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TESIS
PRESENTA:
I
2.8 ESTRÉS EN LOS PROFESORES ....................................................................................................... 25
2.9 QUE ES ICEP ............................................................................................................................. 26
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 27
MISIÓN .......................................................................................................................................... 27
VISIÓN ........................................................................................................................................... 27
ORGANIGRAMA ................................................................................................................................. 28
3 METODOLOGÍA............................................................................................................................... 30
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 30
3.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA........................................................................................................ 30
Descripción de población .................................................................................................................. 32
3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................................ 33
3.3.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................................................................... 33
3.3.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO ................................................................................................. 33
3.3.1.2 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE SELECCIÓN .................................................................. 34
3.3.2 CODIFICACIÓN .......................................................................................................................... 34
3.3.3 PREPARACIÓN DE DATOS ......................................................................................................... 34
3.3.4 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................................................. 34
3.3.4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA .................................................................................................... 34
3.3.4.2 ESTADÍSTICA MULTIVARIANTE .............................................................................................. 34
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................................. 34
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 34
TRABAJO FUTURO ............................................................................................................................. 34
CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 34
APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA PRESENTE TESIS .......................................... 34
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 34
ANEXOS ............................................................................................................................................. 34
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 34
ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................................... 34
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 34
RESULTADOS ..................................................................................................................................... 37
Análisis de encuetas .......................................................................................................................... 38
II
El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro
de la escuela. ................................................................................................................................. 38
Sobre la Directora del plantel. ...................................................................................................... 41
Anexos ............................................................................................................................................... 45
Encuesta aplicada .......................................................................................................................... 45
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 55
III
DEDICATORIA
1
RESUMEN
2
ABSTRACT Commented [SFLj2]: Abstract
3
CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN
Según la revista Forbes (2015) en su artículo “Los errores más comunes de las
pymes” existen seis tipos de errores comunes cuando se inicia una empresa entre
ellos:
1. No contar con un plan de negocios el cual permita tener claro todos los
aspectos y alcances de la empresa.
2. Claridad en tu empresa: ser claros en lo que se hará y como lograrlo para no
enviar mensajes difusos a los clientes.
3. Prometer cosas imposibles prometiendo cosas a los clientes que no se sabe
si se puedan lograr proporcionarles.
4. No contar con el financiamiento adecuado: es importante tomar en cuenta
que además de la inversión inicial podemos en otros momentos necesitar
más dinero.
5. Tomar decisiones aceleradas en base a sentimentalismos.
6. Descuidar la economía. Commented [SFLj3]: Faltan 2
4
Evitar estos errores, podría impedir que estos negocios sigan brindado su servicios
y a su vez continúen siendo fuente de ingreso para la gente.
La administración debe ser medible y a su vez puede ser perceptible a simple vista
desde el cómo se le da solución a pequeñas problemáticas que surgen de manera Commented [SFLj4]: cómo
natural dentro del instituto. En la correcta administración se conoce que existen los
muy útiles planes de contingencia la cual utiliza como herramienta la contabilidad
financiera y de costos, la necesidad de realizar esta investigación se debe a que se
han logrado detectar situaciones las cuales tardan en recibir una pronta solución por
ejemplo los siguientes casos:
3. El personal docente no tiene seguro su empleo, ya que cuando se considera Commented [SFLj9]: eliminar
5
6. Los alumnos expresan inconformidad ante como se les exige el pago de
colegiaturas, lo califican según sus palabras de “insensible y grosero”.
7. Las metas directivas solo se mide en base al cumplimiento de metas
monetarias cumplidas.
¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el ICEP Campus
Tecomán y los niveles de satisfacción del personal docente?
6
Analizar el estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán para
encontrar áreas de mejora y brindar un modelo innovador que afronte los desafíos
actuales del sector educativo privado en el nivel medio superior y superior.
Se toma en cuenta que se vive en tiempo cambios gracias a las nuevas reformas
laborales, educativas y las exigencias globales ya que según la Organización para Commented [SFLj12]: según
Cooperación y El Desarrollo Económico (OCED) México se encuentra en el lugar Commented [SFLj13]: Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE)
número 58 en cuanto a educación (Martins, 2016) lo cual indica que hay mucho Commented [SFLj14]: Falta cita bibliográfica
que los estudiantes mexicanos se encuentran por debajo del promedio de la OCDE.
7
coordinador del Programa para la Evaluación Internacional de los Alumnos, PISA
por sus siglas en inglés:
"Si vienes de una familia pobre acabas en una escuela en desventaja, con
profesores menos preparados, rara vez tendrás la oportunidad de una
educación superior o acabarás en una institución privada de poco prestigio
pagando por tu cuenta para obtener un título mediocre".
Los líderes son importantes en la vida y el desarrollo humano como también dentro
de las empresas, son ellos quienes junto con sus conocimientos administrativos,
metas claras y planes estratégicos logran cumplir las metas de manera eficaz y
eficiente por lo cual en los planteles educativos adquieren un papel sumamente
importante porque la mayoría de las instituciones obedecen a un sistema de mando
lineal.
La presente Investigación tiene repercusiones en las actividades de liderazgo Commented [SFLj15]: investigación
8
acción y reflexión a quien es responsable de aplicar las estrategias de liderazgo y
administración, la información se debe aprovechar para el desarrollo personal y
organizacional.
Los resultados que se obtengan servirán como medición y registro de las estrategias
aplicadas en el Icep Tecomán, se conocerá el estilo de liderazgo que se egrese para Commented [SFLj16]: dónde?
9
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Introducción
Una vez definido el término liderazgo se explicaran las principales teorías sobre el
tema, empezando por las teorías de rasgos, que fue base fundamental y muestra
sobre el interés en conocer lo que originaba a un líder. Posteriormente las teorías
conductuales tomando las posturas de las universidades de Ohio y Michigan
definiendo si hubo o no consenso en sus resultados. Por último la teoría situacional
definiendo y estableciendo sus características.
2.1 LIDERAZGO
2.1.1 EL LÍDER
Reza (1993) por su parte dice que “un líder es aquella persona, empresario que
logra reunir los esfuerzos particulares para alcanzar juntos (empresarios-
trabajadores) los objetivos de la empresa, procurando que por una parte exista
productividad, es decir, producción de calidad con costos razonables y, satisfacción
en el trabajo para sus subordinados, empleados o trabajadores”
2
Un líder consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes. Según estudios de la
universidad de Ohio, se intentaron descubrir las características al comportamiento
de los líderes. Al final de sus estudios categorizaron en solo dos dimensiones las
cuales fueron:
El Directivo-Administrativo El Directivo-Líder
Se limita a gestionar la Persigue cambios positivos; es
cotidianidad decir, procura que se
Fundamentalmente, reacciona introduzcan modificaciones que
ante las presiones de su mejore la estructura operativa.
entorno. Al mismo tiempo que gestiona la
Su principal misión es la de cotidianidad, actúa en función
preservar su status quo de planes y objetivos
existente; en otras palabras, claramente establecidos a
mantener sin grandes mediano y largo plazo.
alteraciones lo que se le ha Es un generalista de las
entregado para su funciones de la empresa.
administración. IMPORTANTE: un Directivo-
Un administrador puede ser un Líder gestiona el presente en
especialista en un área muy función al futuro.
específica de la compleja
maquinaria organizativa.
IMPORTANTE: el administrador
gestiona el presente en función
del pasado.
Tabla 1 Directivo-Administrativo y Directivo-Líder Fuente: (Santos, 1994)
4
Hoy se conoce la importancia y la necesidad que tienen las organizaciones de
encontrar a una persona con estas cualidades o características que se han
mencionado. Una persona que inspire y sepa llevar el mando de un grupo dentro de
la organización para que cumplan las metas, los objetivos por los cuales existen la
motivación.
Un líder debe ser inspirador, influyente en las demás personas. Es alguien que se
diferencia del resto, es quien tiene capacidad de tomar decisiones coherentes para
llegar a una meta con su equipo de trabajo. En este sentido Ruiz, (2008) afirma que
los lideres “establecen un marco ético empezando por demostrar mediante su propia
conducta el compromiso con lo que se pretende crear”.
La forma en la que un líder se crea, así como los valores propios de cualquier
organización, forman parte de un proceso de formación donde estos son los
encargados de darlos a conocer mediante sus acciones, por lo tanto, podemos
definir al liderazgo como el resultado de estas acciones, es decir; “el proceso de
influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de
metas y objetivos organizacionales” (Ibáñez, 2004)
5
Un buen líder tiene la capacidad de detectar las habilidades de las personas para
asignarles un papel en el equipo. Larry Page y Sergey Brin fundadores de Google
en su página principal mencionan “Contratamos personas inteligentes y decididas,
y valoramos el talento más que la experiencia” (Google Corporation, 2008)
estrategia innovadora los posiciona en el 2016 como la segunda marca más valiosas
del 2016 según la Forbes (2016) justo después de la marca Apple.
Martín (2014) explica que “el líder tiene poder sobre el equipo, en el sentido de que
puede afectar las consecuencias de su comportamiento. Lo que haga el líder influye
en sus subordinados y por extensión afecta su experiencia subjetiva del trabajo”. Es
de esperar que la forma en la que el liderazgo se hace presente no sea siempre
igual, siempre habrá factores externos tanto sociales, políticos o hasta emocionales
que los definan.
Luis ( 2005) explica que hay multitud de clasificaciones, pero que “la mayoría
consta de seis estilos que admiten diferentes nombres pero que suelen tener el
mismo contenido cuando se trata de definirlos: coercitivos, autoritarios, afiliativos,
democráticos, marcapasos y coaching”
6
CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos de Características
liderazgo
7
necesarias para sacar proyectos
adelante.
Tabla 2 Elaboración propia. Fuente: Vázquez, Rodrigo Luis (2006) “Habilidades y técnicas
de liderazgo. Su aplicación en la gestión de equipos de trabajo”.
8
Líder participativo: La dirección participativa se basa en un concepto
positivo de la posición existencial: yo estoy bien - tú estás bien.
Dalton, Hoyle y Watts (2007) explican que los “los investigadores empezaron
preguntándose si los lideres poseen determinados rasgos comunes. Examinaron la
talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados concluyentes.
También analizaron la inteligencia y rasgos de personalidad”. De esta forma se
clasificaron los resultados y se establecieron parámetros para la medición del líder.
9
Stogdill citado por Maroto (2007) identifico estos rasgos como “inteligencia,
dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad”
Esta teoría dejo en claro que el éxito de los líderes está más allá de clasificar los
rasgos que se deberían de esperar y se acerca al aprendizaje del comportamiento
de otros líderes.
La premisa de esta teoría es considerar que los líderes podían ser creados a
partir del aprendizaje de conductas de los líderes comprobadamente exitosos y
efectivos en sus áreas, es decir; si se pudieran definir los comportamientos y
enseñarlos, cualquier persona con ese conocimiento podría ser un líder exitoso.
Cox (2008) sobre la consideración afirma que “se refiere a la conducta de los líderes
que indica amistad y confianza mutua, respeto y calidez entre ellos y sus
subordinados”. Podemos decir que la consideración se caracteriza por la
preocupación constante en sus subordinados. Siguiendo este orden de ideas
Robbins (2004) explica que “un líder muy considerado es el que ayuda a sus
10
empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como
iguales. Su estilo es de índole personal y subraya la cooperación y el consenso”.
De esta forma Cox (2007) termina por definir esta categoría como “la conducta del
líder para definir claramente la relación entre él y los subordinados y para fortalecer
el establecimiento de patrones de organización, canales de comunicación y
métodos de procedimiento bien definidos”. A pesar de que este estudio arroja dos
dimensiones aparentemente independientes, un líder puede tener más de un nivel
que de otro, de tal forma que mientras unos líderes pueden ser más propensos a
tener el control en las tareas y menos en consideración otros pueden ser lo opuesto
y tener de igual forma buenos resultados.
De acuerdo con García (2015) los lideres orientados en tareas “tienen como objetivo
principal realizar la tarea o trabajo que se ha propuesto, sin importarle lo que tenga
que hacer para conseguirlo” mientras que los lideres interesados por las relaciones
humanas de acuerdo con Orozco y García (2015) “conciben el trabajo como una
manera de conocer y ayudar a sus subordinados, así como para dar origen a las
relaciones sociales entre los mismos”.
11
Liderazgo conductual: Universidad de Michigan y Ohio
Rasgos Orientación a
LID tareas
ER Conductual
AZ Orientación a
GO Situacional Subordinados
Las demandas a las que tiene que hacer frente el líder siempre responden a las
habilidades o conocimientos previos ante esa situación considerando al mismo
tiempo las necesidades o características específicas del grupo que se lidera. En
este sentido Agüera (2004) explica que “las formas de liderazgo deben ser
congruentes con las circunstancias, es decir, la situación particular requiere un tipo
de liderazgo para alcanzar grados óptimos de eficiencia y eficacia”.
Eficiencia Eficacia
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas de la manera correcta Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de los recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados
12
Proporcionar eficacia a los
subordinados.
Tabla 3 Diferencias entre eficiencia y eficacia autor Chiavenato (1989) citado por
Ríos & Sánchez (1997)
Los líderes surgen por la necesidad del ser humano sentirse protegido (véase
pirámide de necesidades de Maslow1) “la obediencia a la autoridad la que permite
una buena protección al sujeto…obedecer órdenes protege de responsabilidades y
disfraza de sentido del deber las actividades realizadas por un individuo” (Santos,
2003).
13
2.5 EL ENFOQUE DE LIDERAZGO EDUCACIONAL O
INSTRUCTIVO
La gestión directiva vuelve a implicar el liderazgo como parte del proceso que
conduce al logro de objetivos. Varo (1994) lo define como la función que “desarrolla
y aplica la política de calidad a través de cuatro procesos – planificación,
organización, control y mejora”. En educación este tipo de gestión responde a un
modelo de rol por parte de los directivos Azzerboni (2007) adhiere que “puede
configurar un desempeño “situacional”, es decir, que se puede adecuar a la
necesidades de una institución educativa estratégicamente y con seguridad”.
15
De acuerdo con Summers (2006) “el estilo de liderazgo directivo es
autocrático” (por lo que las decisiones que se toman se siguen sin ningún tipo de
cuestionamiento, por ello se debe contar un buen líder “la importancia del liderazgo
de los directivos como uno de los elementos que contribuyen a la calidad de la
educación hace que su valoración resulte un asunto de enorme interés” (López,
Rosas, & Hernández, 2008).
Actualmente con las nuevas reformas educativas junto con las nuevas necesidades
de la sociedad las entidades educativas necesitan adaptase a las nuevas
estrategias educativas. López, Rosas, & Hernández (2008) mencionan que “En los
albores del siglo XXI, en un mundo con cambios tan vertiginosos, donde las
tecnologías y el conocimiento avanzan; las sociedades demandan a las
instituciones educativas que preparen a las nuevas generaciones para afrontar
todos estos retos”.
Anderson (2010) respecto a los efectos explica que “ejerce una influencia indirecta
en el aprendizaje de los alumnos a través de su incidencia en las motivaciones,
habilidades y condiciones de trabajo de los profesores, que a su vez afectas los
resultados de estudiantes”
16
escuela”, y recalca que “la poderosa función del director escolar al ayudar a crear
las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje eficaces”.
17
La educación es base en el desarrollo de los países, en la creación de mejores
oportunidades y en la construcción de un futuro mejor. Las instituciones educativas
tienen una gran responsabilidad por lo cual la motivación que en ellas se genere se
verá reflejada en resultados que afectaran el rumbo de una sociedad.
2.6 MOTIVACIÓN
¿Qué se entiende por motivación del trabajo? Se entiende como “el conjunto
de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción
y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas
se dirigirán al logro de una meta organizacional” (Newstrom, 2011).
Por lo cual podemos observar que el buen líder administrador tiene una tarea
sumamente ardua. Sí desea mantener un equipo motivado, aparte de conocer a
cada miembro de su equipo, deberá tomarlas debidas acciones y es aquí donde la
parte artística de la administración adquiere un valor indispensable.
18
La motivación se lograra con un liderazgo bien aplicado por parte del o los directivos
y cuando se logra los directivos notaran un respaldo y compromiso de parte de sus
subordinados, “el liderazgo puede consistir en un importante factor dentro de la
organización y, muchas veces, pueden oponerse al poder formal” (Darío Rodriguez
M, 2005). Empresas como GOOGLE, utilizan estrategias de liderazgo de una
manera informal.
19
PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW1
Autorealizacion
Estima
Pertenecia
Seguridad
Fisiológicas
Déficit
Los Drs. Boeree y Gautier (2003) describen algunos de los peldaños de la pirámide
de Maslow de la siguiente manera:
20
Las necesidades de estima. A continuación empezamos a preocuparnos por
algo de autoestima.
1. La baja: es la del respeto de los demás, la necesidad de
estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación,
apreciación, dignidad e incluso dominio.
2. El alta: comprende las necesidades de respeto por uno mismo,
incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia,
logros, maestría, independencia y libertad.
Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un déficit), sentimos la
necesidad
Auto-actualización debes tener llenas tus necesidades primarias, por lo
menos hasta un cierto punto.”
Es por ello que las empresas en vista de satisfacer dichas necesidades las
empresas otorgan premios a empleados, aquí encontramos el por qué los alumnos
se esfuerzan por un diploma, con el bono al mejor maestro porque los mismos se
esfuerzan en ser los mejores. El líder debe cuidar evitar el déficit en sus empleados.
21
la persona” (Robbins & DeCenzo, 2009) por otra parte Robbins & DeCenzo tambien
hacen mencion que la teoria “Y” dice que las necesidades sociales y de estima son
las que predominan en las personas.
El autor explica que cuando los directivos tomaran diversas actitudes dependiendo
en donde ubicen a sus empleados. Si los ubican en X tomaran actitudes
autocraticas, autoritarias o paternalistas lo cual los puede hacer caer dentro de lo
denominado jefes toxicos. Si los ubican en Y el lider utilizara estrategias de
motivacion y recompensas.
La página Gestiones.org (2004) dice que “Un jefe tóxico es un jefe que trata mal a
sus empleados sin ninguna razón, es la persona que no valora a sus trabajadores,
23
los ignora, los hace sentir mal o crea, de una forma u otra, un mal ambiente de
trabajo.”
Cuando existe este tipo de administración el desempeño laboral tiende a ser menor,
se mantiene un ambiente laboral tenso, los empleados piensan en cambiar de
empleo y encontrar un trabajo mejor, se sienten poco importantes para la empresa
perdiendo el sentido del estima y seguridad mencionados por Maslow en su
pirámide de necesidades por lo que harán su trabajo de mala gana.
Grita. Grita mucho. No trata con respeto a sus empleados. Piensa que la
mejor forma de que rindan es gritándoles y haciéndoles ver que pueden
hacerlo mejor.
24
trabajadores en su mayoría no están dispuestos a soportar la manipulación de sus
jefes y el mal trato laboral. Pero no solo eso “La rotación, los permisos por
enfermedad, los gastos médicos, las demandas laborales, el saboteo, los paros y la
baja motivación entre otras consecuencias disparan los costos, destruyen la moral
de los trabajadores y reducen la productividad de las empresas a medio plazo” (HU
CONSULTING C.A. , 2014). Cuando se mantienen intimidados a los trabajadores
solo harán lo que su jefe pide se generara un ambiente de temor que no permite la
innovación por el miedo a ser castigados, agrupamientos o sindicatos como
herramienta para protegerse de este tipo de dirigentes y la falta de comunicación
hacia los directivos ante la presencia de problemas por miedo a represarías.
Travers & Cooper (2006) citan a Milestein Y Gonaszewski quienes afirmaron que:
“el resultado final del estrés (entre los maestros) es que muchos hombres y
mujeres con talento, que tienen altas expectativas de progreso acaban
desmoralizados y desilusionados. Algunos abandonan la profesión, otros
permanecen en ella pero les asaltan multitud de manifestaciones físicas,
emocionales y de comportamiento que están relacionadas con el estrés”.
También narra que una de las casusas es que “a menudo los enseñantes son
reacios a admitir hasta qué punto experimentan estrés, por miedo a que se
considere una debilidad” además de que “los administradores no han ofrecido
25
ninguna estrategia para enfrentarse a esta situación sobre todo en lo que respecta
a la preparación de los maestros” (Travers & Cooper, 2006).
La relación docente con su director es esencial para alcanzar lograr un buen clima
dentro de las instituciones "Un director sano, que celebra con ellos, que da
explicaciones, que da la cara, que está presente entre los profesores y los
apoderados, es vital para favorecer el clima de trabajo y la confianza de los
profesores", dice la psicóloga educacional Beatriz Rodríguez citada por la página
Educarchile (2005) agrega también que "De la misma manera el docente debe
darse cuenta de que es mucho más fácil estar trabajando con el colegio, con el
proyecto, que estar trabajando en contra. Ser crítico con el sistema, no por detrás.
Ser capaz de decir lo que piensa para proponer los cambios” como se ha redactado
en los capítulos anteriores se hace notar la importancia nuevamente del liderazgo
bien aplicado.
26
Hoy ICEP cuenta con 20 planteles a lo largo de la república Mexicana con una oferta
académica de:
Preparatoria
Licenciaturas
Carreras Técnicas
Enseñanza del Ingles
Cursos de Capacitación y Formación Corporativa
OBJETIVO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
27
Respeto: Valorar la diversidad de ideas, dejando ser y hacer
Humildad: Calidad personal. Aceptar los errores y aprender de ellos, ser una
persona digna de confianza, flexible y adaptable a todos los
ambientes.
Compromiso: Dar todo de sí mismo para lograr el objetivo
ORGANIGRAMA
Directora
Sub directora
Asesores
Secretarias Intendencia
educativos (3) Docentes Gerentes de
ventas (2) (3)
constantes de (2)
contrato idenfinido
(15)
Alumnos 570
Teléfono: 32 4 66 81
29
3 METODOLOGÍA
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Tiene un enfoque mixto y descriptivo al tomar en cuenta anteriores
investigaciones sobre liderazgo y comportamiento organizacional. “La investigación
cualitativa busca la subjetividad, y explicar y comprender las interacciones y los
significados subjetivos individuales o grupales” (Álvarez & Jurgenson, 2007)
utilizando como herramienta de recolección de datos las encuestas, como lo dijo
Roberto Hernández Sampieri 1998 citado por (Álvarez & Jurgenson, 2007), la
encuesta es el instrumento más utilizado para recolectar datos, siendo estas
tradicionalmente de preguntas con respuestas cerradas o abiertas.
30
La muestra según Alvares y Jurgenson (2003) sustenta la representatividad de un
universo y presenta como el factor crucial para generalizar los resultados. En la
investigación cuantitativa, la selección de la muestra resulta indispensable, puesto
que al obtenerse mediante la aleatoriedad se aspira a que la muestra tenga la
misma distribución normal del universo. En la investigación cualitativa es útil cuando
se busca conocer la subjetividad y aún más cuando el grupo es pequeño.
Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a
ser prácticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un
porcentaje de confianza menor. Comúnmente en las investigaciones sociales se
busca un 95%.
31
La muestra se calculó respondiendo a las siguientes preguntas.
Respuesta =15
Respuesta= 5%
Respuesta= 95%
Respuesta= 50%
x=Z(c/100)2r(100-r)
n=N x/((N-1)E2 + x)
E=Sqrt[(N - n)x/n(N-1)]
Descripción de población
La población estuvo integrada por la totalidad de docentes al ser el personal
que se desempeña como docente en ICEP Tecomán. En este caso el universo
consiste 15 profesores que hasta el año 2017 se les cambio el contrato a
prestadores de servicio eventuales de edades entre 23 a años a 29 con escolaridad
32
mínima de nivel superior. Por ser un universo pequeño el cálculo de la muestra
coincidió con el total de la población. Se utilizó la población total participando todos
de manera voluntaria.
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa
en todas las variables del
procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,979 15
Sobre la directora
Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluido
a
0 ,0
Total 15 100,0
33
a. La eliminación por lista se basa
en todas las variables del
procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,966 19
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
TRABAJO FUTURO
CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA
PRESENTE TESIS
REFERENCIAS
ANEXOS
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE GRÁFICAS
ÍNDICE DE TABLAS
La selección de la muestra
Procedimiento
34
Con previa anticipación se le presento la encuesta la directora en turno del
plantel educativo solicitando su aprobación para la posterior aplicación al personal
docente.
35
1 () Completamente en desacuerdo
2 () En desacuerdo
3 () Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 () De acuerdo
5 () Completamente de acuerdo
Tabla 7 Escala de Likert para la aplicación de encuestas. Elaboración Propia.
36
RESULTADOS
37
Análisis de encuetas
El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan
las actividades dentro de la escuela.
%
1 2 3 4 5 N
Preguntas / Items aprobación
1. Las metas a seguir de la escuela son claras para 1 () Completamente
usted. 3 0 3 4 5 15 71%
2. Los supervisores poseen los recursos y en desacuerdo
capacidades adecuadas para realizar su trabajo. 3 0 1 7 4 15 70%
3. En la escuela existe un clima de superación y 2 () En desacuerdo
altas expectativas de rendimiento en los
profesores. 1 0 7 3 4 15 71% 3 () Ni de acuerdo ni
4. Las relaciones de la Directora con los
supervisores son transparentes y ajustadas a las en desacuerdo
normas. 0 0 5 6 4 15 79%
5. En la escuela existe un clima de superación y 4 () De acuerdo
altas expectativas de rendimiento en los alumnos. 1 1 4 9 0 15 81%
6. El equipo directivo posee las habilidades y 5 () Completamente
competencias adecuadas para realizar su trabajo. 0 0 0 11 4 15 88%
7. Las condiciones de trabajo de los profesores de acuerdo
son adecuadas para mantener un buen
desempeño. 1 0 0 5 9 15 91%
8. El liderazgo está distribuido entre todos los
actores de la escuela. 2 4 7 2 15 75%
9. La escuela sanciona adecuadamente las
conductas y acciones inapropiadas de los
alumnos. 6 0 1 4 4 15 68%
10. La escuela sanciona adecuadamente las
conductas y acciones inapropiadas de los
profesores. 5 0 1 6 3 15 71%
11. La carga de trabajo del personal
administrativo es la adecuada. 3 0 2 6 4 15 80%
12. Fuera de la evaluación docente, existen
procedimientos internos adecuados de
evaluación y retroalimentación sobre el trabajo
de los profesores. 2 0 2 7 4 15 85%
13. Los profesores se sienten comprometidos con
la escuela. 3 0 1 4 7 15 88%
14. Los profesores sienten satisfacción por el
trabajo que desempeñan. 0 0 4 4 7 15 96%
15. El nivel de estrés de los profesores es
adecuado. 2 0 7 4 2 15 80%
38
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Mínimo Máximo Media estándar
39
La escuela sanciona
adecuadamente las
conductas y acciones 15 1 5 3,00 1,773
inapropiadas de los
alumnos.
. La escuela sanciona
adecuadamente las
conductas y acciones 15 1 5 3,13 1,642
inapropiadas de los
profesores.
La carga de trabajo del
personal administrativo es la 15 1 5 3,53 1,457
adecuada.
Fuera de la evaluación
docente, existen
procedimientos internos
15 1 5 3,73 1,280
adecuados de evaluación y
retroalimentación sobre el
trabajo de los profesores.
. Los profesores se sienten
comprometidos con la 15 1 5 3,80 1,568
escuela.
. Los profesores sienten
satisfacción por el trabajo 15 3 5 4,20 ,862
que desempeñan.
El nivel de estrés de los
15 1 5 3,27 1,163
profesores es adecuado.
N válido (por lista) 15
40
Sobre la Directora del plantel.
% 1 () Completamente
1 2 3 4 5 N
Preguntas / Items aprobación
16. La formación de la directora es la adecuada en desacuerdo
para desempeñar su trabajo. 3 0 0 1 11 15 83%
17. La Directora posee las atribuciones adecuadas
2 () En desacuerdo
para la selección y desvinculación de profesores. 0 0 1 5 9 15 91%
3 () Ni de acuerdo ni
18. La Directora posee las atribuciones adecuadas
para ser un líder pedagógico y orientar a los en desacuerdo
profesores. 4 0 1 2 8 15 73%
19. La Directora posee las atribuciones adecuadas 4 () De acuerdo
para definir y utilizar el presupuesto y administrar
eficientemente la escuela. 0 0 0 5 10 15 93% 5 () Completamente
20. La directora está satisfecha con su trabajo. 0 0 3 2 10 15 89%
21. La directora integra constructivamente a la
de acuerdo
escuela con su realidad y entorno. 0 1 0 8 6 15 84%
22. La directora integra mantiene una relación
constructiva y cercana con los supervisores. 0 0 3 6 6 15 84%
23. La directora se preocupa por la imagen de la
escuela. 0 0 2 5 8 15 88%
24. La directora reconocer los logros, fortalezas y
virtudes de la escuela. 0 0 0 6 9 15 92%
25. La directora da a conocer de manera
adecuada la visión a futuro de la escuela a los
docentes. 0 0 1 8 6 15 87%
26. La directora genera altas expectativas de
rendimiento a la comunidad educativa. 0 0 5 5 5 15 80%
27. La directora selecciona el personal idóneo
para el proyecto educativo de la escuela. 2 0 1 5 7 15 80%
28. La directora monitorea el progreso de los
alumnos y las estrategias de mejoramiento
escolar. 1 0 1 6 7 15 84%
29. La directora destaca a los profesores de
desempeño sobresaliente. 2 0 1 5 7 15 80%
30. La directora fomenta la construcción y
materialización de objetivos grupales. 1 0 2 7 5 15 80%
31. La directora ejerce su liderazgo
consistentemente con los valores y las metas de
la escuela. 0 0 1 8 6 15 87%
41
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Mínimo Máximo Media estándar
16. La formación de la
directora es la adecuada
15 1,0 5,0 4,400 1,4041
para desempeñar su
trabajo.
17. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
para la selección y 15 3,0 5,0 4,600 ,6325
desvinculación de
profesores.
18. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
15 1,0 5,0 3,667 1,7593
para ser un líder pedagógico
y orientar a los profesores.
19. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
para definir y utilizar el 15 4,0 5,0 4,667 ,4880
presupuesto y administrar
eficientemente la escuela.
20. La directora está
15 3,0 5,0 4,467 ,8338
satisfecha con su trabajo.
21. La directora integra
constructivamente a la
15 2,0 5,0 4,267 ,7988
escuela con su realidad y
entorno.
22. La directora integra
mantiene una relación
15 3,0 5,0 4,200 ,7746
constructiva y cercana con
los supervisores.
23. La directora se preocupa
15 3,0 5,0 4,400 ,7368
por la imagen de la escuela.
24. La directora reconocer
los logros, fortalezas y 15 4,0 5,0 4,600 ,5071
virtudes de la escuela.
42
25. La directora da a
conocer de manera
adecuada la visión a futuro 15 2,0 5,0 4,133 1,1255
de la escuela a los
docentes.
26. La directora genera altas
expectativas de rendimiento 15 3,0 5,0 4,000 ,8452
a la comunidad educativa.
27. La directora selecciona
el personal idóneo para el
15 1,0 5,0 4,000 1,3628
proyecto educativo de la
escuela.
28. La directora monitorea el
progreso de los alumnos y
15 1,0 5,0 4,200 1,0823
las estrategias de
mejoramiento escolar.
29. La directora destaca a
los profesores de 15 1,0 5,0 4,000 1,3628
desempeño sobresaliente.
30. La directora fomenta la
construcción y
15 1,0 5,0 4,000 1,0690
materialización de objetivos
grupales.
31. La directora ejerce su
liderazgo consistentemente
15 3,0 5,0 4,333 ,6172
con los valores y las metas
de la escuela.
32. La directora se focaliza
en mantener las condiciones
adecuadas para los 15 4,0 5,0 4,333 ,4880
procesos de enseñanza-
aprendizaje.
33. La directora construye
relaciones productivas con 15 1,0 5,0 3,467 1,5523
los padres y apoderados.
34. La directora mantiene a
los profesores alejados de
15 1,0 5,0 3,267 1,5796
distracciones que
entorpecen su quehacer.
N válido (por lista) 15
43
Encuesta aquí
https://docs.google.com/forms/d/1o_dNC1St5w4vXA5ltuscXVwvqx9ldE9bleBiwLys
Q9U/viewform?edit_requested=true#responses
44
Anexos
Encuesta aplicada
Los fines son meramente académicos, por lo cual las respuestas serán
completamente confidenciales y serán revisadas y analizadas solo por quien
presenta esta investigación. Las respuestas son totalmente anónimas.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
45
2. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento
en los profesores.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
46
6. El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para
realizar su trabajo.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
47
10. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas
de los profesores.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
48
14. Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
Dirección
Favor de responder de manera honesta su postura ante las siguientes
afirmaciones sobre la directora de nuestro planten ICEP Tecomán (elige solo una).
49
Completamente de acuerdo.
18. La Directora posee las atribuciones adecuadas para ser un líder pedagógico y
orientar a los profesores.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
50
22. La directora integra constructivamente a la escuela con su realidad y entorno.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
23. La directora integra mantiene una relación constructiva y cercana con los
supervisores.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
24. La directora se preocupa por la imagen de la escuela.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
51
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
52
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
32. La directora ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas
de la escuela.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
33. La directora se focaliza en mantener las condiciones adecuadas para los
procesos de enseñanza-aprendizaje.
Completamente en desacuerdo.
En desacuerdo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
53
Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De acuerdo.
Completamente de acuerdo.
54
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