You are on page 1of 15

Akuntabilitas dan Manajemen Kinerja:

Rumah Sakit Norwegia, Kesejahteraan, dan Imigrasi


Administrasi

PENGANTAR

Secara tradisional, di bawah Old Public Administration (OPA), pemimpin berdasarkan


legitimasi negara terutama pada inputs- sesuai prosedur pengambilan keputusan dan struktur
formal. Aturan yang harus diikuti dan keputusan yang dibuat oleh para aktor resmi yang
benar dengan kompetensi yang sesuai (Maret & Olsen, 1983). Selama ini logika utama
legitimasi, kontrol dirancang untuk mengamankan akuntabilitas administrasi: dengan kata
lain, memegang bawahan untuk memperhitungkan kepatuhan mereka dengan peraturan dan
standar lain dari praktek dan untuk tingkat keberhasilan mereka dalam mengubah input
menjadi output . Para pendukung New Public Management (NPM) reformasi mendesak para
pemimpin untuk mengubah pola pikir dan praktik mereka dan untuk mendasarkan legitimasi
negara di output bukan input. Banyak dari reformasi NPM terkait diperkenalkan kontrol yang
dirancang untuk mengamankan manajerial

akuntabilitas: memegang bawahan untuk menjelaskan prestasi mereka dari exante de fi target
kinerja ned (Bovens, 2007; Byrkje fl ot, Christensen, & Laegreid 2014; Christensen &
Laegreid, 2001). manajemen kinerja dikatakan dapat memberikan akuntabilitas manajerial,
tetapi hanya selama (1) target relevan, tepat, dalam jumlah yang terbatas, dan konsisten dan
(2) manajer dibebaskan dari kontrol input tradisional. Tanpa otoritas operasional dan
fleksibilitas dalam menggunakan sumber daya, manajer tidak dapat bertanggung jawab atas
kinerja lembaga mereka dalam memproduksi output dan target hasil pertemuan (Bevan &
Hood, 2006;. Boston et al, 1996; Moynihan, 2006a, 2008; Verhoest, 2005). Di sinilah
manajemen kinerja bentrokan dengan kontrol yang memberikan pertanggungjawaban
administratif. Pemimpin dan reformis di sektor publik menghadapi dilema: mereka dapat
meningkatkan akuntabilitas manajerial tapi mungkin bukan tanpa mengurangi akuntabilitas
administrasi. Atau sisi ip fl koin: mereka mungkin memperkuat kontrol hirarkis tradisional,
tapi dalam prosesnya mungkin kehilangan fokus pada hasil.

Karena ada variasi besar dalam dan di antara negara-negara, dan karena banyak reformasi
NPM belum dilaksanakan sebagaimana dimaksud, situasi di sebagian besar tempat adalah
sistem berlapis atau hybrid dari pemerintah, dengan beberapa alat kontrol bertentangan dalam
operasi secara bersamaan (Christensen & Laegreid 2011 ; Pollitt & Bouckaert, 2011). Hybrid
bukan label yang sangat memuaskan, namun. Apa akuntabilitas berarti hybrid, misalnya?
studi empiris lebih mendalam diperlukan untuk menunjukkan persis di mana perjuangan
antara prinsip bersaing organisasi masyarakat daun akuntabilitas sektor umum. Apa
signifikansi dari administrasi vis à vis akuntabilitas manajerial hari ini (Laegreid,
2014)? Dalam kondisi apa bisa bentuk akuntabilitas hibrida berfungsi dengan baik, dan apa
yang mungkin mereka terlihat seperti?
Kami mengajukan dua pertanyaan penelitian: Bagaimana pertanggungjawaban administratif
dan manajerial gabungan, atau seimbang? Dan: Sejauh mana campuran akuntabilitas
administrasi dan manajerial tergantung pada karakteristik lembaga, seperti formal fi liation af
antara kementerian dan lembaga dan tugas lembaga melakukan?
Dalam konseptualisasi kami, kementerian mengamankan akuntabilitas administrasi tinggi vis
à lembaga vis jika mereka membatasi lembaga 'hak dan fiskal otonomi pengambilan
keputusan. Kami mendefinisikan keputusan lembaga ini membuat hak (Verbeeten, 2008)
dalam hal ada atau tidak adanya mandat untuk pelayanan orangtua untuk menginstruksikan
agen untuk membuat keputusan c spesifik dalam kasus-kasus individu atau untuk
membatalkan keputusan lembaga. otonomi fiskal sebuah instansi didefinisikan di sini dalam
hal ada atau tidak adanya mandat untuk melengkapi pendanaan menteri dengan pendanaan
eksternal (misalnya, biaya pengguna) dan menggunakan dana itu untuk memproduksi barang
dan jasa, untuk mentransfer surplus dan Defisit de fi antara fiskal tahun, dan untuk
memutuskan sendiri berapa banyak dana yang harus digunakan untuk operasi dan investasi,
masing-masing (Moynihan, 2006b; Laegreid, Roness, & Rubecksen, 2006; Pandey, Coursey,
& Moynihan, 2007). kemampuan kementerian untuk mengamankan akuntabilitas manajerial
tinggi vis à vis lembaga tergantung, di konseptualisasi kami, pada praktik manajemen kinerja
pelayanan-lembaga. akuntabilitas manajerial yang tinggi berada di bawah berdiri untuk
meminta sejumlah tujuan yang diprioritaskan (density tujuan), tujuan yang tepat dan tidak
ambigu dioperasionalkan dengan variabel terukur dan target kinerja yang tepat (tujuan
operasionalisasi), tujuan kinerja berorientasi pada pengendalian output lembaga dan hasil
(sebagai lawan untuk input lembaga dan proses) (orientasi kinerja), dan transparansi yang
tinggi pada kinerja aktual dalam memenuhi tujuan dan sasaran (goal-hasil transparansi)
(Askim 2015; Moynihan, 2008).

Kami menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian menggunakan studi tentang hubungan


pemerintahan antara kementerian orang tua dan lima lembaga negara di Norwegia: Norwegia
Direktorat Imigrasi (NDI), Imigrasi Banding Board (IAB), Direktorat Integrasi dan
Keanekaragaman (IMDi), Norwegia Buruh dan Badan Kesejahteraan, dan Northern Norway
Otoritas Kesehatan Daerah. Lembaga werechosen untuk mewakili spektrum karakteristik
yang disebutkan dalam pertanyaan penelitian kedua: dengan kata lain, berbagai tugas yang
berbeda dan berbagai jenis resmi af fi liation ke kementerian orang tua sehubungan dengan
hak pengambilan keputusan dan otonomi fiskal. Kami pertama-tama menjelaskan
pengaturan-penelitian tata kelola lembaga negara di Norwegia pada umumnya dan fi ve
lembaga kasus pada khususnya. Kedua, kami menjelaskan dasar data dan metode. Ketiga,
kami menyajikan kerangka teoretis berfokus pada dinamika akuntabilitas. Kelima
akuntabilitas administrasi vis-à-vis orang tua kementerian lembaga 'yang disajikan di sini
dalam rangka untuk mengembangkan harapan tentang pola akuntabilitas manajerial.
Keempat, kami menyajikan temuan kami tentang praktik manajemen kinerja pelayanan-
lembaga. Akhirnya, kami menganalisis temuan ini dalam terang harapan teoritis kami,
mendiskusikan keterbatasan mereka, dan menarik beberapa kesimpulan.

PENELITIAN SETTING Pemerintahan Instansi Negara di Norwegia

Pemerintah pusat Norwegia diatur menjadi 16 kementerian dan 168 lembaga negara,
termasuk empat otoritas kesehatan. Lembaga negara merupakan bagian dari negara sebagai
badan hukum sementara perusahaan kesehatan secara hukum independen dan diatur oleh
undang-undang khusus. Lembaga telah menjadi bagian dari pelayanan sipil Norwegia sejak
tahun 1850-an, dan lembaga saat ini negara mempekerjakan sekitar 140.000 penuh waktu
setara dibandingkan dengan sekitar 4000 di kementerian. (Pemerintah Norwegia,
2013; Norwegia database Ilmu Sosial, 2015). Sempit didefinisikan, lembaga merupakan
entitas pemerintah langsung bawah kementerian kontrol. Setiap lembaga negara Norwegia
melaporkan ke salah satu kementerian (Kementerian induk), dan prinsip tanggung jawab
menteri yang kuat (Bezes, Fimreite, Le Lidec, & Laegreid, 2013). lembaga negara secara
struktural terpilah dari kementerian orang tua mereka dan menghadapi kurang hirarkis dan
politik pengaruh pada operasi sehari-hari mereka daripada departemen kementerian lakukan,
tetapi beberapa memiliki lebih otonomi formal daripada orang lain. Selama dua dekade
terakhir, lembaga dan BUMN telah diberikan otonomi yang lebih dari kementerian (Laegreid,
Roness, & Rolland, 2013). Misalnya, peraturan keuangan telah menjadi lebih fleksibel,
dengan anggaran yang lebih berbasis frame.
Harga badan publik harus membayar untuk kebebasan mereka meningkat adalah untuk
menerima sistem manajemen kinerja yang lebih kaku. Sebuah formal, Quas Model
icontractual kemudi telah diperkenalkan untuk melengkapi pemerintahan eksekutif
dinyatakan agak informal, dengan dialog dan diskusi fitur penting. Dalam model kuasi-
kontrak, kementerian orangtua mengalokasikan sumber daya dan target kinerja yang
ditetapkan untuk masing-masing instansi melalui dokumen kemudi tahunan yang disebut
surat alokasi, kontrak kinerja lembut. Semua lembaga negara Norwegia menerima satu
kontrak kinerja tersebut per tahun, setelah anggaran negara memiliki

telah disahkan oleh parlemen. Akibatnya, manajemen kinerja, atau manajemen dengan tujuan
dan hasil (MBOR), telah diintegrasikan ke dalam proses anggaran dan sistem fi regulasi
keuangan. Sistem ini demikian salah satu campuran yang mengatur baik sentralisasi dan
desentralisasi-menggabungkan prinsip-prinsip "membiarkan manajer mengelola" dan
"membuat manajer mengelola." Penelitian telah mengungkapkan baik kemajuan dan
tantangan dalam pengembangan model tata kelola lembaga Norwegia dan yang elemen
manajemen kinerja (lihat misalnya, Anderson, Curristine, & Merk, 2006; Askim 2015;
Christensen & Laegreid, 2007;. Laegreid et al, 2006).

Lima Agen Kasus

Sebuah 2002 reformasi terpusat kepemilikan rumah sakit dari tingkat daerah dipilih secara
langsung ke Kementerian Kesehatan dan Layanan Perawatan. Kementerian didirikan lima
perusahaan kesehatan daerah untuk memiliki rumah sakit dan perusahaan kesehatan lokal
lainnya. Kami telah melihat ke dalam pemerintahan satu: The Northern Norway Regional
Health Authority (North Kesehatan). Badan ini mempekerjakan 289 karyawan penuh waktu
(FTE). Sebuah otoritas kesehatan daerah adalah badan hukum yang terpisah dari pemerintah
pusat tetapi dimiliki oleh Departemen Kesehatan dan Layanan Perawatan.
The NDI, didirikan pada tahun 1988, bertanggung jawab untuk pengolahan
aplikasi dari warga negara asing yang ingin berkunjung atau tinggal di Norwegia,
menjalankan pusat penerimaan suaka, dan penanganan kasus pengusiran. Ini adalah bawahan
Departemen Kehakiman dan Keamanan Publik. Badan ini memiliki enam daerah kantor-
kantor dan mempekerjakan 960
FTE (dimana sekitar 700 berada di kantor pusat).
IAB didirikan pada tahun 2001 untuk menangani banding yang diajukan berikut penolakan
oleh NDI sesuai dengan Undang-Undang Imigrasi. Seperti NDI, IAB adalah bawahan
Departemen Kehakiman dan Keamanan Publik dan mempekerjakan 349 FTE.
The IMDi didirikan pada tahun 2005, setelah memisahkan diri dari NDI. Badan, yang adalah
bawahan Departemen Anak, Kesetaraan dan Inklusi Sosial, bertanggung jawab untuk
menyelesaikan dan mengintegrasikan mereka suaka diberikan. Badan ini memiliki enam sub-
kantor-kantor regional dan mempekerjakan 211 FTE (dengan sekitar setengah dalam lembaga
pusat).
Norwegia Buruh dan Kesejahteraan Direktorat (NLWD)
didirikan sebagai hasil dari reformasi administrasi kesejahteraan yang besar pada tahun 2005-
2006, penggabungan dua lembaga negara yang bertanggung jawab atas pekerjaan dan
pensiun. NLWD, yang melaporkan ke Departemen Tenaga Kerja dan Sosial, mengelola
sekitar sepertiga dari anggaran nasional. Ini mempekerjakan 13.000 FTE, di antaranya hanya
516 pekerjaan di lembaga pusat; sisanya berada di regional dan lokal kantor-kantor.

DATA DAN METODE Seperti disebutkan di atas, kita konsep akuntabilitas administrasi
dalam hal hak dan fiskal otonomi pengambilan keputusan lembaga '. Kami mengukur
otonomi fiskal lembaga 'menggunakan data dari Norwegia Sosial Ilmu Data Service (2015).
Sumber ini mengkategorikan lembaga negara sesuai dengan bagaimana mereka secara
struktural dan secara finansial "af fi liated" ke kementerian induknya (Rolland & Roness,
2011). Agen-kategori gorized sebagai "inti" atau "unit administratif biasa" kurang fiscal
otonomi dari lembaga dikategorikan, misalnya, sebagai "unit dengan otonomi khusus,"
"perusahaan administrasi sektor publik," "perusahaan statuta khusus," atau "perusahaan
publik . "Kami mengukur hak pengambilan keputusan dengan menggunakan data dari
Direktorat Norwegia untuk Manajemen Publik dan e-Government. Kami diberi akses ke data
mentah yang menjadi dasar untuk laporan tentang otonomi semua lembaga negara Norwegia
(Direktorat Norwegia untuk Manajemen Publik dan eGovernment, 2012). Laporan tersebut
menunjukkan bahwa hak pengambilan keputusan bervariasi antara lembaga; sekitar setengah
telah diberikan pengecualian dari dari fi Model utama resmi, yang mengatakan bahwa
kementerian akan memiliki mandat untuk menginstruksikan instansi mereka untuk membuat
spesifik keputusan c dalam kasus-kasus individual dan juga untuk membatalkan keputusan
lembaga.

Kami konsep akuntabilitas manajerial sebagai produk dari praktik manajemen kinerja
lembaga kementerian. Kami mengukur praktik manajemen kinerja instansi pelayanan
menggunakan studi dokumen surat menteri alokasi (kontrak kinerja) dan laporan tahunan
lembaga 'untuk tahun 2012. Keduanya dokumen publik yang tersedia. Surat alokasi untuk
tahun 2008 juga dipelajari, tetapi analisis berfokus terutama pada bukti dari 2012. Ketika
menghitung tujuan kinerja dalam kontrak ini, kami mencatat semua formulasi eksplisit yang
menunjukkan tujuan kinerja, termasuk tujuan yang muncul hanya secara implisit
dispesifikasikan. Kami juga mengevaluasi tujuan dalam hal operasionalisasi dan presisi dan
dikategorikan mereka sesuai dengan pendekatan rantai nilai: setiap obyektif dalam kontrak
kinerja tercatat sebagai ukuran organisasi input, proses, output, atau hasil (Moynihan, 2006b;
Binderkrantz Holmand & Korsager 2011; Pollitt & dan, 2013; Van Dooren, Bouckaert, &
Halligan, 2010). Selanjutnya, kita membaca dokumen kemudi dan dicatat apakah laporan
tahunan didokumentasikan pencapaian lembaga tujuan dalam kontrak kinerja mereka.
Salah satu batasan dari data harus dicatat. Jelas, dokumen publik yang tersedia seperti
kontrak kinerja (surat alokasi) dan laporan tahunan hanya menceritakan kisah parsial tentang
praktik manajemen kinerja pelayanan-lembaga. APBN mungkin berisi lebih tujuan untuk
institusi, lembaga-kementerian melaporkan luar laporan tahunan mungkin penting, dan
kementerian dan lembaga dapat membahas kinerja dalam berbagai pertemuan formal dan
informal sepanjang tahun. Rincian tersebut jelas penting untuk mendapatkan gambaran yang
lebih lengkap tentang hubungan pelayanan-lembaga, tetapi mereka tidak tercakup oleh
penelitian ini. Namun, kontrak kinerja dan laporan tahunan harus mewakili esensi dari praktik
manajemen kinerja yang penting. Kontrak kinerja, misalnya, seharusnya menampilkan
"Diprioritaskan [bukan] semua tujuan dan bidang kegiatan" (Badan Pemerintah Norwegia
untuk Manajemen Keuangan, 2011, p. 4). KERANGKA TEORITIS Sebagai titik awal untuk
meneliti bagaimana pertanggungjawaban administratif dan manajerial digabungkan, Tabel 1
menunjukkan empat kemungkinan kombinasi, dengan label yang menganggap bahwa
pengaturan mendefinisikan akuntabilitas administrasi berada di tempat sebelum kementerian
mempertimbangkan bagaimana untuk membentuk praktik manajemen kinerja lembaga
kementerian yang de fi akuntabilitas manajerial ne. Akumulasi menunjukkan kasus di mana
pemimpin menteri menekankan baik akuntabilitas administratif dan manajerial di kemudi
mereka lembaga bawahan atau perusahaan. Tidak adanya mewakili sebaliknya, berarti
pengaturan pemerintahan yang skor rendah pada kedua akuntabilitas administratif dan
manajerial. Pergantian merupakan akuntabilitas rendah administrasi dan akuntabilitas
manajerial yang tinggi, yang berarti fokus yang kuat pada output dan outcome kontrol
berorientasi oleh manajemen kinerja, tetapi kontrol hirarkis tradisional terbatas atas masukan
dan prosedur lembaga. Akhirnya, ketekunan merupakan akuntabilitas administrasi yang
tinggi dan akuntabilitas manajerial rendah, kemudi agak tradisional. Jelas, semua sel adalah
kombinasi; dalam pengaturan di mana hak-hak dan pendanaan pengambilan keputusan
lembaga 'yang diberikan oleh kementerian, dan di mana manajemen kinerja merupakan
praktek wajib, "nilai" untuk kedua jenis akuntabilitas tidak pernah nol. Pertanyaan berikutnya
adalah: Apakah campuran akuntabilitas administratif dan manajerial tergantung pada
karakteristik lembaga? Dua perspektif menginformasikan harapan kami, perspektif struktural
dan perspektif tugas.

Perspektif struktural Sebuah perspektif struktural mengasumsikan bahwa struktur formal


saluran organisasi publik dan memengaruhi model pemikiran dan pengambilan keputusan
perilaku aktual dari PNS, apakah fokusnya adalah pada proses atau hasil (Egeberg, 2012;
Simon, 1957). Tingkat resmi fi liation af antara kementerian dan lembaga karena itu
diasumsikan memengaruhi praktik tata kelola lembaga, termasuk keseimbangan antara
bentuk akuntabilitas (Christensen & Laegreid, 2007; March & Olsen, 1983). Lebih khusus
lagi, perspektif struktural membawa kita untuk mengharapkan salah satu dari dua hasil pada
Tabel 1. Pertama, ketekunan: kami berharap instansi dengan akuntabilitas administrasi yang
relatif tinggi vis-à-vis orang tua kementerian (seperti yang didefinisikan di atas) untuk
dikemudikan dengan praktek manajemen kinerja yang mendukung akuntabilitas manajerial
hanya secara terbatas (seperti yang didefinisikan di atas). Kami berharap untuk fi nd pola ini
di IMDi, NLWD, dan NDI. IMDi dan NLWD keduanya dikenakan mekanisme akuntabilitas
administrasi yang kuat vis-à-vis kementerian orang tua mereka. otonomi fiskal lembaga
'terbatas, dan mereka memiliki hak pengambilan keputusan terbatas. kementerian orang tua
mereka memiliki mandat untuk mengajar IMDi dan NLWD untuk membuat spesifik
keputusan c dalam kasus-kasus individual dan juga untuk membatalkan keputusan mereka.
NDI memiliki akuntabilitas administrasi vis-a-vis pelayanan induknya sedikit lebih rendah
dibandingkan dengan dua lembaga lainnya. otonomi fiskal NDI terbatas, tapi menikmati hak
pengambilan keputusan yang lebih luas. Kementerian orangtua tidak memiliki mandat untuk
mengajar atau membatalkan keputusan NDI dalam kasus-kasus individu, tetapi kementerian
dapat menginstruksikan NDI tentang bagaimana menafsirkan undang-undang dan dapat
menginstruksikan keputusan NDI untuk diadili oleh IAB.
Kedua, substitusi: Kami berharap untuk melihat lembaga dengan akuntabilitas administrasi
vis-à-vis kementerian orang tua yang relatif rendah mengalami praktik manajemen kinerja
yang mendukung akuntabilitas manajerial. Kami berharap untuk fi nd pola ini dalam
Kesehatan Utara dan IAB. Kesehatan Utara umumnya dikenakan mekanisme akuntabilitas
administrasi lemah vis-à-vis pemiliknya dari empat instansi lain yang ke kementerian orang
tua mereka. Itu
2002 UU Otoritas Kesehatan Daerah mendefinisikan hak pengambilan keputusan untuk
pelayanan sebagai pemilik, dewan otoritas kesehatan ini, dan manajemen. IAB administrasi
tive akuntabilitas vis-à-vis pelayanan induknya lebih beragam. otonomi fiskal badan terbatas
tapi menikmati pengambilan keputusan hak lebih luas daripada NDI, karena kementerian bisa
tidak menginstruksikan IAB tentang bagaimana menafsirkan undang-undang atau
menginstruksikan keputusan lembaga untuk diadili oleh lembaga lain.

Tugas Speci fi Perspektif kota

Sebuah perspektif tugas mengasumsikan bahwa persyaratan dan kendala yang melekat dalam
tugas-tugas organisasi publik memengaruhi pengambilan keputusan, regulasi, dan kontrol
dari unit-unit ini (Bouckaert & Peters, 2004; Laegreid, Roness, & Rubecksen, 2008; Pollitt,
2008; Pollitt, Talbot, Caul lapangan,
& Smullen, 2004; Rubecksen, 2010; Verhoest, Roness,
Verschuere, Rubecksen, & MacCarthaigh, 2010). Salah satu parameter untuk tugas-tugas
lembaga mendefinisikan adalah seberapa baik-didefinisikan dan tugas lembaga sempit
'adalah. Kami berasumsi fi tugas lembaga didefinisikan dengan baik-de dengan beberapa
inkonsistensi internal, dalam kasus penyediaan layanan, untuk menjadi yang paling cocok
untuk kontrol kinerja dan akuntabilitas manajerial. tugas lembaga selain penyediaan layanan
cenderung lebih ambigu, sering dikaitkan dengan otonomi profesional, dan kurang cocok
untuk kontrol kinerja. Parameter lain untuk mendefinisikan tugas lembaga adalah apakah
consequentiality tugas 'atau arti-penting politik yang tinggi, seperti yang didefinisikan,
misalnya, dengan apakah atau tidak mereka
melibatkan sumber utama keuangan (Pollitt, 2003; Pollitt dkk.

Untuk instansi dengan akuntabilitas administrasi yang relatif tinggi vis-à-vis orang tua
kementerian, kami berharap untuk fi nd campuran akuntabilitas dilambangkan dengan
akumulasi (tinggi-tinggi) dalam kasus-kasus dengan cukup mudah de fi tugas ned dan arti-
penting politik yang tinggi dan dengan ketekunan (tinggi-rendah) di kasus
dengan tugas fi ne sulit-untuk-de dan arti-penting politik yang lebih rendah. Itu berarti bahwa
kita mengharapkan untuk fi akumulasi nd dalam kasus NLWD, yang memiliki akuntabilitas
tinggi administrasi, relatif mudah de fi tugas ned (menjadi penyedia layanan), dan arti-
penting politik yang sangat tinggi (Tabel 2). NLWD mengelola sepertiga dari total anggaran
pemerintah dan dikenakan media yang sangat kuat dan pengawasan parlemen. Selain itu,
kami berharap untuk fi nd kegigihan dalam kasus NID lembaga imigrasi dan lembaga
integrasi IMDi. Keduanya memiliki akuntabilitas administrasi yang tinggi, tetapi tidak
memiliki arti-penting politik sangat tinggi, relatif berbicara, tidak mudah memiliki tugas
mendefinisikan.

Untuk instansi dengan akuntabilitas administrasi yang relatif rendah vis-à-vis orang tua
kementerian, kami berharap untuk fi substitusi nd (rendah-tinggi) dalam kasus-kasus dengan
fi tugas didefinisikan cukup mudah de dan arti-penting politik yang tinggi dan tidak adanya
(low-rendah) dalam kasus-kasus dengan keras-to tugas fi ne de dan arti-penting politik yang
lebih rendah. Itu berarti bahwa kita mengharapkan untuk fi substitusi nd dalam kasus
Kesehatan Utara. tugas mungkin tidak begitu ambigu, tapi seperti sisa sektor kesehatan badan
mengelola sumber daya yang sangat besar publik, yang berarti arti-penting politiknya tinggi.
Selain itu, kami mengharapkan adanya dalam kasus IAB, yang dibandingkan dengan empat
lembaga lain memiliki tugas yang cukup rendah spesifik kota fi dan arti-penting politik.
keputusan IAB kadang-kadang mengalami debat publik, tetapi mengelola sumber daya yang
sangat terbatas ekonomi.

Hasil
mengklasifikasikan IMDi dan NLWD sebagai lembaga dengan tinggi akuntabilitas
administrasi vis-à-vis kementerian orangtua dan NDI sebagai media untuk tinggi. IAB dan
Kesehatan Utara diklasifikasikan sebagai lembaga dengan masing-masing, menengah-ke-
rendah dan administrasi akuntabilitas vis-à-vis kementerian (lihat Tabel 3).
Sisa dari bagian ini berfokus pada praktik manajemen kinerja pelayanan-lembaga. Kami
fokus pada nomor tujuan ( "density tujuan"), bagaimana tujuan yang operationa- lized, di
mana mereka berorientasi dalam rantai nilai ( "orientasi"), dan sejauh mana laporan dokumen
kinerja instansi tahunan ke arah tujuan dalam kontrak kinerja ( "tujuan-hasil transparansi").
Tabel 4 meringkas temuan.

The Northern Norway Otoritas Kesehatan Daerah (North Kesehatan)


density tujuan
kontrak kinerja 2012 kesehatan Utara diskon 167 tujuan kinerja, dibedakan menjadi tiga
tingkatan. Dua puluh tujuan tingkat atas yang dioperasionalkan ke 69 tujuan tingkat kedua,
yang pada gilirannya dioperasionalisasikan ke dalam 78 ketiga tujuan tingkat. density tujuan
ini maka sangat tinggi dalam hal ini, dan sekilas kembali pada kontrak kinerja Kesehatan
Utara 2008 menunjukkan bahwa jumlah tujuan kinerja telah meningkat hampir 500% dalam 4
tahun. Juga, prioritas badan tampaknya telah menjadi kurang jelas, karena jumlah sasaran
tingkat atas hampir dua kali lipat.

tujuan operasionalisasi
Jika kita fokus pada tujuan kinerja tingkat ketiga dalam kinerja Kesehatan Utara kontrak-
mungkin yang-mereka yang paling tepat semua mengidentifikasi variabel terukur (misalnya,
layanan ambulans harus memiliki keahlian untuk merawat dan mengangkut kedua penyakit
mental dan somatik). Namun, hanya sekitar sepertiga adalah target kinerja yang tepat
(misalnya, 20% dari pasien yang menderita serangan jantung telah menerima pengobatan
trombolisis). Bagi banyak tujuan lain, target adalah bahwa beberapa kualitas "akan
meningkat," yang dalam pandangan kami jatuh pendek dari menjadi target yang tepat. Secara
keseluruhan, kami none- theless menyimpulkan bahwa 2012 tujuan portofolio Kesehatan
Utara relatif baik dioperasionalkan, dan lebih dari tahun 2008.

orientasi kinerja
Survei tujuan kinerja Kesehatan Utara, 24% mengacu pada input lembaga atau proses kerja
dan 76% mengacu pada output atau hasil. Tujuan mengacu pada output yang jelas yang
paling umum (dan mayoritas tujuan keluaran tipe mengacu kualitatif daripada aspek
kuantitatif).

Gol-hasil transparansi
Laporan Tahunan 2012 kesehatan Utara melaporkan 64 dari 78 tujuan kinerja tingkat ketiga
kontrak kinerja ini. Sekitar setengah dari ini, relatif mudah bagi pembaca untuk memungut
dari teks atau tidaknya target kinerja yang dicapai oleh lembaga. Selain itu, Kesehatan Utara
adalah yang paling transparan tentang pencapaian tujuan pada tujuan yang target yang paling
ambigu. Target yang jelas didefinisikan dalam kontrak kinerja (dengan target yang jelas
selain jelas dioperasionalkan variabel) yang kurang terwakili di antara hasil yang paling
transparan (misalnya, target "tidak ada pasien yang ditempatkan di koridor" tidak dilaporkan
pada).

Norwegia Direktorat Imigrasi (NDI)


density tujuan
Menyamai rata-rata antara lembaga Norwegia (lih, Askim 2015), kontrak kinerja 2012 NDI
diskon 21 tujuan kinerja. Ini dibedakan menjadi tiga tingkatan. Dua tujuan tingkat atas
dioperasionalkan menjadi delapan tujuan tingkat kedua. Tujuh dari ini dioperasionalkan
lanjut, ke 11 tujuan-tingkat ketiga. Sebuah perbandingan

dengan kontrak kinerja 2008 menunjukkan bahwa jumlah keseluruhan tujuan kinerja tetap
stabil tetapi bahwa pelayanan orangtua memiliki diklarifikasi prioritas NDI dari waktu ke
waktu-lembaga memiliki tujuan tingkat atas jauh lebih sedikit pada tahun 2012 dari tahun
2008.

tujuan operasionalisasi

Semua tujuan kinerja tingkat ketiga pada tahun 2012 kontrak kinerja NDI mengidentifikasi
kedua variabel terukur (misalnya, jumlah aplikasi untuk izin tinggal diproses oleh agen) dan
target kinerja yang tepat (dalam contoh yang sama, bahwa badan tersebut harus memproses
87.000 aplikasi) . Oleh karena itu kami menyimpulkan bahwa portofolio tujuan NDI baik
dioperasionalkan.

orientasi kinerja

Sekitar setengah dari tujuan kinerja NDI simak proses kerja, dan sisanya mengacu pada
output lembaga dan hasil. orientasi menteri kemudi terhadap proses lembaga bahkan lebih
kuat 10 sampai 15 tahun yang lalu, ketika NDI terintegrasi dengan IMDi (Christensen,
Laegreid,
& Ramslien, 2006). Dominasi tujuan proses set NDI terpisah dari pola umum, tidak hanya di
kalangan fi kami pernah kasus tetapi juga antar instansi Norwegia pada umumnya (Askim
2015). Fokus pada proses kerja, bagaimanapun, tidak mengherankan dalam hal ini, seperti
NDI pada dasarnya adalah sebuah lembaga kasus-pengolahan. Fokusnya juga telah terbayar:
tahun 2010 NDI menerima penghargaan manajemen mutu dari Badan Pengelolaan Keuangan
untuk upaya untuk meningkatkan kualitas pengolahan kasus.
Tujuan-hasil transparansi

Kinerja Laporan dokumen Tahunan 2012 lembaga NDI pada semua 11 tujuan kinerja tingkat
ketiga dalam kontrak kinerja. Dalam semua kasus, satu telanjang, laporan jelas pada apakah
atau tidak tujuan telah tercapai. Laporan Tahunan sehingga berpengaruh terhadap tata kelola
yang transparan dan akuntabilitas untuk hasil.

Imigrasi Banding Board (IAB)


density tujuan

kontrak kinerja 2012 IAB diskon 11 tujuan kinerja, dibedakan menjadi tiga tingkatan. Dua
tujuan tingkat atas dioperasionalkan menjadi enam tujuan tingkat kedua. Empat dari ini tetap
non-dioperasionalkan (misalnya, diatur imigrasi keluarga yang menjunjung tinggi hak-hak
privasi); hanya dua yang dioperasionalkan lanjut, dalam tiga tujuan tingkat ketiga. Sebuah
perbandingan dengan kontrak kinerja 2008 menunjukkan MBOR menteri dari IAB cukup
stabil antara tahun 2008 dan 2012. Salah satu perkembangan mencolok adalah pengenalan
tujuan-tingkat ketiga, disebut parameter kemudi.

tujuan operasionalisasi

Tiga tujuan kinerja tingkat ketiga IAB 2012 kontrak kinerja semua jelas dioperasionalkan
dalam arti bahwa mereka semua mengidentifikasi variabel terukur dan juga kinerja ne de fi
tepat. Fakta bahwa hanya sebagian kecil dari tujuan tingkat kedua lembaga yang
dioperasionalkan tetap membawa kita untuk menyimpulkan bahwa portofolio gol dalam
kontrak kinerja IAB adalah kurang dari dioperasionalkan dengan baik.

orientasi kinerja

tujuan kinerja IAB simak, dalam ukuran yang sama, untuk proses kerja lembaga, output, dan
hasil yang lebih luas; tidak mengacu pada input. Tujuan mengacu out- masyarakat datang
tidak fi angka dalam kontrak kinerja IAB 2008. Itu menunjukkan bahwa kemudi menteri IAB
dari waktu ke waktu menjadi lebih fokus pada bagaimana hasil lembaga-level mempengaruhi
fenomena sosial yang lebih luas.

Tujuan-hasil transparansi

Dalam bacaan kita, IAB 2012 Laporan Tahunan tidak berkontribusi banyak dalam hal tujuan-
hasil transparansi. Laporan ini adalah dokumen yang relatif tidak terstruktur yang lebih
memfokuskan pada mendokumentasikan data mentah dari pada menunjukkan dan
mendiskusikan apakah tujuan kinerja lembaga ini telah terealisasi. Ini mungkin mengejutkan,
karena hanya sebagian kecil dari tujuan yang dioperasionalisasikan dalam kontrak kinerja,
dan itu adalah sulit untuk mengukur kinerja jika tujuan yang ambigu. Namun, Laporan
Tahunan juga gagal untuk mendokumentasikan pencapaian tujuan untuk salah satu dari tiga
tujuan kinerja tingkat ketiga jelas ditentukan dalam kontrak kinerja.

Direktorat Integrasi dan Keanekaragaman (IMDi)

density tujuan

kontrak kinerja 2012 IMDi ini berisi 34 tujuan kinerja, dibedakan menjadi tiga tingkatan.
Salah satu tujuan top-level dioperasionalisasikan menjadi delapan tujuan tingkat kedua.
Semua delapan kemudian dioperasionalkan menjadi total 25 tujuan-tingkat ketiga. Sebuah
perbandingan dengan kontrak kinerja yang 2008 menunjukkan stabilitas yang kuat dalam
ukuran dan struktur portofolio tujuan IMDI ini, selain pengurangan dari tiga tujuan tingkat
atas untuk satu.
tujuan operasionalisasi

Semua tujuan-tingkat ketiga jelas dioperasionalkan dalam arti bahwa mereka


mengidentifikasi variabel terukur (misalnya, "Pangsa [peserta program integrasi] memasuki
lapangan kerja atau pendidikan tahun setelah berpartisipasi dalam program"). Namun, hanya
sekitar setengah dari mereka yang jelas dioperasionalkan dalam arti bahwa mereka
mendefinisikan sebuah tepat

Target kinerja. Tujuan kita menilai setepat biasanya mendefinisikan persentase (misalnya,
90% [target] pengungsi harus dimukimkan kembali di kota dalam waktu 6 bulan setelah izin
tinggal telah dikeluarkan [parameter]). Yang lain, kurang tepat setengah mencakup banyak
contoh di mana target adalah bahwa parameter "akan meningkatkan" (misalnya, pangsa
pegawai pemerintah dengan latar belakang imigran). Semua dalam semua, kami tetap menilai
portofolio gol dalam kontrak kinerja IMDI untuk dioperasionalkan dengan baik.

orientasi kinerja

tujuan kinerja IMDI ini didominasi berorientasi pada output, dan mayoritas ini mengacu
Quanti fi aspek dapat output lembaga. Tujuan mengacu pada input IMDI dan proses kerja
yang hampir tidak ada, menunjukkan bahwa pelayanan daun itu ke agen untuk menentukan
sarana untuk mencapai tujuan. Sebuah perbandingan dengan kontrak kinerja 2008
menunjukkan stabilitas dalam orientasi nilai-rantai praktek manajemen kinerja pelayanan-
lembaga.

Tujuan-hasil transparansi

IMDI ini 2012 Laporan Tahunan sangat memberikan kontribusi untuk pemerintahan yang
transparan dan akuntabilitas untuk hasil. Ini laporan pada semua tujuan kinerja dari kontrak
kinerja, dan dalam kebanyakan kasus itu adalah mudah bagi pembaca untuk memungut dari
teks atau tidaknya target kinerja yang dicapai oleh lembaga. Hal ini juga harus dicatat bahwa
Laporan Tahunan mencakup beberapa contoh IMDI kritis mendiskusikan apakah mencapai
target yang telah ditetapkan benar-benar merupakan kinerja yang baik.

Direktorat Tenaga Kerja dan Kesejahteraan Norwegia


(NLWD)

density tujuan

kontrak kinerja 2012 NLWD ini berisi 24 tujuan kinerja, dibedakan menjadi dua tingkat. Di
antara delapan tujuan tingkat atas, dua tetap non-dioperasionalkan (misalnya, berkelanjutan
sistem pensiun ekonomi dan sosial) dan enam dioperasionalkan lanjut menjadi total 16 tujuan
tingkat kedua. Sebuah perbandingan dengan kontrak kinerja 2008 menunjukkan bahwa
manajemen kinerja menteri dari NLWD telah menjadi kurang rinci dalam beberapa tahun
terakhir, dengan
pengurangan 15% dalam jumlah tujuan kinerja.

tujuan operasionalisasi
Semua dari 16 tujuan kinerja tingkat kedua NLWD ini yang dioperasionalkan dalam arti
bahwa mereka mengidentifikasi variabel terukur (misalnya, pangsa penyandang cacat
pekerjaan yang telah ditindaklanjuti selama 6 bulan terakhir). Namun, hanya satu yang jelas
dioperasionalkan dalam arti bahwa ia mendefinisikan target kinerja yang tepat. Oleh karena
itu kita menilai portofolio tujuan NLWD untuk dioperasionalkan cukup baik, tetapi kurang
begitu daripada Kesehatan Utara dan NDI.

orientasi kinerja

NLWD mirip dengan kasus IMDI dalam tujuan kinerja perusahaan terutama berorientasi
pada output, dan mayoritas ini mengacu Quanti fi aspek dapat output lembaga.

Gol-hasil transparansi

NLWD tahun 2012 Laporan Tahunan penuh statistik dan membuat membaca agak sulit,
karena baik padat ditulis dan canggung terstruktur, dan perbandingan antara kontrak kinerja
dan temuan dari Laporan Tahunan hampir mustahil. Hal ini sulit untuk menemukan apakah
atau tidak lembaga mencapai target kinerjanya. Dalam tiga kasus, lembaga subyektif
menyimpulkan bahwa target yang dicapai, namun target tersebut dibangun dalam Laporan
Tahunan dan tidak fitur dalam kontrak kinerja. kontribusi Laporan Tahunan untuk
akuntabilitas manajerial maka terbatas. Pengamatan serupa kopling longgar antara dokumen-
kunci kemudi APBN, kontrak kinerja, dan Laporan-Tahunan telah dibuat dalam studi yang
ada dari kasus NLWD (Christensen & Laegreid 2014).

Ringkasan Akuntabilitas Manajerial

Dalam analisis kami, kami telah diasumsikan bahwa praktek manajemen kinerja pelayanan-
lembaga yang memberikan kontribusi kuat untuk akuntabilitas manajerial memiliki
karakteristik sebagai berikut: satu set tujuan kinerja yang diprioritaskan (yaitu, tidak terlalu
banyak tujuan), juga dioperasionalkan dan output oriented (jadi bahwa manajer memiliki
kebebasan untuk memilih alat untuk mencapai tujuan), dan tingkat tinggi transparansi
terhadap prestasi aktual tujuan dan sasaran. Berdasarkan uraian kasus, kami menilai praktek
manajemen kinerja pelayanan-lembaga untuk mendukung akuntabilitas manajerial terkuat di
kasus IMDi, NDI, dan Kesehatan Utara (semua dilambangkan "tinggi" pada Tabel 5) dan
kurang dalam kasus IAB dan NLWD ( "menengah-rendah"). Perhatikan bahwa praktek
manajemen kinerja tampaknya tetap relatif stabil pada item yang dipilih untuk perbandingan
dari waktu ke waktu.
Ketiga kasus dinilai memiliki akuntabilitas manajerial terkuat memiliki aspek praktik
manajemen kinerja yang menyimpang dari "ideal." IMDi memiliki cukup sejumlah besar
tujuan, tujuan NDI kurang keluaran berorientasi daripada di kasus lain, dan Kesehatan Utara
memiliki sejumlah besar tujuan, tetapi Laporan Tahunan agak kurang transparan tentang
apakah ini telah tercapai. Hal ini sulit untuk menilai mana dari akuntabilitas manajerial tiga
terbaik mencontohkan fi es pelayanan-lembaga (dan untuk tujuan kita, tidak perlu); ini akan
tergantung pada yang berlatih elemen seseorang memilih untuk menekankan. Misalnya, jika
kepadatan tujuan ditekankan, NDI akan dinilai yang paling bertanggung jawab, sementara
IMDi dan NDI akan dinilai sama-sama bertanggung jawab jika tujuan-hasil transparansi
ditekankan.
IAB dan NLWD menyimpang lebih dari tiga kasus lainnya dalam sampel kami dari praktek
kinerja kementerian-lembaga diasumsikan mendukung manajerial akuntabilitas-mis., Baik
contoh kurang dari portofolio tujuan baik-dioperasionalkan dan juga memiliki relatif rendah
tujuan-hasil transparansi.

DISKUSI: AKUNTABILITAS Praktek Manajemen DINAMIKA Kinerja

Kami telah menunjukkan, pertama, bahwa manajemen kinerja telah menjadi praktik tata
kelola penting antara kementerian Norwegia dan instansi pusat, sehingga mempengaruhi
hubungan akuntabilitas antara tingkat. manajemen kinerja telah diintegrasikan ke dalam
sistem Norwegia pemerintahan eksekutif selama periode 20 tahun, ke titik di mana saat ini,
itu adalah sistem yang komprehensif dengan kontrak kinerja rinci, kewajiban pelaporan fi ed
tertentu, dan menguraikan laporan tahunan dilengkapi dengan spe ci fi ed kemudi dialog dan
kalender pertemuan selama tahun. Seperti di banyak negara lain, manajemen kinerja telah
menjadi praktek yang melembaga di pemerintah Norwegia (Bouckaert & Halligan, 2008).
Kedua, beberapa kementerian tampaknya berjuang untuk
memprioritaskan tujuan dan sasaran, yang mengakibatkan beberapa contoh target yang
berlebihan jelas pada instansi. Contoh terbaik di antara lembaga-lembaga kasus kami
mungkin adalah perusahaan kesehatan Kesehatan Utara, yang pada tahun 2012 harus
berusaha untuk memenuhi tidak kurang dari 167 tujuan (peningkatan besar dari 35 tujuan
yang ditetapkan 4 tahun sebelumnya). Pemerintah Norwegia terpilih pada tahun 2013
meluncurkan program reformasi pada tahun 2014 untuk mengurangi tingkat detail dalam
tujuan, sasaran, dan target rezim (Departemen Pemerintah Daerah dan Modernisasi 2014).
Masalah tujuan dan kelebihan tujuan adalah kekhawatiran umum manajemen kinerja dan
lebih kompleks layanan, semakin sulit pilihan apa yang harus mengukur menjadi, sehingga
sistem tidak dapat dikelola berat (Pollitt, 2013).
Ketiga, yang paling tujuan kinerja dalam kontrak kinerja yang lembaga 'fokus pada output
lembaga dan pada tingkat yang lebih kecil pada hasil lembaga. Ada juga beberapa tujuan
proses tapi sangat sedikit tujuan masukan. Pola ini di

Sejalan dengan pengamatan umum bahwa sangat sedikit berorientasi kinerja reformasi
manajemen di Eropa mengatasi hasil (Pollitt & Dan, 2013). Oleh karena itu praktik
manajemen kinerja yang muncul untuk mengubah keseimbangan dalam pemerintahan ke arah
akuntabilitas manajerial, tetapi lebih sehingga dalam beberapa lembaga dari pada orang lain.
Dan masih ada beberapa cara untuk pergi sebelum hasil sosial menjadi perhatian utama.
Keempat, ada juga signifikan pelaporan kinerja terjadi menunjukkan bahwa banyak dari
tujuan dan sasaran tidak tercapai. Apa implikasi dari hal ini adalah untuk kinerja kemudi dan
konsekuensi bagi lembaga tidak dapat didokumentasikan oleh studi ini. Tapi kita tahu dari
penelitian lain bahwa kinerja kemudi mungkin tumit Achilles dari manajemen kinerja
(Breivik, 2010; Christensen et al, 2006;. Laegreid, Roness, & Rubecksen,
2007). Bukti apakah ditingkatkan akuntabilitas manajerial kemungkinan untuk meningkatkan
kinerja langka dan tidak meyakinkan (Bouckaert & Halligan, 2008).
Kelima, tampaknya ada kopling agak longgar antara kepadatan tujuan, tujuan
operasionalisasi, orientasi kinerja. dan tujuan-hasil transparansi (Laegreid et al., 2008).
Sistem manajemen kinerja masih urusan yang agak terputus yang belum berkembang menjadi
manajemen kinerja atau tata kinerja sistem yang sistematis dan koheren (Bouckaert &
Halligan, 2008).
Struktur dan Tugas Perspektif Revisited

Pertanyaan berikutnya adalah apakah kita dapat memprediksi campuran akuntabilitas


berdasarkan karakteristik lembaga. tipologi kami kombinasi yang berbeda dari akuntabilitas
administratif dan manajerial tampaknya bekerja untuk perbedaan empiris. Seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 6. fi kami pernah kasus bersama-sama memberikan contoh setiap
kombinasi yang mungkin.
Kedua perspektif yang digunakan untuk menyimpulkan harapan, struktural dan perspektif
tugas, yang didukung oleh temuan. tugas lembaga berhasil diprediksi campuran akuntabilitas
dalam dua kasus dari lima-Kesehatan Utara dan IAB, sementara struktur lembaga juga
tersedia dua prediksi sukses
-NLWD Dan Kesehatan Utara (yang dua perspektif memiliki prediksi identik).
Perlu dicatat bahwa kita tidak bisa memprediksi dua kasus, lembaga imigrasi NDI dan
lembaga integrasi IMDi. Bertentangan dengan harapan kami, dua lembaga ini skor tinggi
pada kedua akuntabilitas administratif dan manajerial, sehingga menampilkan campuran yang
kita miliki disebut akumulasi. Mereka adalah kedua lembaga semiotonom dan keduanya
tampaknya memiliki sistem manajemen kinerja yang menahan akuntabilitas manajerial, jadi
kami melihat penguatan potensial atau akumulasi dua sistem kontrol. karakteristik lembaga
dari macam yang telah kita pelajari di sini adalah jelas tidak mencukupi untuk menjelaskan
semua campuran akuntabilitas. Hal ini mungkin karena fakta bahwa dua lembaga tersebut
telah dikenakan banyak organisasi ing reshuf fl. Selama 10 tahun terakhir, mereka telah
bergeser antara departemen yang berbeda. Ini "komidi putaran" delegasi (Hood, 2010)
mungkin menghasilkan beberapa ambiguitas, saling kurang percaya antara kementerian dan
lembaga, dan akuntabilitas sehingga kuat manajerial serta administrasi.
Sebuah analisis yang lebih rinci mengungkapkan beberapa perbedaan antara keduanya. NDI
memiliki otonomi agak kuat dan akuntabilitas administrasi sehingga kurang dari IMDi.
Berbeda dengan IMDi, kementerian tidak dapat menginstruksikan NDI dalam kasus tunggal.
NDI juga skor sedikit lebih rendah pada akuntabilitas manajerial daripada IMDi. Dengan
demikian, kasus yang paling menyimpang adalah IMDi. Fakta bahwa tujuan IMDi adalah
lebih baik dioperasionalkan dari yang diharapkan, dan lebih baik, mengatakan, dibandingkan
IAB, mungkin masih terkait dengan jenis tugas itu melakukan, menunjukkan bahwa kita
perlu melihat lebih dekat pada pemahaman kita tentang pengaruh tugas lembaga pada
pemerintahan eksekutif. Beberapa aspek yang lebih luas integrasi lapangan, mereka yang
IMDi bertanggung jawab, mungkin lebih mudah untuk mendefinisikan dan mengukur
daripada yang lain, seperti jumlah pengungsi menetap di komunitas lokal, jumlah dan jenis
kegiatan pengungsi berpartisipasi dalam, dll

KESIMPULAN Kami pertanyaan penelitian pertama adalah: bagaimana akuntabilitas


administratif dan manajerial gabungan atau seimbang? Kami mengusulkan dan menguji
tipologi kombinasi yang berbeda antara akuntabilitas administratif dan manajerial dan
menyimpulkan bahwa tipologi tampaknya bekerja untuk perbedaan empiris. fi kami pernah
kasus bersama-sama memberikan contoh setiap kemungkinan akumulasi kombinasi,
substitusi, ketekunan, dan tidak adanya. Hal ini membawa kita lebih dekat untuk memahami
apa yang "hibridisasi" akuntabilitas publik mungkin berarti. Kontribusi penting dari artikel ini
adalah untuk memberikan wawasan yang lebih dalam perbedaan antara akuntabilitas
administratif dan manajerial dan interaksi di antara mereka. Pertanyaan kedua kami adalah:
Sejauh mana campuran akuntabilitas administratif dan manajerial tergantung pada
karakteristik lembaga? Kedua perspektif yang digunakan untuk menyimpulkan harapan-
perspektif struktural dan tugas per- prospektif-sampai batas tertentu didukung oleh temuan.
Tampaknya, karena itu, bahwa jika kita ingin memahami bagaimana bentuk hibrida
akuntabilitas publik muncul di era manajemen kinerja, kita harus melihat bagaimana lembaga
tugas melakukan serta di struktural liations fi af mereka untuk kementerian orangtua. Variasi
delegasi dari orang tua
Kementerian peduli serta kompleksitas tugas dan observability dari keluaran dan hasil
(Wilson, 1989). Fakta bahwa prediksi kami tidak didukung dalam dua kasus menunjukkan
bahwa mungkin perlu untuk menggali lebih dalam ke dalam interkoneksi antara tugas dan
struktur untuk memahami munculnya akuntabilitas administratif dan manajerial. Hal ini juga
mungkin bahwa kita membuat asumsi yang salah tentang hubungan antara akuntabilitas dan
manajemen kinerja. Kami mulai dengan menyatakan bahwa akuntabilitas administrasi, yang
berkaitan dengan input dan proses legitimasi, dapat (hanya) diamankan melalui "tradisional"
kontrol hirarkis, dan bahwa manajemen kinerja dapat (hanya) mengamankan akuntabilitas
manajerial, yang berkaitan dengan output legitimasi. Analisis menunjukkan bahwa ini adalah
dalam beberapa hal asumsi bermasalah. Kelima kasus sebenarnya menampilkan campuran
hubungan akuntabilitas administratif dan manajerial dalam sistem manajemen kinerja.
manajemen kinerja dapat mengamankan akuntabilitas administrasi juga. Kasus-kasus
menunjukkan praktek manajemen kinerja jelas diarahkan mengamankan input dan proses
legitimasi serta output legitimasi. Meskipun orientasi output tinggi dalam empat dari fi ve
lembaga belajar, tujuan yang berhubungan dengan proses yang hadir di semua lembaga dan
terutama dalam kasus-kasus NDI dan Kesehatan Utara. Oleh karena itu praktek manajemen
kinerja bukanlah perangkat tambahan langsung dari akuntabilitas manajerial tetapi lebih
sistem campuran menggabungkan akuntabilitas administrasi dengan akuntabilitas manajerial.
Ini suplemen penalaran dan menguraikan kesimpulan kami bahwa tipologi kami bekerja.
Untuk beberapa hal, akuntabilitas administrasi dan manajerial yang dikombinasikan dengan
menyesuaikan manajemen kinerja, praktek dimaksudkan untuk mengamankan "baru"
akuntabilitas, sehingga mengamankan "lama" juga. Kasus yang mungkin terlihat seperti
substitusi dapat pada kenyataannya menjadi kasus akumulasi. Mungkin seperti "permukaan"
atau "substitusi palsu" yang paling umum di daerah yang menonjol politik seperti NLWD-
daerah di mana pelaku politik tidak dapat atau tidak akan risiko ditangkap "dengan tangan
mereka dari kemudi."
Hal ini tetap mengejutkan bahwa "nyata" substitusi manajerial untuk akuntabilitas
administrasi tidak lebih umum dalam kasus-kasus Norwegia. "Membiarkan manajer
mengelola," yang merupakan esensi dari substitusi tersebut, membutuhkan kepercayaan
antara pemimpin kementerian dan instansi. Dibandingkan dengan negara-negara lain, skor
Norwegia tinggi pada hubungan saling percaya antara eksekutif politik dan administratif dan
antara kementerian dan instansi pusat (Christensen, Laegreid, & Stigen, 2006). Jika substitusi
nyata akuntabilitas tidak terjadi di sini, lalu di mana?
Ada beberapa keterbatasan pada data dan metode yang digunakan dalam artikel ini yang
mungkin memiliki beberapa dampak pada kesimpulan yang dapat ditarik dari penelitian ini.
Pertama, pemilihan kasus mungkin tidak representatif. kasus kami adalah badan pemerintah
pusat dalam negara kesejahteraan Norwegia inti, dan semua lima skor tinggi pada arti-penting
politik.

Oleh karena itu kita harus berhati-hati dalam generalisasi ke negara-negara lain, bidang
kebijakan, tugas, dan tingkat administrasi. Kedua, kita memiliki bias terhadap pengaturan
wajib formal yang mengecualikan hubungan yang lebih informal dan sukarela antara
kementerian dan lembaga. Dengan demikian, variasi potensial penting dalam budaya
administrasi, tradisi, dan kepercayaan bukan bagian dari penelitian. Kita tahu bahwa
hubungan antara manajemen kinerja dan akuntabilitas dapat bervariasi dari satu konteks
budaya ke yang lain (Pollitt,
2013). Ketiga, kita memiliki bias terhadap prosedur, kurang memperhatikan proses yang
dinamis dan dialog interaktif antara kementerian dan lembaga (Moynihan,
2008). Kami telah membandingkan 2012 dan 2008 pengalaman pada item yang dipilih, tetapi
kita tidak melakukan analisis rinci tentang bagaimana sistem manajemen kinerja telah
berkembang dari waktu ke waktu. Namun, praktik manajemen kinerja tampaknya tetap relatif
stabil pada item yang dipilih untuk perbandingan dari waktu ke waktu. Hal ini menunjukkan
bahwa hasil kami mencerminkan fitur manajemen yang stabil dan bahwa mereka dapat
ditafsirkan untuk mencerminkan stabil karakteristik lembaga dan kementerian-lembaga.
Keempat, kami belum meneliti bagaimana politisi dan warga menggunakan informasi kinerja
(Van De Walle & Cornelissen, 2014). Akhirnya, kita tidak ke sebagian besar difokuskan pada
konsekuensi dan sanksi dan aspek belajar dari sistem manajemen kinerja. analisis lebih lanjut
dari hubungan antara sistem manajemen kinerja di satu sisi dan hubungan akuntabilitas
manajerial dan administrasi di sisi lain harus lebih memperhatikan pertimbangan tersebut.

You might also like