Professional Documents
Culture Documents
el sistema de control
Joan M. Amat
Por otra parte, las empresas se mueven en un entorno caracterizado por la in-
certidumbre tanto de los propios objetivos de una organización como de las conse-
cuencias de las acciones que sus miembros pueden tomar (como consecuencia de la
imprevisibilidad del entorno). En la medida en que la incertidumbre sea mayor más di-
fícil es confiar de forma exclusiva en mecanismos formalizados. En estas condiciones es
necesario otorgar un mayor énfasis a los aspectos ligados a la cultura y, especialmente,
promover la identificación. Ésta contribuye a fomentar el aucontrol y a aumentar la co-
hesión organizativa. El ejemplo del modelo japonés ilustra la importancia de la identifi-
cación personal con la empresa como ventaja competitiva.
La problemática «cultural» del control aparece cuando un sistema de control no
se diseña, implanta o utiliza de forma coherente con la cultura de la organización o
bien porque promueve una cultura que es disfuncional respecto a la que sería necesa-
ria para mantener su posición competitiva.
Dado que la cultura es un elemento importante de la organización, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensión del factor cultural y
que los factores ligados a éste sean considerados en el diseño, implantación y utiliza-
ción de los sistemas de control. La in-terrelación e influencia de la cultura en el control
puede resumirse en los siguientes aspectos:
– la cultura es un mecanismo de control;
– el diseño, implantación y utilización de un sistema de control está influen-
ciado por las características de la cultura organizativa;
– una cultura que promueve la identificación fomenta el autocontrol y puede
complementar al control financiero y facilitar la aceptación de su utiliza-
ción;
– el sistema de control financiero puede promover una determinada cultura y
favorecer determinados valores en la organización;
– el sistema de control financiero puede promover la identificación individual
con la organización;
– el sistema de control tiene un carácter simbólico que refleja las culturas y va-
lores dominantes.
Toda empresa necesita integrar los diferentes elementos que la componen (de-
partamentos, personas, inmovilizado, etc.) para garantizar la eficacia del proceso in-
terno (en definitiva el comportamiento adecuado de cada uno de sus diferentes ele-
mentos) en el sentido de que todos ellos vayan en la misma dirección actuando
coherentemente con los objetivos de la empresa. Para ello hace falta disponer de dife-
rentes mecanismos integradores formales (estrategia, estructura organizativa) e infor-
males (promoviendo la motivación individual con la tarea que realizan y la identifica-
ción con la empresa).
Hasta hace poco se ha aceptado de forma indiscutible que los sistemas de di-
rección y de control son instrumentos que permiten el proceso de decisión racional,
técnico y objetivo (ignorando los aspectos humanos y culturales que existen) y que a
través de su utilización se asegura la eficacia de la empresa. Así, se suele considerar que
las deficiencias en los sistemas de control se centran exclusivamente en las disfunciones
de su diseño o que la mejor manera de controlar la actuación interna de los diferentes
componentes de la organización es implantando un sistema de control financiero (por
ejemplo el presupuesto) y que simplemente a través de su introducción o diseño se ga-
rantiza que la empresa funcione.
Sin embargo, cada vez se reconoce más que los sistemas de control puedan
ser contemplados como el reflejo y la comunicación de una serie de valores e idea-
les de comportamiento esperado así como la manifestación de las relaciones de po-
der de los diferentes grupos que existen en las empresas. Así, es necesario conside-
rar el diseño y utilización de los sistemas de dirección y de control dentro de un
sistema organizativo más amplio del que comprenden y reconocen los simples as-
pectos formales.
Como consecuencia de ello es imprescindible que el diseño e implantación de
los sistemas de dirección y de control sea realizado en función, no sólo de los aspectos
técnicos que lógicamente siguen siendo fundamentales, sino especialmente del con-
texto en que operan, y dentro de éste, de la cultura tanto de la empresa como de las
personas que forman parte de ella. Para ello es necesario considerar la influencia de los
valores de las personas y de los grupos que tienen un mayor peso dentro de la organi-
zación para entender cuáles son los objetivos de la organización, cuáles son sus expec-
tativas o sus reticencias a la realización de cambios, sus exigencias para la aceptación
de éstos, etc. El riesgo de no hacer esto en el diseño, implantación y utilización de nue-
vos sistemas de dirección puede suponer que éstos produzcan efectos disfuncionales
en la organización y promuevan reacciones contrarias por parte de las personas que
forman parte de aquélla.
– La naturaleza del hombre: ¿cuáles son los factores que influyen en su compor-
tamiento? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Cómo
se pueden motivar las personas en la empresa?
– La naturaleza de la actividad humana: ¿cuál es la importancia del trabajo para
la persona? ¿Hacia qué se debe orientar su actividad? ¿Hacia la eficacia en su
tarea, hacia la búsqueda de relaciones que permitan aumentar la influencia
personal, hacia la pasividad, hacia el desarrollo personal?
– La naturaleza de las relaciones personales: ¿cómo se debe alcanzar el poder y
la influencia? ¿Cómo establecer las relaciones interpersonales entre directivos
y subordinados? ¿Es necesario promover una continua interacción personal y
un trabajo en equipo o se debe primar el individualismo? ¿Cuál es el grado de
vinculación emotiva que debe existir entre las personas de la empresa?
Por otro lado, uno de los aspectos que ha merecido una mayor atención dentro
del estudio de la cultura organizativa es el que se refiere a cómo se desarrolla y modi-
fica a lo largo de la vida de la empresa. Los valores de una organización han emergido
ante la necesidad de adaptarse al medio externo y la exigencia de lograr la integración
interna que garantice su supervivencia. Así, el desarrollo de una determinada cultura
está influenciado tanto por el entorno social y empresarial como por las personas que
forman parte de la organización, especialmente las de mayor influencia (sus fundado-
res, propietarios y principales directivos y grupos de presión).
Es evidente que una cultura evoluciona. Sin embargo, aunque parece aceptarse
que la cultura puede cambiarse conscientemente, esto no es tan claro. La cultura no es un
simple mecanismo que se puede sustituir fácilmente por otro que se considere más apro-
piado. Dentro del contexto amplio en el que debe considerarse la empresa, la cultura es
un elemento importante pero es uno más de los diferentes que forman parte de la empresa
(junto con las personas, entorno, sistemas de dirección) y que actúa de forma interdepen-
diente con ellos. Esto implica que el cambio de la cultura tiene un impacto importante en
todos los aspectos del funcionamiento organizativo (estrategia, estructura, sistemas de con-
trol, etc.), por lo que para realizar un cambio cultural hay que considerar los cambios que
hay que realizar en todos estos aspectos para que aquél realmente se pueda producir. Es
ilógico, por ejemplo, que la empresa pretenda tener una cultura innovadora si el departa-
mento de investigación tiene muy pocos recursos, tiene un nivel comparativo de sueldos
inferior, el personal tiene un perfil excesivamente conservador y burocrático, etc.
La cultura organizativa es (o puede ser) modificada por el comportamiento que
tiene y promueve la dirección a través de las modificaciones que realice en:
– una presión informal de los miembros de la organización para que los valores
y el comportamiento individuales se mantengan y se manifiesten de acuerdo
con la cultura;
– el énfasis en iniciativas de carácter colectivo que priman sobre las de carácter
individual que aunque puedan ser más eficaces pueden ir en contra de los va-
lores de la organización;
– el énfasis en la utilización de mecanismos no formalizados para regular el fun-
cionamiento organizativo en detrimento de la utilización de elementos forma-
les e impersonales.
Por otra parte, el desarrollo de una cultura con la que sus miembros se identifi-
can suele darse en empresas en las que:
– existen o han existido ventajas (técnicas, comerciales, laborales, sociales) im-
portantes respecto otras organizaciones;
– la gestión de la dirección ha permitido el éxito y unos resultados satisfac-
torios;
– se ha adoptado una cultura externa a la propia empresa que es compartida
por sus miembros y que les une e identifica (los valores y la cultura de una de-
que tiene planteados, las condiciones de trabajo, los recursos materiales y humanos dis-
ponibles, la posibilidad de utilizar una variedad de habilidades, la percepción de la in-
fluencia personal en el resultado de la actividad y la contribución al resultado de la em-
presa, la autonomía en el ejercicio de la tarea, la existencia de un feedback regular
sobre cómo realiza la tarea, o la interacción con otras personas.
Entre los aspectos relacionados con los sistemas de dirección se pueden señalar
la flexibilidad de la organización y del sistema de control, la existencia de una estruc-
tura y estrategia adecuadas, la claridad de los objetivos y de las responsabilidades asig-
nadas, la descentralización de las decisiones, y la existencia de mecanismos que pro-
muevan eficazmente la comunicación y la coordinación.
Entre los aspectos ligados a las personas se pueden indicar los estilos de com-
portamiento y de interacción hacia las personas que forman parte de la organización,
su dedicación a la actividad y su capacidad de trabajo, su compromiso y participación
activa en el funcionamiento de la empresa.
Es por esta razón por la que un sistema de control puede promover la identifica-
ción cuando se diseña, implementa y utiliza teniendo en cuenta estas consideraciones. El
sistema de control tiene una gran influencia en el logro de la identificación personal con
la empresa. Los indicadores de control que se utilizan, los tipos de incentivos con los
que se premia o sanciona la actuación, las características del sistema de información, la
forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo di-
seño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la
implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (fle-
xibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comporta-
miento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso
de planificación y evaluación, estímulo a la autonomía) promueven una mayor o menor
identificación.
El sistema de control puede reducir la identificación si promueve un comporta-
miento burocrático en que la desmotivación o el miedo a ser sancionado influye en que
las personas no se impliquen ni comprometan en el proceso organizativo ni en el sis-
tema de control, o ante el miedo a ser evaluado negativamente no acepte o distorsione
el control para favorecer o defender sus propios intereses personales. El sistema de
control puede promover un comportamiento que puede adecuarse a las obligaciones
formales pero que puede estar más orientado a la satisfacción de necesidades indivi-
duales o particulares del departamento al otorgar un mayor énfasis en el logro de in-
centivos extrínsecos que compensen la insuficiencia de los incentivos intrínsecos que
se reciben, que a las que realmente tiene la organización pero que pueden estar éstas
ignoradas en el sistema de control y que pueden no ser congruentes con las de la orga-
nización.
La falta de identificación se manifiesta en aspectos como:
– el limitarse a cumplir lo que está explicitado y formalizado en los objetivos y
en el presupuesto, considerándolos como una obligación a cumplir y no
como un deseo personal con el que se está comprometido;
– una orientación centrada en los indicadores con los que se evalúa el compor-
tamiento aunque puede ser a costa de limitar la eficacia a largo plazo del de-
partamento;
– el desaprovechamiento de recursos;
– un comportamiento exclusivamente centrado en el propio departamento mos-
trando aversión al trabajo en equipo.
Aún hay pocos directivos que reconocen la importancia que tienen los rituales en
la vida organizativa como sacralización del poder instituido. Seguramente porque se iden-
tifican con la religión. Sin embargo, ninguna organización puede existir sin representacio-
nes simbólicas sobre la realidad en que se mueven. Por ello es necesario comprender
cómo lo simbólico entra en la organización y cómo está relacionado con el poder.
Los símbolos se plasman en diferentes aspectos. En este apartado nos referire-
mos al ritual como elemento simbólico y, en especial, al sistema de control financiero
como ejemplo de ritual.
Se ha señalado que el comportamiento individual y organizativo es simbólico. La
complejidad de la realidad organizativa obliga a simplificarla para poder comprenderla y
enfrentarse a ella. Para ello se utilizan símbolos. Sin embargo, éstos no aparecen espon-
táneamente sino que están influenciados por las relaciones (y distribución) de poder. A
través de los símbolos se reconoce quién tiene y quién no tiene el poder, qué es lo que
es importante y lo que no lo es, y a través de su manipulación se refuerza esto.
Los símbolos estructuran la actuación individual y organizativa, ayudan a des-
arrollar el sentido individual de uno mismo dentro de la organización y permiten com-
prender cómo se deben desarrollar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
Cada organización (y sociedad) tiene su propia mitología y héroes (Mario Conde, MBA,
IBM, modelo japonés, sistemas de control financiero, el fundador, el beneficio). Estos
mitos ayudan a entender el complejo mundo de la organización y se propagan a través
de los rituales.
Conclusiones
La perspectiva racional dominante en la concepción del control suele conside-
rar que el comportamiento individual se orienta fundamentalmente a través del diseño
de mecanismos formalizados (como puede ser un sistema de control financiero). El he-
cho de que en las últimas décadas haya dominado esta perspectiva ha propiciado que
se haya otorgado un énfasis casi absoluto a los aspectos técnicos y mecánicos que
acompañan al diseño, implantación y utilización del sistema de control olvidando el
contexto organizativo (las personas y la cultura de la organización) y social en el que
éste opera. Sin embargo, como ya se ha señalado en el capítulo anterior, estos aspectos
tienen un papel importante en el proceso de control, y esto suele ser ignorado.
El sistema de control financiero que utiliza una empresa es un reflejo de su cul-
tura organizativa y a su vez influye en ésta. Tanto los sistemas de dirección y de control
como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de
la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de
diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas
sobre los objetivos y la forma de alcanzarlos.
Por otra parte, un sistema de control contribuye a sustentar o a modificar la cul-
tura de la organización. En función de sus características un sistema de control puede
promover una cultura orientada a la eficacia y a los resultados o, por el contrario, una
cultura orientada a la burocracia y al freno de cualquier cambio. Igualmente, puede
promover una cultura que favorezca que los miembros de la organización se puedan
identificar con ella (o todo lo contrario).
En este capítulo se ha profundizado sobre la interrelación e influencia de la cul-
tura en el control y se han estudiado algunos de los principales aspectos que reflejan
esta influencia. Por un lado, se ha profundizado en el papel de la cultura organizativa
como mecanismo de control y en la influencia de las características de la cultura orga-
nizativa en el diseño, implantación y utilización de un sistema de control. Por otra
parte, se ha destacado la importancia de la cultura como mecanismo que promueve la
identificación, fomenta el autocontrol y puede complementar al control financiero y fa-
cilitar la aceptación de su utilización. Además, se ha señalado que el sistema de control
financiero puede promover una determinada cultura y favorecer determinados valores
así como la identificación individual con la organización. Por último, se ha indicado el
carácter simbólico que representa un sistema de control financiero reflejando las cultu-
ras y valores dominantes que se legitiman a partir de su utilización ritualística (por
ejemplo, el carácter ritual del proceso de elaboración del presupuesto).