Estruturas Organizacionais

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E INOVAÇÃO
Mônica Esteves Rodrigues e Teresa Cristina Janes Carneiro
O objetivo deste artigo é discutir o papel

da estrutura organizacional no processo de
inovação tecnológica nas organizações e
analisar, dentre as estruturas mais utilizadas, as
que mais propiciam a inovação. O artigo
conclui que diferentes tipos de estratégias de
inovação requerem diferentes tipos de
estruturas organizacionais. Para se adaptar às
mudanças constantes do ambiente externo,
as empresas precisam adotar estruturas mais
flexíveis e adaptativas, que as capacitem a
um desempenho eficaz diante da incerteza.
Assim, seus executivos precisam administrar a
estrutura organizacional como fazem com
outros aspectos da organização, ou seja,
como uma ação estratégica que precisa ser
continuamente revista para assegurar o
desempenho da empresa.
Palavras-Chave: Estrutura Organizacional;

Inovação Tecnológica; Processo de Inovação
Tecnológica.
1 INTRODUÇÃO
1.1 Breve Histórico
Segundo Drucker (1999), a estrutura organizacional das empresas foi

estudada pela primeira vez na França, por Henri Fayol, por volta da virada do
século XX. Nessa época, as organizações empresariais com grandes escalas
produtivas estavam começando a aparecer, tornando mais difícil a sua
administração e exigindo uma preocupação maior com a sua organização.
Como não havia textos em que se basear nem profissionais especializados a
serem consultados, os administradores tiveram que desenvolver a sua própria
disciplina à medida que as empresas cresciam. Por isso, assim como Fayol, os
primeiros teóricos da administração – tanto na Europa quanto nos EUA – foram
empresários praticantes.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 85

Com a Primeira Guerra Mundial, ficou ainda mais clara a necessidade
de uma estrutura organizacional formal, que possibilitasse a administração de
dezenas de milhões de soldados e a reorientação de economias inteiras em
torno da produção para a guerra. Entretanto, a guerra mostrou também que
a estrutura funcional, defendida por Fayol e seus companheiros, não era a
forma de organização mais adequada para empreendimentos de grande
porte. A conclusão a que se chegava, de acordo com Drucker (1999), era de
que a administração altamente centralizada não funcionava nessa escala e
que o processo decisório precisava ser redirecionado para escalões mais
baixos da organização.
Assim, conforme salientado por Nadler & Tushman (2000), o conceito de

estrutura funcional, baseado na visão da “organização como máquina” e
fundamentado nas pesquisas das décadas de 20 e 30 e na experiência dos
anos 40, começou a ser substituído por outros mais sutis. Após a Segunda
Guerra Mundial, várias idéias foram introduzidas, dando origem a novos
conceitos, dentre eles, os principais foram os de integração e diferenciação.
O primeiro – integração – surge a partir da teoria das contingências,

segundo a qual as empresas mostravam-se mais eficientes quando as suas
características eram adequadas ao ambiente; já o segundo – diferenciação –
seria uma conseqüência do primeiro, e afirmava que, se duas unidades da
mesma organização operassem em ambientes diferentes, cada uma delas
teria características estruturais diferentes. De acordo com os autores, o
segundo conceito não eliminava o primeiro, criando então uma necessidade
dupla de diferenciação e de integração e exigindo das empresas a
capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa.
Esses princípios duplos, segundo Nadler & Tushman (2000), são hoje mais
relevantes do que nunca devido à complexidade das organizações
modernas. Atualmente, o grande desafio é administrar eficazmente diferentes
negócios que se sobrepõem – ou até mesmo concorrem entre si – dentro de
uma única empresa. Mais do que isso, as organizações terão a necessidade

cada vez maior de buscar integrações que se estendam para além das
fronteiras empresariais tradicionais, como alianças estratégicas e joint-ventures.
Drucker (1999) afirma que, para lidar com esta atual complexidade, não
existe um único caminho ou uma estrutura organizacional correta. Para ele, a
organização não é um absoluto, mas uma ferramenta para tornar as pessoas
produtivas quando trabalham em conjunto e, como tal, uma estrutura
organizacional é adequada para determinadas tarefas em determinadas
condições e em determinadas épocas.
Decorre disso, segundo o autor, que todos os indivíduos terão de

aprender a trabalhar ao mesmo tempo, em diferentes estruturas
organizacionais. Para algumas tarefas, terão de trabalhar em equipe; para
outras, vão trabalhar numa estrutura de comando e controle. Além disso, o
mesmo indivíduo que é chefe em sua própria organização será parceiro numa
aliança ou até mesmo sócio minoritário numa joint-venture.
1.2 Ampliação do Âmbito da Administração
Para que as empresas consigam superar os atuais desafios do mundo

moderno, Drucker (1999) afirma ser preciso que as mudanças do mundo real
sejam trazidas para dentro da empresa e mudem também as premissas com
as quais as administrações operam, porque todas as premissas administrativas
tradicionais baseiam-se em outra ainda maior: a de que a área de atuação
da administração é dentro da empresa e o seu principal trabalho é gerir a
organização.
O conceito tradicional de administração se baseia, segundo o autor, no

comando e controle dentro dos limites legais da própria organização. Como
hoje é amplamente reconhecido que as forças que exercem maior influência
sobre as organizações vêm de fora delas – e não de dentro –, torna-se
necessária uma redefinição do âmbito da administração. A administração
precisa englobar o processo econômico inteiro para conseguir rendimento

máximo a um custo mínimo e, portanto, necessita exercer autoridade além
destes limites tradicionais.
Um dos principais motores das mudanças no ambiente externo das

empresas é, sem dúvida, a rapidez e a amplitude das inovações tecnológicas.
Diferentemente do século XIX e início do século XX, quando o autor destaca
que era possível dar como certo que as tecnologias estranhas a uma indústria
exerceriam impactos mínimos sobre aquela mesma indústria e quem
conhecesse bem a sua própria tecnologia tinha grandes chances de
prosperar, hoje a premissa inicial correta é a de que as tecnologias que
provavelmente vão exercer maior impacto sobre uma empresa e a sua
indústria são externas a seu próprio campo. Atualmente, as tecnologias não
percorrem mais caminhos paralelos e distintos, mas se cruzam a toda hora.
Com isso, os muros que antes delimitavam as indústrias caem por terra,
ampliando tanto as ameaças de competição quanto as oportunidades de
colaboração.
Por outro lado, como as inovações tecnológicas passaram a ser,

segundo Dornelas (2001), o diferencial do desenvolvimento econômico
mundial, a organização do seu processo está mudando no mundo todo. Essas
mudanças englobam, de acordo com Pisano & Teace (1984), tanto a forma
de organização da pesquisa quanto a comercialização de novas tecnologias.
A abordagem linear tradicional, com todo o processo desenvolvido
internamente, está dando espaço para novas formas e estruturas menos
integradas verticalmente (especialmente em algumas indústrias mais intensivas
em conhecimento), como a colaboração com outras indústrias do mesmo
setor ou mesmo de outros setores.
Para atender as rápidas mudanças tecnológicas e, conseqüentemente,

à redução do ciclo de vida dos produtos, as empresas precisam identificar as
suas competências internas e buscar externamente as que lhes faltam através
de acordos de cooperação. Com isso, as formas e graus de colaboração
tornam-se muito importantes para todas as organizações.

Esse conceito mais amplo de estratégia tecnológica a ser adotado
pelas empresas – a decisão por buscar ou não a contratação de
competências e recursos tecnológicos e/ou complementares (produção e
distribuição/ marketing) através de acordos de colaboração – que vai além
das decisões tradicionais de projetos e investimentos, é justificado pelos
autores pelas cinco razões apresentadas a seguir:
1) As descontinuidades tecnológicas têm aumentado, dificultando

que uma única empresa possua internamente todas as
capacidades necessárias para lidar com esse fato.
2) Os custos de inovação têm crescido acentuadamente,

aumentando os riscos e diminuindo a capacidade das empresas
arcarem sozinhas com os investimentos necessários.
3) As fontes de inovação têm se tornado cada vez mais difusas
internacionalmente, dificultando mesmo para as empresas
multinacionais o comando de toda a expertise necessária para
projetos específicos.
4) A velocidade com que as novas tecnologias precisam ser

comercializadas dificulta que as empresas tenham tempo para
reunir internamente todas as capacidades necessárias. Isso se deve
tanto à rapidez das mudanças tecnológicas quanto à rapidez da
imitação.
5) A dificuldade das grandes empresas em recompensar os
“inventores” na mesma medida das pequenas organizações
favorece a busca de oportunidades técnicas externas (em
pequenas empresas próprias ou de terceiros).
Outra importante modificação necessária à administração das

empresas no novo século é a compreensão de como os consumidores
distribuem a sua renda disponível, coisa que Drucker (1999) salienta e que os
economistas vêm dizendo há mais de 100 anos, mas que a administração
aparentemente só há bem pouco tempo começou a se dar conta. A
experiência das últimas décadas mostra que o cliente nunca compra o que o

fornecedor vende. O valor para o cliente é sempre algo fundamentalmente
diferente daquilo que o fornecedor vê como valor ou qualidade. Essa
máxima, de acordo com o autor, se aplica tanto a empresas como às
instituições de ensino e às sem fins lucrativos.
Drucker (1999) conclui que, atualmente, nem a tecnologia, nem a sua

utilização final, constituem, portanto, bases para uma política de
administração, cujas bases devem ser os valores dos consumidores.
2. O PROCESSO DE INVENÇÃO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
2.1 A Importância das Inovações Tecnológicas
Como visto anteriormente, as inovações tecnológicas têm sido o

diferencial do desenvolvimento econômico mundial nas últimas décadas. Por
outro lado, Dornelas (2001) destaca que o desenvolvimento econômico é
dependente de quatro fatores críticos:
1) O talento empreendedor – resultado da percepção, direção,

dedicação e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem o
negócio acontecer.
2) A tecnologia – o talento das pessoas precisa ser somado à

tecnologia para gerar idéias inovadoras e viáveis.
3) O capital –o combustível essencial para que a idéia possa sair do

papel.
4) O know-how – o conhecimento e a habilidade de conseguir
convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o
capital que possibilitam a viabilização e o crescimento do negócio.
Andreassi (1995) ressalta a dificuldade de se definir inovação devido ao

grande número de tarefas que engloba. O autor afirma que, de acordo com

o Frascati Manual 1, a inovação tecnológica de produtos e processos pode ser
agrupada nas seguintes atividades: pesquisa e desenvolvimento (P&D) –
trabalho criativo, desenvolvido de forma sistemática, visando aumentar o
conhecimento disponível e vislumbrar possíveis novas aplicações para este
conhecimento; serviços técnicos – atividades complementares ao esforço de
P&D, de natureza predominantemente não-criativa, que, de alguma forma,
contribuem para a geração, disseminação e aplicação do conhecimento
tecnológico (por exemplo: treinamento, informação tecnológica etc.);
aquisição de tecnologia – pagamento de royalties e serviços de assistência
técnica; e engenharia não-rotineira – engenharia relacionada a novos
produtos ou processos (por exemplo: engenharia industrial e desenho industrial,
relacionados ao processo de inovação).
Ireland et al (2001), reafirmando a distinção de Schumpeter2 entre

invenção e inovação, apresentam a inovação como a soma da invenção
com a sua comercialização e afirmam que a inovação resulta do efetivo
desenvolvimento e uso de novas tecnologias pelas empresas, em resposta à
identificação de oportunidades de mercado.
Nesse processo, segundo os autores, o P&D (pesquisa e

desenvolvimento) seria, para as empresas, a fonte primária de invenção –
transformando o conhecimento em uma idéia nova – e de inovação –
transformando a idéia em “algo” novo a ser utilizado.
Embora seja difícil de prever o grau em que as inovações se tornam ou

não sucessos de mercado, as empresas estão cada vez mais reconhecendo a
sua importância na geração de valor para seus clientes.
De acordo com os autores, a parte de desenvolvimento do P&D tem

sido enfatizada nas grandes corporações, em detrimento da pesquisa; ao
1 OECD (1963). The Frascati manual: the measurement of scientific and technical
activities. Paris: OECD, new edition 1993.

contrário do que acontece em muitas pequenas empresas empreendedoras,
que se concentram mais em pesquisa do que em desenvolvimento. Por isso,
as maiores e mais radicais inovações tenderiam a surgir com maior freqüência
das pequenas empresas empreendedoras do que das grandes organizações.
Nesse ponto, é importante salientar que o fato de as pequenas

empresas freqüentemente se concentrarem mais em pesquisa do que em
desenvolvimento se deve, em grande parte, aos altos investimentos em
produção, distribuição e marketing exigidos nessa etapa de viabilização
comercial da invenção. Esses altos investimentos são, na maioria das vezes,
inviáveis para os pequenos empreendedores sozinhos. Assim, as estratégias de
venda da invenção ou de estabelecimento de acordos de cooperação e de
alianças estratégicas com grandes empresas são, muitas vezes, o único
caminho encontrado por esses empreendedores para viabilizarem a
transformação da sua invenção em inovação, lançando-a no mercado.
Por outro lado, um estudo de Jewks et al (1958), realizado entre as

décadas de 50 e 60, afirmava que mesmo naquela época – quando a
complexidade da tecnologia ainda era menor que atualmente – as grandes
organizações industriais de pesquisa, apesar da sua inegável importância na
geração de inovações, não podiam ser consideradas, realmente ou
potencialmente, como a única e suficiente fonte de invenções por três razões
principais:
1) Apesar de gerarem um maior número de invenções, não tinham

sido responsáveis pela maior parte das invenções importantes nos
últimos 50 anos – que surgiram de outras fontes.
2) Mesmo essas grandes organizações industriais de pesquisa
continuavam a depender fortemente de outras fontes de
pensamento original – pesquisas demonstravam que as próprias
grandes empresas americanas declaravam que o inventor
2 SCHUMPETER, J.A. Teoria do desenvolvimento econômico. Abril Cultural

independente era um potencial fator em seus negócios – através da
contratação individual ou da compra de pequenas empresas
possuídas por eles – que faziam uso considerável de consultores e
das descobertas de organizações independentes de pesquisa, com
e sem fins lucrativos.
3) Essas organizações podiam ser, elas próprias, centros de resistência

à mudança, principalmente em indústrias monopolizadas ou
oligopolizadas.
Todos esses pontos levaram os autores às seguintes conclusões: o tipo

de industria era um importante determinante dos investimentos em P&D,
qualquer que fosse o tamanho das empresas; não existia uma conexão simples
entre a operação em larga escala das grandes organizações e os
investimentos em P&D; embora a quantidade final de gastos em P&D fosse
maior nas grandes empresas, as pequenas organizações aparentemente
gastavam tanto quanto as grandes, proporcionalmente ao seu tamanho; e
aparentemente, mesmo entre empresas do mesmo setor e do mesmo
tamanho, os graus de envolvimento em P&D variavam em função das suas
políticas diferentes de investimento.
Finalmente, os autores sugerem que as antigas representações

simplificadas de que a inovação é mais provável na grande ou na pequena
empresa não encontram mais espaço atualmente e que as empresas
precisam é de identificar as suas competências internas e buscar
externamente as que lhes faltam através de acordos de cooperação.
2.2 A Inovação e o Espírito Empreendedor Como Vantagem Competitiva
De acordo com Ireland et al (2001), atualmente o principal objetivo das

empresas é a criação de valor para seus clientes e, como conseqüência, de
lucro e crescimento para a organização.
e Industrial, 1984.

A base da criação de valor para as empresas está centrada, segundo
diversos autores (Ireland et al, 2001; Dornelas, 2001; Shane & Venkataraman,
2000; Drucker, 1985), na inovação tecnológica e na identificação de
oportunidades de mercado que possibilitem a satisfação de necessidades dos
clientes ainda não correspondidas, as quais são também, de acordo com
Dornelas (2001), as bases do processo empreendedor.
Shane & Venkataraman (2000) definem as oportunidades

empreendedoras como aquelas situações nas quais novos produtos, serviços,
matérias primas e/ou métodos organizacionais podem ser introduzidos e
comercializados a preços maiores que seus custos de produção. Para os
autores, embora a identificação de oportunidades empreendedoras seja um
processo subjetivo, as próprias oportunidades são fenômenos objetivos, porém
desconhecidos por todos até o momento da sua “descoberta”.
Essas oportunidades diferem de todas as outras oportunidades de lucro

– particularmente aquelas que aumentam a eficiência de produtos, serviços,
matérias primas ou métodos organizacionais já existentes – porque requerem a
descoberta de “novas combinações” de fontes de recursos (capital,
tecnologia, pessoas), ao passo que as últimas envolvem a otimização de
combinações já existentes.
Os autores, citando Druker (1985), descrevem três diferentes categorias

de oportunidades: 1) criação de novo conhecimento, como ocorre com a
invenção de novas tecnologias; 2) exploração de ineficiências de timing e
geográficas do mercado, que ocorrem através da identificação de novos
“nichos” ainda não atendidos; 3) reação a mudanças nos custos relativos e
aos benefícios de usos alternativos de fontes de recursos, como ocorre em
casos de políticas regulatórias governamentais, mudanças demográficas etc.
Uma última questão crítica apontada pelos autores em relação ao

processo empreendedor diz respeito a como a exploração de uma

oportunidade empreendedora é organizada na economia. Existem duas
formas institucionais principais para tal exploração: 1) a criação de novas
empresas; 2) a venda da oportunidade para empresas já existentes.
Shane & Venkataraman (2000) concluem seu artigo afirmando que

pesquisas nessa área têm demonstrado que o empreendedorismo tem maior
probabilidade de assumir a forma de novas empresas iniciantes (novo startups)
quando as oportunidades identificadas são mais incertas; não requerem
competências complementares; e/ou destroem competências anteriores,
organizacionalmente aceitas e valorizadas.
Ainda com relação a essa questão, Saetre (2001) identifica uma terceira
forma institucional, que se diferencia das duas primeiras – relacionadas pelo
autor com as formas mais conhecidas de empreendedorismo, na qual a fonte
de criação de novos produtos, serviços ou processos é o indivíduo
empreendedor – que é o empreendedorismo corporativo ou
intraempreendedorismo.
Ainda segundo Saetre (2001), existem três tipos de empreendedorismo

corporativo: a criação de novos negócios dentro de organizações já
existentes; a mudança contínua – que é a transformação ou renovação das
empresas, incluindo a adoção de novas soluções para antigos problemas; e a
mudança descontínua – que modifica totalmente os padrões de competição
da indústria já estabelecida.
Resumindo, a visão de Shane & Venkataraman (2000), Ireland et al

(2001) define empreendedorismo como um processo dependente do contexto
social através do qual indivíduos e grupos criam valor e riqueza através da
combinação única (“nova combinação”) de recursos para explorar
oportunidades de mercado. Por isso, as principais funções empreendedoras
são a viabilização do acesso aos recursos necessários e a habilidade de saber
como combiná-los criativamente.

Para os autores, portanto, uma empresa empreendedora cria valor
através da inovação e de comportamentos pró-ativo e propenso ao risco.
Com isso, concluem que o empreendedorismo é uma disciplina acadêmica
eclética – utiliza conceitos de várias áreas distintas de conhecimento, como
Sociologia, Antropologia, Psicologia, Economia, entre outras – e, ao mesmo
tempo, um fenômeno relacionado ao mundo de negócios – no qual as ações
estratégicas e empreendedoras são a base da geração de valor para a
empresa.
Drucker (1999) afirma que, desde o início, a administração e o espírito

inovador e empreendedor constituem apenas duas dimensões diferentes da
mesma tarefa. Ele complementa: “Um empresário inovador que não aprender
a administrar não vai durar muito tempo. Uma administração que não
aprender a inovar, tampouco”.
Assim, toda instituição (e não apenas as empresas de grande, médio ou

pequeno porte) precisa embutir na sua administração cotidiana quatro
atividades empreendedoras que seriam as condições para a sobrevivência
nos dias de hoje. Essas atividades são as seguintes:
1) Abandonar organizadamente produtos, serviços, processos,

mercados, canais de distribuição etc. que não constituam mais uma
alocação ótima de recursos.
2) Organizar-se visando ao aperfeiçoamento sistemático e contínuo.
3) Ter em vista a exploração sistemática e contínua, especialmente de

seus êxitos.
4) Organizar a inovação sistemática – buscar a constante substituição

de produtos hoje bem sucedidos.
Em resumo, conclui-se que, a partir do reconhecimento da importância

da inovação na criação de valor para a empresa, os empreendedores e
intraempreendedores precisam reconhecer também que a mesma não surge
sozinha e que, portanto, é necessário promover um forte suporte interno

através de ações empreendedoras e estratégicas, de forma a possibilitar que
essas inovações aconteçam e sejam efetivamente administradas e
implementadas.
As formas de promover esse suporte interno são diversas e relacionadas

tanto ao ambiente interno quanto ao ambiente externo à empresa, uma vez
que ela está inserida nesse contexto maior, a partir do qual também sofre
influências (diretas e indiretas) determinantes para o sucesso do
empreendimento.
Complementando as propostas anteriormente elaboradas por Drucker

(1999), Ireland et al (2001) apresentam as formas mais importantes de suporte:
formação de redes; internacionalização; aprendizagem organizacional;
formação de times; liderança; e crescimento.
Nadler & Tushman (2000) acrescentam também o desenho

organizacional como importante forma de incentivar ou restringir a
capacidade de as pessoas desenvolverem estratégias criativas.
Assim, verifica-se que o processo de inovação é também uma questão

gerencial, uma vez que existem escolhas a ser feitas sobre recursos, alocação
e coordenação; a sua gestão inclui também a formulação de estratégias e a
utilização da estrutura organizacional como forma de agrupar e coordenar os
recursos (humanos, físicos e financeiros) com o intuito de se atingirem os
objetivos da empresa.
Dessa forma, a gestão da inovação inclui também a gestão de

negócios, mas atuando em um espectro mais amplo, que vai da estratégia de
inovação à estratégia de negócios, incluindo toda a cadeia de valores que
transforma idéias em novos produtos, serviços, matérias primas e/ou métodos
organizacionais capazes de satisfazer a necessidades dos clientes
identificadas no mercado e ainda não correspondidas.

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1 O Que é Estrutura Organizacional
A partir do exposto anteriormente, pode-se verificar que a

competitividade das empresas do novo milênio baseia-se em um tripé,
envolvendo: Estratégia – processo de definição do futuro da empresa e dos
seus objetivos gerais, funcionando como a força mediadora entre o ambiente
e a empresa; Estrutura Organizacional – forma de agrupar e coordenar os
recursos (humanos, físicos e financeiros) com o intuito de se atingirem os
objetivos da empresa; e Gestão – maneira de fazer com que as coisas sejam
realizadas da melhor maneira possível, por meio dos recursos disponíveis, a fim
de atingir os objetivos.
Nesse tripé, segundo Cardoso & Barros (2001), a estrutura organizacional

representa a parte visível da empresa. É composta pelos recursos físicos da
organização: funcionários, máquinas, equipamentos, infra-estrutura etc.; e
também por sistemas, processos, procedimentos, instruções de trabalho, etc.
Ainda de acordo com os autores, os principais elementos que

caracterizam a estrutura organizacional das empresas são:
1) Divisão do trabalho – estabelece quem faz o quê: implica na

definição do grau de especialização exigido para a função.
2) Departamentalização - agrupa indivíduos em unidades para que
possam ser administrados.
3) Hierarquia - divide a organização em camadas ou níveis de

autoridade.
4) Distribuição de autoridade e responsabilidade - autoridade: poder

de comandar outros para que executem ou não algo, da maneira
considerada como adequada; responsabilidade - dever de

desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi
designada.
5) Amplitude de controle - envolve a definição do número máximo de

subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente.
6) Comunicação - capacidade produtiva de uma empresa limitada

pela sua capacidade em garantir toda a comunicação necessária
para a boa execução do trabalho.
As mudanças no ambiente externo a partir do final dos anos 80,

influenciam diretamente as estratégias das empresas e, conseqüentemente,
as suas estruturas organizacionais. Para se adaptar a essas mudanças radicais,
as empresas precisam adotar estruturas organizacionais não-convencionais,
mais flexíveis e adaptativas, que as capacitem a um desempenho eficaz
diante da incerteza.
Nadler & Tushman (2000) apresentam, então, quatro lições principais

sobre as estruturas organizacionais, a serem aprendidas pelas organizações
que queiram alcançar o sucesso na próxima década:
1) O ambiente impulsiona a arquitetura estratégica da empresa –

força competitiva ligada à capacidade das empresas de
compreender o ambiente e fazer as alterações estratégicas
necessárias.
2) A estratégia impulsiona a “arquitetura organizacional” – maneiras
pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho
das pessoas em busca dos objetivos estratégicos.
3) O relacionamento entre estratégia e desenho organizacional é

recíproco – maneira como a empresa é organizada influencia seu
foco e seus horizontes, incentivando ou restringindo a capacidade
de as pessoas desenvolverem estratégias criativas.
4) Os dilemas básicos da estrutura organizacional permanecem

inalterados – como projetar e administrar diferenciação e

integração ao mesmo tempo? Como agrupar pessoas, processos e
unidades operacionais diferenciados em uma mesma estratégia
organizacional?
Os autores afirmam que as novas estruturas organizacionais a serem

desenhadas pelas empresas devem envolver a busca de eficiência em 8
áreas centrais, a saber:
1) Aumentar a velocidade do relógio organizacional – capacidade de

configurar a organização a fim de garantir uma conscientização
constante das mudanças externas; redesenhar a sua arquitetura
organizacional para encorajar a “capacidade de agir” dos
executivos e dos outros funcionários em reposta a essas mudanças.
2) Projetar a divergência estrutural – capacidade de criar, dar apoio,

coordenar e interligar uma grande variedade de negócios inter-
relacionados que usem estruturas diferentes para perseguir
estratégias variáveis e, às vezes, até conflitantes (negócios
complementares ou competitivos).
3) Promover a modularidade organizacional – capacidade de

desenvolv er (junto com teóricos) e utilizar modelos modulares de
arquitetura que permitam à empresa selecionar rapidamente uma
estrutura adequada a determinada estratégia, mas mantendo
alguns benefícios importantes dos desenhos personalizados.
4) Estruturar canais de distribuição híbridos – capacidade de

desenvolver estruturas que habilitem as empresas a gerenciar vários
canais de distribuição ao mesmo tempo para servir a mercados
fragmentados (micromercados).
5) Projetar uma nova métrica para pesquisa e desenvolv imento –

capacidade de projetar estruturas e processos que incentivem
formas novas e criativas de pesquisa e desenvolvimento: modelos
distintos para cada unidade de negócio; valorização do profissional
de P&D em geral; distinção entre natureza dos processos de

pesquisa e desenvolvimento: arquiteturas distintas (mais flexíveis
para pesquisa) e elementos estruturais também diferenciados
(hierarquia, liderança, comunicação mais informais).
6) Criar métodos de gerenciamento de conflitos – capacidade de

importar conflitos e concorrências do mercado para a própria
estrutura da empresa e de saber gerenciá-los eficazmente.
7) Coerência organizacional – capacidade de manter a coerência

organizacional através de um pequeno número de objetivos
compartilhados que substituam as estruturas formais como elemento
de ligação entre as unidades da empresa: importância da marca e
da identidade da empresa como valores culturais compartilhados.
8) Equipes de executivos – liderança capaz de gerenciar paradoxos:

grandes organizações gerenciadas como se fossem pequenas,
empresas globais e locais ao mesmo tempo, promover tanto
conflitos internos quanto coerência geral; alta liderança expandida:
equipe-líder inclusiva, CEO e equipe executiva capaz de
compreender e prever as mudanças ambientais e de expandir o
escopo da inovação de produtos, processos e distribuição também
para a projeção de estratégias e arquiteturas organizacionais
inovadoras.
3.2 Flexibilidade e Vantagem Competitiva
De acordo com Overholt (2000), atualmente as competências

essenciais das empresas bem-sucedidas vão além da simples reação às
ameaças do mercado, mas incluem a capacidade de prever e implantar as
mudanças futuras.
As empresas bem-sucedidas representam as organizações “flexíveis”

que, segundo o autor, institucionalizam a sua capacidade de adaptação
contínua e dominam o paradoxo de criar um ambiente estável para a
mudança contínua.

Essas organizações desenvolvem continuamente novas estratégias e
adaptam-se às novas realidades do mercado, além de serem capazes, então,
de mudar todos os aspectos da organização para que possam ser
congruentes com essas novas estratégias. São, portanto, compostas de
pessoas que entendem a necessidade de transformar estruturas, processos e
comportamentos para atender às necessidades dos diferentes clientes. Seus
executivos administram a estrutura organizacional tal como fazem com outros
aspectos da organização, ou seja, como uma ação estratégica que precisa
ser continuamente revista para assegurar o desempenho da empresa.
Para o autor, a flexibilidade depende do entendimento dos executivos

sobre o processo de mudança e da sua capacidade de desenvolver
estratégias adequadas ao mesmo. A estratégia de mudança das
organizações englobaria os seguintes passos: adequação – determinar e
selecionar o desenho organizacional que se encaixa melhor na estratégia da
empresa; avaliação dos funcionários – verificar se e quais funcionários se
adaptam ao desenho escolhido; e estratégia – desenvolver um plano de ação
para adequar a organização à nova configuração.
O desenho organizacional flexível se diferencia do tradicional, segundo

o autor, por dois elementos-chave: arquétipo e congruência. As organizações
flexíveis são aquelas capazes de mudar seus desenhos de um arquétipo para
outro ou de misturar vários deles, mas sempre visando à sua congruência com
o mercado mutável.
Overholt (2000) apresenta os arquétipos do desenho organizacional

como conjuntos de características que descrevem várias arquiteturas
organizacionais. Historicamente, eles aparecem em várias formas: de
centralizados a descentralizados; de funcionais a matriciais; de retangulares a
circulares; de pirâmide convencional a pirâmide invertida; e de cilíndricos a
circulares.

Quase todas as formas geométricas já foram experimentadas e, devido
a essa criatividade (dos empresários, executivos, consultores e acadêmicos),
existe um conjunto de arquétipos que representa a maioria das estruturas
organizacionais em uso desde a era da indústria artesanal até o momento
atual.
Estes arquétipos são modelos típicos, que ajudam os executivos

modernos a discutir e a usar o desenho organizacional como uma vantagem
competitiva, porque, segundo Nadler & Tushman (2000), esses desenhos
modulares permitiriam às empresas selecionar rapidamente uma estrutura
básica adequada à determinada estratégia. O grande desafio, entretanto, é
empregar esses modelos, mas adaptando-os a desenhos personalizados mais
adequados às necessidades específicas da empresa.
Entre os diversos arquétipos existentes, cada qual repr esentando uma

arquitetura organizacional que cumpre uma finalidade estratégica, Overholt
(2000) aborda os três principais: “Muito centralizado”; “Entre centralizado e
autônomo”; e “Muito autônomo”. Esses arquétipos são como pontos de
referência em uma escala contínua, ou seja, todos os outros se inserem entre
eles.
O arquétipo “Muito centralizado” caracteriza uma hierarquia funcional

organizada e pura, em que os executivos mantêm um centro de controle
bastante rígido. A filosofia operacional é coerente com uma organização
muito centralizada, na qual os executivos e gerentes dirigem e os funcionários
obedecem. A organização possui múltiplos níveis hierárquicos, áreas
funcionais claras e fixas. Todo controle e responsabilidade são direcionados
para baixo – os comandos são passados para os níveis organizacionais
imediatamente inferiores e, portanto, a interação dos executivos com
funcionários de mais de um nível abaixo é mínima. Possuem poucos líderes
informais e o status é muito importante – os funcionários o transmitem de várias
maneiras, desde o modo de vestir, local de trabalho e grupos de colegas.
Nesse arquétipo, a tecnologia é controlada pelas funções, os dados estão

disponíveis somente quando necessários e as decisões estratégicas de
tecnologia da informação são tomadas pelo executivo-chefe.
O arquétipo “Entre centralizado e autônomo” possui um pequeno

núcleo de executivos que toma as decisões estratégicas cruciais, que se abre
para outros executivos ou gerentes que tenham uma experiência especial,
condizente com a situação estratégica. A filosofia da organização enfatiza a
obediência a regras, a procedimentos preestabelecidos e ao uso do
julgamento individual. Possui níveis hierárquicos intencionalmente reduzidos e
os executivos enfatizam a cooperação transfuncional. A gerência funcional
incentiva o atendimento aos clientes internos, e os funcionários sentem-se à
vontade atendendo dois grupos de clientes: a gerência e quem está adiante
no processo de trabalho. As redes informais atravessam barreiras funcionais e
também hierárquicas. O status não é tão importante e seus símbolos são mais
sutis. A tecnologia da informação é projetada para estimular a cooperação
transfuncional, solicitando formalmente a contribuição dos usuários.
Por último, o ar quétipo “Muito autônomo” é caracterizado por

organizações baseadas em processos e extremamente planas. Não possuem
um centro único de poder, mas vários núcleos unidos entre si. Os membros do
núcleo mantêm contato com todos na organização e discutem assuntos
estratégicos e táticos com qualquer um envolvido no assunto. A filosofia
operacional da empresa enfatiza o julgamento independente, resolvendo os
problemas de acordo com a situação. A hierarquia é mínima, e todas as
informações são fornecidas a todos que as peçam. Os funcionários têm
liberdade para conversar com qualquer um na organização, a fim de obterem
as informações de que necessitam para realizar uma tarefa; pertencem a
múltiplos grupos de trabalho, desafiam-se sempre e raramente aceitam que
um dado seja “imutável”. Os processos de trabalho fluem e raramente uma
tarefa é realizada duas vezes da mesma forma. As redes de funcionários
permeiam a organização e o status perde importância. A cultura da empresa
tende a punir as tentativas de se diferenciar por cargo ou por especialidade.

Quando possível, utiliza-se a tecnologia como apoio ao trabalho e à
comunicação.
O autor conclui afirmando que, em geral, os primeiros arquétipos da

escala (mais próximos à extremidade do “muito centralizado”) representam
estruturas organizacionais melhores para a produção padronizada, e os últimos
(mais próximos à outra extremidade – “muito autônomo”) são melhores para a
criatividade e a inovação.
4. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E INOVAÇÃO
Verifica-se na literatura que vários fatores afetam a inovação nas

organizações. Os autores citam com freqüência o tamanho da empresa, a
idade, a estrutura organizacional, a cultura, a liderança, a forma de assumir
riscos, a forma de disseminação de conhecimento na empresa etc. (Ahmed &
Abdala, 1999; Cusumano, 1997; Askenas, 1998; Grossi, 1990).
Para Mintzberg (1995), existem cinco pressões ou forças que atuam na

organização e interferem na sua estrutura: a pressão por CENTRALIZAÇÃO, que
vem do vértice estratégico (presidência, diretoria, conselho); a pressão por
PADRONIZAÇÃO, que vem do vértice da tecnoestrutura (planejamento
estratégico, contabilidade, produção); a pressão por BALCANIZAÇÃO (de balcão
ou ponto de venda), que vem da linha hierárquica (gerentes de várias áreas,
principalmente de marketing); pressão por PROFISSIONALIZAÇÃO, que vem do
centro operacional (compras, vendas, montagem, expedição); e a pressão
por COLABORAÇÃO, que vem das áreas responsáveis pelo apoio (jurídico,
relações públicas, P&D).

Figura 1: as cinco pressões que atuam na organização
Fonte: adaptado de MINTZBERG (1995, p.333)
Quando uma dessas forças se sobrepõe às outras, surgem cinco

estruturas diferentes, com diferentes características.
A estrutura mais simples surge quando a força da CENTRALIZAÇÃO se

sobressai às outras. Essa estrutura é denominada ESTRUTURA SIMPLES e é
encontrada geralmente em empresas jovens e pequenas, pouco sofisticadas.
No outro extremo, a estrutura mais complexa surge quando a força de
COLABORAÇÃO se sobrepõe às demais. A estrutura que surge é denominada
pelo autor de ADHOCRACIA, típica de ambientes complexos e dinâmicos, em
organizações jovens com um sistema técnico sofisticado.
No meio do caminho surgem, num crescendo de complexidade, a

partir da ESTRUTURA SIMPLES , a BUROCRACIA MECANIZADA – quando a força de
PADRONIZAÇÃO se sobrepõe às outras, a BUROCRACIA PROFISSIONAL – quando a

força de PROFISSIONALIZAÇÃO vence as demais e a ESTRUTURA DIVISIONALIZADA –a
mais comum nas empresas mais antigas e maiores, em que impera a força da
BALCANIZAÇÃO ou da criação de balcões, departamentos.
Segundo Mintzberg (1995), para as empresas inovadoras, a estrutura

mais indicada é a ADHOCRACIA, por valorizar mais a colaboração e ser mais
flexível e típica de ambientes dinâmicos como o dessas organizações.
Askenas (1998) diz que as novas realidades da competição global, a

rápida emergência de novas tecnologias, o aumento de exigências por parte
do cliente e as pressões dos acionistas por resultados estão impelindo as
empresas a derrubarem as suas barreiras, dando origem ao que ele denomina
de boundaryless organizations.
Segundo o autor, todas as organizações – as ágeis e as lentas, as

compartimentalizadas e as integradas, as conservadoras e as inovadoras –
têm limites, barreiras, fronteiras. As barreiras são de quatro tipos: verticais
(entre a presidência e o piso da fábrica), horizontais (entre departamentos ou
áreas), externas (entre clientes e fornecedores) e geográficas (entre países,
culturas e mercados). Além de derrubar as barreiras internas (vertical e
horizontal) , é importante também derrubar as barreiras externas e geográficas
na busca por flexibilidade, agilidade e inovação.
5. PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA A INOVAÇÃO
Como se pode verificar, a introdução de inovações tecnológicas tem

merecido a atenção de estudiosos das mais diversas áreas, com especial
destaque para as de organizações e estratégia. Segundo Tushman & O’Reilly
(1997), isso seria devido ao fato de as organizações reagirem de formas
distintas à mudança tecnológica em resposta às incertezas existentes, aos
possíveis conflitos entre grupos e às decisões sobre o direcionamento dos
esforços de P&D e comercialização.

Para os autores, as capacidades ou competências das empresas são
mais especializadas e específicas ao contexto do que a maioria dos
administradores está inclinada a acreditar. Isso se reflete na condição das
organizações de levar tecnologias, novas ou não, a diferentes mercados e de
diferentes formas.
Assim, as decisões estratégicas nas empresas dependeriam da atuação

de executivos, cujas “crenças e intuições” foram desenvolvidas de acordo
com o contexto com o qual a organização se identificasse e determinariam a
forma de resposta às necessidades dos clientes, a solução de problemas, a
aquisição de insumos, a reação aos concorrentes e luta por lucros.
Após o processo de escolha estratégica e visando torná-la operacional,

duas dimensões precisam ser consideradas: a implantação organizacional –
relacionada com a estrutura da organização – e a implantação
comportamental –, cujo sucesso é determinado pela capacidade de motivar
os sujeitos que executarão a estratégia definida. A relação entre estratégia e
estrutura deve estabelecer-se em ambos os sentidos: a estrutura deve
adequar-se à estratégia pretendida, mas também deve ser considerada no
processo de formulação estratégica.
Tushman e O’Reilly (1997) afirmam ainda que os diferentes tipos de

estratégias de inovações requerem diferentes tipos de “hardware
organizacional” – estruturas, sistemas e recompensas – e tipos distintos de
“software organizacional” – recursos humanos, redes e cultura. Os principais
problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a
estrutura organizacional para adequá-la à estratégia pretendida. Dessa
forma, a rigidez da estrutura pode revelar-se um importante obstáculo para a
mudança organizacional.

Pode-se concluir, portanto, que o objetivo atual das estruturas
organizacionais é institucionalizar as mudanças, ao passo que, historicamente,
era institucionalizar a estabilidade.
Dentre as estruturas modulares consideradas como mais indicadas para
empresas inovadoras por suas características de flexibilidade, analisam-se os
quatro tipos principais: a organização por disciplina; a organização por
projetos; a organização matricial; e a venture management. (Twiss, 1974;
Lawrence, Kolodny & Davis, 1982).

Organização por Disciplina
Diretor de Pesquisa
Lab. de Física Lab. de Metalurgia Lab. de Química
Depto de Física Depto de Metalurgia Depto Química Orgânica Depto Química Inorgânica
Esse tipo de organização foi copiado das universidades. A organização

por disciplina valoriza a transmissão de conhecimento, mas não prioriza
resultados imediatos, o que não combina muito com as empresas. Nesse tipo
de estrutura, os centros de pesquisa são organizados por disciplina (física,
química, biologia), que, por sua vez, são subdivididos por área de
especialização.
Entre seus pontos positivos, está a propensão a um alto grau de

desenvolvimento do capital tecnológico, a um alto grau de desenvolvimento
profissional do staff e à facilidade de transmissão de conhecimentos, uma vez
que todos falam uma língua comum.
Dentre os pontos fracos, estão a falta de visão de resultados a curto

prazo, propensão a um baixo grau de desenvolvimento gerencial do staff, o
pequeno envolvimento das áreas técnicas com áreas gerenciais da empresa,
tais como marketing e finanças e o baixo grau de envolvimento das áreas
técnicas com a organização. Incita a formação de grupos fechados que
pouco se comunicam com o restante da empresa e são vistos pelas outras
áreas da empresa como centros de custos que geram poucos resultados.
Na escala de arquétipos proposta por Overholt (2000), essa arquitetura

organizacional estaria localizada mais próximo à extremidade do “muito
autônomo”, sendo considerada como muito propícia para o incentivo da
criatividade e da inovação.

Organização por Projeto
Gerente de Projeto
Representante Representante Representante

Departamento A Departamento B Departamento C
Um projeto é um esforço temporário e único, realizado para alcançar

um objetivo específico. É planejado, executado e controlado por pessoas
com habilidades específicas e distintas entre si. Possui recursos determinados,
pode envolver uma única pessoa ou grupos de pessoas e pode ser criado em
qualquer nível da organização.
Na estrutura por projetos, o gerente de projeto coordena as

contribuições de todos os representantes de área. É o maior conhecedor do
projeto no seu todo e o principal responsável pelo seu sucesso final, atuando
apenas como um coordenador das tarefas da equipe envolvida no projeto.
Cada membro da equipe continua a se reportar diretamente ao seu chefe de
área, porque o projeto é uma atividade temporária, com início e fim bem
definidos.
O gerente de projeto trabalha em um sistema de comitês, mas é livre

para tomar as decisões de rotina do projeto. As decisões estratégicas
envolvendo os projetos, nesse tipo de estrutura, são geralmente tomadas por
outro comitê, formado pelo CEO e pelos executivos responsáveis por cada
uma das áreas envolvida no projeto. O gerenciamento por projeto é a
estrutura mais indicada para empresas comerciais em que o conhecimento
adquirido possa transformar a tecnologia em algo de valor comercial
(produtos, serviços, processos, matéria-prima).
As suas principais vantagens são a ampliação da responsabilidade dos

participantes; a ampliação do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau
de versatilidade e adaptabilidade, com abertura para mudanças; a

ampliação do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor
atendimento às necessidades e aos desejos dos clientes; a maximização do
cumprimento dos prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a
garantia da sua aplicação dentro dos limites estabelecidos.
As suas principais desvantagens são a necessidade de um gestor
competente e de amplo conhecimento do projeto; a dificuldade de
comunicação interdepartamental, em que cada equipe procura polarizar os
recursos para si; e a dificuldade em dimensionar o tamanho da equipe.
Organização Matricial
Diretor Administrativo
Diretor Administrativo
P&D Engenharia Produção

Produção Marketing Finanças
Gerente de Responsáveis
Gerentes
Projeto 1de por áreas
Projeto 1
Gerente de
Gerentes
Projeto 1de
Projeto 2
Gerente de
Gerentes de
Projeto
Projeto33
Representa um desenvolvimento da estrutura de organização por

projeto visando evitar as suas desvantagens através da clara separação das
responsabilidades administrativas e técnicas. Assim, caracteriza a
sobreposição dos dois tipos de departamentalização anteriores (por disciplina
e por projeto), não levando em consideração o princípio de unidade de
comando estabelecido por Fayol, uma vez que cada responsável passa a
responder hierarquicamente tanto ao seu diretor de área quanto ao gerente
do projeto.
Para que haja um equilíbrio de poder entre os dois comandos laterais,

evitando que a estrutura penda para um dos lados, causando conflitos e
deixando os subordinados confusos e sem direcionamento, existe a figura do
Diretor Administrativo. Na estrutura, ele é representado pelo executivo sênior
da organização e o seu papel principal é o de sustentar o equilíbrio de poder,

garantindo igual autoridade e responsabilidade entre os dois chefes. Para
tanto, paradoxalmente, é necessário um forte e unificado comando no topo
para que a estrutura possa funcionar com um duplo comando equilibrado no
nível imediatamente inferior.
As principais características da organização matricial são identificadas

por Lawrence, Kolodny & Davis (1982) como as que seguem:
1) Existe uma dupla cadeia de comando e não uma cadeia simples

como nas estruturas tradicionais.
2) As empresas tendem a adotar a forma de organizações matriciais
quando é absolutamente essencial que ela seja altamente
responsiva a dois setores – como marketing e tecnologia (P&D);
quando se encontram face à incertezas que exigem um alto índice
de processamento de informações; e quando precisam lidar com
significativa escassez de recursos financeiros e/ou humanos.
3) A organização matricial representa mais do que uma estrutura

matricial, pois precisa englobar também sistemas matriciais com
duplos controle e avaliação de sistemas; comportamento matricial
da liderança, que precisa operar confortavelmente com tomadas
de decisões compartilhadas; cultura matricial que possibilite a
administração aberta de conflitos e o equilíbrio de poder.
4) A maioria das organizações matriciais opera com dupla orientação
e equilíbrio de responsabilidades entre departamentos funcionais
(marketing, produção, engenharia etc.) – orientados para recursos
especializados e departamentos de produto / mercado –
orientados para resultados. Outras organizações matriciais são
baseadas apenas nos departamentos funcionais – orientadas ou
para produtos ou para funções.
5) Cada organização matricial possui apenas três níveis hierárquicos: o

superior, representado pelo diretor administrativo, responsável pelo
equilíbrio da dupla cadeia de comando; o intermediário, ocupado
pelos dois chefes matriciais que dividem os funcionários; e o inferior,

dos funcionários que respondem aos dois chefes. Cada nível
hierárquico exige qualificações próprias e específicas.
As principais vantagens das organizações matriciais são a possibilidade

de maior aprimoramento técnico; adequação da forma de coordenação das
equipes; maior desenvolvimento do pessoal; maior especialização nas
atividades desenvolvidas; uso adequado de vários recursos; maior
cumprimento de prazos; e possibilidade de melhor atendimento aos clientes.
Já as suas destacadas desvantagens seriam a dupla subordinação que

gera clima ambíguo de papéis e relações; conflitos de interesses entre chefes
funcionais e de projetos; e departamentalização mista.
V ENTURE M ANAGEMENT
Venture Manager
Gerente de Produto Gerente de Produção Gerente de Sistemas Gerente de Marketing
Desenv. Desenv. Desenho Pesquisa

Produto Equipamento Sistemas Mercado
Controle Planejamento Operação Planejamento

Qualidade de Produção Sistemas de Marketing
O objetivo principal da estrutura denominada Venture Management é o

de reproduzir, dentro de grandes organizações, os diversos atributos das
pequenas empresas empreendedoras tidos como importantes no incentivo à
inovação.
A sua característica essencial é a de funcionar como uma pequena

empresa à parte da grande empresa-mãe, visando minimizar a inabilidade
das grandes empresas em lidar com atividades de inovação, mas sem eliminar

totalmente as vantagens decorrentes de fazer parte de uma grande
corporação.
Essa inabilidade estaria, na visão de Saetre (2001), relacionada à

estrutura organizacional das grandes empresas que, nas questões referentes à
administração do equilíbrio entre centralização e descentralização,
integração e flexibilidade, interdependência e diversificação, e controle e
criatividade, tendem a favorecer os ganhos de eficiência e produtividade,
sacrificando assim a criatividade e a inovação. Isso se deveria ao fato de que,
na era industrial, as empresas buscavam explorar as tecnologias existentes
para ganhar eficiência, visando como resultados a altos volumes e a baixos
custos para produtos padronizados.
A visão do autor é corroborada pela análise de Jewks et al (1958), sobre

a dificuldade das grandes empresas em lidar com as atividades de pesquisa
que poderão culminar em inovações. Para eles, como a pesquisa representa
sempre um jogo, sem garantias de resultado, é muito difícil que uma empresa
que visa ao lucro possa tolerar em seu interior uma organização de pesquisa
por três razões principais:
1) A função primária de uma empresa é gerar lucros e não expandir o

conhecimento – por isso, os laboratórios industriais não apresentam
um ambiente particularmente favorável para induzir invenções.
2) Os retornos de investimentos esperados são diferentes na pesquisa e
na empresa – por isso, a pesquisa é normalmente vista pelos
empresários como um investimento de longo prazo e altíssimo risco.
3) Atmosfera favorável à pesquisa não pode ser organizada e

submetida às mesmas regras de administração – por isso, mesmo
que o empresário acredite na importância dos investimentos da
pesquisa, com retornos de longo prazo, é difícil criar em seu interior
um ambiente que funcione com organização e regras distintas do
restante da empresa.

Entretanto, ainda de acordo com Saetre (2001, p.20), na era pós-
industrial as empresas precisam não apenas explorar as tecnologias existentes,
mas também estar aptas a buscar novas tecnologias. Ele acrescenta: “... as
firmas não irão sobreviver no longo prazo, a menos que sejam proficientes na
exploração de novas tecnologias – e não irão sobreviver no curto prazo, a
menos que sejam proficientes em explorar as tecnologias existentes”. Como o
autor conclui, os processos de exploração de tecnologias existentes e busca
de novas tecnologias são diametralmente opostos.
Nesse contexto, a Venture Management representaria uma forma de as

grandes empresas lidarem com essas incongruências e explorarem ou uma ou
diversas inovações específicas de forma relativ amente autônoma, afastadas
das operações estabelecidas da empresa e seguindo regras próprias.
Caso as inovações exploradas se convertam em sucessos de mercado,

poderão então vir a ser absorvidas pela empresa-mãe, que estaria
obviamente mais disposta a efetuar as transformações internas necessárias a
essa absorção, minimizando assim os riscos de continuidade da organização.
A filosofia básica da Venture Management é a de proporcionar máxima

liberdade e responsabilidade de um projeto específico de inovação a uma
única pessoa – o Venture Manager. Uma vez aprovado o orçamento formal
do projeto pela empresa-mãe, ele tem autonomia para utilizar os recursos da
forma que achar mais conveniente, sendo responsável por todas as decisões
de planejamento, execução e controle nas diversas áreas – contratação e
demissão de pessoal, P&D, produção, distribuição, marketing etc. Por isso, o
Venture Manager é visto como o elemento-chave para o sucesso do projeto,
e seus atributos necessários vão além da habilidade tecnológica, incluindo
principalmente as capacidades de agir como empreendedor e de gerenciar,
uma vez que atuará como o executivo-chefe de um pequeno negócio.
Como a estrutura da Venture Management se assemelha a de um

pequeno empreendimento, com níveis hierárquicos bastante restritos, permite

uma considerável flexibilidade e facilita a comunicação e a troca de
experiências entre todos os envolvidos no projeto. Uma vez afastada das
pressões do grupo operacional da empresa-mãe, possibilita também uma
maior liberdade dos participantes para exporem as suas idéias/ opiniões e
correrem riscos, gerando um maior envolvimento emocional e
comprometimento dos mesmos, com isto, incentivando a criatividade e a
inovação.
A Venture Management difere principalmente das estr uturas

organizacionais por projeto e matricial, devido à limitação do número de
projetos semi-autônomos suportáveis internamente pela organização-mãe
(que, a princípio, nas outras, o número é, se não-ilimitado, pelo menos muito
mais amplo) e à maior autonomia e importância do gerente responsável pelo
projeto.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como se vê anteriormente, no novo contexto econômico mundial, o

principal objetivo das empresas é a criação de calor para seus clientes e,
como conseqüência, de lucro e crescimento para a organização; e a base da
criação de valor para as empresas estará centrada na inovação tecnológica
e na identificação de oportunidades de negócios que possibilitem a satisfação
de necessidades dos clientes ainda não correspondidas.
Nesse processo, o P&D será a fonte primária de invenção –

transformando o conhecimento em uma idéia nova – e de inovação –
transformando a idéia em “algo” novo a ser utilizado – para as empresas. Por
outro lado, é muito difícil de se prever o grau em que as inov ações se tornam
ou não sucessos de mercado – sabe-se apenas que uma pequena
percentagem de novas idéias se transforma em inovações. Com isso, pode -
se, então, concluir que a inovação desempenha um importante e duplo

papel dentro das empresas: é a principal fonte de competitividade e, ao
mesmo tempo, uma grande fonte de incertezas e mudanças.
A necessidade de lidar constantemente com o risco e com as

incertezas/mudanças possibilita, por um lado, a compreensão da importância
dada ao empreendedorismo – processo pelo qual indivíduos e grupos criam
valor e riqueza através das chamadas “novas combinações” (combinar de
forma diferente materiais e forças de forma a produzir coisas novas ou as
mesmas coisas com um método diferente), o que tenderia a ser rejeitado
culturalmente pela maior parte das pessoas; por outro lado, a constatação de
que esses riscos e incertezas associados ao processo de inovação (compostos
de fatores técnicos, mercadológicos, sociais, culturais e políticos) necessitam
de um gerenciamento cuidadoso de forma a aumentar as suas chances de
sucesso.
Esse gerenciamento englobaria ações empreendedoras e estratégicas,

de forma a promover um forte suporte interno visando possibilitar tanto o
surgimento de inovações quanto a sua administração e implementação
efetivas. As formas de promover esse suporte interno são diversas e
relacionadas tanto ao ambiente interno quanto ao ambiente externo à
empresa, uma vez que ela está inserida nesse contexto maior, a partir do qual
também sofre influências determinantes para o sucesso do empreendimento.
Assim, verifica-se que a competitividade das empresas no novo

contexto econômico mundial baseia-se num tripé, envolvendo Estratégia –
processo de definição do futuro da empresa e dos seus objetivos gerais,
funcionando como a força mediadora entre o ambiente e a empresa;
Estrutura Organizacional – forma de agrupar e coordenar os recursos com o
intuito de se atingirem os objetivos da empresa; e Gestão – maneira de fazer
com que as coisas sejam realizadas da melhor maneira possível, por meio dos
recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. Além disso, constata-se que o
processo de inovação é também uma questão gerencial, uma vez que
existem escolhas a ser feitas sobre recursos, alocação e coordenação.

A Estrutura Organizacional representa a parte visível da empresa,
composta pelos recursos – humanos, físicos e financeiros – e também por
sistemas, processos, instruções de trabalho etc. A análise dessa estrutura
interna, ou seja, da sua atual cadeia de valores vai determinar o que a
organização “pode” fazer e permitir a sua comparação com aquilo que ela
“quer” fazer no futuro. Isso significa que, para viabilizar o atingimento dos
objetivos propostos pela empresa através da sua estratégia de negócios, a
empresa precisa adequar a sua estrutura interna, inclusive no que diz respeito
ao desenvolvimento de tecnologia (P&D) e às suas estratégias tecnológicas.
Além disso, é importante que sejam incluídas na análise as

competências não-técnicas (não relacionadas ao P&D) e mesmo aquelas que
ainda não são dominadas pela empresa, como forma de direcionamento
futuro, porque o reconhecimento das atuais incompetências em relação aos
objetivos futuros propostos é o que permitirá à empresa trabalhar sobre os
gaps existentes, de senvolvendo internamente os recursos que lhe faltam ou,
então, fazendo alianças/parcerias como forma de buscá-los externamente.
Ainda com relação à estratégia, constata-se que outras variáveis do

contexto também afetam as empresas, tais como, setor – diferentes setores
têm diferentes prioridades e características; tamanho – pequenas empresas
diferem em termos de acesso a recursos etc. e então precisam desenvolver
mais relacionamentos (network); sistema nacional de inovação – diferentes
países têm mais ou menos suporte em termos de instituições, políticas etc; ciclo
de vida – diferentes estágios no ciclo de vida enfatizam diferentes aspectos de
inovação.
Por isso, diferentes tipos de estratégias de inovação requerem diferentes

tipos de estruturas organizacionais e, para se adaptarem às mudanças
constantes do ambiente externo, as empresas precisam adotar estruturas não-
convencionais, mais flexíveis e adaptativas, que as capacitem a um
desempenho eficaz diante da incerteza. Assim, seus executivos precisam

administrar a estrutura organizacional como fazem com outros aspectos da
organização, ou seja, como uma ação estratégica que precisa ser
continuamente revista para assegurar o desempenho da empresa.
Para ajudar os executivos a discutir e a usar o desenho organizacional

como uma vantagem competitiva, existem alguns modelos típicos que
permitem a rápida seleção de uma estrutura básica adequada à
determinada estratégia. No caso específico das empresas voltadas para a
inovação, a escolha deve recair sobre os modelos considerados mais
indicados para organizações inovadoras por suas características de
flexibilidade, que seriam a organização por disciplina; a organização por
projetos; a organização matricial ; e a venture management.
Entretanto, é importante atentar-se para o fato de que, para lidar com

a atual complexidade do ambiente externo, não existe um único caminho ou
uma estrutura organizacional correta e, por isso, o grande desafio será
empregar esses modelos, mas adaptando-os a desenhos personalizados mais
adequados às necessidades específicas e às circunstâncias particulares da
empresa.
Um último ponto importante relacionado à estrutura organizacional que

reitera a afirmação anterior diz respeito ao seu dilema básico de como
agrupar pessoas, processos e unidades operacionais diferenciados em uma
mesma estratégia organizacional. Esse dilema torna-se ainda mais relevante
atualmente devido ao grande desafio de administrar eficientemente
diferentes negócios que se sobrepõem ou até mesmo concorrem entre si,
dentro de uma única empresa.
As necessidades simultâneas de explorar as tecnologias já existentes

para garantir a sobrevivência da empresa no curto prazo e de buscar novas
tecnologias que substituam as anteriores no médio e longo prazo, visando
garantir a sua continuidade futura, são diametralmente opostas e exigem a
utilização de estruturas organizacionais que permitam o equilíbrio entre

centralização e descentralização, integração e flexibilidade,
interdependência e diversificação, e controle e criatividade.
A forma que tal equilíbrio tomará irá determinar o desenho

organizacional personalizado de cada empresa. Alcançá-lo é, obviamente,
difícil tanto para as organizações quanto para os indivíduos que terão que
atuar nelas, pois eles precisarão aprender a trabalhar ao mesmo tempo em
estruturas organizacionais diferentes – para algumas tarefas, terão que
trabalhar em equipe; para outras, irão trabalhar numa estrutura de comando
e controle.
Assim, pode-se concluir que criar um ambiente favorável à inovação é

o grande desafio das empresas e dos empreendedores neste próximo século,
e isso certamente não é uma tarefa nem simples nem fácil.
Kelly (1998) compara a inovação ao surf. Nesse esporte o atleta busca

alcançar uma onda adequada e equilibrar -se no topo, para que seja levado
rapidamente para frente e ultrapasse os outros competidores que também
estão, através de várias manobras, tentando se manter no alto de uma onda.
Em algum momento, a onda se desfaz, e o surfista precisa nadar contra a
correnteza par a conseguir alcançar uma nova onda. Assim é o processo de
inovação: chega um momento em que a onda da inovação acaba, e a
empresa precisa se reinventar para conseguir uma nova onda. Por isso, a
flexibilidade, a agilidade e a capacidade de rápida adaptação são tão
importantes no processo. E é por isso que as empresas menores conseguiriam
ser proporcionalmente mais inovadoras do que as maiores: são mais ágeis em
se reinventar , porque não precisam quebrar barreiras internas (horizontais e
verticais), já arraigadas em empresas grandes e mais antigas.
Por outro lado, o que se pode constatar , a partir do anteriormente

exposto, é a necessidade de uma estrutura “adequada”, porém isso não é
suficiente para garantir a inovação. Por essa razão, as antigas representações
simplificadas de que a inovação é mais provável na grande ou na pequena
empresa não encontram mais espaço atualmente. O que as empresas, em

geral, precisam é identificar as suas competências e recursos internos e buscar
externamente o que lhes falta através de parcerias e acordos de cooperação.
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Abstract
The objective of this article is to discuss the
role of organizational structure in the
organization's technological innovation
process and to analyze, among the most used
structures, those that favor most innovation.
The article shows that different types of
innovation strategies request different types of
organizational structures. In order to get
adapted to the constant changes of the
external environment, the companies need to
adopt more flexible and adaptive structures,
which enable them to an effective
action over uncertainty. Thus executives need
to manage the organizational structure as
they do with other aspects of the
organization: as a strategic action that needs

to be reviewed continually in order to
achieve company's performance.
Keywords: Organizational Structure;

Technological Innovation; Technological
Innovation Process.

Estruturas Organizacionais

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E INOVAÇÃO

Mônica Esteves Rodrigues e Teresa Cristina Janes Carneiro

O objetivo deste artigo é discutir o papel

Palavras-Chave: Estrutura Organizacional;

1.1 Breve Histórico

Segundo Drucker (1999), a estrutura organizacional das empresas foi

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 85

Assim, conforme salientado por Nadler & Tushman (2000), o conceito de

O primeiro – integração – surge a partir da teoria das contingências,

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 86

Decorre disso, segundo o autor, que todos os indivíduos terão de

1.2 Ampliação do Âmbito da Administração

Para que as empresas consigam superar os atuais desafios do mundo

O conceito tradicional de administração se baseia, segundo o autor, no

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 87

Um dos principais motores das mudanças no ambiente externo das

Por outro lado, como as inovações tecnológicas passaram a ser,

Para atender as rápidas mudanças tecnológicas e, conseqüentemente,

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 88

1) As descontinuidades tecnológicas têm aumentado, dificultando

2) Os custos de inovação têm crescido acentuadamente,

4) A velocidade com que as novas tecnologias precisam ser

Outra importante modificação necessária à administração das

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 89

Drucker (1999) conclui que, atualmente, nem a tecnologia, nem a sua

2. O PROCESSO DE INVENÇÃO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

2.1 A Importância das Inovações Tecnológicas

Como visto anteriormente, as inovações tecnológicas têm sido o

1) O talento empreendedor – resultado da percepção, direção,

2) A tecnologia – o talento das pessoas precisa ser somado à

3) O capital –o combustível essencial para que a idéia possa sair do

Andreassi (1995) ressalta a dificuldade de se definir inovação devido ao

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 90

Ireland et al (2001), reafirmando a distinção de Schumpeter2 entre

Nesse processo, segundo os autores, o P&D (pesquisa e

Embora seja difícil de prever o grau em que as inovações se tornam ou

De acordo com os autores, a parte de desenvolvimento do P&D tem

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 91

Nesse ponto, é importante salientar que o fato de as pequenas

Por outro lado, um estudo de Jewks et al (1958), realizado entre as

1) Apesar de gerarem um maior número de invenções, não tinham

2 SCHUMPETER, J.A. Teoria do desenvolvimento econômico. Abril Cultural

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 92

3) Essas organizações podiam ser, elas próprias, centros de resistência

Todos esses pontos levaram os autores às seguintes conclusões: o tipo

Finalmente, os autores sugerem que as antigas representações

2.2 A Inovação e o Espírito Empreendedor Como Vantagem Competitiva

De acordo com Ireland et al (2001), atualmente o principal objetivo das

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 93

Shane & Venkataraman (2000) definem as oportunidades

Essas oportunidades diferem de todas as outras oportunidades de lucro

Os autores, citando Druker (1985), descrevem três diferentes categorias

Uma última questão crítica apontada pelos autores em relação ao

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 94

Shane & Venkataraman (2000) concluem seu artigo afirmando que

Ainda segundo Saetre (2001), existem três tipos de empreendedorismo

Resumindo, a visão de Shane & Venkataraman (2000), Ireland et al

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 19, p. 69-102, 2003 95

Drucker (1999) afirma que, desde o início, a administração e o espírito

Assim, toda instituição (e não apenas as empresas de grande, médio ou

1) Abandonar organizadamente produtos, serviços, processos,

3) Ter em vista a exploração sistemática e contínua, especialmente de

4) Organizar a inovação sistemática – buscar a constante substituição