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ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Módulo # 6
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Código: EME – 1206
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Debes buscar el significado de todas las palabras resaltadas en color naranja y de cualquier
otra que desconozcas.
Debes contestar todas las preguntas reflexivas escritas en rojo, involucran una actividad
relacionada con el contenido que se está discutiendo. Encuéntralas en el índice también.
Visita los Links a internet incluidos en el desarrollo del contenido, son indispensables para
contestar las preguntas reflexivas.
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ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Objetivos Específicos:
1. Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas.
2. Explicar cómo desarrollar las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE.
3. Identificar las consideraciones conductuales, políticas, éticas y de responsabilidad
social más importantes para el análisis y la elección de estrategias.
4. Analizar el papel que juega la intuición en el análisis y la elección de estrategias.
5. Analizar el papel que juega la cultura organizacional en el análisis y la elección
de estrategias.
6. Analizar el papel que juega la función de la junta directiva en la elección entre
estrategias alternativas.
Competencias a alcanzar:
1. Aplica modelo para elegir estrategias.
2. Desarrolla matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE.
3. Analiza variables importantes para la elección acertada de estrategias en casos
específicos.
4. Posee componente intuitivo en el análisis estratégico.
5. Comprende la influencia de la cultura organizacional usándola a favor.
6. Genera estrategias alternativas.
Además deberás contestar cada una de las preguntas reflexivas que encuentres
escritas en rojo, las investigaciones exploratorias encerradas en un recuadro, esto
implica que visites los links, o veas los vídeos indicados.
Investigación exploratoria
Investigue los pasos para realizar la matriz MCPE
I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que
podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los
costos y los beneficios que tales estrategias conlleven.
*Pregunta reflexiva
¿Consideras que en este proceso de generación deberían participar las
distintas partes representantes de cada departamento de la organización,
tal como se hizo en la actividades previas para la formulación de la
estrategia? ¿Por qué?
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TABLA 6-2
La matriz está compuesta por nueve celdas: Cuatro para los factores clave, cuatro
más para las estrategias, y una que siempre se deja en blanco (la celda superior
izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, etiquetadas FO, DO, FA y DA, se
desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores clave, F, D, O y A. El
desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:
La tabla siguiente provista como ejemplo por (David F. R., 2013) ofrece una
representación esquemática de la matriz FODA.
6. Aumento de 10% en
apertura de pequeñas
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empresas en el área
7. Aumento de 18% en el
interés por parte los agentes
de bienes raíces en creación de
sitios web
1. Dentro de un año Best Buy 1. Contratar a dos técnicos más 1. Contratar a dos nuevos
abrirá una nueva tienda en las de reparación y promocionar cajeros (D8, A1, A4))
cercanías estos nuevos servicios (F6, F7,
2.Renovar el
2. La universidad local ofrece A1)
alfombrado/pintura/
servicio de reparación de
sanitarios (D3, D4, A
computadoras 2. Comprar un terreno para
3. El año próximo la construir una nueva tienda (F8,
construcción de la Autopista 34 A3)
desviará el tránsito
4. Un nuevo centro comercial 3. Aumentar el precio de los
se está construyendo en las servicios a domicilio de 60 a 80
inmediaciones dólares (F6, A5)
5. Aumento de 14% en el
precio de la gasolina
Fuente: Capitulo 6 (David F. R., 2013)
*Pregunta reflexiva
Puedes diferenciar en 3 aspectos el enfoque de la Organización industrial
(OI) del módulo anterior y la visión basada en los recursos (VBR) que
acabamos de describir
* Investigación exploratoria
Investigue acerca esta firma consultora cuyo nombre se enuncia en esta
matriz.
estos movimientos cíclicos son invisibles. Con el tiempo, las empresas deben
esforzarse por lograr una cartera en la que todas las divisiones sean estrellas.
* Pregunta reflexiva:
Si una empresa tiene la participación líder del mercado en su industria,
¿dónde se ubicaría el círculo de la matriz BCG?
3.2.4. Matriz IE
La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las
divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la
razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”. Asimismo,
tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de ventas que aporta cada división, y las tajadas que hay en el interior de
los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división.
A pesar de tales similitudes, entre las matrices BCG e IE hay algunas diferencias
importantes. En primer lugar, los ejes son distintos. Además, la matriz IE requiere
más información acerca de las divisiones que la matriz BCG, y las implicaciones
estratégicas de cada una varían significativamente. Es por ello que los estrategas que
trabajan en empresas multidivisionales suelen desarrollar tanto la matriz BCG como
la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica común consiste en
desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente, y después crear
matrices con proyecciones que reflejen las expectativas para el futuro. Estos análisis
“antes y después” pronostican el efecto que las decisiones estratégicas podrían tener
sobre la cartera de divisiones de una organización.
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes
implicaciones estratégicas:
La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en
esa zona diríamos que está en posición de crecer y construir. Las estrategias
intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto)
o de integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las
más apropiadas en estos casos.
La segunda región corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en
ella se verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y
mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de producto. La última
región está compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la
cosecha o la desinversión. Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de
lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva
pero se encuentran en una industria de lento crecimiento. Estas organizaciones
tienen la fuerza para lanzar programas diversificados en áreas más prometedoras:
las empresas del cuadrante IV se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de
implementar con éxito las estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.
Además, pueden formar alianzas estratégicas
* Investigación exploratoria
Investigue los pasos para realizar la matriz MCPE
* Pregunta reflexiva:
Imagine que la MCPE no tiene columna de peso. ¿Seguiría siendo un
análisis útil? ¿Por qué sí y por qué no? ¿Qué pierde al eliminar esta
columna?
de la MCPE es que exige que los estrategas integren los factores internos y externos
pertinentes al proceso de toma de decisiones. Desarrollar una MCPE reduce la
propensión a ignorar o ponderar indebidamente algunos factores clave. La MCPE
resalta la importancia de las relaciones que afectan las decisiones estratégicas.
Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar varias decisiones subjetivas, hacerlo
poco a poco a lo largo del proceso aumenta la probabilidad de que las decisiones
estratégicas finales sean las mejores para la organización.
*Pregunta reflexiva
¿Por qué los factores culturales deben ser una consideración importante al
analizar y elegir entre diferentes estrategias alternativas?
¿En qué son similares la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia? ¿En qué difieren?
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Bibliografía
David, F., & Pearce, J. (1987). The Bottom Line on Corporate Mission Statements. Academy
of managment Executive, (pág. 109).
Greenlay, G. (1986). Does Strategic Planning Improve Company Performance? Long Range
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Prescott, J., & Smith, D. (1989). The largest Survey of "Leading Edge" Competitor
Intelligence Managers. Planning Review, 6-13.
Reimann, B. (1988). Getting Value from Strategic Planning. Planning Review, 42.
Waterman, R. (1987). The Renewal Factor: How the best get and keep the competitive
Edge. New York: Bantam.