CONTEXTO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Luz Fátima Álvarez

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/395430787
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Desarrollo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Política estatal y marco jurídico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Marco jurídico (comercial, tributario, laboral, fundamentos

contratación estatal) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Proceso Administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Impuesto sobre la renta y ganancias ocasionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Retención en la fuente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Impuesto sobre la renta para la equidad (cree) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Impuesto sobre las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Etapas del proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
ÍNDICE
 Introducción

Los retos empresariales van más allá de adoptar planes y políticas de desarrollo.
La visión empresarial actual es determinada por los cambios fluctuantes en los
mercados, en la cultura y en los hábitos de los consumidores. Dichos retos llevan a
presentar escenarios muchos más complejos que hacen que las empresas tengan
que reinventarse todos los días, analizar sus políticas y evaluar su funcionamiento
interno no solo para ser más competitivas, sino para lograr generar escenarios de
innovación y creatividad.

En esta medida los gerentes no solo deben desarrollar capacidades de adapta-

INTRODUCCIÓN

ción ante los cambios constantes del entorno, deben estar preparados para generar
escenarios adecuados al buen funcionamiento del proceso administrativo, pues
dicho proceso logra que las empresas se adecuen a las necesidades del entorno,
para ser más eficientes y eficaces. Con el objetivo de lograr que el estudiante
conozca el proceso administrativo, este eje temático se desarrollará a partir de la
siguiente pregunta: ¿cómo el desarrollo organizacional y el proceso administrativo
determinan el funcionamiento estratégico en las organizaciones?
 Desarrollo
empresarial
 Política estatal y marco jurídico

La Política Estatal de Desarrollo Empresarial denominada con anterioridad para

Colombia como la “Política Industrial”, ha sufrido cambios con motivo de la globaliza-
ción. En primer lugar la Política Industrial se fijaba solo en el sector de la industria, en
segundo lugar respondía al proteccionismo mediante la fijación de aranceles, licencias,
control de precios a los insumos, monopolio en la importación de productos y otras
prácticas que restringían la competitividad internacional. Con posterioridad la exigen-
cia de los mercados internacionales obligó al país a cambiar su óptica y revisar otros
sectores empresariales, como el de los servicios.

La necesidad de incursionar en mercados extranjeros, evitando el atraso en el

desarrollo nacional llevó al gobierno a extender una política centrada en la Com-
petitividad y es así como nace la política de desarrollo empresarial: la “política
industrial” de Colombia. Las entidades del estado invitaron al señor Michael Porter
para hacer parte de este accionar y mediante sus estudios denominados Monitor
se dio inicio a políticas basadas en la Competitividad, que después darían lugar al
surgimiento de entidades como el Sistema Nacional de Competitividad.

Las políticas industriales pueden cimentarse sobre dos ejes: transversal aplicable a
todos los sectores, son de interés general y el eje sectorial con enfoque en un sector
particular y solo aplicables a ese sector.

La nueva política de Desarrollo Empresarial se encuentra estructurada en dos ejes.

El eje transversal contiene lo que se llama una “caja de herramientas” que involucran:
comercio exterior, apoyo a pymes, financiación, incentivos a la inversión, innovación,
emprendimiento, regulación, formalización, capital humano, infraestructura, logística
y formación de precios. De otro lado el eje sectorial se enfoca en tres elementos: las
locomotoras del crecimiento (agricultura, minería, construcción, vivienda, infraestruc-
tura e innovación), Programa de Transformación Productiva y el Plan de Desarrollo.
También se hace mención a los ángeles financieros y los fondos de capital semilla
para apoyar a las empresas, nuevas funciones para Bancóldex, y el fortalecimiento
de las zonas francas.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 5

 política cuenta con la activa participación de las Cámaras de
Comercio, del Consejo Privado de Competitividad y de la academia.

Todas las decisiones en este componente tienen efectos sobre la

competitividad de todos los sectores de la actividad económica.

COMPETITIVIDAD

Política de
Comercio Exterior

Formación de Política de
precios Financiación

Logística Política de Apoyo

a las Mipymes

COMPONENTE
TRANSVERSAL
Infraestructura

Política de
Incentivo a la
Inversión
Capital humano

Política de
Emprendimiento e
Innovación
Regulación
Política de
Formalización

POLÍTICA DE DESARROLLO EMPRESARIAL: LA “POLÍTICA INDUSTRIAL” DE COLOMBIA

Figura 1. Eje transversal de la política
Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo 15

La política involucra diversas entidades del gobierno, Cámaras de Comercio,

Consejo Privado de Competitividad y la academia.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 6

Marco jurídico (comercial, tributario, laboral, fundamentos
contratación estatal)

Comercio exterior y aduanas

La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN en Colombia es la entidad

encargada de controlar los trámites de aduanas en el territorio.

En esta materia los inversionistas deben conocer cuatro aspectos fundamentales:

• Plan Vallejo: mediante el cual se pueden suspender parcial o totalmente el pago de

IVA y aranceles, para artículos relacionados con materias primas, insumos, bienes de
capital y repuestos dirigidos al sector manufacturero, agrícola y de servicios siempre
que con estos elaboren productos de exportación.

• Existen 18 acuerdos comerciales de los cuales están vigentes 13 con más de 64 países
lo que amplía el mercado.

• Existen diferentes formas de importación con el ánimo de atender necesidades de

las empresas establecidas en el territorio.

• Colombia cuenta con zonas francas, permitiendo a las empresas contar con un régi-
men especial en materia tributaria, aduanera y de comercio exterior.

VUCE

La Ventanilla Única de Comercio Exterior, creada en 2004 permite realizar trámites

electrónicos y documentación relacionados con operaciones de importación y exporta-
ción, acortando tiempos y reduciendo costos. Consta de cuatro módulos, importaciones,
exportaciones, Módulo de Formulario Único de Comercio Exterior en el cual se consignan
registro de productores de bienes nacionales y certificaciones de existencia de producción
nacional y finalmente el Módulo Sistema de Inspección Simultánea (SIIS), en la cual se
agenda la inspección a la carga en puertos marítimos.

El Comercio Exterior en Colombia también contempla:

• Depósitos aduaneros habilitados: sitios autorizados por aduanas para almacenar

mercancías en forma temporal, mientras se hacen los trámites para ingreso sin
pago de impuestos aduaneros, aranceles o IVA.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 7

 • Usuarios de Altamente Exportadores (ALTEX): reconocidos por la DIAN los cuales ob-
tienen beneficios tributarios y administrativos. Deben cumplir con los requisitos es-
tablecidos por la ley para que entre otros tengan eliminación de la inspección física
aduanera, sin perjuicio de poderla realizar, constitución de Garantía Global, exencio-
nes de IVA.

• Usuarios Aduaneros Permanentes (UAP): reconocidas por la DIAN por el término

de cinco años, quienes gozan también de beneficios en materia de importación.

• Operador Económico Autorizado (OEA): autorizado por la DIAN bajo los lineamien-
tos de la Organización Mundial de Aduanas como usuario comprometido con la
seguridad de la cadena de suministro internacional, garantizando operaciones de
comercio exterior confiables, seguras y con reconocimiento.

• Medidas de defensa comercial: relacionadas con el dumping y los subsidios.

El dumping contempla el ingreso de productos con precios inferiores a su valor nor-
mal de mercado del país de origen. Las disposiciones normativas que establecen los
procedimientos para la aplicación de medidas de defensa comercial en Colombia,
están regulados por el Decreto 1750 20. Art. 153 D. 2685 de 1999, para derechos
antiumping. En cuanto a las subvenciones la ley 170 del 15 de diciembre de 1994, el
Decreto 299 de 1995, reglamenta o contempla las condiciones para que estos ali-
vios sean aplicables. En el artículo 11 de este mismo decreto también se establece
la salvaguarda a una rama de la producción nacional cuando el aumento de las
importaciones la ponga en riesgo.

• Colombia es miembro de la Organización Mundial de la Salud (OMC) desde el 30

de abril de 1995.

• Zonas Francas: estos territorios ofrecen beneficios como: aplicación del 15% como
tarifa especial del impuesto sobre la renta para usuarios industriales y del sector
operador. Exención del IVA sobre las ventas originadas en las zonas francas (no
aplicable a alimentos, ni productos de aseo). Las exportaciones desde estas zonas
tienen cobertura por los TLC suscritos.

Régimen tributario

En Colombia existen tributos de orden nacional, departamental y municipal. Los prin-

cipales impuestos nacionales son: Impuesto sobre la Renta, y Complementarios, Impuesto
sobre la Renta para la Equidad (CREE), Impuesto sobre las Ventas (IVA). Entre los impues-
tos departamentales y municipales se encuentran: Impuesto de Industria y Comercio
(ICA), impuesto predial y el impuesto de registro.

Las tablas relacionadas a continuación resumen en líneas generales lo impuesto ope-

rantes en el país:

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 8

La siguiente tabla presenta una visión general de los principales atributos del sistema colombiano:

CONCEPTO GENER AL IDADES

IMPUESTOS NACIONALES
Impuesto sobre la renta. Tarifa general: 25%.

Usuarios industriales y operadores de Zonas Francas: 5%.

Sociedades extranjeras sin sucursal ni establecimiento

permanente en Colombia:

39% para 2015.

40% para 2016.
42% para 2017.
43% para 2018.

A partir de 1 de enero de 2019 será de 33%.

Ganancias ocasionales. Grava algunos ingresos específicos, tales como la utilidad

obtenida en enajenación de activos fijos, herencias y loterías.

Tarifa: 10%.
Impuesto sobre la renta para la equidad (CREE), en beneficio Consiste en un impuesto similar al impuesto sobre la renta,
de los trabajadores, la generación de empleo y la inversión con algunas diferencias en las deducciones y amortizaciones
social. aplicables.

Tarifa: 9%.
Sobretasa al impuesto sobre la renta para la equidad (CREE). A partir del 1 de enero de 2015, las empresas con ingresos
superiores a COP 800.000.000 (aprox. USD 267.000)
deben pagar una sobretasa del 5% adicional, la cual será
incrementada anualmente hasta llegar al 9% en 2018.

A partir del año gravable 2019, esta sobretasa será

eliminada.
Gravamen a los movimientos financieros (GMF). Grava la realización de transacciones financieras a una
tarifa del 0,4%.

Esta tarifa se reducirá al 0,3% en 2019; 0,2% en 2020; y

0,1% en 2021.

A partir del 1 de enero de 2022 el impuesto será eliminado.

Impuesto al valor agregado – (IVA). Grava la venta, la importación de bienes y la prestación de
servicios en el territorio nacional.

Tarifa general: 16%.

Tarifas especiales: 0% / 5%.

Tabla 1.
Fuente: http://www.inviertaencolombia.com.co/CAP7-Regimen_Tributario_Colombiano.pdf

98 CAPÍTULO 7 - RÉGIMEN TRIBUTARIO COLOMBIANO - GUÍA LEGAL 2016

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 9

 CONCEPTO GENER AL IDADES

Impuesto al consumo. Grava ciertos sectores:

vehículos, telecomunicaciones, comidas y bebidas.

Tarifas: 4%, 8%, 16%.

IMPUESTOS LOCALES
Impuesto de industria y comercio (ICA). Entre 0,2% y 1.4% de los ingresos de la compañía dependiendo
del municipio en el cual desarrolle sus operaciones.
Impuesto predial. De 0,3% a 3,3% del valor de la propiedad, dependiendo del
municipio en el cual se encuentre ubicado el predio.
Impuesto de registro. De 0,1% a 1%, según el acto.
MECANISMOS TRIBUTARIOS
Compensación de los excesos de renta presuntiva sobre la Se permite su compensación dentro de los cinco años
renta líquida. siguientes.
Compensación de pérdidas fiscales. Compensación en años futuros, sin limitaciones temporales
ni porcentuales (para pérdidas generadas a partir de 2007).

Descuentos tributarios. Se prevén descuentos tributarios (tax credits) por ciertas

operaciones. Destacamos las siguientes:

i) Por impuestos pagados en el exterior.

ii) Por aportes parafiscales en la generación de nuevos

empleos formales.

iii) Por el IVA pagado en importación y adquisición de

maquinaria y equipo para industrias básicas.

iv) Dos puntos del IVA en el impuesto de renta por la

adquisición o importación de bienes de capital gravados a la
tarifa del 16% (maquinaria y equipos por ejemplo).

Convenios para evitar doble imposición en renta (CDI) Ver el Capítulo Primero de esta “Guía Legal para Hacer
vigentes con: Canadá, Chile, Corea del Sur, España, India, Negocios en Colombia 2016”, sobre protección a la inversión
Suiza, México, Portugal y la Comunidad Andina de Naciones extranjera.
(Bolivia, Ecuador y Perú).
Precios de transferencia. Aplica para transacciones con partes relacionadas en
el exterior, incluyendo sucursales y establecimientos
permanentes y operaciones entre Zonas Francas y vinculados
en el territorio aduanero nacional.

Tabla 2.
El sistema tributario colombiano establece impuestos de carácter nacional, departamental y municipal.
Fuente: http://www.inviertaencolombia.com.co/CAP7-Regimen_Tributario_Colombiano.pdf
Los principales impuestos de carácter nacional son: el impuesto sobre la renta y complementarios, el impuesto sobre la renta
para la equidad -(CREE), el impuesto sobre las ventas (IVA y el GMF arriba indicado. Dentro de los impuestos municipales y
departamentales, los principales son el impuesto de industria y comercio (ICA), el impuesto predial y el impuesto de registro.
Lectura recomendada

El proceso administrativo: factor determinante en las Mipymes

colombianas del siglo XXI

Deisy Sánchez,
CAPÍTULO 7 - RÉGIMEN TRIBUTARIO Yeraldin
COLOMBIANO Parra
- GUÍA LEGAL y
2016 Yenny Naranjo 99

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 10

 Proceso Administrativo deducibles del impuesto pagos en el exte-
rior como comisiones por la compra o venta
Impuesto sobre la renta y ganancias de mercancías, materias primas y otros bie-
ocasionales nes mientras no excedan el monto seña-
lado por el Ministerio de Hacienda y Crédito
El primero es aplicable a los beneficios público para el año correspondiente. Interés
obtenidos por la operación de la empresa, crédito a corto plazo para importación o
el segundo grava los ingresos provenien- exportación, sobregiros bancarios, rentas
tes de herencias, legados, donaciones y gravables de fuente extranjera, compra de
actos similares. Las sociedades nacionales bienes muebles en el exterior, donaciones
y las personas serán gravadas por ingre- realizadas a fundaciones o asociaciones
sos, patrimonio y ganancias obtenidas en sin ánimo de lucro, destinadas a la salud,
territorio nacional o extranjero. Las socie- educación, investigación y de interés social.
dades extranjeras
es del 10%, serándel
independientemente gravadas
origen de la por los
ganancia Las principales obligaciones de los agentes de retención
ingresos
ocasional o laobtenidos en Colombia a través
clase de activo. Retención
consisten en en la fuente
practicar las retenciones correspondientes,
de las sucursales o sus establecimientos consignar las sumas retenidas en los lugares y dentro de
7.1.22. Retención en la fuente los plazos establecidos por el Gobierno, presentar las
permanentes. Los ingresos que no se gra- Es un impuesto recaudado por antici-
declaraciones mensuales de retención en la fuente y expedir
van son las tributario
El ordenamiento indemnizaciones por seguros,
colombiano contempla la retención pado y se deriva
los certificados de una actividad sujeta a
de retenciones.
en la fuente como un mecanismo de recaudo
distribución de utilidades por liquidación anticipado de los él. Los agentes de retención son las perso-
impuestos. Esto implica que la retención en la fuente resulta Las tarifas de retención en el impuesto sobre la renta para
de sociedades
aplicable hastaenelque
solo en la medida monto delesté
la actividad capital
sujeta al
nas jurídicas beneficiadas de la actividad
operaciones entre sociedades nacionales o entre personas
invertido, enajenación de acciones que
respectivo impuesto. que lo produce,
residentes en el país,esta
oscilanretención
entre el 1% yse deposita
el 20%.
cotizan en bolsa según condiciones, utili- en los lugares establecidos por el gobierno
Son agentes de retención, entre otros, las personas jurídicas
dades que tributaron en cabeza de la socie- y Para pagos al exterior de rentas de fuente colombiana, a
generan certificados.
que por sus funciones intervengan en actos u operaciones en entidades sin domicilio en Colombia, la retención a título del
dad colombiana
los cuales que disposición
deben, por expresa las distribuye. Son la
legal, efectuar impuesto sobre la renta, aplicable a los principales conceptos
retención del impuesto. es la siguiente:

CONCEPTO R E T E N C I Ó N P O R R E N TA

Pago por servicios técnicos, de asistencia técnica o consultoría

(prestados en Colombia o en el exterior).
10%

Pagos por servicios prestados en Colombia (diferentes a los

mencionados arriba).
Pagos por servicios prestados por una entidad o persona domiciliada 33%
o residente en una de las jurisdicciones consideradas como paraíso
fiscal para efectos tributarios en Colombia.

Pagos por servicios prestados en el exterior (regla general) diferentes

a los mencionados arriba. No aplica.

Cargos de administración (Overhead expenses) por servicios

generales prestados en el exterior. No aplica.

Regalías en la adquisición y explotación de intangibles. 33%

Licenciamiento de software. 26,4%

Tabla 3.
Es importante señalar que la tarifa de retención en la fuente aplicable a una determinada operación depende de su naturaleza,
Fuente: http://www.inviertaencolombia.com.co/CAP7-Regimen_Tributario_Colombiano.pdf
por lo que su estudio se debe hacer en cada caso. Igualmente, pueden existir requisitos formales adicionales que deben
observarse para la procedencia de la deducción del pago efectuado al exterior (ej. el registro de ciertos contratos ante la DIAN
o el cumplimiento de requisitos establecidos en las normas cambiarias, así como limitaciones a la deducibilidad si los pagos
no estuvieron sometidos a retención en la fuente).

7.2. IMPUESTO SOBRE LA RENTA PARA LA

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
7.2.2. Sujetos 11
Impuesto sobre la renta para la
equidad (cree)
El impuesto fue creado con la reforma
tributaria del 2012 y sustituye las contri-
buciones relacionadas con los parafiscales
para las entidades que contratan emplea-
dos. Este impuesto solo es aplicable a los
sujetos pasivos relacionados en el artículo
20 de la ley 1607 de 2012 y lo constituye
todo ingreso que incremente el patrimonio
de dichos sujetos.
Impuesto sobre las ventas
Impuesto al Valor Agregado (IVA)
Este impuesto de tipo indirecto y los
responsables de este son las personas que
realicen operaciones de venta, prestación
de servicios o importaciones.
El impuesto grava:
• Venta de bienes corporales muebles
en Colombia.
• Prestación de servicios en el país.
• Importación de bienes corporales
muebles a territorio aduanero.
• Venta de tiquetes y boletas, juegos de
suerte azar, exceptuando las loterías.
• Actividades que así se ejecuten en el
exterior gravan en Colombia como la
consultoría, explotación de intangi-
bles, servicios de seguros, conexión y
televisión satelital entre otros.
• El responsable del impuesto es quien
efectúe el recaudo del impuesto no el
consumidor final.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
Exclusiones:
• Animales vivos de especies utilizadas
para consumo humano, en su mayoría.
• Vegetales, frutas, semillas y otros pro-
ductos frescos o congelados, cereales,
harina, cacao, sal, gas natural, arte-
sanías, vitaminas.
• Maquinaria para el sector primario, dis-
positivos móviles, algunos computado-
res cuyo valor no sea mayor a 82 UVT,
que no excedan el precio de 34 UVT.
• Petróleo crudo para refinar, gasoli-
na, ACPM, alimentos donados por los
bancos de alimentos.
• Elementos de aseo, vestuario, me-
dicamentos alimentos de consumo
humano o veterinario, materiales de
construcción comercializados y con-
sumidos en los departamentos de
Amazonas, Guainía y Vaupés.
• Equipos y elementos nacionales o im-
portados para el control ambiental.
• Importación temporal de maquinaria
pesada para la industria minera, hi-
drocarburos, química pesada, siderúr-
gica, extractiva, generación y transmi-
sión de energía eléctrica, y otras más.
• Importación de maquinaria destina-
da al reciclaje, procesamiento de ba-
suras, desperdicios, tratamiento de
aguas residuales.
• Servicios de internet residencial estra-
tos uno, dos y tres.
12
 Existen otras disposiciones en la legislación.

Régimen laboral

Existen algunos puntos clave a tener en cuenta:

• Todo contrato laboral ejecutado en Colombia se rige por las leyes del país.

• Se fija un salario mínimo anualmente, acordado por los trabajadores, empresarios

y gobierno, en caso de no haber consenso este es asignado por el gobierno.

• Existen pagos obligatorios considerados salario, estos corresponden a bonos por

cumplimiento.

• El salario debe ser pagado en moneda local, así se pacte en moneda extranjera. Se
podrán pactar sumados a este, beneficios extralegales.

• Todos los empleados sean estos nacionales o extranjeros están obligados a afiliarse a
un Sistema de Seguridad Social, en cuanto al pago al Sistema Pensional es voluntario.

En Colombia el derecho laboral regula las relaciones que se presenten como consecuen-
cia de un trabajo, aplicable a todas estas con independencia de la nacionalidad, dividién-
dose en derecho individual (empleado-empleador), derecho colectivo (asociaciones de
empleados-empleador) y seguridad social (abarca salud o pérdida de capacidad laboral).

Tipo de contrato Condiciones generales

De duración indeterminada. Todo contrato verbal tiene fuerza de
Término indefinido
indefinido, así las partes no hayan acordado nada.

Duración determinada < tres (3) años

Debe existir medio probatorio de existencia o firmado por escrito.
Contratos entre uno (1) y tres (3) años se pueden renovar en forma
indefinida.
Término fijo
Contratos menores a un (1) año, se pueden renovar por tres periodos
sucesivos iguales o inferiores, posterior a esto serán renovados por
periodos no inferiores a un (1) año.
Se dará preaviso en caso de no dar continuidad al contrato con al
menos 30 días de anticipación.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 13

 Duración determinada por el tiempo que dure la obra o proyecto,
Por duración de
debe ser escrito explicando las condiciones laborales, no podrá prorro-
obra
garse terminado el tiempo estipulado.

Ocasional,
Se hace para efectuar labores diferentes a las de la empresa y no
accidental,
podrá durar más de un mes.
transitorio

Periodo de prueba: este periodo otorga a las partes la posibilidad o no de continuar el

contrato y su duración es de dos (2) meses. Debe pactarse por escrito, y el empleador está
en la obligación de determinar una causa objetiva para finalizar el contrato durante este
periodo, comunicándola por escrito en la carta de terminación.

La jornada laboral corresponde a 48 horas semanales, 8 horas dia-

rias, cumplidas de lunes a viernes o de lunes a sábado, el domingo se
descansa, así como los festivos. Se distribuirá en dos (2) sesiones con
un tiempo de descanso. Este contexto exceptúa a empleados de con-
fianza y dirección.
El trabajo nocturno comprende entre las 10:00 pm y 6:00 a.m. con
recargo del 35% sobre el valor ordinario de la hora diurna.
Jornada laboral
Horas extras
Diurna: recargo del 25% sobre el valor de la hora ordinaria.
NOCTURNA: recargo del 75% sobre el valor de la hora ordinaria.
Domingos: recargo del 75% sobre el salario en proporción a la horas
laboradas más un día compensatorio en la semana designado por el
empleado.

15 días hábiles remunerados por cada año trabajado y proporcional

a las fracciones. El empleado debe por lo menos disfrutar de seis (6)
días hábiles al año según Artículo 190 del Código Sustantivo del Tra-
bajo. Solo se podrán acumular vacaciones por dos (2) periodos y en
Vacaciones
caso extremo hasta cuatro (4). Se puede pactar el pago en dinero con
acuerdo de las partes tan solo por la mitad del tiempo, el resto deberá
tomarse como descanso, también se compensará en caso de finalizar
el contrato.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 14

 Maternidad: 14 semanas remuneradas, que pueden iniciar dos (2)
semanas antes del parto, obligaría una (1) semana antes del parto.
16 semanas para partos múltiples. NO se puede despedir a una
empleada embarazada o en lactancia, salvo causa justa compro-
bada. NO se puede solicitar prueba de embarazo para acceder a un
trabajo.
Paternidad: ocho (8) días hábiles de licencia remunerada.
Licencias El pago lo hace el Sistema de Seguridad Social en Salud siempre que
medie la afiliación.
Licencia por luto: cinco (5) días hábiles por fallecimiento de cón-
yuge, compañero o compañera permanente, o de un familiar hasta
el segundo grado de consanguinidad, primero de afinidad, primero
y hasta segundo civil, (abuelo, abuela, madre, padre, hijo, hija, her-
mano, hermana, esposo, esposa, suegro, suegra, compañero perma-
nente o compañera permanente, cuñado)

*Vinculación
especial: Pactado con personas naturales o jurídicas, como contratistas inde-
prestación de pendientes, con autonomía administrativa, técnica y financiera.
servicios

Tabla 4. Contratación laboral

Fuente: propia

*Vinculación especial: prestación de servicios, no hay subordinación

ni cumplimiento de una jornada laboral.

* Trabajadores extranjeros: deben cumplir con el requisito de visado

o permiso laboral en territorio colombiano.

Pagos Condiciones generales

Compensación por la prestación personal de servicios. A este se debe sumar

horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, bonificacio-
Salario ordinario nes, pagos por comisiones, viáticos permanentes relacionados con manu-
tención y alojamiento. Los empleados con salario ordinario gozan de todas
las prestaciones de ley.

Compensa la labor y de antemano paga las prestaciones e ley como pri-

mas, subsidios, recargos, etc., excepto vacaciones, debe constar por escrito,
se pagan 12 salarios al año y aplica a empleados que devenguen más de
Salario integral 10 salarios mínimos mensuales legales vigente más el factor prestacional
de la empresa no inferior al 30% de dicha cuantía. Cotiza al Sistema de
Seguridad Social Integral sobre el 70% y paga vacaciones sobre el 100%
del salario.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 15

 Son pagos realizados por el traslado de un empleado que implica incurrir
Viáticos en gastos de alimentación, alojamiento y otros. Cuando son permanentes
constituyen salario, en forma ocasional no.

Prestaciones sociales

Prima de Corresponde a 15 días laborales pagados cada semestre del año, en junio
servicios y diciembre.

Corresponde al pago de un (1) mes de salario por cada año laborado, o

fracciones. Se consignan en el fondo al que pertenece el empleado (por
Auxilio de ley debe pertenecer a uno), el 15 de febrero del año siguiente. El no pago
cesantías genera sanción de 1 día de salario por cada uno de retraso hasta cancelar.
El trabajador podrá retirarlas para como anticipo para pago de vivienda
o educación.

Es el 12% anual sobre el valor del auxilio de cesantía, liquidados al 31 de

Intereses de
diciembre de cada año y pagados al 31 de enero del siguiente, o en caso
cesantías
de retiro.

El pago es mensual y corresponde a un apoyo al transporte a personas

Auxilio de que devengan hasta dos (2) SMMLV que vivan a mas de 1 km. De su sitio
transporte de trabajo. NO se reconoce en las licencias, incapacidades o vacaciones y
constituyen prestaciones.

Entregada cada 4 meses a empleados que devenguen dos (2) SMMLV,

Dotación
consta de vestido y zapatos.

*Pagos de exclusión salarial: existen pagos a los empleados que no se

incluyen en las prestaciones, estos tienen regulaciones especiales.

Tabla 5. Pagos, prestaciones, aportes

Fuente: propia

Aportes al sistema integral de seguridad social

El sistema Integral de Seguridad Social fue creado en 1993 con la ley 100, integrando
los subsistemas de pensiones, seguridad en salud y riesgos laborales.

Colombia tiene acuerdos bilaterales de Seguridad Social con Chile, Argentina, Ecuador,
España, Uruguay operando en la actualidad Chile y España, se pretende validar el tiempo

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 16

cotizado al Sistema de Pensiones en estos países para reconocer pensiones de vejez,
invalidez, o sobrevivientes en las condiciones del país de residencia.

Aporte empleado (%) Aporte empresa (%)

Sistema
salarial salarial

Pensiones 4% 12%

8.5% excepto para emplea-

Salud 4% dos que devengan más de 10
SMMLV

Riesgos laborales N.A. Entre 0,348% y 8,700%.

Fondo de solidaridad
Entre 1% y 2% N.A.
pensional

Tabla 6. Porcentajes de cotización

Fuente: propia

Parafiscales

Los empleadores que tengan más de un trabajador permanente deben realizar pagos
adicionales que otorgan incentivos tributarios y que van dirigidos a personas en estado
de vulnerabilidad (desplazado, discapacitado, entre otros).

Aporte empleador % sobre

Entidad
nómina

ICBF Instituto Colombiano de Bienestar Familiar 3%

SENA 2%

CCF Cajas de Compensación Familiar 4%

Tabla 7.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 17

Terminación de contratos – indemnizaciones

Los contratos pueden ser terminados sin previo aviso, salvo excepciones relacionadas
con embarazo, incapacidad por enfermedad o en debilidad manifiesta. Esta finalización
da lugar a las indemnizaciones que se describen a continuación:

Tipo de contrato Condiciones generales

Término fijo Valor de salarios del tiempo faltante para culminar el contrato.

Valor de salarios correspondientes a la obra o labor no siendo

Duración de la obra
inferior a 15 días de salario.

Empleados con salarios menores a 10 SMMLV, 30 días de salario

por el primer año y 20 por los siguientes.
Empleados con salarios iguales o superiores a 10 SMMLV, 20 días
Término indefinido
de salario por el primer año y 15 por los siguientes
Existe una legislación especial para empleados que al 1º. De enero
de 1991 y 27 de diciembre de 2002 laboraron más de 10 años.

Tabla 8.
Fuente: Propia

*Indemnización por falta de pago de salario y prestaciones: cuando el empleador no

cancele al empleado salarios o prestaciones deberá pagar un día de salario por cada día
de retraso, los primeros 24 meses, a partir del mes 25 reconocerá intereses moratorios a
la tasa máxima, hasta pagar.

Finalmente, la ley colombiana contempla derechos de asociación como es el caso de

los sindicatos, así como el derecho a huelga de los empleados siempre que se dé en los
tiempos de la negociación.

Se reconocen también las Empresas de Servicios Temporales (EST) y las Cooperativas

de Trabajo Asociado (CTA).

Son deberes de la empresa entregar reglamentos internos de trabajo, reglamentos de

higiene y seguridad social, facilitar la constitución de comités de convivencia y seguridad
laboral, establecer mecanismo de prevención del acoso laboral.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 18

Fundamentos de contratación estatal
• La selección objetiva es el principio de
la contratación estatal, estableciendo
que las entidades públicas siempre
elegirán la oferta que responda mejor
al interés general.
• Se observan también en la contrata-
ción la transparencia, igualdad, res-
ponsabilidades, aspectos económi-
cos, entre otros.
• Los extranjeros pueden participar en
procesos de selección para contratar
con entidades del estado, siempre
que exista acuerdo, tratado o conve-
nio con el país del cual provienen, y lo
harán en las mismas condiciones que
los oferentes nacionales.
• Todos los participantes en contratos
estatales sean naturales, jurídicas,
nacionales o extranjeras con sucur-
sal en el país deben registrarse en el
Registro Único de Proponentes (RUP).
• Los contratistas presentarán garantía
de cumplimiento, exceptuando con-
tratos de crédito, contratos interad-
ministrativos, contratos de seguro y
por cuantía inferior al 10% de la me-
nor cuantía de cada entidad.
• En Colombia son admisibles las Aso-
ciaciones Público Privadas (APP)
siempre que el estado no tenga recur-
sos superiores del 30% de la inversión
y se haga selección de esta por licita-
ción pública.
La contratación pública es permitida
por el estado como medio para lograr sus
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
fines con la colaboración de particulares
con miras a una función social. Se entiende
que toda contratación en la cual es Estado
sea una de las partes involucradas tiene
carácter de contratación estatal, salvo los
realizado son instituciones financieras y
las empresas de contratación de servicios
públicos domiciliarios.
El estado puede contratar con personas
naturales o jurídicas o grupos de personas
bajo las figuras de joint venture, consor-
cio, unión temporal o promesa futura de
asociación.
El gobierno prevé que pueden existir
inhabilidades o incompatibilidades que no
son más que la incapacidad para celebrar
contratos con el Estado, y que de darse
alguna negociación puede dar origen a la
nulidad de la operación. Algunas de ellas se
encuentran contempladas así:
• Inhabilidades: declaración de ca-
ducidad, abstención sin causa justa
para suscribir el contrato, condenas
judiciales a la pena accesoria de in-
terdicción de derechos y funciones
públicas, sanciones por destitución,
tener calidad de servidor público.
• Incompatibilidades: miembros de la
junta directiva o consejo púbico de
servidores públicos dentro del año an-
terior, vinculados por parentesco has-
ta segundo grado de consanguinidad,
segundo de afinidad o primero civil
con servidores públicos sean directivos,
asesores, ejecutivos, de control interno
o fiscal de la entidad contratante.
19
 Selección
objetiva
Principios de la
contratación estatal
Principios
de transparencia,
igualdad,
economía y
celeridad
Modalidades de selección – contratista
• Licitación pública: la empresa esta-
tal lanza una convocatoria pública y
un documento denominado pliego de
condiciones en el cual se señalan las
necesidades de la misma, los intere-
sados presentas sus propuestas y en-
tre estos se elige.
• Selección abreviada: prevista para
cubrir suministro de bienes y servicios
de uso común como papelería, lápi-
ces entre otros, productos con desti-
no agropecuario, contratos de menor
cuantía, servicios de salud, servicios
de defensa y seguridad nacional,
cuando una licitación sea declarada
desierta, programas de protección a
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
Libre
competencia
Derecho al
debido
proceso
Figura 2. Principios de la contratación estatal
Fuente: propia
personas en condición de vulnerabili-
dad, contratos de INVIAS para la se-
guridad en carreteras.
• Concurso por méritos: utilizado para
seleccionar consultores o proyectos
de orden intelectual. Se verifican re-
quisitos técnicos y profesionales, sin
observancia de la cuantía. Esta con-
tratación está regulada por el decreto
1082 del 2015.
• Contratación directa: es excepcio-
nal y la contratación está limitada
a contratación de créditos, urgen-
cia manifiesta, contratos interadmi-
nistrativos, prestación de servicios
profesionales, contratos de encargo
fiduciario cuando se inicia reestruc-
20
 turación de pasivos en las entidades
territoriales, contratos para el desa-
rrollo de actividades tecnológicas o
científicas, arrendamiento o adquisi-
ción de inmuebles.
Los contratos deben ser publicados en la
página www.contratos.gov.co con la infor-
mación correspondiente a necesidades,
condiciones, documentos, además según
el Decreto 1510 de 2013 las entidades esta-
tales elaborarán el Plan Anual de Adquisi-
ciones publicando la lista de bienes, obras,
servicios a adquirir, por otro lado se debe
publicar mediante el SECOP, los documen-
tos del proceso dentro de los tres (3) días
siguientes a la expedición.
Tipos de contratos estatales
• Contratos de obra: celebrados para la
construcción, mantenimiento e instala-
ción y en general sobre bienes inmuebles.
• Consultoría: celebrados para realizar
estudios para la ejecución de proyectos,
inversión, diagnósticos de factibilidad,
asesoría de control y supervisión, inter-
ventorías, gerencia de obras, diseño de
planos y otras de carácter intelectual.
• Prestación de servicios: solo se puede
celebrar con personas naturales siem-
pre que no exista personal suficiente
en el grupo labora estatal para suplir la
necesidad, el contratista se encargará
de actividades relacionadas con admi-
nistración y funcionamiento de las en-
tidades estatales.
• Concesión: corresponden a estos los en-
cargos fiduciarios, con entidades aproba-
dos por la Superintendencia Financiera.
• Otras figuras: estrictamente reguladas
por las normas de contratación estatal,
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
se contemplan entre ellas contratos de
suministro, compraventa, exploración y
explotación de recursos naturales, lea-
sing, factoring, franquicia, merchan-
dising, just in time, swap, forward, op-
ciones, Asociaciones Público Privadas
(APP). Las APP realizan contratos con la
finalidad de explotar o conservar parcial
o totalmente obras con destino a servi-
cio público, como remuneración se pue-
den obtener derechos en tarifas, tasas,
valoración, participaciones.
Servicios Públicos Domiciliarios (SPD)
Constituyen un régimen especial que
difiere de la contratación estatal, por el
sector y la cobertura. Pueden ser presta-
dos por el estado de forma directa o indi-
recta, por comunidades o particulares, no
obstante, no pierden su función pública y
vigilancia estatal. Estos servicios corres-
ponden a acueducto, alcantarillado, aseo,
energía eléctrica y gas combustible. No
está permitida la huelga en materia de
su prestación, de igual forma no podrán
suspenderse excepto situaciones de fuerza
mayor, razonamientos programados, caso
fortuito y reparaciones técnicas.
Otros regímenes
Régimen de cambios internacionales
• En el país se deben registrar las opera-
ciones en moneda extranjera relacio-
nadas con inversión, importaciones y
exportaciones, endeudamiento exter-
no, garantías en moneda extranjera,
avales, operaciones de derivados.
• Todo movimiento en moneda extran-
jera deberá realizarse mediante los
intermediarios del mercado cambia-
rio o en cuenta de compensación, sal-
vo las obligaciones que no podrán ser
21
 compensadas y deben ser tramitadas
en el mercado cambiario.
• Los residentes pueden obtener u otor-
gar créditos en moneda extranjera.
• Las inversiones extranjeras registra-
das por el Banco de la República per-
mite remitir al exterior o a Colombia
sumas productos de la enajenación
de bienes o reinvertir.
• Existen sanciones que determinarán
la DIAN o la Superintendencia de So-
ciedades en caso de infringir el cum-
plimiento de las obligaciones cau-
sadas por operaciones en moneda
extranjera.
Protección a la inversión extranjera
• Las inversiones extranjeras reciben el
mismo trato que la inversión nacio-
nal, excepto por algunas pequeñas
restricciones.
• La IED es aplicable a todos los secto-
res de la economía salvo en seguridad
y defensa nacional, disposición de ba-
suras tóxicas, peligrosas o reactivas
no producidas en Colombia.
• Se garantiza la transparencia y justi-
cia en las inversiones, así como la pro-
tección y respeto a estas.
• No existen límites en los porcentajes
de inversión, aunque existen algunas
limitaciones como en la televisión don-
de no puede exceder el 40% del capital
social de la concesionaria del servicio.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
• Aunque no requiere autorización pre-
via la IED si se registrará en el Banco
Central, esto con fines estadísticos.
Régimen ambiental
• Todo proyecto, obra o actividad que
genere impactos importantes debe
contar con licencia ambiental.
• Cuando el proyecto afecte recursos
naturales deberá contar con los res-
pectivos permisos diferentes de la li-
cencia ambiental.
• Existen zonas protegidas considera-
das ecosistemas, en estas zonas se
prohíbe o se restringen las activida-
des industriales. Estas se encuentran
vigiladas por el Sistema Nacional de
Áreas Protegidas (SINAP), que abarca
el Ministerio de Ambiente y Desarro-
llo Sostenible, Corporaciones Autóno-
mas Regionales, autoridades urbanas
ya la Autoridad Nacional de Licencias
Ambientales (ANLA).
• Para realizar proyectos en zonas an-
cestrales, comunidades indígenas,
raizal o afrocolombianas se debe con-
sultar a sus pobladores, analizando
los impactos.
Otros regímenes a consultar, Regula-
ción Inmobiliaria, Responsabilidad Social
Empresarial, Régimen de Propiedad Inte-
lectual, Asuntos Corporativos, Mecanismos
de Acceso a la Administración y Solución de
Controversias, Regulación Contable para
Empresas, Sistema de Facilitación de las
Inversiones SIFAI.
22
Mitos del empresario
“Un mito es una narración imaginaria en
la cual se alteran las cualidades verdaderas
de una persona o cosa, atribuyéndoles más
valor del que realmente tienen”.
Alrededor de la palabra empresario exis-
ten diferentes posturas, entre las cuales se
presume que un emprendedor debe tener
cierto grado de locura, una gran parte de
terquedad y mucha tenacidad. El apelativo
empresario tiene el mismo postulado que
ingeniero o médico, de hecho el empresario
cada día debe lidiar con la toma de decisio-
nes, los permanentes cambios del entorno,
actuar y asumir las consecuencias de aque-
llo que ha inspirado.
Una de los pioneros en emprendimiento
en Colombia es el señor Rodrigo Varela,
siendo reconocido a nivel mundial por sus
profundos conocimientos e investigaciones
en desarrollo del emprendimiento.
Con el apoyo de sus observaciones se
enuncian 16 mitos empresariales así:
a. Los empresarios no analizan sino que
van haciendo cosas: se suele pensar
que el éxito empresarial es fruto de la
casualidad, de un sueño o una ocurren-
cia, es más algunos empresarios así lo
hacen ver. Sin embargo, la realidad es
otra, los empresarios exitosos piensan,
analizan, revisan pros y contras y lo me-
jor actúan en el momento que conside-
ran es preciso. Es más algunos de ellos
han adquirido conocimientos previos
en su vida laboral y con posterioridad
deciden fundar empresa.
b. Los empresarios nacen, no se hacen:
pensar que un empresario es fruto de
la tradición familiar es un error, existen
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
personas exitosas que no responden
a la “herencia”. Este mito se desvirtúa
en su totalidad con la formación, ac-
tualmente se imparten programas de
formación empresarial, el empresario
desarrolla habilidades, competencias,
experiencias y conocimiento también
con la influencia del medio.
c. El empresario clásico o puro: se piensa
que aquel que no tiene grado de inno-
vación, o no usa alta tecnología pues
no es empresario, en la misma propor-
ción debe tener competencias que lo
identifiquen como tal. La verdad, se es
empresario por la visión que se tenga.
La tarea de la academia está en descu-
brir esos talentos y desarrollar las com-
petencias necesarias para que empie-
cen a actuar como empresarios.
d. Todo lo que se necesita es dinero: esta
es más que una disculpa, parte de la
eficiencia consiste en obtener recursos
financieros. Este planteamiento es reba-
tido porque en ocasiones cuando existe
mucho dinero no se valoran las decisio-
nes y se cometen grandes errores.
e. Al empresario le falta preparación: en el
mundo actual la mayoría de empresario
poseen estudios, títulos universitarios,
así son las condiciones en el momento,
capacitarse y formarse está a la orden
del día como opciones para mejorar las
habilidades en la gestión que se refleja-
rán en las empresas que dirigen.
f. Los empresarios son fracasados: en este
apartado se estigmatizan las personas
por sus resultados académicos, por ha-
ber renunciado o haber sido despedido
de un trabajo, un divorcio, especial-
mente en Latinoamérica, omitiendo lo
positivo de estas situaciones ya que es
23
 posible que de ellas surjan verdaderos
empresarios. Existirán personas buenas
para ser empleadas y malas como em-
presarios y viceversa, algunas veces se
necesita un empujón para darse cuen-
ta en que espacio el individuo queda
bien ubicado.
g. Todo lo que necesita es suerte: la suerte
es la capacidad de ver y apreciar opor-
tunidades, aprovecharlas y maximizar
lo bueno, minimizando lo malo, alguien
estuvo en el momento y lugar oportu-
no y tomó lo que se le presentaba, esa
es la visión, a esto se le llama análisis,
no suerte.
h. Con la primera empresa me enriquez-
co: algunas personas esperan encon-
trarse con la lámpara de Aladino en la
primera oportunidad y desechan otras
que pueden ser de mayor provecho. El
proceso empresarial demanda tiempo
y constancia, ir paso a paso, aunque en
ocasiones el primer accionar no genere
frutos, tal vez hay que aprender nuevas
técnicas y mirar otras opciones antes
que de venga el éxito.
i. La mayoría de las empresas fallan rá-
pidamente: toda actividad implica ries-
go, el estar empleado puede originar
fallas, lo mismo pasa con las empresas,
no hay procesos 100% seguros en el
mundo, el riesgo está ahí pero no debe
paralizar. Se deben identificar las fallas,
aprender de ellas e intentarlo de nuevo.
Nunca falla el que no lo intenta.
j. Sólo los experimentados pueden ser em-
presarios: aún se piensa que las perso-
nas maduras y con alta experiencia pue-
den hacer empresa, en el mundo actual
la gente joven está marcando diferencia
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
y demostrando que se pueden lograr
grandes cosas. Pregunten a Mark Zuc-
kerberg, Elon Musk, entre otros.
k. La situación del país no permite crear
empresas: aunque las condiciones
externas no sean alentadoras, de he-
cho, en América Latina el surgimien-
to de nuevas empresas han dado
impulso a la economía y evitado el
hundimiento total de la economía de
la región. El entorno no debe cambiar
para crear empresa, todo lo contrario
la creación de empresas debe cam-
biar el entorno.
l. Para formar empresa hay que ser
inventor o trabajar en la tecnología
avanzada: ya se hablo de este punto
con anterioridad, solo queda agregar
que la mayoría de las empresas se
basan aún en tecnologías convencio-
nales, simples, sin embargo, generan
soluciones a las necesidades, contri-
buyendo al desarrollo.
m. Mi estatus profesional se rebaja por
ser empresario: es común que las per-
sonas sean medidas por el cargo pro-
fesional que ocupan y por el ejercicio
de la profesión, como su dedicarse
a otra labor constituyera rezago. Lo
importante no es el cargo, lo impor-
tante es la contribución al desarrollo
económico y social.
n. El empleo es seguro, las empresas no:
que mito más incierto, el susto por
la pérdida del empleo obliga al indi-
viduo a doblegar inclusive sus prin-
cipios, con tal de mantenerse. Tener
empleo no es ninguna garantía, este
se pierde con facilidad, despidos ma-
sivos, reestructuraciones, cierres, etc.
24
COMPONENTE SECTORIAL DE LA POLÍTICA DE
DESARROLLO EMPRESARIAL

El componente sectorial de la Política de Desarrollo Empresarial tiene

o. Mi profesión no es para formar em-
tres elementos.
presas: Portienen
los profesionales un lado
múl- están lasInstrucción
locomotoras del crecimiento que
planteó
tiples el dePresidente
caminos acción, todos Santos
tie- durante la campaña presidencial:
Agricultura,
nen la opción de Minería, Construcción
crear empresa. La y vivienda,
A continuación, Infraestructura
los invitamos a revi- e
Innovación.
formación Por elseotro,
empresarial el Programa
debe im- deactividad:
sar la Transformación
videopreguntas.Productiva
partir en todas las instancias con el
(PTP). Por último, un elemento novedoso que introduce el Plan de
fin de entregar herramientas y bases
Desarrollo:
que La Nueva
permitan crear Estrategia Industrial.
organizaciones. Políticas de desarrollo empresarial por
sectores específicos
El PTP
p. Solo depende
es empresario el quedel
tieneMCIT,
una y su objetivo es desarrollar algunos
empresa grande y que da dinero:
sectores como sectores de clase mundial,
Estas competente para que,
al eje a partir
sectorial
tan errado como otros enunciados, política y como su nombre lo indica se centra
de la de los
encadenamientos
bien puede ser empresarioproductivos,
el dueño induzcan aumentos del nivel global de
en los sectores de producción. Contiene tres
competitividad
de una transnacional delcomo
país.el pro- elementos: las locomotoras del crecimiento
pietario de una empresa de presen- introducidas por el presidente Juan Manuel
taciones artísticas, la empresa
Actualmente hay en el PTP 12 Santos,de sectores, de lado
de otro los cuales, 4 corresponden
está el Programa de
servicios jurídicos, una comunidad
a sectores
religiosa, etc. ya establecidos, 4 a sectores nuevos y emergentes y 4 al
Transformación Productiva (PTP) y el Plan
de Desarrollo: La Nueva Estrategia Industrial.
sector agro y agroindustrial.

COMPONENTE
SECTORIAL

PROGRAMA DE NUEVA
LOCOMOTORAS TRANSFORMACIÓN ESTRATEGIA
PRODUCTIVA INDUSTRIAL

Sectores
Agricultura
establecidos

Construcción y Sectores nuevos

Vivienda y emergentes

Minería Ola Agro

Infraestructura

Figura 3.
Innovación
Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo

POLÍTICA DE DESARROLLO EMPRESARIAL: LA “POLÍTICA INDUSTRIAL” DE COLOMBIA

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 25

 El PTP depende del Ministerio de Comercio Industria y Turismo y propende por desa-
EJES sectores
rrollar TEMÁTICOS DEL PTP
de clase mundial, que impulsen la competitividad del país mediante la
producción. En el momento se trabajan 12 sectores, 4 ya establecidos, 4 emergentes y 4
más agro industriales.

DESARROLLO CAPITAL HUMANO

Pertinencia, aumentar aptitud, disposición y

retención en la industria. Bilingüismo y
promover alianzas universidad-empresa.

NORMATIVIDAD & REGULACIÓN

Adecuar la normatividad y la regulación

a las necesidades de la industria.

FORTALECIMIENTO, PROMOCIÓN E INNOVACIÓN

PLAN DE
ACCIÓN
Atracción de inversión extranjera, fortalecer el
sector por medio de la innovación, sus gremios
y su capacidad de gestión y promoción.

INFRAESTRUCTURA & SOSTENIBILIDAD

Gestionar la disponibilidad de la
infraestructura adecuada requerida en
cada sector, para generar sostenibilidad.

Figura 4.
Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo

Ejes del PTP:

Sectores establecidos: industria de autopartes y vehículos, textiles, confecciones, diseño

y moda, industria de la comunicación gráfica.
POLÍTICA DE DESARROLLO EMPRESARIAL: LA “POLÍTICA INDUSTRIAL” DE COLOMBIA

• Sectores emergentes: Software y TI, BPO & O (Business Process Outsourcing & Offs-
40
horing), cosméticos y artículos de aseo, turismo de salud.

• Ola Agro: chocolate3ría, confitería y materias primas, carne bovina, palma, aceite
y grasas vegetales, camaronicultura.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 26

 En cada sector se idéntica los obstácu-
los que impiden su desarrollo, estudiando
cómo eliminarlos, se fija una meta de pro-
ducción laboral similar o superior al primer
competidor en el mundo. Se involucran
metas de ventas, empleo y exportaciones
a largo plazo.
Las decisiones del PTP pueden afectar no
solo a un sector específico, también puede
hacerlo en general. Ejemplo de ello es el
bilingüismo aplicable en todas las instan-
cias económicas.
Modelo de los sectores de Porter
El modelo está presentado en forma de
rombo en el cual se pueden ver cuatro crite-
rios interconectados que definen la compe-
titividad del país y que son la base para que
las empresas desarrollen y alcancen ventajas.
Este es el resultado de estudios rea-
lizados durante cuatro años en 10 de las
naciones más importantes del mundo,
Porter concluye que “LA PROSPERIDAD
Estrategia,
estructura y
rivalidad de la
empresa
Sectores
afines y
auxiliares
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
NACIONAL SE CREA, no se hereda” y que
muy lejos de la mano de obra barata, de la
moneda de un país o de las tasas de inte-
rés, la competitividad en un país está dada
por la capacidad de innovar y mejorar el
sector industrial. Tener fuertes competido-
res en nacionales, proveedores dinámicos y
clientes exigentes se constituyen en retos y
oportunidades para las empresas.
Aunque las versiones en cuanto a la
definición de competitividad no terminan
y muchas de estas han resultado insuficien-
tes y contradictorias. Lo cierto es que así
existan políticas gubernamentales claras en
esta materia, no todos los países alcanzan
esta ventaja. La respuesta tal vez está en
la visión, es necesario entonces pensar que
la competitividad depende de las prácticas
gerenciales y esto abarca la parte laboral.
Define Porter en su libro “La Ventaja
Competitiva de las Naciones” cuatro atri-
butos que al unirse componen la ventaja
nacional y las reglas de juego para los sec-
tores, así:
Condiciones
de los
factores
Condiciones
de la
demanda
Figura 5.
Fuente: propia.
27
• Condiciones de los factores: situa-
ción de la nación en cuanto a los fac-
tores de producción, tales como la
mano de obra especializada o la in-
fraestructura, necesarios para com-
petir en un sector determinado.
• Condiciones de la demanda: natu-
raleza de la demanda del producto
o servicio del sector en cuestión en el
mercado interior.
• Sectores afines auxiliares: presencia
o ausencia en la nación de sectores
proveedores o afines que sean inter-
nacionalmente competitivos.
Liderazgo en costos
Estrategias
Enfoque
genéricas
Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica
• Estrategia, estructura y rivalidad
de las empresas: las condiciones en
la nación que rigen el modo con que
las empresas se crea, organizan y ges-
tionan, así como la naturaleza de la
competencia interna.
Los criterios vistos determinan el am-
biente en el que las empresas nacen y com-
piten. El rombo esquematiza las áreas con
las cuales se puede lograr el éxito como
son la disponibilidad de recursos, destrezas,
información necesaria para encontrar opor-
tunidades, objetivos de propietarios, direc-
tivos y personal de la empresa, y el punto
más las presiones sobre las cuales se debe
invertir e innovar.
Diferenciación
Figura 6.
Fuente: propia
28
 Venta de productos con precio más bajo
que lo del mercado.

Liderazgo en costos
Relación valor- precio,
mejores o iguales en calidad
al competido, pero más baratos.

¿Cómo se logra?
Estrategias Economías de escala.
genéricas Producto estandarizado.
Suministro eficiente de materia prima.
Simplificar diseño del producto.
Nuevas tecnologías.
Control de costo y gastos indirectos.
reducir costos de funcionamiento.

Venta de productos
considerados como
únicos en el mercado.

Productos diferenciados de la competencia.

Estrategias genéricas Atributo y características incomparables.

¿Qué los hace diferentes?

Diseño del producto.
Desempeño o rendimiento.
Diferenciación Calidad.
Marca.
Servicio o atención al cliente.
Rapidez en la entrega.
Servicios adicionales.
Producto aumentado.

Venta de productos considerados como

únicos en el mercado.

Productos diferenciados
de la competencia.
Atributo y características
incomparables.

Estrategias genéricas
¿Qué los hace diferentes?
Diseño del producto.
Desempeño o rendimiento.
Calidad.
Marca.
Servicio o atención al cliente.
Rapidez en la entrega.
Diferenciación Servicios adicionales.
Producto aumentado.

Figura 7.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 29

Estrategias genéricas

Definidas por el autor, estableciendo un conjunto de estrategias competitivas que

pueden desarrollar las empresas con el ánimo de obtener ventajas, estas son:

Generadores de valor

La creación de valor es un hecho real y permanente para los empresarios, en este sen-
tido más que entender su significado y sus repercusiones en la organización, es necesario
tomar las medidas que necesarias que la propicien. La generación de valor se debe reflejar
en todos los grupos de interés de la empresa o stakeholders.

Cuando las personas realizan actos una y otra vez, estos se convierten en hábitos y eso
mismo deber ser la generación de valor, creación de comportamientos en la empresa,
que permitan superar sólo el saber.

Siete pasos generadores de valor:

• Comunicar la VISIÓN y explicar porqué la empresa es valiosa

Visión,
estrategia y
• Expresar los objetivos a alcanzar y el enfoque.
procesos
relacionados
• Fomentar acciones creadoras de valor y el papel
de cada miembro.

• Formularse posibles escenarios para partiricpar en el mercado.

• Definir acciones claras frente a cada escenario.

Prepararse para
el futuro con un
• Identificar estrategias comunes en todos los escenarios. Estas
plan de acción
son las respuestas a todas las posibles situaciones.

• Realizar inversiones limitadas en los activos necesarios ,

estableciendo fórmulas para aumentalos o disminuirlos.

• Verificar que los proyectos realmente sean generadores

Alinear los de valor.
proyectos con
los objetivos y • Priorizar aquellos que generarán resultados reales, con amplias
estrategias oportunidad de negocio.

• Elegir un responsable de cada proyecto.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 30

 • Los mensajes, información, comunicados, deben ser
claramente entendidos por todos en la empresa.
Que las
• Si el enfoque son la utilidades, no sólo se enfatizará en los
palabras
costos, hay que encontrar más caminos.
originen
acciones
• Si el enfoque es innovador no hay que reprimir en todo
positivas
momento el riesgo.

• Si de efectividad se trata el enfoque no es solamente la

tecnología, también lo es la persona.

• La generación de valor no puede separar intereses, todos deben

estar conectados.
Generar valor
para los grupos • El cliente es importante, el inversionista es importante, los
de interés empleados son importantes, todos lo son.

• Generar resultados positivos en una parte debe crear un efecto

dominó en las demás.

• De mercadeo, acción frente a los competidores, legislación.

Crear
• Volúmenes de ventas, políticas de precios, definir márgenes
estrategias
operacionales, cartera de clientes.
concretas,
creibles,
• Gerenciamiento y gobierno, colaboración y asociación, agilidad,
alcanzables
flexibilidad.

• Entorno, reputación, influencia, impacto

Colaboradores
• Nuevas evaluaciones de desempeño centradas en la
como eje
generación de valor y planeadas con cada colaborador.
generador de
valor
• Sistemas de recompensas.

Tabla 9.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 31

Capacidad de innovación

Al hablar de innovación es necesario hacer claridad en algunos conceptos:

• Creatividad: como capacidad del ser humano para generar una idea útil y nueva
que puede generar un impacto local o universal.

• Invención: consiste en la materialización de la idea, generando un prototipo.

• Innovación: la OCDE define la innovación como la introducción de un nuevo, o signifi-

cativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo méto-
do de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Revisados estos conceptos se puede adicionar que no toda invención se convierte en

innovación, es más algunos estudios muestran como patentes establecidas no llegan a
convertirse en realidades empresariales.

Schumpeter desarrolló su teoría relacionada con la innovación empresarial al plantear

que es fuente de transformación en toda estructura económica, permite la renovación
de procesos, recursos, mercados, métodos, energías, materializada en nuevos bienes de
consumo, sistemas de transporte, procesos productivos, nuevas formas de organización.
Para el autor se debe dejar de lado la competencia en precios y pensar en la competencia
en calidades y las ventas, realizar nuevas combinaciones consistentes en emplear de
diferente forma los medios productivos del sistema económico.

En cuanto a innovación Peter Drucker plantea siete fuentes de inspiración:

• Lo inesperado: la sorpresa.

• Lo incongruente: la diferencia entre lo que es y lo que debería ser.

• La necesidad de mejorar un proceso existente.

• El desmoronamiento, o los cambios, de una estructura industrial o de mercado.

• Los cambios demográficos.

• Los cambios de percepción, modalidad y significado.

• Los nuevos conocimientos, científicos y no científicos.

Los procesos innovadores nacen de las ideas, luego para innovar en una organización
se requiere la generación de ideas.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 32

 dar posibilidades de ideas empresariales. Los clubes empresariales y otros
tipos de organizaciones y agremiaciones pueden ser el camino para el
desarrollo de las ideas empresariales.
■ El cuadro 6.3 presenta algunas de las sugerencias básicas planteadas por
Bodell, Rabbior y Smith,35 para el desarrollo de ideas empresariales.

En la figura se encuentran algunas fuentes inspiradoras:

 Cuadro 6.3 Generación de ideas empresariales

1. Trate de identificar tendencias, comportamientos, modas, cosas que parecen estar

volviéndose comunes.
2. Mire los detalles pequeños.
3. Nunca deje de pensar y de analizar lo obvio.
4. Analice ideas que fueron ensayadas en el pasado y no funcionaron. Encuentre por
qué y vea si al resolver la dificultad se lograría el propósito.
5. Combine ideas.
6. Consiga información que es desconocida para la mayoría.
7. Hable con muchas personas. Interrelaciónese.
8. Lea revistas, periódicos y publicaciones dedicadas a los empresas.
9. Observe qué ha funcionado bien en otro lugar y no está disponible en el suyo.
10. Analice formas nuevas de satisfacer deseos y necesidades viejas.
11. Identifique formas de vencer las barreras que no permitieron en el pasado llevar a
cabo ciertas empresas.
12. Estudie mercados segregados o despreciados.
13. Identifique ideas susceptibles de ser mejoradas.
14. Analice las razones de compra de la gente.
15. Búsquele nuevos usos a viejos productos.
16. Identifique lo que no está trabajando.
17. Identifique gente insatisfecha; averigüe por qué y qué le falta.
18. Identifique gente satisfecha; averigüe por qué y qué más le gustaría recibir.
19. Mantenga ojos y oídos abiertos y despiertos.

288
Figura 8.
Fuente: Varela (2008)

Análisis de la competencia

La competencia con sus protagonistas los competidores, se presenta cuando hay

organizaciones que intervienen el mismo mercado, compartiendo productos y clientes
similares, es así como, las empresas desarrollan acciones y respuestas que les permita
alcanzar una ventaja competitiva frente a sus rivales.

El análisis de competencia es un proceso que permite prever la naturaleza y grado de

rivalidad que tiene las empresas ante cada uno de sus competidores.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 33

 Para realizar el estudio las organizaciones pueden orientarse con algunas
preguntas base:

¿Cuáles son los competidores ¿Cuántos y

indirectos? quiénes son los
competidores?

Posibilidad y
llegada de futuros
competidores

Tamaño del
competidor y
fortaleza
financiera
Calidad de los
productos o
servicios
ofrecidos ¿Cuánto venden?

Figura 9. ¿Qué pedazo del pastel quiere la organización?

Fuente: propia

Una vez respondidas las preguntas anteriores, el análisis a realizar se relaciona con la
forma como compiten en el mercado, es decir:

• Es necesario saber que tan extensa es su línea de productos.

• Que usan para destacarse, encontrar porqué el consumidor compra, cómo le mo-
tivan y lo fidelizan.

• Conocer los servicios y productos ofertados, así como la calidad de estos, dónde son
susceptibles de mejorar, que no han tenido en cuenta, como diferenciarlo.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 34

 • Cómo ofertan el producto, realizar Benchmarking que incluya no solo el producto o
servicio, también el lugar o lugares de exhibición.

Definidos estos aspectos es necesario retornar al señor Porter, ya que las organizacio-
nes realizarán los cambios necesarios para ganar cuota de mercado, pero los rivales no
se quedarán a mirar, ellos también lo harán. La Matriz desarrollada por el autor intenta
plasmar la posible respuesta:

¿Qué impulsa al competidor? ¿Qué es lo que está haciendo y

que puede hacer el competidor?
Objetivos futuros
En todos los niveles de la dirección Estrategia actual
y en dimensiones múltiples Forma como la empresa está compitiendo
en la actualidad

Perfil de respuesta del competidor

¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?

¿Qué movimientos y probables cambios de estrategias
hará el competidor?
¿En qué áreas es más vulnerable en competidor?
¿En qué áreas puede el competidor desarrollar las
represalias más eficaces y de mayor impacto?

Supuestos Capacidades
Respecto a la empresa y al sector Fortalezas y debilidades

Figura 10. Matriz de Porter para el análisis de respuesta de los competidores

Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 35

 Finalmente hay que recordar que no existe competidor pequeño, no se puede omitir
a los competidores indirectos y que la estrategia ideal para competir es aquella que
no se puede imitar, neutralizar o detener.

Estrategias de valoración competitiva

En esta sección lo importante es determinar qué posición tiene la organización frente

a sus competidores, conociendo con qué cuenta y donde debe fortalecerse:

• Elaborar un diagnóstico de la empresa, qué hace, cómo lo hace. Así se obtiene un

punto cero que podrá ser evaluado después, determinando en qué posición se inicio
y hasta donde ha llegado.

• Realizar un análisis DOFA, con sus matrices de correlación.

• Diseñar un análisis tomado como referencia las cinco fuerzas de Porter.

• Con base en los análisis planteados formular y ejecutar las estrategias que sean
factibles.

• Controlar la estrategia para corregir desviaciones.

• Retroalimentar.

Proceso administrativo

Se le llama proceso al conjunto de pasos o etapas que se requieren para desarrollar

una actividad.

El Proceso Administrativo es un método que brinda las herramientas necesarias para

conducir de una manera eficaz a las organizaciones, el cual puede ser utilizados por un
gerente, ejecutivo, empresario o quién haga sus veces. Este proceso es continuo, aplicable
a cualquier tipo y tamaño de empresa y se compone de cuatro etapas fundamentales:
Planear, Organizar, Ejecutar y Controlar.

Instrucción

Revise la animación que hemos

preparado sobre este tema.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 36

Características

Desde la visión de Chiavenato el Proceso Administrativo tiene cinco características:

• Es sistémico: cada etapa es concebida en sí como un sistema, con elementos que

interactúan entre sí, de tal manera que al lograr resultados estos serán el fruto del
trabajo en conjunto.

• Orden lógico secuencial: responde a una descripción de la forma como el adminis-

trador debe abordar los problemas que se presentan en la organización.

• Simultáneo: en cada área de la organización se desarrollan al mismo tiempo fases

del proceso.

• Es cíclico: como proceso permanente, en el momento en que finaliza la secuencia

vuelve al inicio.

Figura 11.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2003/03/que-es-pro-
ceso-administrativo.jpg

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 37

• Secuencial: la concepción del proceso muestra una secuencia de pasos a seguir.

Principios

Cada etapa del proceso obedece a unos principios fundamentales, estos son:

Etapa Principios

• Debe existir unidad en el objetivo.

Planeación • Objetivos eficaces, ciertos, firmes.
• Debe existir flexibilidad, para cambiar estrategias cuando se requiera.

• Existencia de una vía Jerárquica.

• Unidad de mando.
Organización • Simplificación.
• Especialización.
• Tramo de control.

• Cumplimiento de requisitos.
• Confiabilidad de los proveedores.
Ejecución
• Calidad
• Resolución de conflictos.

• Control de las funciones.

• Control de las desviaciones.
Control
• Autocontrol.
• Excepciones.

Tabla 10.
Fuente: propia

Fases dinámica y mecánica

En la fase mecánica se sientan las bases en las cuales se apoyarán las actividades a
realizar.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 38

 Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que cons-
tituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
En este libro se estudiarán las cinco etapas del proceso administra-
tivo, porque este criterio es uno de los más difundidos y, además, es
el más sencillo para fines didácticos. Un resumen de las fases, etapas
y elementos que conforman el proceso administrativo, se presenta en el
siguiente cuadro:
Filosofía y valores

Misión y visión

Objetivos

Planeación Estrategias

Políticas

Programas

Presupuestos
Fase mecánica
o estructural División del trabajo
Organización
Coordinación

Selección

Determinación de requisitos
Integración
Análisis de proveedores
Proceso
administrativo Contratación

Toma de decisiones
Unidad II Proceso administrativo

Motivación
Dirección
o ejecución
Comunicación

Liderazgo
Fase dinámica
u operativa
Estándares

Medición
Control
Corrección

Retroalimentación
Figura 2.2 Etapas del proceso administrativo

38
Figura 12. Fases mecánica y dinámica del proceso administrativo
www.xlibros.com Fuente: Munch (2007)

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 39

 • Permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar
en el futuro.
• Permite hacer frente a las contingencias que se presenten.
• Es un sistema racional para la toma de decisiones a futuro, evi-
tan las corazonadas o empirismos.
Durante la• fase
Reduce al mínimo
dinámica los riesgos
se ejecuta y aprovecha
lo requerido, al máximo
se da inicio las opor-en la
a la operación
tunidades.
empresa, se actúa, se va a la práctica.
• Al planear se define el rumbo y las bases a través de las cuales
En la imagenoperará la empresa.
que se verá a continuación se determinan las dos fases y las etapas que
• Es la
comprende cada, enbase deadiciona
ella se los elementos
una etapaparaque
efectuar el control.
corresponde a la de integración,
• Laa motivación
aunque la visión se espacio
revisar en este eleva. se orientará en cuatro etapas:
• Optimiza los recursos.
Etapas del proceso administrativo
Etapas
Planeación
El proceso de planeación estratégica es la serie de etapas a través de las
Durante la etapa
cuales de planeación
se define el rumbose y definen escenarios
directrices futuros,
generales se define
que habrán deelregir
rumbola que
tomará la organización,
organización. se establecen los objetivos, estrategias a seguir, se prevén los
resultados con
Loselelementos
mínimo dedelriesgo.
plan estratégico se describen en el siguiente dia-
grama:

Planeación
estratégica Visión

Análisis del entorno:

Presupuestos • Premisas externas Filosofía
• Premisas internas
• Fortalezas
• Debilidades
• Oportunidades
Programas • Amenazas Misión
• Benchmarking

Estrategias Políticas Objetivos

Figura 13. Elementos de la Planeación Estratégica

Figura 2.4 Proceso de planeación estratégica Fuente: Munch(2007)

Existen tres tipos de planeación: Planeación Estratégica realizada por los directivos, con
visión futura a mediano y largo plazo www.xlibros.com
que involucra a toda la organización. Planeación
orden Táctico o Funcional, en ella se delimitan planes específicos por departamentos,
áreas que van alineados a la planeación estratégica. Por último la planeación Operativa
que se diseña a corto plazo, y se realiza en los niveles de operación.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 40

 Elementos de la Planeación Estratégica:

Existen diferentes técnicas de planeación, pudiendo ser de tipo cuantitativo, es decir,

basadas en modelos matemáticos, o, cualitativo que obedece a herramientas y conoci-
mientos recogidos por la experiencia, criterio u observación.

Las técnicas de planeación más utilizadas son:

• Análisis DOFA.

• Diagrama de Gantt

Jerarquización.
Disposición de las funciones.
Cadena de mando.
Estructura de la empresa.
Comunicación.

División del trabajo

Departamentalización.
Funciones y actividades.
Define tamaño y tipo de
organización.
Agrupa según orden jerárquico.
Muestra relaciones de
autoridad y comunicación.
Organización
Descripción de funciones
Define labores, actividades.
Responsables.
Técnicas de análisis de puesto,
cuadro de actividad de
coordinación.

Coordinación

Sincronización de todos
los esfuerzos para realizar
la tarea.

Figura 14.
Fuente: propia

Organización

En esta etapa se establecen estructuras, funciones y responsabilidades, métodos, apli-

cación de técnicas para el trabajo. En ella la organización persigue simplificar, coordinar
y optimizar las funciones. La definición de la estructura permite asignar los recursos
necesarios para conseguir los objetivos propuestos en la planeación.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 41

 lograr los objetivos de la organización. A través de la comunicación se
trasmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades. Con la motivación se obtienen comportamientos,
b) Delegación
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de
acuerdo
Aquí se con los objetivos
manifiesta de la empresa.
claramente la esenciaPor
de último, el liderazgo
la dirección, ya que se
ad-uti-
ministrar
liza
Técnicas para
de es hacer
influir,
organización: a través
guiar de otros.
o dirigir a un grupo de personas hacia el logro
de la misión de la empresa.
• Organigramas.
La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad
• Manuales.
para actuar.
La dirección
• Diagramas de flujo. es la ejecución de todas las fases del proceso admi-
• Carta nistrativo
de mediante
distribución la conducción
del trabajo y orientación de los recursos,
o actividades.
Ventajas:
y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión
• laPermite al directivo dedicarse a las actividades de más impor-
Dirección ode empresa.
ejecución
tancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se
delegan.
En esta etapa
• Asetravés
realizan
de se ejecutan
ésta las etapas delseproceso,
la responsabilidad mediante la orientación
comparte.
Etapas
de los recursos, comprende elementos como la toma de decisiones,
• Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del comunicación
logro de moti-
vación, liderazgo.
Es difícillos objetivos.la secuencia de las etapas de la dirección, ya que
establecer
Aunquea menudo se presentan
no es posible definir una al mismo en
secuencia tiempo;
la cualsin embargo,
se realizan para
estos fines se
elementos,
c) Supervisión
metodológicos,
puede tener se estudiarán
una idea de dirección como
con esta muestra la figura 2.9.
gráfica:
La supervisión consiste en garantizar y asegurar que las activida-
des se realicen de acuerdo con lo planeado.
Toma de
Dirección decisiones Motivación
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores,
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo es-
ta función. Mediante la supervisón se apoya al personal, para verifi-
car que logren los objetivos.
Liderazgo Comunicación
Técnicas de dirección
La dirección
Figura es la
2.9 Etapas de etapa más representativa de la administración ya
la dirección
Figura 15. Elementos de la Planeación Estratégica
que en ésta se efectúan las demás etapasFuente:
del proceso administrativo.
Munch (2007)Administrativo
Durante ésta el directivo utiliza múltiples técnicas; algunas de las más
Toma deson:
usuales decisiones
Entre las técnicas de dirección encontramos:
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través
Unidad II Proceso administrativo

del cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de acción

óptimo.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una fun-
ción que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencio-
nar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se
toman decisiones, por lo que algunos autores la consideran en la eta-
pa de planeación.
Figura 2.10 Técnicas de dirección

54 Figura 16. Elementos de la Planeación Estratégica

www.xlibros.com Fuente: Munch (2007)
www.xlibros.com

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 42

 Control

El control enmarca estándares de cumplimiento para evaluar resultados, que permitan

corregir desviaciones, realizar acciones preventivas y propiciar la mejora continua. De otro
lado, el control genera retroalimentación a todas las áreas de la empresa.

Contabilidad

Auditoría administrativa
y financiera

Presupuestos

Reportes, informes
Sistemas
de información
Formas

Archivos, memorias,
expedientes, etcétera

Computarizados

Mecanizados

Proceso, procedimientos,
Gantt, etcétera
Gráficas,
diagramas Procedimiento, hombre-
máquina, mano izquierda,
mano derecha, etcétera

Estudio Tiempos y movimientos,

de métodos estándares, etcétera
Técnicas
de control Camino crítico
(controles)
PERT

Modelos matemáticos

Investigaciones de
Métodos operaciones
Unidad II Proceso administrativo

cuantitativos
Estadística

Cálculos probabilísticos

Programación dinámica

Redes

Indicadores

Control interno Figura 17. Elementos de la Planeación Estratégica

Fuente: Munch(2007)
Figura 2.12 Técnicas de control

58 Fuente: Münch, Lourdes. Control. Biblioteca Trillas de Administración. Trillas, México, 2006.

www.xlibros.com Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 43

 Conclusiones

El proceso administrativo es una de las herramientas más utilizadas en las

empresas. A partir de la teoría científica, este modelo fue adoptado como el
proceso que determina el rumbo organizacional. Conocer su perfecto funciona-
miento ayudará a las empresas a desarrollar componentes de competitividad
e innovación, basados en los contextos empresariales que enfrentan las orga-
nizaciones en este siglo. Lograr el fortalecimiento del proceso administrativo
permite que las empresas tengan un funcionamiento mucho más estratégico,
que les permite contrastar las variables y contingencias que trae consigo este
mundo globalizado.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 3 pongamos en práctica 44

 Bibliografía

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