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Capitulo V
---
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Rol, perfi I y formaci6n
del consu Itor de
desarrollo
organizacional
E n este capitulo se tratani la fonnaclon del facilitador 0 consultor de
desarrollo organlzaclonal. Para ello se revlsaran las habilldades, destrezas
y acUtudes que un facilitador debe tener para ser eficaz y la fonna de
lograrlas, mejorarlas 0 camblarlas, segun sea la sltuaclon. En la parte final
de este capitulo se dlscutlni la etlca del fac ilitador del desarrollo
organlzaclonal. ya que es un elemento clave, no solo para el exito profeslonal
del consultor sino para toda la dlsclplina 0 profeslon.
Capitulo V 213
otros y dejar de lado su propla agenda. Tlene poco temor de rechazo. se
resbinge y acepta la responsabiUdad por los fracasos
Capitulo V 215
COMPETENClA 9-A: Demuestra preocupaclan por objetlvos
medlbles
COMPETENClA 9-B: Elevado sentldo del tlempo como recurso
.
Este conjunto de competencias se usa en la seleccion y capacitacion de
consultores de desarrollo organizaclonal en un programa de ] 6 semanas.
Sin embargo. para ese periodo solo se trabajo con 18 de las 33 competencias
seleccionadas. que fueron las que se consideraron posibles de 10grar en ese
tlempo.
Programa de formaci6n de
facilitadores de desarrollo organizacional
Capitulo V 217
Las destrezas Interpersonales Implican la capacldad de conectarse
emocionalmente con los clientes, en forma que se haga comodo para ellos
aceptar al consultor como modelo, para tratar con los problemas que
surgen durante un proyecto.
Asimismo, las destrezas de integracion tienen que ver con la gerencia del
proyecto de intervencion de que se trate, el cual normalmente tocara solo
una parte de la vida integral del facilitador. Igualmente, debera lidiar con
los aspectos personales de estas destrezas que se refleren al manejo de su
vida personal, que muchas veces puede ser interferida, tanto por el tiempo
como emocionalmente, por las necesidades de la intervencion. Desde este
punto de vista, la experiencia y recomendacion proviene de diferentes
profesionales que trabajan como agentes de cambio, en el sentido de no
involucrarse con el sistema diente mas alIa de 10 que la intervenci6n
requiere, 10 que es sana tanto para el facilitador como para el propio sistema
diente y as! evitar dependencia. En el terreno publico, las necesidades del
manejo de un buen proyecto implica buena planificacion, un uso adecuado
Capitulo V 219
de los recursos materiales, flnancleros y especlalmente humano, forman do
los equlpos mas aproplados para la Intervenclon. Desde este punto de vista,
es Importante el encaje de cada proyecto dentro de la vida organlzaclonal
completa, que pueda relac.lonarse con otros proyectos y necesldades
dlarias del consultor como mlembro de otra Institucion diferente de la que
esta Intervlnlendo. Eluso de medidas de efectividad de resultados, tanto de
la intervenclon como de los resultados flnancleros, Ie da un doble papel que,
a veces, es dificil de manejar, especialmente sl se es fac.llitador a cargo de
la parte de uno 0 mas proyectos.
Capitulo V 221
Cu rsos electivos
UNIVERSIDAD DE MONTERREY
GRADO: MAESTRI A EN DESARROllO ORGANIZACIONAl
SEMESTRE II
o MODULO II-I: Grupos
o MODULO 11-2: TeoJia de Sistemas Apllcada
o MODULO 11 -3: EI Proceso de ConsuItoJia
o EVALUACION
SEMESTRE III
SEMESTRE IV
Capftulo V 223
Formaci6n practica de un
facilitador de desarrollo organizacional
IHVESTIGAOOR DE
LAACCION X XX XX X X
OIAG~CADDR • X
DIAGNOSTI· DISE R DE X XX X X X
CANDO INSTRUMENTOS XX
PARA EL ESTUDIO X
ANAUSTA DE DATOS X XX X X X X
EVALUADOR X X XX XX
MOOELOOEL ROL X XX X X XX
RELATOR A TOooS
LOS NIVELES X XX X X X X X
EXPfRTO EN CONSUL·
TORIA DE PROCESOS:
RETROALIMENTACION X
DEL ESTUDIO X XX XX X
PROCESO DE
OBSERVACION X XX X X X X
CONSUL· TOMA DE DECISION X X XX
TANoo SOLUCION OE XX
PROBLEMAS XX XX X X
RESOLUCION OE XX
CONFUCTOS X XX XX X X
LlDERAZGO DE
CONFERENCIA X X XX X X
COTEJAOOR XA XA XA XA
INTERVENTOR XX XX X X
ANAUSTA OE SISTEMAS X XX XX X
DISEIiAOOM'LANEAOOR X X XX X
ADAPTAooR X X XX X XX
ESLABON DE RECURSOS X X XX XX X XX
RECURSOS INTERNOS X XX XX XX XX XX XX
RECURSOS EXTERNOS
SERVICIOS ESPE·
ENLA· CIALES X X XX
ZAHDO EN AREAS OEBILES (OONOE QUIERA QUE SE REQUIERA 0 NECEstTE AYUt».,
EXPERTOS/TEO· X
RICOS X X X
PARA LA BUS·
aUEDA DE AGCION
REMISOR X XX XX
Capitulo V 225
Para las areas de habilidades que debe manejar un facilitador de desarrollo
organizaclonal, Gordon y Llppit, basados en su practica de consultores,
han propuesto la tabla de medios educativos formales e lnformales para
adquirir esas habilidades, conocirn1entos y actitudes requerldas (12) (ver
Cuadro 5.2).
Cuestionario de autoevaluaci6n de
destrezas del consultor de desarrollo organizacional
3.0ueos de ayudar
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4.Honestidad consigo milsmo y con olros
FlENTE:Tomado ~
l1-£ CONSu..n~
cu.cwo 7 de LCIoiII. Gordon
•
RONIId ~
•
PR()CfSS IN AC'IlON . (Slin~. CA.: l.IniYersIy Associates, Ire., lQ78), pg. 107.
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N CUADRO 5,3
co
[I Desarrollo organizacional [ I Propuestas escritas [I F uerte base filos6flCa respecto [ I Cuidado genuine par Ia gente
[I Conducta organizacional [ I Mercadeo, programas e ideas a Ia conducta humana, [ I Actitud positive
(individual, grupal, intergrupal [ I Diagn6stico organizacional gerencia, conducta [ I Autoconciencia
y de toda Ia conducta [ I Sintetizaci6n datos organizacional, y eI desarrollo [ I Autodisciplina
organizacional) . [ I Escritura de reportes organizacional [ I Buen balance emocional
[I Gerencia de las ciencias [ I ResoIuci6n de problemas [I Una visi6n sistemica de las [ I Inlegridad
conductuales [ I Desarrollo de equipos organizaciones y del medio [ I Habilidadles para dar ayuda
[I Contabilidad financiera, [ I ambiente en eI cual funcionan (comprensi6n, empatia,
o finanzas, mercadeo, [ I
ResoIuci6n de conflictos
ConsuKoria de procesos [I Habilidad para visualizar, escucha, aconseja, com-
~ informaci6n gerencial, [ I Habilidades para capac~aci6n disel\ar y dirigir programas de prueba sus ~,
III
presupuestos, etc. y desarrollo largo plaza, capac~i6n , aformatillO, buena para dar Y
~ [I
o T ecnoIogia de capac~aci6n [I Habilidad para identiflCar y inle!Venciones Y programas de recibir retroalimen-laci6n)
:::: [I Conciencia del desarrollo y responder a las necesidadIes seguimienlo [I Sensible ante las nee&-
o avance actual en D.O. reales de Ia organizaci6n [I Habilidad para comprender y sidades organizacionales
...-,
III [I
::s cambiantes Habilidad para innovar [I Persuasi6n y persistencia
[I Habilidad para establecer [I Volunlad de .trartar riesgotI
-,g
III
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[I
rapidamente relaciones de
confl8nza con clientes
[I Habilidad para manejar
exitosamente Ie tensi6n Y las
frustraciones
-
Habilidad para obtener
III resultados duraderos [I Buen S«1Iido del humor
<D [I Habilidad para modeIar Y
::s practicar conductas
r-
-
saludables
III
S' . .. . - . - - - --- - -
o EvalUese usted mismo coIIocando las r~as apropiadas en cacIa linea. Sume su puntaje y dividalo par dos, comperando con los est6nda1es
III
3(I), que se dan abajo. Los rangos para SUS respuestas son los siguientes: 1 • Pobre; 2 • BaJo eI Promedlo; 3. Promedlo; 4· Bueno; 5 • Excelenle.
EXCElENTE • 90-1 00 BUENO. aO~9 PROMEDIO· 70-79 BAJO El PROMEDIO· 60-89 POBRE· BAJO 60
~ R..eNTE: Blake, Roberty Jane S. Mouton. ConsuKation: A handbook for individual and organizationdevelopmenl. San Francisco, CA,AddisonWesley
C')'
III Pub. Co., 1983, p. 572.
./ Tercero, me asoclaria a la Red de Desarrollo Organizaclonal(OD
Network), NTL, ASTD, OR! Network 0 grupo similar, para
partlclpar en sus reunlones, semlnarlos, presentando articulos
o experlenclas proplas .
Capitulo V 229
•
EI profesionalismo se basa en la existencia de un conjunto de conocimientos
y procedimientos tecnicos especializados, personas tituladas y capacitadas
para practicarlos, normas de etica para encauzar la conducta profesional
y un organlsmo representativo, cuya meta es el profeslonalismo.
La etlca se relaclona con la gente y no con los codlgos. Existen tres enfoques
para abordar la etlca: un enfoque normativo legal, un enfoque sin principlos
sino que solo el In teres personal y el enfoque sltuacional. EI primero, se
fundamenta en las leyes que son las normas aceptadas por la sociedad a
la que pertenecemos y cuyas reglas aceptamos.
De acuerdo a Lipplt y Lippit (17), hay trefi factgres que hay que conslderar,
los cuales han venido a dar IIneamlentos respecto a la etica de los
consultores: la etica cientifica, la etica humanistica y la etica clentitlco-
humanlsta. Estos tres enfoques han side respuestas a los gran des canlblos
sociales de la Ultima decada. EI primero, enfatiza la racionalldad, moderacion,
flexibilidad, caIculo, planificacion y prudencia. Los valores humanisticos
enfatlzan la libertad, espontaneldad, creativldad, particlpaclon y
autoactuallzacion. Los val ores clentifico-humanlstas se proponen como
una Integraclon de ambos enfoques. Un ejemplo de la aplicaclon de la
primera es el anaIisis de sistemas e investigacion de operaciones, donde se
C6digo de etica
Un codigo de etica en la profesion asegura un tratamlento justo para los
cllentes y les garantiza la proteccion de sus derechos.
Capitulo V 231
.
Capitulo V 233
"
8. Efectlvidad, efic1encia y armonia: La gente debe alcanzar el
maximo de los resultados deseados, al minimo costo, de manera
que coordlne sus energias lndividuales yproposltos, con aquellos
del sistema total, los subslstemas de los cuales ell os son parte,
y de los sistemas mayores de los cuales el sistema es una parte.
B. EsforzarseconUnuamenteporelautoconocimlentoycrecimlento
personal.
Capitulo V 235
E. Deflnlr y proteger la confldencialldad de puestras, relaclones
profeslonales con el c1iente.
Capitulo V 237
Caso ilustrativo
Antecedentes
Al termino de unaiio, ladivisibnDIPEI habiacambiado de nombre tres
veces. El personal que se encontraba en proceso de nombramiento para la
Divisibn de Planijkacibn y Estrategia Institucional (y que anteriormente
jormaba parte de la OfLCina Coordinadora de Proyectos OCOPROy), tenia a su
cargo el manejo de los proyectos flIlanciados por la AID. Esta OfLCina existib
mucho antes que la misma Secretarla Tecnica de Financiamiento Externo
(SETEFE). Posteriormente, se cambib de nombre y se Uam6 Division de
Desarrollo Institucional y Presupuesto (DIDIPRE), cuya misibn era manejar el
presupuesto ordinario, el extraordinario y el desarrollo institucionaL Sin
embargo, en la pra.dica. Unicamente Uegaron a manejar el presupuesto
ordinario delMinisterio deAgriculturay Ganaderia, quedandootras divisiones
que ta.mbien pertenecian a OSPA. encargadas de la planijkacibn y seguimiento
de los proyectos.
1 Este caso ha side escrito por el Dr. Carlos Rene Lagos y la Licda . Melida De Le6n,
para documentar el proceso de fortalecimiento institucional de la Divisi6n de
Planeamiento y Estrategia Institucional del MAG.
Capitulo V 239
Despues de las recomendaciones e,laborapas enjulio de 1991 por La-
Misiim del Banco Mundial, integrada por los expertos Rogerio Pinto y A.M.
Delbue, La DivisiOn paso a llamarse DlPEI, nombre que se oJIcializaria
despues de La reuniOn del 12 y 13 de septiembre, La cum era una reuniOn de
estrategia a nivel nacional del sector pUblico, sector privado e instituciones
descentralizadas y autonomas.
fI quehacer de DIPfI
OSPA tenia en esa epoca cinco dependencias a lo intemo, que eran las
siguientes:
Capitulo V 241
este taller con los elementos de Juiclo suflCle~s para poner en marcha. el
proceso de ReJarma del MAG.
fstrategia sectorial
Capitulo V 243
•
7. Reorganizacibn insti.tucional del sector pUblico agropecuario, para
jorjar una estructura agU y eflCiente cuyo papel normativo y asesor
sustituyera la naturaleza interventora que habiacaracterizado su
tradicionaljuncionamiento.
Eneldocumentoenqueseexponialaestrategia. seexpresabaademlls
que, sin lugar a dudas, la Estrategia Sectorial interpretaba cabalmente los
lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo Economico y SociaL en especial
las orientaciones econbmicas y el papel nol7l1Lliivo delEs tado parael desarrollo.
El Documento de discus ibn intema de RUfA II, establecia que era necesaria la
clariJkacion del quehacer jundamental del Ministerio. como un prerequisito
para La deflTlicion de suorganizacibn intema. Las responsabUidades deLMAG
habian quedado divididas en dos grupos generales que eran:
a. E;jecutarunapoliticasectorialyeconomicacapazderedinamizar
el crecirniento de la produccibn y productividad agropecuaria.
Capitulo V 245
b. Proteger los recursos natllrales para sustentar fa producciOn
agropecuaria.
Capitulo V 247
a. Designar en Ia direcciim de DIPEI un proJesional califlCado y con
amplia e.xperiencia administraliva y gerencial.
Capitulo V 249
La reflexi6n del grupo de DIPfI
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Capitulo V 251
ANEXO 2
,
OFICINA
, SECTORIAL DE PLANIFICACION
DIRECCION DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ENCUESTA PARA DIRECTIVOS DEL MAG
Funciones y Dotaciones de las Direcciones Generales y Centros
Agosto de 1,991
UNIDAD: ____________________________________________________
ANEXO 3
2. Marco legal
Capitulo V 253
3. Administraci6n de Personal
6. Infraestructura
Capitulo V 255
fl proceso de fortalecimiento
de DIPfl (8)2
El equipo de trabajo de lao Divisibn de Planijkacibn y Estrategia
Institucional del MAG (DIPEI). se encontraba reunido el dia 16 de-septiembre.
conjuntamente con el personal del departamento de Recursos Hurnanos en el
Hotel Terrazas. en donde se iba a Uevar a cabo un seminaria taUer de
Desarrollo OrganizacionaL
2
Este easo ha side eserito por el Dr. Carlos Rene Lagos y la Lie. Melida De Leon , para
doeumentar el proeeso de eonformacion de la Division de Planeamiento y Estrategia
I nstitucional del MAG.
Capitulo V 251
Diagnostico colectivo
Las percepciones para la Figura 1 (ver Anexo 2), eran que veian al
Ministro deAgti.culturarepresentado en las lomas y a un tecnico preguntandose
para d onde vamos. Al MAG 10 veian inmerso en toda una situaci6n politica,
sumada al deteriorio de los recursos naturales.
Las interpretaciones de los auto res eran que a nivel mQximo del
Ministerio, estaban pensando haciadonde {levarlo. El organigrwna solo tenia
una oreja. que era de ayuda intemacionaL se olvidaban del enJoque politico,
cada quien tenia su manera de acluar.
Vision-Mision
Capitulo V 259
• Veian una oJkina bien decorada. ambiente muy agradab/e. en
donde DIPEI ya era WlQ parte del Minisierio. con nwneroso
personal se/ecto con equipo tecnico y soflSticado. La ofrcina de
DIPEI tenia bastante peso tecnico. en donde entraba bastante
gente a trabqjar.
Misi6n de DIPfI
P/aneamiento estrategico
Programaci6n co/ectiva
Capitulo V 261
Programacibn Colectiva, era para poner un indicador que midiera esas
actividades programadas.
ElDr. Jose Lois coment6 "Creo que una de las mejores inversiones que
se puede hacer es en capacitaciim.. el/o tiene un efecto multiplicador en la
sociedad aunque La persona se vaya 0 se quede en el Ministerio".
Silvia se preguntaba ace rca de los avances que podrian lograr en esta
nueva actividad de desarrollo del grupo consultor que se estabaJormando y
preveia La posibilidad de salir de este taller de seguimiento con una visibn
dlferente ace rca de /0 que serian las futuras tareas y cometidos de DIPEI.
Capitulo V 263
ANEXO 1
,
DIAGNOSTICO
, COLECTIVO
, -FODA-
DIVISION DE PLANIFICACION Y ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL DIPEI
Fortalezas
Debilidades
• Distorsl6n Salarial
• Falta de equipo
• Falta de coordinaci6n con las unidades de OSPA
• Deficientes condiciones de trabaJo
• Ausencla de Planificacl6n Estrategica
• Det1ciente comunicaci6n y coordlnaci6n con las dependenclas
del MAG
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
• Personal tecnico calitlcado en cargos no adecuados.
• No exlste ajuste entre cargo y persona
• Falta de medios para operar a nivel regional
• Falta de autoridad, irrespeto a los niveles jenirquicos.
• Inconsistencia en la toma de decisiones del despacho.
• Desmotivacl6n del personal
• Equipo y medios de trabajo inadecuados
• Presupuesto minimo para operaci6n, orientadoa pago de salarios.
• Marco legal obsoleto
• Distorsion salarial
• Deflclente comunicaci6n a todo nivel
• Creaci6n indiscriminada de posiciones admlnistrativas
condicionadas por convenios e instructlvos.
• lnelklente control de la ejecucl6n presupuestaria.
• Falta de continuidad de los proyectos.
Oportunidades
• Capacitaclon en desarrollo gerencial
• Financianliento para acciones prioritarias
• Tecnificar el aparato administrativo
• Apertura para introduclr cambios en el marco legal
• Activos I1jos inexplotados
Capitulo V 265
Amenazas
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Capitulo V 267
ANEXO 3
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,ANEXO 4
DIVISION DE PLANEAMIENTO Y
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
,
METAS ESTRATEGICAS
1. Desarrollar una capacidad de consultoIia intema, a1 servlelo del
MAG.
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
META ESTRATEGICA: "CONSTITUIR UN EQUIPO DE CAMBIO
BIEN REMUNERADO Y MUY ESPECIALIZADO. CON TODO ELAPOYO
LOCiSTICO NECESARIO. PARADESARROLLAR UNA CAPACIDAD
DE CONSULTORiA INTERNAAL SERVICIO DEL MAC"
Capitulo V 269
.
3. Cambio de actltudes
Capitulo V 271
ANEXO 5
I MAO J
I
I OSPA I
I I I
I DIPEI I
I I I I I I
MACRO LEGAL SIG CAPACIT. MICRO FINANe .
ORGANIZACION NORMATIVA YRRHH ORGANlZACION Y COOP.
SILVlA JOSE B.
.
RICARDO JOSE 8 . MAX J . MAXJ.
MARCELO SILVIA MAXJ . RICAROO RICARDO CARLOS
MARCELO JOSE B. VILMA CARLOS
ARNaLDO
I I I I
SIS. POL. LEGAL SISTEMAS RRHH PROCEDD· PRESU-
REDES MACRO Y ADMON. DE MIEMTOSY PUESTO
ORGA~lZAC . ORGANIZAC. COMPUTO PERSONAL SISTEMAS CANTABI -
OISE as SISTEMA CAPACITACION UDADY
ORGANlZAC POUllCO FINANZAS
(. CuQl debe ser la pos icibn de DIPEI deniro del MAG? Creemos que la
VisiOn, MisiOn. Metas ESirategicas y Objetivos delineados durante la
iniervenciOn s irven de pauia para desarrollarse como un equipo de consulioria
intema, eflCaz y eflCiente, que colabore a reducir los problemas del sector
agricola dentro de la economia y la sociedad salvadorefla.
Los aspectos que los projesionales de DIPEI deben manejar son las
metodologias de intervencion. in vestigacibny evalllacibn. ademas deldesarroUo
de un Codigo de Etica propio, que sea practico y aplicado a los dijkiles
procesos de cambio en que deban participar. Tal como se vib en el Capitulo 5 ,
es mas jaciJ. enunciar estas a reas de desarrollo projesionaJ. que realmente
lograrlas. ya que las des trezas , habilidades y actitudes requeridas son
complejas y escl1.rridizas, por 10 que DIPEI debe abordar un programa de
capacitacibn con seriedad y responsabilidad que les penn ita Uegar a ser un
equipo consultor intemo que responda a las expectativas institucionales
intemas y extemas.
11. Lippitt. Gordon y Ronald Lippitt. The consulting process in action. San
Diego. CA: University Associates. 1978. p .94-98.
Capitulo V 275
16. Shay. Phillip W. Ethic and professional practices In management
consultation. The AdlXlJ1cement MwwgementJournal. 30(1): 13-14. 1965.
(Cltado pOl' Lippitt Y Lippitt. Op.clt. p. 58J.