E m p r e s a r i a l

NO. 55 / DICIEMBRE DE 2007

ESTRATEGIA
Laboratorios
de integración
en la cadena de
suministros 2008
DE PRIMERA MANO
Supermercados, lo
que necesitan los
consumidores
del siglo XXI
TLC
Planificación óptima
de operaciones
Administración de

la cadena
logísticas y
de transporte

de suministros
“Supply Chain”
B i b l i o t e c a
 Fundadores
MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ

Presidente Ejecutivo
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO

Director
Jorge E. Sierra.

Gerente General
Ricardo Morales Casas.

Imagen portada: Año LIV. Editorial El Globo S.A.

Stock.Xhng Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X.

www.larepublica.com.co
diario@larepublica.com.co

Bogotá D.C. Colombia

4
Planificación óptima PRINCIPAL (1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63
de operaciones CENTRO (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46
OFINORTE (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100
logísticas y de transporte OFIPRENSA (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11
CENTRO ORIENTE

12
C/MARCA, (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63
BOYACA, META, Ext.338
Los supermercados HUILA, TOLIMA
V/CENCIO (8) 6625550 CLLE 41A N°31-19
que necesitamos los REGIONAL ORIENTE
consumidores del siglo XXI BUCARAMANGA (7) 6322032-6325773 CLLE44 N°29A - 41 Of. 201
CUCUTA (7) 5715100 CLLE 11 N°2E-99 L 39
REGIONAL COSTA

14
BARRANQUILLA (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
CARTAGENA (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
Crónica en un SANTA MARTA (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
REGIONAL VALLE
supermercado colombiano CALI (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO (2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97

16
REGIONAL ANTIOQUIA

Laboratorios de MEDELLIN (4) 3125393 CRA 43B N°14-10

REGIONAL EJE CAFETERO
integración en la cadena MANIZALES (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N°20-59 Of. 204
de suministros 2008 PEREIRA (6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37

NOTA
Editorial
MANUEL ACERO
macero@scm-strategies.com
Es mucho lo que se habla por estos días sobre competi-
tividad, pero muy poco hablamos del “cómo lograrla”. En
este histórico momento para la industria colombiana, es
muy importante analizar con mucha objetividad a qué nos
vamos a enfrentar en un mundo altamente tecnificado y
diversificado, qué recursos tenemos para afrontarlo y, so-
bre todo, tener claro el camino para lograr los verdaderos
beneficios para la economía del país y para el bienestar de
nuestra población.
Insertarnos en las economías globales requiere otros pen-
samientos y prácticas comerciales y productivas a las acos-
tumbradas. Los que lo han hecho con éxito se han tenido
que preparar con herramientas y estrategias diferentes a las
tradicionales y les ha llevado años desarrollar. Hay grandes
desafíos que debemos enfrentar para adaptarnos a nuevos
diferenciadores y paradigmas que exige hoy el nuevo en-
torno global. Ser competitivos no es sólo la capacidad de
acceder a mercados, sino mantenerse en ellos por largo
tiempo generando valor para una gran diversidad de con-
sumidores, para nuestros accionistas y para la población
en general. Esto no es fácil de lograr en un mundo cada vez
más volátil y complejo.
¿Qué es competitividad?
Según Michael Porter, la competitividad es determinada por
la productividad con la cual una nación o región usa sus recur-
sos humanos, de capital y naturales. La productividad deter-
mina el nivel de vida (salarios, retorno de capital, de recursos
naturales). La productividad depende del valor agregado que
se le da a sus productos y servicios, así como la eficiencia con
la cual ellos son producidos y distribuidos, continúa Porter.
3
Diciembre de 2007
Las empresas están buscando explorar mercados glo-
bales, pero están chocando contra un muro invisible y
debilitante “La complejidad en las cadenas de Sumi-
nistro”.
Como resultado, las tareas de coordinar el desarrollo de
productos, las compras, la manufactura, la logística y las
actividades de ventas y mercadeo, cada vez mas dispersas
alrededor del mundo y con más proliferación de productos,
se está haciendo cada vez más difícil.
Una encuesta muestra que mientras la mayoría de com-
pañías lucha por juntar estas piezas, un pequeño grupo de
empresas, el 7 por ciento, de las 600 analizadas, ya lo ha
logrado sincronizando sus cadenas de suministro (incluyen-
do clientes, productos y estrategias en la operación de sus
Cadenas) y desarrollando fortalezas en colaboración, fle-
xibilidad, visibilidad y uso efectivo de la tecnología, para
generar márgenes de ganancias hasta de 73 por ciento su-
periores a otras empresas que continúan trabajando indivi-
dualmente, según la encuesta.
Mas de 80 por ciento de estas empresas vende productos
con éxito fuera de su región, y la mayoría, el 53 por ciento,
ha migrado a producir en regiones de bajo costo como
China, México y Europa Central y Oriental.
Coordinar las piezas de las Cadenas de suministro deberá
ser el mayor desafío en los próximos años para el mundo
empresarial, mientras se acelera el desarrollo de productos
en el mundo, concluye el informe.
A todos los lectores y colaboradores de la revista
les deseamos Feliz Navidad y un año 2008 con mu-
cha productividad.
 Planificación óptima
Ing. CAMILO VALERO VIANCHA
Ing. JESÚS VELÁSQUEZ BERMÚDEZ
DecisionWare Ltda.
(http://www.dw-ltd.com)
El advenimiento de los Trata-
dos de Libre Comercio (TLC),
la consolidación de las relacio-
nes comerciales con nuestros
vecinos en Latinoamérica y el
crecimiento de los negocios
con Europa y Asia, han incre-
mentando las expectativas de
competitividad de todos los
sectores de la economía co-
lombiana. Hoy se hace nece-
de operaciones
sario que todos los eslabones
de la cadena de oferta y de
la cadena de demanda estén
holísticamente entrelazados y
la comunicación y eficacia del
sistema responda a exigencias
óptimas de costo y tiempo.
Base fundamental de dicha
eficiencia es la coordinación
entre los eslabones de estas
cadenas, de donde fluyen ma-
terias, productos y servicios
hacia el consumidor; ya que
de poco sirven excelentes pro-
cesos productivos de marke-
ting y ventas, si no se llega al
consumidor final a tiempo, con
los productos adecuados y con
niveles de costo competitivos.
Es aquí cuando la planificación
de los sistemas de transporte
y de las redes de distribución
juegan un papel fundamental
en los objetivos y metas de cor-
to, mediano y largo plazo de
organizaciones empresariales
tanto manufactureras, como de
servicios.
En este aspecto, en 1995, el
profesor Arthur Geoffrion de
la Universidad de California,
en Los Ángeles, (Geoffrion y
Power, 1995), afirmaba que
el diseño de grandes redes de
distribución había llegado a
ser tecnológicamente factible,
comparado con lo que ocurría
en la década de los setenta,
en la que se inició la difusión
de la optimización matemática
como un medio para resolver
los problemas estratégicos de
las organizaciones industriales.
Esta posibilidad se sustentaba
en seis (6) procesos básicos
que habían evolucionado: cua-
tro (4) de carácter tecnológico,
relacionados con: I) los algo-
ritmos de optimización, II) las
herramientas para manejo de
datos, III) la capacidad de mo-
delamiento del software, y IV)
los computadores y las comu-
nicaciones. Los otros dos facto-
res, de carácter ambiental, son:
I) la evolución de la logística
como una función corporativa
y II) la forma en que las orga-
nizaciones utilizaban el software
para diseñar complejas redes
de distribución. Durante los diez
años siguientes a la afirmación
de Geoffrion, esta tendencia,
presente en los países indus-
trializados en la década de los
noventa, ha continuado y son,
cada vez más, y más complejas,
las aplicaciones relacionadas
con este tema que están al al-
cance de las organizaciones hoy
en día por medio de soluciones
comerciales que permiten a
usuarios, no especializados en
el tema de modelaje matemá-
tico, la interacción con estas
herramientas analíticas.

logísticas y de transporte
Lo anterior indica que, en los
países industrializados, desde
hace varias décadas la plani-
ficación de las redes de distri-
bución y de las operaciones de
transporte, están soportadas en
las metodologías y en las tec-
nologías propias de la Investi-
gación de Operaciones, es de-
cir, basadas en la utilización de
herramientas analíticas con alto
contenido matemático que dan
soporte económico a la toma
de decisiones.
Esta planificación se hace
dentro de los tres niveles je-
rárquicos de la planificación
moderna: la operación (en el
orden de las horas o los días),
la táctica (en el orden de las
Diciembre de 2007
semanas y los meses) y la es-
trategia (en el orden de los
años).
El soporte de decisiones,
basado en modelos matemá-
ticos, no se limita a uno que
cumpla con todas las funcio-
nes y necesidades de la plani-
ficación, sino que correspon-
de a una red de flujo de datos
5
a través de múltiples modelos,
de tal forma que generen la
información y el conocimien-
to que requieren los gerentes
para garantizar la productivi-
dad gerencial de sus organi-
zaciones. Esta red de modelos
y de datos podemos llamarla
como la cadena de toma de
decisiones.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Son dos los niveles estratégi-
cos de los que deben preocu-
parse los agentes económicos:
el primero está asociado a la
red de transporte multimodal
del país y el segundo, a la red
de distribución del agente. Es
claro que el segundo depende
del primero, y en esa dirección
el gobierno debe estructurar la
mejor red de transporte multi-
modal, teniendo como referen-
cia las relaciones producción-
distribución y los costos que
ello implica. En el caso colom-
biano, no es desconocido que
cuando se está hablando de
exportar nuestros productos la
localización de la infraestructu-
ra industrial no es la mejor, por
lo tanto el diseño de una red
de transporte nacional debe te-
ner como referencia los costos
asociados a una posible re-lo-
calización de la infraestructura
industrial. El diseño, topología
y capacidades, deberían ser el
resultado de un modelaje inte-
grado agregado del aparato
industrial colombiano, que per-
mita establecer, a largo plazo,
cuál es la configuración que le
da la mejor posición competi-
tiva al país, mirado como un
todo.
El sistema de soporte de
decisiones estratégicas para
operaciones de transporte
debe incluir, en primera ins-
tancia, la estructura de la red
de distribución multimodal de
productos y de servicios de la
organización; para tal análisis
es necesario estudiar la estruc-
tura existente y las potenciales
futuras, con base en los merca-
dos, actuales y los potenciales.
En organizaciones industriales
con funciones de producción
de bienes/servicios, el mode-
laje estratégico implica la im-
plementación de un conjunto
de modelos matemáticos que
describan globalmente, de
manera agregada, la cadena
de abastecimiento y dentro de
ella la lógica del proceso de in-
versiones de largo plazo. Esta
descripción contiene todos los
eslabones de la cadena, desde
los proveedores de materia pri-
ma hasta el consumidor final,
incluyendo servicios pos venta
y devoluciones.
Adicionalmente, los modelos
estratégicos deben describir
los posibles escenarios de de-
manda futura que reflejan las
hipótesis del comportamiento
de captación y de sustento de
mercado, en el mediano y en
el largo plazo. Estos escenarios
de demanda alimentarán los
modelos de oferta de bienes/
servicios otorgando una plani-
ficación cuantitativa, con sensi-
bilidades propias al mercado,
dando al tomador de decisio-
nes una amplia y consistente
herramienta para planificar
a largo plazo y reaccionar de
manera adecuada a las fluc-
tuaciones de la demanda. Por
el lado de las materias primas
el planificador también deberá
modelar la disponibilidad y los
precios del mercado.
En la medida que la planifi-
cación estratégica se enfoca en
las actividades de transporte y
de distribución, la problemáti-
ca se concentra en problemas
típicos del negocio de trans-
porte y de las operaciones lo-
gísticas, debiendo dar soporte
para responder a preguntas
tales como: determinación de
la flota optima de vehículos de
transporte, localización de cen-
tros de distribución, asignación
de zonas de atención a centros
de distribución, definición de
rutas de cubrimiento regional,
determinación de políticas de
manejo de inventarios.
Convencionalmente la planifi-
cación estratégica está basada
en modelos de programación
mixta lineal, y los casos más
avanzados consideran esce-
narios aleatorios propios de la
optimización estocástica. Las
variables de interés son las re-
lacionadas con los procesos de
inversión modelados mediante
variables binarias.
PLANIFICACIÓN
TÁCTICA
Por su parte, la planificación
táctica de las operaciones lo-
gísticas y de transporte, está
concebida desde una perspec-
tiva de tiempo, de corto y de
mediano plazo, de tal forma
que las actividades de planifi-
cación no consideran grandes
inversiones debidas al redise-
ño y/o al redimensionamiento
de la cadena, concentrándose
en la asignación de los recur-
sos disponibles.
El objetivo de la planificación
táctica es minimizar los cos-
tos esperados de operación
(representados por los costos
de almacenamiento más los
de distribución) a lo largo de
todo el horizonte de planifica-
ción; respetando los tiempos
de entrega establecidos por
los clientes y la forma como se
llevan a cabo los despachos.
De esta forma se determinan
los flujos de productos en los
diferentes modos de transporte
a través de las diferentes insta-
laciones que integran la red de
distribución.
A este nivel se requiere un mo-
delaje matemático de las ope-
raciones de distribución con un
nivel de agregación menor que
en la planificación estratégica,
lo cual implica mayor espe-
cificidad en el modelamiento
conceptual de la red y de sus
características y restricciones
como son: la oferta de insu-
mos, la demanda de productos
finales, los requerimientos mí-
nimos ambientales, la produc-
tividad de los sistemas (tipos de
transporte, centros de distribu-
ción, etc.), las especificaciones
de calidad, la capacidad de al-
macenamiento y de los medios
de distribución.
Normalmente el modelaje
táctico está basado en modelos
matemáticos de optimización,
casi siempre lineales debido a
su carácter multiperiodo. Los
resultados obtenidos simularán
metas para las siguientes varia-
bles:
• Cantidades distribuidas:
Para cada planta y cada pro-
ducto se determina nivel ópti-
mo de distribución, de acuerdo
con la demanda que se debe
atender.
• Niveles de inventario: Para
cada lugar de almacenamiento
y para cada producto alma-
cenable se determina el nivel
óptimo de inventario al final de
cada período.
• Consumo de recursos: Para
todos los recursos involucrados
en el proceso de transporte se
determina su nivel de consumo.
Aquellos recursos con caracte-
rísticas especiales, ya sea por
razones de precios diferenciales
asociados al tiempo, al espacio
y/o al nivel de consumo, y/o de
disponibilidad en su oferta, se
específica su nivel óptimo de
consumo de forma detallada
(ej. mano de obra diferencia-
da en horas normales y horas
extras).
Adicionalmente, la planifi-
cación táctica de transporte
 7
Diciembre de 2007

debe, por fuerza mayor, in-
cluir el mantenimiento de su
recurso más preciado, el me-
dio de transporte: los camio-
nes, carros, motos, o aviones.
Para planificar óptimamente
el mantenimiento de vehí-
culos se debe tener cuenta
el sistema como un todo, es
decir, las operaciones logís-
ticas y de distribución deben
sincronizarse con las de man-
tenimiento de vehículos, la
programación de entrada de
vehículos a mantenimiento,
las asignaciones de personal,
así como las políticas de in-
ventarios de repuestos son
función de las operaciones
que agregan valor a la opera-
ción y que del mismo modo se
consumen, en términos finitos,
de acuerdo con las operacio-
nes para atender la demanda
de servicios.
Un sistema de soporte de
decisiones que optimice tác-
ticamente la planificación de
las operaciones de transporte
debe incluir modelos que inte-
gren la planificación del man-
tenimiento de la flota de vehí-
culos, el manejo de inventario
de repuestos y la optimización
de políticas de mantenimiento
de éstos.
PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES
La programación de las ope-
raciones es el objetivo final del
soporte de las decisiones y se
concreta en programas de ac-
tividades en los que se especi-
fican con precisión la hora esti-
mada de inicio y de finalización
de cada actividad, y las condi-
ciones técnicas de ejecución.
En el caso de transporte de
personas y/o de mercancías,
la programación se concreta
en la asignación de vehículos,
rutas y tripulaciones de forma
tal que garanticen la opera-
ción y el cumplimiento con los
requerimientos de servicio de-
mandados.
En el caso del transporte te-
rrestre, desde el punto de vista
operacional, se deben resolver
dos tipos de problemas simila-
res, pero matemáticamente di-
ferentes: la distribución urbana
y la regional, o nacional. Am-
bos problemas corresponden
a problemas combinatorios,
de difícil solución, en los que
se conectan orígenes y desti-
nos por medio de vehículos,
pero cada uno de ellos hace
énfasis en aspectos diferentes
y deben superar sus propias
dificultades.
En el ámbito urbano el pro-
blema de establecer una ruta,
definida como la secuencia de
clientes que debe visitar un vehí-
culo para atender la demanda
de servicios de transporte, im-
plica, primero, resolver el pro-
blema de establecer el tiempo
y el costo de viaje entre cual-
quier par de clientes, cuestión
que está que está relacionada
con la definición de la secuen-
cia óptima de vías (camino) que
se deben tomar para conectar
a los clientes. Este problema

Gráfico 1 Interconectividad
Interconectividad modelos
modelos SSD
SSD –
– Transporte
Transporte
DEMANDA
DEMANDA HOJA
HOJA VIDA
VIDA
“ON-LINE”
“ON-LINE” VEHÍCULOS
VEHÍCULOS
Servicios
Servicios
Comprometidos Viajes
Viajes
Comprometidos

Eventos
Eventos
PIN
PIN PME
PME
Políticas
Políticas
Escenarios Mantenimiento
Escenarios Servicios
Servicios Inventario
Inventario Mantenimiento
Mediano
Mediano Plazo
Plazo Repuestos Vehículos
Vehículos
Repuestos

Políticas
Políticas
Mantenimiento
Mantenimiento
Vehículos
PAG
PAG Vehículos
DEM
DEM
Proyección Planificación
Proyección Servicios
Servicios Planificación
Demanda Mediano Táctica
Demanda Mediano Plazo
Plazo Táctica
(Agregada)
Mediano/Corto
Mediano/Corto Plazo
Plazo (Agregada)

Vehículos
Vehículos Vehículos
Vehículos
Operación
Operación Mantenimiento
Mantenimiento

Proyección
Proyección Servicios
Servicios
POD
POD MMO
MMO
Corto
Corto Plazo
Plazo Programación
Programación Programación
Programación
Operaciones
Operaciones Operaciones
Operaciones
Vehículos
Vehículos Mantenimiento
Mantenimiento
 Interconectividad modelos SSD – Transporte
DEMANDA HOJA VIDA
“ON-LINE” VEHÍCULOS
Servicios
Comprometidos Viajes

Eventos
PIN PME
puede considerarse trivial y de- puede durar durante todo el
Políticas
Del mismo modo, se deben artificial, comúnmente conoci-
jarlo en manos del
Escenarios conductor
Servicios periodo Inventario
escolar. En el caso de sincronizar óptimamente
Mantenimiento las dos como metaheurísticas que
del vehículo,Mediano Plazo
o asociarlo a un la distribución
Repuestosde paquetes qui- actividades de Vehículos
mantenimiento permiten obtener soluciones,
problema de optimización que zás todos los problemas deban que se realizan en los talleres. si no óptimas, muy cerca, en
Políticas
comúnmente se conoce como resolverse todos los días. tiempos razonables.
Todos los anteriores
Mantenimientoproble-
el camino de mínimo costo (mi- Vehículos
Por otro lado, la planificación PAGmas son de tipo combinatorio.
nimun path).DEMAdicional a lo an-
terior, para grandes ciudades Servicios regional puede parecer más
Proyección se Si bien su formulación como
Planificación CONCEPTUALIZACIÓN DE
requiere
Demanda
la definición Mediano Plazo sencilla en lo que se refiere a problemas de programación
Táctica UN SISTEMA INTEGRAL
Mediano/Corto Plazo de zonas tiempos de viaje y caminos que
(Agregada)
y la asignación de vehículos a matemática es viable, su solu- Un sistema integral de sopor-
éstas para solucionar el pro- conectan dos puntos a visitar.
Vehículos ción por medio de algoritmos
Vehículos te de decisiones es el resultado
blema en tiempos de cómputo Sin embargo, el problema se
Operación de programación
Mantenimiento matemática del diseño, implementación e
razonables. La frecuencia con complica cuando se trata de puede no ser posible en tiempos integración de un conjunto de
Proyección Servicios vehículos POD
articulados (tracto- razonables. Esto MMO
ha dado cabi- herramientas analíticas (mode-
que se deban Cortoresolver
Plazo los an-
teriores problemas, puede va- camión más trailer),
Programación en los que da al desarrollo de gran
Programación canti- los matemáticos), que coordi-
Operaciones Operaciones
riar dependiendo del negocio. se debenVehículos sincronizar desplaza- dad de soluciones basadas en
Mantenimiento
nadamente producen y proce-
Para un colegio el problema se mientos con o sin carga y con los conceptos de optimización san la informacion necesaria
resuelve una vez y la solución o sin trailer. provenientes de la inteligencia para tomar decisiones óptimas.
En el gráfico 2 se presenta la
conceptualización de un siste-
Gráfico 2 Optrans - Operaciones de mantenimiento ma de modelos que sustenta la
planificación táctica y la ope-
Herramientas Operarios Vehículos rativa de las operaciones de
transporte.
Obsérvese cómo por medio
del flujo de datos a través de
los modelos las actividades
propias de distribución del ne-
gocio en particular, se integran
con las actividades propias de
mantenimiento para realizar
una planificación integrada.
Los modelos propuestos son:

DEM – Prospección de la
demanda: Analiza la deman-
da histórica, los pedidos en fir-
me y los factores que la pueden
afectar en el futuro. Este mode-
lo resulta de la suma de dos
componentes: una determinís-
tica y otra probabilística. En la
medida que la prospección es
de corto plazo prima la parte
determinística, en el largo plazo
ocurre lo contrario. Este mode-
lo se alimenta constantemente
de acuerdo con las fluctuacio-
nes reales de la demanda y es
la fuente de información funda-
mental de los modelos de pla-
nificación subsecuentes.
 PAG - Planificación tácti-
ca agregada de servicios y
de actividades de mante-
nimiento: Orientado a apo-
yar la planificación de las ope-
raciones en el mediano plazo.
El objetivo es la asignación de
recursos de transporte teniendo
en cuenta una demanda pro-
yectada. Para el corto plazo el
modelo asignará, en el tiempo,
los vehículos que deben seguir
en operación y aquellos que se
deben dirigir a mantenimiento,
de acuerdo con la información
de la hoja de vida de los ve-
hículos y a las operaciones de
distribución determinadas por
el modelo de demanda.
PME: Políticas de man-
tenimiento de vehículos:
A partir de las especificaciones
técnicas de los vehículos y de la
base de datos de los mismos, se
establecen las políticas óptimas
de mantenimiento, definiendo
las ventanas de actividad (kilo-
metraje y otros parámetros es-
tadísticos) para mantenimiento
y las actividades que se realiza-
rán una vez se decida cumplirlo.
Para lo anterior se optimizan las
operaciones de mantenimiento
de cada vehículo, teniendo en
cuenta las funciones probabilís-
ticas de falla de los componen-
tes de los subsistemas, y siste-
mas, con base en las cuales
se modelan las operaciones
del vehículo. El objetivo del mo-
delaje es la minimización de
los costos totales asignados al
mantenimiento, los cuales se
establecen como la suma de
los costos directos de mante-
nimiento más los de oportu-
nidad, generados por las fallas
de componentes del vehículo.
Para establecer las funciones
probabilísticas de falla se pro-
cesa la informacion disponible
en la hoja de vida del vehículo.
PIN: Políticas de manejo
de inventarios de repues-
tos: Orientado a establecer las
políticas de manejo de inventa-
rios de repuestos para vehícu-
los, el modelo tiene como fina-
lidad producir niveles mínimos
de inventario y el dimensiona-
miento de los pedidos a reali-
zar. Corresponde a un modelo
en el que se tienen en cuenta,
con detalle, todos los costos
asociados a las compras y al
manejo de inventarios, aten-
diendo una demanda aleatoria
de repuestos,
pero con-
trolada con base en la política
de mantenimiento de vehículos.
MMO: Programación de
actividades de manteni-
miento: La programación de
actividades de mantenimiento
es uno de los eslabones fina-
les de la cadena de modelaje,
correspondiente al nivel opera-
cional. Este modelo se encar-
ga, básicamente, de planificar
las tareas a realizar en el taller,
asignando los recursos (opera-
rios, herramientas, equipos) a
cada uno de los vehículos, orga-
nizando óptimamente las labo-
res de taller, teniendo en cuenta
las exigencias de los modelos
tácticos que dan prioridad a las
operaciones logísticas. El obje-
tivo será minimizar el tiempo de
mantenimiento total.
POD: Programación de
operaciones: Al conocer y
entender la demanda y la dis-
ponibilidad de recursos de
transporte, este modelo se
encarga de asignar los
vehículos que conti-
núan en operación
para satisfacer las
obligaciones determinadas por
los modelos de demanda y los
pedidos en tiempo real de la or-
ganización. Corresponde a un
modelo de definición de rutas,
ya sean urbanas o regionales.
Es pertinente recordar que to-
dos estos modelos están basa-
dos en los determinantes eco-
nómicos principales, el costo y
la utilidad, y están diseñados y
conceptualizados de tal manera
que minimicen el costo de ope-
ración, mientras mantienen la
operación óptima de la red de
distribución.
La única manera de llegar a
una minimización de costo óp-
tima es involucrando en el pro-
ceso a todos los miembros de
la organización relacionados
directa o indirectamente con la
operación logística; los resulta-
dos del modelo responderán a
la fiabilidad tanto de la infor-
mación que se le ingrese, como
de la fiabilidad con la que éste
represente la realidad. Además
de esto, en un contexto de apli-
cabilidad, el uso de herramien-
tas de este tipo puede producir
grandes aumentos en los bene-
ficios de la organización, si, y
sólo si, la misma adopta la cul-
tura de tomar decisiones apo-
yadas en análisis cuantitativos
del sistema técnico-económico
que opera.
 11
Diciembre de 2007

CASOS DE ÉXITO
BASF
Para 1995, los costos de distribución
anuales en los productos empacados
de BASF, Norte América, eran cerca de
100 millones de dólares. La firma exploró
posibilidades entre el servicio al cliente
y costos de operación en un esfuerzo de
rediseño, utilizando modelos de progra-
mación lineal.
El sistema de distribución revisado resul-
tó en reducción de costos y mejoras en el
servicio al cliente y la red de distribución
modificada llevó los envíos inmediatos
de un 77 por ciento a un 90 por ciento
de efectividad. Aunque el equipo esperó
una reducción en costos anuales de 10
por ciento, actividades subsecuentes de
servicio al cliente redujeron estos ahorros
potenciales.
En estudios que siguieron a los cambios
de distribución, el equipo estimó ahorros
en costos anuales de 6 por ciento, pero
también identificó una mejora de 9 por
ciento en flujo de caja, proveniente de la
reducción de inventario. BASF también
aplicó estos modelos en Escandinavia,
Europa, y el área del Pacifico Asiático.
Optimization Models for Restructuring BASF
North America’s Distribution System
Slava Sery, Vince Presti, Donald E. Shobrys
INTERFACES 31:3, Part 1 of 2, May–June
2001
Federal Express
La corporación Federal Express (FEDEX),
ha usado la Investigación de Operacio-
nes (IO) para soportar sus decisiones más
trascendentales, desde que sus servicios
de envío de paquetes, de un día para otro,
comenzaron en 1973. Un error temprano
mostró la necesidad de análisis científi-
co. Subsecuentemente, un exitoso modelo
origen-destino. Fue seguido por mode-
los para estimular operaciones, finanzas,
uso de motores, asignación de personal,
y estructuras de rutas que influenciaron la
conducta del negocio en periodos de creci-
miento importante.
El presidente y fundador, Frederick W.
Smith, jugó un papel central en el uso de
IO en la compañía y estableció una rela-
ción entre el personal de IO y ciencias de
la administración. Fue esta relación la que
soportó el crecimiento y el éxito de la com-
pañía.
Absolutely, Positively, Operations Resear-
ch: The Federal Express Story
Richard O Mason, James L. McKenney,
Walter Carlson, Duncan Copeland
INTERFACES 27:2 March – April 1997
Referencias
Geoffrion A. and Powers R. “Twenty Years
of Strategic Distribution System Design: An
Evolutionary Perspective”. INTERFACES
27:5 September – October 1995

Guía de evaluación para un programa de excelencia en transporte con enfoque en SCM

ENFOQUE ORIENTACIÓN OBJETIVO / NECESIDAD AREAS DE MEJORA
• Enfoque diario • Respuesta rápida
• Hacer las cosas correctas • Presupuestos • Consolidación de cargas
Transacciones
• Eliminar tareas que no agregan valor • Operaciones diarias • Negociaciones
• Enfocarse en los costos • Plan Formal de reduc. de Costos

• Los de hoy y mañana

• Directriz de la Organización • Reducción del Costo
Control de costos • Costeo ABC
• Información de Benchmark • Compartir Infraestructura
• Objetivos de mejoramiento métrico

• Objetivos de mejoramiento
• Planeación anual, medición diaria
• Anticipar cambios en ventas y demandas • Productividad
Excelencia • Uso efectivo de info. de ejecución
• Flexibilidad de corto plazo • Utilización de Activos
• Sistemas de información alineados
• Enlace entre áreas comerciales y operaciones

• Relaciones de largo plazo • Posicionamiento competitivo • Rentabilidad de clientes

Integración • Proactividad • Enlaces electrónicos para ejecutar y planear • Análisis permanente en equipo
• Orientado a adicionar valor el transporte • Programas de Distribución
 Los
MANUEL ACERO
macero@scm-startegies.com
El supermercado es el primer
eslabón de la Cadena de sumi-
nistro, allí es donde los atribu-
tos de los productos generan
demandas y se convierten en
realidades los deseos de venta
de las Cadenas de suministro.
Las cadenas de retail
asumen una presencia cada
vez más importante en el
supermercados
consumidores
comercio. En países más
desarrollados, su relevancia
es significativa y cada vez más
especializada a tal punto que
marcan las tendencias tec-
nológicas y de aplicación de
prácticas de las cadenas. El
verdadero servicio de un retail
hoy en día, no es sólo ofrecer
productos de calidad a buen
precio, es brindar un espacio
y servicio de excelencia que
provea confort y agrado. Un
espacio donde identificar
los productos, compararlos,
comprarlos, probarlos, des-
plazarse por el supermercado,
pagar, empacar, etc. sea una
labor fácil, amena, segura y
tranquila. Cada vez más un
supermercado ordenado,
espacioso, limpio, cómodo y
de aspecto agradable, influye
más en el comportamiento de
compra del consumidor.
Ir al supermercado es una
actividad cotidiana que debe
causar placer y comodidad.
Tanto consumidores como
proveedores de productos
deben estar atentos a las
buenas prácticas que estos
almacenes implementan para
beneficio de todos.
La siguiente es una lista de
10 requerimientos básicos que
los consumidores del siglo XXI
desean de estos lugares que
forman parte importante de las
Cadenas de suministro.

1 Identificación
y codificación
perfecta de
productos en
las góndolas
2 Controles policivos a
la entrada y salida de
los supermercados

Los continuos robos en los supermercados han

3 Impulsadoras

Mercados llenos de impulsadoras que dificultan

hecho que éstos establezcan controles polici- el desplazamiento y muchas veces impiden la vi-
Son muchas las ocaciones vos a las entradas y salidas de los almacenes, sivilidad de los productos, esta es una labor total-
en que la identificación y no obstante son molestos y excesivos. La apa- mente inefectiva y costosa que no agrega valor al
consumidor.

precios no aparecen, están
cambiados o desactualiza-
dos en las góndolas. También
son muchas las ocasiones en
que hay que regresar a ver
el precio o la identificación
del producto, estando en los
puestos de pago. Esto causa
mucha incomodidad y demo-
ras. Hoy existe tecnología de
punta para solucionar esto
como la efectiva aplicación
de códigos de barra y la radio
frecuencia, rastreo, etc.
riencia de un supermercado con tanta gente de
seguridad privada lo hace ver como una esta-
ción de policía. Hoy existe tecnología avanzada
para detectar robos más allá de la revisión de
tiquetes, sellos, bolsas, etc. Incluso dar charlas a
través de videos en el supermercado a los con-
sumidores sobre los sistemas de seguridad y las
consecuencias, es una buena práctica. Hacer
invisibles los controles, lo más posible y educar
al consumidor, es clave para este problema.
Una de las cosas que fomenta los robos es pre-
cisamente el desorden del almacén, la falta de
controles visuales automáticos y la identificación
deficiente de productos.
4
Contaminación
Eliminar la contaminación del almacén con avi-
sos, letreros, mensajes y música, entre otros. El
paseo por los supermercados debe ser agradable
y tranquilo, no una ensordecedora travesía conta-
minada de letreros que cansan, no dicen nada y
no dejan ver lo que realmente uno necesita. Los
productos bien presentados hablan por sí solos.

que necesitamos los
del siglo XXI
5 Espacios
El espacio entre las cajas y las
góndolas debe ser amplio y libre
de elementos que estorben la la-
bor del pago y las colas. Contar
con áreas específicas de artículos
en promoción, en lo posible ale-
jadas de las góndolas corrientes.
6 Personal
de cajas
Las cajeras jamás deben aban-
donar su puesto y menos cuando
hay colas largas.
13
Diciembre de 2007
7 Entrenamiento
sobre productos
Personal bien entrenado en la ubica-
9 El pago
El proceso de pago debe ser ordenado, con suficien-
ción de mercancías. En productos es-
te espacio y gente del almacén reubicando a la gente
pecializados debe haber personal que
para maximizar las colas. Se debe disminuir, al máxi-
guíe y asesore la compra efectiva del
mo, los productos, revistas, canastillas, propagandas,
consumidor y, sobre todo, con vocación
cerca de las cajas de pago.
de servicio. Deben acompañar al consu-
10
midor hasta resolver sus inquietudes y/o
problemas.
8 Trato al consumidor
Cambio de enfoque
Mayor enfoque en el consumidor final para hacerle más
amable su compra, para esto es clave redefinir el ciclo
de reabastecimiento de góndolas, ganar espacios para
Mayor amabilidad de los empleados y ellos usando tecnología de información que maximice
en especial de las cajeras. dinámicamente el almacén y un asesoramiento efectivo.
 Crónica en un
MANUEL ACERO
macero@scm-startegies.com

Hoy día el super-

mercado es un sitio
especial para la Ca-
dena de Suministros.
Es el influenciador
número uno de de-
mandas y, por lo tan-
to, debe ser un sitio
muy agradable para
las personas. Cada
vez más el bienestar
del consumidor en
este sitio es un moti-
vador a la compra. Es un día congestionado, voy cara de desconfianza y que en- Voy por los incómodos pasillos
al supermercado y estacionan- torpecen el flujo de personas. con mi carro, teniendo cuidado
La siguiente es una do el auto me demoro unos Voy por un carro, algunos están de no atropellar a alguien y me
diez minutos ya que no en- sucios y pegajosos, otros tienen estrello con unas canastillas en
pequeña historia de cuentro dónde parquear, y no restos de productos que no ha donde hay una promoción de
cosas que pasan co- hay alguien que ayude a ubicar llevado otra gente (etiquetas, pe- cosméticos en la mitad de un
parqueaderos disponibles. dazos de empaques, etc.), otros pasillo.
tidianamente en los Entramos por las estrechas no ruedan. Por fin tomo uno Me dirijo a la góndola de
grandes supermerca- puertas del supermercado por “aceptable” y me encuentro con lácteos y, al sacar una caja
donde todo el mundo entra y que tiene un aditamento (una
dos de estratos 4, 5 sale y en el que hay dos cela- lata) en la parte baja que no
de leche, se caen otras dos
porque tengo que forzar el
y 6 en Colombia. dores que lo miran a uno con deja caminar cómodamente. producto debido a la aglo-

supermercado
colombiano
meración de éstos en el es-
tante.
Voy a la sección de vinos y
encuentro uno argentino Mer-
lot Reservado de $19.500 lo
cual me entusiasma mucho por
el precio, pero entrando en ob-
via duda reviso la etiqueta de
precio, bastante borrosa por
cierto, y resulta que es el precio
de un vino argentino Merlot No
Reservado, por lo cual comien-
zo a buscar la etiqueta corres-
pondiente para saber el precio
correcto. No la encuentro, por
lo que desisto de llevar esa
marca. Se me acerca una im-
pulsadora y, amablemente, se
ofrece a ayudarme, le digo que
quiero un Merlot argentino de
X casa y marca y me dice que
busque en vinos argentinos.
Mientras tanto, mi carro del
mercado está incomodando a
“Raimundo y todo el mundo”.
Voy a la sección de aseo y me
encuentro con 7 impulsadoras
que no dejan transitar por los
pasillos, por lo que decido de-
jar el carro en la punta de la
góndola mientras compro los
elementos de aseo. A dos de
las impulsadores que comen-
tan alegremente la telenovela
de la noche anterior, les pido
el favor que me dejen ver las
cremas dentales. No encontré
el tamaño de la crema dental
que uso, entonces decidí llevar
un tamaño más grande, pero
no tenía marcado el precio. Lo
llevé así, sin saber cuánto cos-
taba. Pregunté a una de las im-
pulsadoras por qué no estaban
bién marcados los precios y me
respondieron que es problema
del sistema y del almacén y que
si quiero saberlos vaya a las
cajas o a un lector de precios
que queda al otro lado del sitio
donde estoy.
Por fin logro tener mis com-
pras y me dirijo a las cajas de
pago. Encuentro unas colas
que van desde las cajas hasta
los pasillos de las góndolas del
almacén. Durante el tiempo en
la cola, 7 personas me piden
permiso para pasar, ya que la
cola interrumpe el flujo normal
en los pasillos.
Faltando 2 personas por de-
lante de mí, la cajera decide re-
tirarse a pedir una autorización
porque le están pagando con
una forma que necesita un che-
queo; ahí quedamos 5 minutos
sin saber qué pasaba y qué se
había hecho la cajera.
Llegué a la caja, la banda
transportadora de productos
se encontraba muy sucia por lo
que le pedí a la cajera que por
favor la limpiara. Me contestó
que otra persona era la que lo
hacía y pasaba limpiando las
bandas de las cajas, pero que
hacía rato no pasaba y que ella
no lo hacía por que no tenía
con qué.
Dos de los productos no pu-
dieron ser leídos por el scan-
ner por lo que a la cajera le
15
Diciembre de 2007
tocó digitar el código, pero en
uno se equivocó y en el otro
definitivamente no lo encon-
tró por lo que pidió ayuda a
sus compañeros para obtener
finalmente el código. El em-
pacador tomó mis galletas
crakers y las “embutió” rápi-
damente en una bolsa, rom-
piéndolas todas. Casi no me
puedo mover en el área de re-
gistro y pago porque, además
de ser estrecha, está llena de
productos, revistas, canasti-
llas y, por supuesto, gente.
Jamás pude ver en cuánto iba
mi cuenta ya que por delante
de la pantalla había propa-
gandas, productos y otras co-
sas que impedían ver. Moraleja
Finalmente, pago la cuenta
y me entregan la tira de pre-
cios con unos stikers para que
los pegue en un cuadernillo y Los
cuando complete 20 de éstos, supermercados
más 25 mil pesos, pida como
regalo unos tenedores. El em-
deben pensar
mucho más en
pacador me solicita que le co-
labore con algo ya que su tra- el bienestar de
bajo es voluntario. los consumidores
Al salir con mis compras, y como personas
en las estrechísimas entradas durante su
y salidas, me encuentro a los
visita y usar
guardias que me revisan la tira efectivamente
de compras. Al pasar por el
la tecnología
scaner uno de los productos,
al cual no le habían quitado especializada
la alarma, la activó por lo que para mejorar la
tocó abrir la bolsas, buscar el satisfacción del
producto, ir a una de las cajas consumidor.
a que la desactivaran y volver a
la salida.
 Laboratorios de integración
La globalización ha genera-
do una súper competencia que
ha hecho que las empresas en
el mundo adopten una nueva
forma de vida para enfrentar
la llamada Administración de
la Cadena de Suministros. Hoy
es reconocida universalmente
como una estrategia ganadora
en los negocios. Como en la
carrera de relevos, las Cadenas
de suministro deben preparar-
se para entregar bien la posta,
sincronizando sus operaciones.
Esto requiere encontrar y explotar
sinergias en las relaciones clien-
te-proveedor que maximicen los
resultados financieros de ambos
con una visión gana–gana.
La teoría sin práctica es esteri-
lidad y la práctica sin teoría es
ceguera, por esto hemos diseña-
do un Laboratorio de Integración
en Supply Chain Management
en donde, de manera práctica y
real, podrá definir una estrategia
y un plan de mejoramiento de
la colaboración en la relación
cliente-proveedor.
¿Qué es el laboratorio
de integración?
Son sesiones de trabajo de
dos días entre dos empresas,
Cliente – Proveedor, para ali-
near los procesos entre las dos
compañías, desde el enfoque
de Supply Chain Management
definiendo mejoras en los flu-
jos de producto, información,
dinero y decisiones.
¿Quién participa?
Representantes de las dos
compañías:
Por parte del proveedor: gente
del área de planeación, ventas,
mercadeo, logística, I&D, TI.
Por parte del cliente: gente
en la cadena de suministros
2008
del área de planeación, manu-
factura , compras, I&D, TI.
¿Qué se espera obtener?
• Identificar oportunidades de
mejora
• Definir un plan de mejoras
específicas en los procesos
• Recoger datos de soporte
para mejorar la relación.
El laboratorio de dos días, en-
tre dos entidades relacionadas,
es una sesión de intercambio y
comunicación donde se ana-
lizan las relaciones desde el
punto de vista de los flujos de
producto, información, dinero
y decisiones que afectan a las
partes, para establecer solucio-
nes gana-gana que ayuden a
ambas empresas a mejorar su
gestión tomando como base
las prácticas de Supply Chain
Management (SCM).
El éxito del laboratorio radi-
ca en la participación de las
personas y áreas que en el
día a día tienen relación con
la Cadena de suministros.
Los participantes evalúan los
procesos actuales frente a los
principios y mejores prácticas
de SCM para descubrir formas
innovadoras de solucionar sus
problemas. En las sesiones se
discuten las oportunidades y se
definen acciones concretas de
mejoramiento en un plan de
trabajo comprometido por am-
bas partes incluyendo las mé-
tricas o indicadores de gestión
que se deben mejorar con las
acciones.
Previa a la sesión de colabo-
ración de 2 días, se realiza una
sesión de preparación con dos
objetivos claves:
1. Homologar conceptos de
Administración de Cadenas de
Suministro (SCM)
2. Establecer las reglas de jue-
go de las sesiones y definir los
compromisos post laboratorio
Durante la sesión de 2 días
los participantes trabajarán los
siguientes elementos de SCM:
• Mapas de procesos de las
áreas que se relacionan
• Mejores prácticas relacio-
nadas a dichos procesos y su
impacto en ambas partes
• Valores tangibles a obtener con ¿Cómo se realiza?
las prácticas en términos de: Son sesiones de trabajo
o Reducción de los ciclos de donde se buscan sinergias
tiempos entre la situación actual de
o Reducción de inventarios, las relaciones y procesos
con las prácticas y principios
stocks de seguridad
de Administración de las
o Mejoras en las comunicaciones
Cadenas de Suministro para
o Mejor utilización compartida adoptar mejoras que se defi-
de activos
nen en un plan de acción
o Mejoras de oportunidad y convenido entre cliente y
costos en transporte proveedor.
o Reducción de errores en el Como resultado se elabora
proceso de pedidos un plan de mejoramiento
o Reducción de costos de fletes conjunto. Son cuatro sesio-
o Incremento del nivel de servicio nes de trabajo:
o Mejorar la liquidez de la Ca- • Sesión de selección
dena (Cash to Cash) de participantes
o Oportunidades de mejorar • Sesión de homologación
rentabilidad
• Sesión de integración
con clientes
Intangibles: • Sesión de integración
o Mejor entendimiento de la con proveedores
práctica de Supply Chain
Managment CONTACTOS: Cámara
o Mejor entendimiento de la de Comercio Colombo
administración de flujos en la Americana. Calle 98 # 22
Cadena de suministros - 64 / Of. 1209 / Tel. (571)
o Entender la verdadera cola- 623 70 88 / Fax. (571) 621
boración en la Cadena de 68 38
suministros e-mail:
o Establecer alianzas más fuertes trade@amchambcolombia.com.co
o Mejorar el uso de sistemas
de información
o Mejorar las comunicaciones