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Por:
Melissa Salgado Bertho
Profa Orientadora
ANA CRISTINA GUIMARÃES
Rio de Janeiro
Março - 2010
II
Rio de Janeiro
Março - 2010
RESUMO
METODOLOGIA
Este trabalho caracterizou-se como teórico, tendo se utilizado com uma base
literatura especializada, tais como: leitura de livros, jornais, revistas, artigos e tambem de dados
I
V
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 19
TABELA 2 30
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 11
VI
SUMARIO
CONCLUSÔES 35
LISTA DE ILUSTRAÇÕES V
Lista de Quadros V
Lista de Tabelas V
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 40
Folha de Avaliação 41
7
INTRODUÇÃO
Atualmente o Turismo tem sido cada vez mais uma atividade reconhecida em todo
mundo por sua importância estratégica como fonte do desenvolvimento econômico e geração
de empregos. No entanto, as atividades turísticas através do setor hoteleiro também devem ser
analisadas através de diversos enfoques, tais como o social, cultural, ambiental, humano e suas
inter-relações.
Portanto, nos últimos anos, inclusive no Brasil, muitas estratégias foram implementadas
pelas empresas hoteleiras, tais como: a descentralização de tomadas de decisões e a
valorização do trabalho em equipe, passaram a ser rotinas estratégicas para o crescimento da
qualidade da gestão do setor. E, como informa (ALBUQUERQUE, 1992, p. 19):
A partir da valorização funcional das pessoas em função do que elas agregam de valor e
não mais das funções que executam, de seus cargos, de seus papéis no processo de
trabalho ou de suas posições na estrutura organizacional, pode-se enxergar a real
dimensão das pessoas no contexto e proposta de desenvolvimento da empresa.
Apesar de Beni (2003) informar que existem inúmeras publicações referentes ao assunto,
mas se faz pouca pesquisa sobre o que tem se estudado sobre os fatores que podem contribuir
para a satisfação e a fidelização dos empregados no ambiente de trabalho dos hotéis, e
também um consenso bibliográfico sobre quais são os fatores chaves para se determinar os
níveis de motivação demandados e, conseqüentemente, um aumento de performance da
organização.
9
Com base das premissas definidas que o primeiro capítulo deste trabalho pretende
investigar e analisar as questões conceituais e históricas do Turismo e o conseqüente
surgimento da hospedagem, que sofreu grande transformação na sua estrutura logística e
funcional, e após longo período de amadurecimento geou novas sub-estruturas de serviços
inerentes ao setor , tais como as empresas de turismo e transporte e seus agentes de
incremento
CAPÍTULO I
PRIMÓRDIOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TURISMO E DO SETOR HOTELEIRO
O Turismo é, nos dias atuais, uma atividade reconhecida mundialmente por sua
importância como fonte de desenvolvimento econômico, já que é um dos setores que gera
maior numero de empregos e tambem fonte de formação de varias cadeias produtivas já que
envolve essencialmente mão de obra de pessoas. Porém, segundo a atividade turística deve,
também, ser analisada através dos enfoques social, cultural, ambiental, humano e, no de suas
inter-relações. (COOPER, 2001)
Beni, tambem define o conceito de Turismo como algo que “deve ser considerado um sistema
aberto que, conforme definido na estrutura de sistemas, permite a identificação de suas
características básicas, que se tornam elementos do sistema”. (1998, p.43)
Barreto (2003), também informa que a demanda turística visa satisfazer uma
necessidade espiritual, cultural, sociológica e de lazer, sendo uma das forças que compõem o
mercado turístico.
A demanda turística apresenta características próprias que são: a elasticidade grau
de sensibilidade às mudanças na estrutura de preço ou nas diversas condições
econômicas do mercado; a sazonalidade desequilíbrio ou oscilação na utilização
de serviços turísticos e a sensibilidade com relação aos aspectos políticos,
econômicos e climatológicos. (BARRETO, 2003, p. 27)
Para Fernandes & Coelho (2002) a hotelaria é uma área do turismo bastante diversificada,
já que aglutina atividades e serviços de alojamento, alimentação e bebidas, animação e lazer,
relações públicas, comercial e marketing, administrativa e financeira, entre várias outras,
delimitando ainda mais a visão detalhada dos tipos de estabelecimentos hoteleiros, além de
12
Janeiro (1991, p.37), define hotel como um estabelecimento que deverá fornecer um bom
serviço de alojamento, com refeições, bar, tratamento de roupas, informações turísticas de
caráter geral. Já Torre (1989, p.13), tambem define hotel como uma instituição de caráter
público “que oferece ao viajante, alojamento, alimentos e bebidas, assim como entretenimento”.
Soler (1985, p.9) traz em seu trabalho o conceito de empresas hoteleiras, que são
organizações que operam de modo profissional e habitual, mediante o estabelecimento de um
preço, e proporcionam habitação às pessoas, com ou sem serviços de caráter complementar.
Já, castelli (1987, p.11) estabelece que um hotel, é uma empresa prestadora de serviços e
diferencia-se completamente de outras empresas do tipo industrial ou comercial. Para
CASTELLI (1991, p.35) o hotel geralmente oferece aos hóspedes, uma quantidade de serviços
além de acomodação.
A partir do século XX o turismo passou por uma grande evolução, principalmente depois
da Segunda Guerra Mundial quando, entre outros, o sentido de liberdade, a curiosidade pelos
cenários da guerra e os avanços tecnológicos contribuíram para o aumento do número de
deslocamentos com finalidade turística. Na década de 1950 começa a ser desenvolvido o que
de nominamos “turismo de massa”, quando grandes fluxos de pessoas se deslocam a
determinados locais turísticos, normalmente regiões litorâneas ou locais “da moda”. Essa
modalidade, por não ser orientada e planejada, é uma das responsáveis pela degradação dos
ambientes naturais culturais e históricos.
Cruz (2001) informa também que a regularização estatal propõe, também, uma Política
Nacional de Turismo que tem seu registro oficial com a Constituição Jurídica em 1958 (Decreto
n° 44.868) criando a COMBRATUR __ Comissão Brasileira de Turismo. Seu regimento,
aprovado no início da década de 1960, traz, de forma clara, a finalidade da COMBRATUR: “(...)
coordenar, planejar e supervisionar a execução da Política Nacional de Turismo, com o objetivo
de facilitar o crescente aproveitamento das possibilidades do país, no que respeita ao turismo
interno e internacional”. (CRUZ, 2001 p.42)
Suas funções eram, ainda, de promoção e estímulo, por todos os meios ao seu alcance,
dos planos e equipamentos turísticos, em especial ao que se referia à construção e
remodelação de hotéis; criação de serviços e instalações que ampliassem e
complementassem as zonas turísticas e, a realização, com a colaboração de Estados e
Municípios, do inventário das áreas de interesse existentes no País, a fim de ser
levantado o patrimônio natural, com a finalidade de protegê-lo. (Cruz, 2001 p.44)
1
Segundo o site do Ministério do Turismo, a Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, por ser o órgão máximo do
turismo brasileiro, foi criada através do decreto-lei n.º 55 de 18 de novembro de 1966. "Define a política nacional de
turismo, cria o Conselho Nacional de Turismo e a Empresa Brasileira de Turismo e dá outras providências".
http://www.turismo.gov.br/turismo/home.html. Acessado em 08/03/2010
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ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 2 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
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A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis3 (2007), informa ainda que, a partir
de 1994, com a estabilização da moeda brasileira, os médios e pequenos investidores
passaram a perceber o mercado hoteleiro como fonte de negócios. Priorizaram os flats ou
apart-hotéis destinados à moradias permanentes ou temporárias, com ou sem serviços de
hotelaria e cujos números começaram a crescer na década de 80, também receberam boa
parte dos investimentos (Campos, 2005) E (Barreto, 2003; Trigo, 2002, 2003).
A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis4 (2007), relata que no anos 80, os
Flats, por não pagarem os mesmos impostos que os hotéis, começaram a se solidificar, pois
trabalhavam com taxas de manutenção bem baixas do que as exigidas pelos mercados,
enquanto a hotelaria tradicional mantinha seu produto na mesma qualidade e preço das
grandes redes hoteleiras.
Segundo Reis (2006), nos últimos anos, com os resultados dos avanços da tecnologia da
informação, das telecomunicações, do aumento do consumo e da integração das empresas de
turismo em todos os níveis, o setor de hospedagem tornou-se o mais globalizado da economia,
perdendo apenas para o financeiro e energia.
O turismo no Brasil levou muitos anos para se estruturar pois, a princípio, não havia
nenhum interesse em se conhecer o País e sim, em se desbravá-lo. Mascarenhas (2004), por
exemplo, relata que no início do século XVII o aparecimento do primeiro hotel oficial de São
Paulo, seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que montava sua
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ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 3 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
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ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 4 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
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estalagem e talvez o primeiro restaurante da gastronômica cidade de São Paulo, que anunciava
entre outras coisas, carne, bijou e farinha.
Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT)5 mostram que essa atividade faturou
US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto
(PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano
com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.
Segundo Campos (2005), foi mesurado pela ABIH - Associação Brasileira da Indústria de
Hotéis6 (2007), que, até 2008, o parque hoteleiro brasileiro possuia aproximadamente 25 mil
formas de hospedagem e, dentro deste universo, são 18 mil são hotéis e pousadas (isto é, 70%
são empreendimentos de pequeno porte). O setor hoteleiro, segundo a ABIH (2007), tambem
5
http://www.unwto.org/index.php . Acesso em 05/03/2010
6
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 6 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
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Considera-se ainda que, segundo Campos (2005), que a hotelaria nacional movimenta
cerca de US$ 8 bilhões ao ano. Esse setor possui um patrimônio de R$ 78,7 bilhões, gasta em
média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra, segundo a ABIH (2007), e mais de R$ 30
milhões com Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Historicamente,
de acordo com a ABIH Nacional, os hotéis investem cerca de US$ 50 milhões por ano somente
para manter o que já existe.
Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou
US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto
(PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano
com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.
Destes processos surgem tipologias alternativas como os hotéis residenciais, que são
meios de hospedagem para maior tempo de permanência, caracterizados pelo aumento da
unidade de habitação, principalmente pelo acréscimo de área adequada ao preparo de
refeições leves, e na possibilidade de redução dos setores sociais e de serviço do hotel, de
confluência de uso turístico-residencial e, conseqüentemente, de usuários: hóspede diarista
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a) Turismo interno (ou doméstico): São aquelas realizadas dentro do seu próprio país; ex: férias
de fim de semana em uma praia;
b) Turismo receptivo: Movimento turístico orientado às coisas do país, mas visto por pessoas de
fora; ex: praias do nordeste vista pelos europeus;
c) Turismo emissor (ou emissivo): Movimento turístico orientado às coisas fora do país; ex:
Disney;
d) Turismo interior: Combina o turismo doméstico com o turismo receptivo; ex: visita a Nova
Trento (Santuário de Madre Paulina)
e) Turismo nacional: é a soma do turismo doméstico com o turismo emissor; ex: Oiapoque ao
Chuí de motocicleta;
Existe uma gama de outros conceitos que servem para demonstrar que tanto em
movimento de ida para o interior quanto para o exterior do país, constata-se que há todo tipo de
turista, sendo estes nacionais ou estrangeiros, e que estão dispostos a visualizar as belezas
das cidades, sejam estas culturais, gastronômicos, naturais ou arquitetônicos. “Cada qual tem
sua colocação no mercado de turismo”. GOMES (1987)
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNCIONAIS NO SETOR HOTELEIRO
Esta segmentação se dará com a percepção dos interesses dos clientes, seja por faixa
etária, gênero ou necessidade. Facilita a especialização do marketing, dos produtos turísticos e
dos sistemas que o agregam.
Ainda mencionando Locke (1976), estas necessidades são consideradas como sendo de
dois tipos interdependentes: necessidades físicas ou corporais e necessidades psicológicas. O
autor, ibid, também declara que os valores mais importantes ou condições que conduzem à
satisfação no emprego são (1) trabalho mentalmente desafiador no qual o indivíduo pode
competir com sucesso, (2) interesse pessoal no trabalho por si só, (3) trabalho que não seja
muito cansativo fisicamente, (4) recompensas por performance, que sejam justas e alinhadas
com as aspirações pessoais dos indivíduos, (5) condições de trabalho que sejam compatíveis
com as necessidades físicas do indivíduo e que facilite a realização de seus objetivos e metas,
(6) auto-estima por parte do empregado, (7) a presença de agentes no local de trabalho que
ajudem os empregados a obterem valores tais como trabalho interessante, pagamento e
promoções, cujos valores básicos são similares a si próprio, e que minimize os conflitos e
ambigüidades.
Locke (1976) também aborda sobre uma importante distinção entre o conceito de
satisfação no emprego e o conceito de disposição de ânimo (“morale”), em que a disposição de
ânimo é orientada em direção à ações futuras, enquanto que satisfação é orientada para a
situação presente ou passada. Na visão de Lock (1976), a disposição de ânimo se refere à
atitudes de grupos, ao passo que satisfação é observada a partir de uma avaliação do
indivíduo.
Os dez fatores propostos por Kovach (1986) foram diversas vezes utilizados por outros
pesquisadores no setor de hotelaria, para investigar a motivação dos empregados. Por
exemplo, Charles & Marshall (1992) utilizaram o modelo proposto por Kovach para investigar os
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fatores que motivavam os empregados de sete hotéis no Caribe. Os autores encontraram que,
na visão dos empregados, (1) bons salários e (2) boas condições de trabalho são fatores
prioritários para manter os empregados motivados. Simons & Enz (1995) conduziram um estudo
com 278 empregados de hotéis de 12 diferentes hotéis localizados nos Estados Unidos e
Canadá. O estudo encontrou que aqueles trabalhadores do setor de hotelaria consideraram que
(1) bons salários, (2) garantia de emprego e (3) oportunidades de promoção e desenvolvimento
eram os três principais fatores relacionados à motivação no ambiente de trabalho. Contudo, o
estudo também revelou que empregados de diferentes departamentos podem ser motivados
por diferentes fatores.
Cabrera et al. (2003) afirmam que a participação dos empregados pode ocorrer a partir
de diversas práticas gerenciais, como por exemplo, gerenciamento participativo, envolvimento
dos empregados em programas, fortalecimento (empowerment) e democracia no ambiente de
trabalho. Cada uma dessas práticas tenta, de alguma forma, envolver os empregados na
divisão de informação e tomada de decisões. Segundo os autores, “participação” pode ser
direta ou indireta. A participação direta envolve os empregados eles mesmos, ao passo que a
indireta ocorre através de representações de grupos de empregados tais como conselhos de
trabalho ou uniões de negócios. Os autores investigaram os fatores determinantes da
participação de empregados em diversas organizações, em dez países europeus: Dinamarca,
França, Alemanha, Irlanda, Itália, Holanda, Portugal, Espanha, Suécia e Reino Unido.
- Implantar políticas de desafios e estímulos diversos para a equipe, que deve estar
sempre alinhada com suas lideranças, gerências e sistemas operacionais, de modo a permitir a
motivação, oportunidades e os meios.
CAPÍTULO III
Tomasia (2000, p. 12), relata que, para se manter competitiva e sobreviver, a indústria
hoteleira necessita, além de um conjunto de funcionários bem treinados, também de gerentes
estratégicos e intermediários adequadamente preparados, porque, ainda que nela exista uma
área de Recursos Humanos (RH) estruturada e ativa, são estes, em última instância, que terão
de identificar a necessidade de contratar, selecionar pessoas e desenvolver competências
específicas que promovam a diferenciação dos concorrentes.
Há uma correlação direta entre qualidade em serviços e em GP, mesmo porque serviços
“são pacotes de atributos que [assim como produtos] também podem levar à satisfação, embora
tenham sido descritos como „promessas de satisfação‟ devido às suas características únicas”
(WALKER, 2002, p. 5).
reforçada, nos anos 70, devido à maior preocupação com a atração e retenção de pessoas. O
subsistema de GP mais valorizado no período era o de cargos e salários, encarregado das
negociações em torno das questões legais e de remuneração.
Contudo, Silva Filho (1994) informa que, no novo ambiente empresarial, caracterizado por
profundas mudanças e pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis, alterou o perfil de
gestores e de funcionários que as empresas demandavam encontrar. “No anos 80, as
empresas iniciaram um processo de reestruturação da área, enxugaram seus quadros e
introduziram a atividade de consultoria interna”. (RODRIGUEZ & LOUREIRO, 2005, p. 64)
A idéia era tornar os gestores menos dependentes da área de RH, fazendo com que eles
próprios assumissem a responsabilidade pela gestão do seu pessoal, e simultaneamente
desenvolver no profissional especializado o perfil multifuncional, ou seja, ao contrário de um
conjunto de profissionais para cada subsistema, ter um profissional responsável pelos diversos
subsistemas de GP mais próximo dos setores operacionais, que se tornavam seus clientes
internos. Durante os anos 1990, surgiram novos focos de ação. (Dutra, 2002),
Já Silva Filho, 1994, informa que com o predomínio de altas tecnologias de produção e
informação, a educação e a formação profissional ganharam destaque entre os empresários,
que passaram a reconhecer a necessidade de os empregados saberem ler, interpretar a
realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos
abstratos, trabalhar em grupos e entender e utilizar novas tecnologias.
Outra nominação importante é a proposta por Fischer (1998). Ele situa a ARH,
primeiramente, num enfoque puramente burocrático e legalista (era do Departamento de
Pessoal); na fase seguinte, ela sofreu forte influência da psicologia (era da Gestão do
Comportamento Humano); nos anos 80, vivenciou a etapa estratégica, que preconizava a idéia
de vincular a GP à estratégia organizacional; e, a partir dos anos 1990, passou a ser propulsora
da vantagem competitiva. Para Fischer (1998), Atuando como vantagem competitiva, a GP tem
o papel de transmitir as estratégias às pessoas, que são transformadas em agentes de
competitividade. Para tanto, deve ser estabelecido um novo contrato psicológico entre as
partes, no qual o valor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da
organização, e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal, o principal anseio das
pessoas.
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Mesmo que se considere que o objetivo primeiro das funções captar e selecionar
continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, o atual momento da
sociedade e da economia confere contornos diferentes a essas práticas, os quais são
enumerados por Almeida (2004): uma maior exigência quanto aos perfis profissionais; foco,
para além do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado à cultura
e às estratégias; caracterização como funções essenciais para o negócio e ações contínuas
dirigidas tanto ao público interno como ao externo; investimentos na geração de banco de
talentos; estratégias diferenciadas em função do tipo de contratação e da natureza das
atividades; foco em competências; respaldo em técnicas dinâmicas, qualitativas e abertas,
dirigidas à mobilização da subjetividade; automação dos processos; e atuação, em parceria, de
gerentes de linha e de Gestão de Pessoas.
Sob esse enfoque, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007) observam que uma deficiência
que pode ser encontrada num estabelecimento hoteleiro pode traduzir a ausência de uma
política de RH formalmente estabelecida. No entanto, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007)
tambem constataram que, quase sempre há uma rotina de trabalho que traduz a existência de
condições mínimas em relação ao conceito de gerenciamento de pessoas. No caso, as
respectivas gerências aplicam tipos de desenvolvimento funcional dos chamados “processos de
gestão de pessoas” que são conduzidos de modo muito teórico, com base apenas na
experiência pessoal dos respectivos proprietários, alem de cumprirem minimamente a
legislação trabalhista vigente.
Passos (2006) relata que na maior parte dos pequenos hotéis pesquisados Não existe
nenhum tipo de treinamento formal disponibilizado para os funcionários, como também não
existem normas e procedimentos escritos para a execução dos trabalhos. Dentro desse
contexto, “quando admitidos, os funcionários novatos são apenas orientados pelos mais
antigos, através de um processo de treinamento informal, no qual assimilam a cultura da
organização e aprendem com base nos erros e acertos cometidos”(Ibid). PASSOS (2006), que
também afirmou:
7
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Estabelecido pela Norma Regulamentadora (NR-9) da
CLT- Consolidação das Leis Trabalhistas, sendo a sua redação inicial dada pela Portaria nº 25, de 29 de dezembro
de 1994, da Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho
8
PCMSO- NR 7 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL- Secretaria de Segurança e
Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho
31
CONCLUSÔES
Atualmente as empresas do setor de hotelaria estão diversificando cada vez maus seus
bens e serviços para não ficarem mais à mercê de um único mercado. Com estas iniciativas
podem proporcionar oportunidades e até aumentar a sua lucratividade, além de maximizar a
utilização de seus recursos físicos e de colaboradores.
Lembrando que os colaboradores tambem devem se qualificar e aprimorar cada vez mais
através do acesso a novos conhecimentos e habilidades, além de haver uma profunda
mudança com mais emprenho para compreender os processos inteiros dentro do ciclo de vida
dos serviços de um hotel.
Portanto, visando contribuir para melhorias que este estudo se propôs a avaliar a gestão
de pessoas, com intuito de diversificar os serviços prestados pelo setor hoteleiro.
34
BIBLIOGRAFIA
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ÍNDICE
OLHA DE ROSTO II
RESUMO III
METODOLOGIA IV
SUMÁRIO V
INTRODUÇÃO VI
CONCLUSÔES 35
Lista de Quadros V
Lista de Tabelas V
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 40
Folha de Avaliação 41
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO