INTRODUCCIÓN

l liderazgo estratégico se ve en diversas industrias, gobierno,

E asociaciones no lucrativas, etc. Se definen cuatro grandes procesos
para gestionar la estrategia, estos son: definición, alineación, ejecución y
evaluación de desempeño de la misma. En este contexto el liderazgo debe estar
enfocado y alineado perfectamente a la ejecución de los propios objetivos
estratégicos de la organización, para lo cual debemos definir la competencia de
liderazgo, sobre todo en tres sentidos: desarrollo de líderes, desarrollo de equipos
de alto desempeño y liderazgo en acción.

El liderazgo estratégico es el principio más importante que se requiere para

ejecutar adecuadamente la estrategia. En este contexto, la productividad de la
organización se deriva en 26% de la calidad de su líder, es decir, el extraordinario
potencial del ser humano es el eje clave para ejecutar la estrategia.

Líder es todo aquél que tiene personas a su cargo y en una organización existen
varios niveles de liderazgo. Por ello, no se le puede pedir la misma capacidad a
un supervisor de producción, que a un director de área, a un director general o a
un presidente de consejo, pues el ámbito, alcance y grado de desarrollo de las
competencias que ponen liderazgo es diferente. Sin embargo, tenemos que contar
con todos y cada uno de los líderes para ejecutar de manera correcta la estrategia,
teniendo en cuenta que el impacto número uno de los líderes en las
organizaciones debe ser el desarrollo de más líderes.

1
 LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Sobre líder y liderazgo se enumeran cada cierto tiempo numerosas teorías. Entre
las más recurrentes, se encuentra que la palabra líder se asocia directamente con
las personas que pueden influir o asumir la capacidad de decisión de las otras. Y,
lamentablemente, esta definición engañosa suele hacer que la gente se aleje del
liderazgo real que intentan alcanzar sobre otras entidades o personas.

El liderazgo real no es una capacidad de influencia que se logre sobre otros

grupos o individuos. El liderazgo real es un conjunto de actitudes, conocimientos y
capacidades que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están
alrededor a seguirle tanto a él como a sus palabras y ejemplo.

Como corolario tenemos que el peor error del liderazgo es creer que a un líder se
le debe seguir por temor o por posicionamiento. El liderazgo real es simplemente
el resultado de una admiración

“El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al

que la gente obedece y aclama(…) el buen líder habla poco y
cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito la
gente dirá: lo hicimos nosotros”.

(Lao Tse)

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Evolución del Liderazgo hacia la Actualidad

El liderazgo ha ido adquiriendo mayor importancia con la evolución que la

economía ha tenido, pues requiere de un gran énfasis sobre todo hoy en día, para
que las organizaciones surjan.
El tema del liderazgo actual, es muy relevante pues nos encontramos en una
sociedad organizacional en constante cambio y movimiento, el tiempo hoy en día
corre sin pausa, y con él la mayoría de las teorías e investigaciones que se tiene
sobre la verdadera funcionalidad del liderazgo en el presente y en el futuro.
Las tendencias actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo,
como el tipo de acuerdos o transacciones existentes en las relaciones de
influencia sobre los seguidores y el poder de transformación de la propia influencia
sobre el desempeño, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass
desarrolló un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo,
también hay modelos que se basan en una revisión del tipo tradicional de
Liderazgo: el Líder Carismático.

“El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin
embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. Él saca lo mejor de
los demás.”
(Autor: José Augusto)

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El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce
entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo
diario (Saíz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro
dimensiones:

- Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como

intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas.
- Administración por excepción activa: observar las desviaciones con respecto a
las reglas y normas, así como emprender acciones correctivas.
- Administración por excepción pasiva: intervenir solamente si las normas no se
alcanzan. y
- Dejar hacer, dejar pasar: abdicar de las responsabilidades y evitar las decisiones
(Schermerhorn, 2004).

El líder efectivo, en este enfoque, es un “…diagnosticador Psicológico sensible

que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas” (Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006).

El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los líderes amplían y elevan los

intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los
propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá
de sus propios intereses por el bien de los demás (Schermerhorn, 2004). Las
dimensiones del Liderazgo transformacional son:
- carisma.
- inspiración.
- estimulación intelectual.
- consideración individualizada.

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Bernard Bass concluye que el liderazgo transaccional será más fuerte en la alta
gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una
visión, y además el liderazgo transformador opera en combinación con el liderazgo
transaccional (Schermerhorn, 2004).

El Liderazgo Carismático ha sido revisado por Robert House, quien describe

como líderes con alta necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una
rectitud moral de sus creencias. Es el sentido de autoeficacia (creencia que son
capaces de ser líderes) y la combinación de la necesidad de poder y su
justificación moral son rasgos que influyen en conductas carismáticas como el
modelamiento de roles, la construcción de una imagen, la explicación clara de las
metas, el énfasis en expectativas altas, la exhibición de confianza y la estimulación
de los motivos de los seguidores (Schermerhorn, 2004).

House, también distingue a los líderes carismáticos negativos a los que

enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que
tiende a otorgar autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, también
establecen un modelo del liderazgo carismático en tres etapas: inicia: el líder
critica el status quo, en la intermedia, el líder formula y explica con claridad las
metas junto con una visión idealizada del futuro; y en la última, el líder muestra
cómo alcanzar estas metas y esta visión (Schermerhorn, 2004).

“El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazón de las

personas. El verdadero liderazgo de los seres humanos consiste en
felicitarlos y no en condenarlos.”

(Autor: Robin S. Sharma.)

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Tratando de entender verdaderamente el liderazgo

El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolución en la historia. En el

principio de la historia, vivíamos una época excesivamente violenta donde la lucha
de los hombres era a diario por el derecho a comer. Además de esto, teníamos
una necesidad muy primaria de seguridad. No solo animales hambrientos podían
venir a devorarnos sino que también debíamos preocuparnos de otros hombres
que, al no haber podido cubrir su ración de alimento del día, buscaban mediante el
robo y el ataque un modo de obtener los recursos que necesitaban para poder
satisfacer sus necesidades y la de los suyos.

Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían solamente dos
posibilidades: O bien cada uno de ellos escogía aprender a satisfacer ambas
necesidades individualmente; o bien, confiando los unos en los otros, asumía cada
uno de ellos una parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos para
que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los hombres encontraron que
era más seguro para todos optar por la segunda forma y así lo hicieron. Pero esto
originaba otras necesidades y es así donde la figura de un líder apareció.

Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de
nosotros crece con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenderás
que esta necesidad primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco
de sangre fría. A pesar de ser el hombre una de las criaturas físicamente más
débiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar tenían que ver directamente con la
supervivencia de la especie y no podían tomarse a la ligera ni siquiera en las
peores circunstancias.

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El siguiente pasó en la evolución del liderazgo

Muchos siglos después, la especialización de los hombres y el avance de la

tecnología permitieron que todos veamos estas dos primeras necesidades
generalmente satisfechas. Es decir, todas las culturas sabían cultivar, cazar,
pescar, construir, comunicar sus pensamientos consistentemente una a la otra
mediante un sistema de comunicación y, entre muchas otras cosas, sabían
producir y utilizar armas. Se había llegado a un punto de equilibrio en el que la
lucha ya no era entre comer y no comer. Había otras prioridades, y, al mismo
tiempo, había la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para
pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos. La amenaza era la
ambición, el honor o necesidad apremiante de alguna otra sociedad.

Si lo piensas dos veces, la responsabilidad de los líderes tampoco era ya sobre un

grupo de personas. Un líder debía estar listo para paliar las necesidades de
millares de personas.

Como por entonces ya existían los mercados, los hombres concluyeron que la
mejor manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o
agresión era el poseer suficientes riquezas para poder comprar alimento o
armamento cuando fuera necesario. El papel de la ciencia fue preponderante en
esta época, también. Las diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente
un país o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un
liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia. Quien pudiera
acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en
cualquier momento dado tendría paz. Quien no pudiera, iba a tener muchos
problemas: no solo por sus amenazas externas sino también por las
manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de
exigir.

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Y el mercantilismo marcó la diferencia entre países ricos y países pobres. Y aun
hoy vemos las consecuencias de esta diferencia de poderes en la tierra.

El tercer momento del liderazgo

El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el

mundo se han unificado gracias a la tecnología. Y el conocimiento que antes
marcó las grandes diferencias y antes era tan esquivo, ahora se encuentra a
disposición de todos y cualquiera. La consecuencia de esto es más o menos
conocida: Tú y yo podemos ahora adquirir lo que necesitamos en cualquier lugar y
al precio que mejor nos plazca. Pero, irónicamente, esto ha causado en los
habitantes de la tierra una gran tensión: Si todos pueden comprar lo que yo
produzco de donde sea, ¿qué pasa si nadie decide comprarme a mí? La
respuesta es simple: moriría de hambre.

Multiplica esto por siete mil millones de personas y tendrás una muy buena idea
de porqué en el mundo hay tanto estrés.

¿Qué líderes se necesitan?

Desde un punto de vista económico, lo que se requiere estos días es un líder que
sea capaz de atraer más ventas para su organización. Esto hará que la misma no
quiebre y pueda seguir proveyendo a los suyos de lo necesario para su
subsistencia. El lado negativo de esto es que las organizaciones están cada vez
más dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que necesitan
obtener para cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha
entre los que tienen y los que no tienen se está tornando cada vez más
desagradable.

Desde un punto de vista más humano, necesitamos un líder distinto. Hoy por hoy,
este espíritu de hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos está
calando en otros aspectos de nuestra sociedad y está filtrándose en la forma en

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que las personas están viviendo sus propias vidas. En otras palabras, hoy todos
están haciendo "lo que sea" para poder satisfacer sus necesidades individuales; y
si esto se descontrola, podría ocasionar problemas muy serios en las sociedades
del futuro. El líder que hoy se necesita es un líder integral. Uno que esté en
capacidad de producir lo que necesita el grupo de gente que le rodea y que sea
suficientemente sabio para distribuir lo que obtenga de tal manera que cada uno
de sus seguidores se sienta inspirado a hacer lo mismo con los suyos. En otras
palabras, se necesita un líder suficientemente creativo para destacar a su
organización de las demás y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para
lograr que cada persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita.
Además de esto, sin embargo, es imperativo que este nuevo líder tenga una
capacidad adicional: Estamos viviendo un momento en la historia en que la gente
se está acostumbrando a hacer "lo que sea" por obtener lo que necesita.

“La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema antes de que

se convierta en una emergencia.”

(Autor: John Maxwell)

“El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a

hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter
que inspire confianza.”

( Bernard Montgomery ,1887 – 1976)

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DEFINICION DE LIDERAZGO

Es la orientación hacia una visión personal de excelencia que involucra el trabajo

en equipo con los demás e incluye:

 Acciones responsables del equipo y el líder.

 Contribuir con la organización y la humanidad.
 Riesgos y sacrificios.

Según el diccionario de la lengua define líder como jefe, dirigente, guía, en

general, y más especialmente el de una agrupación o colectividad.

Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo
a la práctica.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la

globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía,
multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son
hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
Impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte
de la tarea que están llevando a cabo.

Los líderes estratégicos generalmente son responsables de organizaciones

grandes y pueden influenciar desde varios miles a varios cientos de miles de
personas. Establecen la estructura de la organización, la asignación de los
recursos, y comunican la visión estratégica.

Los líderes estratégicos trabajan en un ambiente incierto con los problemas

altamente complejos que afectan y son afectados por eventos externos y otras

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 organizaciones. Ellos aplican muchas de las mismas habilidades y acciones de
liderazgo que dominan los líderes directos y los organizacionales; sin embargo,
el liderazgo estratégico requiere otras que son más complejas y aplicadas
indirectamente.

“No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de
palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es
adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la
actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la
construcción de personalidades supere sus limitaciones personales.”

(Autor: Peter Drucker)

LIDERAZGO

El liderazgo involucra a otras

Personas personas o los seguidores, si no
hubiese a quien mandar o dirigir
las cualidades del líder serian
irrelevantes.
Poder
Involucra

Influencia

Valores

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Los líderes estratégicos, como los directos y organizacionales, procesan la
información rápidamente, evalúan alternativas basadas en datos incompletos,
toman decisiones, y generan apoyo. Sin embargo, sus decisiones afectan a más
gente, comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor alcance
tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los líderes directos y
organizacionales. Y quizás de importancia suprema, los líderes estratégicos
deben desarrollar fuertes habilidades en identificar y desarrollar líderes para la
sucesión en las posiciones claves.

LIDERAZGO El poder es la capacidad de ejercer

Influencia.

Personas

PODER
Involucra

Influencia

 Poder de referencia
 Poder de recompensa
Valores
 Poder coercitivo
 Poder legitimo
 Poder de experto o conocimiento

Frecuentemente los líderes estratégicos no ven que sus ideas se ejecuten

rápidamente y sus iniciativas pueden llevarse años de planificación, preparación,
y ejecución. Las revisiones en proceso podrían comenzar hasta después de la
salida del líder. Esto tiene implicaciones importantes para el planeamiento de

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 largo plazo. Por otra parte, algunas decisiones estratégicas pueden convertirse
en un título de la portada del periódico del siguiente día.

LIDERAZGO

Personas
Cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio de actitud en la
conducta de otra persona
PODER
Involucra

Influencia

Valores
Calidades morales y éticas de un
líder

Como seres humanos, tenemos la capacidad de pensar ampliamente y más allá

del movimiento inmediato. Podemos elegir y aprender a pensar consciente y
deliberadamente acerca del futuro y del cuadro grande. Pero a menos que
cambiemos nuestros patrones de pensamiento tradicionales y desarrollemos
esta capacidad de pensamiento más completamente, nuestro éxito seguirá
siendo mediocre o posiblemente acabará.

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DEFINICION DE ESTRATEGIA

El término estrategia es de origen griego: Estrategia, Estrategos o el arte del

general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:

 Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa.
 Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.
 La dialéctica de la empresa con su entorno.
 Una forma de conquistar el mercado.
 La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.
 La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a
hacerlas aún mejor.”

(Autor: Jim Rohn.)

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CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario.

Comprende la Administración Estratégica a través de otras personas; la

administración de una empresa completa, es decir, los líderes estratégicos deben
de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano (conducta,
pensamientos y sentimientos de las personas) dentro de un ambiente incierto,
donde las personas con quienes trabajan ejecuten los planes estratégicos que la
organización prepara con anterioridad.

Es la capacidad para anticipar las

cosas, tener una visión, conservar la
Concepto e importancia flexibilidad y atribuir facultades a
liderazgo estratégico otros, así como para crear cambios a
medida que sea necesario.

 Capacidad de administrar el talento humano

 Atracción del talento
 Gestión de equipos
 La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manera las operaciones de las
empresas con efectividad y sostener un alto
desempeño a largo del tiempo.

"La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más

importante de un líder estratégico", esto representa una ventaja competitiva.
Además los líderes estratégicos saben establecer el escenario en el que los
grupos de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia

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 Liderazgo
estratégico eficaz

El propósito de la La misión estratégica

estrategia

El éxito de las acciones

estratégicas

La formulación de La aplicación de las

estrategias estrategias

Competitividad estratégica
con utilidades superiores

El uso común del término estratégico se relaciona con el concepto de la estrategia,

simplemente un plan de acción para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el
liderazgo estratégico es el pensamiento y la toma de decisión requeridos para
desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratégico en
los siguientes términos:

Es la capacidad de un líder experimentado que tiene la sabiduría y la visión para

crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto

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estratégico volátil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y
enfocar los recursos y la energía en las cosas que hacen una diferencia y
posicionan para el éxito en el futuro. El liderazgo estratégico aplicado incluye el
valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visión.

Vemos el liderazgo no en abstracto o

como un objeto de estudio y de
El líder estratégico es un teorización, sino como un concepto
concepto estratégico estratégico, como el proceso competitivo
más importante de una empresa

alineacion entre
estrategia,organizacion
y liderazgo

orientacion al
estilo o marca del
El concepto de liderazgo estratégico se liderazgo en si
liderazgo
mismo
asienta en tres características
importantes:

Los líderes estratégicos deben facilitar la creación de adecuadas acciones

estratégicas y determinar cómo serán aplicadas. Las acciones de los buenos
líderes estratégicos culminan con la competitividad estratégica y en las utilidades
superiores al promedio de la industria en que se desenvuelve la empresa u
organización.

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 Alineación entre Estrategia,
Organización y Liderazgo

Estrategia

(Misión, Visión,
objetivos y valores)

Liderazgo en si mismo
(Sistema de liderazgo,
Organización, cultura
atraen, desarrollan y
Organizacional.
seducen a líderes en
todos los niveles)

CARACTERISTICAS DE UN LIDER ESTRATEGICO

El liderazgo estratégico se ha aplicado desde la antigüedad para dirigir, convencer
y, en ocasiones, manipular. La toma de decisiones en el nivel estratégico requiere
de gran capacidad intelectual, profesionalismo, facilidad de comunicación y gran
sentido de tolerancia. Un líder estratégico:

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  Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del
escenario donde se desenvuelve.
 Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.
 Debe reconstruir la moral de los empleados.
 Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa
escuchar y captar la imaginación de los empleados.
 Debe crear una compañía “Sin Fronteras” con mejores relaciones entre
las unidades internas.
 Debe mantener informado a los colaboradores.
 Deben los líderes de la transformación.

Características
1.- Enfoque de los rasgos
Encontradas

 Son más listos

 Mas extrovertidos
 Líderes vs No-lideres  Más seguros de si mismos
 Suelen ser más altos

 La inteligencia
 La iniciativa
 Líderes efectivos vs  La seguridad en si mismo
Lideres inefectivos  Habilidad para supervisar
 El género y estereotipos
culturales

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No es suficiente que los líderes estratégicos ayuden a las empresas a operar con
eficiencia si no que deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las
personas a realizar los cambios necesarios.

Características
2.- Enfoque de la conducta
Encontradas

 Que hacen los lideres

 Este enfoque se centró
en los siguientes puntos
 Como delegan los lideres
 Como se comunican los lideres
 Como hacen sus labores los
lideres

 Aspectos conductuales
investigados  Las funciones del líder Funciones y estilos
orientados a las
tareas y/o a las
 Los estilos del líder personas.

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Por lo tanto, en esencia, el liderazgo estratégico tiene que ver con la capacidad de
la organización de influir en sus interesados internos y externos para que apoye
las direcciones organizacionales. El liderazgo estratégico necesita facultar a sus
miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una organización
tenga un buen desempeño y sobreviva.

“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a
hacerlas aún mejor.”

(Autor: Jim Rohn)

Futuro de la teoría del Características

liderazgo
Encontradas

Determinan que deben hacer los

subordinados para alcanzar los
objetivos, clasifican los requisitos y
ayudan a los subordinados a tener
confianza en que pueden alcanzar
los objetivos.

Líderes, que gracias a su visión y

energía personales, son fuentes de
inspiración para los seguidores y
tienen gran impacto en sus
organizaciones. Se les conoce con
el nombre de líderes carismáticos.

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 A. SIETE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER POSITIVO

a. Integridad: La búsqueda de la honradez

Integridad es la combinación del qué es correcto. Es mucho más que no decir

mentiras. Es eliminar las muchas mascaras que el ser humano emplea para
esconder o negar sus imperfecciones.

El líder sabe que el precio que se paga por la integridad es menor que el que se
pagaría después si no la tuviera. La integridad del liderazgo exige decir a las
personas lo que necesitan escuchar, incluso si es desagradable.

b. Compasión: La actitud responsable

La compasión es el balance responsable y productivo del individualismo y el

trabajo en equipo.

La compasión se refiere a hacer a los demás, y a ti mismo, lo que quisieras que

los demás te hicieran a ti: sé justo en compartir, disciplinar y perdonar; acentúa los
puntos positivos, desarrolla puntos en común, aprecia las individualidades y sé
gracioso en la victoria.

El líder debe contar con humildad y un ego saludable, a continuación se describe

las diferencias básicas de un ego saludable y otro enfermo:

Señales de ego saludable Señales de un ego enfermo

 Actitud de “Nosotros”  Actitud de “Yo”

 Reconoce los que hacen los  Exige reconocimiento

demás

 Reconoce los errores  Culpa a los demás

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  Aprovecha las oportunidades  Hace énfasis en los problemas

 Mide los resultados  Mide las excusas

La compasión del liderazgo ayuda a los demás a ganar mayor autoridad y poder
en sus respuestas hacia una vida más positiva y productiva. El papel del líder no
es hacer por los demás lo que estos son capaces de hacer por si mismos, sino
como crear entornos en los cuales todos los seguidores quieran y acepten la
responsabilidad y la obligación del desempeño y la conducta individuales.

Por ultimo cabe hacer notar que un buen liderazgo incluye la disciplina y la
recompensa de los logros.

c. Conocimiento: La integración de consciencia y conocimiento

Cognoscimiento es el poder de percibir el conocimiento que permite a una persona

utilizar en forma eficaz su información. Es la capacidad de comprender y utilizar
variables siempre cambiantes, complejas y ambiguas en la forma más sencilla y
productiva posible. Los líderes deben desarrollar la capacidad de separar lo
importante del lo intranscendente, lo relevante de lo irrelevante, es decir, ver el
significado de los eventos en la historia y entienden que los hechos no cesan de
existir aunque se les ignore.

Will Schutz menciona que “la conciencia es la clave para un funcionamiento

exitoso del ser humano. Es difícil llegar a nuestro destino si no conocemos el
territorio”.

El Conocimiento va más allá de la conciencia de la historia y del entorno hasta el

conocimiento de las conductas y la comprensión de las personas.Sun tsu dice
“Pierde el que no se conoce así mismo, ni a sus camaradas, ni a su enemigo”.

De esta forma los líderes ven a la organización de afuera hacia adentro para tener
una visión completa de su ambiente.

23
 d. Valor: La espina dorsal de los actos

La cuarta característica del liderazgo es el valor: el valor para actuar de acuerdo

con las propias convicciones con un enfoque consistente frente a una oposición
inexorable; de sacrificarse y arriesgarse, de no tomarse a sí mismo demasiado en
serio !el valor de dar, de disfrutar y de vivir!. Es la adversidad que desafía con
alegría y gracia y se demuestra en aquellas almas cordiales que se mueven hacia
el éxito, no alejándose del fracaso.

El valor no es la ausencia de miedo; es reconocer y tratar éste en forma positiva y

responsable. Es buscar los retos a superar, en lugar de reaccionar a los ya
impuestos.

El valor es una habilidad que se desarrolla por sí misma y que requiere un

esfuerzo constante.

A través del valor personal y la voluntad orientada, el líder dispersa el instinto de

tribu para retirar el miedo, e infundir la determinación.

e. Compromiso: La pasión que satisface la visión

La labor de hacer que los demás se comprometan a una misión común es uno de
los retos más difíciles de un líder.

Los líderes deben crear el compromiso en los demás por consenso y no por la
fuerza; sus valores y objetivos deben ser compartidos con el fin de alcanzar la
excelencia. No debe sobrepasar los límites de lo que sus colaboradores son
capaces de dar.

Para desarrollar la visión el autor enlista cinco pasos básicos, los cuales son:

1. Preguntarse así mismo: ¿Qué elijo lograr durante mi vida, que de la máxima
satisfacción, así como a mí mismo?
2. Asegurarse que la visión este bien fundamentada en valores éticos.
3. Incluir los elementos de desafío, excelencia y claridad.

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4. Redactarla en el tiempo presente, como si fuese algo ya logrado.
5. Compartirlo.

Por otro lado el compromiso significa que la excelencia de hoy en día es lo que se
espera para mañana: la mejora continua. El compromiso es concentrar la
voluntad a través de la satisfacción de la misión y la autodisciplina de hacer el
trabajo.

f. Confianza: La creencia en una mismo y en los demás

Entendemos por confianza la seguridad permanente en los valores, creencias y

competencia propios y de los demás. “El liderazgo se basa en la creencia de uno
mismo, en las personas con quienes se trabaja, en la profesión y el futuro y en la
habilidad de lograr algo mas”.

La confianza se desarrolla mediante éxitos y errores la cuales nos preparan para

fracasar, pero no esperar ni aceptar el fracaso como condición habitual. Estar
preparados para el fracaso desarrolla la confianza, proporcionando un curso de
acción de la mejor alternativa.

g. Comunicación: El poder de la persuasión

El líder expresa sus ideas en forma clara, sencilla y completa. Debe observar su
forma de comunicarse con los demás haciendo énfasis en el mensaje y la
transmisión de éste.
Por otro lado, las habilidades de negociación son un requerimiento importante de
la comunicación del liderazgo. El autor comparte algunas reglas básicas en el
proceso de la negociación:

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 Todo es negociable, menos la integridad.
 Los mejores negociadores escuchan más de lo que hablan y después
hacen más preguntas de las que responden.
 Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas, volver a decir lo que se
escucha de los demás, utilizando sus palabras, tonos y lenguaje corporal.
 Comenzar con los puntos en común, de modo que sea posible construir y
canalizar juntos de manera constructiva las diferencias.
 Reconocer que existen muy pocos escenarios de ganar , en los que todas
las partes salen adelante cuando las negociaciones son eficaces, al
alcanzar un acuerdo inteligente que cumple los objetivos estándar,
eficientes utilizando el tiempo y los recursos y que mejoran la relación de
las partes.
 Reemplazar las demandas totales con opciones de la mejor alternativa.
 Dar a la otra parte la opción entre una y otra cosa. No entre algo y nada
más.
 Utilizar el poder de las palabras “por qué”, “que pasa si” y “no”, pero
reconocer el “no” como reacción y no como posición inamovible.
 Utilizar el silencio de una pausa; la otra parte quizá quiera decir algo más
que uno si no se le responde de inmediato.
 Ser serio respecto al propósito, pero no tomarse a sí mismo demasiado en
serio.
 Compartir el crédito y celebrar los éxitos.
 La comunicación del liderazgo es el poder de persuadir con autoridad.

26
 Estilo o marca del liderazgo

Recientemente, DaveUlrich presentó el concepto de “leadershipbrand”

o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de
liderazgo empresarial que estamos defendiendo.

La “Marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa

junto con sus clientes.

Estilo o marca del liderazgo

Liderazgo de primer nivel: Liderazgo de segundo nivel:

Liderar a otros Desarrollar líderes

Foco: Lideres Foco: Liderazgo

 Ensalza las cualidades del  Ensalza las cualidades del

individuo
 Moviliza la organización
 Conocimiento, capacidades,
valores de líder.
 Un individuo
 Eficacia a corto plazo: cuando
sale de la organización esta se
resiente.
individuo en la organización
 Construye sistemas dentro de la
organización y forma otros
lideres
 Sistemas internos orientados al
cliente
 Conjunto de líderes en cascada
 Eficacia a largo plazo: los líderes

salen, y la organización se
mantiene.

27
ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO

A. DETERMINAR LA DIRECCION ESTRATEGICA

La Dirección estratégica podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en

práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren una
supervivencia a largo plazo, y de ser posible, beneficiosa. Es esta quien
establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
 La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que
condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos
va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado
estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos
compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección
estratégica.
 La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus
ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto
interno como externo.

28
 Orientación al liderazgo en si

Mismo

 Se ha demostrado que el desempeño de las empresas cada día depende

menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un
sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.

 El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen de la

empresa, da lugar al concepto del líder autentico, cuyo principal fin son los
resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión
de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de
liderazgo en las organizaciones.


B. APROVECHAMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LAS ACTITUDES
CENTRALES.

Los líderes estratégicos deben confirmar si su empresa esta explotando sus

competencias centrales, las cuales sirven para producir y entregar productos que
crean valor para los clientes al aplicar las estrategias. Las empresas grandes, en
particular aquellas con diversificaciones afines, explotan sus competencias
centrales compartiéndolas con todas las unidades y productos.

Los líderes estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean
utilizadas durante la aplicación estratégica y a su vez, deben procurar el
mantenimiento de dichas aptitudes a través de la capacitación y adiestramiento.

29
 C. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El desarrollo del capital humano se refiere al conocimiento y las habilidades de la

fuerza laboral de la empresa.
En la medida en que se identifique el rol que se debe desempeñar en función del
capital humano de la organización donde se labora, los resultados conllevaran a
logros, a obtener un buen clima organizacional que garantice un comportamiento
organizacional óptimo en función del desarrollo y al éxito de la empresa. A través
de la gestión del capital humano se pueden crear y mantener ventajas
competitivas, por ello debe existir disposición de invertir capital humano ya que el
personal debe ser considerado como un capital para la empresa.

D. MANTENIMIENTO DE UNA SOLIDA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cultura de organización consiste en un complejo conjunto de ideológicas,
símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influyen en la
forma en que se maneja el negocio.

Una cultura organizacional fuerte y sólida asegura que todos miembros de la

organización apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje
sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial. En el
trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura
que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.

E. ENFASIS EN LAS PRÁCTICAS ETICAS

Las organizaciones éticas alientan a sus empleados a aplicar criterios éticos ya

comportarse con ética en todo momento. Las buenas prácticas éticas nutren el
capital social. Establecer metas específicas para descubrir las normas éticas de la
empresa, aplicar un código de conducta, premiar los comportamientos éticos y
crear un entorno laboral donde todo el mundo reciba un trato digno, son ejemplos

30
de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento ético dentro de la
empresa.

Así mismo es necesario aceptar que la reputación de las prácticas éticas genera
lealtad y confianza de los clientes.

F. ESTABLECIEMIENTO DE CONTROLES ORGANIZACIONALES

EQUILIBRADOS.

El control organizacional es el proceso formal que busca influenciar la conducta de

la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los
objetivos más importantes de esta. Los controles son necesarios para asegurar
que compañías logren los resultados deseados.
Existen 2 tipos de controles; los Financieros se enfocan en resultado financiero a
corto plazo y el Control Estratégico que se orienta al contenido de las acciones
estratégicas.
Los líderes estratégicos exitosos equilibran el control estratégico y el control
financiero, con el fin de lograr rendimientos mayores a largo plazo.

EQUIPOS DE DIRECTIVOS

En casi todas las empresas, la complejidad de los retos que afrontan y la

necesidad de tener cantidades considerables de información y conocimientos
requieren del liderazgo estratégico de equipos de ejecutivos. Un equipo de
directivos está compuesto por administradores clave que son los encargados de
escoger y aplicar las estrategias de la empresa. Normalmente, este equipo incluye
a los directivos de la corporación. La calidad de las decisiones estratégicas que
tome este equipo afectará la capacidad de la empresa para innovar y realizar un
cambio estratégico eficaz.

31
EL EQUIPO DE DIRECTIVOS, EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Y EL
CAMBIO ESTRATÉGICO.

Un elemento crítico del éxito de la organización es contar con un equipo de

dirección que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen
de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratégicas.

El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requiere que conozcan a

fondo las operaciones de la empresa y tres elementos clave de su entorno
externo: el general, el industrial y el de la competencia, como se describe a
continuación:
 Ambiente externo: estructura industrial, índice del crecimiento del
mercado, número y tipo de competidores, naturaleza y grado de las
restricciones políticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los
productos.

 De la Empresa:
Características de la organización: tamaño, edad, cultura, disponibilidad
de los recursos y patrones de interacción entre los empleados.

Características del administrador: compromiso con la empresa y los

resultados estratégicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiración y grado de confianza en sí mismo.

Por lo tanto, las empresas procuran formar un equipo de directivos que cuenten
con los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar la organización
interna, pero que también puedan tratar con todas las partes interesadas de la
empresa y sus competidoras. Esto normalmente requiere que el equipo de
directivos sea heterogéneo. Un equipo heterogéneo de directivos esta compuesto
por administradores que tienen formación en distintas funciones, experiencia y
estudios. Cuanto más heterogéneo sea el equipo de directivos, cuanto mas
variados sean sus conocimientos y experiencia, tanta mayor capacidad tendrá
para ofrecer un liderazgo estratégico eficaz al formular las estrategias.

32
Los miembros de un equipo heterogéneo de directivos se benefician al discutir las
distintas perspectivas que plantean los demás. En muchos casos, estas
discusiones mejoran la calidad de las decisiones del equipo de directivos, sobre
todo cuando las diversas perspectivas llevan a una síntesis que, en general, es
mejor que una perspectiva individual cualquiera. También es importante que los
miembros del equipo de directivos funciones unidos.

MERCADO LABORAL PARA LOS ADMINISTRADORES

Una decisión fundamental en las organizaciones que, tiene implicaciones

importantes para el desempeño de la empresa, es la elección de sus altos
ejecutivos, sobre todo los directores ejecutivos. Muchas compañías usan sistemas
para tamizar a los líderes y así identifican a las personas que tienen potencial para
el liderazgo estratégico o administrativo. De estos sistemas, los más eficientes
evalúan a las personas que están dentro de la empresa y obtienen valiosa
información de las capacidades de los administradores de otras compañías,
particularmente de sus líderes estratégicos. Con base a los resultados de estas
evaluaciones, ofrecen programas de capacitación y desarrollo a sus
administradores actuales, en un intento por hacer una preselección y dar forma a
las habilidades de las personas que podrían ser los líderes del mañana.
Las organizaciones escogen a los administradores y a los líderes estratégicos
dentro de dos tipos de mercados de trabajo para los administradores: el interno y
el externo.

Un mercado interno de trabajo para los administradores está compuesto por las
oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativo,
mientras que un mercado externo de trabajo para los administradores está
compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer
carrera.

33
IMPLICACIONES CLAVES
El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad del futuro, así como
también de lo que está sucediendo hoy. La meta fundamental de un líder
estratégico es ganar una mejor comprensión de las condiciones del negocio: el
mercado, los clientes, y los competidores, y de los indicadores principales que
identifican las nuevas tendencias y situaciones que pueden presentarse. La gente
estratégica piensa y actúa antes que ser forzada a tomar una posición defensiva o
reactiva.

El buen liderazgo estratégico necesita la retrospección y el discernimiento, o lo

que llamamos el pensamiento de “tensión triple”. El ser prospectivo, mirar hacia el
futuro, requiere el cultivo de la retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar en
el pasado, y de la circunspección, mirar alrededor para captar el presente. Antes
de que un líder pueda anticipar, él debe entender las acciones pasadas de su
organización así como el actual ambiente existente. Descubrir de donde viene una
organización y de cómo ha sido guiada en el pasado, así como captar donde está
ahora y qué tendencias actuales lo están afectando, son partes críticas del
rompecabezas en la determinación de hacia dónde ir y de cómo actuar en el
futuro.

Es similar a conducir un vehículo. El carro es donde está la organización en el

presente. El camino por delante es hacia dónde va la organización en el futuro. El
pasado, capturado mirando brevemente en el espejo retrovisor mientras se
avanza, es donde hemos estado. Las organizaciones, como los carros, avanzan al
futuro mirando el camino por delante. Pero igual que el conducir seguro requiere
conocer lo que pasa alrededor mirando en los espejos laterales y sabiendo que
hay detrás mirando por el retrovisor, así el buen liderar significa mirar alrededor en
la situación actual, pero también mirar hacia lo que está atrás.

34
EL PROCESO HACIA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El llegar a ser un líder estratégico requiere la preparación especial en varias áreas.

Primero, uno debe entender cómo tal líder se desarrolla, esencialmente la
anatomía del liderazgo estratégico. En segundo lugar, uno debe reconocer
algunas de las capacidades esenciales que un líder estratégico debe tener.
Finalmente, el líder emergente necesita evaluar sus capacidades actuales y
comprometerse con un plan de desarrollo personal.

35
LA ANATOMÍA DE UN LÍDER ESTRATÉGICO

El desarrollo de un líder estratégico implica un número de aspectos importantes.

Primero, la parte más importante y fundamental de esta preparación se refiere a
los valores, la ética, los códigos, la moral, y los estándares. En segundo lugar, la
trayectoria hacia el liderazgo estratégica se asemeja al ascenso de una pirámide y
se debe también recordar que ciertas actividades pueden aceleran estas
experiencias y ensanchar las perspectivas.
1. El liderazgo estratégico comienza con los valores, las normas, y la ética de la
organización, el fundamento del liderazgo. Los atajos no existen, y no se
empieza en lo alto; los líderes estratégicos no nacen, se hacen. Los líderes
estratégicos construyen gradualmente la sabiduría, definida como el adquirir
experiencias a lo largo del tiempo.
2. Sobre este fundamento, el líder emergente desarrolla un cuerpo abstracto de
conocimiento experto basado principalmente en la experiencia. La formación
permanente puede influenciar, ampliar, y acelerar el desarrollo.
3. Después, el líder emergente es expuesto a la responsabilidad y a la rendición
de cuentas del ejercicio de la autoridad, una fase vital durante la cual el líder
emergente logra su primera prueba real de la toma de decisiones
significativas.
4. La educación adicional en habilidades de pensamiento estratégico amplía la
capacidad del líder emergente. El mentoreo o el coaching son medios para
proveer a los líderes emergentes oportunidades de ejercitar capacidades
estratégicas en apoyo de un líder estratégico.
5. En última instancia, el líder emergente participará en la toma de decisiones
estratégicas y llegará a ser un líder estratégico.

36
COMPETENCIAS ESENCIALES

Es difícil elaborar una lista exhaustiva de las capacidades requeridas por el

liderazgo estratégico. Sin embargo, algunas habilidades parecen esenciales:
1. La visión, por ejemplo, que permite que el líder estratégico se centre en el
futuro y, de hecho, construya ese futuro. La visión hace a los líderes proactivos
en el ambiente estratégico más bien que reactivos.
2. Además, deben llegar a ser transformacionales para inspirar a la gente hacia
metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos
eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
3. Deben anticipar el cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del
mismo; deben fomentar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.
4. Cuando el consenso falla, los líderes estratégicos deben negociar con eficacia,
o ponen en riesgo el éxito. Muchas veces, esta clase de éxito se relaciona
directamente con la sensibilidad cultural y la capacidad transcultural de las
comunicaciones del líder.
5. Finalmente, el líder estratégico debe asumir el papel de profesor y de mentor.
Los grandes líderes son grandes profesores. Tienen una perspectiva
enseñable y la invierten en desarrollar a otros líderes.

37
CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER ESTRATÉGICO
Si se tiene la intención de crecer como un líder estratégico hay que tener en
cuenta lo que la investigación sugiere acerca de las estrategias que usan quienes
han llegado a serlo con mayor efectividad. Estos no son simples pasos que seguir;
son más bien cuatro contextos para una agenda de aprendizaje auto-dirigido en
los que hay que trabajar duro y constantemente

1) Ayudar a los seguidores a entender y a tener sentido del ambiente. Por

ejemplo, cuando las cosas no están funcionando o son confusas para la
mayoría, los líderes pueden explicar qué está sucediendo en términos
prácticos que todos pueden entender.
2) Dar un sentido de dirección. Los líderes estratégicos pueden pintar un cuadro
del futuro más brillante y ayudar a los seguidores a creer que pueden alcanzar
las cosas que todos desean alcanzar.
3) Respetar los valores que son importantes para los seguidores. Al hacer eso,
los líderes estratégicos crean la sensación de pertenencia a un equipo de
gente que comparte los mismos valores y tiene los mismos objetivos.
4) Ser capaces de hacer sentir “grandes” a los seguidores. Lo logran por medio
del faculta miento que concede a la gente la libertad para tomar sus propias
decisiones acerca de la vida, el trabajo y el futuro.

38
¿COMO DESARROLLAR LÍDERES EN LAS EMPRESAS Y EN LAS
ENTIDADES PÚBLICAS?
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y
las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una
garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e
ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados
excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de
desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados.

Más que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran

desafío consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo
operacional y eficaz.

En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las empresas deberían
centrarse más en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan
talentos que actúen como líderes en cascada y con autonomía de decisión, más
que en sistemas basados en los líderes en el top de la cadena de decisión.

Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratégico, debido a su elevada

eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades
públicas.

El Liderazgo Estratégico está Esencialmente Orientado a Resultados

El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del

liderazgo en las empresas del sector público. El liderazgo estratégico se orienta a
resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales),
están orientados a características individuales u organizativas.

El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo,
una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son por tanto,

39
bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las
entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los
modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente
referencias y no un fin en sí mismo, tal como sucede con muchas de las
propuestas tradicionales.

Este enfoque basado en la teoría y alejado de la realidad se mantiene porque

muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del negocio,
de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen dificultades
para combinar conceptos y realidad del día a día de las empresas y de las
entidades públicas.

El Liderazgo Estratégico es un Concepto Estratégico:

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización,

sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante
de una empresa.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente
de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de
diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los
procesos de liderazgo de la empresa.
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a
lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada.
El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características
importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de
liderazgo.

40
I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo:

En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos

estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y
competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar
totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del
liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo.
Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con
lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben
también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

41
II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más:

En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al

desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de
líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo
de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles
de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los
errores de la cima de la cadena de decisión.
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la
celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a
veces, perjudicial.
La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008
(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y
fuertemente influidas por las recompensas de los CES’s y de los Consejos de
Administración) ha demostrado que el desempeño de las empresas depende
menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un
sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder héroe, o líder
celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico,
cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la
motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la
construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

III) Estilo o Marca de Liderazgo:

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o

de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada
empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de
liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo
deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las

42
características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de “leadership brand” o “marca
de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que está alineado con
la marca de la empresa (“brand”), junto con los clientes de ésta. El “brand de
liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores
de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los
procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de
sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la
organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.
La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con
sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más
afecta a los resultados de la empresa u organización.

DIRECCION ESTRATEGICA Y SECTOR PÚBLICO

Vamos a referirnos aquí a los aspectos disonantes que se suscitan en el marco de
la Dirección Estratégica, cuando del sector público se trata, con el fin de poder
establecer con propiedad su alcance y proceso. Al fin de cuentas, las actividades
económicas públicas y privadas son tan análogas como diferentes.

La dirección Estratégica se relaciona tanto con el establecimiento de objetivos y

metas para la organización, como en conseguir el mantenimiento de una serie de
relaciones entre el sistema empresarial y el ambiente. Al velar y orientar las
actuaciones presentes a medio y largo plazo se ocupa de seleccionar y desarrollar
personas motivadas y capaces de promover el cambio basándose en una
estructura interna dinámica y flexible que garantice el rendimiento futuro esperado.

Los especialistas concretan que los componentes de la Dirección Estratégica son:

el análisis estratégico, la elección de las estrategias a distintos niveles, su
implantación y control.

43
La Dirección Estratégica ha probado su utilidad en el logro de los objetivos de
empresa, en la congruencia entre estos y las capacidades, en mostrar sensibilidad
a las demandas del entorno y en extraer potencialidades para la consecución de
metas.

1. Actividad económica pública y privada: disonancias

relevantes para la dirección Estratégica

A) Los recursos
Para la realización de actividades económicas se requieren recursos físicos o
tangibles, humanos, financieros e intangibles. Con independencia de su titularidad,
no se debe olvidar que todos los recursos necesarios tienen un coste y un efecto
benéfico potencial.

La provisión de los recursos humanos necesarios y convenientes para atender los

servicios se ve afectada, en cuanto a su cuantía y competencia apropiada, por una
planificación a nivel macro. Estos aspectos se persiguen simultáneamente y
originan un abanico de categorías y niveles: designación directa, contratación
laboral e ingreso funcionarial. Pero es esta una materia prima que en ocasiones
esta desaprovechada por no saber hacerle cómplice a través de una gestión más
eficaz.

Las iniciativas empresariales promueven capacidades gracias a la combinación de

recursos que trabajan conjuntamente y en la forma en que a lo largo del tiempo
interactúan de manera compleja. Con la percepción de que recursos y
capacidades pueden ser fuente de ventaja competitiva por la singularidad,
heterogeneidad sinergia y potencial, los afectados deben saber explotarlos
convenientemente.

En el caso de los servicios públicos las capacidades generales son internas, como
la integración de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologías;
y externas, cuyo origen radica, según Alford (2001), en los objetivos de los
programas de gobierno que requieren la aportación de otras organizaciones
ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos.

44
 B) Riesgo
El riesgo parte de las características dinámicas de la realidad y en el caso de la
Administración Publica objetivamente es la variación en los outcomes en torno a
una expectativa; es decir, que existe cuando hay más de un posible outcome, en
una situación dad, que no se percibe como adecuado.

En el ámbito público el riesgo tiene unas propiedades únicas, ya que las

organizaciones o instituciones públicas tienen unos atributos legales, sociales y
políticos que las hacen singulares y no tienen translación a las privadas; además,
muchos de los riesgos a los que se exponen tales sistemas son únicos y nadie
más puede manejarlos o conducirlos.

C) Concepto de valor

Las necesidades de bienes y servicios que la población requiere se producen o

prestan vía iniciativa privada o pública a través de diferentes tipos de actividades
económicas necesarias para su obtención y distribución. El propósito de la
propiedad privada es maximizar los beneficios, frente a la universidad del
bienestar social al que aspiran los servicios públicos en los países democráticos.

El concepto de valor económico es evolutivo y tiene hacia lo inmaterial a medida

que los individuos y las economías se van haciendo interdependientes y las
sociedades más ricas y complejas. En el ámbito de la Dirección Estratégica el
valor se mide por los ingresos o ganancias totales que originan la actividad
económica, de aquí que una empresa sea rentable si el valor que se genera es
mayor que los costes en los que se incurre para la obtención del producto o la
prestación del servicio.

La naturaleza del valor en el sector privado se concreta en generar valor para los
propietarios, accionistas y clientes, la creación de valor se asocia a los procesos
productivos que permiten transformar los inputs en outputs y a la realización de
una serie de actividades que originan la satisfacción de necesidades.

45
 D) Mercado

El mercado es el mecanismo que permite la concurrencia de compradores,

vendedores, factores de producción y fuentes financieras. Su eficiencia depende
de que la información fluya con transparencia entre unos y otros. Los referentes
son la oferta, la demanda, los precios y el beneficio.

La estructura de mercado ofrece la comparación de compradores y vendedores, la

naturaleza del producto o servicio, las barreras de entrada y de salida, el grado de
integración vertical, la diversificación y las operaciones internacionales.

Los mercados creados en el sector no son tales y se han denominado “cuasi-

mercados” o “mercados internos”, limitándose a perfilar las competencias de
comprador o financiador y proveedor. Se trata realmente de mercados de
productores en los que solo intervienen las autoridades del sector, los centros, los
organismos y los profesionales implicados en ellos.

E) Sentido de competencia

En economía se entiende por competencia “el intento de ganar y retener la

demanda del comprador”, cosa que solo se puede lograr por medio de unos
costes efectivos, un precio competitivo, publicidad y promoción, productos
competitivos, y mejora continua de productos y procesos. De aquí que cuando las
organizaciones empresariales toman en consideración las fuerzas del mercado
puedan enunciar una estrategia competitiva que les permita tratar de dar
respuestas a las fortalezas específicas y pulsar la incidencia en el mercado de los
productos o servicios.

Cuando el sector público se habla de competencia no se hace en el sentido

económico expresado. Con este término se hace referencia a la acepción del
vocablo en el sentido de “atribución legitima para el conocimiento o resolución de
un asunto” y a la propia acción de competir: afirmación que se demuestra con la

46
mera contemplación de la propia práctica, pues normalmente no hay más de un
proveedor.

Con el término competitividad se hace referencia a la posición relativa frente a la

concurrencia, a la aptitud de la empresa para sostener de forma duradera la
competencia con otros oferentes del sector industrial o rama de actividad. Tal
capacidad viene definida por unas características de empresa y por unas
dimensiones del marco competitivo.

F) Grupos de interés
Los grupos de interés, o stakeholders, son todos aquellos que participan y
mantiene relaciones de agencia con los sistemas empresariales a los que
contribuyen por algún interés y determinan su estructura y funcionamiento. En el
sector privado se concretan en los propietarios, accionistas, empleados, agentes
financieros, clientes, proveedores, competidores, Gobiernos Central y Autónomos,
agentes económicos y sociales, asociaciones de usuarios, grupos activistas,
partidos o grupos políticos, e instituciones públicas de defensa de la competencia
y de los consumidores.

G) Control
El valor creado por los servicios públicos, al no estar sujeto a los mecanismos del
mercado, no dispone de un precio que permite cuantificar el montante de los
ingresos asociados al volumen de actividad, ni el valor para sus beneficiarios. A
esto hay que añadir que, en ciertos casos, los presupuestos recogen parcialmente
los costes y que hay la dificultad para matizar entre lo que materialmente se ha
producido, el impacto logrado en respuesta a la necesidad social, y la relación
causal output/outcomes. De aquí que en el intento de saber que ocurre en los
programas y tratar de responder a las necesidades de los ciudadanos la
evaluación de las actividades del ámbito público se oriente tradicionalmente al
resultado.

El control que tradicionalmente se ha efectuado en el sector publico responde al

nombre de “control de gestión”, que fue definido por Anthony (1980) como “el

47
proceso por medio del cual la dirección se asegura que la organización lleva a
cabo sus estrategias eficaz y eficientemente”

Las técnicas de “contabilidad de gestión” y el “control presupuestario” son de gran

utilidad para el “control estratégico” porque al estar esté vinculado a la
implantación de las estrategias, se realiza sobre los outputs y se basa en el error,
pues los sistemas establecidos al respecto pretenden detectar las desviaciones
entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos.

H) Performance
En el ámbito de la Administración de Empresas el término performance se toma de
las acciones correspondientes al verbo de origen perform, y se utiliza con el
sentido de “cumplimiento”, “actuar” y “representar”. En muchas ocasiones se
asimila al vocablo efficiency con el sentido de “eficacia en el rendimiento”

En cuanto a la expresión performance management, también ha sufrido una

acomodación en su extensión al ámbito público. Vinculada a los objetivos, y en
particular al estado de los planes anuales de los centros de costes o de beneficios,
recoge habitualmente un sistema de medidas de rendimiento estándar de la
dirección operativa, tales como las ventas totales previstas. Las ventas estándar
por líneas de productos, la cuota de mercado a lograr, el número de contactos a
tener con los clientes, los costes estándar por secciones, el número de horas
estándar por tareas, etc.

I) Evaluación de los outcomes

El resultado de los servicios públicos se mide sobre los impactos de las
prestaciones en los ciudadanos beneficiarios. Los políticos aspiran durante su
mandato a lograr un nivel de outcomes que permita alcanzar el status de bienestar
deseado por los ciudadanos, en mantenimiento del nivel logrado y las expectativas
de calidad de vida.

En los servicios públicos se entiende por outcome “lo que se ha logrado en

relación a los objetivos marcados”.

48
La medición del outcome se hace desde perspectivas multifacéticas, pues la
calidad de los servicios que los facilitan viene determinada por factores tales como
la tecnología, la interacción entre los usuarios y los profesionales proveedores, y
las utilidades o soportes que acompañan a las distintas prestaciones. De interés
puede ser apuntar los métodos que se utilizan en los cuidados de la salud, ya que
se podrían extrapolar a otras prestaciones públicas.

2. Repercusiones para la extensión de la dirección estratégica

en el sector publico

A) Sobre el contenido de los modelos

Se propone un modelo descriptivo y predictivo en el intento de extender la
Dirección Estratégica a la Administración Publica y sus servicios, con la
adaptación de sus elementos componentes según las matizaciones
apuntadas.

B) Sobre el contenido del proceso

Las matizaciones de los elementos del proceso estratégico, cuando del
sector público se trata, se concretan en:

B1. Análisis estratégico

Trata de identificar la posición estratégica de las organizaciones

empresariales en función de su dintorno, entorno, recursos, competencias y
expectativas e influencias de los grupos de interés. Pretende obtener una
perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la
organización, su capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de
su actividad económica.

La misión e intención estratégica guían la actuación de los responsables

políticos en cada uno de los ciclos políticos a partir de su propia visión de
éxito, tras recibir los mandatos de los stakeholders y tomar en
consideración los resultados anteriores.

49
 El diagnostico interno de los servicios públicos pone de relieve las
fortalezas y debilidades, así como el conocimiento de sus carencias. Este
análisis se puede llevar a cabo por medio del conocimiento de: la estructura
económica, la cadena de valor, el estilo de dirección, el análisis de los
recursos y técnicas complementarias, tales como el ciclo de vida de los
servicios o productos.

B2. Elección de las estrategias

Los responsables políticos concretan sus pretensiones de mandato en unos

objetivos que les sirven de guía para el logro de propósitos; en términos de
Mintzberg (1992) aparecen como “la intención que se encuentra detrás de
una decisión o acción”.

Las estrategias determinan y relevan el propósito de los servicios públicos

en cuanto a sus metas, programas de acción y prioridades en la asignación
de recursos.

B3. Implantación de las estrategias

Los programas de acción son el instrumento que permite poner en práctica

todo lo efectuado hasta el momento, pues tiene que concretar las
actuaciones en unos planes de acción en los que se plasma que se va a
hacer, en qué momento se va a realizar, quien lo va a hacer y de qué
manera se procederá para llegar a los objetivos.

Dirección Estratégica Basada En Conocimiento: Teoría y Práctica

de la nueva Perspectiva

En los años finales del siglo pasado se han elevado muchas voces para destacar
el papel estratégico del conocimiento en la creación de valor en economía. Papel
que se confrontado de una forma efectiva observando de la influencia de las
actividades intangibles existentes en las organizaciones para generar activos
intangibles o nuevo valor basado en conocimiento en acción, el cual es reconocido

50
por el mercado de forma sistemática, dando lugar al nuevo concepto de capital
intelectual.

En este sentido cabe resaltar la relación siguiente de economistas: Marshall,

Knight, Hayek, Drucker y Machlup. Pero una vez iniciada la década anterior es
cuando explota el interés sobre el conocimiento como nuevo enfoque o
perspectiva para explicar la teoría de la empresa.

I. PAPEL ESTRATEGICO DEL CONOCIEMIENTO EN LA CREACION

DEL VALOR
La transformación de la sociedad tradicional a la sociedad moderna,
especialmente a partir de mediados del siglo XIX, se va construyendo en torno
al protagonismo de la ciencia, lo que provoca el surgimiento de las llamadas
sociedades de la ciencia y de la cultura.

La sociedad del conocimiento tiene como estructura productiva y creadora de

valor llamada economía del conociendo , la cual , a su ves, protagoniza la
aparición de un nuevo capitalismo o capitalismo postindustrial , basado en el
conocimiento como recurso o medio de producción principal , y por tanto
estratégico para el mercado y sus agentes

Si se observan las estadísticas de los países más avanzados y las facilitadas

por OCDE se puede comprobar que la evolución del empleo se va decantando
en un incremento considerable de ocupaciones muy relaciona con el uso de la
inteligencia, del cerebro en la actividad laboral y poca presencia del esfuerzo
físico, en concreto , estas dos funciones humanas están en una relación de
ocho a dos finales del siglo pasado .

Estas dimensiones nos llevan necesariamente a las que caracterizan el

conocimiento en la organización, el cual se pone en acción a través de las
actividades intangibles creadoras de valor para la empresa y muy apreciadas
por el mercado

51
 GESTION DE
ACTIVIDADES
TANGIBLES

ENERGIA

MATERIALES CAPITAL

52
 CONOCIMIENTO

TALENTO
IMAGINACION
GESTION DE
ACTIVIDADES
INTANGIBLES
VIDADES A

II. LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Esta perspectiva se fundamenta en una concepción de la empresa como
depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner
y Prahalad, 1996). Se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y
Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso más
valioso que puede poseer la empresa (Zack, 1999). Su influencia se extiende
más allá de la Dirección Estratégica, al abarcar aspectos tales como la
coordinación intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la dirección o
los determinantes de los límites de la empresa (Medina, 1998). Desde sus
inicios, esta perspectiva ha generado un elevado interés entre los
investigadores. Prueba de ello son los trabajos, cada vez más numerosos,
dedicados a este tema.

53
La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la
determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones
para la dirección de la empresa (Medina, 1998). En este sentido, Grant (1996)
sugiere las siguientes características como claves para la creación de valor:

 Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de éstas.

 Capacidad de agregación.
 Apropiabilidad, esto es la habilidad del propietario para recibir unos ingresos
equivalentes al valor creado por el conocimiento.
 Especialización en la creación del conocimiento y requisitos de conocimiento
para poder producir.

PERSPECTIVA PREMISAS PRINCIPALES CRÍTICAS

TEÓRICA BÁSICAS APORTACIONES
-Existen diferencias - Análisis de las - Confusionismo
sistemáticas entre fuentes de ventajas terminológico.
las empresas en la competitivas. - Carácter
medida en que éstas - Explicación del introspectivo.
controlan los origen y dinámica de - No hace mención al
recursos que son la ventaja competitiva proceso estratégico.
necesarios para mediante el análisis - No justifica el
implantar de los recursos. proceso de creación
estrategias. - Identificación de los de nuevos recursos.
-Estas diferencias requisitos de los
son relativamente recursos para ser
estables. fuentes de ventaja
-Las diferencias en competitiva.
EN LOS RECURSOS

los recursos de las - Establecimiento de

empresas originan una lógica en las
diferencias de estrategias de
PERSPECTIVA PERSPECTIVA

rendimiento. diversificación.
-Las empresas tratan - Estudio de las
BASADA

de incrementar, alianzas estratégicas.

aunque no de
maximizar, su
rendimiento.
-El conocimiento es -Identificación de las -Escaso consenso
CONOCIMIENT

el recurso más características del en cuanto a sus

importante que conocimiento clave propósitos.
BASADA

puede tener una para la creación del -Es una perspectiva

empresa, al ser el valor. complementaria y no
EN EL

más difícil de -Explicación de las alternativa a la teoría

transferir y replicar. estrategias de de la empresa
O

54
 -El conocimiento crecimiento y de basada en los
tácito es más imitación. recursos y a la de los
importante que el -Identificación de los costes de
explícito. mecanismos de transacción.
-Rechazo de la integración del
interpretación conocimiento.
contractual de la -Explicación de las
empresa. fuentes de ventajas
-Las capacidades de competitivas.
la empresa están
estructuradas de
acuerdo con el
ámbito de
conocimiento que
integran.
-Tanto el aprendizaje -Identificación de los -Es una perspectiva
incremental como el niveles de complementaria y no
radical pueden aprendizaje. alternativa a la teoría
mejorar la -Identificación de los de la empresa
supervivencia y procesos de basada en los
prosperidad de la aprendizaje. recursos y a la del
empresa bajo -Identificación de los conocimiento.
algunas factores que
circunstancias, contribuyen al nivel
aunque también de beneficios
pueden dañarlo bajo generado por el
otras. aprendizaje.
-El aprendizaje es la -Identificación de las
única fuente de características que
ventaja competitiva debe cumplir una
sostenible, ya que la organización para
excelencia actual de convertirse en una
una actividad ‘organización que
siempre puede ser aprende’.
mejorada.
-Todas las
EN EL APRENDIZAJE

organizaciones son
sistemas de
aprendizaje, dado
PERSPECTIVA

que éstas aprenden

a medida que
BASADA

desarrollan,
producen y
comercializan
productos.

55
III.CONCLUSIONES Y SÍNTESIS FINAL

Tradicionalmente la Dirección Estratégica ha venido dedicándose a analizar las

fortalezas y debilidades de una organización derivadas de sus recursos
tangibles, así como a encajarlas con las oportunidades y amenazas
procedentes del entorno. Inmersos en la Nueva Economía del Conocimiento,
este enfoque ha de ser replanteado para incluir en él, como parte decisiva del
proceso estratégico, la evaluación de los recursos intangibles, es decir, la
gestión del capital intelectual de la empresa.

El conocimiento se ha convertido en un recurso clave y el aprendizaje en una

capacidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para
la generación de valor en las organizaciones. Es por ello que la identificación
de los activos intangibles, su medición (estática y dinámica) y la consideración
de las interacciones y sinergias entre ellos son referencias imprescindibles hoy
en día para formular la estrategia de la empresa y reforzar su competitividad.

Ahora bien, la gestión del capital intelectual no puede concebirse aisladamente,

sino en el marco de la Dirección Estratégica de las organizaciones, sin el cual
carecería de sentido. En consecuencia, y ciñéndonos a la fase de análisis
estratégico, proponemos la inclusión de un diagnóstico de la empresa desde el
punto de vista de su capital intelectual, teniendo presente el papel que pueden
desempeñar los recursos intangibles en el abordaje de las oportunidades y
amenazas del entorno, así como la ventaja competitiva que se pretende
alcanzar, consolidar o acrecentar. La tabla siguiente sintetiza la metodología a
seguir, aplicable a cualquier nivel (corporativo, de unidad de negocio, funcional,
o incluso inferior) para determinar el perfil estratégico del capital intelectual

56
57
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA TEORIA DE RECURSOS
En este trabajo se describen dos modelos de estrategia que han tenido una amplia
aceptación en el ámbito académico y en la práctica empresarial. El primero, la
planificación estratégica, se enfoca hacia el exterior de la empresa y considera la
estrategia como el resultado de un proceso racional de carácter normativo. El
segundo, la teoría de recursos, se orienta más hacia el interior y hace hincapié en
aquello que la empresa domina.

1. Planificación estratégica
La planificación estratégica es uno de los modelos más utilizados por las
empresas para la formulación y puesta en práctica de la estrategia, ya que se
tiende a exigir de continuo en las reuniones de los consejos de administración,
sirve de apoyo a las memorias anuales y respalda los acuerdos con los bancos o
con las empresas colaboradoras.

2.1. Formulación de la estrategia

La estrategia formulada debe apoyarse en las fortalezas de la empresa, con el fin
de explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del mercado, al tiempo
que se corrigen las debilidades de la organización.

En otras palabras, la estrategia resultante persigue lograr las potencialidades que

posee una empresa con las oportunidades que ofrece el entorno. La estrategia
comienza con el análisis del entorno donde la empresa desarrolla su actividad.

Un grupo estratégico es la parte de la subestructura de una industria que puede

desempeñar un papel importante en la comprensión de las diferencias de
resultado entre las empresas, al existir barreras a la movilidad entre los grupos
estratégicos dentro de la misma industria.

2.1.1. Metas, políticas y objetivos

Las metas reflejan el camino para alcanzar la misión de la empresa y, así, superar
a las rivales en la arena competitiva. Por tanto, representan las condiciones
futuras que esperan lograr la empresa expresadas en términos cualitativos.

58
Determinan que debe lograrse y cuando debe alcanzarse, si bien no especifican
como debe obtenerse ese logro, ya que las empresas, al igual que cualquier
sistema abierto, poseen la propiedad de equifinalidad: disponen de diferentes
alternativas para lograr los mismos fines.

El objetivo es una medida cuantitativa de la meta, que viene expresado en

términos absolutos, y que sirve de guía o fin para la acción. Lo configuran cuatro
elementos, el atributo característico que se escoge como unidad de medida, la
norma o escala con la que se medirá el atributo, el nivel o valor particular en la
escala que se pretende alcanzar y el tiempo para conseguirlo.

2.1.2. Creación de la estrategia

La creación de la estrategia se refiere al cómo y está relacionada con las

decisiones o acciones a llevar a cabo para lograr las metas. La decisión, o
elección, es el proceso mediante el cual una de las alternativas de
comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. por lo tanto,
delimita los recursos a los que tendrá acceso la empresa para desempeñar sus
tareas y la forma en que se asignaran. La serie de tales decisiones, que determina
el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo, puede llamarse estrategia.

Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia que, aunque
se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, de negocios y
funcional. Estas estrategias se vinculan de forma jerárquica, lo que requiere una
cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles para asegurar la
coherencia de arriba abajo en la empresa. De esta forma, las estrategias de los
niveles inferiores apoyan las de los niveles superiores y, aunque cada una tiene
sus propios imperativos, todas se refuerzan mutuamente. Es decir cada estrategia
está limitada por la de nivel superior, si bien debe ser completa en sí misma y
congruente con el nivel de descentralización proyectado.

59
La estrategia corporativa consiste en determinar las actuaciones necesarias que
se deben emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y
dirección de una combinación de negocios que compiten en diferentes sectores o
mercados de productos.

2.2. Puesta en práctica

Una vez creada, la estrategia tiene que ser llevada a la práctica. Este proceso
conlleva el hacerla más concreta y cuantificable. Las accione que se deben llevar
a cabo se definen, pues, en términos del tipo de recursos requeridos y se
expresan según su valor económico. Una vez cuantificadas se incluyen en un
presupuesto que tiende a permanecer como el documento de control permanente.
El presupuesto permite, posteriormente, comparar las realizaciones con las
estimaciones referentes a lo que se debía hacer.

La información obtenida durante el proceso de control sirve tanto para reafirmar

las metas y acciones en marcha como para sugerir cambios. Por ejemplo, en un
principio, las metas pueden ser demasiados optimistas y, por tanto, deben ser
revisadas para hacerlas mas realistas. De manera alternativa, la información
puede revelar que las metas eran alcanzables. Pero no funciono la puesta en
práctica, por lo que tienen que hacer cambios.

2.3. Responsabilidad y jerarquía estratégica

En una empresa, se considera que ha de ser el consejo de administración quien

tome la iniciativa, exigiendo al presidente, consejero delegado o similar de la
empresa que lleve a cabo una planificación estratégica. Posteriormente el
presidente debe desarrollar una estrategia bien definida y duradera, revisar
periódicamente su validez, utilizarla como punto de referencia para las demás
decisiones y, finalmente compartir los riesgos inherentes a su adopción.

Con independencia de la opción elegida, el diseño del proceso de decidir quien

hace que y cuando, a la par que complejo, resulta vital para el éxito de la empresa.

60
El proceso varía mucho de una empresa a otra, pero conceptualmente es muy
sencillo: una vez tomada la decisión de desarrollar una planificación estratégica,
los directivos de todos los niveles de la jerarquía se ponen de acuerdo sobre un
plan de acción integral y detallada para los próximos años. De hecho, para tener
éxito la planificación estratégica debe incluir a los directivos de todos los niveles
de corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planificación
puede y debe realizarse por gerentes operativos, al ser quienes se encuentran
más cerca de los hechos.

2. Teoría de recursos
Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia
de negocio si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando
imperfecciones en el mercado de factores estratégicos. Los recursos y, sobre
todo, las capacidades están sujetos a fallos de mercado. No es posible
comercializarlos en mercados perfectos, por lo que deben ser construidos. Para
ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas cosas.

La literatura estratégica basada en la Organización Industrial considera que el

ambiente externo es el determinante primario de las estrategias que las empresas
seleccionan para alcanzar el éxito. Este modelo especifica que la industria
seleccionada para competir tiene más influencia en los resultados de la empresa
que las elecciones que los directivos llevan a cabo. Ahora bien, las empresas no
pueden obtener sistemáticamente ventajas competitivas analizando el entorno, al
estar la información al alcance de sus competidores. De igual forma, la estructura
de cada sector refleja en cada momento la pujanza de su líder; y jugar de acuerdo
con las reglas del líder suele ser un suicidio competitivo.

3.1. Capacidades: características básicas

Como ya apunta Selznick (1957), las capacidades son una base más sólida de la
ventaja competitiva, por lo que pasan a formar parte de la propia estrategia que, a
su vez, se convierte en la variable dependiente. Por tanto, bajo ciertas
condiciones, la empresa puede obtener ventajas competitivas analizando las

61
capacidades que están bajo su control, ya que la información resultante no está al
alcance de sus competidores.

La capacidad representa lo que hace bien una empresa y es una fortaleza

alcanzada con relación a los competidores. Se puede apoyar en único recurso, si
bien pocos recursos por si mismos proporcionan una ventaja competitiva. La
capacidad es un conjunto de recursos trabajando juntos que se han integrado de
forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades son
dinámicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez más cambiante y, a
ser posible, deben influir en el para configurarlo de acuerdo con sus
potencialidades competitivas.

3.1.1. Valiosas

Una capacidad es valiosa si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda
de los productos de la empresa. El valor de la capacidad lo otorga el cliente. La
capacidad no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la
industria donde se aplica. De esta forma, lo que es valioso en un periodo concreto
o en un determinado contexto, puede no serlo en otras circunstancias de tiempo y
lugar. Igualmente, una capacidad puede perder valor debido a una indiferencia de
los clientes o a que se da por supuesta o a que está ampliamente disponible en el
sector.

3.1.2. Raras

Algo homogéneo que pueda ser comprado y vendido en el mercado no

proporciona ventajas competitivas. Por ello, las capacidades han de ser raras en el
sentido de que son insuficientes para satisfacer la demanda para sus servicios. De
esta forma, resulta rentable utilizar en la producción capacidades inferiores, lo que
propicia la existencia de capacidades heterogéneas en el mercado. Los factores
con oferta limitada pueden ser fijos, es decir, no pueden ser expandidos, o, casi
fijos, en el sentido de que su oferta no puede expandirse a corto plazo.

62
 3.1.3. Difíciles de imitar

La imitación consiste en la difusión de las capacidades de la empresa entre los

competidores, lo que contribuiría a disipar las ventajas competitivas y la posibilidad
de obtener rentas superiores. En consecuencia, conviene levantar barreras a la
imitación. Una barrera es la contención u obstrucción de la imitación por los
competidores. Cuando más alta sea la barrera, más difícil será la imitación.

Ahora bien, para imitar la ventaja competitiva es necesario conocer su éxito y

comprender las razones del mismo, lo que no siempre resulta fácil. Muchos de los
mecanismos que dificultan la imitación de las capacidades por los competidores
son ventajas del primer movedor, y, entre ellos destacan los siguientes: unicidad,
dependencia histórica, ambigüedad causal y disuasión económica.

3.1.4. Difíciles de sustituir

Capacidades insustituibles son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos.

La sustitución ocurre cuando existen capacidades alternativas para satisfacer la
misma necesidad. Si existen sustitutos próximos para una capacidad, la demanda
se desplazara hacia las capacidades sustitutivas. Una forma especial de
sustitución acontece cuando una nueva capacidad provoca la obsolescencia de
las actualmente en uso, dando lugar a la “destrucción creativa”.

Esto es particularmente grave si la empresa tiende a confinarse dentro de los

límites de sus capacidades actuales y tiene serias dificultades para aprender fuera
de ellos y experimentar con otras alternativas que resulten a corto plazo menos
atractivas. Un compromiso es una forma particular de hacer negocios, es decir, de
desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades que, no solo limita
sus habilidades para imitar a los rivales, sino que también puede ocasionarle
desventajas competitivas. Las empresas con capacidades que refuerzan el
paradigma tecnológico dominante pueden caer en la trampa de su propio éxito al
invertir en conocimientos y capacidades relacionados, por resultar menos costosa
su adquisición y más inmediata la rentabilidad.

63
 3.2. Jerarquía de capacidades

Los recursos y capacidades se pueden integrar jerárquicamente de abajo hacia

arriba, atravesando no solo los limites funcionales sino también los límites de los
negocios. De esta forma, las capacidades permiten explicar la diversificación
empresarial. Así, las capacidades especializadas relativas a tareas individuales se
integran en las capacidades funcionales más ampliamente definidas, pero las más
importantes son probablemente aquellas que surgen de una integración jerárquica
de las capacidades funcionales. Por ello, la capacidad es la participación, la
coordinación y el profundo compromiso de desarrollar una actividad valiosa
atravesando los límites funcionales.

Las capacidades no pueden integrarse directamente, sino que para hacerlo

requieren la integración del conocimiento de las personas, por lo que involucran
complejos modelos de coordinación entre personas y otros recursos. Perfeccionar
tal coordinación requiere llevar a cabo un aprendizaje a través de la repetición. Si
bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la
integración jerárquica de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere
una ventaja competitiva.

64
 CONCLUSIONES

 El Liderazgo Estratégico es un requisito necesario para ejecutar

eficientemente los planes estratégicos que la organización prepara con
anterioridad para el logro de los objetivos.
 El Liderazgo Estratégico debe estar inmerso en el equipo de directivos por
que aquí se encuentran los administradores que son los encargados de
escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
 Si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr
no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que
quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución
de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre
las metas del grupo humano y la meta de la organización. Para esto es
necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente
habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en líderes del grupo
humano en general.
 Que los directores de empresas u organizaciones siempre generaran o
contrataran personal idóneo para manejar el futuro de estas, buscando
siempre estar a la vanguardia operacional dentro del ámbito nacional e
internacional.
 Que los líderes no nacen, sino que se forman, crecen, se desarrollan, no
surgen de las cualidades mágicas y no nacen con esta cualidad, se van
haciendo con el conocimiento y la experiencia que van ganando con el
correr de los años.
 De acuerdo a la investigación, se determina que toda empresa u
organización busca emprender cambios adaptativos a cada momento para
que sus empresas sean capaces de desarrollar nuevas innovaciones que
ayuden a optimizarlas.
 Todo líder debe de buscar la transformación en el desarrollo personal, en el
autoconocimiento, buscando siempre la autodeterminación de ser
innovador, de ser un líder diferente ante los demás.

65
 RECOMENDACIONES

 A los lectores se le invita a ser unos líderes estratégicos ser innovadores,

progresistas, creativos con apertura al cambio.

 Para ser líder se deben tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados máximos, buscar alternativas que no solo sea
satisfactorias sino óptimas en las decisiones que tome.

 Que se haga líder con naturalidad y que su toma de decisiones sea gradual,
directiva, analítica, conceptual y conductual.

 Que como líderes debemos seguir un desarrollo moral, ético y que el

desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el
manejo del equipo que tenemos.

66
 BIBLIOGRAFÍA

 Joe Reynolds, 1995, “Liderazgo Estratégico”, primera edición, Editorial

Panorama, México D.F.

 http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=liderazgo+estrategico&start=40
&sa=N

 http://www.sofofa.cl/BIBLIOTECA_Archivos/Eventos/2005/10/SFF-
LyD/Nicolas_Shea.pdf

 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDAD Y CONCEPTOS

DE GLOBALIZACIÓN
Autor: Michael A. Hitt/ R. Duane Ireland

 Charles Lusthaus, International Development Research Centre

(Canada) Evaluación Organizacional. 2002 Pag. 44

 Ricky W. Griffin,Magda Elizabeth Treviño Rosales, María Angelina Arriola

Miranda. Gestión del Liderazgo y procesos de Influencia. Pag. 567. 2011

67