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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”


PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO

Por:
Melissa Salgado Bertho

Profa Orientadora
ANA CRISTINA GUIMARÃES

Rio de Janeiro
Março - 2010
II

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO

Apresentação de monografia à Universidade


Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
de Recursos Humanos

Por: .Melissa Salgado Bertho

Rio de Janeiro
Março - 2010
RESUMO

As empresas do setor hoteleiro, dentro do contexto de organizações prestadoras de serviços,


procuram medir o desempenho e eficácia funcional, diretamente fundamentadas no contingente
de seus funcionários. E estes, na rotina diária de trabalho, vem viabilizando a operacionalização
das suas atividades, já que a organização depende diretamente da força de trabalho destes
para que todo o processo de recepção e acolhimento dos hóspedes funcione com um mínimo
de qualidade. Dentro desta linha de avaliação, analisa-se que, nesse tipo de organização, a
gestão das pessoas é fundamental para o bom funcionamento da organização, devendo ser
pautada pela qualidade considerando-se a sua repercussão sobre a sustentabilidade do
empreendimento. Portanto, este trabalho pretende abordar e analisar as realidades das rotinas
organizacionais do setor de hotelaria, mais precisamente no município do Rio de Janeiro,
buscando examinar os processos inerentes ao gerenciamento dos recursos humanos neste
setor em caráter abrangente.
IV

METODOLOGIA

Este trabalho caracterizou-se como teórico, tendo se utilizado com uma base

essencialmente bibliográfica. E, para viabilizar os processos metodológicos de pesquisa que

foram usados priorizou-a busca de dados através de diversas pesquisas bibliográficas em

literatura especializada, tais como: leitura de livros, jornais, revistas, artigos e tambem de dados

em pesquisas publicadas na em mídias e entidades de pesquisa e universidades. A internet

tambem foi um dos instrumentos de busca de customização das informações.

I
V

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 19

TABELA 2 30

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 11
VI

SUMARIO

CAPÍTULO I – PRIMÓRDIOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS DO TURISMO


E DO SETOR HOTELEIRO 10

I.1. Delimitando Turismo e Hotelaria 10


I.2. Evolução histórica do Turismo e da Hotelaria 12
I.3. A formação do Setor de Hotelaria no Brasil 15
I.4. Analisando os Diferentes Tipos de Turismo 17

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNIOCNAIS NO


SETOR HOTELEIRO 20

II.1. A Segmentação de mercado Hoteleiro Brasileiro 20


II.2. A Motivação das Pessoas 21
II.3. Os Parâmetros Direcionadores de Satisfação no Ambiente de Trabalho 22
II.4. Processos Primordiais da Gestão de Pessoas 24

CAPÍTULO III – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO 26

III.1. O Mercado Hoteleiro e a Qualidade e a Qualidade dos Funcionários


de Hotéis 26
III.2. A Maturidade da Gestão de Pessoas na Hotelaria Brasileira 27
III.3. Processos Funcionais do Setor de Hotelaria e as Políticas de RH 31

CONCLUSÔES 35

LISTA DE ILUSTRAÇÕES V

Lista de Quadros V

Lista de Tabelas V

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 40

Folha de Avaliação 41
7

INTRODUÇÃO

O aumento do processo de globalização vem influenciando cada vez mais o aumento da


demanda por relações comerciais e culturais em todo mundo, causando a radical mudança de
paradigmas e revolucionando conceitos e valores em diversas áreas do conhecimento humano.
Dentro deste escopo, o setor de hotelaria no Brasil, consequentemente, vem sofrendo
mudanças, tanto em toda sua cadeia produtiva de serviços e reestruturação espacial quanto a
administrativa. As exigências específicas e cada vez mais segmentadas de demandas tem
originado novas formas de relações sociais e funcionais.

Atualmente o Turismo tem sido cada vez mais uma atividade reconhecida em todo
mundo por sua importância estratégica como fonte do desenvolvimento econômico e geração
de empregos. No entanto, as atividades turísticas através do setor hoteleiro também devem ser
analisadas através de diversos enfoques, tais como o social, cultural, ambiental, humano e suas
inter-relações.

Na construção da historia humana sabe-se que os deslocamentos realizados pelas


pessoas já ocorrem a milênios. Alguns tipos de modalidades de turismo foram verificadas desde
as mais antigas civilizações, mesmo que, ressaltando-se que nem todo o tipo de deslocamento
humano pode ser classificado como turismo, mas, no mínimo, desejo de se deslocar.

Muitos grupos humanos fizeram deslocamentos em função das mudanças climáticas,


fato que, inclusive está voltando a ocorrer atualmente; depois, por causa das guerras e até
eventos esportivos visando a união entre povos. Muitos desses grupos tiveram que se hospedar
nas casas residenciais dos locais em que se dirigiam e depois começaram a surgir as primeiras
pousadas, estalagens, que serviam comida e tambem acolhiam os passantes. Esta estrutura foi
crescendo e amadurecendo na esteira da fixação e solidificação das cidades, base para o
surgimento dos futuros hotéis, que nos séculos seguintes se alastrariam por todos os países do
mundo, criando um novo e altamente produtivo setor, que é o setor de hotelaria

Portanto, principalmente ao longo das últimas décadas, as demandas por serviços de


hotelaria tem crescido exponencialmente, exigindo cada vez mais conhecimento, qualificação e
atualização constante, frente às inovações gerencias, estruturais e funcionais neste setor de
serviços. A gestão de pessoas no setor hoteleiro está inserida cada vez mais dentro deste
enfoque, do ponto de vista da estratégia de gestão e competitividade das empresas hoteleiras.
8

O desenvolvimento de hotéis no Brasil tem cada vez mais utilizado o processo de


avaliação da viabilidade econômico-financeira como elemento fundamental para otimizar custos
e direcionar os diferenciais a serem ofertados de modo a corresponder às exigências do
mercado. Esta avaliação começa pela definição do tipo de hotel que se pretende implantar e do
segmento de mercado que se quer atingir, ao estipular o perfil do público alvo, serviços a serem
oferecidos e porte do empreendimento.

E como resultado direto dos avanços da tecnologia da informação, das telecomunicações


e, sobretudo, do aumento do consumo e da integração em todos os níveis das empresas de
turismo, o setor de hospedagem vem se tornando o mais globalizado da economia, perdendo
apenas para o setor financeiros e de energia. (BELOTUR, 2005 p. 8)

Com o crescimento do setor hoteleiro, o gerenciamento de pessoas, dentro do contexto


da competitividade e da performance organizacional, também tem despertado em muitos
administradores a percepção das respectivas mudanças de paradigmas que se fazem
necessárias para aumentar a competitividade requerida. Estas melhorias tem sido percebidas
não somente no direcionamento dos investimentos do capital financeiro e ou das melhorias
tecnológicas, mas principalmente operando mudanças no modo como as empresas deste setor
se organizaram e passaram remanejar melhor seus empregados (BARRETO, 2003).

Portanto, nos últimos anos, inclusive no Brasil, muitas estratégias foram implementadas
pelas empresas hoteleiras, tais como: a descentralização de tomadas de decisões e a
valorização do trabalho em equipe, passaram a ser rotinas estratégicas para o crescimento da
qualidade da gestão do setor. E, como informa (ALBUQUERQUE, 1992, p. 19):

A partir da valorização funcional das pessoas em função do que elas agregam de valor e
não mais das funções que executam, de seus cargos, de seus papéis no processo de
trabalho ou de suas posições na estrutura organizacional, pode-se enxergar a real
dimensão das pessoas no contexto e proposta de desenvolvimento da empresa.

Apesar de Beni (2003) informar que existem inúmeras publicações referentes ao assunto,
mas se faz pouca pesquisa sobre o que tem se estudado sobre os fatores que podem contribuir
para a satisfação e a fidelização dos empregados no ambiente de trabalho dos hotéis, e
também um consenso bibliográfico sobre quais são os fatores chaves para se determinar os
níveis de motivação demandados e, conseqüentemente, um aumento de performance da
organização.
9

Com base das premissas definidas que o primeiro capítulo deste trabalho pretende
investigar e analisar as questões conceituais e históricas do Turismo e o conseqüente
surgimento da hospedagem, que sofreu grande transformação na sua estrutura logística e
funcional, e após longo período de amadurecimento geou novas sub-estruturas de serviços
inerentes ao setor , tais como as empresas de turismo e transporte e seus agentes de
incremento

No segundo capítulo desta pesquisa analisa-se os parâmetros de satisfação e da gestão


de pessoas, avaliando-se seus processos inerentes, além de traçar um breve perfil do mercado
brasileiro e a sua mão de obra.

No terceiro capítulo e última parte deste trabalho, apresentando-se descritiva sobre a


segmentação do mercado hoteleiro no Brasil, avaliando o perfil dos recrutadores e as possíveis
políticas dos departamentos de Recursos Humanos (RH) que podem ser implementadas no
setor de hotelaria no Brasil, visando nortear novas estratégias para o desenvolvimento e
implementação de um plano de gestão de pessoas a partir da perspectiva do próprio quadro
funcional.
10

CAPÍTULO I
PRIMÓRDIOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TURISMO E DO SETOR HOTELEIRO

I.1. Delimitando Turismo e Hotelaria

O Turismo é, nos dias atuais, uma atividade reconhecida mundialmente por sua
importância como fonte de desenvolvimento econômico, já que é um dos setores que gera
maior numero de empregos e tambem fonte de formação de varias cadeias produtivas já que
envolve essencialmente mão de obra de pessoas. Porém, segundo a atividade turística deve,
também, ser analisada através dos enfoques social, cultural, ambiental, humano e, no de suas
inter-relações. (COOPER, 2001)

Beni, tambem define o conceito de Turismo como algo que “deve ser considerado um sistema
aberto que, conforme definido na estrutura de sistemas, permite a identificação de suas
características básicas, que se tornam elementos do sistema”. (1998, p.43)

As mais relevantes características do conceito de Turismo são: a impossibilidade de ser


estocada, os recursos são imóveis, e a dependência da concorrência de mercado e do
interesse do cliente. (Tanke, 2004)

Barreto (2003), também informa que a demanda turística visa satisfazer uma
necessidade espiritual, cultural, sociológica e de lazer, sendo uma das forças que compõem o
mercado turístico.
A demanda turística apresenta características próprias que são: a elasticidade grau
de sensibilidade às mudanças na estrutura de preço ou nas diversas condições
econômicas do mercado; a sazonalidade desequilíbrio ou oscilação na utilização
de serviços turísticos e a sensibilidade com relação aos aspectos políticos,
econômicos e climatológicos. (BARRETO, 2003, p. 27)

Portanto, analisando-se a estrutura conceitual do turismo, pode-se dividir e em “oferta e


demanda turísticas”, conforme se pode constatar o quadro 1, fornecido por Beni (1998, p. 42).
A oferta turística engloba tudo o que um núcleo receptor tem a oferecer.
11

Beni (1998) tambem relata que, conforme se visualiza no quadro 1:

O mercado turístico é composto pela infra-estrutura de acesso que permite o


deslocamento do turista; pela infra-estrutura básica urbana, também utilizada pela
população local e pela super-estrutura, como os teatros, cinemas, centro de convenções
e outros formadores do produto turístico. Portanto, o produto turístico é o conjunto de
elementos materiais e imateriais postos à disposição do consumidor com o objetivo de
satisfazê-lo. (p. 43)

Delimitando o conceito de Hotelaria, Mascarenhas (2004) define que os hoteleiros, são


os proprietários de empresas hoteleiras, ou seja, os gerentes e os administradores de hotéis.

Para Fernandes & Coelho (2002) a hotelaria é uma área do turismo bastante diversificada,
já que aglutina atividades e serviços de alojamento, alimentação e bebidas, animação e lazer,
relações públicas, comercial e marketing, administrativa e financeira, entre várias outras,
delimitando ainda mais a visão detalhada dos tipos de estabelecimentos hoteleiros, além de
12

unidades com alojamentos, organizações funcionais de grandes, médios e pequenos hotéis e


unidades de alojamento de turismo em espaço rural, responsabilidades, tarefas e
procedimentos de cada departamento funcional.

Janeiro (1991, p.37), define hotel como um estabelecimento que deverá fornecer um bom
serviço de alojamento, com refeições, bar, tratamento de roupas, informações turísticas de
caráter geral. Já Torre (1989, p.13), tambem define hotel como uma instituição de caráter
público “que oferece ao viajante, alojamento, alimentos e bebidas, assim como entretenimento”.

Soler (1985, p.9) traz em seu trabalho o conceito de empresas hoteleiras, que são
organizações que operam de modo profissional e habitual, mediante o estabelecimento de um
preço, e proporcionam habitação às pessoas, com ou sem serviços de caráter complementar.
Já, castelli (1987, p.11) estabelece que um hotel, é uma empresa prestadora de serviços e
diferencia-se completamente de outras empresas do tipo industrial ou comercial. Para
CASTELLI (1991, p.35) o hotel geralmente oferece aos hóspedes, uma quantidade de serviços
além de acomodação.

I.2. Evolução histórica do Turismo e da Hotelaria no Brasil

A partir do século XX o turismo passou por uma grande evolução, principalmente depois
da Segunda Guerra Mundial quando, entre outros, o sentido de liberdade, a curiosidade pelos
cenários da guerra e os avanços tecnológicos contribuíram para o aumento do número de
deslocamentos com finalidade turística. Na década de 1950 começa a ser desenvolvido o que
de nominamos “turismo de massa”, quando grandes fluxos de pessoas se deslocam a
determinados locais turísticos, normalmente regiões litorâneas ou locais “da moda”. Essa
modalidade, por não ser orientada e planejada, é uma das responsáveis pela degradação dos
ambientes naturais culturais e históricos.

Segundo Cruz, o turismo brasileiro começa sua fase de amadurecimento através de


iniciativas do governo federal, quando, na década de 30 é criado o primeiro órgão de
administração pública federal. E Cruz relata que “trata-se da divisão de turismo do então
Departamento de Imprensa e Propaganda (...) que tinha como principal atribuição
„superintender, organizar e fiscalizar os serviços de turismo interno e externo‟ (Decreto-lei 1.915
de 27 de dezembro de 1939)” (2001, p. 44).
13

Cruz (2001) informa também que a regularização estatal propõe, também, uma Política
Nacional de Turismo que tem seu registro oficial com a Constituição Jurídica em 1958 (Decreto
n° 44.868) criando a COMBRATUR __ Comissão Brasileira de Turismo. Seu regimento,
aprovado no início da década de 1960, traz, de forma clara, a finalidade da COMBRATUR: “(...)
coordenar, planejar e supervisionar a execução da Política Nacional de Turismo, com o objetivo
de facilitar o crescente aproveitamento das possibilidades do país, no que respeita ao turismo
interno e internacional”. (CRUZ, 2001 p.42)

Suas funções eram, ainda, de promoção e estímulo, por todos os meios ao seu alcance,
dos planos e equipamentos turísticos, em especial ao que se referia à construção e
remodelação de hotéis; criação de serviços e instalações que ampliassem e
complementassem as zonas turísticas e, a realização, com a colaboração de Estados e
Municípios, do inventário das áreas de interesse existentes no País, a fim de ser
levantado o patrimônio natural, com a finalidade de protegê-lo. (Cruz, 2001 p.44)

Considerando o registro histórico pesquisado por a época mais abundante da hotelaria


no Brasil, conforme nos relata TRIGO (2003), foi a década de 70. Esta época foi marcada pela
construção de hotéis em todo país, havendo um período de grande crescimento em função da
criação da EMBRATUR1, que juntamente ao FINAME (Financiamento de Máquinas e
Equipamentos) e outros órgãos públicos disponibilizaram financiamento de longo prazo e
receberam incentivos fiscais (SUDAM – Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia;
SUDENE – Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste).pois nela se aumentou a oferta
de linhas de crédito para projetos de turismo, por meio das quais as maiores empresas
hoteleiras nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma
época muitas empresas internacionais também se instalaram no país, introduzindo novos
padrões de serviços e preços (Beni, 2003)

No Site da ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis2 (2007), pode-se tomar


conhecimento de que, em meados dos anos 80, houve uma sensível retração da hotelaria de
luxo no Brasil para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiram nesta
lacuna de mercado como um negócio novo, mais seguro e viável, segundo informa
Mascarenhas (2004). Os efeitos danosos desta desenfreada expansão seriam sentidos, porém,
apenas a partir dos anos 90. A super oferta (principalmente em São Paulo e Belo Horizonte)

1
Segundo o site do Ministério do Turismo, a Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, por ser o órgão máximo do
turismo brasileiro, foi criada através do decreto-lei n.º 55 de 18 de novembro de 1966. "Define a política nacional de
turismo, cria o Conselho Nacional de Turismo e a Empresa Brasileira de Turismo e dá outras providências".
http://www.turismo.gov.br/turismo/home.html. Acessado em 08/03/2010
2
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 2 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
14

começou a gerar a concorrência bastante predatória, o que gerou uma desestabilização do


setor, (ABIH, 2007).

Mascarenhas (2004) segue informando que as fontes de capital internas, a indústria


hoteleira brasileira no final da década de 1990 recebeu especial atenção do capital externo, que
começou a investir em hotéis no país, primeiramente através da implantação de cadeias
hoteleiras próprias e posteriormente, comprando redes brasileiras e incorporando. Na virada do
século, assinalou-se o fechamento de muitos dos hotéis tradicionais, exceto os que passaram
por um processo de reforma e a inauguração de hotéis modernos. (ABIH, 2007).

A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis3 (2007), informa ainda que, a partir
de 1994, com a estabilização da moeda brasileira, os médios e pequenos investidores
passaram a perceber o mercado hoteleiro como fonte de negócios. Priorizaram os flats ou
apart-hotéis destinados à moradias permanentes ou temporárias, com ou sem serviços de
hotelaria e cujos números começaram a crescer na década de 80, também receberam boa
parte dos investimentos (Campos, 2005) E (Barreto, 2003; Trigo, 2002, 2003).

A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis4 (2007), relata que no anos 80, os
Flats, por não pagarem os mesmos impostos que os hotéis, começaram a se solidificar, pois
trabalhavam com taxas de manutenção bem baixas do que as exigidas pelos mercados,
enquanto a hotelaria tradicional mantinha seu produto na mesma qualidade e preço das
grandes redes hoteleiras.

I.3. A formação do Setor de Hotelaria no Brasil

Segundo Reis (2006), nos últimos anos, com os resultados dos avanços da tecnologia da
informação, das telecomunicações, do aumento do consumo e da integração das empresas de
turismo em todos os níveis, o setor de hospedagem tornou-se o mais globalizado da economia,
perdendo apenas para o financeiro e energia.

O turismo no Brasil levou muitos anos para se estruturar pois, a princípio, não havia
nenhum interesse em se conhecer o País e sim, em se desbravá-lo. Mascarenhas (2004), por
exemplo, relata que no início do século XVII o aparecimento do primeiro hotel oficial de São
Paulo, seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que montava sua
3
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 3 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
4
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 4 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
15

estalagem e talvez o primeiro restaurante da gastronômica cidade de São Paulo, que anunciava
entre outras coisas, carne, bijou e farinha.

Conforme informa Cruz (2001), historicamente, o turismo brasileiro sempre apresentou


características de um Estado intervencionista. Mas falando da participação das empresas
privadas, ou os seus agentes, do ponto de vista da qualidade, o país começou com uma política
de turismo controlando, sobretudo, as ações de agências de viagens e empresas hoteleiras. O
Decreto-lei 406 de 4 de maio de 1938 já dispunha sobre a venda de passagens aéreas,
rodoviárias e marítimas. (Cruz, p. 43). Em função da necessidade de padronizar e regularizar
as empresas/agentes ligadas ao turismo, o referido decreto tinha como finalidade orientar
investidores; construir instrumento da política de incentivos às atividades turísticas e resumir,
sistematizar e codificar padrões para a hotelaria. Este mesmo decreto tambem previa também,
uma ação coordenadora de um organismo público destinado ao desenvolvimento do setor
turístico, tendo levado à aprovação o regulamento geral para classificação dos meios de
hospedagem.

Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT)5 mostram que essa atividade faturou
US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto
(PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano
com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.

Cerca de 10% da população economicamente ativa no mundo trabalha em atividades


ligadas ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhões (6,1%) de pessoas (Fernandes,
Coelho, 2002). Sua importância econômica reside na capacidade de geração tanto de emprego
quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se aí os da
hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos em
parques temáticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (Campos;
Gonçalves, 1998, P. 24).

Segundo Campos (2005), foi mesurado pela ABIH - Associação Brasileira da Indústria de
Hotéis6 (2007), que, até 2008, o parque hoteleiro brasileiro possuia aproximadamente 25 mil
formas de hospedagem e, dentro deste universo, são 18 mil são hotéis e pousadas (isto é, 70%
são empreendimentos de pequeno porte). O setor hoteleiro, segundo a ABIH (2007), tambem

5
http://www.unwto.org/index.php . Acesso em 05/03/2010
6
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 6 http://www.abih.com.br/. Acesso em 03/03/2010
16

investe cerca de 8% a 12% em tecnologia. Muitos empreendimentos devem receber recursos


da ordem de US$ 5 bilhões nos próximos anos destinado à modernização.

Considera-se ainda que, segundo Campos (2005), que a hotelaria nacional movimenta
cerca de US$ 8 bilhões ao ano. Esse setor possui um patrimônio de R$ 78,7 bilhões, gasta em
média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra, segundo a ABIH (2007), e mais de R$ 30
milhões com Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Historicamente,
de acordo com a ABIH Nacional, os hotéis investem cerca de US$ 50 milhões por ano somente
para manter o que já existe.

Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou
US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto
(PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano
com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.

Cerca de 10% da população economicamente ativa no mundo trabalha em atividades


ligadas ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhões (6,1%) de pessoas (Fernandes,
Coelho; 2002). Sua importância econômica reside na capacidade de geração tanto de emprego
quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se aí os da
hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos em
parques temáticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (Campos;
Gonçalves, 1998, p. 24).

I.4. Analisando os Diferentes Tipos de Turismo

A tipologia hoteleira no Brasil, baseada no atendimento de hóspedes em curtos períodos


de permanência, passa por processos de transformação de usos em função de duas questões
principais: necessidade de dispor variações de ganho devido a sazonalidade e viabilizar os altos
custos de implantação de empreendimentos hoteleiros.

Destes processos surgem tipologias alternativas como os hotéis residenciais, que são
meios de hospedagem para maior tempo de permanência, caracterizados pelo aumento da
unidade de habitação, principalmente pelo acréscimo de área adequada ao preparo de
refeições leves, e na possibilidade de redução dos setores sociais e de serviço do hotel, de
confluência de uso turístico-residencial e, conseqüentemente, de usuários: hóspede diarista
17

(turista efêmero) e hóspede condômino (maior tempo de permanência). Os hotéis residenciais


apresentam três formas de configuração espacial: apart-hotel ou flat service, hotel suíte e hotel
condominial. A presente pesquisa busca caracterizar a identidade tipológica deste tipo de
equipamento.

Segundo Dias (2005), são os seguintes os tipos de turismo no Brasil:

a) Turismo interno (ou doméstico): São aquelas realizadas dentro do seu próprio país; ex: férias
de fim de semana em uma praia;

b) Turismo receptivo: Movimento turístico orientado às coisas do país, mas visto por pessoas de
fora; ex: praias do nordeste vista pelos europeus;

c) Turismo emissor (ou emissivo): Movimento turístico orientado às coisas fora do país; ex:
Disney;

d) Turismo interior: Combina o turismo doméstico com o turismo receptivo; ex: visita a Nova
Trento (Santuário de Madre Paulina)

e) Turismo nacional: é a soma do turismo doméstico com o turismo emissor; ex: Oiapoque ao
Chuí de motocicleta;

f) Turismo internacional: é o movimento de visitantes entre os diferentes países.

Existe uma gama de outros conceitos que servem para demonstrar que tanto em
movimento de ida para o interior quanto para o exterior do país, constata-se que há todo tipo de
turista, sendo estes nacionais ou estrangeiros, e que estão dispostos a visualizar as belezas
das cidades, sejam estas culturais, gastronômicos, naturais ou arquitetônicos. “Cada qual tem
sua colocação no mercado de turismo”. GOMES (1987)

Outros autores citam mais outros tipos de turismo, referindo-se ao objetivo e


características do conceito,, como é o caso de Beltrão (2001), que seleciona outras formas de
turismo, ressaltando que existem outras, de menor expressão, não relacionadas em sua
classificação, conforme a Tabela 1

Tabela 1 – Tipos de Turismo


18
19

CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNCIONAIS NO SETOR HOTELEIRO

II.1. A Segmentação de mercado Hoteleiro Brasileiro

A concorrência no mercado turístico exige especialização, para que os produtos e


serviços sejam mais bem aproveitados pela empresa e pelos clientes.
Conforme Trigo (2005, p. 285) “[…] para essa demanda fracionada, o ideal seria ter uma oferta
adequada para atender as necessidades e os gostos desses nichos detectados pelo mercado”.

Entre as formas de segmentação encontram-se os agrupamentos por características


comuns aos consumidores, tais como faixa-etária, estágio do ciclo de vida familiar, condição
física, entre outras características.

A partir da premissa da segmentação do mercado, observa-se que o maior conhecimento


sobre as necessidades dos clientes faz com que haja maior probabilidade de acertar no tipo de
pacote e, conseqüentemente, maior satisfação em realização e preço.

Esta segmentação se dará com a percepção dos interesses dos clientes, seja por faixa
etária, gênero ou necessidade. Facilita a especialização do marketing, dos produtos turísticos e
dos sistemas que o agregam.

Existem clientes específicos e freqüentes para cada segmento, bastando adequar os


produtos ao mercado visado. A decisão de segmentar não resulta de um planejamento
estratégico retirando-se de um mercado geral para atuar em um nicho mais reduzido, entretanto
tornando-se mais especializado e com melhor qualidade.

A relação cliente x organização deve atender as regulamentações de mercado oferta x


demanda, obtendo subsídios para manutenção deste segmento. Cada segmento possui
características peculiares, no caso em questão cabe analisar mais profundamente o turismo
educativo ou didático, alvo deste estudo.

II.2. A Motivação das Pessoas

No mundo globalizado, as organizações procuram intensamente por soluções e métodos


modernos de estruturação visando acompanhar as constantes mudanças exigidas pelo mercado.
21

satisfazem suas necessidades, onde o premio, ou motivação, pode ser o reconhecimento


por seus serviços prestados, uma gratificação generosa, podendo até receber subsídios
para fazer cursos para melhorar sua capacitação profissional, sendo que este ultimo fator
de motivação, alem de ser um incentivo para o enriquecimento do funcionário será
vantajoso para a empresa pois provavelmente o colaborador em potencial ira empregar
tudo o que aprendeu dentro da própria organização, potencializando a reciprocidade.
CHIAVENATO (2002, p.115).

II.3. Parâmetros Direcionadores de Satisfação no Ambiente de Trabalho

Uma das referências clássicas encontradas em literatura no que se refere ao estudo


teórico da satisfação no emprego é encontrada em Locke (1976) apud Sierpe (1999). Locke
(1976) declara que a satisfação no emprego resulta de uma avaliação do emprego sobre como
atingir (ou permitir que se atinja) importantes valores no ambiente de trabalho, de tal forma que
esta situação seja congruente com (ou ajude) a preencher as necessidades básicas individuais.

Ainda mencionando Locke (1976), estas necessidades são consideradas como sendo de
dois tipos interdependentes: necessidades físicas ou corporais e necessidades psicológicas. O
autor, ibid, também declara que os valores mais importantes ou condições que conduzem à
satisfação no emprego são (1) trabalho mentalmente desafiador no qual o indivíduo pode
competir com sucesso, (2) interesse pessoal no trabalho por si só, (3) trabalho que não seja
muito cansativo fisicamente, (4) recompensas por performance, que sejam justas e alinhadas
com as aspirações pessoais dos indivíduos, (5) condições de trabalho que sejam compatíveis
com as necessidades físicas do indivíduo e que facilite a realização de seus objetivos e metas,
(6) auto-estima por parte do empregado, (7) a presença de agentes no local de trabalho que
ajudem os empregados a obterem valores tais como trabalho interessante, pagamento e
promoções, cujos valores básicos são similares a si próprio, e que minimize os conflitos e
ambigüidades.

Locke (1976) também aborda sobre uma importante distinção entre o conceito de
satisfação no emprego e o conceito de disposição de ânimo (“morale”), em que a disposição de
ânimo é orientada em direção à ações futuras, enquanto que satisfação é orientada para a
situação presente ou passada. Na visão de Lock (1976), a disposição de ânimo se refere à
atitudes de grupos, ao passo que satisfação é observada a partir de uma avaliação do
indivíduo.

Os dez fatores propostos por Kovach (1986) foram diversas vezes utilizados por outros
pesquisadores no setor de hotelaria, para investigar a motivação dos empregados. Por
exemplo, Charles & Marshall (1992) utilizaram o modelo proposto por Kovach para investigar os
22

fatores que motivavam os empregados de sete hotéis no Caribe. Os autores encontraram que,
na visão dos empregados, (1) bons salários e (2) boas condições de trabalho são fatores
prioritários para manter os empregados motivados. Simons & Enz (1995) conduziram um estudo
com 278 empregados de hotéis de 12 diferentes hotéis localizados nos Estados Unidos e
Canadá. O estudo encontrou que aqueles trabalhadores do setor de hotelaria consideraram que
(1) bons salários, (2) garantia de emprego e (3) oportunidades de promoção e desenvolvimento
eram os três principais fatores relacionados à motivação no ambiente de trabalho. Contudo, o
estudo também revelou que empregados de diferentes departamentos podem ser motivados
por diferentes fatores.

Cabrera et al. (2003) afirmam que a participação dos empregados pode ocorrer a partir
de diversas práticas gerenciais, como por exemplo, gerenciamento participativo, envolvimento
dos empregados em programas, fortalecimento (empowerment) e democracia no ambiente de
trabalho. Cada uma dessas práticas tenta, de alguma forma, envolver os empregados na
divisão de informação e tomada de decisões. Segundo os autores, “participação” pode ser
direta ou indireta. A participação direta envolve os empregados eles mesmos, ao passo que a
indireta ocorre através de representações de grupos de empregados tais como conselhos de
trabalho ou uniões de negócios. Os autores investigaram os fatores determinantes da
participação de empregados em diversas organizações, em dez países europeus: Dinamarca,
França, Alemanha, Irlanda, Itália, Holanda, Portugal, Espanha, Suécia e Reino Unido.

O número mostrado de organizações por país foi baseado no tamanho da população,


número de empregados no setor de produção e serviços e tamanho organizacional
médio. 32.582 questionários foram enviados para os gerentes gerais de diversas
companhias, em junho de 1996, com um montante de retorno de 5.786, gerando então
uma taxa de resposta de 17,8%. CABRERA et al. (2003)

Resultados indicaram uma alta relação significativa e positiva entre competição e


envolvimento de empregados. Segundo Fischer In: Dutra (2001), esse padrão de resposta está
de acordo com o pensamento de diversos pesquisadores da área, baseados na visão de que
um ambiente mais competitivo é uma das principais causas no aumento de práticas de
gerenciamento participativo.
Os fatores que mostraram ter um mais forte impacto nos níveis gerais de envolvimento de
empregados foram: competição, busca de uma estratégica de diferenciação baseada na
qualidade e estratégias de liderança. Todas essas, exceto o fator “busca de estratégia de
liderança”, afetaram positivamente a participação dos empregados. (Ibid, 2001, p 71)
23

II.4. Os Processos Primordiais da Gestão de Pessoas

Dentro dessas premissas Eboli (2001), propõe as seguintes premissas para as


empresas, visando o desenvolvimento de um mapeamento dos respectivos processos-chave e
suas interdependências que interfiram diretamente nas relações com a criação de políticas de
valores motivacionais. Abaixo listamos e analisamos alguns destes processos:

- Estabelecer metas e indicadores de desempenho destas metas, onde os colaboradores


são avaliados e tambem remunerados dentro dos preceitos de seu potencial e tambem dos
resultados de sua eficácia, solidificando a interação com a organização. e realinhando os
processos produtivos com cada vez mais qualidade

- Estabelecer níveis de medições de desempenho na empresa visando guiar o planejamento


e avaliar o processo geral, já que os funcionários devem entender e envolver-se com o
imperativo de melhoria, o que exige educação e liderança comunicativas.

- Implantar políticas de desafios e estímulos diversos para a equipe, que deve estar
sempre alinhada com suas lideranças, gerências e sistemas operacionais, de modo a permitir a
motivação, oportunidades e os meios.

- Incentivar a delegação de autoridades e tambem delimitar responsabilidades de forma


clara: os colaboradores devem assumir responsabilidades em relação a seu setor logo no início
para terem uma noção mais ampla da interação da empresa no conjunto. Tambem devem
receber a oportunidade de exercer uma certa autoridade sob outro grupo, visando o incentivo
da criação de novas lideranças.

- Manter um canal de comunicação claro com a equipe procurando eliminar os ruídos e


melhorando os canais de comunicação alem de identificar os sistemas para mante-los
permanentemente em aberto com sua equipe
24

CAPÍTULO III

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO

III.1. O Mercado Hoteleiro e a Qualidade Funcional dos Funcionários de Hotéis

“Com o quadro econômico favorável, as redes de hotéis, os complexos turísticos e as


instituições especializadas em administração de alimentos e bebidas tiveram de intensificar as
práticas de desenvolvimento e capacitação de pessoal para cargos operacionais e gerenciais.”
(WOOD,1995)

Tomasia (2000, p. 12), relata que, para se manter competitiva e sobreviver, a indústria
hoteleira necessita, além de um conjunto de funcionários bem treinados, também de gerentes
estratégicos e intermediários adequadamente preparados, porque, ainda que nela exista uma
área de Recursos Humanos (RH) estruturada e ativa, são estes, em última instância, que terão
de identificar a necessidade de contratar, selecionar pessoas e desenvolver competências
específicas que promovam a diferenciação dos concorrentes.

Há uma correlação direta entre qualidade em serviços e em GP, mesmo porque serviços
“são pacotes de atributos que [assim como produtos] também podem levar à satisfação, embora
tenham sido descritos como „promessas de satisfação‟ devido às suas características únicas”
(WALKER, 2002, p. 5).

Especificamente no setor hoteleiro, a qualidade do serviço prestado e a GP estão


profundamente imbricadas, visto que a maior parte dos trabalhadores (empregados ou
terceirizados) tem contato direto com o cliente final – quem se hospeda. “Então, ao objetivar
“encantar” o cliente externo, as ações de RH, bem como as de marketing, deveriam contemplar
também os clientes internos, visando a assegurar a qualidade desse serviço” (CASTELLI,
2005).

III.2. A Maturidade da Gestão de Pessoas na Hotelaria Brasileira

No Brasil, até 1945, segundo Dutra ( 2002), as atividades de GP limitavam-se ao


atendimento das exigências legais. Durante a Segunda República (1945 a 1964), teve início
uma gestão profissionalizada e extremamente impregnada pelo referencial taylorista, que foi
25

reforçada, nos anos 70, devido à maior preocupação com a atração e retenção de pessoas. O
subsistema de GP mais valorizado no período era o de cargos e salários, encarregado das
negociações em torno das questões legais e de remuneração.

Dutra (2002), menciona ainda que o subsistema de treinamento e desenvolvimento


tratava da entrega de cursos ao público interno por força de demandas concretas, oferecendo
programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando
necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático. Os subsistemas de recrutamento e
seleção e de avaliação de desempenho identificavam os profissionais com as características
requeridas pela empresa, adaptáveis ao processo de trabalho e à cultura organizacional, e
garantiam mecanismos de controle dos comportamentos desejáveis e indesejáveis. A ação
resumia-se na máxima: “a pessoa certa, no lugar certo”.

Contudo, Silva Filho (1994) informa que, no novo ambiente empresarial, caracterizado por
profundas mudanças e pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis, alterou o perfil de
gestores e de funcionários que as empresas demandavam encontrar. “No anos 80, as
empresas iniciaram um processo de reestruturação da área, enxugaram seus quadros e
introduziram a atividade de consultoria interna”. (RODRIGUEZ & LOUREIRO, 2005, p. 64)

A idéia era tornar os gestores menos dependentes da área de RH, fazendo com que eles
próprios assumissem a responsabilidade pela gestão do seu pessoal, e simultaneamente
desenvolver no profissional especializado o perfil multifuncional, ou seja, ao contrário de um
conjunto de profissionais para cada subsistema, ter um profissional responsável pelos diversos
subsistemas de GP mais próximo dos setores operacionais, que se tornavam seus clientes
internos. Durante os anos 1990, surgiram novos focos de ação. (Dutra, 2002),

Já Silva Filho, 1994, informa que com o predomínio de altas tecnologias de produção e
informação, a educação e a formação profissional ganharam destaque entre os empresários,
que passaram a reconhecer a necessidade de os empregados saberem ler, interpretar a
realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos
abstratos, trabalhar em grupos e entender e utilizar novas tecnologias.

A Gestão de Pessoas liga-se intimamente aos contextos econômico e sócio-histórico em


que está inserida, e os muitos critérios para sua classificação caracterizam as várias fases
pelas quais passou, numa tentativa de normalizar, ou pelo menos delimitar, papéis e funções,
26

podendo servir, inclusive, como base filosófica e administrativa para a Administração de


Recursos Humanos (ARH). (Dutra, 2002),

Entretanto, as classificações coincidem ao estabelecer os anos 1970 como um marco


divisor entre um modelo de administração tradicional taylorista-fordista e a emergência de um
enfoque estratégico ou competitivo. Davel e Vergara (2001), por exemplo, classificam a ARH
em três abordagens dominantes: funcionalista, estratégica e política. A funcionalista sintetiza
técnicas, procedimentos e ferramentas e intervém nas tarefas de seleção, treinamento,
remuneração, desempenho, planejamento e manutenção de relações de trabalho. Seu objetivo
é aumentar a produtividade, favorecendo a vantagem competitiva. “A abordagem estratégica
surgiu no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, pela influência das forças do ambiente e
do acirramento da competição nacional e internacional.” (DUTRA, 2002),

Assim, a ARH passou a integrar as políticas de pessoal com o planejamento estratégico


da empresa; a responsabilidade pelo gerenciamento de pessoas deslocou-se dos gerentes de
RH para os gerentes de linha; as relações com empregados mudaram de coletivas para
individuais; e chefes e supervisores começaram a atuar como facilitadores e coaches, exaltando
o comprometimento e a iniciativa pessoal. A terceira abordagem, a política, considera as
dimensões políticas entre os indivíduos e a organização, cabendo à ARH o papel de arbitrar
ética e racionalmente essa interface, contribuindo para a integração dos nela envolvidos.
(DUTRA, 2002),

Outra nominação importante é a proposta por Fischer (1998). Ele situa a ARH,
primeiramente, num enfoque puramente burocrático e legalista (era do Departamento de
Pessoal); na fase seguinte, ela sofreu forte influência da psicologia (era da Gestão do
Comportamento Humano); nos anos 80, vivenciou a etapa estratégica, que preconizava a idéia
de vincular a GP à estratégia organizacional; e, a partir dos anos 1990, passou a ser propulsora
da vantagem competitiva. Para Fischer (1998), Atuando como vantagem competitiva, a GP tem
o papel de transmitir as estratégias às pessoas, que são transformadas em agentes de
competitividade. Para tanto, deve ser estabelecido um novo contrato psicológico entre as
partes, no qual o valor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da
organização, e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal, o principal anseio das
pessoas.
27

Para Bergamini (1999) percebe-se basicamente nessas classificações uma evolução de


funções que amplia os papéis e as atividades da ARH – o que paradoxalmente coincide com o
“enxugamento” dos departamentos responsáveis por ela. Suas ações clássicas e básicas
permanecem (recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários), mas
adquirem nova dimensão, agregando atividades advindas dos novos papéis – comunicador,
selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder,
negociador, gestor e coach – que lhe são atribuídos, através de atividades de relação com
empregados, estabelecimento de alianças e parcerias internas, compensação, controle,
agregação, monitoração, desenvolvimento pessoal, pesquisa de mercado, informações
gerenciais e identificação de necessidades.

Em Bergamini (1999) constata-se que na contemporaneidade organizacional, entretanto,


já não é possível falar de incremento de produtividade e melhoria de qualidade em serviços,
desassociando-os de aspectos estritamente vinculados às pessoas na empresa, tais como
atração e captação de talentos, desenvolvimento de competências, remuneração estratégica e
gestão do conhecimento.

Contudo, em tal panorama, Almeida, (2004) questiona: O que constitui a modernização


ou o tradicionalismo em Gestão de Pessoas? Que há uma distinção parece ser notório; porém,
quais são os indicadores capazes de demarcar essa dicotomia? Sem estender a discussão dos
conceitos do que vêm a ser tradicionalismo e modernidade em GP, é possível lançar mão de
parâmetros mais precisos que rompam os antigos paradigmas e discutam o objeto da pesquisa
em pauta, principalmente no tocante à captação e seleção de pessoas (Tabela 2).

Tabela 2 - Análise comparativa entre os paradigmas tradicional e moderno de captação e seleção

Fonte: ALMEIDA, 2004.


28

Mesmo que se considere que o objetivo primeiro das funções captar e selecionar
continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, o atual momento da
sociedade e da economia confere contornos diferentes a essas práticas, os quais são
enumerados por Almeida (2004): uma maior exigência quanto aos perfis profissionais; foco,
para além do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado à cultura
e às estratégias; caracterização como funções essenciais para o negócio e ações contínuas
dirigidas tanto ao público interno como ao externo; investimentos na geração de banco de
talentos; estratégias diferenciadas em função do tipo de contratação e da natureza das
atividades; foco em competências; respaldo em técnicas dinâmicas, qualitativas e abertas,
dirigidas à mobilização da subjetividade; automação dos processos; e atuação, em parceria, de
gerentes de linha e de Gestão de Pessoas.

III.3. Processos Funcionais do Setor de Hotelaria e as Políticas de RH


Muitos administradores já estão em consenso que as atividades eficientes das pessoas,
de suas atividades e a conseqüente eficácia das organizações resultam da adoção de
metodologias e procedimentos mais direcionados a gestão de pessoas, torna-se necessário o
estabelecimento de uma política de RH·que forneça parâmetros e direcione as ações
gerenciais, administrativas e dos colaboradores no sentido de evitar um funcionamento
inadequado da organização, com o intuito de assegurar sua competitividade (Uehara & Serra,
2004).

Sob esse enfoque, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007) observam que uma deficiência
que pode ser encontrada num estabelecimento hoteleiro pode traduzir a ausência de uma
política de RH formalmente estabelecida. No entanto, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007)
tambem constataram que, quase sempre há uma rotina de trabalho que traduz a existência de
condições mínimas em relação ao conceito de gerenciamento de pessoas. No caso, as
respectivas gerências aplicam tipos de desenvolvimento funcional dos chamados “processos de
gestão de pessoas” que são conduzidos de modo muito teórico, com base apenas na
experiência pessoal dos respectivos proprietários, alem de cumprirem minimamente a
legislação trabalhista vigente.

Já PASSOS (2006) através de um estudo de caso, “aborda a realidade organizacional de


um hotel de pequeno porte, examinando a realização dos processos inerentes ao
gerenciamento dos recursos humanos no estabelecimento.” Procurou observar localmente as
29

atividades, nos níveis intermediário e operacional do hotel pesquisado e sugeriu o seguinte


plano de gerenciamento de pessoas.

III.3.1. Agregar as pessoas

No caso de não haver um plano de recrutamento e seleção mais padrão,. Deve-se


estabelecer um planejamento usando direcionamento de competências, visando evitar
contratações com meras indicações de funcionários mais antigos. Utilizar uma técnica de
entrevistas de seleção mais-estruturada com o objetivo de se averiguar as habilidades dos
candidatos frente ao cargo a ser desempenhado.

III.3.2. Direcionar as Funções

Evitar buscar quadros de pessoas baseados apenas em:


(a) de acordo com a necessidade e os tipos de serviços oferecidos pelo estabelecimento,
quando da iniciativa da sua criação e abertura na comunidade local.; (b) Mera
comparação de realidades semelhantes em outros estabelecimentos; (c) Planejar e
projetar cargos conforme apenas o conhecimento empírico do proprietário em relação ao
segmento hoteleiro; (d) Não fazer análise e a descrição dos cargos. PASSOS (2006)

III.3.3. Implantar Políticas de Recompensas

Passos (2006), continua relatando que geralmente os hotéis, principalmente os pequenos


e médios, pagam meramente salários mensais e os funcionários recebem remuneração apenas
o piso salarial da categoria, sem qualquer adicional de produtividade. Passos (2006) tambem
informa que tampouco os funcionários tem direito a refeições, nem local adequado para o
consumo destas, gerando diversos transtornos para os mesmos. Também constata a ausência
da oferta de planos de saúde ou odontológicos, não havendo também nenhuma atividade de
lazer.

Para Passos (2006), a conseqüência natural é a insatisfação dos funcionários com a


questão salarial, apontando a mesma como um dos fatores de desmotivação no cotidiano,
comprometendo com a produtividade do estabelecimento. Passos (2006) informa que muitos
destes quadros se sujeitam a estas condições em hotéis menores para, na realidade
conseguirem uma colocação melhor em instituições maiores, mesmo não tendo ainda o mesmo
nível de experiência, ou mesmo, qualificação.
30

III.3.4. Analisando o Processo de Desenvolvimento dos Setores de um Hotel

Passos (2006) relata que na maior parte dos pequenos hotéis pesquisados Não existe
nenhum tipo de treinamento formal disponibilizado para os funcionários, como também não
existem normas e procedimentos escritos para a execução dos trabalhos. Dentro desse
contexto, “quando admitidos, os funcionários novatos são apenas orientados pelos mais
antigos, através de um processo de treinamento informal, no qual assimilam a cultura da
organização e aprendem com base nos erros e acertos cometidos”(Ibid). PASSOS (2006), que
também afirmou:

Apesar do requisito de experiência anterior na função para a contratação, as entrevistas


revelaram que 50% do atual quadro funcional não possuía experiência anterior na
hotelaria, predispondo a ocorrência de erros funcionais, como no caso do setor de
recepção, originando perdas patrimoniais.

III.3.5. Incentivar a Comunicação entre os Setores Funcionais

Passos (2006) segue analisando a questão das comunicações internas e externas no


âmbito da empresa onde deve-se evitar a relação de informalidade, onde a maioria das ordens
emitidas para a execução das atividades são transmitidas verbalmente. A empresa deve
estabelecer normas de comunicação através de memorandos ou formulários de controle, para
requisições e ou serviços em geral.

Outra estruturação é a criação de códigos de ética e conduta para das parâmetros de


possíveis sanções, que devem ser formalizadas, através de uma código disciplinar.

III.3.6. Gerindo a Manutenção dos Ambientes Funcionais

O estabelecimento deve implantar um plano de gerenciamento de resíduos, e estar com


os programas PPRA7 e o PCMSO8, em consonância com a legislação vigente, manter os
ambientes de trabalho em perfeito estado de conservação, sem mobiliário perigoso e ou
desgastado ou necessitando de reparos. Fleury & Ficher (1992).

7
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Estabelecido pela Norma Regulamentadora (NR-9) da
CLT- Consolidação das Leis Trabalhistas, sendo a sua redação inicial dada pela Portaria nº 25, de 29 de dezembro
de 1994, da Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho
8
PCMSO- NR 7 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL- Secretaria de Segurança e
Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho
31

III.3.7. O Monitoramento dos Processos

Os processos de controle e monitoração tem sido muito importante para determinar a


gestão de pessoas, segundo Kovach(1086). Já Fleury & Ficher (1992) mencionam sobre a
necessidade de se criar um banco de dados e de um sistema de informações gerenciais,
através de um plano direcionado e norteado com base nas competências. Na vivencia de
Passos (2006), a maior parte dos hotéis pesquisados, mantém suas informações funcionais
meramente nas fichas de admissão, que geralmente ficam em poder do setor pessoal que
quase sempre é terceirizado. Passos (2006) informa que todas as informações são obtidas por
meio da convivência diária e história pessoal de cada colaborador.
32

CONCLUSÔES

Atualmente as empresas do setor de hotelaria estão diversificando cada vez maus seus
bens e serviços para não ficarem mais à mercê de um único mercado. Com estas iniciativas
podem proporcionar oportunidades e até aumentar a sua lucratividade, além de maximizar a
utilização de seus recursos físicos e de colaboradores.

Em todos os países se constata que o turismo é uma forma de aumentar os lucros de um


município e ou de empresas ligadas a este segmento de mercado, sendo que para o público-
alvo, que são os turistas chegarem aos estabelecimentos, é necessária uma logística regional e
nacional onde os meios de transportes são os principais propiciadores desta movimentação
externa e interna.

A importância da motivação traves de um gerenciamento eficaz nas organizações


está relacionada à sobrevivência da organização enquanto empresa. Uma organização que
pretende sobreviver num mundo cada vez mais globalizado e competitivo deve permanecer
atenta à situação da sua força de trabalho, seus sentimentos e pensamentos, e tambem os
anseios e perspectivas. Tem de observar o status do comportamento psicológico de seus
quadros funcionais, uma vez que na troca dinâmica de objetivos pessoais e empresariais, tanto
empregado, quanto empregador podem sair tendo ganhos, em todos os níveis. Os gestores
devem estar atentos para identificar o tipo de ambiente que devem proporcionar, e assim
estimular um desempenho cada vez melhor e mais eficaz dos colaboradores. Afinal, os fatores
motivacionais dos colaboradores têm contribuição direta com a qualidade do ciclo de vida dos
serviços e produtos que estas vão produzir. Principalmente num setor que é essencialmente
voltado para relações pessoais.

Lembrando que os colaboradores tambem devem se qualificar e aprimorar cada vez mais
através do acesso a novos conhecimentos e habilidades, além de haver uma profunda
mudança com mais emprenho para compreender os processos inteiros dentro do ciclo de vida
dos serviços de um hotel.

Em relação ao gerenciamento de pessoas e dentro do escopo dos processos de


agregamento e desenvolvimento de quadros dos funcionais, identifica-se que o setor hoteleiro
brasileiro tem muito o que avançar, principalmente no tocante a mudança de culturas e de
33

paradigmas em função de ainda ocorrerem relações funcionais de pouco nível de qualificação,


fatos geradores de prováveis futuras perdas financeiras.

Constata-se que no setor hoteleiro, principalmente os gestores das pequenas e médias


redes no hotel conduzem os processos de gerenciamentos das pessoas com execução precária
e ou parcial, com uma relação funcional onde ainda tem de evoluir muito no tocante aos
elementos primordiais, tais como, a questão salarial, o desenvolvimento pessoal, a instituição
de treinamentos, um ambiente de trabalho salutar e outros.

No tocante à visão dos gestores é importante ressaltar a importância estratégica do


gerenciamento de todos os fatores que conduzem ao processo motivacional dos quadros
funcionais, onde as condições sociais, ambientais e físicas de trabalho, até as perspectivas de
desenvolvimento profissional no âmbito da organização devem ser essenciais dentro do
contexto do gerenciamento de pessoas, sendo uma responsabilidade direta daqueles que
supervisionam o trabalho dos colaboradores e, em instância maior, a diretoria..

Portanto, visando contribuir para melhorias que este estudo se propôs a avaliar a gestão
de pessoas, com intuito de diversificar os serviços prestados pelo setor hoteleiro.
34

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Acessado em 01/11/2009
37

ÍNDICE

OLHA DE ROSTO II
RESUMO III
METODOLOGIA IV
SUMÁRIO V
INTRODUÇÃO VI

CAPÍTULO I – PRIMÓRDIOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS DO TURISMO


E DO SETOR HOTELEIRO 10

I.1. Delimitando Turismo e Hotelaria 10


I.2. Evolução histórica do Turismo e da Hotelaria 12
I.3. A formação do Setor de Hotelaria no Brasil 15
I.4. Analisando os Diferentes Tipos de Turismo 17

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNIOCNAIS NO


SETOR HOTELEIRO 20

II.1. A Segmentação de mercado Hoteleiro Brasileiro 20


II.2. A Motivação das Pessoas 21
II.3. Os Parâmetros Direcionadores de Satisfação no Ambiente de Trabalho 22
II.4. Processos Primordiais da Gestão de Pessoas 24

CAPÍTULO III – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO 26

III.1. O Mercado Hoteleiro e a Qualidade e a Qualidade dos Funcionários


de Hotéis 26
III.2. A Maturidade da Gestão de Pessoas na Hotelaria Brasileira 27
III.3. Processos Funcionais do Setor de Hotelaria e as Políticas de RH 31
III.3.1. Agregar as pessoas 31
III.3.2. Direcionar as Funções 32
III.3.3. Implantar Políticas de Recompensas 32
III.3.4. Analisando o Processo de Desenvolvimento dos Setores de um Hotel 32
III.3.5. Incentivar a Comunicação entre os Setores Funcionais 33
III.3.6. Gerindo a Manutenção dos Ambientes Funcionais 33
III.3.7. O Monitoramento dos Processos 34

CONCLUSÔES 35

Lista de Quadros V

Lista de Tabelas V

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 40

Folha de Avaliação 41
38

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A


VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO

Autora: Melissa Salgado Bertho

Data da entrega: /03/2010

Avaliado por: ANA CRISTINA GUIMARÃES - Conceito: