Modelo Kaizen

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo

cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:
KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de

forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de
los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante
de soluciones adicionales.

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de

mejora se lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un
proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
 La respuesta que aporta kaizen es con una actividad basada en
procesos. Tanto es así que la metodología kaizen se caracteriza por
desarrollar una cultura participativa para todos los trabajadores.
 Para ello se necesita un equipo motivado y un sentimiento grupal. Y este
último es el aspecto más complicado de conseguir.
 Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen“, que hacen
referencia a la acción del cambio y la mejora continua. Es por ello
que implementar esta metodología supone que elimines los
desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido
observar es un proceso que apuesta por el crecimiento continuo. Por lo
tanto nunca se deja de ejecutar.
 Quizás lo entiendas mejor con un ejemplo. La metodología kaizen se
puede aplicar a cualquier sector, pero para hacértelo más sencillo
imagina que quieres correr una carrera. Si nunca has hecho ejercicio,
todo empezará poco a poco. Un día correrás 10 minutos, otro día 20. Y
así hasta conseguir cumplir tus objetivos.
 De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede
pasar un solo día sin que algo haya mejorado. Esto, aplicado a un
 negocio quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos
haciendo hincapié en las necesidades de los clientes. Solo así
podrás reconocer los desperdicios, aquello que sobra y optimizar tus
recursos.
 Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación
hasta cuestiones de productividad, inventario o control de calidad.
 Originario de Japón, el modelo Kaizen tiene como objetivo
la mejora continua, progresiva y constante, invitando a los
trabajadores de la compañía a participar en la búsqueda de
propuestas y proyectos tendentes a dicho fin.
 Partiendo del modelo PDCA de Deming, el Kaizen va más allá y
considera que todos los días deben aplicarse cambios que
afecten positivamente al funcionamiento de la empresa, ya
sea a nivel social, laboral o familiar.

Modelo Zeitgeist
El modelo Zeitgeist, que significa espíritu de la época, apuesta
por un esquema circular de las compañías en el que conviven cinco
áreas o sectores dotados del mismo peso y poder: Administración,
Mercado, Producción, Ventas y Finanzas. Así, la dirección
gerencial, antes ubicada en la cima de la pirámide, pasa a ocupar
un lugar más dentro de este círculo, donde ningún área se sitúa
por encima de otra.

La palabra Zeitgeist significa \”espíritu joven\” y aunque no es exclusiva, fue escogida

porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal resultó de la
concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así
como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el
transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es
consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace
de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el
resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica -en
su más simple expresión- de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.

El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una línea de mando vertical,
existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.

Es cuestión de estudiar nuestros comportamientos básicos, cuando nos encontramos en la

secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta espontánea, por lo
general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor
una temática en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al
grupo, pero no como quien escoge el camino, sino como quien lo señala.

La propuesta de un nuevo modelo

La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular compuesto por especialistas de las
diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores, correspondientes a
Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día
concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse
que los demás cargos sufran igual transformación, dejando de ser importante la
denominación de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

En una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que el concepto de equipos auto
administrados de alto desempeño se aplicará en la practica, dejando a un lado las etiquetas
de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a
la organización en general, ya no es cuestión de poseer pequeños grupos dispuestos en toda
la empresa, ahora ésta funcionará como un equipo a gran escala.

En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del compromiso
como característica de la motivación, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de
involucramiento. “ La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor
desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se conocerá como el control intra
disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al
perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá
trayendo como consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas
competitivas. Por tanto el individuo no estará comprometido con la empresa, no existirá un
sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la empresa, no como un complemento
(así planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo.

El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial

Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí,
interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve afectado,
pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar las deficiencias.
No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazón, cada
elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta
perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus
insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, actúa en forma coordinada
independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza.
El modelo de Mintzberg
Uno de los modelos de gestión más cercanos al piramidal es el desarrollado por Henry
Mintzberg, quien estructura cualquier organización en cinco niveles jerárquicos:

 Núcleo de operaciones: formado por los trabajadores responsables de la

producción y prestación de servicios.
 Ápice estratégico: integrado por los directivos y responsables de la compañía.
 Línea intermedia: donde los miembros convierten los objetivos en acciones.
 Tecnoestructura: incorpora a los encargados de la estandarización o
normalización de los procesos.
 Personal de apoyo: conformado por todos aquellos profesionales que prestan
servicios complementarios a la compañía

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en

1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las
empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la
estructura de una organización, como la de tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la

primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la
coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales
sean. Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de
una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la
conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una
coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una

organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán presentes
de la misma manera en tu empresa.

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la

organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A
ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los
objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la
organización, etc.

Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya

posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo
operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la
ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por
sus superiores.

Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los

procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El
departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta
estructura técnica.
 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste
en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de
provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las
que mantienen viva a la organización.

Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen

servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su
estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el
personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas

“Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen
organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una
Configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse,
buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de
las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.
Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo
de gestión que permite a las organizaciones contar con una visión general,
conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron esta
herramienta y desde entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia
estratégica de muchísimas empresas del mundo.
El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular los
objetivos de la empresa con planes de acción concretos. Mediante los
indicadores, el BSC puede controlar y monitorear tanto los objetivos de las
empresas como las diferentes áreas de negocio.
Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada
que más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como
pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como
la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por
una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una
organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores.
Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que
están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados.
Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la
calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad del
producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de
entrega, de calidad de materias primas, de mantenimiento de productos, así
como los indicadores medioambientales.
Indicadores desde la perspectiva del cliente
En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones
destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran
aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción
del cliente, la calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen
que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio postventa y del
servicio de atención al cliente.
Indicadores desde la perspectiva financiera
Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las
finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de
la empresa. Entre dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de
capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros
instrumentos financieros y la creación de filiales.
También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de
la empresa, el endeudamiento, etc.
Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la
introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la
capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos
o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión
en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades
en el personal, etc.
La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de
mando integral permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de
la organización, lo cual llevará a tomar decisiones relacionadas con acciones
preventivas y correctivas, así como de mejoramiento del rendimiento mediante
la implementación de las cuatro perspectivas señaladas.