MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN Y

ASESORAMIENTO FINANCIERO

ASIGNATURA:
Dirección Estratégica Corporativa

CASO PRÁCTICO:
Refundando la estratégia corporativa. De Ebro Puleva a
Ebro Foods

ALUMNO:
Diana Mabel Herrera Feria

PROFESOR:
Dr. Salvatore Moccia

AÑO:
2018 - 2019
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Dirección estratégica Apellidos: HERRERA FERIA
11/02/2019
corporativa Nombre: DIANA MABEL

Casos prácticos

Refundando la estratégia corporativa. De Ebro Puleva a Ebro

Foods

Analiza la estrategia de internacionalización de la empresa, identificando la

estructura organizativa para la internacionalización y los modos de entrada en los
mercados exteriores.

Proceso de Internacionalizacion De Ebro Puleva a Ebro Foods

El proceso de internacionalización de la actual Ebro Foods comienza con exportaciones de las

empresas fundadoras del actual grupo empresarial: Puleva y Ebro. Si hablamos estrictamente del
proceso de internacionalización de Ebro Foods basado en las dos divisiones en las que se divide
(Arroz y Pasta) el proceso de internacionalización comenzó en 2001 con la adquisición del 60% de
Herba por la parte de la antigua Ebro Puleva. Gracias a la adquisición de la empresa arrocera,
empezaron a tener presencia en los países europeos donde Herba tenía intereses estratégicos,
completada en 2002 por diversas compras de pequeñas y medianas empresas arroceras en
diferentes países europeos.
Desde entonces, la visión del grupo empresarial cambió debido a cambios en el entorno, que
implicaban un descenso en la producción y demanda de azúcar y leche. Ello hizo que apostaran por
el arroz y la pasta. La estrategia de internacionalización se ha basado en la compra de empresas
con una participación de mercado importante en sus respectivos mercados, integrando al grupo
estas empresas bajo una estrategia de gestión de activos y toma de decisiones multidoméstica,
reforzada por la estrategia de diferenciación en lo que a productos se refiere.
Cada empresa mantiene su autonomía bajo la dirección de los gerentes existentes antes de la
operación de adquisición, siendo contralada cada unidad de negocio por medio de ratios
financieros.
Esta estrategia se ha intensificado desde 2006 en países donde el arroz y la pasta son productos
base de la alimentación de la población y dichos países se caractericen por ser estables
económicamente, como Estados Unidos, Canadá, Australia, Alemania. Con ello, se ha conseguido
que las ventas internacionales representen más del 90% del total de las ventas del Grupo,
consiguiendo ser un ejemplo de apertura internacional y de empresa global. Esto se ha conseguido
gracias a su visión y estratégica corporativa, la cual basa en las fusiones y adquisiciones el motor de
la estrategia de internacionalización, diversificación y riesgo.

TEMA 8 – Casos prácticos

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Ebro Foods compra negocios de distinta índole, como plataformas en nuevas zonas geográficas (Ej.
Riviana), negocios a integrar en esas plataformas (ej. NWP), nuevas áreas de negocios (ej. Panzini),
negocios por reestructurar (ej. Birkel) o marcas sin fábricas (ej. No Yolks).

Si observamos la cadena de valor de Ebro Foods se desprende que ha sido globalmente

desintegrada. Por ejemplo, las compras (nivel medio de globalización) se han integrado
internacionalmente, de diferente manera en función del activo adquirido. Por ejemplo, si es una
nueva zona geográfica, surgen economías de escala (aprovisionamiento e I+D); si es una nueva
área de negocios, comienza la fase de integración en la plataforma (ej. NWP + Riviana); si son
negocios por reestructurar y marcas sin fábricas, las sinergias son más claras. Del resto de
actividades que componen la cadena de valor de los negocios de Ebro Foods, se puede decir que los
Recursos Humanos, el Marketing, las Ventas y la Logística se encuentran globalizadas en un alto
grado, mientras que la producción lo están en un nivel inferior. A pesar del alto grado de
globalización de la cadena de valor, existen áreas donde se encuentran totalmente localizadas
ciertas actividades. El aprovisionamiento de la materia prima es un ejemplo, ya que se caracteriza
por estar compuesto de varias plataformas localizadas en sólo algunos puntos mundiales, tanto en
arroz como en pasta.

Estrategias en la que se basa la empresa Ebro Foods:

Multidoméstica: La empresa Ebro Foods Incluye fabricación y en ocasiones desarrollo de

producto, por lo tanto, en lugar de exportar los bienes y servicios son producidos localmente en
cada mercado nacional.

Estrategia global: Ebro Foods realiza actividades altamente coordinadas dispersas

geográficamente en todo el mundo. El uso de redes de valor internacionales para la localización
completa, geográfica, es elegido de acuerdo con la ventaja de localización específica para cada
actividad, de manera que el desarrollo de producto, fabricación, marketing y funciones de oficina
central pueden estar localizadas en distintos países.

Análisis de la estrategia internacional

En el proceso de internacionalización de Ebro Foods se identifican varios modos de entrada, como:

filiales, greenfield investimento, offshoring, IJV y fusiones y adquisiciones internacionales. La
elección de cada una de ellas depende de las características propias del país destino de la inversión,
aunque la IJV es la mejor manera de entrada en aquellos mercados más lejanos culturalmente,
como paso previa a la adquisición de la empresa con la cual realizan la alianza.

Modos de entrada en los mercados exteriores:

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Se puede observar que la estrategia de internacionalización del Grupo se basa en el crecimiento

tanto orgánico (filiales) como inorgánico (adquisiciones). En lugar de exportar o realizar acuerdos
contractuales a través de licencias o franquicias, Ebro Foods decidió adquirir la empresa española
Herba, adquiriendo sus activos internacionales y su experiencia internacional, para poder
desarrollar después su estrategia basada en IJV y adquisiciones. Esto conlleva el ser una gran
organización con muchos departamentos, áreas departamentales, productos que deben de ser
dirigidos, gestionados y controlados.

En cuanto a la estructura organizacional de Ebro Foods es dual, funcional dentro de una

estructura divisional. A través de esta, la optimización de los recursos se hace por medio de una
estrategia transnacional, que fluye por toda la organización, incluso en la transferencia de ciertos
activos. A pesar de lo anterior, las decisiones estratégicas se llevan a cabo en España, en la matriz
del Grupo, llevando a cabo estrategias internacionales, multidoméstica, globales o transnacionales
en función de área funcional y de la región geográfica.

La deslocalización de sus actividades a nivel internacional

En el caso de la empresa Ebro Foods, su mayor internacionalización ha repercutido a que España

tenga un papel más que secundario en sus ingresos, obteniendo menos del 10% de los mismos en
España. Ello supone que se trata de una empresa global más que multinacional, caracterizada por
estar presente en diferentes países, ya sea vía ventas o vía plataformas de compras, por lo que para
estar más cerca de sus clientes y de los recursos que debe de disponer para su producción, ha
deslocalizado sus actividades desde España hacia terceros países, o como también sucede, no
invierte en España sino en terceros países, perdiendo pues España potencial de producción y
posibilidades de crear empleo, aunque mantiene una gran estructura empresarial en España que
aporta valor a la economía. Ebro Foods se caracteriza por tener una cadena de valor muy
deslocalizada, destacando las actividades de recursos humanos, diseño/ingeniería, marketing,
ventas y logística. Si se estudia la estrategia del offshoring concretamente, Ebro Foods no tiene en
cuenta la tendencia global, sino que internacionaliza sus actividades mediante offshoring siguiendo
la regla “rentablemente positiva”, destacando una serie de motivos que inciden positivamente
sobre la realización del offshoring: incremento de la flexibilidad de la empresa, estrategia de
crecimiento empresarial y el acceso a nuevos mercados.

Analizando el proceso de internacionalización en base a las teorías secuenciales de la

internacionalización de empresas, Ebro Foods sigue un proceso de internacionalización gradual e
intenso. A pesar de ello, se observa que existe un paso nuevo en tal proceso secuencial, que se
caracteriza por tener un menor grado de riesgo en comparación con las international joint ventures

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o fusiones y adquisiciones internacionales, a la vez de un mayor grado de control que las alianzas
estratégicas y que los acuerdos contractuales, y que reduce en el tiempo la apertura de una filial
internacional: la fusión o adquisición de una empresa nacional con inversiones directas
extranjeras.
Ebro Foods se encuentra en un proceso de internacionalización muy avanzado, con adquisiciones
de empresas y varias international joint venture realizadas, además de la apertura de varias filiales
e inversiones en offshoring y en greenfield investment. Su proceso de internalización se caracteriza
por ser corto e intenso, cuyas ventajas competitivas internacionales están basadas en su porfolio de
productos, innovación y relaciones con los competidores.

Desinversiones

Las más significativas se efectuaron en los años 2009 y 2010 con la venta de Azucarera y Puleva
Tras ingresar €630 millones por la venta de la división láctea, la deuda neta de la compañía ha
quedado reducida a €17,6 millones. La venta de estos dos negocios coincidiendo con la crisis que
resulto favorable para el grupo; de un lado una carga financiera casi inexistente que les permite
gestionar, de otro en condiciones de ver cómo evolucionan las cosas y crecer vía adquisiciones. La
vocación de liderazgo del Grupo no sólo ha jugado un papel importante el propósito de ser globales
sino también el de ser un referente en I+D+i.

Retribución al Accionista

La forma en como ha gestionado el Grupo Ebro Foods les ha permitido mantener una interesante y
continua retribución al accionista. En este sentido, Ebro ha mantenido una activa política
retributiva con sus accionistas desde el inicio, haciéndoles partícipes de los buenos resultados
cosechados por la compañía durante su trayectoria. Así, desde el ejercicio 2008 al ejercicio 2010,
Ebro ha distribuido alrededor de 314,534 millones de euros en concepto de dividendos.

CONCLUSIONES

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El Grupo Ebro Foods ha afrontado la crisis económica, gracias al desarrollo de su modelo de

negocio mediante la diversificación tanto en áreas de actividad como en mercados geográficos, a
través de la incorporación de nuevos negocios y la desinversión en aquellos que no resultaban de
carácter estratégico, ha sido una de sus mayores fortalezas ante la crisis.

Las adquisiciones permitieron a Ebro Foods situarse geográficamente de un modo importante en

aquellos mercados que se han visto menos resentidos por la crisis, alcanzando por tanto una
posición de privilegio para hacer frente a la misma, y no sólo eso, sino tener la diversificación
geográfica adecuada para protegerse y compensar el efecto negativo producido por la crisis en
aquellos países más afectados, con los buenos resultados cosechados en otras zonas geográficas
más inmunes.

Los resultados consolidados al 2010 reafirman el éxito de la estrategia llevada a cabo por la
compañía que continúa creciendo, impulsada por la solidez de sus marcas, la constante
implementación de medidas de ahorro, la creciente inversión en publicidad e innovación, el éxito
en el lanzamiento de nuevos productos y la extracción de sinergias entre los diferentes negocios del
Grupo. De esta manera, desde el año 2008 al 2010, en pleno auge de la crisis, los ratios del Grupo
han sido "magníficos": un TAMI de un 10,1 % más en Ebitda, un ROCE que ha ido desde el 14,2 %
al 21,3 %, con un TAMI del 22,7 %; un margen de Ebitda sobre ventas que va del 12 al 16 %, con un
TAMI del 15 %, y un endeudamiento que baja de 1.056 millones hasta 17,6 por %, lo que supone un
reducción del 87,1 % acumulado. La entrada en el IBEX 35 lo que le da a Ebro Foods una mayor
visibilidad y permitir aumentar la liquidez de la acción.

Ebro se ha quedado con las 2 divisiones más eficientes y rentables (arroz y pasta) tras vender las de
azúcar y lácteos. El Grupo se plantea adquirir nueva deuda (tras reducirse a 0 con la venta de la
división láctea) si encuentra buenas oportunidades para comprar empresas o negocios.

En definitiva, la Ebro Foods gana lo mismo que cuando tenían azúcar y leche, pero han ganado
más de mil millones en valor, manteniendo la rentabilidad y reduciendo más de 1.000 millones de
euros de deuda.

BIBLIOGRAFIA:

TEMA 8 – Casos prácticos

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Dirección estratégica Apellidos: HERRERA FERIA
11/02/2019
corporativa Nombre: DIANA MABEL

Cuervo-Cazurra, A. (2004). Dificultades en la internacionalización de la empresa.

Universia Business Review, 18-29.

Olivares-Valentín, J.A. (2011). Ejecución de la estrategia: clave para el éxito empresarial.

Investigación universitaria multidisciplinaria, 10, 15-28.

Johnson, G; Scholes, K. & Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Madrid:

Pearson-Prentice Hall.

Johnson, G; Scholes, K. & Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Madrid:

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Recuperado de: Informe de Gestión 2009 EEFF resumidos Consolidados 2009:

https://www.ebrofoods.es/wp-content/uploads/download/3_Cierre09CNMV.pdf

Recuperado de: Ebro Foods destaca la internacionalización como una de sus fortalezas
frente a la crisis: https://www.europapress.es/economia/noticia-economia-empresas-ebro-
foods-destaca-internacionalizacion-fortalezas-frente-crisis-20110919183902.html

Recuperado de: Resultados de Ebro Puleva en el primer trimestre de 2010:

https://www.invertirenbolsa.info/resultados-empresariales/resultados-de-ebro-puleva-en-el-
primer-trimestre-de-2010.htm

Recuperado de: Refundando la Estrategia Corporativa de Ebro Puleva a Ebro Foods:

https://micampus.unir.net/courses/4223/assignments/65440

Recuperado de: Métodos de desarrollo: https://unir-

espana.s3.amazonaws.com/Economia_y_Empresa/Master_Universitario_en_Direccion_y_aseso
ramiento_financiero/ARCHIVOS_COMUNES/diraf001/tema9.pdf

Recuperado de: Estrategia Internacional: https://unir-

espana.s3.amazonaws.com/Economia_y_Empresa/Master_Universitario_en_Direccion_y_aseso
ramiento_financiero/ARCHIVOS_COMUNES/diraf001/tema10.pdf

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