeira — “V”, falsa — “F” ou
questionável — “?“, circulando a resposta definitiva.

73

Estória

MIGUEL, GERENTE DA “ABC” EM RECIFE, PERNAMBUCO,

TELEFONOU PARA O GERENTE DE DISTRITO “ABC”, PEDRO.
NO DECORRER DESSE TELEFONEMA, MIGUEL DISCUTIU A
POSSIBILIDADE DE PEDRO ADMITIR UM CIDADÃO DE NOME ARNALDO
COMO ESTAGIÁRIO DE VENDAS. MIGUEL INFORMOU A PEDRO QUE LHE
HAVIAM DITO QUE ARNALDO TINHA SE FORMADO RECENTEMENTE.
PEDRO GARANTIU A MIGUEL QUE ARNALDO SERIA ENTREVISTADO.
Página 2 — Questionário

Afirmações sobre a Estória

1 — Miguel telefonou para Pedro V F?
2 — Miguel e Pedro estavam em cidades diferentes V F?
3 — Pedro iniciou a conversa sobre Arnaldo na sua discussão telefônica com Miguel V
F?
4 — A estória não afirma se Arnaldo foi qualificado como estagiário de vendas V F?
5 — Arnaldo é recém-formado V F?
6 — Pedro prometeu entrevistar Arnaldo V F?
7 — Pedro é responsável pelas vendas de equipamento no seu Distrito V F?
8 — Miguel é o gerente da filial “ABC” na Divisão DP V F?
9 — Na sua conversa com Pedro, Miguel discutiu sobre um jovem de nome Arnaldo V
F?
10 — Miguel não disse nada a Pedro do que tinha ouvido sobre Arnaldo V F?
V F?

74

11 — Miguel assegurou a Pedro que ele entrevistaria Arnaldo V F?

12 — O teor da estória é que um homem telefonou para outro para recomendar V F?
13 — Pedro e Miguel discutem sobre um recém- graduado de universidade chamado
Arnaldo V F?
14 — Embora Miguel tenha recomendado Arnaldo, a estória não diz claramente se
Miguel tinha reservas sobre as qualificações de Arnaldo, como estagiário de vendas V
F?
15 — Miguel é um gerente “ABC” V F?
16 — O propósito do telefonema de Miguel era discutir a possibilidade de Pedro admitir
Arnaldo como estagiário de vendas V F?
17 — Pedro e Miguel não discutiram a possibilidade de admitir Arnaldo como
“treinando” de vendas V F?
18 — Miguel acabou de ser informado que Arnaldo formou-se recentemente V F?
19 — A estória não afirma que Pedro vai admitir Arnaldo V F?
20 — No curso de sua ligação telefônica, ao seu superior, Miguel não discutiu a
possibilidade de Pedro admitir Arnaldo V F?

Página 3 — Gabarito

Esta página de gabarito é entregue separadamente, logo após a conclusão do

trabalho do grupo, para efeito de correção dos resultados individuais e de equipe.

75

Gabarito
1 — V — A afirmação é explícita no texto.
2 — ? — Não se tem esta informação objetiva no texto.
3 — ? — Fala-se: “no decorrer desse telefonema”; não se sabendo quem realmente
iniciou o diálogo.
4 — V — No texto não se diz que Arnaldo foi qualificado como estagiário de vendas.
5 — ? — A estória diz: “haviam dito que Arnaldo tinha se formado recentemente”, não
há entretanto urna afirmativa.
6 — ? — Pedro garantiu que Arnaldo seria entrevistado, mas não há evidências de que
ele pessoalmente o faria.
7 — ? — Pedro é gerente. no texto nada afirma que ele seja responsável pela venda de
equipamentos.
8 — ? — Não se tem informação de que ele seja da Divisão DP.
9 — ? — Discutiram a possibilidade de admitir Arnaldo, não se sabendo realmente se
Arnaldo é jovem ou não.
10 — F — Miguel informa que soube ser ele recém-formado.
11 — F — Foi Pedro quem garantiu que Arnaldo seria entrevistado.
12 — ? — Não se sabe se este foi o objetivo principal: “recomendar um terceiro”.
13 — ? — Não se tem certeza de que Arnaldo é recém-formado, tampouco se em
universidade.
14 — V — No texto não está claro se há reservas, ou não, sobre a qualificação de
Arnaldo como estagiário de vendas.
15 — V — Sim, Miguel é gerente.
16 — ? — O fato não é claramente expresso no texto. Observe: “no decorrer desse
telefonema”.
17 — V — Isto não está escrito no texto.
18 — ? — Não se sabe se “acabou de ser”, apenas que “haviam lhe dito”, mas não se
sabe quando.
19 — V — No texto nada fica confirmado em relação ao caso.
20 — ? — Não está explícito que é uma ligação superior e subordinado.

76

Feedback Estruturado em Grupo

Tem como objetivo trabalhar as pessoas para melhor se abrirem a uma

comunicação mais franca e desprovida de bloqueios. Serve também para iniciar
atividades de administração de conflitos em grupo.

Instruções

É importante que todos do grupo recebam e dêem o feedback a cada um dos

participantes. Este trabalho, porque demanda tempo, deve ser feito com grupos
pequenos, ou ampliando-se uma carga horária compatível, se o grupo for grande.
1 — Cada pessoa recebe um número de formulário correspondente ao número de
participantes, devendo preenchê-lo individual e silenciosa- mente.
2 — Voluntariamente a pessoa vai receber o feedback de todo o grupo, que lhe
entrega a folha preenchida posteriormente.
3 — Cada pessoa ao dar o feedback deve explicar a sua percepção ou
sentimento.
Atenção: Só se deve trabalhar com grupos de tamanho reduzido, ou dividi-los
em subgrupos de no máximo 5 pessoas.

77
Feedback Estruturado em Grupo
 Você teve oportunidade de interagir com _________. Baseando-se em fatos,
caracterize, fazendo o seu registro abaixo, o modo como você o percebe.

01. seguro de si [ ]
02. indiferente [ ]
03. sofisticado[ ]
04. sereno [ ]
05. caloroso [ ]
06. inseguro [ ]
07. ousado [ ]
08. competente [ ]
09. discreto [ ]
10. conveniente [ ]
11. persuasivo [ ]
12. dependente [ ]
13. inábil [ ]
14. tenaz [ ]
15. enérgico [ ]
16. indiscreto [ ]
17. conservador [ ]
18. obstinado [ ]
19. afetivo[ ]
20. desinteressado [ ]
21. arrogante [ ]
22. confrontador [ ]
23. frio [ ]
24. conciliador [ ]
25. meticuloso [ ]
26. entusiasta [ ]
27. colaborador [ ]
28. alienado [ ]
29. cortês [ ]
30. consciente de si [ ]
outros:

Feedback Semi-estruturado

Esta atividade visa desenvolver no grupo a abertura e a franqueza de forma

respeitosa dentro de uma linha construtiva, na relação com o outro. Portanto, o grupo
deverá ser trabalhado em consentir na vivência. Você precisará de um flip chart e
pincéis atômicos.

Instruções

Os grupos devem ser pequenos, ou subdivididos em número de 5 a 6 pessoas.

78

O voluntário deve ir até o flip chart, e ouvir e anotar, sem fazer perguntas, as
observações que todos do grupo têm sobre ele.
 Os comentários devem ser feitos em pequenas frases, ou simplesmente com uma
palavra que reflita o sentimento, expectativas ou emoções que o participante tem sobre
ele. Cada participante pode falar quantas vezes ache necessário, mas é importante que
todos se pronunciem. Neste trabalho o grupo deve expressar tanto aspectos positivos
quanto os que se fazem necessário mudar. Neste processo de feedback, as frases ou
palavras centradas nos aspectos positivos e nos desejáveis de mudança devem estar
quantitativamente equilibradas.
Sugere-se que cada participante tenha em torno de 25 frases ou palavras, para os
seus aspectos positivos, e outras tantas para os que o grupo tem de expectativa de
mudança.
A pessoa que recebe o feedback deverá solicitar apenas esclarecimentos sobre
certas frases ou palavras, para ter claro o sentido do que foi dito, mas nunca deverá
refutá-las, visto que o objetivo é processar o conteúdo do que lhe foi apresentado pelo
grupo.
Ao término do trabalho, o participante deve retirar do cavalete as páginas
contendo o seu feedback, levando o material para futuras análises e reflexões.
Um por um todos do grupo devem passar pelo mesmo procedimento. O tempo
médio para cada participante é de 45 a 60 minutos.

79

PAREI AQUI

Trabalhando os Sucessos do Passado para Novas Arrancadas Instruções

1 — Cada pessoa deve preencher individualmente as partes 1 e 2 do exercício.
2 — Reúne-se em grupo e decide por quem começar.
3 — Refere como se sentiu fazendo o exercício, seus momentos de satisfação e suas
dificuldades.
4 — Partilha com o grupo sua experiência. Orienta-se que se tenha abertura para
trabalhar todo o exercício, mas as pessoas estarão livres para colocar apenas o que
queiram.
5 — O grupo ouvirá e posteriormente dará o feedback, sempre buscando a edificação da
pessoa.
6 — Todos devem passar pelo exercício completo. Assim, é bom planejar o número de
participantes por grupo, em função do tempo.
Parte 1
Grande parte das pessoas foi ao longo do tempo perdendo a sua autoconfiança, porque o
erro sempre foi tratado com punição, galhofa, escárnio e desqualificação da pessoa.
O erro nunca foi visto como uma etapa do processo da aprendizagem, seja na educação
doméstica, na escolar e principalmente na profis

80

sional. Desse modo, o erro é sempre interpretado como sinônimo de insucesso, de

fracasso.
Isto vai levando paulatinamente a pessoa a ter medo de ousar, de tentar, de arriscar ou a
perceber que, ao longo de sua trajetória de vida, já realizou pequenas coisas que foram
vividas como grandes sucessos.
Deixa de sentir que realizou feitos, percebidos por si mesma como momentos de
sucesso e de realização em sua vida.
Os contínuos reforços negativos, as desqualificações e críticas foram levando você a
esquecer os “bons feitos realizados” e a minimizar suas realizações, e, por fim, a não
mais se acreditar capaz de ter êxito na vida.
Você vai passando a ter como referência de sucesso aquilo que é referido pelo outro
como tal, e não seu critério interno de julgamento pessoal.
O sucesso é fazer algo bem-feito. É ter o sentimento de orgulho de ter realizado algo
que fez diferença para você ou para alguém. E sentir a alegria interior por ter realizado
algo que fez ou faz sentido nesse dia vivido por você.
Você fará agora um levantamento de momentos vividos por você como sucesso, no
trabalho, na vida social, esportiva, religiosa, sexual, educacional, afetiva, no lazer,
política, passatempo ou em qualquer campo de sua vida emocional ou racional.
1 — Abaixo mencione o primeiro sucesso que veio a sua cabeça:

81

2 — Liste agora os seus mais importantes su-

e verifique em que idade ocorreram.
SUCESSOS IDADE
01 - E 1 __________________________________
02 - 11
03-1] ____________________________
04 - 1] ______________________________________
05-11 _____________________________
06 - 1] ______________________________
07 LI ___________________________________
08 - LI ____________________________________
09 - E 1 _______________________________________
10-11 ______________________________
11 ______________________________________
______________________________
13-LI
14-LI _____________________________
3 — Agora, selecione e anote nos colchetes
acima, os 10 mais importantes sucessos.
4— Analise cada um e anote abaixo as habi
lidades, os talentos e os conhecimentos requeri-
dos mais freqüentemente.
1 ____________________________________________
____________________________________________
39 ____________________________________________
49 _______________________________________
59 __________________________________________
6 ______________________________________________
____________________________________________
8 ______________________________________________
92 _______________________________________________
______________________________________________________

82
5 — Em que área seus sucessos mais se con
cessos
centraram?
Trabalho:
Educação:
Esportes:
Famiha:
Artes:
Comunidade:
Vida social:
Status:
Política:
Outros:
6 — Seu sucesso está relacionado a traba
12-1]
lharcom:
6.1—Gente:
6.2—Coisas:
6.3 — Ambos.
P8Xte 2
Você fez o seu próprio mapeamento e encon
2
trou o seu “tesouro pessoal” — agora tem ao seu
dispor seu capital, de valor inestimável e que você
pode usar para as suas futuras realizações.
Como ser humano, você é dessas pessoas que
sempre sonham alto* e desejam realizar seus grari
72
des projetos, porém têm dúvidas se serão capazes
de fazê-lo.

* Sonhos são projetos em que você se coloca em ação para realiza-los; fantasia é a
ilusão de se querer algo, mas sem investir uma ação para construí-lo.

83

Tal reação se justifica pelos medos internalizados, que foram minando por todos estes
anos sua auto-estima.
Convidamos você a fazer empenhada, entusiástica e comprometidamente uma profunda
reflexão, que o leve a planejar seus sonhos, seus projetos de vida para os próximos
cinco anos:
1 — Para os próximos seis meses a cinco anos, que grandes sonhos desejo realizar:

1 ) ___________________________________
Talentos requeridos
De quais eu já disponho
Quais devo desenvolver _____
Em que tempo quero chegar
Talentos requeridos
De quais eu já disponho
Quais devo desenvolver _____
Em que tempo quero chegar
3Ç) ________________________
Talentos requeridos
De quais eu já disponho
Quais devo desenvolver ____
Em que tempo quero chegar
4) ______________________
Talentos requeridos
De quais eu já disponho — Quais devo desenvolver _____
Em que tempo quero chegar
5) ________________________
Talentos requeridos
De quais eu já disponho
Quais devo desenvolver _____
Em que tempo quero chegar

84

Parte 3

Trabalhando em grupo você ouvirá atentamente todo o relato de cada uma das demais
pessoas. Edifique-o de modo que sempre esteja recebendo reforço positivo para que
possa traçar um plano de ação para consecução dos sonhos a que se propõe.
Ao término do seu trabalho agradeça de fato as sugestões recebidas.
Agora, é só começar. Este é um desafio pessoal, só você pode vencê-lo, não dá para
transferir para mais ninguém.
Aqui se defrontará com você mesmo, com sua coragem e determinação para buscar o
seu próprio crescimento e mudança. A vez é sua.
Negociando Expectativas para Melhorar a Interação
Como já expusemos anteriormente, o papel da gerência mobiliza sentimentos
relacionados com as questões da figura de autoridade, além do próprio dado da
realidade de poder. inserida no nível gerencial que você ocupa.
Trabalhar sempre individual ou grupalmente esta realidade é profundamente salutar,
para se manter um processo de comunicação e interação interpessoal saudável.
A forma como abordamos agora é para você trabalhar com a pessoa individualmente,
mas nada impede que possa fazer isto com todo o seu grupo.

85

Mobilize, através de um convite, seu colaborador para este tipo de atividade. Nunca o
faça de forma impositiva, pois não terá o retorno desejado.
1 Cada um, separadamente, fará uma lista das “expectativas-chave” que tem sobre o
outro.
2 — Faça uma lista de “expectativas-chave” que você tem sobre você mesmo.
3 — Quando as listas estiverem prontas, troque-as, analisando-as, mas tendo um
objetivo: colaborar para o crescimento da relação. Assim, antes de crítica, busque
esclarecimentos.
4 — Abra-se para a construção de um contrato psicológico que represente um equilíbrio
razoável para a construção de uma relação mais bem pautada em papéis bem definidos e
expectativas mais claras e bem negociadas.
Lidere Trctbalhctrtdo a Visão do Futuro para Integrar o Grupo
Não basta falar de mudança, é preciso levar o grupo a estruturar o seu caminho, de
modo a se ter uma visão compartilhada e articulada, para que isto se reverta em um
ambiente em que as pessoas sintam que elas estão fazendo as mudanças acontecerem.

Instruções
Passo 1 — Crie uma visão com o seu grupo.

86

É necessário que o grupo, e cada qual individualmente, reflita sobre que percepções tem
hoje a empresa sobre o mercado no qual atua, e que visão precisa desenvolver, para
atender as exigências dos novos tempos.
Selecione um bom texto que faça referência à importância da visão do futuro para a
expansão do negócio. Pesquise e use filmes que reflitam as questões dos paradigmas.
Crie no grupo e nas pessoas uma disposição para o novo.
Faça trabalhos em subgrupos e traga os resultados para a plenária, de modo que todos
possam contemplar as idéias de cada subgrupo e debatê-las em maior profundidade.
Passo 2 — Trabalhe o futuro, concretizando a imagem de onde se deseja chegar.
Agora é chegada a hora de se visualizar a imagem de onde se deseja chegar.
Nesta etapa, você deve ter disponível para o grupo muito material para a colagem, tais
como:
revistas de diversas naturezas, jornais, pincéis atômicos, lápis coloridos, tesoura, etc.
Com este material, o grupo deverá visualizar sua organização atuando dai a cinco anos.
De olhos cerrados, as pessoas devem seguir visualizando mentalmente as questões que
você vai pondo, tais como:
— Imagine-se daqui a cinco anos, quando a grande transição já tiver passado. Pense
onde você está? Com quem trabalha? Onde trabalha? De que modo trabalha? O que as
pessoas estão fazendo? Como é a ambiência neste local?

87

— Cada um deve explorar os pontos de vista físico e psicológico dessa situação.

— Em subgrupos as pessoas vão conversar sobre o vivido, e construir, em forma de
imagem coletiva, a VISÃO DO FUTURO CONCRETIZADA EM SUAS MENTES,
através de colagem, em papel para flip chart (cavaletej.
— Em plenária serão feitas as apresentações e colocados nofiip chart os pontos-chave.
— Em cima do que foi exposto, crie uma VISÃO PAR TICIPATWA DO FUTURO.
Observação: Lembre-se de que, à medida que as pessoas SE SENTEM PARTICIPES de
um PROCESSO DE MUDANÇA, e têm uma compreensão de para onde estão indo,
suas incertezas, ansiedades e medos são reduzidos, simplesmente porque passam a se
sentir personagens principais do novo cenário.
Trabalhando Valores para Consolidar Mudanças e Coesão Grupal
Fala-se muito em paradigmas, mas é fundamental entender que o que respalda os
paradigmas são os valores. Estes fazem parte da nossa estrutura da personalidade, são
de tal natureza que, não raro, sequer tomamos consciência deles e de como governam as
nossas atitudes. Criar esta consciência crítica é de vital importância, para a pessoa e para
o grupo, de modo a se poder viver o conceito de liberdade existencial.

88

Trabalhar os valores é dar um sentido e um significado àquilo que se está fazendo,

portanto é ser dono de si próprio; ou então abandona-se ao acaso, aliena-se à vida, e
estaremos nos coisificando no mundo.
Valor, portanto, é um princípio ou um padrão que você considera importante para viver
ou para trabalhar.
Mas espere mais resistência quando se falar de mudar valores quando maior for a
mudança nos valores nucleares para a pessoa.
Uma organização pode ter contemplado por anos a burocracia e a dependência e hoje
centra- se na capacidade de iniciativa, na descentralização, na autonomia. Podemos
imaginar como ficará esta pessoa diante de valores e modelos administrativos tão
diferentes. Eis por que você deve estar revendo tal alicerce no seu grupo.
Instruções
res.
Passo 1 — Identificando e esclarecendo valo-
Fale um pouco com o grupo sobre as idéias que apresentamos acima, para esclarecer
sobre a importância de descobrir e clarificar quais são as variáveis governantes do nosso
comportamento (valores), ou procure algum texto pertinente ao assunto, ou contrate
alguém que possa trabalhar uma base conceptual sobre o assunto.
Passo 2 — Defina os valores individuais.

89

— Entregue a cada formulário (abaixo) para vidualmente

um dos participantes um que seja preenchido mdi-

Menos Mais importante importante

Autoconfiança — liberdade 1 2 3 4 5 para agir, segurança, previsibilidade.
Pertenciinento — sentir-se 1
aceito no grupo.
Altruísmo — estar 1 2 3 4 5
preocupado com o
bem-estar
das outras pessoas.
Participação — partilhar 1 2 3 4 5
das decisões importantes
que o afetem.
Vanguarda — estar 1 2 3 4 5
pioneiramente buscando
melhorias e progresso.
Reconhecimento ---- 1 2 3 4 5
valorização pelo trabalho
bem-feito. Compensações
imateriais.
Recompensas 1 2 3 4 5
compensações materiais
através de pagamentos
e remuneração.
Criatividade — busca 1 2 3 4 5
contínua de novas fórmas
de se fazer as coisas.
Ética no negócio e nas 1 2 3 4 5 relações — pautada em
princípios de dignidade e respeito.
2345

Parceria — trabalhar com 1 2 3 4 5

uma visão de
interdependência.
Poder — forma de se usar a 1
autoridade.
Ousar - capacidade de 1 2 3 4 5
correr riscos.
Realizações — capacidade e
habilidade para construir e
terminar tarefas.
Edificação — construção
positiva do outro, através
dos seus pontos fortes.
Estética — desejo de beleza 1
no trabalho e nos arredores.
Status — como você é
percebido pelos outros.
Respeito mútuo — relação
de confiança entre
as pessoas.
Outros valores importantes:
2345
12345
12345
2345
12345
12345

Passo 3 — Construa valores coletivos.

— Em grupo deve-se buscar o consenso dos valores básicos do grupo, que, por sua vez,
devem ser levados à plenária para se fechar e consolidar o processo.
— Consolidando os principais valores:

91

Passo 4 — Acompanhamento.
Este passo é a alma do negócio. Tudo o que é novo necessita de um suporte de apoio
por algum tempo até que os valores estejam consolidados. Assim, já marque com o
grupo um período de acompanhamento para se verificar os avanços do processo. Faça
isto mensalmente.
Ident(flcartdo com o Grupo Sinais de Resistência às Mudanças
Já sabemos que a resistência é um fenômeno natural e previsível do processo da
aprendizagem da mudança. Identificando os sinais da resistência, clarificando para si
próprio e para o grupo, pode-se ter uma grande possibilidade de se fazer intervenções
efetivas, porque isto leva a se trabalhar as principais razões pelas quais as pessoas
resistem, que são:
— ameaça a sua segurança;
— ameaça ao senso de competência;
— medo de não saber fazer a tarefa;
— medo do desconhecido;
— medo das perdas (status quo, poder, ima
gem, etc.)
Instruções
— Anote a seguir os comportamentos mais comuns de resistência das pessoas —
trabalhe com fatos.

92

— Peça ao seu grupo para fazer o mesmo.

— Marque um encontro para trabalhar com o grupo a forma de superar as dificuldades,
através de planos de ação compartilhados com o grupo.
Nota: Deixe o grupo expressar suas tensões
— lembre-se de que estes ressentimentos são expressões emocionais e não diretamente
ligadas a você, mas ao que você representa como figura representativa da organização e
de autoridade.

Sinais de Resistências da Pessoa e do Grupo

Reclamações
Raiva
Falta de tempo
Acreditam que não podem fazer a tarefa
Confrontação a você
Desinteresse ou apatia
Ausências por doença
Agressões veladas a você
Agressões veladas a outras pessoas
Solicitações de transferência
Solicitações de demissões
Teimosia, fazer do seu jeito sem aceitar orientações
DescomprometimentO
Outros
EI
LI
LI
1]
11
El
LI
[1
LI
LI
11
LI
LI
LI
Sinais de Resistências Expressas na
Organização
Acidentes L 1
Boicotes L 1
Reclamações quanto às refeições L 1

93

Reclamações quanto ao piano de saúde [1

Reclamações por melhores remunerações [1
Baixa produtividade [1
Aumento de absenteísmo
Qualidade de produtos e serviços comprometida
Atrasos de entrega
Impontualidade
Reclamações sobre as gerências
Outros
E]
E]
E]
[1
[1
E]

Ganhe o Máximo que Puder

É importante que os grupos compreendam a dinâmica de um processo de elaboração de
conflitos no seu próprio seio, quando a competitividade passa a ser destrutiva,
caminhando para um modelo de gerenciamento perde-perde, ou possa aprender as
vantagem de um processo ganha-ganha. Esse jogo oferece esta oportunidade de
compreender o conflito e suas conseqüências para a organização.
Para realizá-lo, você precisará de cartolina, pincéis atômicos de cores verde, vermelho e
preto. Você ainda deverá dividir o grupo em quatro subgrupos com cinco a sete
participantes.
Você deve dizer ao grupo que o jogo destina- se a oferecer a cada grupo e ao grupo
como um
todo “ganhar o máximo que puder”.
Instrução

94

Prepare uma cartolina com os dados apresentados abaixo, que deve ficar exposta e
visível para todos os grupos.

4 verdes —
cada grupo perde 2 pontos
3 verdes —
cada grupo ganha 1 ponto
1 vermelho
o grupo perde 3 pontos
2 verdes —
cada grupo perde 2 pontos
2 vermelhos —
cada grupo ganha 2 pontos
1 verde —
o grupo ganha 3 pontos
3 vermeihos —
cada grupo perde 1 ponto
4 vermelhos —
cada grupo ganha 2 pontos

Os grupos devem estudar suas jogadas, jogando no verde ou no vermelho, e entregá-las

ao coordenador, que é você, em papel dobrado, com a identificação ou o nome da
equipe visível.
As jogadas são secretas, e o grupo não deve saber o que se passa no grupo vizinho.
A cadajogada, os grupos devem dispor de dois ou três minutos no máximo para elaborar
o seu palpite e entregar ao coordenador.
O coordenador deve anotar em um gráfico os resultados de cada jogada.

95

TABELA

No início da quarta jogada, o coordenador analisa a situação de cada grupo, em termos

de pontos ganhos ou perdidos, e solicita de cada grupo um negociador. Em sala
separada, devem se reunir com os demais negociadores dos outros grupos, analisar a
situação geral e particular de cada grupo e formular uma decisão estratégica.
O tempo disponível para esta discussão será de no máximo 10 minutos.
O coordenador deve eleger, desde o início das atividades, um observador que o ajudará
na observação dos grupos e em particular registrará o processo da negociação para
análise posterior.

96

O grupo volta então às suas atividades, e, no início da sétima jogada, o coordenador

analisa novamente a situação dos grupos e os consulta se desejam se reunir para uma
nova rodada de negociação.
Ao término do jogo, o coordenador analisa junto com o observador os fenômenos
manifestos, e correlaciona-os com a realidade das organizações.
Usando Fábulas, Estórías, Lendas e Frases rio Trabalho com Grupos
Use estes recursos para atividades de aquecimento do grupo ou para quando você
desejar levar o grupo a desenvolver a sua percepção dferenciada de modo a ter reflexões
críticas, aprendendo afazer diferentes leituras sobre uma situação.
Leve o grupo a fazer “várias leituras” sobre o texto, mas você deve se preparar para ter
o seu conteúdo de fechamento, ampliando assim o trabalho de grupo.
Mestre Zen
O executivo, querendo saber a importância dessa filosofia para a administração de sua
empresa, procura o velho mestre Zen.
O mestre, recebendo-o, serve-lhe uma xícara de chá, e distraidamente deixa-o derramar.
Delicadamente, o executivo adverte o mestre Zen, dizendo: “Mestre, a xícara está cheia,
não percebe?”

97

O mestre responde: “Do mesmo modo que esta xícara, estão os seus pensamentos.
Esvazie-os pnmeiro, para poder aprender.”
A Formiga e a Pena
A formiga vê-se diante de um movimento que deixava lindos sinais em um papel.
Observando mais atentamente vê que é uma pena. Encantada, avisa a outra formiga
amiga, que acorre ao lugar para ver o evento. Esta observa que não há somente uma
pena, mas uma caneta. E revela para outra amiga a novidade. Atenta, esta vê que, além
da caneta, há dedos que a manipulam. A notícia se espalha, e um grupo observa que há
uma mão que coordena estes movimentos. Todo o formigueiro é capaz de identificar o
braço que dirige a mão, mas, a esta altura, todos criticam os demais por não serem
capazes de ver novos detalhes tão importantes.
O que não observam é que não são capazes de descobrir o sentido da escrita, por isto até
hoje não sabem ler ou escrever, e tampouco interpretar as novas realidades.
O Artista
Agraciado com o primeiro lugar de uma grande exposição, em seu discurso o artista
agradece e diz que não é aquele o seu melhor trabalho. No que imediatamente é
inquirido: então qual o motivo por que não nos brindou com sua melhor obra?
Ele responde: “Porque ainda não a fiz.”

98

O Sábio e o Aluno
Auto-suficiente, o aluno tenta enganar e testar o sábio. Com as mãos atrás das costas,
pergunta ao sábio: “O passarinho em minhas mãos está vivo ou morto?”
O sábio diz: “A resposta está em suas mãos, basta você agir.”
AUTONOMIA NÃO É PARTICIPAR DE UM PODER CRIADO, É MUDAR O
PODER, É REINVENTAR O PODER. LGadottil
incêndio na Floresta
O incêndio se expande na floresta e os animais em polvorosa procuram e debatem
exaustivamente uma alternativa. Irritados, questionam um pássaro encharcado d’água
que se agita, passando sobre eles: “Por que você não participa das nossas discussões?”
“Ao que ele responde: “Eu já estou fazendo a minha parte. Ajam e as coisas
acontecerão.”
A Lebre e a Tartaruga [Fábula de Esopo]
A lebre, rápida e auto-suficiente, desafia a tartaruga para uma corrida, com a certeza de
que a venceria.
Correndo desenfreadamente, sai na frente e vai rapidamente deixando para trás a
tartaruga. Sabendo-se já vencedora, cansada, deita-se para descansar um pouco.
A tartaruga humildemente sabedora de seus limites, persistente e determinadamente,
imprime o seu ritmo e passa pela lebre que dormia.

99
Esta, quando acorda, tenta inutilmente perseguir a tartaruga, mas já era tarde demais.
Assim, teve que entregar o prêmio á tartaruga e ainda lhe dar parabéns.
O Menino e a Lua
Um homem vê uma criança atirando pedras bem para o alto e lhe pergunta: “O que
fazes?”
Entusiasmada, a criança responde: “Quero acertar a lua.”
Olhando bem para ela, o adulto diz: “Ora, não vês que não podes, que isto é impossível,
que nunca vais conseguir?”
No que a criança responde: “Se não conseguir, tenho a compensação de ser o menino
que neste mundo mais alto atira pedras.”
A Águia e as Galinhas
Fazendo pesquisa, um cientista pára em uma fazenda e estranha entre tantas galinhas
uma águia desajeitada bicando pelo galinheiro como se galinha fosse. Pergunta ao
fazendeiro como aquilo se dera. Ele responde que a pegou desde pequena, quando tirou-
a do ninho em determinado penhasco, e colocando-a no galinheiro foi criada entre as
galinhas, passando a se comportar como tal. E diz para o pesquisador: “Age como
galinha, para mim é galinha.”
O cientista compra-lhe a desajeitada águia e passa a adestrá-la, estimulando-a: “És a
rainha dos céus, todo o espaço infinito é teu, constrói o teu ninho, habita o espaço que é
teu.” E a

100

águia começou a pensar como águia e agiu como águia: voando pelas alturas, voltou
para o seu penhasco.
O Sapo Fervido
O cientista, procurando estudar as reações dos animais ao meio ambiente, traz consigo
água de uma lagoa com um sapo oriundo da mesma. No caminho, recolhe outro sapo,
mas este não vivia na mesma lagoa. Na sua experiência, pega um recipiente e coloca os
dois sapos dentro e leva-o ao fogo. Lentamente a água começa a aquecer. Logo que a
temperatura vai se tornando desagradável, o sapo que não é oriundo daquela lagoa pula
fora, enquanto que o outro morre fervido no seu meio ambiente.
A Raposa e as Uvas [Fábula de Esopol
A raposa, faminta embaixo de uma parreira, vê lindos cachos de uvas, e por mais que
pulasse não conseguia alcançá-los. Desanimada, já batia em retirada quando ouviu um
barulho. Pensando que o cacho de uvas tivesse caído, vira-se rapidamente para ir
apanhá-lo. Percebendo que havia se enganado, disfarça, olhando para os lados, e olha
para as uvas desdenhosamente, dizendo: “Também, estão verdes”, e vai embora.
AUTONOMIA É QUANDO AS COISAS CONTINUAM POR- QUE A ADESÃO É
VOLUNTÁRIA jGadotti]

101

A Leiteira e o Balde [Fábula de Esopol

A leiteira carregava um balde de leite na cabeça em direção à cidade, e em seus
pensamentos já decidia como iria empregar o dinheiro. Assim dizia: “Compro 100 ovos
e coloco-os a chocar:
quando os pintinhos nascerem, vendo-os todos e compro um leitãozinho. Cevando-o,
vendo e compro uma vaca com um bezerrinho. Já o via crescendo no pasto e
transformando-se em um grande rebanho. Poderia assim comprar vestidos melhores,
calçar-se melhor e ter uma vida mais confortável. De tão animada que estava tropeçou
em uma pedra e derramou-se todo o leite. Voltou para casa com medo que o marido
brigasse com ela.
O Profeta Agradecido
Passando por uma linda fazenda de terra muito fértil, mas não explorada, decide o
profeta com o seu discípulo pernoitar ali.
No jantar daquela pobre gente, só foi servido leite, pois nada mais havia.
Despertando muito cedo, saíram em retirada pelo caminho, quando avistaram, próximo
ao precipício, uma única vaca, aquela que alimentava aquela gente.
O profeta ordena ao discípulo que empurre a vaca precipício abaixo. Aturdido, sem
nada entender da estranha ordem, assim o fez, O mestre tampouco lhe deu explicação.
Poucos anos depois, de volta de sua peregnnação, retornam àquela antiga e bela
fazenda, com campos férteis, e agora com belíssimas plantações. Ali pernoitam em
meio a uma grande ceia. O pro
Feta

102

vira-se para o discípulo e diz: “Se tu não tivesses empurrado a vaca no precipício, esta
família nunca teria rompido com seus velhos hábitos.”
Galileu e o Monge
Àquela época, tinha-se a crença de que tudo girava em torno da Terra. Galileu,
ampliando a sua engenhoca, o telescópio, descobre os anéis de Saturno, e defende a tese
de que o centro do universo é o Sol, e não a Terra. A Igreja Católica o pressionava para
mudar suas teses, mas ele encontrou, entre os monges, um que o estimulava em suas
pesquisas.
Ao descobrir os anéis de Saturno, vira-se e diz: “Mestre, venha ver o que descobri.”
O Mestre, sem olhar, responde: “Acredito em você, prossiga em suas pesquisas.”
Galileu: “Mestre, basta olhar.”
Mestre: “Não posso, teria de confirmar sua descoberta.”
O Cão de Rua [Malha Tahan]
Em uma cidade da Síria, numa ruela, jazia no chão, morto, um cão que sempre estava
perambulando pela cidade, e que todos, acostumados com ele, conheciam.
Magro, faminto e sujo, ali estava ele, cercado de transeuntes que reclamavam, do mau
cheiro, de estar atrapalhando o trãnsito e outros galhofavam de sua pele. Um outro ainda
desqualificava-o, dizendo não ter o cão sequer se defendido dos ladrões que o
enforcaram. Assim, cada um,

103

diante do cão morto, o desqualificava sem nenhum respeito. Da turba surge um homem
simples, com olhos meigos, que, olhando para o animal, diz: “As pérolas desmerecem
diante da alvura dos seus dentes.” Entre olhares, perguntam-se as pessoas quem será
este homem capaz de ver o belo onde elas não viam?
AUTÔNOMO É AQUELE QUE CONSEGUE TIRAR DE SI O DISCURSO DO
OUTRO, DO OUTRO QUE FALA POR MIM.
[Corneliusi
O Irmãozinho (Malha Tahanl
Uma mirrada menina chinesa conduzia às costas um pequeno de dois anos de idade.
Vendo-a passar com todo aquele peso nas costas, um sacerdote perguntou-lhe: “É
pesado, menina?”“Não senhor” — respondeu ela —, é meu irmão.”
Queimando os Navios
Aportando em uma praia para um combate decisivo, o valente comandante do navio
com centenas de soldados perguntou-lhes quem desejaria retornar a sua pátria com
medo das lutas que adviriam.
Como ninguém se apresentou, mandou tocar fogo nas naus, de modo a se assegurar de
que não haveria nenhuma fuga. Agora, era vencer ou morrer.

104

Corações Vazios IMalba Tahanj

Na grande biblioteca de Boston, colocam-se pedaços de madeira que imitam livros, nos
espaços vazios deixados pelos livros emprestados, ou na falta de um volume novo a ser
adquirido. A forma que substitui o livro ausente traz na lombada:
“NADA DENTRO.”
O Faquir e o Cachorro
Passava o peregrino pelo deserto, quando vê um faquir e dirige-se a ele para conversar.
Mas a conversa era quase impossível, pois todo o tempo um cachorro ali perto estava a
uivar.
Um tanto incomodado com aqueles contínuos uivos, o peregrino pergunta ao faquir o
que tem o cachorro, ao que este responde: “E que ele está sentado em um prego.”
“E se dói tanto, por que não sai de cima do prego?”, indaga o peregrino.
Responde o faquir: “É que ele já se acostumou, e pensa que, se levantar e sair, doerá
mais.”
Lagartas de Pinheiro
São geneticamente programadas para seguir umas às outras quando buscam a
alimentação.
O pesquisador coloca-as em círculos, e elas morrem de fome. Põe a comida no centro
do mesmo, e ainda assim as lagartas morrem de fome, porque não podem mudar um
padrão de comportamento genético. Quantos na vida e na organização também não
agem assim?

105

Plantação de Bambu Chinês

Os chineses esperam, após o piantio da semente, que a germinação do bambu se dê após
cinco anos. Quando começam a brotar, levam seis meses para atingir três metros de
altura.
Só os plantadores de bambu percebem o investimento financeiro, de tempo e energia
que tiveram de fazer.
Mas quando os ventos fortes fustigam as árvores e as derrubam, são os “nodos” rijos e o
porte flexível do bambu que o fazem curvar ante as intempéries e sobreviver.
Realidade (Nilton Bonder)
“Quem consegue formas de compreender o que não é dito pelo que é dito, quem
consegue questionar os “não poderes” como sendo “não quereres” e que dispõe de
condições de recontextualizar situações acaba por romper inúmeras das cascas’ com as
quais a realidade se reveste. Consegue, entre outras coisas, demonstrar a dissimulação
que comumente engendram os seres humanos através de seu comportamento, e enxergar
uma transparência que surpreende e amedronta.”
Águias (Fernando Olivar]
São fortes e fazem os seus ninhos em cumes de grandes penhascos inacessíveis. Quando
chega a tempestade, sobem acima das nuvens, não esperando por ela, como fazem as
outras aves. Comem só o que caçam, e apenas animais frescos.

106

Águias, quando “sonham” e se determinam a pegar uma presa, só param quando

conseguem atingir seu alvo. Decidem sozinhas, porque têm a liberdade de ver a
distância.
O Menino e a Árvore
Quando Carlos completou três anos de idade, seus pais plantaram no jardim da casa
uma palmeira. Era uma fraca palmeira, aproximadamente do tamanho da criança, e o
menino sabia disso: um era quase símbolo do outro, crescendo juntos na vida, de igual
estatura, com iguais chances, certamente, de crescerem mais.
Assim não aconteceu, compartilharam muito em suas vidas, mas a árvore-amiga
começava a crescer assustadoramente, deixando -o sempre para trás. E quando Carlos
tinha aproximadamente cinco anos, longe de alcançar a estatura da árvore, que a esta
altura já tinha em torno de dois a três metros, ele se mantinha pequenino. Assim, nestes
anos, Carlos começou a desenvolver um sério conflito, um complexo de anão. Passou a
não se aceitar, achava que não crescia, e, às vezes, até se percebia diminuindo.
dance Lispector
“E não me esquecer, ao começar o trabalho, de me preparar para errar. Não esquecer
que o erro muitas vezes se havia tornado o meu caminho.
As vezes que não dava certo o que pensava ou sentia, é que se fazia, enfim, uma brecha,
e, se antes eu tivesse tido coragem, já teria entrado por

107

ela. Mas eu sempre tivera medo do delírio e erro. Meu erro, no entanto, devia ser o
caminho de uma verdade: pois só quando erro é que saio do que entendo.
Se a verdade fosse aquilo que posso entender terminaria sendo apenas uma verdade
pequena, do meu tamanho”.
Janelas
O rabino de Koznitz foi recebido como hóspede na casa do rabino de Naftali de
Roptschitz. Ao entrar na casa, pôs-se a olhar meditativamente para a janela que tinha
suas cortinas fechadas.
Quando o anfitrião notou sua curiosidade, o rabino de Koznitz explicou a razão de seu
interesse: “Se você quer que as pessoas olhem para dentro, por que ter cortinas? E se
você não quer que olhem, por que ter janelas?”
Respondeu o rabino de Naftali: “Porque quando quero que alguém que amo muito olhe
para dentro, abro as cortinas.”
Herman. Hesse
“A vida de todo homem é um caminho em direção a si mesmo, a tentativa de um
caminho, o seguir de um simples rastro. Homem algum chegou a ser completamente ele
mesmo; mas todos aspiram a sê-lo, obscuramente alguns, outros mais claramente, cada
qual como pode. Todos levam consigo, até o fim, viscosidade e cascas de ovos de um
mundo primitivo. Há os que não chegam jamais a ser homens e continuam sendo rãs,
esqui-
108

los e formigas. Outros que são homens da cintura para cima e peixe da cintura para
baixo. Mas cada um deles é um impulso em direção ao Ser”.
O Oculto do Oculto
É um espaço reservado, ao qual o sujeito só tem acesso através da ação, e não da razão.
Sua via de acesso passa pela experiência humana através do discernimento e do
compromisso.
Uma vez que se tenha um discernimento real, este gera compromisso, e vice-versa: o
compromisso é gerador de discernimento.
E a profunda compreensão internalizada de algo cria impactos no nosso comportamento,
gerando novas formas de pensar e agir.
Assim, podemos intervir na nossa forma de ser e pensar, quando temos a compreensão
de aspectos até então ocultos, e que concretizamos em ação.
A ação transforma-se desse modo em um comprometimento: este, num modo de
intervir, gerando discernimento ao vivido.
Provérbio Árabe
O homem só monta no camelo porque ele se abaixa.
Desempenho de Artista
Quando desempenha bem, engana a todos:
quando desempenha mal, nem a si engana.

109

_
COMENTÁRIO FINAL

Nosso objetivo, neste livro, foi despertar as gerências e consultorias para a importância
que devem dar, no seu dia-a-dia, aos aspectos psicossociológicos vividos na interação
humana dentro das organizações, porque se imprime um novo papel ao
gerente/consultor ao lidar com pessoas e grupos na organização.
É necessário que compreendam que a dinâmica relacional pessoa-a-pessoa é uma
realidade, e a dinâmica dos grupos, outra, em que têm de aprender a lidar de forma
competente com essas situações, para poderem ter melhores condições de administrar o
negócio de sua empresa e não serem apenas um tarefeiro dentro da organização.
Por certo, você entenderá que não esgotei toda a fenomenologia dos grupos, que
procurei fazer apenas uma pequena condensação do que existe em nossa literatura.
Lamentavelmente, não há obras sobre processos de grupos voltadas para a realidade
organizacional. Há, sim, uma vasta literatura, com livros de Psicologia Social,
Sociologia, Antropologia,

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Psicoterapia de Grupo ou, ainda, raros livros publicados sobre Consultoria de Processo,
tão escassos no Brasil.
Cremos, entretanto, que você tem interesse pelo aperfeiçoamento do papel gerencial.
Assim, contamos com o seu interesse em investir na busca dessa literatura indicativa
que lhe apresentamos em anexo e que, por certo, não está, nem de longe, esgotada.
Procuramos, também, levantar aqui os fenômenos de grupo que são mais
freqüentemente encontrados no dia-a-dia das organizações, tentando apresentá-los de
forma sucinta e inteligível a uma primeira leitura. Com isso, corremos o risco de ser
superficiais, se considerarmos essa leitura para um especialista. Mas ela está
intencionalmente voltada para gerentes e consultores iniciantes ou consultores de
conteúdo
O convívio, durante tantos anos trabalhando com programas de desenvolvimento
gerencial, gerenciamento da qualidade, tem-nos mostrado o quanto gerentes e
consultores são competentes em suas especialidades, no que concerne à tarefa, mas
falham quando partem para o processo, quando se voltam para a condução do grupo.
Ao trabalhar com eles, sempre me cobravam onde poderiam encontrar, de forma
sistematizada, alguma informação voltada para a aprendizagem de grupos
organizacionais. Aqui, o início de um roteiro é a esperança de que sirva de estímulo
para que tantos outros profissionais competentes e experientes publiquem suas
vivências e enriqueçam nossa literatura tão carente.

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GLOSSÁRIO

Aquecimento — Movimento realizado pelo grupo, que antecede a realização da tarefa,

visando ou à sua mobilização, para o início das atividades centradas na tarefa, ou à
“expressão da resistência em realizá-la” (prétarefa).
Caos — Aparente movimento de dispersão de um grupo.
Ciclos do grupo — Movimentos inconscientes vividos pelo grupo e por seus
participantes, que envolvem todo o processo grupal. Diversos autores apresentaram sua
classificação.
Coalizão — Movimento de articulações internas no grupo, centrado no campo de
interesse dos participantes, variando as coalizões em função dos interesses comuns.
Coesão — Nível ou grau de identidade e interdependência sentido pelo grupo em torno
de um objetivo comum, em dado momento.

113

Compromisso interno — Resultante da participação ativa e consciente, em que o

indivíduo, por obter informações fidedignas, úteis e verdadeiras, tem mais condições de
se decidir e comprometer efetivamente com a decisão a ser implementada.
Conflito — Nível de tensão vivenciado em uma relação que provoca distúrbio,
momentâneo ou não, nessa relação. As formas mais comuns de administração de
conflitos nos grupos são:
Conflito ganha-ganha: assim chamado quando as partes envolvidas chegam a um nível
de maturidade na negociação capaz de criar sinergia na resolução do problema, de modo
que todas as partes saem ganhando.
Conflito perde-perde: caracteriza- se pelo alto nível de teor emocional, levando à
irracionalidade do impasse. Neste caso todos saem perdendo.
Conflito ganha-perde: caracteriza-se pela relação da conciliação, onde uma das partes
abre mão de sua posição para não polemizar ou não entrar no impasse: nessa alternativa,
uma parte se impõe e pensa estar ganhando: a outra parte perde e todos perdem, porque
não se coloca em prática a melhor alternativa.
Conflito perde-ganha: uma variação do ganha-ganha: uma das partes se convence de
que a outra tem a melhor alternativa e esta é posta em prática, o que é bom para todos.
114

Conformidade — Grau de conformismo que os participantes de um grupo adotam para

se manter ou ser aceitos pelo grupo.
Consultores internos e externos — Todos os prestadores de serviço.
Consultor interno — Toda área ou pessoa que presta serviço a uma outra área ou pessoa
da organização.
Consultor externo — Profissional qualificado na prestação de serviço e com
reconhecida capacidade de especialização. Os consultores internos e externos podem ser
classificados como:
Consultores de conteúdo: os que detêm saber em uma determinada área (os
especialistas, os peritos).
Consultores de processo: profissionais de qualquer ramo de atividade que detêm a
tecnologia e a metodologia do trabalho com grupos e são capazes de levar seus clientes
a desenvolverem seus projetos, de modo a melhorar o seu desempenho.
Contradependência — Sentimentos inconscientes, orientados para a figura de
autoridade, de modo geral hostis, visando sua ação a libertar os participantes do grupo.
Contradição — Luta dos contrários entre uma tese e uma antítese.
Contratransferência — Sentimento inconsciente vivido pela “figura de autoridade frente
ao grupo ou a um dos seus membros, podendo ser estes sentimentos de hostilidade ou
nao”.

115

Dependência — Sentimento vivido pelos participantes com relação à figura de

autoridade, quando espera dela decisões sobre a vida do grupo ou o que os membros
devem fazer.
Emergente — É a expressão do latente, correspondendo aos conteúdos, emoções,
sentimentos, fatos latentes que vão emergindo através da fala do porta-voz, de modo
explícito ou de maneira implícita.
Empatia — Capacidade de se colocar no lugar do outro, compreendendo seus motivos,
emoções e sentimentos.
Entropia — Conceito emprestado da Física para representar a desagregação e a morte de
um grupo.
Equipe — Momento emergente de um grupo, com um alto desempenho sinérgico.
Explícito — O que é verbalizado ou claramente visto na relação e na comunicação de
um grupo.
Gerente/Gerências — Toda pessoa ocupando um cargo na hierarquia e que, por estar no
poder, tem condições de influenciar no processo decisório.
Homeostase — Equilíbrio interno do grupo que garante sua sobrevivência.
Implícito — O que não é verbalizado, mas se pode fazer sua leitura, pela expressão
verbal ou não-verbal.
Institui — São aquelas pessoas que detêm um papel “formal”, ou por delegação de
represen

116

tar dadas “instituições” e de manter, preservar ou implantar os “conteúdos” que

caracterizam o status quo. Por exemplo, as gerências “instituem” as políticas, normas,
procedimentos etc. da sua organização.
Instituição — Para além do significado jurídico e político, define também tudo o que,
do ponto de vista sociológico, é estabelecido. Em outras palavras, é o conjunto do que
está “instituído”. Ex.: a instituição, família, estado, nação, escola, casamento, etc. O
conceito de instituição aqui não é igual ao de organização.
Instituinte — Aquele que não aceita ou contesta o status quo, pois tem proposta de
valores diferentes e quer implementá-la.
Integração — Nível de interdependência, de unidade e de laços afetivos vividos pelos
membros de um grupo, dado o momento da vivência grupal.
Interdependência — Sentimento, vivido pelo grupo, de complementaridade.
Latente — Refere-se a conteúdos, experiências, sentimentos, emoções, fatos não
revelados no grupo que estão submersos, implícitos, mas que interferem na dinâmica do
grupo.
Maiorias numéricas — Consideradas no seu aspecto demográfico, envolvem os aspectos
quantitativos e não-qualitativos de indivíduos.
Maiorias psicológicas — Aquelas detentoras de poder. Não dependem do número
demográfico mas, sim, dos aspectos qualitativos.

117

Minorias numéricas — Consideradas no seu aspecto demográfico, envolvem apenas os

aspectos quantitativos de indivíduos.
Minorias psicológicas — Envolvem os grupos não- detentores do poder.
Movimentos do grupo — Aqui estão sendo considerados todos os aspectos que
envolvam todo e qualquer fenômeno grupal.
Normas — Conjunto de regras definidas de forma explícita ou implícita, que os
membros do grupo devem seguir para poder pertencer ao grupo.
Organização — É o nível do grupo em sua totalidade, em sua universalidade. E, de fato,
o estabelecimento administrativo. Ela se rege por normas próprias e é onde se faz a
mediação entre a base (a sociedade civil) e o Estado. Desse modo, a organização é uma
“instituição” que se apresenta, em um primeiro nível, em sua forma jurídica. Por
exemplo: a sociedade privada dos meios de produção. Em um segundo nível
institucional, se apresenta como o nível de aparelhos de ligações, de transmissão de
ordens burocráticas etc.
Pertencimento — Sentimento vMdo pelo participante de ser aceito, de estar incluído, de
ser respeitado e importante para aquele grupo.
Porta-voz — Aquele indivíduo que, ao se expressar, explicita, no seu discurso, o
pensamento do grupo ou, pelo menos, de correntes que pensam e sentem como ele.

118

Pressão — Grau de influência que o grupo tende a ter sobre os seus membros, para que
se mantenha dentro dos padrões considerados desejáveis.
Pré-tarefa — Movimentos de resistência do grupo de se envolver na atividade do
processo grupal (aquecimento).
Resistência — Movimento inconsciente vivido pelos membros do grupo, que dificulta o
avanço do processo da mudança. Defesa contra o sentido como ameaça ou perda.
Ruídos — Movimentos verbais ou não-verbais, explícitos ou implícitos, que expressem
uma comunicação simbólica do grupo.
Sinergia — Conceito oriundo da Física, aqui representando um movimento interno de
um grupo fazendo convergir suas forças para um alto nível de desempenho com
Qualidade e excelência.
Subgrupo — Emergência de pequenos grupos dentro de um grupo maior.
Tarefa afetiva — Toda atividade realizada pelos membros do grupo, que não envolve a
tarefa ou produto e é considerada normalmente como digressão. Envolve toda sorte de
assuntos, desde os mais banais até a exposição dos sentimentos.
Tarefa racional — É a atividade desenvolvida pelo grupo centrada na tarefa-produto. E
a atividade em que o sentimento é de estar “de fato produzindo”.

119

Teoria aplicada — Refere-se à forma como um indivíduo coloca em ação as crenças que
realmente governam, orientam o seu comportamento. Assim, é comum o indivíduo
dizer “faça o que eu digo e não o que eu faço”, “o que eu digo não se escreve”. Refere-
se a uma ação não raro desvinculada do discurso (teoria proclamada).
Teoria da ação — Refere-se à consistência entre a teoria proclamada e a teoria aplicada,
onde se diz que a colocação, na prática, da teoria proclamada leva a uma certeza maior
das relações e maior credibilidade das pessoas na ação desejada.
Teoria proclamada — Diz respeito a um discurso que o indivíduo profere, em nível de
retórica de valores, que pode caracterizar sua boa intenção. Quanto mais próxima está a
teoria proclamada da teoria aplicada, mais consistente se torna a teoria da ação. (Faça o
que eu digo e não faça o que eu faço.)
Transferência — São sentimentos inconscientes vividos pelos membros de um grupo,
sejam eles “positivos ou negativos”, de afeição ou de hostilidade, e projetados na figura
da autoridade psicológica.
Uniformização — Pressão realizada pelo grupo sobre os seus participantes, para
adotarem padrões de comportamentos que mantenham sua unidade e identidade.

120

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