Professional Documents
Culture Documents
Harun Kuč
Nezir Huseinspahić
Amra Mešić
Emina Hatunić
OSNOVE
NOVOG MENADŽMENTA
OFF-SET
Tuzla, 2010
1
Knjige autora Emina Hatunića i Haruna Kuča
Ime autora Naziv knjige, mjesto izdavanja, izdavač, godina, ISBN
1. Hatunić Emin Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo:BHTEL, 2003./ ISBN
COBISS/BIH-ID
2. Hatunić Emin Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006./ ISBN COBISS/BIH-ID
3. Hatunić Emin Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007./ ISBN
COBISS/BIH-ID
4. Hatunić Emin Mreže telekomunikacije i projekti kablovskih sistema, Tuzla : Off-set, 2009. ISBN 978-9958-
658-62-4/COBISS.BH-ID 17350662
5. Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment: Osnovni priručnik za menadžere, Tuzla, Off-set,
Kuč Harun 2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830
6. Kuč Harun, Osnovne statističke funkcije u Exelu, Tuzla: Off-set, 2009./ ISBN 978-9958-658-72-3
Hatunić Emin COBISS/BIH-ID 17611526
1. Kuč Harun Statističke funkcije u Exelu kroz primjere, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 1999/
ISBN 9958-9302-0-X, COBISS/BIH-ID 6891014
2. Kuč Harun Finansijska matematika kroz prizmu finansijskih funkcija u Exelu, Finansijska matematika uz
primjenu računara, Zenica, x, 2000. /ISBN 9958-9302-2-6, COBISS/BIH-ID 7768070
3. Kuč Harun Finansijske funkcije u Exelu kroz primjere, Finansije uz primjenu računara, Zenica,
2000./ISBN 9958-9302-1-8, COBISS/BIH-ID 7768326
4. Kuč Harun Zbirka zadataka iz statistike u Exelu, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 2001./ISBN
9958-9670-1-4, COBISS/BIH-ID 9954310
5. Kuč Harun Statistika u Exelu, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 2001, ISBN 9958-9670-2-2,
COBISS/BIH-ID 9954566.
6. Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment: Osnovni priručnik za menadžere, Tuzla, Off-set,
Kuč Harun 2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830
1
Emin Hatunić
Harun Kuč
Nezir Huseinspahić
Amra Mešić
Emina Hatunić
OFF-SET
Tuzla, 2010.
IZDAVAČ “OFF-SET” d.o.o. Tuzla
Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje,
umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim,
mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole izdavača.
Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen
je odgovarajući napor. Autori se zahvaljuju svima onima koji su doprinijeli da zajedničke aktivnosti
rezultiraju izdanjem ove knjige.
emin.hatunic@bih.net.ba
harun.kuc@bhtelecom.ba
65.012.32
ISBN 978-9958-31-011-9
1. Hatunić, Emin
COBISS.BH-ID 18313478
ZAHVALNOST
Ideja i motiv za pisanje knjige u sažetoj formi „Osnove novog menadžmenta“ su knjige
“Telekomunikacije i biznis“, “Strateškim planiranjem u strateški menadžment“ i „Korporativno
upravljanje i menadžment“.
Promjene koje su nastale u novom milenijumu u zapadnom svijetu u menadžmentu, odnosno
planiranju i upravljanju modernim korporacijama vezuju se za fenomen konvergencije i fenomen
virtualne zajednice. Prvi fenomen je ubrzao prelazak iz vertikalne u horizontalnu diferencijaciju
organiziranja, a drugi trasira put za prelazak iz informacijskog u virtualno društvo.
Ova intelektualna razmišljanja, kao i nedostatak literature vezano za strateški menadžment u
svijetu i kod nas, a posebno na jezicima u našoj zemlji bili su dodatni stimulans za autore da napišu
knjigu u sažetoj formi koja će omogućiti brzo učenje i lakše shvatanje i razumijevanje novog pristupa
menadžmentu, odnosno strateškom planiranju i strateškom upravljanju.
Svrha ove knjige da ukaže na potrebu promjena prvo u privredi vezano za planiranje i upravljanje
a drugo za promjene vezane za prelazak industrijskog u informacijsko društvo u našoj zemlji. Za te
promjene potrebna su velika ulaganja u znanje, odnosno intelektualni kapital. U tom smislu prva
ulaganja treba usmjeriti na obrazovanje, koje treba da bude u funkciji privrede i razvoja društva, a
druga na doživotno učenje, kako bi efekti učenja učinili kompanije u našoj zemlji budu konkurentne
na domaćem i stranom tržištu.
Kroz razgovore sa iskusnim menadžerima, i na temelju vlastitog iskustva, željeli smo ukazati kako
se može izabrati put transformacije u domenu menadžmenta sa ciljem stvaranja novog povoljnijeg
poslovnog ambijenta u našoj zemlji. Budući da smo posmatrali razvoj menadžmenta iz različitih
izvora uvidjeli smo da postoji ogromna konfuzija vezano za logičku vezu između vizije, logike
strategije, operativnog plana, kao i između menadžmenta i marketinga. Shvatili smo da su potrebne
promjene da bi se razbili mitovi, uvjeravanja, inverzije koji vladaju na našim prostorima, o kojima će
biti govora u ovoj knjizi.
Ideje koje se nalaze u ovoj knjizi testirane su od uglednih ljudi, od kojih ističemo Envera Halilovića,
rektora Tuzlanskog univerziteta, i Rešada Husagića, generalnog direktora Rudnika Tuzla.
Sadržaj knjige je usmjeren na biznis/poslovni logički model koji uključuje logiku vanjskog
okruženja, ekonomsku logiku, stratešku logiku, korisničku logiku, proizvodnu/uslužnu logiku, logiku
procesa, i strukturalnu logiku. Namijenjena je izravno za potrebe razumijevanja menadžmenta/
upravljanja, ako ste zaposleni u proizvodnoj ili uslužnoj korporaciji/kompaniji, ili ste student
društvenih ili tehničkih nauka.
Mi dugujemo posebnu zahvalnost mnogim ljudima i svim koji su nam pomogli da realiziramo
svoje ideje i vizuju da će ova knjiga biti korisna sadašnjim i budućim poslovnim ljudima, koji će
razvijati svoje sposobnosti i vještine, kako bi bili kompetentni, što će im pomoći da budu društveno
odgovorniji u poslovanju/ biznisu.
Bili bi smo sretni da ova knjiga uputi čitaoce na teoretskom planu, kad su u pitanju ideje, logika,
procesni i sistemski pristup, i praktičnom pogledu, kad je u pitanju korištenje alata, tehnika, metoda,
akcija za stvaranje uspješne transformacije menadžment procesa u našoj zemlji.
5
Mi također dugujemo posebnu zahvalnost recezentima prof.emer.dr.sc.Sadiku Latifagiću i prof.
dr.sc. Osmanu Hatuniću, koji su svojim pozitivnim recenzijama omogućili da se knjiga koja je pred
vama, objavi, na čemu im se zahvaljujemo, kao i izdavaču OFF-SET-u na profesionalno urađenom
poslu.
Naše nade za budućnost su okrenute prema mladim ljudima, koji imaju više energije za promjene,
prema talentima koji odlaze u druge zemlje, a mnogo su potrebniji našoj. Stoga se nadamo se da
će ova knjiga biti bitan izvor znanja za bolje razumijevanje logike strategije i vrijednosti kulture u
procesima menadžmenta, a posebno u planiranju, organiziranju, upravljanju ljudskim resursima i
komunikaciji. (Autori)
6
Izvod iz recenzije Prof. emer. dr. sci. Sadik Latifagić
Autori ove zanimljive knjige pozivaju na akciju za uvođenje više reda u planiranju i upravljanju
u kompanijama naše zemlje. Oni ističu da preduzetništvo i rukovođenje treba zamijeniti sa
menadžmentom, preduzeća sa kompanijama, koncerne sa korporacijom, kako je to definirano u
Dejtonu, direktore sa menadžerima.
Autori kroz praktičnu viziju naglašavaju promjene koje bi poslovni ambijent u našoj zemlji učinile
povoljnijim. Te promjene se odnose, kako ističu autori, prije svega, na stvaranje veće snage menadžera
čije sposobnosti se mogu iskoristiti za pokretnje bržeg razvoja kompanija, koje ako su razvijene
mogu postati pokretači tržišta a sa ciljem stvaranja uređenijeg tržišnog ambijenta.
Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u srž društveno ekonomskih promjena. Knjiga Osnove
novog menadžmenta biće interesantna kako osobama koje rade kao menadžeri, jer su na jasan način
u kratkoj formi obrađeni ključni procesi u menadžmentu, tako i osobama koje su zainteresovane za
efikasan način poslovanja.
Knjiga je pisana razumljivim jezikom, tako da svaki čitaoc može naći odgovore na mnoga interesantna
pitanja iz razvoja savremenog pristupa menadžmentu. Knjiga će biti korisna za studente društvenih
i tehničkih nauka, koji studiraju po Bolonjskom procesu i za mlađe rukovodeće kadrove koji su
potencijalni menadžeri.
7
SADRŽAJ
PREDGOVOR ................................................................................................................................. 13
9
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
SADRŽAJ
10
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
SADRŽAJ
11
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
PREDGOVOR
Ideja za pisanje knjige „Osnove novog menadžmenta“ je nastala, prvo zbog intelektualne
radoznalosti, a drugo zbog potrebe da se kvalitetnije uredi poslovni ambijent u našoj zemlji. U
tom smislu namjera autora je da kod čitalaca pobudi veće interesovanje za razumijevanje logike
poslovnog modela u preduzećima/kompanijama koje žele biti učinkovite i uspješne, tako što će
svoje konkurentske sposobnosti bazirati na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom
povezivanju i strateškom udruživanju.
Iako su ideje, logika, alati, tehnike i metode u ovoj knjizi usmjereni prvenstveno na profesionalce,
knjiga „Osnove novog menadžmenta“ može biti korisna i drugim koji žele unaprijediti svoje znanje
iz domena menadžmenta u svim vidovima života.
U razgovoru sa iskusnim privrednicima moglo se zapaziti da oni ukazuju na korisnost da se
pojavi knjiga koja će na jednostavan, neposredan i praktičan način uvesti čitaoce u svijet nove logike
strategije u uplaniranju i upravljanju. Pritom su davali prijedloge iz vlastitog iskustva koji su pomogli
autorima da ozbiljnije i jasnije pristupe ovom poslu.
Nadamo se da bi ova knjiga mogla biti poziv na akciju za uvođenje više reda u planiranju i
upravljanju, odnosno organiziranju preduzeća u našoj zemlji. Preduzetništvo i rukovođenje treba
zamijeniti sa menadžmentom, preduzeća sa kompanijama, koncerne sa korporacijom kako je
to definirano u Dejtonu, direktore sa menadžerima. Ono što je važno, knjiga bi mogla pomoći,
inspirirati, i motivirati korporacije/kompanije za korištenje strateškog menadžmenta, posebno
vezano za izradu poslovnih planova, koji uključuju i izradu plana organizacije, zatim za prihvatanje
strateškog upravljanja ljudskim resursima u smislu razvoja menadžerskih sposobnosti, kao i korištenje
strateškog marketinga za unutrašnje i vanjske integracije.
Knjiga bi trebala odgovoriti na povećana očekivanja s obzirom stalne promjene uslovljene većom
zahtjevnošću korisnika, pojavom globalne i oštre konkurencije i ubrzanjem poslovanja. Stoga se
menadžeri moraju suočiti sa izazovima novog pristupa biznisu/poslovanju, kako bi mogli uspješno
transformirati svoj dosadašnji način rada. U mnogim slučajevima, vide se nastojanja menadžera
da unaprijede poslovanje, ali im nedostaju znanja, sposobnosti i vještine iz strateškog planiranja i
strateškog upravljanja.
Svrha ove knjige je da objasni logiku poslovnog modela, te da ukaže kako menadžeri mogu steći
kompetencije na najprimjereniji način koje mogu iskoristiti za uspješno poslovanje.
Stoga se od menadžera očekuje da naprave značajne korake, kako bi stekli potrebna znanja
iz domena menadžmenta, što podrazumijeva stalno poboljšanje humanog kapitala, odnosno
kompetencija, odnosa, i vrijednosti, kao i poboljšanje komponenti strukturalnog kapitala, vezano
za poslovne procese i procese za obnovu i razvoj (organizacijski kapital), za odnose sa korisnicima/
kupcima (potrošački kapital) i odnose sa dobavljačima, partnerima, investitorima (relacioni kapital).
Oni trebaju/moraju imati dokazane sposobnosti u primjeni znanja u struci, u radu u timovima i u
sticanju profita, zatim moraju posjedovati menadžersku energiju u vidu sposobnosti moći i uticaja i
sposobnosti održavanja odnosa unutar i van preduzeća/kompanije kojima se osiguravaju ekonomski
efekti.
13
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
14
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
15
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
Odgovor na to kako izbjeći, negativne fenomene, inverzije, i negativne trendove, daje knjiga
„Osnove novog menadžmenta“, koja sadrži šest poglavlja koji imaju procesnu strukturu, odnosno
strukturu koja je vezana za razvoj menadžmenta kao skupa procesa planiranja i upravljanja koji
omogućuju da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju.
U knjizi je fokus stavljen na proces strateškog menadžmenta, koji je proizašao iz osnovnih
funkcija menadžmenta i strateškog planiranja, a danas ide u smjeru nove strateške logike bazirane
na namjerama, izazovima i mogućnostima, tako da čitaoci mogu bez velikih napora steći osnove
za shvatanje i razumijevanje osnova novog menadžmenta u privrednim subjektima/korporacijama/
kompanijama, državnoj upravi i u drugim oblastima društvene djelatnosti.
U prvom poglavlju, Općenito o menadžmentu, se govori o menadžmentu kao kompleksnom
procesu putem kojeg menadžeri kao učesnici toga procesa usklađuju i koordiniraju potencijale
ljudskih sa ostalim resursima korporacije/kompanije. Pritom se naglašava uloga intelektualnog
kapitala, koji postaje izvor održive konkurentske prednosti. Pored naglašene uloge intelektualnog
kapitala posebno je istaknuta uloga uspješne komunikacije, kao i uloga resursa organizacijske
sposobnosti, koja se definira kao kompleks kombinacije ljudi, sredstava, procesa, koje organizacija
koristi u efikasnoj transformaciji inputa u outpute.
Moramo sebi postaviti pitanje, ako je fenomen menadžmenta nastao kao regulator nereda koji su
se pojavili u kompanijama u SAD krajem 19. vijeka, a postao savremena priča 20. vijeka o uspjehu
zapadnog svijeta, zašto se u našoj zemlji menadžment ne iskoristi u istu svrhu, posebno kad se zna
da menadžment u 21. vijeku karakterizira novi poslovni model koji uključuje novu logiku strategije
koju je nametnuo intelektualni kapital i nova ekonomija, koja se u literaturi pojavljuje pod nazivima:
digitalna ekonomija, umrežena ekonomija, internet ekonomija, informacijska ekonomija.
Osnova novog menadžmenta su procesi usmjereni na razvoj strateškog planiranja i strateškog
upravljanja. Strateško planiranje se razvilo kao proces, koji se dosta dobro uklapa u proces strateškog
menadžmenta. Uloga strateškog upravljanja je da stvori pretpostavke i osigura uslove za efikasnu
implementaciju strategije koja je postavljena u fazi strateškog planiranja.
U knjizi naziv preduzeće/firma je zamijenjeno sa kompanijom. Kako novi model menadžmenta
uvažava činjenicu da su neophodne nove forme i oblici planiranja i upravljanja, stoga je
neophodno da se kompanije, kao poslovni sistemi, udružuju u nove organizacijske oblike, kako
bi tržištu ispuručile kompletan set proizvoda/usluga po zahtjevu korisnika/kupaca. Udruživanjem
kompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podržavaju nove metode rada, koje podstiču
transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a uklanjaju se
faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih potencijala. U ovom poglavlju je istaknuta
važnost korporativnog znanja koje izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Kompanije samostalno ili
udružene u korporacije se fokusiraju na slobodu djelovanja koja omogućava kreativnost, inovativnost,
samostalno odlučivanje i preuzimanje rizika, kao i na temeljne djelatnosti, koje usmjeravaju
organizacijsko djelovanje ka boljoj budućoj tržišnoj poziciji i ka utvrđivanju kritične pozicije za
stvaranje nove dodatne vrijednosti.
Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve više na znanju,
odnosno na intelektualnom kapitalu. Stoga se menadžment mora fokusirati na sticanje znanja koje
16
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
17
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
18
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
19
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
20
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
21
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
22
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
23
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
PREDGOVOR
menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutrašnje povezivanje (poštovanje i povjerenje)
tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju
promjenama u budućnosti. I na kraju treba istaći da organizacija ne smije zavisiti od pojedinačnih
ili grupnih interesa, već od strategije koju treba efikasno implementirati. Kada je riječ o ljudskim
resursima, u ovom poglavlju je istaknuto da standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR
(Human Resource) naglašava stvaranje vrijednosti koji proizilaze iz odnosa među zaposlenim, a novi
pristup naglašava građenje odnosa van korporacije/kompanije s korisnicima (potrošački kapital),
dobavljačima, partnerima, pa i konkurencijom (relacioni kapital). Učinkovitost može, i obično je
ključni element transformacije HR, ali efikasnost sama ne čini transformacijske promjene. Ona treba
odgovori na dvije vrste ishoda: prvi se odnosi na ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat
uloženog kapitala, drugi, HR transformacija treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranju
vrijednosti.
U kontekstu strateškog menadžmenta, istaknuto je da se sa marketingom identifikaciraju potrebe
i očekivanja korisnika/kupaca (pozicioniranje), odnosno postavljaju korisnički zahtjevi na proizvod/
usluge. U tom smislu se definiraju ciljni segmenti (targetiranje) na kojem su korisnici grupirani
prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.). Unutar ciljnih
segmenata (pozicioniranje) se stvaraju diferencirane prednosti, koje mogu uticati na izrazitu
konkurentsku poziciju u odnosu druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne
profitabilnosti. Uključivanje korisnika kao aktivnog učesnika marketinški opredijeljeni menadžeri
u novim odnosima sa korisnikom/kupcem vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/
kompanije.
24
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
Poglavlje 1
Općenito o menadžmentu
1. Uvod
2. Menadžment proces
Menadžment je kompleksan proces, putem koga menadžeri kao učesnici toga procesa usklađuju
i koordiniraju ljudske (nematerijalne) sa ostalim resursima (materijalnim) i organizacijskim
sposobnostima, kao specifičnim resursom. Pod menadžerskom ulogom se podrazumijeva specifičan
način obavljanja i ostvarenja menadžerskih funkcija, odnosno ponašanja koja proizilaze iz same
menadžerske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa kojeg ima menadžer u vođenju
korporacije/kompanije.
25
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
3. Razvoj menadžmenta
26
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
4. Oblici organiziranja
Udruživanjem kompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podržavaju nove metode rada,
koje podstiču transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a
uklanjaju faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih potencijala.
U svim promjenama, o kojima je bilo riječi, važnost korporativnog znanja izbija u prvi plan
konkurentskih odnosa. Kompanije samostalno ili udružene u korporacije se fokusiraju na slobodu
djelovanja koja omogućava kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje, i preuzimanje rizika,
kao i na temeljne djelatnosti, koje usmjeravaju organizacijsko djelovanje ka boljoj budućoj tržišnoj
poziciji i ka utvrđivanju kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti.
Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve više na znanju, odnosno
na intelektualnom kapitalu, sl.1. Stoga se menadžment mora fokusirati na sticanje znanja koje će
biti u funkciji stvaranje dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Korporacijama/
kompanijama trebaju da upravljaju strateški menadžeri/lideri koji podstiču funkcionalne i operativne
menadžere, i izvršne kadrove (zaposlene) motivirajući ih tako što nagrađuju njihove ideje i njihovo
vizionarstvo. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji tržišnog nadmetanja i stvaranja novih modela
planiranja i upravljanja.
27
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
prepoznatljivostima koje treba pretvoriti u vrijednosti na tržištu. Ono što može doprinijeti
konkurentskoj prednosti, podizanju produktivnosti i povećanju tržišne vrijednosti, nije izbor već
potreba.
Stoga se menadžment mora fokusirati na bazne djelatnosti za stvaranje nove dodatne vrijednosti i
slobodu djelovanja koja omogućuje kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje i preuzimanje
rizika, što ima za cilj stvaranje profita, fleksibilnije planiranje i upravljanje.
Tržište postaje dinamično, ono za sobom povlači uključivanje novih znanja i novih tehnologija
u oblasti organizacije, proizvodnje/usluživanja, uvažavajući različite forme i tipove tržišta i kapitala.
Pri tome svaka korporacija/kompanija stvara za sebe što bolju poziciju na tržištu.
Kako se privredni rast sve se više temelji na uslužnim djelatnostima, na kvalifikacijskoj
zahtjevnosti rada, na znanju i zahtjevnim tehnologijama, na smanjenju udjela neobrazovanih radnika,
to u tržišnoj vrijednosti sve više dolazi do izražaja nematerijalna komponenta, odnosno intelektualni
kapital, koji je nevidljivi stvaralac bogatstva, koji se stvara putem znanja transformiranog u djela koja
imaju vrijednost, a valoriziraju se kao kapital na tržištu.
5. Korporativno znanje
1
Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.154-165.
2
Emin Hatunić, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007., str.17.
3
Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.164-174.
28
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
6. Nivoi menadžmenta
Strateški menadžment, kao proces, uspostavlja odnos unutar menadžmenta na tri nivoa: strateškom,
funkcionalnom, i operativnom, sa tačno definiranim zadacima, što omogućuje da se dizajnira
organizacija korporacije/kompanije u kojoj se uređuju: odgovornosti, ovlašćenja, i odnosi između
ljudi u skladu sa stručnim, socijalnim i komercijalnim kometencijama, izvorima menadžerske
energije i energije izvršnih kadrova, potrebne zaposlenim za obavljanje poslovnih aktivnosti, i
sposobnostima održavanja odnosa unutar i van korporacije/ kompanije koji predstavljaju ekonomsku
kategoriju stvaranja vrijednosti sa ciljem postizanja dodatnih vrijednosti.
Ova tri nivoa menadžmenta osiguravaju uspješno djelovanje korporacije/kompanije, što daje za
rezultat performanse koje se osvaruju interakcijom vizionarskih sposobnosti strateških menadžera,
funkcionalnih sposobnosti menadžera na funkcionalnom i operativnih sposobnosti menadžera na
operativnom nivou menadžmenta.
29
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
30
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
OPĆENITO O MENADŽMENTU
31
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Poglavlje 2
Funkcije menadžmenta
1. Uvod
33
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
2. Osnovne funkcije
Osnovne funkcije predstavljaju proces kojim se sa planiranjem postavljaju ciljevi i zahtjevi da se
ti ciljevi ispune, a organiziranjem, upravljanjem i vođenjem se zahtjevi planiranja ispunjavaju, s tim
da kontrola ima zadatak da kontrolira da li su ti zahtjevi korektno izvedeni i da djeluje korektivno u
slučaju odstupanja od zahtjeva planiranja.
Aktivnosti procesa osnovnih funkcija su međusobno i interaktivno povezane sa ciljem stvaranja
dodatne vrijednosti. U ovom procesu interaktivnost je ostvarena putem kontrole koja prati ispunjavanje
zahtjeva planiranja kontrolirajući svaku aktivnost upravljanja pojedinačno.
Razumijevanje procesa ovisi o shvatanju zahtjeva koje postavlja jedna aktivnost i odgovora na te
zahtjeve od sljedeće aktivnosti u procesu. To znači da planiranje postavlja zahtjeve na organizaciju, a
organizacija odgovara na zahtjeve i postavlja zahtjeve na aktivnost upravljanja ljudskim resursima, sl.4.
34
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
2.1. Planiranje
Planiranje u svim procesima menadžmenta predstavlja prvu aktivnost bez koje ne može početi
upravljanje. Ova konstatacija se odnosi ne samo na planiranje kao funkciju menadžmenta, već i
na planiranje kao proces strateškog planiranja i na planiranje kao aktivnost procesa strateškog
menadžmenta. Iz ovoga se zaključuje da je moguće upravljati samo sa unaprijed planiranim poslovnim
aktivnostima.
Planiranjem se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti sa ciljem stvaranja jasnih osnova za
kvalitetno odlučivanje. Ovom aktivnoću se postavljaju ciljevi i zahtjevi za njihovo dostizanje.
Kada se radi o poslovnom planiranju tada je glavna odrednica plana strategija, a to znači da se
kod planiranja moraju uzeti obzir analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja i aktivnosti usmjeravanja
vizije i misije.
Da bi se planirane poslovne aktivnosti realizirale, strategija postavlja zahtjeve na organizaciju sa
kojom počinje proces upravljanja. Ovi zahtjevi moraju imati strateško opredjeljenje a to ukazuje da i
ciljevi moraju imati strateški karakter. Da bi ciljevi imali strateški karakter treba da budu postavljeni
u skladu sa misijom, koja je transformirana iz vizije.
Tako planiranje, u kome je strategija ključna komponenta, postaje strateško na duži rok (dugoročno
planiranje sa najmanjim rokom od tri godine). To omogućuje da se planiranjem unaprijed određuje
smjer kojim će korporacija/kompanija ići i akcije koje će preduzimati.
Strateško planiranje se ostvaruje svake poslovne godine putem poslovnog plana/biznis plana
kojim se osiguravaju glavna područja na kojima će se zasnivati ciljevi i dugoročna strategija razvoja.
Poslovni plan predstavlja ključ upravljačkog procesa koji omogućuje da se usmjere materijalni i
nematerijalni resursi i organizacijske sposobnosti, u kontroli i nadgledanju razvoja korporacije/
kompanije.
2.2. Organiziranje/organizacija
Organizacija ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskog djelovanja. Ova aktivnost upravljanja
se manifestira kao djelatnost menadžmenta sa kojom počinje proces upravljanja. Nastaje kao izravna
posljedica ljudske želje za stvaranjem vrijednosti. U organizaciji se uspostavljaju organizacijske
strukture veza koje osiguravaju da proces upravljanja potpomognut organizacijskom kulturom
nesmetano funkcionira.
Zadatke/poslovne aktivnosti korporacije/kompanije izvršavaju zaposleni/izvršni kadrovi, dakle
skupina ljudi. Društvo posredstvom korporacija/kompanija stvara vrijednosti koje pojedinac ne može
35
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
sam proizvesti. Korporativno organiziranje predstavlja društveni mehanizam, koga čine ljudi i skupine
ljudi. Kako bi proizveli/usluživali, ljudi uspostavljaju interakciju unutar korporacije/kompanje putem
komunikacije.
Povezanost organizacije i komunikacije ukazuje da je komunikacija skupa sa koordinacijom
ključna odrednica oblikovanja organizacije svake korporacije/kompanije.
Svrha organiziranja u jednoj korporaciji/kompaniji da se implementira/realizira sve ono što je
planirano. Otuda je neraskidiva međusobna veza između planiranja/strategije i organizacije koja
djeluje kao instrument za ostvarivanje planiranja u praksi.
Prema definiciji organizacija u korporaciji/kompaniji postoji sa svrhom stvaranja vrijednosti.
Definirajući korporaciju/kompaniju u društvenim okvirima, proizilazi da je važan element
organizacije u korporaciji/kompaniji upravo organizacijska kultura. Ona je temeljni element ne samo
organizacije nego i komunikacije. Organizacijski ciljevi trebaju biti komunicirani unutar korporacije/
kompanije, ali i izvan nje kako bi ona sa svojom organizacijskom strukturom i organizacijskom
kulturom privukla investitore, zaposlene, dobavljače, menadžere i korisnike/kupce.
U svim korporacijama/kompanijama postoje dvije vrste organizacijskih struktura, neformalne i
formalne, koje su povezane s komunikacijom. Formalna organizacijska struktura ima vertikalnu i
horizontalnu podjelu rada, isto tako ima i vertikalne i horizontalne oblike komunikacije. Horizontalna
komunikacija se odnosi na komunikaciju s kolegama i sebi ravnima koji su u organizaciji na istom
horizontalnom nivou.
Organizacijom se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uslovi za implementaciju planiranih ciljeva.
Ova funkcija se uklapa u proces osnovnih funkcija kao aktivnost pomoću koje menadžment stvara
dodatnu vrijednost koja se iskazuje putem organizacijske sposobnosti.
Kako organizacija u procesu osnovnih funkcija slijedi iza planiranja, to je njena ključna uloga
da ispuni zahtjeve planiranja, a koji se odnose na odgovornosti, ovlaštenja i odnose među ljudima
(zaposlenim). Kada se radi o strateškom planiranju tada organizacija ispunjava zahtjeve strategije.
Dakle organizacija se pravi po zahtjevu strategije. To znači da organizacija mora stvoriti pretpostavke
i osigurati uslove da se strategija efikasno implementira. Za ispunjavanje tih pretpostavki i uslova
ključne komponente organizacije su, upravo, organizacijska struktura i organizacijska kultura.
Tako se organizacijskom strukturom uređuju odgovornosti, ovlaštenja i odnosi među zaposlenim,
a organizacijskom kulturom kompetencije, izvori menadžerske energije, odnosi među zaposlenim
koji su zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, kao uslovom da se sukobi
stilova i interesa transformiraju u konstruktivni konflikt koji će rezultirati ekonomskim efektima.
Vidimo da struktura i kultura organizacije predstavljaju proces u kojem struktura ispunjava
zahtjeve planiranja i postavlja zahtjeve na kulturu, a kultura postavlja zahtjeve na upravljanje
ljudskim resursima. Kulturom se ispunjavaju zahtjevi organizacijske strukture za kompetenicijama,
izvorima menadžerske energije i odnosima među ljudima kojima se stvara dodatna vrijednost.
Organizacijsku strukturu treba oblikovati tako da se komunikacija i koordinacija u korporaciji/
kompaniji odvijaju na što manjem broju nivoa upravljanja, a što većom širinom kontrole.
Kako kulturu posjeduju ljudi, to zahtjeve kulture ispunjava aktivnost upravljanja ljudskim
resursima.
36
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
37
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Ova aktivnost procesa osnovnih funkcija je općenito zadužena za izgradnju stručnih, socijalnih
i komercijalnih kompetencija, dok se izvori menadžerske energije obezbjeđuju putem aktivnosti
vođenja, a odnose se na sposobnosti moći, a posebno uticaja. Stoga aktivnost upravljanja ljudskim
resursima postavlja zahtjeve na vođenje u pogledu menadžerskih sposobnosti.
2.4. Vođenje
38
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
3.1. Odlučivanje
Pod poslovnim odlučivanjem se podrazumijeva proces u kojem se vrši izbor između više
alternativnih rješenja da bi se riješio poslovni problem. Različiti pristupi odlučivanju, uglavnom,
proizilaze iz procesnih modela.
Odlučivanje je proces koji sadrži dvije aktivnosti: donošenje odluka i sprovođenje odluka.
Aktivnost donošenja odluke sadrži pripreme odluke sa fazama: identifikacija problema, definiranje
zadatka, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje alternativnih rješenja problema, vrednovanje
svih alternativnih rješenja i donošenje odluke.
Aktivnost provođenja odluke odnosi se na implementaciju donošene odluke.
Odluka se može definirati kao izbor između više alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih
ka ostvarenju definiranog cilja. Prije donošenja odluke treba voditi računa o većem broju faktora,
kao što su: da se odluka donosi o trenutno bitnim pitanjima, da se odluka donosi u pravom trenutku,
da se donose odluke koje su važne, da se donose vlastite odluke, da se odluke trebaju temeljiti na
mišljenjima drugih, izbjegavati krizne odluke, donositi strateške odluke.
Što je nivo odlučivanja viši i važnost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, u pravilu složeniji
i teži. Strateške odluke koje donose strateški menadžeri su najvažnije za korporaciju/kompaniju,
zatim slijede odluke koje donose funkcionalni i operativni menadžeri.
Jedan od najtežih problema u odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje menadžera
u procesu odlučivanja. Moguće su dvije krajnosti: prva, kada se menadžer koji odlučuje ponaša vrlo
ležerno i nije svjestan težine problema, druga, kada menadžer odlučuje sporo, tip menadžera koji
uvijek ide na sigurno, i vrlo često zakasni sa odlukom. To je skuplje odlučivanje, jer više angažuje
nematerijalne i materijalne resurse.
Menadžer prepoznaje odluke koje trebaju biti između ležernosti i sporosti. Brzinu treba povećavati
a ležernost smanjivati. Po ovome se prepoznaju uspješni od neuspješnih menadžera. Uspješni
39
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
menadžeri, koji imaju znanje, iskustvo i intuciju, smanjuju vrijeme između nastanka i uočavanja
problema.
Najosjetljivije odluke vezane su za promjene u okolini visoke tehnologije. Korporacijama/
kompanijama prijeti opasnosti da ne zapadnu, zbog nepravovremene odluke u tehnološki diskontinuitet,
ili se pretvore u okoštale korporacije/kompanije koje se zadržavaju na postojećoj tehnologiji.
Uspješni od neuspješnih menadžera, u pogledu odlučivanja u okolini brzih promjena, prepoznaju
se tako što uspješni menadžeri: koriste informacije u pravom trenutku i intuitivno sagladavaju
problem. Dalje, oni održavaju aktivne sastanke, stalno prate statistiku zaliha, troškova, prihoda,
profita, kako bi stalno bili u toku sa svim promjenama, generiraju veći broj alternativnih rješenja, ali
ne previše, neuspješni generiraju samo jedno rješenje, traže savjete i konsultacije od svojih saradnika
i ostalih koji mogu biti od pomoći pri odlučivanju. Konsultacije se odnosi na slučajeve kada se ne
usporava proces odlučivanja. Kada je brzina odlučivanja kritičan faktor u odlučivanju, tada je sporo
odlučivanje jednako lošem odlučivanju.
Interesantno je razmotriti proces odlučivanja po metodologiji Isaka Adižesa, koji ima pristup
zasnovan na sukobu stilova kod donošenja odluka, i sukobu interesa kod sprovođenja odluka. Kvalitet
odluke prema ovom autoru zavisi od toga da li su i kako ostvarene sve četiri PAEI funkcije. Dobar
strateški menadžment, po Adižesu, u procesu odlučivanja troši energiju za kvalitetno donošenje
odluke i efikasno sprovođenje odluke.
Inače, odlučivanje u kontekstu strateškog menadžmenta uređuje se politikom u kojem se naglašava
konzistentnost odlučivanja. Donošenje odluka se vezuje za formulaciju strategije a sprovođenje
odluka za implementaciju odluka, sl.5.
Kvalitet donošenja odluke, odnosno odlučivanje ovisi od PAEI stila, koji po Adižesu, posjeduje
jedino komplementarni tim menadžera koji se po svojim stilovima nadopunjuju, jer nema menadžera
koji posjeduje PAEI stil, što se baziralo na uvjerenju da takva ličnost postoji ili da se može stvoriti.
Kod donošenja odluke neophodno je da postoji poštovanje među menadžerima, kao bi se konflikt
zbog sukoba stilova, mogao transformirati u konstruktivni konflikt. Isto tako kod sprovođenja
(implementacije/realizacije) odluka neophodan uslov je međusobno povjerenje kako bi konflikt zbog
sukoba interesa postao konstruktivni konflikt.
Komplementarni tim se sastoji od individua koji misle i ponašaju se na različite načine. To stvara
konflikt koji je poželjan ukoliko je konstruktivan, odnosno funkcionalan. Timski rad, koji je zasnovan
na međusobnom poštovanju i respektu, stvara otpornu kompaniju/korporaciju na probleme koji
nastaju sa promjenama iz okruženja.
Konflikt je konstruktivan kada dovodi do željenog rezultata. Uslov za to jeste uzajamno
poštovanje u vrijeme donošenja odluka, a uzajamno povjerenje u vrijeme sprovođenja odluka. Iz
ovoga vidimo da je uzajamno poštovanje u organizaciji neophodno, da bi se konflikt zbog različitih
stilova menadžmenta (PAEI) transformirao u konstruktivni i na toj osnovi došlo do kvalitetnog
donošenja odluka.
Jasne osnove za kvalitetno odlučivanje stvaraju se u poslovnom planu. Kvalitet odluke se cijeni
po tome da li se njom postižu željeni rezultati. Dobra odluka obezbjeđuje korporaciji/kompaniji
efektivnost i efikasnost na dugi i kratki rok.
40
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Prema Adižesu, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok,
što se može izraziti oznakom PAEI5, gdje znači, sl.6.:
• P-kratkoročna efektivnost,
• A-kratkoročna efikasnost,
• E-dugoročna efektivnost,
• I-dugoročna efikasnost.
Svrha odlučivanja jeste da se odgovori na pitanja:
1. za koga se proizvodi, ko su korisnici/kupci, zašto poslujemo, uloga I?
2. koje su potrebe korisnika (zašto bilo šta preduzimamo), uloga E?
3. šta mi radimo da zadovoljimo potrebe korisnika, uloga P?
4. na koji način zadovoljavamo potrebe korisnika kontinuirano i sa minimumom energije,
uloga A?.
5
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.47-52.
41
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Dakle, da bi se donijela kvalitetna odluka menadžment mora posjedovati PAEI stil, koji se vezuje
za ličnost, koja treba da je marljiva, posvećena poslu, orijentirana na poslovne aktivnosti/zadatke (p),
dobro organizirana, efikasna, podobna i konzervativna (a), kreativna sa globalnim sagledavanjem
stvari, spremna na rizik (e), osjećajna priroda okrenuta prema ljudima (i). Međutim takva ličnost, kao
smo vidjeli, ne postoji ili je nije moguće stvoriti.
Ono što karakterizira PAEI odlučivanje vezano je za donošenje odluka. Tako se proaktivne odluke
vezuju za (e), djelotvorne odluke vezuju za (p), efikasne odluke vezuju za (a), i organske odluke
vezuju za (i).
U PAEI odlučivanju usamljeni jahač je ličnost koja je zadužena za kratkoročnu efektivnost,
birokrata za kratkoročnu efikasnost, piroman za dugoročnu efektivnost, i integrator za dugoročnu
efikasnost, sl.6.
42
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
koja vidi veliku sliku, spremna na preduzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede. Što
se piroman više upinje da pokrene svoje podređene na akciju, to su oni manje u stanju da ga prate.
Jednostavno podređeni čekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kada je kraj novim idejama.
Četvrta uloga pripada integratoru. To je ličnost koja nema vlastite ideje, ali je pomni pratlac
drugih i njihovih ideja. On ne rukovodi već slijedi druge. Rječ je o ličnosti koja je orijentirana ljudima
a ne zadacima. On osijeća u kom pravcu vjetar puše, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim
postavlja na čelo. Spreman je na kompromise, na sastanku omogućava svakom da govori, spreman
je da sluša.
Dakle, ono što je karakteristično za donošenja odluka sa ciljem da se postigne efektivnost i
efikasnost na kraći i duži rok, je da strateški menadžment kao komplementarni tim mora posjedovati
PAEI stil, kako bi bio u stanju sukob interesa prihvatiti u konstruktivnom konfliktu iz koga će proizaći
vizija i vrijednosti, organizacijska struktura i organizacijska kultura, poslovni procesi, i kreativnost
ljudi.
Različiti stilovi ponašanja podrazumijevaju različite načine mišljenja koji rezultiraju
zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog donošenja odluka, ali i neminovno dovode do konflikta,
koji je pretpostavka za kvalitetno odlučivanje. Različiti stilovi menadžmenta čine jedan tim koji
neminovno dovodi do konflikta, koji je neophodan preduslov dobrog odlučivanja, jer ako su svi ljudi
istomišljenici, to je najbolji znak da niko ne razmišlja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu
menadžeri. Koflikt je jedna od konstruktivnih odrednica na kojoj se bazira Adižesova metodologija.
Konstruktivni konflikt je poželjan jer podstiče na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlučivanje.
Ako konflikt nije konstruktivan, već destruktivan (disfunkcionalan), postaje izvor frustracija koji
zaustavljaju razvoj pojedinca i korporacije/kompanije.
Nova saznanja doprinose kvalitetu odlučivanja. U komplementarnom timu dolazi do promjene
stavova, a predusluv je slušanje ideja drugog. Bez poštovanja konflikt je disfunkcionalan. Pomoću
interakcija stilova u komplementarnom timu se dolazi do zajedničkih stajališta.
Efikasno sprovođenje odluke ovisi od operativnog menadžmenta. Kvalitet implementacije
odluka uslovljen je efektivnošću strateškog menadžmenta, koja se mjeri očekivanim rezultatima, i
efikasnošću operativnog menadžmenta, koja se mjeri naporom uloženim u toku sprovođenja odluke.
Dobro definirana odluka, u kojoj su zastupljene sve četiri dimenzije PAEI odlučivanja, je preduslov
za početak njene implementacije. Model sprovođenja odluka ima značajan uticaj na timski rad, i ličnu
i timsku odgovornost. Uzajamno povjerenje u organizaciji je neophodno da bi se problem zbog
različitih interesa (capi) transformisao u konstruktivni6.
Vidimo da uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje direktno uslovljavaju nivo energije koja se
troši u aktivnostima donošenja i sprovođenja odluka. Upravo ovo trošenje energije utiče na uspješnost
poslovanja.
Menadžer koji posjeduje capi ima autoritet (legalnost) da kaže ljudima da rade, ima moć da ih
kazni ili nagradi i može uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga što želi da se uradi.
Posjedovanjem capi-a ostvaruje se potpuna kontrola nad nekim zadatkom. Menadžerska efikasnost
je funkcija količine capi-a koju menadžer posjeduje u odnosu na autoransu znači da je menadžera
6
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.308-316.
43
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
određena odnosom između količine stvari, koje drži pod kontrolom, i ukupne menadžerske energije
potrebne za izvršenje zadatka. Capi je pokazatelj koliko je energije u izvršavanju zadatka pod
kontrolom menadžera. Menadžer može biti efektivan (autoransa prekriva zadatak), ali ne znači i da
je efikasan.
Menadžer u okviru svoje nadležnosti, odnosno radnog mjesta, u kontekstu odlučivanja mora
posjedovati menadžersku energiju koju će utrošiti prilikom donošenja i sprovođenja odluka. Ako
menadžer ne posjeduje potrebnu menadžersku energiju (capi) neće imati kontrolu nad djelom svoje
odgovornosti a to znači da neće biti u mogućnosti da izvrši planirane aktivnosti iz svoje nadležnosti.
3.2. Komunikacija
Komunikacija je proces koji nam omogućava da iskažemo svoja mišljenja, stavove, uvjerenja,
a njena srž je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Većina naših potreba, i zaista sve što nas čini
ljudima, u svojem korijenu ima komunikaciju. Ljudska potreba za ljubavlju i prisnošću nastaje kao
rezultat komunikacije. Ljudi brižnost izražavaju riječima i djelima. Oni su odgojeni, socijalizirani, i
obrazovani kroz komunikacijski proces. Komunikacija nam pomaže da upoznamo sebe, svoju ulogu
u društvu, na poslu, na tržištu.
Kvalitet informacije, koja se koristi u komunikaciji (govoru), ovisi o iskrenosti, korisnosti,
snage i stvaralačke mogućnosti, bogatstvu našeg riječnika, idejama, kreativnošću kojom prilazimo
iskazivanju misli, te našom motivacijom da iskažemo ono što želimo, da zainteresujemo slušatelje.
Danas se pojavljuju novi oblici komunikcije putem raznih medija, a ključan je internet, koji
omogućuje usluge, kao što su: tokovi medija,Web, e-mail, VoIP, digitalna televizija, i dr.
Komunikacija je prisutna u različitim vidovima života. Kada smo na poslu trebamo koristiti
komunikaciju koja će se više odvijati u kontekstu strategije, a van posla komunikaciju u kojoj je
naglasak na kulturi.
Komunikaciju ne treba koristiti kao cilj već kao sredstvo i mehanizam za uspješnost u poslovanju.
Poslovna komunikacija predstavlja sposobnost i vještinu koja se stiče kroz procese planiranja i
upravljanja (donošenje odluka, rješavanje problema, usluživanje, pregovaranje, vođenje projekata,
...).
Nivo komunikacije treba podići na viši stepen na kojem se mogu konflikti svesti na minimum,
gdje bi se nesporazumi rješavali dogovorom (funkcionalni/konstruktivni konflikt), a ne sukobom
(disfunkcionalni/destruktivni konflikt).
Svi se mi trebamo zapitati na kojem se komunikacijskom nivou nalazimo i što možemo napraviti
da se naša komunikacija poboljša. Treba težiti boljem govoru kroz učenje od najboljih, kako bi sami
postali kvalitetan izvor znanja, koje ćemo moći prenositi na druge putem interpersonalnih vještina.
Kako bi se omogućilo potpuno razumijevanje komunikacije s svrhom njenog poboljšanja u
akademskom, ličnom, i poslovnom životu, pristupi komunikaciji trebaju biti zasnovani na obostranom
razumijevanju i obostranom interesu, na autentičnosti, i na premisama kulture i strategije.
Mnoge teorije i praktični savjeti poslovne komunikacije mogu prenijeti gotovo na sve aspekte
profesionalnog i ličnog života.
44
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Pod komunikacijom se podrazumijeva proces koji uključuje čitanje, slušanje, govor, i pisanje
(crtanje). Čitanjem i slušanjem se uči, stiče znanje, što rezultira mišljenjem koje je proporcionalno
stečenom znanju (svijest). Misli trebaju biti ispravne, korisne (po mogućnosti stvaralačke, kreativne),
i snažne. Osnova govora je mišljenje, stoga govor, pored atributa misli, treba imati i atribute ugodan i
skladan. Putem govora (interpersonalna, masovna komunikacija) i pisanja (knjige) se znanje prenosi
drugima.
Čitanje, slušanje, govor, i pisanje, predstavlju bazne vještine. Za menadžera je najveća sposobnost
vještina komuniciranja. Ako dobro pišete i govorite, više ćete izvući iz vaših napora da informirate,
usmjeravate, zahtjevate, ako dobro slušate, više ćete naučiti i postići viši nivo pojedinačne sposobnosti.
U pristupu komunikaciji značajno mjesto imaju umijeće mišljenja, umijeće govora i umijeće
djelovanja.
Umijeće mišljenja sastoji se u proizvodnji najmoćnijih misli uz najmanji utrošak duševne
(životne) energije. Svaka misao u procesu svog razvoja troši životnu energiju. Najmanji utrošak
životne energije nastaje kada se misli proizvode uz najmanji napor, a najveći učinak. Takve misli
pomažu razvoju i proizvode najveće dobro za onoga koji tako razmišlja i šire sklad u njegovu okolinu.
Ispravna misao proizvodi dobar, skladan, koristan i životno podržavajući učinak. Korisne stvaralačke
misli imaju graditeljsku svrhu u životu. Bitno je da duh/um gaji samo korisne i stvaralačke misli tada
će djelo biti korisno i plodno, jer je misao temelj djela. Za stvaranje snažne misli treba upotrebiti svu
snagu duha, pritom duh treba da bude oslobođen od vezujućeg djelovanja misli.
Umijeće govorenja/razgovora sastoji se od govora, u kojem se troši najmanje energije, ispravnog,
skladnog, ugodnog, snažnog, korisnog i govorenja na takav način da govornik ostane slobodan i da
ga govor ne vezuje.
Umijeće govorenja sastoji se u istinitom govoru, ali istovremeno taj govor ne bi smio nikoga
vrijeđati. Umijeće ispravnog govorenja ne uključuje samo ispravno mišljenje, nego i vještinu
korištenja izraza u skladu sa okolinom. Ugodno govorenje ostavlja utisak i postiže cilj, ako se pritom
govori iskreno i istinito, sa odgovarajućom mudrošću. Snaga govora ovisi o snazi misli, o temeljitosti
znanja o predmetu govora i o čistoći srca i uma.
Govor u kome je transformirano znanje predstavlja vrijednost izraženu u kapitalu imidža. Kapital
imidža nastaje iz govora koji predstavlja vrijednost koja govorniku donosi prednost kako za njega
tako i za drušvo. Menadžeri koji posjeduju kapital imidža komunikaciju čine uspješnom, odnosno
efikasnom i dobrom.
Praktična formula je da se govori u skladu sa trenutkom, nivoom prijemljivosti svoje okoline,
okolnostima u kojima se nalazi i da se ne nagli u govoru.
Kapital imidža se stvara putem vijerodostojnosti (činjenice), koherentnosti (logičnost),
konzistentnosti (usklađenost misli, govora, djela), i sihronizovanosti (aktivno slušanje) govornika.
Govornu komunikaciju djelimo na interpersonalnu, komunikaciju između dva sagovornika
i masovnu ili medijsku komunikaciju, koja može biti interna (intranet) i javna preko skupova, i
masmedija. Kao oblici međusobnih odnosa u interpersonalnoj komunikaciji, javljaju se:
rivalizirajuća komunikacija, koju treba izbjegavati,
pozicijska komunikacija, koja polazi od hijerarhije,
45
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
7
Emin Hatunić, Korporativno upravljanje i menadžment, Tuzla, Off-set, 2009., str 76.
46
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
• usmjeriti pažnju na ono što sagovornik želi reći kao i pokušati predvidjeti šta će dalje reći,
• sposobnost razumijevanja istaknutih detalja u sugovorničkoj poruci (dešifriranje poruke i
njenog smisla),
• sažimanje značenja rečenog,
• potreba provijeravanja i ispitivanja, u sebi, o valjanosti, logičnosti, koherentnosti,
paradoksalnosti, šupljina u govoru sagovornika,
• slušanje na tri nivoa: neverbalnom, verbalnom i vrijednosnom.
Komunikacija je dvosmjerni proces u kome se uspješnost postiže putem efikasne (korisne)
komunikacije. Efikasno komuniciranje traži uzajamno razumijevanje sagovornika i obostrani interes,
a dobra komunikacija koristi svima, stoga mora biti autentična.
Da bi se postigla autentičnost u poslovnom komuniciranju, treba izbjegavati neuvijerljivo i
neuspješnu komunikaciju. Da bi komunikacija bila uvijerljiva i uspješna, treba govornik biti uvijerljiv,
sposoban, i kompetentan i ne smije se predstavljati boljim nego što ustvari jeste.
Komunikacija nije uvijek uspješna. Poruke se izobličuju, pogrešno interpretiraju ili ne stižu do
druge strane (primaoca). Uspješnost komuniciranja počinje stvaranjem ideja i strukture, pri čemu se
raspon razmatranja kreće od traženja izvora preko provođenja intervjua sve do strukture ideja prije
pisanja. Makroaspekti komunikacije odnose se na dokumente u cijelosti, a obuhvataju način i tonove
komunikacije.
Da bi komuniciranje bilo uvijerljivo i uspješno treba uvažavati druge, u svom izgledu uvijek
pokazati ono najbolje a to je uspješnost u pregovaranju i poslovnom ponašanju, iskreno i pošteno
ponašanje, gledati sebe očima drugih, iskazati svoje kvalitete, razmisliti o interesima drugih prije
reagiranja.
Zlatna pravila za autentičnost u komuniciranja zasnivaju se na potrebi uvažavanja drugih, njihovih
osjećanja, a može se iskazati akronimom IMPULS:
• Izgled-govornik treba nastojati u svom izgledu uvijek pokazati ono najbolje (uspješnost u
pregovaranju i poslovnom ponašanju).
• Maniri-govornik se nikada ne ponaša sebično (pozitivno ponašanje, korektno i fer ponašanje).
• Poštenje-govornik se treba ponašati iskreno i pošteno (između govora i rada treba da postoji
podudarnost).
• Uvažavanje drugih-govornik se treba posmatrati očima drugih.
• Ličnost-govornik treba da iskaže svoje kvalitete.
• Stil-govornik treba da razmisli prije nego što kaže (razmislite o interesima drugih i tek onda
reagirajte)
Da bi komunikacija bila autentična treba izbjegavati sljedeće situacije:
• ne smijemo se predstavljati za ono što nismo (obmana),
• ne trebamo pokušavati da druge ubijedimo u ono što ni sami ne vijerujemo (pretijerivanje),
• ne trebamo reći sve, ali ni prikrivati (prikrivanje),
• ne smijemo koristiti jezik aluzija koji imaju oblike parolaštva (dvosmislenost),
• ne treba voditi razgovor suprotno preciznom izražavanju (insinuiranje),
47
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
• treba u razgovoru izbjegavati lukavost i prepredenost jer imaju kratak uspjeh (kalkulacija),
• ne treba da pokušavamo zauzeti hladan i obijektivan stav bez emocija, što komuniciranje
čini sterilnim (intelektualizacija),
• ne trebamo izbjegavati (praktikovati) razgovor tamo gdje postoji nepovjerenje (eskiviranje),
• ne treba pokazivati oblik licemjera ili znak servilnosti (pretjerana učtivost).
U poslovnoj komunikaciji treba poštovati redoslijed za poslovni razgovor, a to su:
• pobuđivanje pažnje kod sagovornika,
• izazivanje interesa,
• podsticanje želje, i
• kretanje u akciju.
U komunikaciji treba koristiti plan djelovanja koji će obezbijediti obostrano razumijevanje.
Stoga poslovne razgovore treba uskladiti sa planom djelovanja, a posebno se to odnosi na masovnu
komunikaciju, što uključuje:
• postavljanje okvira za razgovor,
• identificiranje mogućih pitanja auditorija,
• razvoj sadržaja ostvarivanjem cilja izlaganja,
• pojačavanje poruke vraćanjem na jednu od tačaka koja daje težinu cijelom izlaganju,
• nijansiranje teme pažnjivim doziranjem izlaganja, kako bi se izbjegla jednosmjernost,
• ponavljanje onoga što treba zapamtiti, i
• ukazivanje na sretstva i načine da se to ostvari.
Sistemsko razumijevanje komunikacije omogućuje ljudima da unaprijede svaki, a posebno poslovni
aspekt života. Da bismo razumijeli poslovnu komunikaciju, prvo moramo razumijeti što mislimo pod
time da je korporacija/kompanija kontekst komunikacije. Razumijevanje poslovne komunikacije traži
razumijevanje veze između kulture, strategije i komunikacije. Dobro razumijevanje komunikacije i
mogućnost da to razumijevanje primjeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost
koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu.
Da bi poboljšali poslovnu komunikaciju u svim vidovima maramo razumijeti dvije osnovne
premise komunikacije. To su dvije niti koje povezuju u skupni pojam poslovne komunikacije:
1. kultura, kao okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, se odnosi na komunikaciju
koja se odvija u kulturnom kontekstu, uz uvažavanje nacionalnih i ostalih razlika. Drugim
riječima, kultura je okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, odnosno kontekst u
kojem treba proučavati komunikaciju,
2. strategija, koja čini okvir za razmišljanje, formulaciju, i implementaciju poslovnih
planova, i ukazuje na vjerovanje da strategija omogućuje bolju poslovnu komunikaciju
od svojih konkurenata. Odnosi se na komunikaciju koja se odvija u kontekstu integrirane
komunikacijske strategije, kojom se stiču prednosti nad konkurentima (prednosti na tržištu,
prednosti nad rivalima korištenjem sposobnosti i vještina komunikacije). Integrirana
komunikacijska strategija, kojom se stiču konkurentske prednosti na tržištu, započinje s
komunikacijskim ciljevima, zatim određuje koje su vrste analize potrebne, usmjerava na
48
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
49
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Sastanci i pregovori trebaju, također, biti zasnovani na dobro razrađenoj komunikacijskoj strategiji,
kako bi se odvijali uspješno, odnosno na praktičnim rješenjima planiranja, i provođenju sastanaka te
pripremanju pregovora.
Strateško komuniciranje u korporaciji/kompaniji uključuje pojmove vođenja, moći, politike u
korporaciji/kompaniji, te probleme vezane uz komunikaciju i etiku. Vezano za imidž korporacije/
kompanije važne su marketinške komunikacije, i komunikacijski proces odnosa s javnošću, koji
mogu donijeti, također, konkurentsku prednost.
Ponašanje na neformalnim poslovnim sastancima zahtjeva poštivanje određenih pravila
i procedura, tako da sastanci budu kratki, konkretni i uspješni. Na poslovnim sastancima se vrši
razmjena informacija, kako bi se riješio određeni problem ili unaprijedila saradnja. Lice, koje vodi
sastanak, treba da se potrudi da sastanak bude što kraći i produktivniji. Ako je cilj sastanka davanje
instrukcija, onaj koji vodi sastanak treba da govori najviše, ako je pak u pitanju rješavanje problema,
onda prisutni trebaju da daju savjete kako bi se isti mogli razriješiti. Za vođenje zapisnika treba
odrediti lice koje će zapisnik dostaviti poslije sastanka, kao koncept sa bilješkama, svim učesnicima
najkasnije u roku od 48 sati uz saglasnost voditelja sastanka. Poslije sastanka treba uspostaviti
komunikaciju sa svim osobama za koje rezultati sastanka mogu biti od značaja.
Pravila formalnih sastanaka odnose se na pripreme za sastanak, koje započinju tako što se pročita
zadnji zapisnik, dnevni red, i svi izvještaji koji su prethodno distribuirani. Nije dobro prezentirati
materijal na samom sastanku i odmah donositi odluke. Treba dopustiti predsijedavajućem da vodi
sastanak. Na sastancima treba govoriti učtivo, sažeto, i konkrentno, i ako je moguće, stavovi treba
da budu pozitivni i što manje kritički obojeni. Treba poštovati kolege i njihove stavove, učtiva
argumentacija mnogo je efektnija od ličnih uvreda. Nezaobilazno je pravilo da se zaključci donesu
po svakom pitanju, a u slučaju da apsolutno ne odobravate odluke i postupke, možete se povući ili
dati ostavku.
Sposobnosti komuniciranja možemo provijeriti sa iskazima kao što su: shvatam da je uspješna
komunikacija naporan posao, znam šta treba reći (misliti pa reći) prije nego što to izgovorim ili
napišem, razmišljam o svojoj publici, ko je ona, koja su njena interesiranja i nivo razumijevanja,
biram prave riječi, za problem i auditorijum (publiku), pokušavam da budem interesantan, svjestan
sam sredine kada komuniciram, tražim reagiranje na svoje akcije, slušam sa onoliko interesovanja sa
koliko želim da budem slušan, tražim razumijevanje.
Ocjena sposobnosti komuniciranja može biti: vrlo komunikativan, vjerovatno dosta komunikativan,
pogrešno usmjeravanje, dezinformiranje, zahtjevamo jedno a dobijemo drugo.
3.3. Motivacija
Motivacija potencira unutrašnje i vanjske faktore, kojima se stvara, pojačava, usmjerava, i održava
poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Menadžment uz pomoć motivacijskog
mehanizma omogućuje ostvarivanje izvanrednih rezultata. Motivacija se afirmira kao značajna
komponenta preko koje menadžeri ostvaruju svoje uloge u implementaciji strategije poslovnog plana
ili strateškog menadžmenta, što proizilazi iz prihvaćenog stava da je motivacija dobra i poželjna i da
je ona sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose među ljudima (zaposlenim) u korporaciji/
kompaniji.
50
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
51
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
3. Marketing
52
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
8
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, Tuzla, Off-set, 2009. Str.82.
53
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Prvu fazu karakterizira proizvodna orijentacija marketinga (SAD 30.-tih godina), gdje se tržišna
problematika svodi na probleme distribucije i djelimično prodaje.
Drugu fazu karakterizira komercijalno prodajna orijentacija marketinga (SAD 50-tih godina),
gdje se maksimizira profit uz slabu vezu između proizvođača/kompanije i korisnika/kupca. Ova faza
marketinga se zasnivala na kratkoročnoj filozofiji maksimaliziranja/optimiziranja dohotka koja glasi
„što jeftinije kupiti, što jeftinije proizvesti, što skuplje prodati“.
U trećoj fazi korisnik/kupac se stavlja u prvi plan. Ovu fazu karakterizira poslovna filozofija u
marketingu, odnosno višedimenzionalna poslovna politika, gdje se uspostavlja čvršća veza između
korisnika/kupca i proizvođača.
U četvrtoj fazi, koja tek treba da dođe, marketing se fokusira na visoke tehnologije (visokotehnološki
marketing).
Kad je riječ o konceptima, dva su značajna za promjene koje su uslidile u marketingu, a odnose
se na: orijentaciju prema korisniku/kupcu, pokretanje tržišta, uvođenje organizacijske kulture u
marketing, uvođenje strategije u marketing, koja se bavi izborom, tržištem, i konkurencijom.
Prvi koncept korisničke orijentacije vezuje se za Peter Druckera (prije 60 godina), a drugi koncept
za nedostatke prvog marketinškog koncepta. U prvom marketinškom konceptu Peter Drucker je
tvrdio kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike/kupce
uvijek u prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa
dodatnom vrijednošću. Odmah je konstatovano da Drucker-ovoj perspektivi nedostaje strateški
sadržaj koji daje naglasak na organizacijsku kulturu. Sljedeće što je konstatovano da su potrebne
smjernice koje se upućuju korisniku/kupcu kako da koristiti proizvod/usluge. I kao treći nedostatak
prvog marketinškog koncepta odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju
tržišne prilike, a koje se mogu dobiti analizom proizvoda/usluga.
Ovo je bio razlog da se koncept korisničke orijentacije zamijeni sa širim konceptom tržišne
orijentacije, u kome se operativnost marketinga može posmatrati na tri nivoa: (1) marketing kao
kultura, koga karakterizira skup vrijednosti i uvjerenja koji naglašavaju važnost korisničkih/kupčevih
interesa, (2) marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga, tržištem i konkurencijom,
(3) marketing kao skup metoda koje pružaju osnovu za izgradnju konkurentske strategije.
Prvi marketinški koncept, pored toga što naglašava korisničku orijentaciju, uvodi i pojam pokretača
tržišta od strane korporacija/kompanija, a drugi marketinški koncept tržišne orijentacije naglašava
strateški karakter marketinga. Treća i četvrta faza marketinga i obadva koncepta naglašavaju ulogu
kulture (korisnički interesi), strategije (izbor, tržište, konkurencija), i izgranju konkurentske prednosti
kroz definiranje konkurentske strategije.
Ovo je razlog da se marketing uklopi u poslovni plan korporacije/kompanije putem funkcionalne
strategije marketinga i glavnog plana marketinga, a to znači da se planiranje marketinga zasniva na
funkcionalnoj strategiji koja će se operacionalizirati putem glavnog plana marketinga. Funkcionalnom
strategijom marketinga se grade konkurentske prednosti koje se koriste za sticanje bolje tržišne
pozicije. Za marketing su važne tri karakteristike koje koje se vezuju za konkurentsku prednost, koja
se definira kao posebno obilježje koje postoji kada je korporacija/kompanija učinkovitija i uspješnija
od konkurenata, a to su: (1) istraživanje tržišne orijentacije, (2) transformacija korisničih informacija
54
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
55
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
56
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
57
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
58
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
Poslovna strategija se primjenjuje u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utiču na
jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se izravni konkurenti bore za tržište u
suštini sa istim proizvodima/uslugama. Ova strategija je usmjerena ka poboljšanju strateškog položaja
korporacije/kompanije putem ostvarivanja konkurentskih strategija.
Korporacije/kompanije mogu osigurati pravac djelovanja u kojem se obezbjeđuje efikasna
implementacija poslovnog plana, koja se osigurava putem glavnog plana marketinga koji zahtjeva
odgovarajuću organizaciju i kontrolu izvršavanja marketinških aktivnosti. Stoga marketing kao
poslovnu funkciju treba tako organizirati da efikasno odgovori na izazove: zahtjevnosti korisnika/
kupaca, oštre konkurencije, i ubrzanja poslovanja.
Ogromno širenje i medijska sredstva omogućuju korporacijama/kompanijama da povećaju svoju
sposobnost za sticanje bolje tržišne pozicije, ali im je u isto vrijeme značajno povećavaju troškove.
U tom smislu marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane
organizacije korporacije/kompanije. Sa marketingom koji predstavlja segment distribuirane
organizacijske strukture se bezbijeđuju uslovi za uspješno djelovanje marketinga na lokalnom i na širem
geografskom području. Organizacijsko lociranje marketinga u korporaciji/kompaniji, pod uticajem
je više faktora, a izbor zavisi od: veličine korporacije/kompanije, brojnosti distribuiranih djelova,
proizvodnosti/uslužnosti, važnosti marketinga za korporaciju/kompaniju, visine budžeta za marketing
komuniciranje, odnosno za promotivne aktivnosti, svrhe i ciljeva marketiga, zainteresovanosti
strateškog menadžmenta/uprave za funkciju marketinga, kao i od okvira cjelokupne organizacije.
Postoje dva osnovna oblika organizacije osnovne funkcije marketinga:
1. centraliziran oblik, i
2. decentraliziran oblik.
Prednosti centraliziranog oblika organizacije marketinga su: lakše se obezbjeđuje ostvarenje strateških
funkcija, uspješnije se planira, koordinira, i kontrolira, ne dolazi do dupliranja kapaciteta i izvršilaca
na različitim nivoima menadžmenta korporacije/kompanije, racionalnije iskorištavanje postojećih
resursa, koncetracija na najbolje kadrove, efikasnije stvaranje imidža, bolje se planiraju i koriste
finansijska sredstva/budžet, lakše se vrši promocija, uspješnije se ostvaruje saradnja sa medijima
masovnog komuniciranja, bolja podjela rada među ljudima i specijalizacija.
Decentralizacija marketinga ima svoje prednosti: omogućava da se promocija prilagodi specifičnim
potrebama strateške poslovne jedinice/SPJ, dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji
i obezbjeđuje lakše i brže promjene, omogućava nezavisno mjerenje uspješnosti i učinkovitosti
marketing procesa za svaku kompaniju/SPJ, stvaraju se mogućnosti za uvođenje inovacija i različitih
pristupa promociji, razvija se motivacija i inicijativa u formi konkurencije među kompanijama/SPJ
i u pogledu njihove promocije.
Problemi organiziranja marketinga u korporaciji/kompaniji odnose se na pitanje razgraničenja
marketing funkcije od ostalih poslovnih funkcija i uspostavljanje odnosa koordinacije sa ostalim
poslovnim (osnovnim) funkcijama korporacije/kompanije. Stoga je važno definirati područja
samostalnog djelovanja funkcije marketinga i interakcije sa ostalim osnovnim funkcijama.
Centralizacija marketinga ne odgovara korporacijama/kompanija sa: diversificiranim poslovanjem,
međusobno udaljenim i suviše segmentiranim tržištima, čiji su poslovni djelovi međusobno prostorno
udaljeni.
59
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
60
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
FUNKCIJE MENADŽMENTA
61
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
Poglavlje 3
Strateško planiranje
1. Uvod
63
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
64
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
65
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
66
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
U ovom procesu uloga aktivnosti glavnog plana marketinga, prva aktivnost procesa glavnih
planova, da se steknu znanja o razumijevanju potreba korisnika/kupaca, kako bi se mogli postaviti
zahtjevi na novi proizvod/nove usluge. Da bi se ovi zahtjevi identificirali, marketing putem istraživanja
tržišta i/ili putem transformacije korisničkih/kupčevih aktivnosti u informacije, dolazi do znanja o
razumijevanju korisničkih potreba.
Glavni plan novih proizvoda/novih usluga je druga aktivnost procesa glavnih planova, kojom
se postavljaju zahtjevi na proizvodne/uslužne infrastrukture. Ovim planom se planiraju proizvodi/
usluge po zahtjevu korisnika, odnosno njihovih potreba.
Glavni plan proizvodne/mrežne infrastrukture je treća aktivnost procesa glavnih planova, koja
postavlja uslove na glavni plan organizacije. U ispunjavanja zahtjeva glavnog plana novih proizvoda/
usluga ključno razmotriti tehnologije koje koriste proizvodne/uslužne korporacije/kompanije u
svojim fabričkim postrojenjima/mrežama. U proizvodnim infrastruturama ključne tehnologije se
odnose na mašine/strojeve, a uslužnim infrastrukturama/mrežama su to uglavnom informacijsko
komunikacijske tehnologije.
Glavni plan organizacije je četvrta aktivnost procesa glavnih planova, koja postavlja zahtjeve na
aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Od organizacije se traži da odgovori na zahtjeve planiranja,
koji se odnose na odgovornost, ovlaštenje, i odnosi među zaposlenim.
Glavni plan ljudskih resursa je peta aktivnost procesa glavnih planova, koja postavlja zahtjeve
na kvalitet. Od ljudskih resursa organizacijska struktura putem organizacijske kulture zahtjeva
da posjeduju kompetencije, izvore menadžerske i energije izvršnih radnika, i sposobnosti izgranje
odnosa zasnovanih na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju.
Glavni plan kvaliteta je šesta aktivnost procesa glavnih planova sa kojom se završava proces
glavnih planova. Svrha procesa glavnih planova da se putem upravljanja kvalitetom osigura efikasna
transformacija inputa u outpute korporacije/kompanije. Kvalitetom se gradi jedna od četiri temeljne
konkurentske prednosti.
Analiza i modeliranje glavnih planova je treća aktivnost poslovnog plana . Model glavnog plana
ima strukturu koja transformira ulaze u izlaze, sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. Ova struktura
ukazuje koji su troškovi, koliko zaposlenih, i koliko vremena trebaju, na šta se korporacija/kompanija
mora fokusirati da bi bila profitabilna, da bi bila tržišno orijentirana, i da bi zadovoljila dioničare,
tako što će poboljšati kvalitet proizvoda/usluge, povećati efikasnost, i izgraditi nove materijalne
resurse, i nove kompetencije. Glavni plan sadrži kao inpute troškove, zaposlene, vrijeme. Plan se se
fokusira na profit, tržište, dionice. Performanse plana odnose se na poboljšanje kvaliteta proizvoda/
usluga, poboljšanje efikasnosti, i dodatne kapacitete proizvodne/uslužne infrastrukture.
Da bi se uključili faktori u predviđanju prihoda, u startu, prihod treba bazirati na istraživanju
tržišta. Novi pristup predviđanja prihoda koristi proces transformacije korisničkih/kupčevih
aktivnosti/informacija u znanje o razumijevanju korisnika/kupaca. Svrha ovog pristupa je sticanje
potrebnog znanja kako bi korporacije/kompanije mogle imati veće razumijevanje šta korisnici/
kupci trebaju, žele, očekuju, kako bi se mogli ispuniti njihovi zahtjevi, sa ciljem da se postigne veće
zadovoljstvo korisnika/kupca. Ovaj pristup omogućuju upravljanje odnosima prema korisniku/kupcu,
što podrazumijeva ispunjavanje korisničkih/kupčevih zahtjeva. Za svaki glavni plan neophodno je:
67
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
68
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
planu, sedma aktivnost poslovnog plana, koji predviđa aktivnosti: brifing za svako funkcionalno
izvršenje, prezentacije od strane strateškog menadžmenta, amandmane na plan kao rezultat diskusija,
potpisivanje od strane operativnih menadžera, javno predstavljanje poslovnog plana zainteresiranim
stranama, učesnicima u sistemu poslovanja.
U finalizaciji strateškog plana, osma aktivnost poslovnog plana, se uključuju svi operativni
menadžeri koji su odgovorni za impelementaciju. Poslije uspostavljanja sistema ogovornosti vrše se
promjene organizacije u odnosu na strategiju poslovnog plana, analizira se postojeća organizacijska
struktura, i organizacijska kultura, zatim se dizajnira organizacijski koncept, tako što se priprema
projekat menadžment sistema, koji uključuju projektne timove za koordiniranje aktivnosti i kontrolu
implementacije poslovnog plana.
Posebno se formiraju timovi za realizaciju projekata kojima se ostvaruju određeni ciljevi strategije
poslovnog plana, i timovi koji nadgledaju implementaciju. Koncept uključuje uspostavljanje
procedura u skladu sa standardima kvaliteta, kojima se na specificiran način obavljaju aktivnosti
poslovnog plana, monitoring budžeta, koji uključuje trošenje finansijskih sredstava usklađeno
sa planiranim budžetom, mjerenje izvršenja planiranih aktivnosti, mjerenje kvaliteta ostvarenih
aktivnosti upoređivanjem sa standardima.
U devetoj aktivnosti poslovnog plana, određivanje konačnog budžeta i prioriteta, budžet se
rasčlanjuje na nosioce budžeta. Nosioci budžeta su operativni menadžeri kojima je dodijeljena
nadležnost vezano za operativne zadatke poslovnog plana. Ta nadležnost se dodjeljuje na osnovu,
prvo rezultata koji su ostvarili u predhodnom periodu, drugo da posjeduju potrebne kompetencije,
treće da posjeduju izvore menadžerske energije koji su vezani za moć i uticaj, i četvrto da posjeduju
sposobnosti građenja odnosa među zaposlenom koji proizvode ekonomske efekte, odnosno građenje
odnosa zasnovanih na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Rasčlanjeni budžet se
objedinjuje u okviru financijskog plana, u vidu konačnog budžeta. Ovako određen budžet omogućije
kontrolu, odnosno mjerenje izvršenja poslovnog plana. Nosioci budžeta kojima se daje ovlašćenje,
kao pravo, a koji posjeduju moć i uticaj, kao izvore menadžerske energije, i humani kapital koji se
odnosi na održavanje odnosa među ljudima, mogu odgovorno izvršiti svoje zadatke.
Sa određivanjem konačnog budžeta stekli su se uslovi da se poslovni plan saopći nosiocima
budžeta i izvršnim kadrovima, deseta aktivnost poslovnog plana . To se čini putem timskih brifinga
od vrha na dole, odnosno od strateških menadžera do izvršnih radnika, kroz cijelokupnu menadžment
(upravljačku) strukturu korporacije/kompanije, tako što se vrši pregled glavnih crta i karaktera
poslovnog plana. Funkcionalnim i operativnim menadžerima mora biti jasna vizija strateškog
menadžmenta, koja treba biti vodilja u implementaciji strateškog plana. Operativni menadžeri, koji su
odgovorni za izvršenje zadataka (planiranih aktivnosti) za koje su dobili nadležnost u implemetaciji
poslovnog plana, stavljaju fokus na operativne ciljeve i na odgovorno trošenje budžeta koji im je
dodijeljen.
Pretposljednjom jedanaestom aktivnošću procesa poslovnog plana, vrši se nadgledanje
implementacije, tako da nosioci budžeta godišnje, kvartalno, mjesečno razmatraju troškove i prihode
u odnosu na planirane. Od njih se zahtjeva da objasne razlike, koje mogu biti pozitivne ili negativne.
U Godišnje nadgledanje implementacije uključuje pregled čitavog plana i ustanovljuju se rezultati
69
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
operativnih ciljeva, a kvartalno vrši pregled troškova, prihoda i razlika, mjesečno se ispravljaju
nedostaci utvrđeni strateškom kontrolom.
Na kraju procesa, dvanaestom aktivnošću poslovnog plana , vrši se redovno ažuriranje poslovnog
plana i to kvartalno i na kraju godine, kada se vrši glavno ažuriranje cijelokupnog plana.
3. Izrada poslovnog plana
Svrha analize trenutne situacije je da se utvrdi postojeće stanje, sa ciljem da se to stanje unaprijedi i
70
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
poboljša u narednom planskom periodu. Ova analiza se koristi za definiranje funkcionalnih i poslovne
strategije, što omogućuju korporaciji/kompaniji da stekne bolji uvid u svoje trenutne sposobnosti za
iskorištavanje prilika (šansi) koje dolaze iz vanjskog okruženja u budućem planskom periodu.
U analizi budućeg okruženja akcenat treba staviti na vanjsko i unutrašnje okruženje. Manje
trošenje energije na unutrašnje povezivanje, a više na vanjske integracije, obezbjeđuje veću uspješnost
korporacije/kompanije. U tom smislu treba pravilno rasporediti trošenje energije za vanjsko i
unutrašnje povezivanje. Osim toga ova analiza utvrđuje koji su to materijalni resursi, nematerijalni i
organizacijske sposobnosti, potrebni da se strategija budućeg perioda efikasno implementira.
3.5. Prijedlog tehničkog plana
Tehničkim planom korporacija/kompanija realizira (operaconilizira) strategiju poslovnog plana
kroz glavne planove: marketinga, novih proizvoda/usluga, proizvodne/uslužne infrastrukture,
organizacije, upravljanja ljudskim resursima, i upravljanje kvalitetom.
Da bi glavni planovi mogli efektivno i efikasno implementirati neophodno sagledati: tržišni
aspekt za buduće poslovanje, zatim zahtjeve u pogledu proizvodnosti/uslužnosti, zahtjeve proizvodne/
uslužne infrastrukure sa aspekta tehnoloških mogućnosti, organizacijske sposobnosti, kadrovske
mogućnosti (menadžerske mogućnosti i mogućnosti izvršnih kadrova), i zahtjeve upravljanje
kvalititetom vezano za implementaciju poslovnog plana.
Glavni aspekti tehničkog plana odnose se na tržišni aspekt, aspekt proizvodnosti/uslužnosti,
tehnološki aspekt, organizacijski aspekt, i kadrovski aspekt, koji su povezani procesno, u kome
korisnici/kupci postavljaju zahtjeve na proizvode/usluge, a proizvodi/usluge na tehnologije, koje se
ugrađuju u proizvodnu i uslužnu infrastrukturu, a proizvodna/uslužna infrastruktura postavlja zahtjeve
na organizacijski aspekt, u kome se organizacijska struktura popunjava sa ljudskim resursima po
zahtjevu organizacijske kulture. Ovaj proces se završava sa aktivnošću upravljanja kvalitetom, čime
se ovom procesu dodaje vrijednost po zahtjevu upravljanja ljudskim resursima.
3.5.1. Tržišni aspekt
Vezano za tržišni aspekt marketing ima ključnu ulogu u obezbijeđenju izvora temeljnih
konkurentskih prednosti i kreiranju vrijednosti. Sa marketingom se osigurava efikasno povezivanje
korporacije/kompanije sa korisnicima/kupcima i konkurencijom. Da bi se efikasnost marketinga
reflektirala na uspješnost poslovanja, aktivnosti marketinga u korporaciji/kompaniji treba da budu
usmjerene/orijentirane na budućnost.
Ključno je za korporaciju/kompaniju da se njen plan marketinga fokusira na izgradnju odnosa sa
korisnikom/kupcem, koji će joj donijeti vrijednosti izražene u potrošačkom kapitalu. Sa odgovornim
odnosom prema korisniku/kupcu stiče se lojalnost/zadržavanje korisnika/kupaca i tako smanjuje
njihovo osipanje. To znači da se u pogledu efikasnosti treba se fokusirati na obezbijeđenje manje
stope osipanja korisnika. Vezano za kvalitet, treba istaći da je kvalitet pored tržišnog učešća najvažnija
determinanta profitabilnosti korporacije/kompanije. Kvalitet je baziran na korisničkom stavu
percepcije vrijednosti proizvoda/usluge. Kvalitetni proizvodi/usluge na dvostruk način doprinose
konkurentskoj prednosti korporacije/kompanije: kroz tržišni položaj i internu efikasnost. U smislu
71
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
inovativnosti treba se fokusirati, pored tehnoških inovacija, koje uključuju inoviran način rada, i
inovacije u poslovnim procesima, u organizaciji, strateškom razvoju, i sl. Dugoročna konkurencija
se, ustvari, svodi na konkurenciju inovacijama.
Sa tržišnog aspekta vrlo važno je razmotriti ulogu intelektualnog kapitala, i komunikacije u
postizanju održive konkurentske prednosti, o čemu će više govoriti u narednim poglavljima..
3.5.2. Aspekt proizvodnosti/uslužnosti
Brzina sa kojom se uvodi novi proizvod/nove usluge kojima se osigurava zadovoljstvo
korisnicima/kupcima je ključna mjera efikasnosti svake korporacije/kompanije. Dakle, aspekt
proizvodnosti/uslužnosti se fokusira na zadovoljstvo i brzinu usluživanja korisnika/kupca. Proizvodi/
usluge treba razmatrati sa aspekta eksternog pogleda na kvalitet koji je baziran na korisničkom stavu,
koji je određen stepenom mogućnosti da se zadovolje korisničke/kupčeve potrebe. Napominjemo
da se sa internog pogleda na kvalitet, kvalitet mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed
utvrđenim specifikacijama. Sve aktivnosti, bilo da su eksternog ili internog karaktera, su usmjerene
ka zadovoljavanju korisnika/kupca.
Visok kvalitet proizvoda/usluga povećava vrijednost korporacije/kompanije u očima korisnika/
kupaca, i na taj način se postiže lojalnost korisnika/kupca, koja je direktno proporcionalna sa visinom
kvaliteta proizvoda/usluge. Visok kvalitet utiče na konkurentsku prednost putem efikasnosti, odnosno
iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu usluge. Kvalitetne usluge doprinose poboljšanju
konkurentske prednosti korporacije/kompanije kroz tržišni položaj, koje obezbjeđuju visoke prodajne
cijene, i kroz internu efikasnost, koja obezbjeđuje niske troškove proizvodnje/usluživanja.
3.5.3. Tehnološki aspekt
Tehnološki aspekt je važan za razvoj kako proizvodne tako i uslužne infrastrukture. Svaka
korporacija/kompanija u svom razvoju koristi tehnologije koje se ugrađuju njenu infrastrukturu.
Za proizvodne korporacije/kompanije to su mašine/strojevi, a za uslužne su to mreže uglavnom
informacijsko komunikacijskih tehnologija. Stoga je potrebno posebno za svaku korporaciju/
kompaniju razmotriti tehnološki aspekt. Ovaj aspekt ukazuje na potrebu uvođenja novih tehnologija,
koje će korisnicima/kupcima predstavljati zadovoljstvo, a korporaciji/kompaniji obezbijediti veću
dugoročnu profitabilnost.
3.5.4. Organizacijski aspekt
Organizacijski aspekt ukazuje na organizacijski koncept kojim se treba implementirati poslovni
plan. Ključni elementi organizacijskog koncepta su organizacijska struktura kojom se osigurava
efikasna implementacija strategije poslovnog plana, i kontrolni sistem koji pomaže strateškom
menadžmentu da vrijednuje dostignute rezultate u pogledu implementacije strateških opredjeljenja. Sa
organizacijskim konceptom se definiraju uslovi za postavljanje menadžerske i izvršne strukture koja
će upravljati korporacijom/kompanijom. Ti uslovi odnose se na jasno definirane funkcije odlučivanja,
komunikacije, koordinacije, motivacije, i jasno definirane odgovornosti vezane za implementaciju
poslovnog plana.
72
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
Odgovornost ne treba vezati samo za ovlaštenja, odnosno autoritet, koji se delegira kao pravo koje
se stiče putem pravilnika u skladu sa očekivanim rezultatima, već i za druga dva izvora menadžerske
energije moć i uticaj, koji predstavljaju menadžersku sposobnosti u obavljanju planiranih aktivnosti.
Menadžeri koji posjeduju sjedinjeno ova tri izvora menadžerske energije su u stanju da u potpunosti
ispune obaveze za koje su odgovorni, jer imaju punu kontrolu u izvršavanju svih aktivnosti iz
poslovnog plana11.
Stoga treba dizajnirati organizacijsku strukturu, tako da omogući operativnom menadžmentu,
koordinaciju u izvršavanju planiranih aktivnosti, koja stvara pretpostavke za ispoljavanje na najbolji
način vještina i sposobnosti izvršnih kadrova (zaposlenih, osoblja) u izvršavanju planiranih poslovnih
aktivnosti za koje su odgovorni.
U pravljenju plana organizacije, koji je veoma složen zbog značajnog uticaja vanjskog okruženja,
odnosno oštre konkurencije i velike zahtjevnosti korisnika, treba pristupiti krajnje ozbiljno.
Organizacijski koncept omogućuje potpunu kontrolu u cilju njihovog odgovornog izvršavanja
planiranih aktivnosti. Organizacija treba da omogući zaposlenim da koriste svoje sposobnosti i
vještine, kako bi povećali produktivnost, sveli na najmanju mjeru konfuzije i sukob između poslovnih
funkcija, olakšali komunikaciju između raznih organizacijskih djelova, i pomogli korporaciji/
kompaniji da ostvari planirani profit.
3.5.5. Kadrovski aspekt
Kadrovski aspekt ima ulogu u popunjavanju organizacijske strukture sa kadrovima koji ispunjavaju
uslove zahtjeva glavnog plana organizacije, odnosno zahtjeve organizacijske kulture. Upravljanje
ljudskim resursima se uklapa u proces tehničkog plana, tako što se organizacijska struktura popunjava
sa ljudskim resursima, koji posjeduju kompetencije, izvore menadžerske energije, i vrijednosti koje se
stvaraju u odnosima (humani kapital) među zaposlenim koji su zasnovani na uzajamnom poštovanju
i uzajamnom povjerenju.
Između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja intelektualnim kapitalom se stavlja znak
jednakosti. Intelektualni kapital nastaje kada menadžment i izvršna struktura korporacije/kompanije
svojim djelovanjem stvaraju pored materijalne i nematerijalnu tržišnu vrijednost. Efikasnim
djelovanjem humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) stiče se veća tržišna vrijednost,
povećanjem konkurentskih sposobnosti i većim zadovoljstvom korisnika/kupca.
Uspješno upravljanje ljudskim resursima je od vitalnog značaja za korporaciju/kompaniju, a to
podrazumijeva: da svaka osoba bude profilirana u skladu sa dodijeljenim aktivnostima poslovnog
plana, da je sposobna da obavi povijereni planirane aktivnosti/zadatke ili operacije, da je obavi u
potpunosti, da je obavi u predviđeno vrijeme, da svaka od tih poslovnih aktivnosti bude tačno ono
što je trebalo napraviti u skladu sa poslovnim planom.
11
Šehić Dževad, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str 279-284.
73
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
74
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
Prve tri aktivnosti, procesa glavnih planova se odnose na razvoj proizvodne/uslužne infrastrukture,
koja će prizvoditi/pružati proizvod/usluge po zahtjevu korisnika/kupca. Stoga, korporacija/kompanija,
putem operativnog plana organizacije po zahtivu proizvodne/uslužne infrastrukture, treba uspostaviti
organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu, koje će ispoljiti efikasnost prilikom implementacije
poslovnog plana. Ta efikasnost se, prije svega, odnosi na efikasnost implementacije projekata i
razvojnih programa po kojima se razvija/širi proizvodna/uslužna infrastruktura da bi se zadovoljili
postojeći i novi potencijalni korisnici/kupci.
U planu organizacije treba jasno postaviti sistem odgovornosti, ovlašćenja (autoritet), i šta se
traži u pogledu stvaranja kvalitetnih (dobrih) odnosa unutar i van korporacije/kompanije kojima se
stvaraju vrijednosti izražene u humanom kapitalu.
Ključne aktivnosti plana organizacije odnose se na postavljanje organizacijske strukture, kojom
se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, odnosi među zaposlenim, i nagrađivanje, čija je svrha motivacija
zaposlenih, i postavljanje organizacijske kulture, kojom se uređuju kompetencije, izvori menadžerske
energije, i odnosi među zaposlenim koji donose ekonomske efekte.
Kroz organizacijsku strukturu korporacija/kompanija obezbjeđuje način na koji menadžeri
mogu koordinirati aktivnosti različitih funkcija, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama u
potpunosti ispolje svoje sposobnosti i vještine.
Organizacijska kultura je ključna premisa organizacije, koja se osigurava putem obuke (učenja,
obrazovanja, treninga, kurseva) putem funkcije upravljanje ljudskim resursima.
Budžet za organizaciju odnosi se na troškove promjena vezano za organizacijsku strukturu i
organizacijsku kulturu korporacije/kompanije, odnosno troškove restruktuiranja, zatim za isplate
viška zaposlenih/radnika, investicije u funkcionalni menadžment, i specijalne naplate.
3.5.6.5. Plan upravljanja ljudskim resursima
75
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
76
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
Brzina obrta sredstava je izraz poboljšavanja i uspješnog odvijanja poslovnih aktivnosti, što se
izražava u tome da se istom masom angažovanih sredstava postiže povoljniji ekonomski efekat, ili da
se isti ekonomski efekat može postići i srazmijerno manjim angažovanjem sredstava.
Konjuktura se odnosi na kolebanja (investicijska, opća, zajednička, uslužna, i lična), koja se
odražavaju na finansijsku situaciju, što se može odraziti na pozitivan ili negativan poslovni uspjeh.
U finansijskom planu treba uzet u obzir stanje sadašnjeg privrednog sistema i mjere ekonomske
politike, koje se reflektuiraju na finansijski rezultat (negativno ili pozitivno), kao i inflatorna kretanja,
koja se odnose na strukturu ulaganja, s jedne strane, i strukturu izvora finansijskih sredstava sa druge
strane. Sve više se u finansijski plan, osim tržišnih rizika (vanjske prijetnje) uvrštava i operativni rizik
tj. finansijski rizik poslovanja (unutrašnje slabosti korporacije/kompanije).
3.7. Analiza rizika
Nakon prijedloga finansijskog, a prije prijedloga realizacije poslovnog plana vrši se analiza rizika,
koji se odnosi na odlučivanje prilikom implementacije donesenih odluka. U finansijskom planu se
proračunavaju/uključuju rezervacije za rizike poslovanja, kao planske vrijednosti, tj.nivo tolerancije
i zaštite korporacije/kompanije od potencijalnih rizika.
Ovom analizom trebaju biti obuhvaćene sve aktivnosti poslovnog plana koje su rizične, a prije
svega, budžetiranje, upravljanje projektima, kao i neizvjesnosti koje dolaze iz vanjskog okruženja.
Analiza rizika se ugrađuje u poslovni plan B, koji će se pripremiti, kako bi se mogao upotrebiti u
slučaju da se poslovni plan A ne može realizirati.
U klasičnim analizama rizik se često zanemaruje aproksimirajući slučajne varijable prosiječnom
vrijednošću. Ne uzimanje u obzir rizika može imati drastičan efekt na kvalitet poslovnih odluka.
Na primjer, dvije investicije mogu imati jednak očekivani prinos, ali vrlo različit stepen rizičnosti.
Gledajući samo očekivani prinos bilo bi nam svijedno koju od njih ćemo izabrati, a kad uzmemo u
obzir rizik stvari se mijenjaju. Primjenom analize rizika, iskorištavamo sve informacije koje postoje
o određenom poslovnom problemu te na taj način podižemo kvalitet odluke.
Rizik koji se odnosi, npr., na budžet zahtjeva poznavanje strukture budžeta i vjerovatnoće da će
se obezbjediti finansijska sredstva za njegovu realizaciju, u slučaju ne mogućnosti realizacije plana A.
Većina investicijskih odluka podližu riziku, to je i planiranje novih proizvoda/usluga rizično. Rizik
se odnosi na prognoze korisničkih zahtjeva, i dr.
3.8. Prijedlog realizacije poslovnog plana
Neovisno od toga koliko se napora uloži u izradu poslovnog plana, strateško planiranje bez
pravilne implementacije, ostaje bez stvarnog uticaja na razvoj korporacije/kompanije, što znači da
uspješno definiranje/izbor strategije poslovnog plana nije garancija za njenu uspješnu implementaciju.
Ključne komponente za realizaciju poslovnog plana su plan organizacije i izvedbeni projekti, ali
treba uzeti u obzir programe razvoja, procedure kojim se realizuje poslovni plan, kao i budžet. Prije
pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana moraju se detaljno razmotriti pitanja: ko su ljudi
koji će voditi računa o poslovnom planu, šta mora biti urađeno, i kakve se performanse/rezultati
očekuju.
77
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
Kod pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana treba se pripremiti za probleme vezane
za: koordinaciju aktivnosti, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljno obučeno
ljudstvo, neodgovarajući operativni menadžment, slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti
u planu implementacije poslovnog plana, i neadekvatnu kontrolu od strane strateškog menadžmenta.
Vodilja u razvijanju i izvršavanju aktivnosti poslovnog plana mogu biti: uspostavljanje
odgovornosti, popravljanje organizacije, usklađivanje organizacije sa kompetencijama menadžerske
i izvršne strukture, obezbijeđenje unutrašnjed/internog okruženja u kome se zaposleni mogu isticati
rezultatima, i procjenjivanje i nagrađivanje.
Uspostavljanjem odgovornosti strateški prioriteti korporacije/kompanije se trebaju staviti u
jasne, mijerljive operativne planove u okviru glavnih područja funkcionalnog menadžmenta. Da
bi se uspostavio sistem odgovornosti moraju kompetencije zaposlenih biti takve da oni planirane
aktivnosti mogu odgovorno realizirati.
Nakon uspostavljanja odgovornosti treba uskladiti organizaciju korporacije/kompanije sa
strategijom poslovnog plana. To znači da treba mijenjati organizacijsku strukturu koju treba uskladiti,
tako što će se menadžerima dodjeljivati autoritet (ovlaštenje) ako posjeduju izvore menadžerske
energiji u vidu sposobnosti moći i uticaja, uzimajući pritom njihove sposobnosti stvaranja odnosa
među zaposlenim koji imaju ekonomske efekte.
Promjenom organizacijske strukture, kao i organizacijske kulture, preduslov su za otklanjanje
prepreka, odnosno prijetnji i slabosti koje dolaze od vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Pritom treba
koristiti timove koji su formirani na bazi zajedničkih stilova i zajedničkih interesa.
Korporacija/kompanija treba alocirati svoje ljudske i materijalne resurse tamo gdje se ostvaruje
veća profitabilnost na duži rok. Odgovarajućom koordinacijom treba sprečiti sile koje vode
centralizaciji, a omogućiti decentralizaciju putem organizacijskih oblika koji su formirani na bazi
profitnog potencijala.
Ključno je za realizaciju poslovnog plana da obezbijedi unutašnje integracije korporacije/
kompanije na bazi uzajamnog poštovanja i uzajamnog povijerenja. To znači obezbijediti interno
okruženje da se omogući efektivna i efikasna implementacija poslovnog plana, što uključuje selekciju,
obuku zaposlenih za efikasnost u izvršavanju poslovnog plana, kao i popravljanje procesa koji se ne
odvijaju u skladu sa stvaranjem dodatne vrijednosti.
Kada se poslovni plan realizira treba izvršiti pregled performansi/dostignutih rezultata, kako bi
se mogli nagraditi oni zaposleni koji su ostvarili dostizanje postavljenih strateških ciljeva na efikasan
način.
U prijedlogu poslovnog plana treba voditi računa da se nadležnost dodjeljuje ljudstvu/zaposlenim
koji ispunjavaju zahtjeve organizacijske kulture. Ovo podrazumijeva da menadžeri i izvršni kadrovi
koji popunjavaju organizacijsku strukturu moraju imati kompetencije, capi12, i humani kapital koji
potiče od odnosa među zaposlenim. Ako ovi uslovi nisu ispunjeni menadžer neće imati sposobnosti da
odgovorno izvrši planirane zadatke, i neće imati dovoljno energije za efikasnu implementaciju, i neće
biti sposoban za održavanje odnosa među zaposlenim koji su bazirani na međusobnom poštovanju
12
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.311.
78
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKO PLANIRANJE
i povjerenju. To znači da menadžer, bez kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), bez moći
i uticaja, bez sposobnosti za održavanjem dobrih odnosa među zaposlenim, ne može odgovoriti
zahtjevu odgovornosti, neće posjedovati menadžersku energiju, i neće imati sposobnost održavanja
dobrih odnosa među zaposlenim, što je uslov za efikasno dostizanje planiranih ciljeva.
U prijedlogu plana treba analizirati koliko će organizacijska struktura imati promjena da bi se
efikasno implementirao poslovni plan. Stoga, prvi zadatak strateškog menadžmenta korporacije/
kompanije da dizajnira organizacijsku strukturu koja će biti u funkciji uspješne implementacije
poslovnog plana.
Da zaključimo, operativni dio poslovnog plana treba zaposlenim da obezbijedi okruženje u
kome se mogu isticati rezultatima, što podrazumijeva odgovarajuću selekciju, edukaciju, i razvoj
kompetencija za budućnost, popravljaje isprekidanih procesa, i obezbijeđenje efikasne komunikacije
i koordinacije na svim nivoima menadžmenta. Pritom, kontrola u poslovnom planu treba da obezbijedi
vrednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Ona treba da ukaže na probleme, koji
neminovno prate implementaciju strategije, o kojim treba voditi računa, a odnose se, izmeđuostalog,
na neefektivnu koordinaciju aktivnosti, nedostatak uključivanja zaposlenih, neadekvatnu obučenost,
i slabu definiranost ključnih aktivnosti u planu implementacije strategije poslovnog plana.
79
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Poglavlje 4
Korporativno upravljanje
1. Uvod
13
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 24-29
81
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Slično tome, vlade imaju važnu odgovornost za oblikovanje efikasnog regulatornog okvira koji
pruža dovoljnu fleksibilnost da omogući efikasno funkcioniranje tržišta i odgovori na očekivanja
dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa (stakeholdera).
Dobar režim korporativnog upravljanja pomaže (osigurava) da korporacije/kompanije svoj kapital
koriste učinkovito. Osim toga, dobro korporativno upravljanje pomaže da korporacije/kompanije
vode računa o interesima širokog spektra sastavnih faktora, kao i zajednica unutar kojih one posluju,
te da su njihovi odbori odgovorni korporaciji/kompaniji i dioničarima. Zauzvrat, ovo osigurava da
korporacije/kompanije djeluju u korist društva kao cjeline, što, izmeđuostalog, pomaže održavanja
povjerenje domaćih i stranih investitora. Korporativno upravljanje prije svega, osigurava stvaranje
radnih mjesta, generira poreski prihod. Značajna uloga korporativnog upravljanja je i u osiguranju
dohotka za štednju stanovništva i prihoda u mirovini.
Vlasnička struktura korporacijama/kompanijama obezbjeđuje dugoročna konkurentnost, što utiče
na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije. Konkurentnost i krajnji uspjeh korporacije/
kompanije je rezultat zajedničkog rada, komplementarnih timova, timskog rada, i zajedničkih
napora kome doprinos daju davaoci različitih izvora, uključujući investitore, zaposlene, povijerioce
i dobavljače.
Čak i ako se korporacije/kompanije ne oslanjaju primarno na strane izvore kapitala, privrženost
dobrim praksama korporativnog upravljanja pomoćiće povećanju povijerenja domaćih investitora,
što utiče na smanjenje cijena kapitala, i na kraju indukuje stabilnije izvore finansiranja. Ključni aspekt
korporativnog upravljanja bavi se osiguravanjem dotoka vanjskog kapitala u korporacije/kompanije.
Zajedničko svim dobrim režimima korporativnog upravljanja je visoki prioritet dodijeljen
interesima dioničara. Time korporacije/kompanije poklanjaju povjerenje da će njihova sredstva
koristiti mudro i efikasno. Jačanje povijerenja domaćih investitora u korporacije/kompanje i tržište
dionica u vlastitoj zemlji uveliko je bitno za dugoročnu konkurentnost korporacija/kompanija i za
ukupno zdravlje i vitalnost nacionalnih ekonomija.
Stepen u kojem korporacije/kompanije poštuju osnovne principe dobrog korporativnog upravljanja
sve važniji je faktor za odluke o investiranju. Posebno je relevantan odnos između praksi korporativnog
upravljanja i rastućeg internacionalnog karaktera investiranja. Međunarodni tok kapitala omogućuje
korporacijama/kompanijama pristup finansiranju iz mnogo većeg skupa investitora.
Ako zemlje žele u punoj mjeri iskoristiti globalno tržište kapitala, i ako žele privući dugoročni
kapital, aranžmani korporativnog upravljanja moraju biti vijerodostojni i dobro razumljivi preko
granica. Čak i ako se korporacije/kompanije ne oslanjaju primarno na strane izvore kapitala,
privrženost dobrim praksama korporativnog upravljanja pomoćiće povećanju povijerenja domaćih
investitora, može smanjiti cijenu kapitala, i na kraju obezbijediti stabilnije izvore financiranja.
82
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
14
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.29-32
83
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
84
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Okvir korporativnog upravljanja15 treba da osigura ravnopravan tretman svih dioničara, uključujući
i manjinske i strane dioničare. Svi dioničari treba da imaju mogućnost preduzimanja efikasnih radnji
u slučaju kršenja njihovih prava. Važan faktor na tržištu kapitala je povjerenje dioničara da će kapital
koji oni daju biti zaštićen od nenamijenskog korištenja ili pronevijere od strane uprave, članova
odbora ili dioničara korporacije/kompanije koji imaju kontrolu.
A. Svi dioničari iste klase treba da imaju jednak tretman.
1. Unutar svake klase, svi dioničari treba da imaju jednaka prava glasa.
2. Glasanje od strane depozitara ili zastupnika treba da bude obavljeno na način dogovoren sa
stvarnim vlasnikom dionica.
3. Postupci i procedure za opću skupštinu dioničara treba da omoguće ravnopravan tretman
svih dioničara.
B. Trgovanje insajdera i zloupotreba poslovanjem sa samim sobom treba da budu zabranjeni.
C. Od članova odbora i uprave treba zahtjevati da obijelodave sve materijalne interese u
transakcijama ili pitanjima od uticaja na korporaciju/kompaniju.
15
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 32-35
16
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.35-36
17
Devad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.57-60.
85
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
18
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.37-40
86
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
19
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 40-43
20
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.41
21
Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.41
87
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
88
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Poglavlje 5
Strateški menadžment
1. Uvod
Ovo poglavlje je usmjereno na proces strateškog menadžmenta. Razvoj strateškog planiranja i
razvoj osnovnih funkcija menadžmenta doveli su do razvoja sveobuhvatnijeg poslovnog procesa
kojim je moguće efektnije planiranje i efikasnije upravljanje, koji nosi naziv strateški menadžment.
Proces strateškog menadžmenta (organizacijski kapital) objedinjavanjem procesa osnovnih funkcija i
pojedinačnih procesa karakterističnih funkcija, i procesa strateškog planiranja, postaje sveobuhvatan
proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Definira se kao set odluka i poslovnih aktivnosti
dizajniranih tako da se dostignu ciljevi korporacije/kompanije. Strateški menadžmet kao proces
sadrži dva ključna podprocesa:
1. formulaciju strategije, i
2. implementaciju strategije, sl.11.
Formulacija strategije uključuje strateške inpute, kao proces usmjeravanja, analize vanjskog i
unutrašnjeg ogruženja i izbor/definiranje strategije.
Implementacija strategije sadrži organizacijski koncept koji naglašava ulogu organizacijske
strukture i strateške kontrole, a uključuje razvojne programe, projekte i budžet. Mogući su i drugi
modeli, kao što je operativni plan, ili 7S model.
89
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
90
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Stoga je važno istaći da se analize okruženja uključuju u proces izbora/definiranja strategije, tako
da analiza unutrašnjeg okruženja predstavlja input za funkcionalnu strategiju, a analiza vanjskog
okruženja input za poslovnu strategiju. Ove analize putem funkcionalnih i poslovnih strategija utiču
na izbor korporativne strategije koja objedinjuje poslovne (konkurentske) strategije.
2.1.1.1. Analiza vanjskog okruženja
U analizi vanjskog okruženja, kojom se identificiraju faktori koji stvaraju prilike (šanse, mogućnosti)
i prijetnje (opasnosti), govori se o modelima koji mogu osigurati bolji strateški položaj korporacije/
kompanije. Primjena ovih modela pomaže strateškim menadžerima da identificiraju prilike koje se
pojavljuju kao pojave iz vanjskog okruženja koje pružaju mogućnost da korporacija/kompanija,
korištenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tržištu transformira u realni. Predočenim modelima
se, također, identificiraju prijetnje koje je moguće izbjeći ili zaobići izborom dobrih strateških opcija.
Da bi se mogle identificirati prilike i prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja, važno je
poznavanje okruženja22 a posebno je važno razumijevanje vanjskog okruženja sa aspekta njegovog
uticaja na strategiju korporacije/kompanije (opće, ciljno) i sa aspekta menadžerske pažnje
(konkurentsko, ciljno, opće, udaljeno okruženje).
Vanjsko okruženje se definira kao skup svih elemenata koji postoje izvan korporacije/kompanije a
imaju potencijalni uticaj na korporaciju/kompaniju i njene djelove. Okruženje može biti podijeljeno
na sektore, elemente i stakeholdere/nosioce materijalnih interesa.
Elementi se opisuju kao faktori koji su stvarno ili potencijalno relevantni za uspjeh korporacije/
kompanije. Elementi sektora/grane su konkurenti, veličina grane, stepen konkurencije, mogućnost
supstitucije proizvoda/usluga.
Analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta usmjerena je na aspekte na koje je
korporacija/kompanija osjetljiva i na koje mora odgovoriti da bi se održala i preživjela.
Izgradnja strategije je analitički proces koji se može obaviti ne samo na bazi mišljenja, dobrog
instinkta i kreativnog razmišljanja, već i na dubokom poznavanju strukturanih karakteristika grane,
koji vode dobrom izboru strateških opredjeljenja do kojih se dolazi analitičkim postupkom, na bazi
strateške procjene i evaluacije elemenata vanjskog/eksternog i unutrašnjeg/internog okruženja23.
Strateški menadžeri svoju pažnju treba usmjeriti na: analizu grane i konkurentskih uslova i analizu
menadžerskih sposobnosti korporacije/kompanije, kao i na izvore internih slabosti. Oni moraju znati
kako strateško razmišljanje i strateške analize vode dobrom strateškom izboru.
Pažljiva dijagnoza stanja u kome se korporacija/kompanija nalazi je nužna upravljačka priprema
u procesu odlučivanja o dugoročnim pravcima, u procesu uspostavljanja odgovarajućih strateških
ciljeva i vođenja uspješne strategije.
Bez razumijevanja strateških aspekata okruženja korporacije/kompanije, strateški menadžment
će utvrditi poslovni plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi
konkurentske prednosti. Stoga se strateški menadžment treba usmjeriti na pitanja u postupku analize
za i protiv određenih strateških alternativa.
22
Emin Hatunić, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, str .82-89.
23
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.79.
91
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
24
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.80.
92
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Implikacije nove ekonomije na vanjsko okruženje postaje sve značajnije. Internet pruža veliku
mogućnost u poslovanju, što se često označava kao pojava “nove ekonomije” ili “umrežena ekonomija”
ili “digitalna ekonomija“ ili “internet ekonomija“. Usluge elektronske trgovine i elektronskog
bankarstva predstavljaju glavnu podršku realiziranja koncepta nove ekonomije, u kojima ključnu
ulogu ima globalizacija i konvergencija. Globalizacijom i intenzivnim procesima integracija tržišta
omogućeno je povezivanja tržišno baziranih nacionalnih ekonomija.
Dok je u prvoj fazi elektronaka trgovina bila distrubuirana usluga, u drugoj fazi elektronska
trgovina postaje interaktivna omogućavajući korisnicima da putem interneta izvrše narudžbu, izvrše
plaćanje i dobiju uslugu na traženu adresu.
Koncept e-trgovine omogućava veću centralizaciju, kada su u pitanju narudžbe usluga i
organiziranje sopstvene centralizirane distribuirane mreže. Najveću korist od organizirane distribucije
imaju kupci, a istovremeno i proizvodne korporacije/kompanije sa tako organiziranom prodajom
svojih proizvoda/usluga postaju daleko konkurentnije na tržištu. Na ovaj način znatno se smanjuju
transportni troškovi, a cijene su zaista konkurentne jer su dostupne na širokom prostoru, zapravo
prostoru koji pokriva internet.
Danas Web kao sredstvo u poslovanju/biznisu postao je dominantan oblik poslovnog povezivanja,
odnosno novi oblik konkurencije. Sve veći broj poslova zavisi od web stranica, širenje on-line biznisa,
pored prilika i novih šansi, istovremeno znači prijetnju korporacijama/kompanijama koje ne koriste
prednosti novog oblika konkurencije.
Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske strukture
grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa jedne strane, i pažnje
usmjerene na pojedinačne korporacije/kompanije u okviru date grane, sa druge strane. Strateške
grupe se okupljaju u okviru grane koje su relativno homogene po određenim karakteristikama.
Ove korporacije/kompanije tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja, imaju slične
karakteristike, i imaju slična sredstva i sposobnosti. Ovaj koncept ima brojne implikacije na procese
identificiranja prilika i prijetnji u okviru grane. Korporacije/kompanije koje pripadaju istoj strateškoj
grupi teže sličnim strategijama, a korisnici/kupci ovih korporacija/kompanija opet imaju trend ka
stavu da proizvodi/usluge u okviru strateške grupe mogu biti međusobno zamijenjeni. Korporacije/
kompanije u okviru strateške grupe su više ili manje zaštićene od prijetnji ulaska novih potencijalnih
konkurenata, što članovima strateških grupa pruža prostor za povećanje prodajnih cijena, odnosno
profitabilnosti na toj osnovi.
2.1.1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja
Strateški menadžment mora imati u vidu vlastitu korporaciju/kompaniju da bi identificirao
interne strateške faktore kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i
izbjegavanje prijetnji koje dolaze iz eksternog okruženja. Interni faktori uslovljavaju profitabilnost
konkretne korporacije/kompanije. Predmet analize vanjskog okruženja jeste traženje odgovora na
pitanje: zašto neke korporacije/kompanije imaju prednost nad ostalim?
šta je osnova njihove prednosti ? koji su faktori koji jednu korporaciju/kompaniju čini uspješnijom u
odnosu na druge?
93
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Analiza unutrašnjeg okruženja može odgovoriti na tri pitanja: (1) koji faktori utiču na izgradnju
konkurentske prednosti korporacije/kompanije? (2) zašto uspješne korporacije/kompanije vremenom
počinju gubiti svoju konkurentsku prednost? (3) kako korporacija/kompanija tokom vremena treba
da nastoji da izbijegne ili smanji konkurentske nedostatke, a kako da pojačava svoje prednosti?
Analizom unutrašnjeg okruženja obuhvaćene su: temeljne i održive konkurentske prednosti,
materijalni resursi (finansijski kapital) i nematerijalni resursi (intelektualni kapital) kao osnove
konkurentske prednosti, komunikacija kao izvor konkurentske prednosti, lanac vrijednosti kao izvor
konkurentske prednosti, trajnost konkurentske prednosti, prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti.
Temelji konkurentske prednosti su: odgovornost prema korisniku/kupcu, efikasnost, kvalitet, i
inovativnost.
U cilju postizanja primjerene odgovornosti prema korisnicima korporacija/kompanija mora
obezbijediti proizvode/usluge prema korisničkim zahtjevima, a to znači po njihovim potrebama/
željama/očekivanjima. Ova temeljna konkurentska prednost podrazumijeva: razumijevanje i
senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupca kao prvi važan element u izgradnji konkurentske prednosti,
brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika/kupca pruža mogućnost za više cijene i lojalnost
korisnika, uključivanja korisnika/kupca kao aktivnog učesnika u poslu znači dizajniranje sistema
usluživanja u kojem je korisnik/kupac na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost,
kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takvog proizvoda/usluge kakvu im niko
drugi ne može pružiti.
Efikasnost, koja se vezuje za upravljanje, definira se kao odnos između ostvarenih rezultata i
korištenih resursa. Uz efikasnost vezan je i pojam efektivnost, koja se definira kao stepen do kojeg
su planirane aktivnosti realizovane i planirani rezultati ostvareni. Efektivnost znači raditi prave
stvari (proizvodi i usluge koje se traže), a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan
način). Efikasnost kao temeljna konkurentska prednost predstavlja izraz kvaliteta ekonomije kojim
se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Najvažnija komponenta efikasnosti je produktivnost, koja se
obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom. Efikasna je korporacija/kompanija koja u svojoj
proizvodnji/usluživanju u odnosu na drugu korporacije/kompanije koristi manje materijalnih i manje
nematerijalnih resursa, odnosno zaposlenih sa većim sposobnostima. Sa efikasnošću se postižu niže
cijene koštanja, odnosno niži troškovi po jedinici proizvoda/usluge, i time korporacija/kompanija
postaje konkurentnija.
Obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda/usluga povećava se vrijednost korporacije/kompanije
u očima korisnika/kupaca. Uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost proističe iz visoke
efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda/usluge. Kvalitet
proizvoda/usluge je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je
i proizveden/pružena usluga. Kvalitetni proizvodi/usluge doprinose konkurentskoj prednosti
korporacije/kompanije kroz tržišnu poziciju, koja korporaciji/kompaniji obezbjeđuje visoke prodajne
cijene, i kroz internu efikasnost, koja obezbjeđuje niske troškove proizvodnje/usluživanja. Uspješne
korporacije/kompanije grade jasnu poslovnu strategiju na principu da je kvalitet najvažniji uticajni
element poslovanja uz istovremeno zadovoljavanje korisnika/kupaca snižavanjem troškova.
94
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
25
Principi standarda sistema upravljanja kvalitetom familije ISO 9000.
95
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
26
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.117.
96
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
97
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
98
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
2.1.2.1. Vizija
27
Dževa Šehić, trateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.63.
99
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije vizije u misiju mogu ići u pogrešnom smjeru.
Menadžeri ponekad i imaju osjećaj za smjer, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi.
Otuda vizija treba da bude kratka i jasna.
Ukoliko menadžer nije u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za
promjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumijevanje i interes, u velikoj je nevolji
(John Kotter).
2.1.2.2. Misija
Misijom se konkretizira vizija tako što se od nje očekuje da odrazi svrhu postojanja korporacije/
kompanije, pruži korisniku zahtjevani proizvod/uslugu, odredi njeno mjesto u privredi, i zadovolji
sve čiji su interesi u igri. Cilj misije jeste uspostavljanje vodećih principa za donošenje strateških
odluka. Uz misiju se vezuje problem vođenja korporacije/kompanije, odnosno određivanje smjera i
osiguranje aktivnosti koje menadžeri treba da preduzmu u funkciji postizanja ciljeva, a da su pri tom
preduzete aktivnosti konzistentne sa interesima ključnih nosilaca materijalnih interesa/stakeholdera.
Poruke koje se šalju u formi misije treba da uvažavaju zahtjeve stakeholdera. Misija korporacije/
kompanije predstavlja ključni indikator koji pokazuje pogled na zahtjeve stakeholdera. U izjavi misije
se naglašava funkcionalna orijentacija, kojom se identificiraju naglašene funkcionalne sposobnosti
koje obezbjeđuju jaku konkurenstku prednost korporaciji/kompaniji. Posebno korporacije/kompanije
čiji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih, treba da u svojoj izjavi o misiji uključe brigu o blagostanju
zaposlenih, kao ključnih internih nosilaca materijalnih interesa. Misija se pravi se na osnovu tri
elementa: (1) transformacijom vizije u misiju, (2) na osnovu ključnih vrijednosti menadžera, i (3)
artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima.
Najčešći problemi koji imaju menadžeri u nastojanju da definiraju misiju svoje korporacije/
kompanije što teže da stave puno, da kažu puno u jednoj izjavi. Oni žele da jednom izjavom
zainteresiraju korisnike/kupce, motiviraju zaposlene, zainteresiraju investitore, i uplaše konkurente.
Misija kompanije se može razviti odgovarajući na pitanja:
1. Šta je biznis korporacije/kompanije? U traženju odgovora na ovo pitanje Abel (model za
definiranje biznisa) sugerira definiranje biznisa u terminima od tri dimenzije:
1. Ko će biti zadovoljen (grupe korisnika/kupaca)?
2. Šta će biti zadovoljeno (korisničke/kupčeve potrebe i očekivanja)?
3. Kako će korisničke potrebe biti zadovoljene (razumijevanje korisnika/kupaca)?
2. Koji je poželjan strateški položaj korporacije/kompanije? Strateški položaj treba da pruži
odgovore da li je korporacija/kompanija:
1. proaktivno orijentirana (prvo pojavljivanje na tržištu, veliko tržišno učešće), ili
2. reaktivno orijentirana (pasivan odnos prema inovacijama).
3. Šta je korporaciji/kompaniji glavna funkcionalna orijentacija? Funkcionalna orijentacija
identificira funkcionalne sposobnosti koje korporaciji/kompaniji obezbjeđuju jaku
konkurentsku prednost korištenjem menadžerskih sposobnosti.
4. Kakav je stav korporacije/kompanije prema njenim glavnim stakeholderima? Stav
korporacije/kompanije iskazan misijom prema njenim glavnim stakeholderima jeste
100
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
101
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
102
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
2.1.2.4. Politika
Prije pojave strateškog menadžmenta sa politikom se uređivao zajednički život. Definirala se kao
vještina, odnosno društvena djelatnost, usmjerena na to da se stekne i koristi vlast koja je neophodna
za forsiranje određenih interesa. Njena suština je bila posjedovanje moći koja je u mogućnosti da
donosi presudne odluke za korporaciju/kompaniju, a njen značaj se predstavljao snagom pojedinca i/
ili grupe da se te odluke sprovedu u cijelosti ili u najvećem obimu. Kao djelatnost se najčešće vezivala
uz racionalno djelovanje koje teži uređenju korporacije/kompanije.
Pojam politike u strateškom menadžmentu razlikuje se od politike koja je bila sredstvo rukovodstva
za upravljanje preduzećima/firmama. U strateškom menadžmentu politika se nalazi između strateških
ciljeva i strategije. Ona ima značnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Definira se kao prihvaćen
skup principa, koju su posebno značajni za poslovno odlučivanje. Ona pomaže konzekventnijem
povezivanju ciljeva i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju. Politika opisuje glavne aspekte ili
ograničenja u ostvarenju poslovanja. Kritički faktori su uslovi i radnje koje je potrebno obezbijediti.
Politika ističe, što je posebno značajno, važnost konzistentnog odlučivanja, potrebu za selekcijom
raspoloživih projekata, i neophodnost harmoniziranja poslovnih procesa.
2.1.3. Izbor strategije
Strategija je ono što se želi učiniti i kako se to namjerava napraviti. Ona je ono što se želi učiniti
i kako se to namjerava napraviti. Strategija je sredstvo i efikasan mehanizam za stvaranje vrijednosti.
Dobra strategija ima svrsishodno djelovanje. Rezultat dobre strategije su uspješno dostignuti ciljevi.
U literaturi se susrećemo sa definicijom strategije na više načina od strane mnogih pisaca, koje
navodimo.
Strategija se definira kao način/metoda za dostizanje temeljnih strateških ciljeva, određuje/usvaja
kurs djelovanja i vrši alokacija resursa potrebnih za obavljanje tih ciljeva (Chandler, 1962).
Strategijom se određuje dugoročni smjer i opseg organizacije. Ona se bavi uspostavljanjem
konkurentske prednosti, idealno održive tokom vremena, ne po tehničkim manevrima, ali uzimajući
ukupnu dugoročnu perspektivu (Faulkner i Johnson, 1992).
Poslovna strategija je utakmica koja se igra između unutrašnje sposobnosti kompanije i njene
vanjske okoline (Kay, 1999).
Strategija mora imati dva ključna elementa: strateške ciljeve koje treba dostići, te mora postojati
plan djelovanja, tj. sredstvo kojim se predlaže da se ciljevi ostvare (Richardson i Thompson, 1999).
Strategija je fokusirana na radnje koje razlikuju kompaniju od svojih konkurenata. (Purcella,
1999).
Koncept strategija temelji se na konkurentskoj prednosti, strateškoj sposobnosti, i kompetecijama.
Konkurentske prednosti proizilaze iz sposobnosti korporacije/ kompanije da stvara vrijednosti za
svoje korisnike/kupce. Da bi to postiglo odabere se tržište na kojem može predstaviti svoj proizvod/
usluge, i pripremi se za borbu sa konkurentima sa ciljem stalnog poboljšanja svoje tržišne pozicije.
U konceptu konkurentske prednosti naglašava se važnost: diferencijacije, koja se sastoji od ponude
proizvoda/ usluge, i viđenje određene grupe ili kupaca proizvoda/usluge na tržištu tako da korporacija/
kompanija bude učinkovitija i efikasnija od konkurencije.
103
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Razlikuju se dvije konkurentske prednosti temeljne i održive. Prve se mogu, a druge ne mogu
imitirati. To dovodi do važnog koncepta zasnovanog na kompetencijama.
Mogućnosti da korporacija/kompanija održi konkurentsku prednost, ona treba posjedovati
sposobnosti održavanja konkurentske prednosti. Prepoznatljive sposobnosti su one karakteristike
koje se ne mogu imitirati od strane konkurenata, odnosno mogu biti samo oponašane uz značajne
poteškoće.
Dakle postoje i dvije vrste sposobnosti one koje se mogu (ponovljene) i one koje se ne mogu
imitirati (neponovljene). Ponovljene sposobnosti su one koje se mogu kupiti ili izraditi od strane
bilo koje kororacije/kompanije s razumnim upravljačkim sposobnostima, marljivošću i financijskim
resursima. Dugoročna konkurentska prednost se obezbjeđuje putem intelektualnog kapitala, koji
korporaciji/kompaniji omogućuje superiornost nad konkurentima. Intelektualni kapital se stiče brzim
učenjem i primjenom znanja učinkovitije od konkurencije. Ključne sposobnosti mogu postojati u
područjima kao što su tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, marketing.
Ako je korporacija/kompanija svjesna svojih kompetencija u domenu struke, u domenu
zajedničkog rada (komplementarni timovi, timski rad), i u domenu poslovanja gdje se stiče vrijednost,
može se koncentrirati na ubrzanje poslovanja uz manje trošenje energije. Osnovu najprepoznatljivijih
mogućnosti predstavlja znanje, vještine, stručnosti, i predanosti zaposlenih organizaciji, što je osnova
filozofije strateškog upravljanja ljudskim resursima.
Koncept sposobnost baziran na intelektualnom kapitalu stvara temelj resursno baziranog pristupa
strategiji. Da bi se povećala konkurentska prednost korporacije/kompanije moraju uskladiti svoje
sposobnosti i sredstva kako bi iskoristile prilike koje su dostupne u vanjskom okruženju. Suština ovog
koncepta je izgradnja organizacijskih sposobnosti (interni resursi i vještine), koje su potrebne da se
iskoriste prilike/mogućnosti/šanse, koje dolaze iz vanjskog okruženja.
U osnovi, strategijom se definiraju strateške namjere putem resursno bazirane strategie (resource-
based strategija). Učinkovit razvoj i provedba strategije ovisi od sposobnosti definiranja strategije i
od razvoja organizacijskih sposobnosti u implementaciji strategije.
U svom najjednostavnijem obliku, strategija se može opisati kao izraz namjere organizacije da se
dostignu stanja postavljena strateškim ciljevima. Strateške namjere su sadržane u izjavama vizije i
misije, koje trebaju biti ostvarene u dužem roku. Ove aktivnosti usmjeravanja se odnose na to šta šta
kompanija treba biti (vizija), i kako treba djelovati da se to ostvari (misija).
Strateška sposobnost korporacije/kompanije ovisi o sposobnosti resursa. Resursno bazirana
strategija tvrdi da održiva konkurentska prednost proizilazi iz sticanja i učinkovite upotrebe
intelektualnog kapitala koji konkurenti ne mogu imitirati.
Konkurentski uspjeh podrazumijeva ne samo strateške prednosti u sadašnjosti, već treba izgraditi
sposobnosti u dužem vremenskom periodu. Strateška sposobnost je koncept koji se odnosi na
sposobnost organizacije da razvije i implementira strategiju koje će postići održivu konkurentsku
prednost. To je, dakle, sposobnost da se odabere najprikladnija vizija, da se definiraju realne namjere,
da se usklade mogućnosti i resursi za pripremu i provedbu poslovnih planova.
Strateških sposobnosti organizacije ovisi od strateškog menadžmenta, koji treba da pokazuje
visok nivo razumijevanja pojma organizacijskih sposobnosti. To podrazumijeva uspješne lidere koji
stvaraju i održavaju osjećaj misije i smjera/pravca djelovanja na koji će ukazati strategija.
104
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
U profitabilnom biznisu strategija teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit,
te da se iskoriste potencijali diversifikacije u namjeri da se povećaju vrijednosti dionica. Može
se definirati i kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi
ostvarili superiorne performanse. Osnovni cilj procesa strateškog menadžmenta je da pruži potpuno
razumijevanje analitiučkih tehnika i vještina nužnih za uspješno identificiranje specifičnih strategija
primjerenih potrebama korporacije/kompanije i njihovu primjenu.
Definiranje strategije/izbor strategije je ključni proces formulacije strategije. Ovim procesom
se gradi funkcionalna i poslovna orijentacija korporacije u čijem su sastavu kompanije, putem tri
aktivnosti: (1) funkcionalne strategije, (2) poslovne (konkurentske) strategije, i (3) korporativne
strategije.
Funkcionalne strategije prave poslovne jedinice funkcionalnog nivoa menadžmenta. Poslovnu
strategiju prave kompanije u sastavu korparacije ili strateške poslovne jedinice/SPJ u sastavu
kompanije. Korporativna strategija se pravi na nivou korporacije, objedinjavanjem poslovnih
strategija kompanije/SPJ.
2.1.3.1. Funkcionalna strategija
Funkcionalnu strategiju prave osnovne poslovne jedinice na funkcionalnom nivou menadžmenta.
One imaju ključnu ulogu u razvoju/izgradnji konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti.
Ukoliko korporacija/kompanija želi stvoriti bolju stratešku poziciju, ona mora znati pronaći
načine kako proizvesti konkurentsku prednost. Konkurentska prednost predstavlja posebno obilježje
koje postoji kada je korporacija/kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata/rivala.
Menadžerske sposobnosti su snage internog okruženja koje se iskazuju putem humanog
kapitala, odnosno njegovih komponenti kompetencija, odnosa, i vrijednosti. Snaga menadžera je,
izmeđuostalog, u pojedovanju kompetencija, izvora menadžerske energije28, i sposobnosti održavanja
dobrih odnosa među zaposlenim, kao i stvaranja dobrih odnosa sa korisnicima/kupcima, dobavljačima,
investitorima, partnerima, konkurencijom, koji donose ekonomske efekte.
Kompetencija29 predstavlja dokazanu sposobnost u primjeni znanja i vještina. Humani kapital
čine tri komponente: (1) stručna kompetencija, (2) socijalna kompetencija, i (3) komercijalna
kompetencija.
Stručna kompetencija se odnosi na stručne sposobnosti zaposlenih. Vezuje se za odgovornost
koju mogu steći samo zaposleni u domenu struke. To znači da se za telekomunikacije stručna
kompetencija odnosi na formalno obrazovanje iz telekomunikacija, ali ne iz energetike, i drugih
oblasti elektrotehnike. Izvršioci koji nemaju stručne kompetencije iz domena struke (završenog
studija) ne mogu biti, i da hoće, odgovorni jer ne mogu kontrolirati procese iz domena struke za koje
nemaju potrebno znanje.
28
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.312.
29
Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006.str.
105
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Danas zajednički rad (timski rad, zajednički napori) i unutrašnje integracije postaju glavni faktori
koji utiču na uspješnost svake korporacije/kompanije. A, upravo, ovi faktori ovise od pojedovanja
socijalne kompetencije, koja se odnosi na uspješnosti rada sa drugim ljudima, kao što su npr. način
ophođenja i poslovna komunikacija.
Komercijana kompetencija označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju ka
stvaranju vrijednosti, koje se kapitaliziraju na tržištu.
Odnosi predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je, također, krajnji cilj stvaranje
vrijednosti. Što zaposleni uspješnije izgrađuju dobre odnose sa korisnicima, partnerima, dobavljačima,
uspješnije će se boriti sa konkurencijom.
Vrijednosti korporacije/kompanije čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i
konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti u korporaciji/kompanije odnose se na način međusobnog
odnosa menadžera, vođenja poslovanja, izbor organizacijskog oblika koji se izgrađuje u korporaciji/
kompaniji, zatim na podsticaj za samopouzdanje strateških menadžera, preuzetničko ponašanje
funkcionalnih menadžera, efikasnost prilikom implementacije strategije operativnih menadžera, kao
i podrška naporima uvođenja promjena u organizaciji. Vrijednosti, vezano za humani kapital, imaju
sljedeće nivoe: društvene vrijednosti (sistem zajedničkih vrijednosti) organizacijske vrijednosti
(organizacijske sposobnosti, vrijednosti korporacije/ kompanije) grupne/timske vrijednosti
(interdisciplinarni timovi/samorukovodeći timovi) individualne vrijednosti (potiču od individualnih
sposobnosti).
Kada su u pitanju menadžerske sposobnosti, treba istaći vrijednosti držanja menadžera u
korporaciji/kompaniji, a odnose se na:
• nesebičnost, gdje menadžeri trebaju djelovati isključivo u interesu korporacije/kompanije,
• integritet, gdje menadžeri ne smiju stvarati bilo kakve obaveze koje bi mogle uticati na
interes korporacije/kompanije,
• objektivnost, gdje menadžeri trebaju stvarati obaveze koje su u interesu korporacije/
kompanije,
• odgovornost, gdje menadžeri trebaju biti odgovorni za nadležnost/ingerenciju koja im je
dodijeljena,
• otvorenost, gdje menadžeri trebaju dati razloge za obavljanje poslovnih aktivnosti kad se
to od njih zahtjeva,
• iskrenost, gdje interes korporacije/kompanije treba pretpostaviti privatnom interesu,
• vođenje, gdje menadžer kao vođa promovira uspješnosti u radu, i postignute rezultate.
Osnovu stvaranja konkrentske prednosti čine: temeljne konkurentske prednosti: odgovornost
prema korisniku, efikasnost, kvalitet, i inovativnost, održive konkurentske prednosti koje se postižu
putem intelektualnog kapitala, i putem uspješne komunikacije, koja, pored intelektualnog kapitala,
predstavlja značajan izvor konkurentske prednosti.
Konkurentske prednosti se grade kroz funkcionalni nivo strategije, koji je usmjeren na unapređenje
osnovnih funkcija u korporaciji/kompaniji a to su: upravljanje ljudskim resursima, marketing,
proizvodnja/usluživanje, istraživačko razvojna funkcija, i
Na funkcionalnom nivou menadžmenta najviše pažnje treba usmjeriti na pitanje kako kompanija
106
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
koja je u sastavu korporacije, može poboljšati konkurentsku prednost, npr. putem marketinga. U
tom kontekstu poboljšanja konkurentskih prednosti, treba posmatrati kao doprinos svake od
funkcija na funkcinalnom nivou menadžmenta u izgradnji glavnih i održivih oslonaca konkurentskih
prednosti. Na ovaj način se osvjetljava veoma važno pitanje u strateškom menadžmentu, a to je
doprinos operativnog menadžmenta u ostvarivanju strategije korporacije/kompanije, te odnos između
strateškog i operativnog menadžmenta.
2.1.3.1.1. Odgovornost prema korisniku
Odgovornost prema korisniku kao temeljni oslonac konkurentske prednosti se postiže putem:
približavanja zahtjevima pojedinačnog korisnika. Približavanje zahtjevima pojedinačnog korisnika bi
se mogla definirati kao promjena karakteristika proizvoda/usluge, do te mjere da zadovolji specifične
potreba i zahtjeve grupe korisnika/kupaca, ili u ekstremnim slučajevima individualnog korisnika/
kupca, obezbijeđenja brzog odgovora na iskazane zahtjeve i potrebe korisnika. U dinamičnim životnim
uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da se radi o pojedincu ili korporaciji/kompaniji, te
stoga proizvođači moraju imati u vidu, i na brzim odgovorima iskazanu korisničku/kupčevu tražnju
treba da grade marku i lojalnost za svoj proizvod/uslugu. Obezbjeđujući brzi i trenutni odgovor je
dobar način za masovnu kastomizaciju.
2.1.3.1.2. Efikasnost
Ukoliko je jedna korporacija/kompanija u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje/usluživanja
sa manje resursa nego druga, onda se ona može nazvati efikasnijom. Efikasnost je temeljni oslonac
konkurentske prednosti. Ova temeljna konkurentska prednost se postiže, izmeđuostalog, ekonomijom
obima, ekonomijom širine, efektima učenja, efektima iskustva.
Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda, koji su u
funkciji obima proizvodnje/usluživanja.
Ekonomiju širine je moguće ostvariti na bazi zajedničkih troškova. Ona se odnosi i na osnovne
funkcionalne jedinice korporacije/kompanije.
Efekti učenja su uštede koje se ostvaruju učenjem u toku rada (učenje činjenjem). Ostvaruju
se usavršavanjem izvršne funkcije i načina vođenja poslovnih operacija (aktivnosti). Pored efekta
učenja koji se stiču “učenjem radeći”, u novije vrijeme se ukazuje i na efekte “činjenja korištenjem”.
Efekat učenja se može posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva, koja pokazuje
sistematizirano reduciranje cijene koštanja, posmatrano u toku cijelog životnog ciklusa.
2.1.3.1.3. Kvalitet
Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti se može definirati sa internog i eksternog
aspekta, odnosno u svjetlu percepcije korporacije/kompanije i korisničke percepcije o kvalitetu.
Interni pogled na kvalitet polazi od stanovišta po kojem se kvalitet izražava stepenom prilagođenosti
proizvoda/usluga internim mjerilima i specifikacijama.
Eksterni pogled, mnogo važniji, tržišno dimenzioniran stav o kvalitetu, jeste uvažavanje
percepcije korisnika/kupca/potrošača o vrijednosti proizvoda/usluge. Korisnici/Kupci zahtjevaju
107
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Inovativnost je temeljna konkurentska prednost. Uspješne inovacije proizvoda ili procesa pružaju
različitost u odnosu na konkurente. Ta sposebnost omogućuje korporaciji/kompaniji da odredi veće
cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda,
odnosno tehnoloških postupaka kojima se skraćuje životni vijek proizvoda, sužava prostor za
imitiranje od strane konkurenata.
30
QMS 9001-specificira zahtjeve QMS-a koje trebaju da demonstriraju svoju sposobnost da isporuče proizvod koji ispu-
njava zahtjeve kupca i zahtjeve primjenljive regulative, u svrhu povećanja zadovoljstva kupca
31
QMS 9001
108
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
kupaca, povijerenja i reputacije nisu mobilni i nije ih moguće kupiti, te stoga oni postaju vrijedni
izvori za postizanje konkurentske prednosti korporacije/kompanije. Još jedan važan mehanizam
stvaranja konkurentske prednosti je unapređenje kvaliteta, uvođenje inovacija i razvoj aktivnosti
istraživanja i razvoja.
Održiva konkurentska prednost cilj je svake korporacije/kompanije, jer pridonosi iznad prosječnoj
veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentskom poslovnom svijetu,
a to su samoodržanje, te stalni rast i razvitak korporacije/kompanija. Ona je rezultat kontinuiranog
uspješnog korištenja intelektualnog kapitala u korporaciji/kompaniji. Održiva konkurentska prednost
ima statičku i dinamičku stranu.
Statički dio se odnosi na one elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste
na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a korporacije/kompanije.
Dinamički dio održive konkurentske prednosti se odnosi na elemente intelektualnog kapitala koji
pomažu korporaciji/kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim
situacijama i promjenama. Prema tome, dinamički dio, se odnosi na strateški nivo korporacije/
kompanije, na sposobnost svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. Kako bi uspješno
izgradila i održala konkurentska prednost, korporacija/kompanije treba posjedovati visoke dinamičke
sposobnosti (moći zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, definiranje vizije budućnosti,
sposobnost korekcije poslovnih planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoja potrebnih ključnih
menadžerski sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, realizacija restrukturiranih
procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih).
Upravljanje znanjem je prepoznato kao temeljna aktivnost za sticanje, razvoj i održivost
intelektualnog kapitala u korporaciji/kompaniji, a time i održive konkurentske prednosti. Prvenstveno
upravljanje znanjem je usmjereno na stvaranje uslova koji omogućavaju prikupljanje, razmjenu,
transformaciju postojećeg znanja, kao i stvaranje novoga znanja, sve u cilju postizanja maksimalnog
intelektualnog kapitala, pomoću kojega korporacija/kompanija osigurava održivu konkurentsku
prednost na tržištu.
Međutim, da bi intelektualni kapital mogao dostići održivu konkurentsku prednost on mora
biti u interaktivnom odnosu sa znanjem. Korporacije/kompanije posjeduju različite vrste znanja
(korporativno znanje): naučno znanje, strateško znanje, znanje o tržištima i korisnicima/kupcima,
znanje o izvorima i dobavljačima materijala i ostalih sastavnih djelova,
sposobnosti i vještine zaposlenih.
Neke oblike znanja (kodificirano znanje) moguće je kupiti na tržištu ili pribaviti ulaganjima u
aktivnosti poput istraživanja i razvoja. Međutim, za razliku od kodificiranog, meterijaliziranog znanja,
postoji i znanje koje se može usvojiti jedino iskustvom, tzv. učenje radeći “learning by doing“.
Znanje stečeno iskustvom je nemoguće kopirati jer se nalazi u glavama zaposlenih. To znanje
predstavlja ključni izvor konkurentske prednosti. Znanje je ekonomski resurs koji se upotrebom ne
troši. Korištenjem znanja vrijednost se neprekidno povećava (zakon rastućih prinosa). Upotrebom
znanja ne troši se mnogo energije i ne uništava okolina, a uvođenjem znanja u proizvode/usluge
povećava se njihova vrijednost.
109
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
110
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
111
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Slabosti vertikalne integracije su: troškovne slabosti (kupovina skupljih inputa), tehnološke
promjene u okruženju (korporacije/kompanije zarobljene tehnološkim rješenjima gube tržište),
nesigurna tražnja u uslovima promjenljive tražnje vertikalne integracije čine korporaciju/kompaniju
neefikasnom u smislu promjenljive tražnje.
Kooperativni odnosi i strategija snabdijevanja izvana su alternative vertikalnoj integraciji.
Dugoročnim ugovorima se reguliraju dugoročni kooperativni odnosi između dvije ili više korporacija/
kompanija. Najčešće, ti dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strateškim alijansama, prema kojima
se jedna korporacija/kompanija obavezuje da će kontinuirano nabavljati inpute druge korporacije/
kompanije. Obostrani interes korporacija/kompanija koje su napravile alijansu jeste snižavanje
pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuiranog snabdijevanja ulaznim elementima,
poboljšanje kvaliteta, i sl. Da bi korporacija/kompanija osigurala dugoročnost kooperativnih odnosa,
ona može: tražiti zalog od partnera alijanse za investiciju u speciliziranu opremu, uspostaviti
povjerljiv dogovor između obadvije strane za izgradnju pouzdanog dugoročnog odnosa. Da bi na
neki način primorala dobavljača iz alijanse da vodi računa o efikasnosti, korporacija/kompanija, kao
kupac, može napraviti: da se dugoročni ugovori ipak stavljaju na preispitivanje svakih 4-5 godina,
voditi politiku paralelnih izvora. I jedan i drugi oblik osiguranja obavezuje dobavljače na kvalitet i
racionalnost.
Strategija diversifikacije uključuje32: strategiju za ulazak u nove grane (akvizicija, start-ap, jont
ventures), strategiju povezane diversifikacije, u osnovi se svodi na strategiju ulaska korporacije/
kompanije u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno
tržište, strategija nepovezane diversifikacije (predstavlja oblik strateškog rasta, koji se zasniva
na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda/usluga, koji nisu povezani
sa postojećom tehnologijom, proizvodima/uslugama, tržištima), strategija napuštanja, žetve ili
likvidacije posla, strategija zaokreta.
Strategija diversikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska korporacije/ kompanije u novu
djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište. Zavisno da li
je nova djelatnost vezana za postojeću granu u kojoj se već nalazi korporacija/kompanija, ili ne,
razlikuju se dva tipa diversifikacije:
1. povezana diversifikacija,
2. nepovezana diversifikacija.
Povezana diversifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojećim
poslovnim aktivnostima, ili aktivnostima sa zajedničkom jednom ili više komponenti vrijednosnog
lanca. Ta proizvodnja se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing ili tehnologiju.
Nepovezana diversifikacija se odnosi na diversifikaciju ulaska u nove poslovne oblasti, koje nisu,
na bilo koji način, povezane sa postojećim aktivnostima korporacije/kompanije.
Strategije za ulazak u nove grane, odnosno za ulazak u nove poslove može se ostvariti na nekoliko
načina, jedan od njih je akvizicija postojećih kompanija. Akvizicijom se smatra svaka transakcija u
kojoj kupac stiče svu, ili dio imovine i posla prodavca. Najčešće je riječ o kupovini manje kompanije
32
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.222-234.
112
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
od strane veće. To je nabrži put osvajanja ciljnog tržišta. Teškoće nakon akvizicije su da mnoge
kupljene kompanije dolaze u situaciju u kojoj svoj menadžment moraju promjeniti, što umanjuje
očekivane efekte. Procjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije, procjenjuju se
očekivani ekonomski efekti, pa su korporacije/kompanije kupci sklone platiti i veću cijenu u odnosu
na njenu realnu tržišnu vrijednost. Nakon kupovine moraju se poboljšati performanse kupljene
kompanije, ponekad veoma puno, da bi se ostvario pozitivan povrat na uložena sredstva.
Postizanje diversifikacije kroz interni „start –ap“, kao drugi način ulaska u nove grane, uključuje
kreiranje nove kompanije u okviru korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u željenoj grani.
Potrebno je ne samo prevazići ulazne barijere, već i investirati u proizvodne kapacitete, razviti
izvore za snabdijevanje, primiti i trenirati zaposlene, izgraditi kanale distribucije, odnjegovati bazu
korisnika/kupaca.
Join venture je korporativna poslovna djelatnost, kao treći način ulaska u nove grane, formirana
od strane dvije ili više separatne korporacije/kompanije u funkciji strateškog cilja, kojim se kreira
nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacijskom strukturom i upravljačkim sistemom. Ovo
je veoma koristan način ulaska u novi biznis.
Rast kroz povezanu diversifikaciju u određenoj grani može biti odgovarajuća strategija, kada
korporacija/kompanija ima jake konkurentske prednosti, ali atraktivnost grane je slaba.
Kao najčešće strateške pogodnosti, koje služe kao osnova za strategiju povezane diversifikacije, su:
tehnološke pogodnosti (zajedničkim korištenjem tehnologija mogu postići bolji rezultati), operativne
pogodnosti (prilike za kombinaciju aktivnosti ili transfer vještina/sposobnosti u nabavci materijala,
poboljšanje proizvodnog/uslužnog procesa, organizacija funkcija administrativne podrške, i sl.),
distribuirane pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima (kada se određeni poslovi djelimično
preklapaju, kao što su proizvodi koje koriste isti kupci, koji se distribuiraju istim distribuiranim
kanalima i promoviraju na sličan način, tada takvi poslovi imaju distribuirane pogodnosti, odnosno
pogodnosti povezane sa kupcima, kao osnovu za povezanu diversifikaciju (ekonomija obima i
širine), menadžerske pogodnosti, slični preduzetnički, administrativni, ili operativni problemi, koji
dozvoljavaju da se menadžersko znanje može transformirati iz jednog biznisa u drugi biznis).
Strategija nepovezane diversifikacije predstavlja oblik strateškog rasta, koji se zasniva na
restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda/usluga, koji nisu povezani sa
postojećom tehnologijom, proizvodima/uslugama, tržištima. Korporacija/kompanija prije nego
što uđe u određeni biznis treba da analizira: da li eventualno novi posao može zadovoljiti kriterije
korporacije/kompanije u pogledu profitabilnosti i povrata na uložena sredstva, da li će novi biznis
podrazumijevati uključivanje kapitala, da bi se zamijenila stalna sredstva, proširili fodovi i obezbijedio
obrtni kapital, da li novi posao pripada grani koja predstavlja značajni potencijal za rast, da li novi
posao dovoljno veliki da doprinese rastu korporacije/kompanije, da li je grana kojoj pripada novi
posao neobično osjetljiva na sezonske oscilacije, inflaciju, visoke kamatne stope ili je pod uticajem
vladine politike, id.
Alternativa strategiji diversifikacije mogu biti strateške alijanse, što podrazumijeva saradnju dvije
ili više korporacija/kompanija, kroz pojačavanje njihovih snaga u cilju ostvarenja strateških ciljeva.
Strateške alijanse obuhvataju dogovore dvije ili više korporacija/kompanija da zajednički učestvuju
113
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
u troškovima i rezultatima ostvarenim kroz razvoj poslovnih projekata. Mogu se javiti u različitim
formama, počevši od neformalnih do formalnih, kao što je Jont venture.
Druge formalne alijanse, imaju oblik dugoročnih ugovora između korporacija/kompanija, kojima
one preduzimaju neke zajedničke aktivnosti u cilju ostvarivanja definiranih ciljeva. Najčešći motiv
formiranja ovih alijansi jeste ekonomija širine, koja se ostvaruje korištenjem zajedničkih resursa u
okviru diversificiranih poslova.
Strategija napuštanja, žetve, ili likvidacije posla spada u izlazne strategije. Radi se o različitim
varijantama izlaska, povlačenja iz biznisa.
Strategija napuštanja putem prodaje je, između tri strategije povlačenja iz biznisa, najbolja
varijanta. U osnovi korporaciju/kompaniju mogu kupiti tri vrste kupaca: (1) nezavisni investitori,
(2) druge korporacije/kompanije, ili (3) sam strateški menadžment korporacije/kompanije koja se
prodaje.
Strategijom žetve se nastoji iz korporacije/kompanije izvući maksimalno. Nastojanje da se izvuče
maksimum iz kompanije/SPJ koja nema perspektivu, znači minimalnu finansijsku podršku, u obimu
koji je potreban da se proizvodnja/usluživanje ne ugasi. Ova strategija se primjenjuje u uslovima
kada je pad tražnje na duži period veoma izvijestan, ali je, također, jasno da na kraći rok neće biti
radikalnih preokreta.
Za razliku od strategije likvidacije strategija žetve ostavlja vremena da se, u spletu novih pozitivnih
dešavanja, umjesto strategije likvidacije, primjeni strategija preokreta.
Kad se korporacija/kompanija nađe u lošoj konkurentskoj poziciji, u grani koja nema perspektivu,
veoma je teško naći nekoga ko je zainteresiran za kupovinu tako da slabe korporacije/kompanije, kao
i logičan ishod jeste likvidacija. Korporaciji/kompaniji se nameće menadžment (stečajni direktor)
od strane suda, s ciljem dovođenja u red, utvrđivanja obaveza i pravljenjem bilansa korporacije/
kompanije. Za razliku od bankrotstva, koje pruža šansu za produžetak poslovanja korporacije/
kompanije, strategija likvidacije znači njen kraj. Strategija likvidacije je usmjerena na prestanak rada
korporacije/kompanije, s ciljem da se na najbolji način nadoknade uložena sredstva.
Strategija zaokreta je usmjerena uslovima kada korporacijski problemi značajno utiču na poslovanje,
ali još uvijek nisu kritični. Najčešći uzroci tih problema su: slab menadžment, slab menadžment
je prouzrokovan nizom slabosti, počevši prije svega od neznanja, neorganizovanosti, pretijeranog
uticaja jedne ličnosti, zatim nerazdvojenosti vlasničke funkcije od menadžerske; prevelika ekspanzija,
u diversificiranom poslovanju slabi kontrola i postaje otežano finansiranje i usporena koordinacija,
što dovodi do kriznih situacija u korporaciji/kompaniji; neadekvatna financijska kontrola,
nedovoljna finansijska kontrola, na različitim menadžerskim nivoima, najčešće rezultira porastom
broja zaposlenih, većom birokratijom, zamaglivanjem odgovornosti. U takvim uslovima dolazi do
enormnog porasta troškova, što se direktno odražava na pad profitabilnosti; niska produktivnost
zaposlenih, niska produktivnost zaposlenih, pored predhodno nabrojanih uzroka, također snažno utiče
na porast troškova. Različiti su uzroci niske produktivnosti. Pored loše organizacije, neadekvatne
kvalifikacijske strukture, lošeg sistema nagrađivanja, loših tehničko-tehnoloških rješenja, i sindikalne
organizacije neselektivno štiteći interese zaposlenih, mogu uticati na pad produktivnosti; pojava
nove konkurencije, savremeno poslovanje karakterizira oštra konkurencija. Neprekidna pojava novih
114
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
33
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.
115
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Upitnici (pozicija nije jasna), pripadaju visokoj stopi rasta (atraktivna grana) ali niskom tržišnom
udjelu.
Krave muzare imaju visoko tržišno učešće ali nemaju perspektivu.
Psi su SPJ čiji proizvodi/usluge pripadaju neatraktivnim granama, a uz to imaju nisko tržišno
učešće.
Drugi metod rekonceptualizira kompaniju kao portfolio njenih glavnih sposobnosti (kompetencija).
Ovaj metod naglašava snagu organizacije, sa namijerom da se korporacija/kompanija usmjeri na razvoj
sposobnosti i vještina koje će otvoriti nove prilike/šanse za uspjeh korporacije na tržištu. Suština ovog
metoda se odnosi na izgradnju sposobnosti kreiranja korporativne vrijednosti organizacije, gdje se u
procesu odlučivanja fokus stavlja na identifikaciranje humanog kapitala koji se odnosi na suštinske
kompetencije, koje uključuju izvore menadžerske energije, i odnose unutar i van korporacije kojima
se stvaraju ekonomski efekti. To podrazumijeva, prvo razvoj stručnih, socijalnih, i komercijalnih
kompetencija, drugo razvoj sposobnosti moći i uticaja, kao izvora menadžerske enegije, i treće razvoj
odnosa među zaposlenim, sa korisnicima/kupcima, sa dobavljačima, partnerima, i konkurencijom,
koji će korporaciji donijeti potrošački i relacioni kapital, koji će uvećati intelektualni kapital u tržišnoj
vrijednosti korporacije/kompanije.
116
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
kako će biti urađeno ono što je planirano, i jasno prepoznati planirane aktivnosti (akcije) kojima se
dostižu strateški ciljevi. U cilju efikasne implementacije strateških promjena, koje su prepoznate u
izboru strategije, treba se usmjeri na aktivnosti: (1) bržu implementacija nego što je početno planirana,
(2) predvidjeti većinu problema, (3) koristiti efektivnu koordinaciju aktivnosti, (4) fokusirati se na
konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije, (5) iskoristiti pojedinačne
sposobnosti uključivanja zaposlenih, (6) obezbijediti adekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa
zaposlenih, (7) kontrolirati faktore vanjskog okruženja, (8) obezbijediti adekvatno vođstvo i smjernice
za menadžersko djelovanje, (9) dobro definirati ključne zadatake i aktivnosti na implementaciji, (10)
uvesti adekvatan monitoring aktivnosti od strane informacijskog sistema.
Ove aktivnosti predstavljaju mogućnosti da korporacija/kompanija bude uspješna, ali istovremeno
mogu se pretvoriti u probleme, kao što su: sporija implementacija u odnosu na planiranu, nedostatak
sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljna obuka, slaba koordinacija, neadekvatan operativni
menadžment, i dr.
Proces implementacije strategije zavisi od izbora pristupa implentaciji strategije. Prije nego što
se izabere pristup kojim će biti implementirana strategija, potrebno je izvršiti analize organizacijske
strukture i organizacijske kulture, kako bi se indentificirale promjene organizacije vezano za strategiju.
Stoga treba analizirati postojeću organizacijsku strukturu kako bi se uočile promjene koje treba
izvšiti u pogledu odgovornosti, ovlašćenja i odnosa među zaposlenim, kao i odnosa sa korisnicima,
dobavljačima, i postojeću organizacijsku kulturu kako bi se razvile kod zaposlenih potrebne
kompetencije, sposobnosti: moći, uticaja kao izvora menadžerske energije, i održavali odnosi među
zaposlenim zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, a sve u svrhu efikasnije
implementacije strategije. Treba napomenuti da novi strateško upravljanje ljudskim resursima HRM
(Human Resource management), o čemu će više govora biti u šestom poglavlju, naglašava vezano
za odnose (humani kapital) pored razvoja odnosa unutar korporacije/kompanije među zaposlenim, i
razvoj odnosa van korporacije/kompanije sa korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima
(potrošački i relacioni kapital). Vezano za izbor pristupa implementaciji strategije na raspolaganju su
više modela od kojih ističemo tri: (1) organizacijski dizajn, (2) operativni plan, (3) 7S model,
2.2.1. Organizacijski dizajn
Organizacijski dizajn, koji uključuje organizacijsku strukturu, kontrolni sistem, razvojne
programe, projekte, procedure, i budžet, nastao je na organizacijskom konceptu u kojem su ključne
aktivnosti organizacijska struktura i kontrolni sistem. Ovaj model osigurava efikasnu implementaciju
strategije. Organizacijska struktura i strateška kontrola se komplementiraju sa razvojnim programima
i projektima kao specifičnim procesima u implementaciji strategije.
Sa razvojnim programima se opravdava povrat uloženih sredstava, i vrši relevantna ocjena
finansijskog ulaganja u pogledu sigurnosti, likvidnosti, rentabilnosti, a projekti prate svaku investiciju
kojom se traži odobrenje za izgradnju. Sa projektima se obezbjeđuje razvoj proizvodne/uslužne
infrastrukture. Sa njima se obezbjeđuje da se nabavljena oprema instalira u svrhu razvoja sa krajnjim
ciljem stvaranja dodatne vrijednosti.
117
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
118
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
119
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
120
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
36
Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.264.
121
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Budući da se strateškom kontrolom utvrđuje i mjeri ono što je planirano (njegova poslednja faza),
a može se kontrolirati samo ono što je unaprijed planirano, što ima unaprijed zadate parametre i
standarde. Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mijernih
instrumenata, i sistem povratnih informacija.
Uspješna strateška kontrola usmjerava menadžment da kvaliteno odlučuje i u uslovima
neizvjesnosti i iznenadnih pojava. To je proces koji pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava
slika o korporaciji/kompaniji, i omogućuje menadžmentu da reaguje u smjeru dostizanja strateških
ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija koja je definirana u poslovnnom planu.
U svrhu veće efikasnost menadžment treba da specifira način izvršavanja aktivnosti poslovnog
plana (procedure kvaliteta), koji će voditi poboljšanju i ubrzanju implementacije strategije putem
poslovnog plana.
Dizajniranje efektivnog sistema strateške kontrole podrazumijeva uspostavljanje standarda i
ciljeva naspram kojih će se performanse (efekti) razvijati, što omogućuje uspostavljanje i razvoj
sistema kontrole, koji vodi ka vrednovanju kontakata koje zaposleni uspostavljaju sa svojim
korisnicima/kupcima, stvarajući veći potrošački kapital37.
Temeljna uloga strateške kontole je korekcija za odvijanje planiranih aktivnosti u implementaciji
strategije. To je način da se zaposleni dovedu u situaciju da se izvršenje njihovih zadataka uklapa u
operativne planove, i da se učine odgovornim za preduzimanje koraka radi unapređenja funkcioniranja
korporacije/kompanije. Rezultati strateške kontrole treba da omoguće uspješno poslovanje.
Strateška kontrola olakšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije. Pored internih
odnosa, vrlo veliki uticaj na ulogu strateške kontrole u korporaciji/kompaniji ima konkurencija i
tržište. Kontrolom se obuhvata sve što se događa i ostvaruje. Za stratešku kontrolu se može reći da
izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje korporacije/kompanija ostvaruje prema očekivanju,
tj. kvalitetno, učinkovito, i racionalno.
Uspješni sistem strateške kontrole treba da usmjerava menadžment u donošenju odluka u
uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, da pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika
o korporaciji/kompaniji, i njenoj uspješnosti u implementacije strategije, da pruža informacije na
vrijeme, omogućujući strateškom vrhu da adekvatno reagira u pravcu dostizanja strateških ciljeva.
Proces strateške kontrole, opći model, se odvija putem pet aktivnosti: (1) određivanje šta se želi
mjeriti, (2) predhodno uspostavljanje standarda, (3) mjerenje rezulata, (4) da li se rezultat podudara
sa standardima, (5) preduzimanje korektivnih akcija ako je izlaz ne.
Vezano za određivanje onoga što se želi mjeriti, strateški menadžment skupa sa operativnim
menadžmentom daje specifikaciju procesa implementacije i rezultate, koji moraju biti objektivno
i konzistentno mijerljivi, kako bi se mogli vrijednovati. Fokusiranje menadžmenta treba da bude
na elemente, koji su u najvećoj korelaciji sa troškovima i sa problemima. Standardi, kao mjere
prihvatljivih rezultata, se koriste za mjerenje rezultata (performansi), pritom oni predstavljaju detaljne
izraze strateških ciljeva, uz prihvatljivu toleranciju (standardnu devijaciju).
37
Emin Hatunič, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.160.
122
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
Sistem mjerenja mora biti unaprijed definiran. Vezano za upoređivanje rezultata sa standardima,
vrši upoređivanje dostignutih rezultata sa standardima. Uspoređivanje stvarnih rezultata sa
uspostavljenim ciljevima, utvrđuje se odstupanje ostvarenih performansi od ciljeva i standarda.
Karakteristike faktora koji su izazvali odstupanja uslovljavaju i vrstu korektivne aktivnosti.
Ako su rezultati u okviru željene toleracije, proces se zaustavlja, a ukoliko željeni rezultati nisu
u okviru toleracije preduzimaju se korektivne mjere i sprečava ponavljanje, kao i kada je devijacija
samo slučaj promjenljivosti, ili se procesi vode pogrešno.
U cilju ostvarivanja odgovornosti prema korisniku/kupcu menadžment treba da razvije sistem
kontrole koji pomaže vrednovanju kontakta zaposlenih sa korisnicima/kupcima. Stoga se prilikom
definiranja strategije mora voditi računa o tome da se planirani ciljevi izraze u veličinama koji će
poslužiti kao standardi u procesu strateške kontrole.
Fokusiranje strateškog menadžmenta treba da bude na elemente, koji su u najvećoj korelaciji
sa troškovima i sa problemima. U mjerenju kvaliteta proizvoda/usluge treba koristiti modele koji
pokazuju težinu pojedinih negativnih posledica za korisnika/kupca, na osnovu kojih menadžment
može preduzimati aktivnosti u funkciji otklanjanja uzroka nižeg kvaliteta. Ovi modeli mogu biti
putokaz za stalno poboljšavanje kvaliteta proizvoda/usluga.
Uloga strateške kontrole je da utvrdi da li su učinci (efekti, rezultati, performanse) u skladu sa
strategijom strateškog menadžmenta, koja se implementira putem poslovnog plana. Ukoliko se utvdi
da postoji bitna razlika između planiranih ciljeva i standarda, preduzimaju se korektivne akcije, koje
se definiraju kao promjene koje preduzima menadžment korporacije/kompanije u funkcioniranju
organizacije, sa ciljem da se osigura efektnije i efikasnije dostizanje organizacijskih ciljeva, koji su
definirani standardima.
Korektivne akcije se definiraju kao promjene koje čini menadžment u načinu funkcioniranja
korporacije/kompanije, u cilju da se osigura efektnije i efikasnije dostizanje planiranih ciljeva, shodno
ranije definiranim standardima.
Strateški menadžeri treba da kreiraju kontrolni mehanizam kojim bi se obezbijedio kontinualni
monitoring kvaliteta proizvoda/usluga, u funkciji neprekidnog poboljšanja kvaliteta, uspostave
sistema koji će pratiti povratne informacije od strane korisnika/kupaca (kontrola i kvalitet), i kreiraju
organizaciju u kojoj će zaposleni biti u mogućnosti da ispolje svoju kreativnost. To podrazumijeva
organizacijski koncept u kome je autoritet decentraliziran. Inovativna aktivnost u decentraliziranim
organizacijskim strukturama se tretira kao menadžerski izazov. Kreiranje mijernog i sistema
posmatranja uključuje pokazatelje efikasnosti, kao što su: model za mjerenje kvaliteta proizvoda/
usluga, model za mjerenje uspješnosti inovativnosti, i odgovornost prema korisnicima/kupcima.
Menadžeri u fazi usporedbe stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, utvrđuju da li i koliko
ostvarene performanse odstupaju od standarda i ciljeva. Karakter faktora koji su izazvali odstupanja
uslovljava i vrstu korektivnih aktivnosti koju će menadžeri preduzeti.
Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne se osiguravaju putem strateške
kontrole, što omogućuje da se strateška opredjeljenja definirana planom i ostvare.
123
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
38
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str,273.
124
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
2.2.3. Model 7S
Model poznat kao 7-S je baziran na sedam međusobno povezanih varijabli. Ove varijable
osiguravaju organizaciji efikasnu transformaciju inputa u outpute. U ovom modelu sedam varijabli na
engleskom jeziku počinju sa slovmom S, a to su:
1. struktura (Structure), koja oblikuje način ponašanja ljudi i determinira kako će oni djelovati
u organizacijskom obliku,
2. strategija (Strategy), koja integrira organizacijske aktivnosti u jednu kohezionu cijelinu, a
koja sadrži čitav niz konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri koriste u
vođenju korporacije/kompanije,
3. sistemi (Systems), koji svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću promjenama doprinose
efikasnoj implementaciji strategije,
4. stil (Style), koji predstavlja način ukupnog ponašanja i aktivnosti koje preduzima strateški
menadžment (lideri) u implementaciji strategije,
5. kadrovi (Staff), koji, ako su dobro obrazovani i obučeni, obezbjeđuju uspješnost poslovanja
korporacije/kompanije. Uspješne korporacije/kompanije svoje osoblje (kadrove)
permanentno obrazuju i usavršavaju, sa ciljem da povjerene zadatke na implementaciji
strategije mogu obavljati kvalitetno.
6. vještine (Skils), koje se odnose na ona znanja i sposobnosti, koja doprinose da se određene
aktivnosti obavljaju najbolje i tako stiče konkurentska prednost. U implementaciji strategije
neophodne je razviti jednu, ili više novih sposobnosti, i vještina.
7. zajedničke vrijednosti-organizacijska kultura (Shared Values), nastaje kada se pojedinačne
sposobnosti transformiraju u zajedničke (kolektivne) vrijednosti. Organizacijska kultura,
označava koncept vrijednosti koji ujedinjuju korporaciju/kompaniju u ostvarenju
zajedničkog cilja. Inače, organizacijska kultura obuhvata set ključnih vrijednosti, vjerovanja,
razumijevanja, i normi u kojima učestvuju zaposleni, kojima se izgrađuje uspješno poslovanje.
125
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Poglavlje 6
Novi menadžment
1. Uvod
39
Silber, Kenneth H, Organizational intelligence/vodič za razumijevanje poslovanja
127
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
STRATEŠKI MENADŽMENT
potrošaču rapidno nestaje kako e-komerce i e-biznis mijenjaju model poslovanja i s njim cjelokupnu
konkurentsku sliku. Linearni poslovni procesi koji su karakteriziraju korporativnu praksu jedan
veoma dug period sada ustupaju mjesto bržim, dotijeranijim modelima koji se razvijaju po zahtjevima
korisnika koji se ne boje svog prava na izbor. Internet, možda najjača sila promjene u historiji
poslovanja, redefinira tržište i forsira redefiniranje poslovanja samog poslovanja40.
Da bi se shvatila uloga novog menadžmenta, iskoristićemo priču Stevena Sheparda, koja se odnosi
na razvoj korporacija u industrijskom i internet periodu. Steven Shepard kaže, da bi se razumijelo
ponašanje modernih korporacija korisno je razmotriti kako su se one razvile u SAD iz svojih
industrijskih korijena i kako su se šest temeljnih karakteristika promjenile: (1) model menadžmenta
koji upravlja korporacijom, (2) unutrašnju strukturu korporacije, (3) odnos između korporacije, njenih
komitenata i konkurencije, (4) priroda vrijednosnog lanca, (5) predodžba (percepcija) korisnika o
korporaciji i njenoj ulozi, (6) definiciju vrijednosti u korporaciji.
Moderne korporacije imaju svoje korijene u industrijskom periodu, kada su se oslanjale na
masovnu produkciju artikala da postignu nadmoć na tržištu. Te korporacije su uglavnom imale ulogu
i direktnog dobavljača zato što je njihova mogućnost da izrade različite proizvode bila u potpunosti
bazirana na dostupnosti oskudnih fizičkih resursa. Sve u svemu, ove industrije su težile da imaju
vertikalnu strukturu, kreirajući jedinstven homogen proizvod koje druge različite “vertikalne”
industrije masovno potražuju. Zanimanja se mogu opisati pomoću dvije glavne indikativne
karakteristike. Prva je stepen inovativnosti proizvoda koji generira njegovu vrijednosti pravi razliku
između proizvođača tog proizvoda i konkurencije. Druga je priroda resursa koje proizvođači koriste
da bi napravili proizvode koje prodaju. Ako korporacija dobro analizira svoje tržište i pretvori sirovi
materijal svog zanimanja u skup inivativnih proizvoda, onda će ona uspijeti i napredovati.
Interesantno je razmotriti, u nastavku ove priče, promjenu šest karakteristika u prelazu iz
industrijskog u internet period. U industrijskom periodu karakteristike su izgledale:
1. Model menadžmenta koji upravlja korporacijom je bio hijerarhijski, od vrha prema dnu,
krute strukture. Sav autoritet je bio koncentriran u gornjem redu rukovodne hijerarhije,
znanje je bilo skoro potpuno raspoređeno na nižim novoima organizacijske strukture.
2. Organizacijska struktura korporacije je bila jednako kruta, u obliku piramide sa višestrukim
nivoima rukovodstva čiji se broj povećavao spuštanjem na niže nivoe.
3. Odnos između korporacije i njenih komitenata i konkurenata je bio vrlo sličan odnosu
između zaraćenih strana. Jedina razlika koja je postojala između njih je u cijeni koju su imali
kada bi prodavali svoju robu. Oni su se međusobno agresivno borili na tržištu, a ponekad je
to prelazilo granice poslovne etike.
4. Priroda vrijednosnog lanca je bila potpuno linearna. U jednom djelu proizvodnje sirovi
materijali su se dovozili kamionima. Svaki progresivan korak proizvodnog procesa dovodio
je do povećanja segmenta vrijednosti.
5. Korisnikova predodžba o korporaciji i njenoj ulozi je imala jedan oblik strahopoštovanja.
Te korporacije su bile strahovito moćne i u većini slučajeva su diktirale uslove korisniku.
40
Shepard Steven, Telecommunications Convergence.McGraw_Hil, 2000.
128
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
129
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
130
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
131
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
41
Shepard Steven, Telecommunications Convergence.McGraw_Hil, 2000.
132
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
133
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
134
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
135
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
136
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Značaj i ulogu intelektualnog kapitala moguće je praktički dokazati već sa stajališta ekonomje
poslovanja kroz: prihod i troškove, sl.18., sl.19.
Resursi: zemlja, rad i kapital su ograničeni, zato korištenjem tih resursa u proizvodnji dobit
raste do optimalnog nivoa iskorištenosti resursa. Intelektualni kapital kao resurs nije ograničen i
istovremeno ne može biti iscrpljen. Zato korištenjem tog resursa u proizvodnji dobit raste neprekidno.
Proizvodnja zahvaćena djelovanjem zakona opadajućih prinosa pokazuje da nakon zone u kojoj
su troškovi minimalni u odnosu na količinu proizvodnje dolazi do velikog porasta troškova. Zakon
rastućih prinosa pokazuje da svaka jedinica inputa rezultira sve većim povećanjem dobiti kako
količina proizvodnje/prodaje raste (jasno jer troškovi opadaju).
Kako se u proizvodnji ne može koristiti samo intelektualni kapital, već se on kombinira s
materijalnim resursima: zemlja, rad i kapital, to je veće korištenje intelektualnog kapitala (a manje
korištenje zemlje, rada i kapitala) za korporacijaju/kompaniju povoljnije.
Zato bi se moglo reći da na resurs znanje ne utiče zakon opadajućih (graničnih) prinosa, već zakon
(eksponencijalno) rastućih prinosa.
137
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Sl.19. Prikaz kretanja troškova u uslovima korištenja intelektualnog kapitala kao resursa
proizvodnje
Nužno je prijeći tačku kada ekonomski procesi koje kreira znanje tj. intelektualni kapital postaju
presudni za rast korporacije/kompanije, jer u tom trenutku korporacija/kompanija ulazi u zonu
konkurentske prednosti temeljene na intelektualnom kapitalu. Dakle, tokom vremena i razvojem
korporacije/kompanije značaj intelektualnog kapitala neprestano raste (pod uticajem postojeće
naučno-tehnologijske revolucije i različitih makro-ekonomskih, društvenih, političkih promjena).
Ranih 50. godina prošlog vijeka glavni cilj poslovanja kompanije svodio na povećanje količine
proizvodnje i prodaje. Pobjednička strategija je glasila: “Što veća količina, veći profit“ i fokusirala se
na proizvodnju: što veće količine proizvoda, veća dobit. U skladu s tim kompanije su od cijelokupne
početne investicije ulagale 85% na materijalnu imovinu, dok je 15% iskoristilo za plaće radnika.
1970.-ih godina konkurencija se zaoštrava i okruženje je sve složenije. Potreba je za pronalaženjem
novih načina dolaska do sve izbirljivijeg (zahtjevnijeg) korisnika. Kako bi kompanija ostala
konkurentna na tržištu odlučuje se uvesti nove proizvode i diverzificirati se. Tako kompanija odlučuju
uložiti 50% ukupnih investicijskih sredstava u radnu snagu, dok je 50% sredstava koristi za proširenje
postojeće proizvodnje. Pobjednička strategija jest: “Diversificiraj se i ponudi nove proizvode!“.
1990.-ih godina, uslovi poslovanja su postali dinamični i kompleksni. Kompanije udržene
u korporacije su kontinuirano izložene promjenama, novim problemima i situacijama. Tržište
je zasićeno, životni vijek proizvoda se skraćuje. Ponuda je veća od potražnje, te su korporacije/
kompanije prisiljene dodatno usavršavati svoje proizvode/usluge i pronalaziti nove načine dolaska
do sve zahtjevnijeg korisnika.
Troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda postaju sve manji i manji, a proizvodnja postaje
energetski i materijalno sve manje intenzivnija, a upravljački sve intenzivnija. Kako bi korporacija/
kompanija ostala konkurentna, ona ulaže (u radnu snagu, umne radnike tj. naučnike) sve veći postotak
ukupnih investicijskih sredstava (čak i 70%), u intelektualni kapital.
138
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Za implementaciju strukture za upravljanje znanjem moraju se imati, stvoriti ili prepoznati jasno
definirane upute koje će omogućiti implementaciju, odgovarajuća podršku, kultura koja postavlja
vrijednost znanja, i vrijednosti infrastrukture i prihvatiti je.
Humani kapital predstavljaju zaposleni sa individualnim i kolektivnim znanjima, sposobnostima,
iskustvima, mogućnostima, ponašanjem. Nastaje kada se znanje i sposobnosti transformiraju u djela,
koja doprinose stvaranju vrijednosti za korporaciju/kompaniju. Ta vrijednost su: profit, novi korisnici,
bolji imidž, uspješno organiziranje rada, profitabilan proizvod. Sastoji se od: kompetencija, odnosa,
i vrijednosti, sl.21.
Ključna uloga strukturalnog kapitala, sl.22, je u tome što svi materijalni faktori, koji doprinose
poslovnom uspjehu korporacije/kompanije, trebaju da ostanu unutar korporacije/kompanije i kada
zaposleni odu kući. Strukturalni kapital je sistematizirana i kodificirana sposobnost djelovanja
organizacije putem inovativnosti, procesa, kulture, i vođenja.
139
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
140
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Izraz intelektualni označava da je izvor tog kapitala intelekt-znanje. To je razlog što intelektualni
kapital postaje ključni resurs savremenog poslovanja. To je resurs pomoću koga se gradi održiva
konkurentska prednost koja osigurava konkurentsku sposobnost, kojom se ostvaruje bolja tržišna
pozicija, sl.23.
Novi menadžment zahtjeva kontinuirano unapređenje performansi svake pojedinačne
kategorije intelektualnog kapitala, i načina njihovog međudjelovanja. Dalje, menadžment mora
uvesti i podržati metode rada koje potiču i podržavaju transformaciju individualne sposobnosti u
organizacijske vrijednosti, i mora raditi na uklanjanju faktora koji spriječavaju optimalno korišćenje
postojećih potencijala korporacije/kompanije. Kontinuiranim analiziranjem razloga za raskorak, koji
postoji između zadatih ciljeva, stiču se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje aktivnosti.
Uklanjanjem slabih tačaka, kako u privredi tako i u društvu, a posebno u državnoj upravi, unaprijeđuju
se performance strateškog upravljanja.
Iskustva studija, strategija, razvojnih programa, projekta dokumentiraju se pohranjuju u bazu
iskustava, kako bi se prema potrebi koristila u drugim dokumentima. U tu svrhu mogu se koristiti
metode i principi upravljanja znanjem kao poslovnom funkcijom.
Svaka korporacija/kompanija mora sama razraditi svoj individualan način upravljanja
intelektualnim kapitalom, čije su osnove sljedeće komponente: strategija, kultura, ljudi, tehnologija,
i tržišno okruženje.
Za savremeno poslovanje, osim finansijskih parametara, bitne su i informacije o performansama
intelektualnog kapitala. Jaz između knjigovodstvene/računovodstvene vrijednosti korporacije/
kompanije i njegove tržišne vrijednosti naročito je prisutan kod djelatnosti koje su bazirane na
informacijama i znanju.
141
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
U zaključu uvoda treba istaći da je jedan od ključnih faktora održivog razvoja savremene
korporacije/kompanije intelektualni kapital, sl.24.
142
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
143
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Pravljenje organizacije bez strategije u planiranju je praksa većine preduzeća u našoj zemlji.
Napominjemo da se termin preduzeće vezuje za rukovođenje, a termin korporacija/kompanija za
menadžment. Tako nastaje inverzija “prije organiziranje od planiranja”, koja se odomaćila, pa je
postalo pravilo da se prvo napravi pravilnik organizacije i sistematizacije, pa tek poslije poslovni plan.
Poznato je kakve posljedice proizilaze iz ove inverzije koje se mogu iskazati u dvije riječi, nerad i
neogovornost, što se ogleda u neispunjavanju korisničkih zahtjeva, usporavanju poslovanja, stvaranju
uslova za zadržavanje monopola.
Preduzeća koja nisu pokretači tržišta, ustvari su nekonkurentna, i svakim danom gube sve više
tržišta, prepuštajući ga stranim kompanijama, što se očituje velikim deficitom. Ono što je najgore
stvara se plodno tlo za sivu ekonomiju u kojoj kriminal i korupcija uzimaju nezakonito iz normalnih
tokova kapitala ogroman udio.
Da bi organiziranje ispunilo svrhu, a to je da stvori pretpostavke i osigura uslove za dostizanje cijeva,
strategija planiranja se mora graditi na osnovu aktivnosti usmjeravanja (strateški inputi) i analizama
vanjskog i unutrašnjeg okruženja, iz kojih će proizaći zahtjevi na organizaciju (organizacijsku
strukturu) za odgovornošću, ovlašćenjem (autoritetom), i odnosima među zaposlenim. Znači, bez
strategije u planiranju, nema ni strateškog upravljanja, odnosno nema organizacije koja bi pojedovala
organizacijske sposobnosti za efikasnu implementaciju strategije. Dalje, bez strategije nema ni kulture,
a kulturom se uređuju kompencije, izvori energije, i grade odnosi među zaposlenim koji donose
ekonomske efekte. Ovo govori, dalje, da izastaje strateško upravljanje ljudskim resursima, građenje
menadžerskih sposobnosti putem vođenja, i strateška kontrola, bez koje nema vrednovanja ostvarenih
rezultata/performansi. Da zaključimo, bez razumijevanja logičke veze vizija, strategija, operativni
plan, budžet, nema ni dobre organizacije, a to znači, nema ni strateškog upravljanja.
Dakle, svi problemi zbog nerazumijevanja menadžmenta počinju od planiranja. Ocjena stanja,
koliko se daje važnost i kako se ova funkcija koristi u praksi, ne može biti zadovoljavajuće. Preduzeća/
kompanije su obavezne da za svaku poslovnu godinu donesu dokument, koji se zove poslovni plan
(biznis plan). Ti planovi u preduzećima ne zadrže strategiju, a to znači da se ne zasnivaju na analizama
postojećeg stanja i budućeg okruženja, kao i na analizi misije i ciljeva. Često se planiraju aktivnosti,
koje nisu mijerljive, pa se ne mogu ni kontrolirati, a to znači da nije moguće korektivno djelovati ako
nastanu odstupanja od planiranih vrijednosti.
Ono što je najznačajnije sa planiranjem bez strategije se ne obezbjeđuju osnove za kvalitetno
odlučivanje, ni zahtjevi na organizaciju, a to znači da ne može postaviti sistem odgovornosti, i ne
mogu se dodjeliti ovlaštenja koja se vezuju za izvore menadžerske energije.
Najveći problem menadžmenta u dosadašnjoj praksi je upravo organizacija, koja je proistekla
iz birokratskog koncepta kojim je stvoreno nefunkcionalno organizacijsko oblikovanje u preduzeću
sa dubokom hijerarhijom upravljanja. Primjer ovakvog organiziranja prisutan je i u velikim
kompanijama u Federaciji, kao što su elektroprivreda i telekom, u kojima je zastupljena duboka
hijerarhija i centralizacija. Ove kompanije umjesto da su pokretači tržišta i da su ključni akteri
društvene harmonizacije, izvori su monopola i neravnomijerne raspodjele dohotka, a to znači
uzročnici neravnomjernog razvoja.
144
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
145
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
odnosno ovlašćenju koje je dato za radno mjestu, tako da se moć ne ostvaruju putem sposobnosti već
putem prava. Tu onda nema uticaja, izostaje motivacija, ali raste nesigurnost, nezadovoljstvo, i strah
kod zaposlenih.
Vrlo važna funkcija za održavanje sistema odgovornosti u našim kompanijama je kontrola kojom
se obezbjeđuje ne samo korekcija odstupanja od poslovnog plana, već i vrednovanje performansi i
dostignutih ciljeva planiranja. Dosadašnje rukovođenje se zasniva na kontroli koja nije strateškog
karaktera. Kontrola se svodi na kontrolu ljudi a ne odvijanja koordiniranih aktivnosti. Teško je
uspostaviti kontrolu ako se kao kontrola ne uklapa u proces osnovnih funkcija. Posljedica toga
je prenos kontrole sa rukovodilaca (menadžera) na inspektore, kojima se ograničava djelovanje.
Inspektorima se dodjeljuje nadležnost koja ne ugrožava rukovodsvo, tako da oni još više učvršćuju
svoju neodgovornost, odnosno oni nikome ne odgovaruju, sem u slučaju kada su krivično gonjeni.
Ništa bolja situacija nije kada je u pitanju korištenje karakterističnih funkcija menadžmenta:
odlučivanje, komunikacije, koordinacije, motivacije, marketinga, i odnosa s javnošću.
U odlučivanju se ne koriste mogućnosti koje pruža procesni pristup kod donošenja i sprovođenja
odluka. Osnove za odlučivanje se ne stvaruju putem strateškog planiranja, niti putem strateškog
menadžmenta.
U poslovnoj komunikacije nisu zastupljeni koncepti bazirani na kulturi i strategiji. Poznato je
da kultura čini okvir unutar kojeg je omogućena uspješna komunikacija, a strategija čini okvir za
razmišljanje o formulaciji i implementaciji poslovnih planova, što ukazuje na vjerovanje da strategija
omogućuje bolju poslovnu komunikaciju od svojih konkurenata. Izostajanje kulture i strategije u
poslovnoj komunikaciji umanjuju organizacijske sposobnosti, što je slučaj kod većeg broja preduzeća
u našoj zemlji.
Kako u organizacijskim strukturama postoji paralelizmi u organizacijskom djelovanju,
neusklađenost upotrebe resursa, neuslađenost mikro i makro pogleda na funkcioniranje preduzeća, i
kao i prisustvo centralizacije, govori o nedovoljnom razumijevanju koordinacije.
Jedan od navećih problema sa kojim se susreće menadžment je nerazumijevanje „umjetnosti
motivacije“ ljudi bez koje nema postizanja željenih rezultata. Motivacija se ne shvata kao bitno
sredstvo za uspješno djelovanje, tako da izostaje inspiracija zaposlenih da rade u grupama (timski
rad), na način da postižu najbolje rezultate u proizvodnji/usluživanju. Ona nije usklađena sa
potrebama preduzeća, tako da se nedovoljno iskorištava puni potencijal zaposlenih. Iako je današnji
rastući konkurencijski poslovni svijet uvidio da je snažna motivacija zaposlenih vitalna za svaku
korporaciju/kompaniju u postizanju dobrih rezultata, do naše svijesti to još nije stiglo. Ovo govori da
kod većine naših preduzeća nije sazrijela svijest da se motivacijske vještine mogu efikasno iskoristi
za postizanje većeg uspjeha.
Nerazumijevanje marketinga kod većine preduzeća u našoj zemlji kao funkcije menadžmenta,
i kao poslovne funkcije na nivou funkcionalnog menadžmenta umanjuju koristi koje marketing
obezbjeđuje kroz dobre odnose sa korisnicima, koji su najveći izvor konkurentske prednosti, što
ustvari predstavlja potrošački kapital.
I na kraju, vezano za karakteristične funkcije, odnosi s javnošću se ne koriste dovoljno u našim
preduzećima za podizanje ugleda i imidža korporacije/kompanije, a poznato je da se sa ovom
funkcijom planira i održava napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između
korporacije/kompanije i njene javnosti, čime se stiču vrijednosti izražene u relacionom kapitalu.
146
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
3. Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog
menadžmenta
U ovom poglavlju se stavlja fokus na četiri funkcije menadžmenta koje se uključuju kao aktivnosti
procesa strateškog menadžmenta. To su poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateško
upravljanje ljudskim resursima, i novi marketing. Centralno mjesto u ovom razmatranju ima funkcija
upravljanje ljudskim resursima. To je razlog za priču o transformaciji ove aktivnosti upravljanja iz
standardnog u novi oblik koji ima strateški karakter.
U konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja, i postaje sve više globalno, korporacije/
kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez razvoja i održanja organizacijskih
sposobnosti, bez strateškog HR (Resource management), i novog strateškog marketinga ne mogu biti
konkurentne i dugoročno profitabilne. One moraju pronaći jedan od načina da to i ostvare. Stoga je
glavna odgovornost menadžmenta da korporativne vrijednosti počivaju na funkcijama menadžmenta
koje će biti opisane u narednoj tački, u kojoj je fokus na strateški HR, odnosno strateško upravljanje
ljudskim resursima HRM (Human Resource Management).
Glavna imovina moderne korporacije/kompanije je znanje koje je u glavama i rukama zaposlenih.
Stoga korporacije/kompanije trebaju kapitalizirati nematerijalne vrijednosti za stvaranje i održavanje
održive konkurentske prednosti, kako bi bile uspješnije od konkurenata. To je razlog da se mnoge
korporacije/kompanije trebaju fokusiraju na društveno odgovorno poslovanje u postizanju dugoročne
održivosti. One također nastoje razviti dobro korporativno upravljanje i vodstvo kako bi zaštitili svoju
reputaciju u svjetlu velikih primjeraka korporativnih malverzacija koje su nastale u SAD (Enron).
Preduzeća/kompanije u našoj zemlji nisu shvatile društvenu odgovornost i vrijednosti koje dolaze
od korporativnog upravljanja, vođenja, strategije, i kulture. Ovaj pristup moraju brzo promjeniti i ući
u transformaciju poslovanja, poslovanja koje se bitno razlikuje od dosadašnjeg u pogledu brzine i
održivosti konkurentskih prednosti.
147
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
148
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
vrijednosti dionica, zaposlenih, kojim treba obezbijediti obavezno prijatnu sredinu za rad, dobre
mogućnosti za razvoj pojedinačnih sposobnosti i ispoljavanje pojedinačnih vrijednosti, vlade, čiju
politiku treba zadovoljiti i omogućiti korisniku/kupcu slobodu izbora, društva, kojem treba etičko
ponašanje i zaštićena okolina.
Poslovnim planom se osiguravaju glavna područja, na kojima će se zasnivati ciljevi i dugoročna
strategija razvoja korporacije/kompanije. Sa poslovnim planom se vodi i kontrolirano nadgleda
razvoj korporacije/kompanije.
Suština strateškog planiranja je u tome da strateški menadžeri prepoznaju prilike i prijetnje koje
dolaze iz vanjskog okruženja, koje se stavljaju u odnos zatečenih snaga i slabosti sa promjenjenim
snagama i slabostima internog okruženja, za čiji razvoj su zaduženi funkcionalni menadžeri.
Da bi poboljšale proces strateškog planiranja korporacija/kompanije treba da razmotre i uzmu
u obzir obijašnjenja ozbiljnijih razloga neefikasnosti postojećeg planiranja, koje ne proizvodi
željene rezultate, kao što su43: neizvjesnost okruženja, pogrešno shvatanje da je strateško planiranje
ekskluzivna funkcija strateškog menadžmenta, koncept planiranja od vrha prema dole, slabost
operativnih menadžera u donošenju strateških odluka.
Postoje metode u planiranju koje podrazumijevaju da uspješno strateško planiranje mora
obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije/kompanije. Operativne menadžere, koji imaju
iskustvo u implementaciji strategije, treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju, stim da
strateški menadžment zadrži ulogu usmjeravanja shodno ciljevima korporacije/kompanije.
U strateškom planiranju se ne smiju stvarati modeli koji su statični, koji se više fokusiraju na
postojeće resurse i postojeće prilike, već se trebaju stvarati modeli u kojema je strategija definirana
na bazi budućih mogućnosti, odnosno modeli koji imaju logiku zasnovanu na namjerama, izazovima
i mogućnostima.
Ovo su razlozi koji ukazuju da se strateško planiranje treba odvijatu u sklopu formulacije
strategije procesa strateškog menadžmenta. Ovakvim pristupom planiranju se osigurava efikasna
implementacija strategije poslovnog plana, a izbijegavaju navedene slabosti strateškog planiranja.
3.2. Poslovno organiziranje
Prihvatanjem strateškog planiranja koje proizilazi iz strateškog menadžmenta strategija predstavlja
input za organizacijski proces, čije su aktivnosti organizacijska struktura i organizacijska kultura.
Organizacijom, kao prvom aktivnošću upravljanja, stvaraju se pretpostavke i osiguravaju uslovi
za dostizanje strateških ciljeva. Ona je jedna od ključnih upravljčkih funkcija, kojom se ostvaruje
efikasna implementacija strategije. Stoga korporacije/kompanije moraju shvatiti da njihov položaj
zavisi, izmeđuostalog i od toga, kako razvijaju putem organizacije svoje upravljačke funkcije.
Organizacijska struktura je aktivnost procesa organizacije kojom se ispunjavaju zahtjevi
planiranja u pogledu odgovornosti, ovlašćenja, i odnosa među ljudima (zaposlenim), uključujući i
nagrađivanje. Ovi zahtjevi planiranja se postavljaju na organizacijsku strukturu kojom se ispunjavaju
zahtjevi planiranja. Da bi se ispunili zahtjevi organizacijske strukture, organizacijskom kulturom se
uređuju kompetencije, izvori menadžerske energije, i odnosi među zaposlenim unutar korporacije/
43
Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.43-47.
149
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
150
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Oblikovanje organizacijske strukture ima neposredne efekte na motivaciju zaposlenih i sam proces
implementacije strategije. U oblikovanju organizacijske strukture prisutne su dvije diferencijacije:
vertikalna i horizontalna.
Vertikalnom diferencijacijom se definira broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole. Organizacijskom
hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta/ovlašćenja, a raspon kontrole definira broj izvršilaca
koji se nadgledaju od strane menadžera. Komunikacija sa više nivoa slabi organizacijsku fleksibilnost.
Bez koordinacije u vertikalnoj diferencijaciji se afirmira centralizacija, koja ne poznaje odgovornost,
ne koriste se mehanizmi motivacije, izostaje organizacijska fleksibilnost.
Ekstremna centralizacija nastaje u slučaju kada menadžeri na višim nivoima organizacijske
hijerarhije zadržavaju autoritet donošenja važnih odluka. Koordinacija sprečava djelovanje sila koje
vode ka centralizaciji, a afirmira decentralizaciju.
Decentralizacija podrazumijeva delegiranje prava donošenja odluka na niže organizacijske nivoe.
Sa njom se prenose prava odlučivanja na menadžere nižih organizacijskih cijelina, do izvršilaca
poslovnih aktivnosti/radnih zadataka. Prednosti decentralizacije su:
delegiranje ovlaštenja i odgovornosti za donošenje odluka ne funkcionalne i operativne
menadžere,
promoviranje organizacijske fleksibilnosti, tako što se daje veća odgovornost operativnim
menadžerima,
smanjenje administrativnih i drugih troškova.
Horizontalnom diferencijacijom organiziranja vrši se podjela korporacije/ kompanije na
organizacijske jedinice sa grupiranim aktivnostima i zaposlenim. Ovaj oblik organizijske strukture
vodi vertikalnu orijentaciju organizacije ka horizontalnoj, zadaci menadžmenta su prebačeni na
najniže nivoe (multidisciplinarani timovi, samorukovodeći timovi), korisnici/kupci su ti koji
upravljaju horizontalnom korporacijom.
Zadatak menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će osigurati veću uspješnost. Sa
ovom aktivnošću procesa organizacije uspostavlja se prikladna organizacija maksimalno prilagodljiva
u odnosu na uticaje iz vanjskog okruženja, koja ima za zadatak da omogući putem organizacijske
kulture razvoj i poboljšanje kompetencija, izvora menadžerske energije i razvoj sposobnosti
održavanja odnosa među zaposlenim unutar, sa korisnicima/kupcima, sa dobavljačima, partnerima, i
konkurencijom van korporacije/kompanije, koji donose ekonomske efekte.
Osnovna načela organizacijskog procesa odnose se na interaktivno povezivanje organizacije i
strategije, a to podrazumijeva da organizacijska struktura mora odražavati ciljeve i planove, kao
izvore poslovnih aktivnosti. Prilikom postavljanja organizacijske strukture, prvo se dizajnira formalni
odnos odgovornosti, uključujući i broj nivoa u hijerarhiji i širinu menadžerske kontrole, zatim se
identificiraju uloge pojedinaca (radno mjesto) u organizacijskim djelovima i organizacijskih djelova
u ukupnu organizaciju, i na kraju dizajnira se sistem koji treba osigura efektivnu komunikaciju i
efikasnu koordinaciju, i integraciju unutar organizacije.
Da bi organizacija bila efikasna, mora održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa
kompetencijama i izvorima menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutrašnje
povezivanje (međusobno poštovanje i međusobno povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih,
kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti.
151
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Organizacija ne smije zavisiti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od strategije koju treba
efikasno implementirati. Između ostalog organizacija mora voditi računa o ljudskim ograničenjima
i običajima. Organizacijskim procesom se uspostavlja ravnoteža, veća fleksibilnost i veća mjera u
kojoj se pomoću aktivnosti organizacijske strukture i organizacijske kulture delegiraju ovlaštenja
kompetentnim kadrovima koji posjeduju izvore menadžerske energije i sposobnosti održavanja
odnosa među zaposlenim zasnovanim na uzajamnom poštovanju kod donošenja odluka i uzajamnom
povjerenju kod sprovođenja odluka, kao i odnosa s korisnicima, dobavljačima, parnerima,
investitorima, što omogućuju uspješno funkcioniranje korporacije/kompanije.
U strateškom menadžmentu organizacija se konceptualno postavlja u organizacijskom u dizajnu
implementacije strategije, ali i u drugim modelima implementacije strategije, kao što operativni plan,
ili model 7 S, koji su opisani u petom poglavlju.
3.3. Strateški HR
Stručnjaci za ljudske resurse već 30 godina govore da je ključ za uspjeh korporacije/kompanije
razumijevanje korisnika/kupca i razumijevanje vlastitog poslovanja. No, činjenica da većina
profesionalaca za HR nemaju dovoljno znanja za razumijevanje prirode svog biznisa/poslovanja.
Strateški menadžeri očekuju od funkcionalnih menadžera HR-a da razumiju poslovanje općenito,
a posebno svoj djelokrug rada, da razumiju probleme sa kojima se suočavaju, te da predlože rješenja,
ili da daju inicijativu za praktično djelovanje usklađeno s njihovim poslovnim potrebama. Razlog za
nerazumijevanje prirode poslovanja, što nemaju znanje o organizacijskoj inteligenciji44, odnosno što
nemaju sposobnost da misle efikasno o organizaciji, s poslovnog aspekta/gledišta.
U drugom poglavlju prilikom opisa funkcije upravljanje ljudskim resursima HRM (Human Resource
management) naglašena je ključna uloga ove funkcije kao aktivnosti procesa osnovnih osnovnih
funkcija u ispunjavanju zahtjeva organizacije/organizacijske kulture u pogledu kompetencija, izvora
menadžerske energije, i odnosa kao komponente humanog kapitala, kojima se ostvaruju unutrašnje
integracije, kao i odnosa sa korisnicima, dobavljačima, kojima se ostvaruju vanjske integracije.
Standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR (Human Resource) naglašava stvaranje
vrijednosti koji proizilaze iz odnosa među zaposlenim, a novi pristup naglašava građenje odnosa
van korporacije/kompanije s korisnicima (potrošački kapital), dobavljačima, partnerima, pa i
konkurencijom (relacioni kapital). Upravo ovim pristupom HR-u se daje strateški karakter.
Strateški menadžment zahtjeva od HR-a veću ulogu u svaranju integracije korporacije/kompanije
sa njenim vanjskim okruženjem. Ovom aktivnošću strateškog menadžmenta se grade/razvijaju
sposobnosti zaposlenih u pogledu kompetencija, izvora menadžerske i energije izvršnih kadrova, i
sposobnosti u stvaranju vrijednosti u odnosima među zaposlenim unutar, i u odnosima s korisnicima/
kupcima, partnerima, dobavljačima, konkurencijom, van korporacije/kompanije.
Da bi se HR transformirao iz standardnog u strateški oblik potrebne su značajne promjene.
Promjena fizikalno znači trošenje beskonačne energije da bi se promjena ostvarila kontinualno.
Ovo govori da treba uložiti puno duhovne energije (znanja) u promjene. Kada zaposleni razumiju
44
Silber, Kenneth: H, Organizational intelligence/Vodić za razumijevanje poslovanja.
152
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
zašto su potrebne promjene a razumjeće kada posjeduju znanje, tada će promjene vrlo vijerojatno
biti i prihvaćene. Ovaj jednostavan princip je široko prihvaćen od strane teoretičara i praktičara
menadžmenta. To vrijedi i za transformaciju HR-a.
HR transformacija, u kontekstu poslovanja znači izravno povezivanje napora HR sa korporativnom/
poslovnom strategijom korporacije/kompanije.
Prva ideja o štrateškom karakteru HR nastala u 1990 godini. Tako HR dobija ključnu ulogu
kreatora vrijednosti putem kompetencija, odnosa, i vrijednosti kao komponenti humanog kapitala.
To je upravo vrijeme kada se počeo razvijati intelektualni kapital, o kome je u ovoj knjizi bilo govora
u ovom i predhodnim poglavljima. Tada se shvatilo da vrijednosti nastaju, ne samo u odnosima među
zaposlenim unutar korporacije/kompanije, već i u odnosima sa korisnicima/kupcima, dobavljačima,
investitorima, konkurencijom, izvan korporacije/ kompanije.
Za transformaciju treba stvoriti pretpostavke, a to znači imati kadrove koji imaju visoko
razumijevanje za upravljanje ljudskim resursima, ali i dobro razumijevanje i shvatanje potreba
za razumijevanjem poslovanja i dobrim razumijevanjem vanjskog okruženja. Stoga treba poći od
činjenice da HR transformaciju treba zasnivati na očekivanjima, prije svega korisnika/kupaca,
investitora, regulatora, da će njihovi interesi biti zadovoljeni. HR strategiju, vezano za očekivanja
korporacije/kompanije da ostvaruje superiorne performanse, treba graditi tako da iz nje proizilaze
jasni zahtjevi u pogledu organizacijskih sposobnosti, koje mogu osigurati efikasno implementiranje
strategije. Pritom, ključna uloga strateških i funkcionalnih menadžera HR-a treba da bude usmjerena
na poslovne rezultate, koji nastaju kao vrijednosti iz odnosa unutar i van korporacije/kompanije.
U industriskom periodu funkcija upravljanja ljudskim resursima se fokusirala uglavnom na
zapošljavanje, i obuku/trening zaposlenih, u internet periodu HR treba da postane kreator stvaranja
vrijednosti. Ekonomske, globalne, tehnološke, demografske promjene i pritisci, kao i promjene
u potrebama korisnika/kupaca, koji postaju zahtjevniji u pogledu kvaliteta proizvoda/usluge, i
konkurencije, koja je postaje globalna i vrlo oštra, uticale su da srateški menadžeri traže inovativna
rješenja u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. To je razlog da HR mora ući u tranziciju
kako bi bio sposoban da udovolji promjenjenim zahtjevima poslovanja.
Tranzicija nije jednostavna promjena. Naprotiv to je najvažniji proces strateškog menadžmenta,
koji zahtjeva kompetentne funkcionalne menadžere za znanjima i iskustvom iz domena HR-a, koji
koji imaju osjećaj za stvaranje vrijednosti.
Kada je bilo riječi u drugom poglavlju o HR-a kao funkciji menadžmenta, naglašena je uloga
ove funcije u razvoju menadžerskih sposobnosti. To je normalno, da temeljnu tranziciju moraju
izvršiti profesionalci iz domena HR-a. Ključno pitanje vezano za tranziciju HR-a je kako unaprijediti
ovu poslovnu funkciju. Da bi se odgovorilo na ovaj zahtjev, potrebni su novi okviri za rješavanje
najaktualnijih problema, odnosno bilo je potrebno stvoriti i primjeniti ideje koje će tranziciju učiniti
mogućom. U tom smislu treba pronaći načine na koje HR može uticati na odnose unutar i van
korporacije/kompanije, koji će proizvesti ekonomske efekte.
Prvo treba definirati ishode dobrog HR rada na razvoju menadžerskih i organizacijskih sposobnosti.
Vidimo da je HR tranzicija neophodna jer može odgovoriti na povećana očekivanja s obzirom na
izazove novih uslova za ubrzanje poslovanja. Strateški i funkcionalni menadžeri se moraju suočiti sa
153
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
izazovima koje donosi HR transformacija, kako bi mogli transformirati svoj dosadašnji način rada.
Stoga, oni moraju biti svjesni načela i principa HR transformacije, kako bi bili u puno boljoj poziciji
za dodavanje značajne vrijednosti, koja će omogućiti održivu konkurentsku prednost. Tako se može
osigurati da HR bude ključni aktivator za stvaranje dodatne vrijednosti, koja će dati veći doprinos
uspjehu poslovanja, a to znači da će HR više pomoći u ostvarivanju zacrtanih planiranih ciljeva
korporacije/kompanije.
Da bi HR imao vodeću ulogu u tranziciji, funkcionalni menadžeri ove poslovne funkcije moraju
biti aktivni učesnici u procesu definiranja poslovne strategije putem svoje funkcionalne strategije.
To je pravi način da se postavi smjer za transformaciju, i dizajn koji će se fokusirati HR na rezultate.
Funkcionalni menadžeri moraju uključiti zaposlene u HR-u, kako bi proces transformacije dao
efikasnija rješenja.
Tranzicija treba da promovira uspješnost u poslovanju, što može značiti smanjenje troškova,
povećanje udjela na tržištu, rast na globalnim tržištima, inovacije novih proizvoda/usluga.
Jednostavno rečeno, najveći izazov za HR profesionalce danas, je pomoć kako bi se unaprijedilo
poslovanje. Za uspjeh transformacije potrebno je početi s jasnim razumijevanjem poslovnog konteksta,
jer okruženje u kojem korporacija/kompanija posluje nudi argumente za HR transformaciju. Treba
poći od logike ponude i potražnje, koja tvrdi da, ako je kvalitetan proizvod/uslugu, ali je potražnja nula,
onda je vrijednost jednaka nuli. Ovo znači ako se putem HR ne stvara vrijednost koja će obezbijediti
sposobnost korporacije/kompanije da privuku, usluže, i zadrže korisnika/kupca, investitore,
vrijednost HR je nula. Ova logika ima mnoge praktične implikacije. Treba snažno sugerirati da HR
transformacija počne s detaljnom raspravom o poslovanju. Treba shvatiti da se transformacija ne radi
zbog HR, već zbog izgradnje poslovnog uspjeha.
HR transformacije treba biti utemeljena u kontekstu poslovnih zahtjeva. Stoga, HR transformaciju
treba uskladiti s poslovnom transformacijom. To treba biti učinjeno na način da se HR fokusira na
stvaranje dodatne vrijednosti, a ne na jednostavno optimiziranje HR kao funkcije.
Ne može se, npr. inovirani dizajn za upravljanje talentom, upravljanje učinkom, i sl. proglasiti HR
transformacijom. HR prakse trebaju biti integrirane u stvaranje vrijednosti, odnosno HR treba vezati
za ključne poslovne rezultate koji imaju trajnu/održivu vrijednost.
Ne smije se dozvoliti da neke korporacije/kompanije ulažu u HR transformaciju zbog hirova
pojedinih menadžera/vođa ili želje za većim ličnim ili funkcionalnim uticajem. Treba izbjeći zamku
da se ljudskim resursima upravlja u slopu nege druge funkcije, a posebno pravne, što je najčešći
slučaj, tada je sigurno da do transformacije neće doći.
HR transformacije treba biti vezana na ukupnu uspješnost organizacije, a ne samo pojedinih
vođa. Stavljanje HR u strukturu korporativne i poslovne strategije omogućuje reorganizaciju
ljudskih potencijala, što je suštinsko pitanje HR transformacije. HR transformacije može biti
jedino potpuna ako utiče na efikasnost implementacije poslovne strategije u postizanju poslovnih
rezultata. Učinkovitost može, i obično je ključni element transformacije, ali efikasnost sama ne čini
transformacijske promjene.
HR transformacija predstavlja integriran, poravnat, inovativan, i poslovno fokusiran pristup u
redefiniranju i organiziranju HR na funkcionalnom nivou menadžmenta, koji pomaže korporaciji/
154
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
45
Urlih Dave, Justin Allen, HR Transformation Building Human Resources from the Outside In, McGraw-Hill McGraw-
Hill, 2009
155
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
4P marketig miks, koji kao element uzimala samo proizvod, što je usporavalo postupak da se dođe
brzo do razumijevanja korisničkih zahtjeva.
U strateškom menadžmentu marketing se definira kao proces kojim se grade temeljne
konkurentske prednosti. Ovaj proces je ključni kreator za stvaranje vrijednosti, koje se kapitaliziraju
putem potrošačkog kapitala. Sa marketingom se obezbjeđuje konkurentska prednost, sa ciljem
povećavanja tržišne vrijednosti korporacije/kompanije.
Uključivanje korisnika kao aktivnog učesnika marketinški opredijeljeni menadžeri u novim
odnosima sa korisnikom/kupcem vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/kompanije.
Marketing u kontekstu zahtjevnosti korisnika ima ulogu: prepoznavanja zahtjeva korisnika/
kupca, komuniciranja sa korisničkim/kupčevim povratnim informacijama i njihovo dostavljanje
odgovarajućim funkcijama u korporaciji/kompaniji, skraćivanja vremena i procedura naručivanja
proizvoda/usluge.
U svrhu osiguranja temeljnih konkurentskih prednosti marketing u građenju konkurentskih
sposobnosti na funkcionalnom nivou menadžmenta putem funkcionalne strategije ima uloge vezano
za: odgovornost prema korisniku, da svojim djelovanjem poboljša razumijevanje i senzibilnost na
zahtjeve korisnika/kupca, time što ostvaruje brz i adekvatan odgovor za njegove zahtjeve. Ovim se
stvara mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika/kupca, obezbjeđuje proizvod ili usluge prema
korisničkim zahtjevima, da uključi korisnika kao aktivnog učesnika u biznisu, što podrazumijeva
dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik na neki način i partner, jer i on ima motiv za
svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takve usluge kakvu
im niko drugi ne može pružiti, Efikasnos, da smanji stopu osipanja korisnika, Kvalitet, da korisnika/
kupca učini zadovoljnim time što će mu biti isporučen pogodniji proizvoda/usluga za upotrebu, što
će korporaciji/kompaniji obezbijediti da bude bolja od konkurencije, Inovativnost, da obezbjeđuje
tržišne informacije i rad sa istraživačko razvojnom funkcijom na razvoju novog proizvoda/usluge.
Marketing u kontekstu poslovne strategije obezbjeđuje link između funkcionalne i poslovne
strategije. Poslovna strategija se primjenjuje u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utiču
na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se izravni konkurenti bore za
tržište u suštini sa istim proizvodima/uslugama. U kontekstu poslovne strategije vezano za marketing
korisno je razmotriti: Razvoj konkurencije. Strategija se razvija tokom niza vremenskih perioda,
a konkurencija se razvija kroz niz manjih ili većih borbi širom životnog ciklusa proizvoda/usluge,
potražnja unutar definiranih segmenata tržišta varira tokom vremena, varijacija potražnje je u velikoj
mjeri neovisno od strategije i često se odnosi na životni ciklus proizvoda/usluge. Uvećanje tržišne
pozicije. Tržišna pozicija se uvećava putem izgradnje konkurentskih prednosti, povećanjem broja
korisnika, odnosno povećanjem prodaje, smanjenjem troškova, povećanjem obima poslovanja putem
nagomilanog iskustva korporacije/kompanije.
Treba istaći da se funkcionalna strategija marketinga sastoji iz pokušaja korporacije/kompanije
da prilagodi svoju konkurentsku poziciju u skladu sa promjenjenim okolnostima vanjskog okruženja.
Dok se niz strateških poteza može planirati, konkurentske aktivnosti će značiti stvarnu realizaciju
tih poteza samo na tržištu. Svi elementi prisutni kod građenja poslovne strategije predstavljaju skup
postupaka pomoću kojih se na pojedinim segmentima tržišta osigurava bolja tržišna pozicija u odnosu
na konkurente.
156
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Marketing u kontekstu lanca vrijednosti ima uloge: obezbijeđenja brzog odgovora na korisničke
zahtjeve, reduciranje vremenskog ciklusa razvoja, reduciranje vremenskog ciklusa proizvodnje/
usluživanja.
U tom smislu marketing kao aktivnost strateškog menadžmenta može brzo komunicirati sa
korisničkim zahtjevima za proizvod/uslugu, i na toj osnovi reducirati vrijeme selekcije narudžbi i
procesa naručivanja, koristeći internet kao medij masovnog komuniciranja.
Karakteristike strateškog marketinga jedne korporacije/kompanije mogu se sažeto izraziti putem:
organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orijentaciju prema korisnicima/kupcima, sveobuhvatne
sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, i spremnost da se putem
organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja
korisnika.
Novi marketing naglašava sistemski pristup u planiranju marketinga u pet koraka, sl.27.: (1) gdje
smo sada (marketing audit, finansijska revizija/racio analiza, analiza konkurenstkih prednosti, analiza
korisnika), (2) gdje bi smo željeli biti (misija i ciljevi), (3) kako će mo tamo stići (smjer rasta tržišta,
koji su ciljani korisnici/kupci, kako popraviti tržišnu poziciju, priroda rasta), (4) kako možemo
osigurati dolazak do cilja (marketing miks, promotivne aktivnosti, media miks, aktivnost planova,
budžet, procedure), (5) kako ćemo znati jesmo li stigli (strateška kontola, koja uključuje vrednovanje
rezultata/performansi).
157
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
jedna od analiza portfolio poslova46. Iz analize proizilazi segmenacija i ciljno tržište (targetiranje), i
pozicioniranje i diferencijacija, koja vodi do marketing miksa na ciljnom segmentu tržišta.
46
Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.240-261
158
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
STP proces uključuje aktivnosti: (1) analiza situacije (sadašnje/trenutno stanje), (2) segmentacija
tržišta, (3) izbor ciljnog tržišta, (4) pozicioniranje na ciljnom tržištu, (5) marketing miks (metoda
strategije).
Prva aktivnost STP procesa omogućije da svaka korporacija/kompanija izvrši analizu situacije
(postojećeg stanja), tako što u prvom koraku identificira svoju organizacijsku tekuću poziciju, svoje
kompetencije, energetske sposobnosti i sposobnosti stvaranja odnosa među zaposlenim zasnovanim
na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, kao i druge sposobnosti i ograničenja.
Nakon toga, u drugoj aktivnosti se pristupa segmentaciji tržišta. U ovoj aktivnosti se identificiraju
segmentacijske varijable i segmenata tržišta, tako što se razvijaju profili svakog segmenta.
U trećoj aktivnosti se vrši izbor ciljnog tržišta odnosno targetiranje, što uključuje procjenu
potencijala i atraktivnost svakog segmenta i selekciju ciljnih segmenata.
159
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
160
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
161
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
162
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
47
Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2009, CIP-695005.
163
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
Direktori u većini kompanija se bore da bi odbranili svoje vodstvo. Oni ne znaju da inovacije
menadžmenta imaju jedinstvenu sposobnost stvaranja prednosti koje je teško kopirati. Njima je lakše
prilagoditi svoj modni ukus nego promijeniti vjerska uvjerenja. Većini direktora lakše je priznati
zasluge poslovnog modela koji donosi sveopću pomutnju nego napustiti sržna načela svojih temeljnjih
uvjerenja o menadžmentu (Gary Hamel).
Poznato je da ne donosi svima inovacija menadžmenta prednost, neke od inovacija donose napredak,
neke vode u propast a mnoge se nikada ne isplate.
Uz svaku radikalnu ideju koja zauvijek mijenja praksu menadžmenta postoji desetak drugih koje
imaju manju vrijednost i uticaj. Poznato je što se inovacija više provodi veće su šanse ubiranja njenih
sočnih plodova.
Treba napustiti model najvertikalnijeg organiziranja koji se temelji na sektorima. S obzirom da
inovacija menadžmenta ima moć dovesti do izvrsnosti kojoj niko ne može konkurirati, začuđujući je
da tako malo kompanija ima dobro razvijen postupak za neprestanu inovaciju menadžmenta (Gary
Hamel).
Danas svaki glavni izvršni direktor/glavni menadžer/generalni direktor tvrdi za samog sebe da je
prvak inovacije, zbog čega onda imamo ovakvu situaciju. Postoje tri objašnjenja, kako objašnjava
Gary Hamel:
Prvo, većina menadžera sebe ne smatra inovatorom. Inovacija nije pojam koji se pojavljuje u definiciji
uloge prosječnog menadžera. U većini kompanija, menadžeri se biraju, usavršavaju i nagrađuju na
temelju njihovih sposobnosti da ostvare uvijek više i to na učinkovit način. Niko od menadžera ne
očekuje da budu inovatori. Od njih se očekuje da ideje drugih ljudi pretvore u razvoj i dobit.
Drugo, većina direktora sumnja da je osebujna inovacija menadžmenta uistinu moguća. Začudo,
menadžere ne iznenađuje nagli napredak nauke, no čini se da se ne uzbuđuju kada praksa nenadžmenta
ne uspijeva slijediti taj isti ritam. Mnogi direktori tvrde da nepromjenljivi zakoni ljudske prirode
ograničavaju spektar mogućih opcija mobiliziranja i organiziranja ljudskog napora. Tvrde da postoje
ograničenja u broju izvršilaca koje jedan menadžer može učinkovito nadgledati, u stepenu do kojeg
se može podijeliti odgovornost, u omjeru u kojem se može vjerovati zaposlenim, u volji pojedinaca
da svoje interese podrede interesima cjelokupne korporacije. Menadžerima se nudi utješna alternativa
početnoj pretpostavci da nedostatak invetivnosti ograničava inovaciju menadžmenta.
Treće, većina menadžera vidi sebe kao pragmatičare od akcije, a ne kao nerealistične sanjare. Prema
njihovom iskustvu, napredak je u menadžmentu postupan a ne revolucionaran i imaju malo razloga
vjerovati da bi moglo biti drukčije. Međutim, riječi su Gary Hamela: može i mora biti drugačije,
budućnost to zahtjeva.
Stoga ako se želi osmisliti budućnost menadžmenta, treba više od intelektualne vjere u vrijednost
inovacije menadžmenta. Treba strast za neki vrlo specifičan i vrlo dragocijen izazov.
Savremeni menadžer mora imati smionost u odabiru problema koje treba rješiti. Ako ne uspije,
razlog tome neće biti nedostatak odvažnosti. Oni ne moraju staviti visoki ulog da bi iskušali novu
hrabru ideju koju imaju za menadžment. Od skromnih napredaka može se imati korist. Za rješavanje
velikih problema potrebna je ingenioznat, odvažnost i upornost. Menadžer se treba posvetiti
problemu koji je važan i nadahnjujući, ključan i vrijedan spomena, što im obezbjeđuje povrat od
truda uloženog u inovaciju menadžmenta. Korporacije/kompanije koje se sporo mijenjaju opterećene
164
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
NOVI MENADŽMENT
su administracijom (birokratijom) koja guši njihov novi način razmišljanja. Oni moraju osmisliti
strategiju i pokrenuti novi biznis/poslovanje.
U zaključku ove tačke, treba reći da su promjene menadžmenta iz temelja neminovnost. Korporacije/
kompanije u našoj zemlji moraju prihvatiti izaove novog poslovnog modela, moraju se suočiti sa:
(1) dramatičnim ubrzanjem ritma strateške obnove, (2) postizanjem situacije u kojoj je inovacija
svakodnevni posao svih ljudi, i (3) stvaranjem iznimno ugodne radne sredine koja svakog zaposlenog
podstiče da daje najbolje od sebe.
Ona preduzeća koja se ne uspiju pravovremeno modernizirati, moraće platiti visoku cijenu. Moraju
prihvatiti činjenicu da se moraju mijenjati istom brzinom kojom se mijenja svijet oko nas.
Korporacije/kompanije nemaju budućnost ako za nešto što je prolazno smatraju da je vječno, a
danas je gotovo sve prolazno. Cilj je stvoriti organizacije koje su sposobne za neposrednu obnovu
koja sa sobom ne nosi nikakve šokove. Treba izgraditi organizacije koje su sposobne za neprekidnu
samoobnovu bez ikakve krize.
Ozbiljne prijetnje za pravovremenu obnovu su: (1) negiranje potrebe za strateškim preporodom, (2)
nedostatak prikladnih rješenja, i (3) krutost pri alociranju resursa.
165
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA
LITERATURA
ORGANIZATIONAL
INTELLIGENCE/ Vodič za razumijevanje
8. Silber, Kenneth H.
poslovanja vaše organizacije za HR, obuku,
savjetovanje i izvedbu
167
OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA