Análisis FODA

Habilidades de estrategia

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electrónico.
Prefacio

Este libro electrónico describe el análisis FODA, una técnica que puede realizar para productos,
servicios y mercados al momento de decidir cuál es la mejor estrategia para lograr un crecimiento
futuro. Aprenderá:

● Cómo se puede utilizar FODA para guiar la estrategia al más alto nivel. vinculado a un objetivo
comercial específico
● Cómo identificar factores internos, incluidos: cultura organizacional, experiencia, recursos y
cualidades únicas
● Cómo identificar factores internos, incluidos el mercado y el 'ecosistema'
● Cómo utilizar la 'coincidencia' y 'convertir' al analizar resultados FODA
● Las ventajas y limitaciones de este método de análisis popular y versátil

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Introducción

Las organizaciones de hoy en día se operan en un entorno que está cambiando más rápido que
nunca. El proceso de analizar las implicaciones de estos cambios y modificar la forma en que la
organización reacciona a ellos se conoce como estrategia de negocios. La estrategia es la dirección
y el alcance de una organización a largo plazo, que logra ventajas en un entorno cambiante a través
de sus acuerdos. 'Configuración de recursos y competencias' Johnson et al. (2009). Si bien es poco
probable que su rol como gerente requiera que usted tome decisiones a nivel estratégico, se le
puede pedir que contribuya con su experiencia a las reuniones en las que se discuten las
preocupaciones estratégicas. También se le puede pedir que comente sobre esquemas piloto,
presentaciones, informes o estadísticas que afectarán la estrategia futura.

Ya sea que trabaje en una gran corporación multinacional o en una pequeña organización, una
buena comprensión de las técnicas de análisis de negocios y la terminología adecuadas lo ayudará
a contribuir a los procesos de toma de decisiones estratégicas.

COMO PUEDES PARTICIPAR EN LA ESTRATEGIA?

CONOCIMIENTOS
ESQUEMAS PILOTOS
PRESENTACIONES
REPORTES
ESTADISTICAS

AMBIENTE CAPACIDAD INTERNA

EXTERNO PARA RESPONDER
ANALISIS EVALUAR

AYUDA AYUDAR
IMPLEMENTACION DEFINIENDO LA
DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Los escenarios típicos en los que se le podría pedir que proporcione información y datos para la
toma de decisiones estratégicas de su organización incluyen:

● Análisis del entorno externo de la organización.

● Evaluar las capacidades internas de la organización y qué tan bien puede responder a fuerzas
externas.
● Asistir en la definición de la estrategia de la organización.
● Ayudar en la implementación de la estrategia de la organización.

PLANEACION
ESTRAREGICA

ANALISIS DEFINICION
ESTRATEGICO ESTRATEGICA

AMBIENTE CAPACIDAD
EXTERNO INTERNA

El diagrama anterior muestra dónde se han utilizado ampliamente las herramientas de análisis
empresarial en el proceso de planificación estratégica. Esta serie de libros electrónicos le brindará
una sólida comprensión de cómo se pueden usar estas herramientas, así como una apreciación de
sus limitaciones.

Este conocimiento le permitirá tomar un rol activo y productivo cuando se le pida participar en el
proceso de toma de decisiones estratégicas.

PUNTOS CLAVE

Es posible que se le solicite que contribuya con su experiencia a las reuniones en las que se
discuten las preocupaciones estratégicas.

Los escenarios típicos en los que se le podría pedir que proporcione información para la toma de
decisiones estratégicas incluyen: analizar el entorno externo de la organización, evaluar las
capacidades internas, ayudar a las definiciones de la estrategia y ayudar en la implementación
Análisis FODA

El análisis FODA es una técnica de análisis empresarial que su organización puede realizar para
cada uno de sus productos, servicios y mercados cuando decide la mejor manera de lograr un
crecimiento futuro. El proceso implica identificar las fortalezas y debilidades de la organización y las
oportunidades y amenazas presentes en el mercado en el que opera. La primera letra de cada uno
de estos cuatro factores crea el acrónimo SWOT.

Como gerente, es probable que su rol en cualquier planificación estratégica implique el suministro de
datos operativos para ayudar a evaluar las capacidades internas, y (dependiendo de su función de
trabajo) también se le puede pedir que proporcione inteligencia de mercado. La finalización de un
análisis FODA debería ayudarlo a decidir qué segmentos del mercado le ofrecen las mejores
oportunidades de éxito y un crecimiento rentable a lo largo del ciclo de vida de su producto o
servicio.

El análisis FODA es una herramienta popular y versátil, pero implica una gran cantidad de
decisiones subjetivas en cada etapa. Siempre debe usarse como una guía en lugar de una
prescripción y es un proceso iterativo. No existe un FODA de fi nitivo para ninguna organización en
particular porque las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas dependen en gran medida
del objetivo comercial que se esté considerando. Este concepto se describe en detalle más adelante
en este libro electrónico.
Después de completar un análisis FODA, su organización utilizará una herramienta de análisis como
la Matriz de Ansoff para definir la mejor estrategia de crecimiento para lograr el objetivo elegido. Si
no está familiarizado con la Matriz de Ansoff o si desea entenderlo con mayor detalle, visite nuestro
sitio web www.free-management-ebooks y descargue nuestro libro electrónico gratuito de estrategia
de negocios "Ansoff Matrix.

KEY POINTS SWOT Analysis

proporciona información que ayuda a sincronizar los recursos y las capacidades de una organización
con el entorno externo en el que opera la organización.

El acrónimo SWOT significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Las fortalezas y debilidades se consideran factores internos sobre los cuales usted tiene alguna
medida de control.

Las oportunidades y amenazas se consideran factores externos sobre los cuales usted no tiene
control.

FODA dependen del objetivo de negocio en consideración.

NO existe un análisis FODA de fi nitivo para ninguna organización.

SWOT es a menudo el primer paso en un análisis más complejo y en profundidad.

Importancia de las definiciones claras Antes de ver cómo se puede aplicar el análisis FODA a su
organización, es importante tener claro qué entendemos exactamente por los términos Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Fortalezas: factores internos que son favorables para
lograr el objetivo de su organización.

Debilidades: factores internos que son desfavorables para lograr el objetivo de su organización.
Oportunidades: factores externos que son favorables para lograr el objetivo de su organización.
Amenazas: factores externos que son desfavorables para lograr el objetivo de su organización.

Estas definiciones están abiertas a la interpretación y una de las debilidades de la técnica FODA es
que puede ser altamente subjetiva. Por ejemplo, si su organización dependía de un solo gran
distribuidor, esto podría verse como una fortaleza, ya que podría introducir sus productos en el
mercado de manera rápida y eficiente. Sin embargo, también podría ser visto como una debilidad
porque dependes totalmente de ellos para hacerlo.

Algunos factores siempre serán fáciles de categorizar. Por ejemplo, es difícil imaginar enormes
recursos financieros, una amplia línea de productos, sin deuda, y empleados comprometidos que no
sean fortalezas, sea cual sea el objetivo de la organización. Sin embargo, algunos factores pueden
ser Fortalezas o debilidades según el objetivo del negocio. Por ejemplo, un gran número de
distribuidores podría ser una fortaleza si su objetivo es colocar sus productos en tantos puntos de
venta como sea posible. Pero si pudiera ser una debilidad si su objetivo fuera controlar sus precios
minoristas y evitar el descuento. La fortaleza del análisis FODA proviene del hecho de que se puede
aplicar a muchos escenarios organizacionales diferentes, pero su debilidad es que requiere un
pensamiento claro y un buen juicio para obtener cualquier valor real de su uso. A menudo verá el
análisis FODA para una organización en la que no se ha establecido ningún objetivo comercial
específico (consulte el ejemplo de Audi más adelante en este libro electrónico). Estos SWOT de nivel
superior pueden tener valor en guiar la estrategia al nivel más alto, pero cuando se identifica una
estrategia potencial y se la considera un objetivo comercial, se requerirán SWOT adicionales en este
nivel inferior. Recuerde, cuando utiliza la técnica de análisis FODA, los procesos para identificar
claramente el objetivo comercial y categorizar los factores FODA son igualmente importantes porque
son interdependientes. Esta interdependencia significa que el análisis FODA es a menudo un
proceso iterativo en el que Los hallazgos hacen que el objetivo se restablezca y se realice otro
análisis. La salida de cualquier análisis particular no es necesariamente definitiva

Normalmente, el análisis se realiza en una reunión en la que participan representantes de los grupos
de partes interesadas necesarios que tienen conocimientos especializados y datos de apoyo. Cada
uno de estos individuos aporta sus propias perspectivas y experiencia particulares a la discusión. El
resultado final de dicha reunión o serie de reuniones es un informe FODA completado. El éxito de
este tipo de reunión se basa en un Presidente fuerte y eficaz que está familiarizado con el proceso
FODA y puede gestionar con éxito los debates, extrayendo puntos clave para lograr el consenso. El
Presidente debe desempeñar un papel activo para alentar a los asistentes a contribuir a tales
Discusiones y lluvia de ideas a través de los FODA para identificar tantos factores como sea posible.
Esto es importante cuando se están considerando oportunidades y amenazas, ya que a menudo son
cosas sobre las cuales las personas dentro de la organización tienen ciertas ideas preconcebidas, o
pueden ser activamente hostiles a admitir la existencia de.

Por ejemplo, la rápida aceptación por los amantes de la música del formato MP3 pareció tomar por
sorpresa a muchas compañías discográficas establecidas. Si bien las compañías discográficas
deben haber sido conscientes de la existencia de este nuevo formato, no es difícil imaginar un
escenario en el que las personas en las reuniones de estrategia se muestren reacias a señalar
cuánta amenaza (u oportunidad) de esta nueva manera. de consumir música podría ser.
Debido a que las implicaciones habrían amenazado la estructura organizativa establecida, además
de haber dejado obsoleto un modelo de negocio que se mantuvo sin cambios durante más de 50
años, debe haber sido un tema difícil de discutir objetivamente.

La dificultad de admitir la existencia de debilidades internas en la organización es aún más

problemática y en algunas organizaciones es imposible hablar de debilidades objetivamente porque
la alta gerencia está en un estado de negación sobre ellas. Esto puede simplificar completamente el
proceso de análisis FODA, un problema que se discute más adelante en este libro electrónico. Es
extremadamente importante que el Presidente aliente a quienes participan en tales reuniones de
estrategia a pensar y generar ideas para la deliberación, sin importar cuán inverosímiles sean
pueden aparecer. Al suspender la crítica y el juicio hasta las etapas finales del proceso, los
participantes se sentirán libres de generar ideas inusuales que podrían resultar valiosas.

Una de las formas más efectivas para lograr esto es enfocarse en aspectos internos para comenzar
y luego en aspectos externos. Una vez que todos estos se hayan catalogado, pueden darse
discusiones sobre la relevancia y probabilidad de cada punto.

PUNTOS CLAVE

Las fortalezas son factores internos que son favorables para lograr el objetivo de su organización.

Las debilidades son factores internos que son desfavorables para lograr el objetivo de su
organización.

Las oportunidades son factores externos que son favorables para lograr el objetivo de su
organización.

Las amenazas son factores externos que son desfavorables para lograr el objetivo de su
organización.

Algunos factores pueden ser fortalezas o debilidades según el objetivo del negocio.

Los FODA se pueden usar para guiar la estrategia al más alto nivel, pero también pueden vincularse
a un objetivo comercial específico.

Análisis interno
El análisis interno de su organización debe incluir su cultura, experiencia, recursos y cualidades
únicas dentro del mercado. La medida en que su organización podría adaptarse a las circunstancias
cambiantes también es un factor que debe considerarse.

Dentro de la amplia área de "cultura", debe considerar los diferentes aspectos del espíritu, las
creencias, la imagen pública y la estructura de su organización. En cuanto a la experiencia, ¿qué tan
fácil es retener o aumentar esto? ¿Cuánta de su gente desempeña un papel clave o tiene
habilidades vitales, y cómo se compara esto con sus competidores? ¿Hasta qué punto esta
"experiencia" ayuda a mantener la participación de mercado y el posicionamiento de la marca de su
organización? Los recursos incluyen: posición financiera, edificios, planta, maquinaria y otra
infraestructura física. Las Cualidades únicas son aquellas "cosas" que son exclusivas de su
organización, como los contratos especiales, clientes, patentes y secretos comerciales. Dentro de
esta área, también debe considerar sus capacidades de investigación y desarrollo (I&D). Luego
puede usar el análisis FODA como un filtro interpretativo para reducir la información a una cantidad
manejable de temas clave que sean relevantes para su organización o para el objetivo comercial. ,
dependiendo del nivel del FODA. En esta etapa, no es necesario elaborar cada tema; Solo necesitas
decidir si es una fortaleza o debilidad.

Fortalezas

Una "fortaleza" es algo que tiene una implicación positiva. Agrega valor u ofrece a su organización
una ventaja competitiva. Las fortalezas incluyen activos tangibles como capital disponible, equipo,
crédito, clientes establecidos y leales, canales existentes de distribución, materiales con derechos de
autor, patentes, sistemas de información y procesamiento, y otros recursos valiosos.
Es posible que desee ver y evaluar sus fortalezas por función, por ejemplo, comercialización,
finanzas, producción y soporte. Mirar las cosas de esta manera puede facilitar la identificación de los
atributos positivos dentro de cada función. Algunos equipos pueden tener conocimientos
especializados o únicos, educación, credenciales, contactos, reputaciones o antecedentes que
brindan una ventaja competitiva o valor agregado a su producto o servicio. El tipo de preguntas que
puede hacer para determinar sus fortalezas es:

● Qué hacemos bien?

● ¿Qué cualidades o aspectos persuadieron a nuestros clientes a elegir nuestro producto o servicio?
● ¿Qué recursos tenemos a nuestra disposición?
● ¿Qué ven los demás como nuestras fortalezas?
● ¿En qué áreas somos vistos como expertos?
● ¿Qué ventajas tenemos sobre nuestra competencia?

Sin embargo, las respuestas a estas preguntas deben ser desde la perspectiva de su entorno
operativo y no desde un aspecto interno. Por ejemplo, si la "entrega garantizada al día siguiente" es
la norma en su industria, esto no puede considerarse una fortaleza porque sus clientes lo esperarán.
Por otro lado, si la "entrega garantizada al día siguiente" no es normal en su industria, entonces
legítimamente podría clasificarse como una fortaleza.

Debilidades

Estas son las características de su producto o servicio que son perjudiciales para el crecimiento. Las
debilidades son aquellas cosas que disminuyen el valor de su oferta o lo ponen en desventaja en
comparación con sus competidores.

Una debilidad obvia sería una ubicación inadecuada para su organización. Por ejemplo,

usted está ubicado en el norte del país, pero el 85% de sus clientes están en el sur. Esto significa
que no solo sus costos de distribución son significativamente más altos que algunos de sus
competidores, sino que no puede ofrecer una entrega garantizada al día siguiente en línea con su
competencia.

Los factores identificados como debilidades a menudo pueden remediarse con inversiones
adecuadas. o reestructuración. En el ejemplo anterior, podría ser posible reubicar el negocio o
establecer un centro de distribución en el sur del país, pero ambas cosas requerirían cambios en la
forma en que opera el negocio en la actualidad.

El tipo de preguntas que haría y analizaría para identificar sus puntos débiles es:

● ¿Qué se puede mejorar o modificar?

● ¿Qué hacemos mal?
● ¿Cómo nos comparamos con los demás?
● ¿Cómo se compara nuestro desempeño con nuestros competidores?
● ¿Qué nos han dicho nuestros clientes?
● ¿Cómo respondimos a esta retroalimentación?
● ¿Qué debemos evitar?
● ¿Cómo juzgan los terceros nuestro desempeño o servicio?
● ¿Hemos autoimpuesto alguna restricción?

Cuanto más exactamente identifique sus debilidades, más valioso será el análisis FODA. Sin
embargo, debido a que las debilidades son internas por definición, puede haber mucha resistencia
para admitirlas. De hecho, resaltar las debilidades puede ser sinónimo de llamar la atención sobre
áreas de la organización que han sido mal administradas o donde se han tomado malas decisiones.
Esto puede hacer que sea muy difícil hablar de debilidades objetivamente si desea mantener su
trabajo.

No pierda de vista el hecho de que la alta gerencia existente será responsable del estado actual de
la organización. Esto suele ser un obstáculo para una admisión total y franca de las debilidades de la
organización. Suponiendo que se siente capaz de hablar con honestidad sobre las debilidades de su
organización, entonces es importante que lo haga porque cuanto más realista sea su evaluación en
esta etapa, más valor tendrá el análisis FODA.

Muchas organizaciones utilizan una matriz simple para comparar la importancia y la importancia de
cada una de sus fortalezas y debilidades, conocida como una Matriz de Importancia-Desempeño.

El nivel de importancia a menudo se muestra simplemente como alto, medio o bajo, con el grado de
significancia clasificado como clave, significativo, menor o neutral. Los elementos que usted
identifica como importantes para su éxito y muestran un bajo rendimiento para la organización son
los factores que su estrategia debe abordar.

PUNTOS

El análisis interno de su organización debe incluir su cultura, experiencia, recursos y cualidades

únicas dentro del mercado.

Las fortalezas son cosas que agregan valor o ofrecen a su organización una ventaja competitiva.

Las debilidades son aquellas cosas que disminuyen el valor de su oferta o lo ponen en desventaja
en comparación con sus competidores.
Las debilidades pueden ser difíciles de discutir de manera honesta y objetiva, ya que hacerlo puede
implicar críticas sobre la forma en que se ha gestionado la organización

Análisis externo

Los factores externos incluyen el entorno en el que opera su organización, su mercado, su

ecosistema y todos los terceros involucrados.

El mercado se refiere al sector de mercado al que suministra sus bienes o servicios, incluso si esto
se realiza sin fines de lucro. Incluye a todos sus clientes.
El ecosistema es algo que existe más allá del mercado per se e incluye tecnologías actuales y
futuras, así como modelos de negocios actuales y propuestos. Por ejemplo, el ecosistema en el que
existe la publicación de libros consiste en librerías de tiendas especializadas, minoristas no
especializados (supermercados, etc.), minoristas de libros en línea (Amazon, Smashwords, etc.), así
como bibliotecas y otros lugares donde las personas pueden obtener libros. . También incluye las
tecnologías disponibles, incluidas las que aún están en su infancia, como "imprimir bajo demanda".
Estas nuevas tecnologías pueden desestabilizar su estrategia comercial existente si se ignoran o se
desprecian simplemente porque aún no están probadas. Aparte de la tecnología, el ecosistema
incluye el entorno social, económico y político en el que opera.

Los terceros son todas las otras entidades con las que trata que no son sus clientes (y, por lo tanto,
son parte del "mercado"). Incluyen a sus proveedores, socios y competidores, y también pueden
incluir organismos gubernamentales y reguladores, los medios de comunicación o cualquier otro
grupo con el que tenga que lidiar en el transcurso de su actividad. El ecosistema también se puede
analizar utilizando el análisis estratégico de PESTLE. Técnica, que se centra en variables
macroambientales. Si no está familiarizado con la técnica PESTLE o desea comprenderla con mayor
detalle, visite nuestro sitio web www.free-management-ebooks.com y descargue nuestro libro
electrónico gratuito "Análisis de PESTES". Al identificar estos factores externos, debe clasificarlos.
en oportunidades o amenazas potenciales.

Oportunidades
Las oportunidades pueden ocurrir por una variedad de razones y pueden resultar de cambios en el
mercado, cambios en el estilo de vida del cliente, avances en tecnología, nuevos métodos de
producción, etc.

Estas oportunidades de crecimiento también pueden ocurrir a partir de la resolución de un problema

asociado con su producto actual. Por ejemplo, la cuota de mercado de Skoda aumentó
considerablemente una vez que se supo que sus autos eran confiables. Las organizaciones exitosas
están revisando constantemente su mercado y sus servicios para ver cómo pueden aumentar su
participación en el mercado. Las oportunidades tienen una amplia variedad de orígenes como se
muestra en el diagrama anterior.

En los últimos años, el aumento del ritmo del cambio tecnológico ha permitido a muchas
organizaciones lograr un rápido crecimiento mediante la subcontratación y la deslocalización.
Las alteraciones en la estructura de los mercados junto con los cambios en los patrones sociales y
de estilo de vida también brindan oportunidades para la expansión.
Por ejemplo, la mayoría de los supermercados ofrecen una amplia gama de productos cotidianos,
desde libros hasta herramientas eléctricas. Habiendo comenzado como poco más que las grandes
tiendas de abarrotes, han aprovechado las oportunidades que ofrece el cambio de estilos de vida
para satisfacer la necesidad de una compra única para personas de ambos sexos que trabajan a
tiempo completo y prefieren comprar todo lo que necesitan en la menor cantidad de tiendas posible
Otra área que puede servir como una fuente de crecimiento oportunista es la de los cambios en las
políticas o regulaciones gubernamentales.
Por ejemplo, en el Reino Unido, la desregulación de las empresas de servicios públicos como gas,
electricidad y agua habilitó a las empresas de servicios públicos para tener la libertad de ofrecer a
sus clientes cualquier servicio o producto que consideraran valioso, lo que ha llevado a las
compañías de agua a vender seguros. y las empresas de electricidad que suministran gas
doméstico. Además, los cambios en la legislación en toda la Unión Europea que obligaron a los
niños menores de cierta edad o estatura a tener un asiento para el automóvil le ofrecieron a
cualquiera que fabrique estos productos una importante oportunidad de crecimiento. Todas las
oportunidades que identifique en el análisis FODA serán externas a su organización y algunas
pueden tener un límite de tiempo.
Por ejemplo, cuando la Unión Europea aprobó una legislación que obligaba a todos los proveedores
de bienes eléctricos a cumplir con la nueva legislación de eliminación de residuos en enero de 2007,
esto generó una oportunidad a corto plazo para las empresas que ofrecían servicios de consultoría
en esta área. a través de esta parte del proceso FODA de análisis externo, debe tener en cuenta que
lo que se considera una oportunidad en un mercado o para un producto o servicio puede
considerarse una amenaza para otro

Amenazas

La parte final del proceso FODA consiste en evaluar los riesgos externos a los que se enfrenta su
organización. Estas se conocen como amenazas y están compuestas por factores externos que
están fuera de su control. A pesar de que son externos, lo que significa que usted tiene poco o
ningún control sobre ellos, su organización debe considerar hacer planes de contingencia, sin
importar cuán incompletos sean. Esto asegurará que no lo tomen por completo por sorpresa, pero
quizás lo más importante es que puede incluir elementos en la agenda para que las personas se
sientan más cómodas al ignorarlas. Cuanto mayor sea su capacidad para identificar amenazas
potenciales, más proactivo será. capaz de estar en su planificación y respuesta a tales eventos.
Anticiparse y responder a las acciones de sus competidores es uno de los mayores desafíos que
debe enfrentar su organización e indica claramente la necesidad de reunir una buena inteligencia de
mercado

Otras amenazas importantes son las asociadas con la cadena de suministro. Por ejemplo, sus
proveedores podrían aumentar sus precios, costos de transporte o términos y condiciones de una
manera que sea perjudicial para usted. Este cambio puede ocurrir debido a un cambio en su propio
entorno externo, como el aumento de los costos de la materia prima o los costos de mano de obra.
Los cambios dentro del mercado en sí pueden representar una amenaza para su organización, como
un nuevo participante en el mercado que altera significativamente la oferta de productos. Por
ejemplo, iTunes y Spotify de Apple cambiaron radicalmente el mercado de la música grabada.
También puede haber cambios inesperados en el comportamiento del consumidor que pueden
impactar significativamente sus ventas de productos.

Por ejemplo, la aceptación social casi universal del robo de derechos de autor en forma de
descargas ilegales ha significado que algo que antes era una actividad minoritaria ahora es
omnipresente.

El punto importante aquí no es que la tecnología habilitante esté disponible, sino que muchas
personas que normalmente nunca tomarían algo sin pagarlo ahora hacen rutinariamente eso. Estos
tipos de cambios en el comportamiento son casi imposibles de predecir, pueden ser bastante
repentinos y tienen consecuencias de largo alcance. Otras amenazas potenciales son mucho más
predecibles, por ejemplo, los efectos del ciclo económico. Las economías desarrolladas se someten
rutinariamente a lo que se conoce popularmente como fases de "auge y caída".

Discutir la amenaza de una recesión económica puede parecer innecesariamente pesimista cuando
la economía está en auge, pero la inversión en nuevas capacidades y desarrollo de productos
siempre es más tentadora en la cima del auge, exactamente cuando representa la mayor amenaza.
La identificación de amenazas potenciales es una parte clave del análisis FODA. Durante esta etapa
del proceso, los individuos no deben dudar en llevar sus peores temores a las discusiones. Algunos
problemas pueden ser altamente especulativos, pero su discusión agrega valor al análisis FODA. Al
evaluar la probabilidad de cualquiera de estos aspectos externos, muchas organizaciones utilizan
una matriz para las oportunidades y amenazas que comparan la probabilidad de que ocurra con el
impacto que puede tener. tener en la organización.

Puede aplicar un puntaje a cada problema, y si este factor tiene un puntaje alto tanto en la
probabilidad de que ocurra como en el impacto probable en la organización, debe investigarse a
fondo.

PUNTOS CLAVE

Los factores externos incluyen el entorno en el que opera su organización, su mercado, su

ecosistema y todos los terceros involucrados.

El mercado incluye a todos sus clientes.

El ecosistema incluye el entorno tecnológico, social, económico y político en el que opera.

El ecosistema también se puede analizar utilizando la técnica de análisis estratégico PESTLE.

Los terceros incluyen todas las demás entidades con las que trata que no son sus clientes. 4 Las
oportunidades pueden resultar de cambios en el mercado, cambios en el estilo de vida del cliente,
avances en tecnología o nuevos métodos de producción.
Las amenazas son factores externos que están fuera de su control y pueden originarse en la cadena
de suministro, a partir de cambios en el comportamiento del consumidor, del ciclo económico, etc.

Emparejamiento y conversión:

existen dos métodos simples, denominados "emparejamiento" y "conversión", que las

organizaciones pueden utilizar cuando aplican los resultados del análisis FODA a las decisiones de
estrategia.

El emparejamiento utiliza la ventaja competitiva para emparejar fortalezas con oportunidades. Por
ejemplo,

en la década de 1980, el minorista de ropa del Reino Unido, Marks and Spencer, tenía una fuerte
presencia en la calle principal y una base de clientes que compraba sobre la base de la calidad en
lugar del precio. M&S pudo aprovechar estas fortalezas para aprovechar la oportunidad de vender
alimentos y bebidas de alta calidad a sus clientes. La empresa comenzó vendiendo sándwiches y
bocadillos preparados con ingredientes de mayor calidad que los que usaban sus competidores.
Este enfoque en la calidad era único en ese momento y permitió a M&S acaparar el mercado hasta
que sus competidores comenzaron a copiar la fórmula. Treinta años después M&Ss sigue siendo un
jugador importante en el mercado de alimentos y bebidas de calidad del Reino Unido y estos
artículos representan una parte sustancial de sus ganancias totales. Convertir significa convertir las
debilidades o amenazas en fortalezas u oportunidades.

Por ejemplo, muchas destilerías de whisky escocés en las islas no pueden expandir sus
instalaciones de producción debido a problemas medioambientales o logísticos.

Esta debilidad se puede convertir en una fortaleza al resaltar la naturaleza artesanal del producto y
hacer que la producción limitada sea sinónimo de exclusividad. Esto significa que pueden mantener
precios altos al por menor y ganancias razonables incluso cuando pierden participación de mercado
frente a los productores a escala industrial.

Si bien estas técnicas pueden ser útiles, deben ponerse en perspectiva. En el primer ejemplo, no
habría sido tan obvio que vender sándwiches de calidad representara una oportunidad para un
minorista de ropa sin experiencia en ese sector. Además, no faltaron los competidores establecidos,
aunque no vendieron el tipo de emparedados que M&S decidió ofrecer a sus clientes. El punto es
que incluso si se usa un análisis FODA para resaltar oportunidades que "emparejan" las fortalezas
de la organización, la mejor opción puede estar lejos de ser obvia. Quienquiera que haya sugerido
que M&S comience a vender alimentos probablemente tuvo una gran lucha para que la idea se
tomara en serio porque, aunque esto sin duda representaba una oportunidad, habría habido muchas
otras oportunidades más obvias disponibles.

En el segundo ejemplo, la conversión puede llegar a ser poco más que hacer una virtud de una
necesidad. Las pequeñas destilerías de whisky simplemente no pueden aumentar la producción en
ningún grado significativo y su estrategia de marketing es posiblemente un resultado inevitable de
esto, en lugar de una opción elegida entre varias otras posibilidades.

La comparación y la conversión son formas útiles de ver el resultado del análisis FODA, pero ambas
requieren mucho debate y análisis en lugar de respuestas instantáneas

PUNTOS CLAVE

El emparejamiento utiliza una ventaja competitiva para emparejar fortalezas con oportunidades.
Convertir significa convertir las debilidades o amenazas en fortalezas u oportunidades.

Ventajas y desventajas

La popularidad del análisis FODA se debe a su simplicidad y flexibilidad. Es fácil de entender para
todos y su implementación no requiere ningún conocimiento técnico o capacitación especializada.

La metodología FODA puede condensar un gran número de factores situacionales en un número

manejable, pero alienta una tendencia a simplificar demasiado la situación y puede ser influenciada
indebidamente por intereses creados dentro de la organización. Esto es particularmente evidente
cuando se realiza un FODA organizacional de alto nivel. Por ejemplo

Es una decisión subjetiva sobre si una cultura organizacional particular debe clasificarse como una
fortaleza o una debilidad. Los responsables de la cultura prevaleciente lo verán como una fortaleza
sin importar qué, mientras que aquellos que tienen menos inversiones pueden ser más objetivos y lo
consideran una debilidad en ciertas circunstancias.

Un cambio tecnológico puede considerarse una amenaza o una oportunidad pendiente de depender.
en perspectiva Aquellos que deben su trabajo y su estado a una tecnología existente probablemente
vean cualquier cambio como una amenaza para su posición y, por lo tanto, deben evitarse.

Otros que no tienen un interés personal pueden considerar que es una oportunidad. Los
responsables del desarrollo de la estrategia deben ser conscientes de estos problemas de excesiva
flexibilidad e intereses creados, y tratar de tenerlos en cuenta. Esto siempre será difícil, sin embargo,
si la alta gerencia tiene la reputación de no estar dispuesta a considerar opciones que puedan
amenazar el modelo de negocio actual.

Otro problema con SWOT es que no hay límites obvios en cuanto a qué es y qué no es relevante. El
Presidente que gestiona las discusiones SWOT debe mantener a todos los involucrados
concentrados en lo que es importante para lograr los objetivos, en lugar de simplemente crear listas
de problemas y clasificarlos arbitrariamente sin ninguna referencia externa.

También es necesario agregar un elemento de prioridad a la lista de factores en cada una de las
cuatro categorías. De lo contrario, puede decidir que las oportunidades y las amenazas se equilibren
entre sí, cuando en realidad las amenazas suponen un mayor riesgo para su
organización que las oportunidades más débiles de las que podría beneficiarse.

Cualquiera que utilice la técnica SWOT también debe tener en cuenta que su simplicidad no
proporciona un mecanismo para resolver los desacuerdos que surjan de la discusión. Debido a que
esta técnica a menudo se usa en un entorno de intercambio de ideas o de pensamiento de cielo
azul, generalmente hay pocas oportunidades para verificar declaraciones con datos concretos o
evaluar los aspectos prácticos de la implementación.

Si bien esta técnica de análisis empresarial tiene sus limitaciones, desempeña un papel valioso en la
habilitación inusual. y cuestiones no conformistas para ser planteadas y discutidas. También tiene un
papel que desempeñar en el desarrollo de un objetivo de la estrategia cuando se utiliza como parte
del proceso, pero se deben reconocer sus limitaciones.

LOS PUNTOS DE LA PIEZA

FODA pueden condensar muchos factores situacionales en un número manejable.

SWOT puede fomentar la simplificación excesiva, especialmente en el nivel más alto.

No hay límites obvios en cuanto a lo que es y no es relevante.

Algunas áreas pueden ser difíciles de discutir objetivamente debido a intereses creados

Ejemplo de análisis FODA

Este ejemplo utiliza el fabricante internacional de automóviles Audi para ilustrar cómo se puede
aplicar el análisis FODA a nivel organizativo. Es un ejemplo conocido y popular que se usa con
frecuencia para ilustrar SWOT en acción.

En cada una de las categorías de SWOT hay una lista de datos clave, como se puede esperar en un
informe de este tipo. A esto le sigue una explicación más completa de por qué cada hecho se ha
catalogado de esta manera y le da una idea del tipo de discusiones que normalmente tendrían lugar
como parte de este proceso.

Antecedentes de Audi

Audi es uno de los principales fabricantes de automóviles en los segmentos premium y de

supercoches. La empresa tiene una fuerte imagen de marca, lo que le otorga una ventaja
competitiva que le permite registrar un alto crecimiento de ventas en sus mercados nacionales e
internacionales.

Fortalezas

● Respaldada por Volkswagen, la segunda corporación automotriz más grande del mundo.
● Presencia a través de su empresa matriz en más de 153 países.
● Los padres están seguros a nivel nacional: registraron ingresos por € 126,875 millones ($
168,325.1 millones) en 2010.
● El respaldo de Audi por Volkswagen le da una ventaja competitiva significativa.
● El historial de Audi muestra un alto crecimiento de las ventas nacionales e internacionales.
● Tiene un alto rendimiento sobre el capital (ROE) y un rendimiento sobre los activos (ROA) en
comparación con sus competidores.

Explicación Como una subsidiaria de Volkswagen Audi tiene el respaldo financiero y la experiencia
del desarrollo sustancial de esta corporación en vehículos, motores, partes, producción, distribución
y ventas a su disposición.

La experiencia de Volkswagen cubre una amplia gama de tipos de vehículos: vehículos de

pasajeros, vehículos comerciales, camiones y autobuses. El historial financiero de Volkswagen es
seguro, ocupando el puesto 13 en la lista de compañías Fortune Global 500. El retorno sobre el
capital (ROE) de Audi fue de 23.1% en 2010. Esto se compara con un ROE significativamente más
bajo para dos de sus principales competidores en el mismo período: 13.9% ROE para BMW y 12.4%
ROE para Daimler. El ROE alto muestra que Audi está utilizando eficientemente las inversiones de
sus accionistas y recompensándolos con rendimientos más altos que sus competidores.

El rendimiento de los activos de Audi (ROA) fue de 8.4% en 2010, sustancialmente más que el ROA
de BMW con 2.9% y el de Daimler con 3.3% en el mismo año. Su alto ROA indica que Audi está
desplegando eficientemente sus activos y asignando sus recursos en comparación con sus
competidores.

Debilidades

● Los importantes retiros de productos en los últimos años muestran un control deficiente sobre las
piezas y / o la calidad del producto.
● Los altos niveles de recuperación en los últimos años han reducido la confianza de los
consumidores en la marca de Audi, lo que podría resultar en menores ventas.
● Su participación en el mercado en términos de ingresos significa que carece de la escala para
competir con grandes jugadores como Ford, BMW y Daimler. ExplicaciónReclamaciones: 34,000
vehículos Audi A4 y Audi A6 con problemas en agosto de 2011 debido a la bomba de combustible
del motor defectuoso. 5,992 unidades de Audi A6 (2001–04), RS6 (2003) y S6 (2002–03) en mayo
de 2011 debido a una falla en el sistema de combustible. 10,200 Audi TTs (2010) en abril de 2011
debido a problemas con el resorte del sistema de ventilación del tanque de combustible. En 2010,
Ford registró ingresos por $ 128,954 millones, BMW registró ingresos por € 60,477 millones ($
80,283 millones) y Daimler registró ingresos por € 97,761 millones ($ 129,777 millones). Esto se
compara con los ingresos registrados de Audi de € 35,441 millones ($ 47,047 millones), que es
aproximadamente el 36% de los de Ford, el 57% de los de BMW y el 35% de los de Daimler.

Oportunidades
● Audi ha puesto un énfasis considerable en el desarrollo de vehículos eléctricos híbridos (HEV)
para los cuales se espera que la demanda mundial crezca.
● El aumento de los costos de energía y el aumento de las regulaciones sobre emisiones
probablemente aumenten la demanda de HEV.
● Los problemas ambientales globales y la legislación para controlar el calentamiento global más la
necesidad de conservar los recursos mundiales son motivadores clave para los consumidores en la
búsqueda de HEV más aceptables

Explicación:

Para 2015, se espera que EE. UU. Sea el segundo mercado más grande para HEV y vehículos
eléctricos híbridos enchufables. Se espera que las ventas se sitúen en la región de 640,000 en los
EE. UU. Y 560,000 en China para estos dos tipos de vehículos combinados. Audi es uno de los
principales fabricantes de vehículos eléctricos que lanzó varios modelos híbridos en 2010 (e-tron
Spyder, e-tron Silvretta y A1 e-tron). Su investigación y desarrollo también está estudiando los
vehículos de conexión y los de hy-brid completos, así como otros conceptos eléctricos para los
híbridos de conexión, que van desde la celda de combustible hasta el vehículo eléctrico solo con
batería.

Amenazas

● La industria automotriz mundial es altamente competitiva y Audi no es una de las grandes

corporaciones.
● Las recesiones en Europa, los Estados Unidos y otras partes del mundo han dado lugar a fuertes
caídas en la demanda.
● Los fabricantes de automóviles enfrentan costos de mano de obra relativamente altos.
● La capacidad de los fabricantes para cerrar instalaciones y reducir los costos fijos está
significativamente limitada.
● Las ofertas de venta de programas de financiamiento o arrendamiento subsidiados, o las
reducciones de precios afectan la capacidad de Audi para mantener su rentabilidad por vehículo y su
participación en el mercado.
● La introducción de las emisiones ambientales de los motores y los requisitos de combustible (bio y
fósiles) aumentan significativamente los costos y márgenes de I + D.

Explicación

Algunos de los principales competidores de Audi son BMW, General Motors, Honda, Hyundai,
Nissan, Peugeot Citroen, Porsche, Renault , y Toyota. Las regulaciones de la UE introdujeron una
amplia gama de requisitos más estrictos, que afectan principalmente a la tecnología diésel, por
ejemplo. Sistema de postratamiento de óxido de nitrógeno. El 70% de los ingresos de Audi proviene
de Estados Unidos y Europa
La tecnología diésel debe alterarse significativamente para satisfacer los biocombustibles. La
regulación de la UE requiere que las emisiones promedio de dióxido de carbono (CO2) se reduzcan
a 130 gramos por kilómetro (g / km) para todos los vehículos nuevos para 2015.

Cualquier fabricante que no cumpla con estos requisitos los objetivos enfrentan sanciones. EE. UU.
exige un consumo uniforme y una regulación de CO2 para todos los años 2012-2016. El gobierno
japonés tiene regulaciones estatutarias para 2010-2015 para reducir el consumo. El FMI espera que
la producción de las regiones de Europa y Estados Unidos permanezca muy por debajo del
potencial.

Los signos provisionales o la recuperación a finales de 2010 no se realizaron, ya que surgieron

ciertos contratiempos y surgieron nuevos riesgos. La tasa de crecimiento del PIB de EE. UU. Fue de
1.6% en 2011 y de 1.1% en 2012. La Comisión Europea espera que la recuperación de la UE siga
siendo lenta, Especialmente en vista de la relativamente alta informacion de precios al consumidor.

Resumen

Un análisis FODA es útil para cualquier tipo de planificación estratégica. Es una forma relativamente
rápida de ver las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. El propósito
general de un análisis FODA es examinar los factores internos y externos que le ayudan o le impiden
alcanzar cada uno de sus objetivos. Se puede usar como una herramienta de intercambio de ideas o
para ayudar a centrar su atención en áreas clave.

Puede usar su análisis FODA como un medio para recopilar información desde una variedad de
perspectivas o puede usar sus resultados para obtener una ventaja estratégica al hacer una
comparación sus fortalezas en oportunidades o la conversión de amenazas o debilidades en
fortalezas u oportunidades. El análisis de FOTOS puede desempeñar un papel valioso para permitir
que se planteen y discutan temas inusuales y no conformistas.

También tiene un papel que desempeñar en el desarrollo de un objetivo de la estrategia cuando se

utiliza como parte del proceso, pero se deben reconocer sus limitaciones. Las limitaciones más
obvias son: los riesgos de la simplificación excesiva; el hecho de que los intereses creados pueden
evitar que se reconozcan las debilidades y amenazas; y el peligro de una sobrecarga de información,
ya que no hay límites obvios en cuanto a qué es y qué no es relevante.

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Referencias

Cadle, J., Paul, D. y Turner, P. (2010), Business Analysis Techniques, 72 Herramientas esenciales
para el éxito, BCS The Chartered Institute for IT.Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. ( 2009),
Explorando la estrategia corporativa con MyStrategyLab, Financial Times / Prentice Hall.Kotler, P.,
Keller, KL, Brady, M., Goodman, M. y Hansen, T. (2009), Dirección de marketing, Pearson Education
.McDonald, M. y Wilson, H. (2011), Planes de marketing: cómo prepararlos, cómo usarlos, 7ª
edición, John Wiley