CASE STUDY QUESTIONS

1. How do flat organizations differ from traditional bureaucratic hierarchies? ( Tổ chức phẳng
khác với tổ chức cấp bậc quan liêu truyền thống ntn?)
 Flat Ogarnization try to minimize headcount and maxi- mize agility by eliminating
management hierarchy. In place of managers, they’re turning to technol- ogy, including
user-friendly software and low-cost web-based services such as Amazon.com’s Redshift
for storing corporate data, analyzing the data, and presenting the results in the form of
dashboards that anyone in the firm can use

(Tổ chức phẳng đang cố gắng giảm bớt quân số và cực đại hóa sự nhanh nhẹn bằng việc loại bỏ việc
phân cấp quản lý. Họ dùng công nghệ thay thế cho những người quản lí, bao gồm những phần mềm
thân thiện với người dùng và những dịch vụ chi phí ít trên nền tảng trang web như Redshift của Amazon
để lưu trữ dữ liệu chung, phân tích dữ liệu và trình bày kết quả trong một loiaj mẫu của bảng điều khiển
mà ai trong DN cũng có thể sử dụng.
2. How has information technology made it possible to eliminate middle manager positions?
 By using an array of dashboards to determine exactly how many Facebook likes,
Insta- gram posts, and sales arose from a particular event, and she is able to decide
on her own whether future events should be scheduled. With the right data and
tools to back up her decision, she doesn’t need a manager to validate her choices.
- organizing the business as a series of overlapping, self-governing “circles.” Instead
of having jobs, holocracies have “roles.” Each role belongs to a circle rather than a
department. The circles overlap, and individu- als hold many different roles
- using web-based soft- ware called Glass Frog. This system allows anyone in the
company to view who’s responsible for what role and what they’re working on.
Glass Frog pro- vides a “to-do” list that teams use to define the work they’re
supposed to be doing and to hold themselves accountable for those tasks.
(Bằng cách sử dụng một loạt bảng điều khiển để xác định chính xác có bao nhiêu lượt thích trên
Facebook, các bài đăng trên Insta và doanh số phát sinh từ một sự kiện cụ thể và cô ấy có thể tự quyết
định xem có nên lên lịch cho các sự kiện trong tương lai hay không. Với dữ liệu và công cụ phù hợp để
sao lưu quyết định của mình, cô ấy không cần một người quản lý để xác thực các lựa chọn của mình.
sự toàn diện tổ chức công việc như một chuỗi các vòng tròn chồng chéo, tự quản. Thay vì có công việc,
các giáo phái có vai trò của họ.Mỗi vai trò thuộc về 1 nhóm có quan hệ hơn là 1 phòng ban riêng biệt
.Các nhóm chồng lên nhau và cá nhân giữ nhiều vai trò khác nhau. Các cá nhân được phân công vai trò
trong các vòng kết nối này hoạt động cùng nhau và kết quả đáp ứng của họ được ghi lại bằng phần mềm
dựa trên web có tên là Glass Frog. Hệ thống này cho phép bất cứ ai trong công ty xem ai là người chịu
trách nhiệm về vai trò và những gì họ làm việc. Glass Frog cung cấp danh sách những việc cần làm của
nhóm mà các đội sử dụng để xác định công việc.Họ phải làm và phải tự chịu trách nhiệm về những
nhiệm vụ đó
sử dụng phần mềm dựa trên web có tên Glass Frog. Hệ thống này cho phép bất cứ ai trong công ty xem
ai là người chịu trách nhiệm về vai trò và những gì họ làm việc. Glass Frog cung cấp một danh sách
những việc cần làm mà các đội sử dụng để xác định công việc mà họ phải làm và phải tự chịu trách
nhiệm về những nhiệm vụ đó.)
3. What management, organization, and technology issues would you consider if you wanted to
move from a traditional bureaucracy to a flatter organization?
=> It is unclear if employees widely share his enthusiasm. Some employees wel- comed
the opportunity for more independence. With experience and expertise downplayed,
less senior employees with fresh ideas receive more attention. Introverts have benefited
from the expectation that everybody speak in meetings. Other employees were confused
and frustrated by numerous mandates, endless meetings, and uncertainty about who
did what. To whom would they report to if there were no bosses? What was expected of
them if they did not have a job title, and how would they be compensated
( Không rõ liệu nhân viên có chia sẻ nhiệt tình của mình không. Một số nhân viên đón nhận cơ hội
độc lập hơn. Với kinh nghiệm và chuyên môn bị xem nhẹ, ít nhân viên cao cấp hơn với những ý
tưởng mới nhận được nhiều sự chú ý hơn. Những người hướng nội đã được hưởng lợi từ sự kỳ vọng
rằng mọi người sẽ nói chuyện trong các cuộc họp. Các nhân viên khác đã bối rối và thất vọng bởi
nhiều nhiệm vụ, các cuộc họp bất tận và không chắc chắn về việc ai đã làm gì. Họ sẽ báo cáo cho ai
nếu không có ông chủ? Họ đã mong đợi điều gì nếu họ không có chức danh và họ sẽ được bồi thường
như thế nào)
- Some projects weren’t being completed, and employees were unsure of their
responsibilities. Without managers to coordinate projects and supervise and encourage
workers, employees weren’t as productive as they could have been. There was no real
reason to work hard because no one knew about it. Some of Treehouse’s best employees
started believing that not as much was expected of them.

- Questions about which subjects to teach would spark much analysis and chatter but
resulted in few answers or plans. Decisions about matters such as Treehouse’s website
design took twice as long as they should have.

4. Can technology replace managers? Explain your answer.

1. Technology can't choose your culture for you
Culture is an emergent property of the organization, tended by its custodians -- management. When
we choose to enshrine consensus-building as a value in our organization, we are necessarily choosing
to sacrifice individual initiative. This isn't a choice that we can leave to technology, nor should we.
When I spoke to Natalie Vine, Peopleworks Leader Southeast Asia of Flight Centre Travel Group, winner
of the 2017 HRM Awards' gong for Best Workplace Culture & Engagement in the small companies
category, she shared that they believe that when it comes to people engagement, technology is part of
but somewhat secondary when it comes to culture building.
They instead choose to focus on working as a family. This is primarily guided by one of their philosophies
"Family Village Tribe." Leaders are very accessible and no-one has their own private office. They
relentlessly draw lines of sight from each person's contribution to the company's targets by daily
communication and recognition. Such decisions (and actions) can't be made by a robot.
2. Technology can't choose your culture levers
So you have a clear idea of the values that matter to your organization. The next step is to select a suite
of tools and levers that enable you to support and nurture this culture. There is no technology solution
to this challenge -- in part because technology is itself a culture lever.
For example, just by having an interview with an employee, an average HR professional has access to a
wealth of conversational insights that can influence policies regarding office layout, meetings, or
learning and development programs. Technology has a steep learning curve to match the skillsets that
is inborn to all of us.
For instance, in order to cultivate "servant leadership," TTS increased bus captain salaries, had senior
managers serve food to staff at company events, and improved rest facilities at bus termina
3. Technology can't offer guidance to team members, you can
It's been a couple of years since Eugene Goostman, an AI chatbot fooled the world into thinking that he
was a 13-year-old Ukrainian boy. Since then, though chatbots are mushrooming on various chat
platforms, we are no closer to seeing a conversational chatbot with potential for productivity in the HR
workplace.
One of the titans in technology, former CEO of Intel Andy Grove, wrote about the highest leverage
activity any leader can engage in: training. If a manager spends 12 hours preparing training for 10 team
members that increases their output by only 1% on average, the result is 200 hours of increased output
from the 10 employees (assuming each works about 2,000 hours a year).
Twelve hours in exchange for 200. If the quality of that training goes up, the exchange rate gets even
better. Such guidance is difficult to outsource to machines. The Center for Creative Leadership found
that effective people development abides by a "70/20/10" model: of the total time spent on guidance,
10% comes from formal coursework and classroom learning, 20% from coaching and mentoring, and
the remaining 70% from performing stretch assignments.